Cuadro de Mando Integral Tablero de Control / Comando Balanced Scorecard Core Business

Jorge Fernando Romero

Algunas Reflexiones

Jorge Fernando Romero

La administracin del desempeo es un sistema de gestin que partiendo de la administracin por objetivos, intenta realizar un anlisis continuo del desempeo de la organizacin y sus miembros, de modo tal que la revisin y mejora posibiliten alcanzar la misin establecida. El conocimiento de las vinculaciones causa efecto permite que la mejora experimentada tenga un efecto directo sobre la organizacin como conjunto, realizndose la medicin del desempeo a travs de indicadores de gestin que utilizan diferentes perspectivas (financiera del cliente procesos internos aprendizaje y crecimiento). Debe quedar en claro que el tablero de control busca mejorar el desempeo de la organizacin y que no se busca con su implementacin controlar a las personas, simplemente presentar la informacin que permita conocer el rumbo que est tomando la organizacin y detectar a tiempo desviaciones. El tablero de comando busca configurar un tablero de informacin cuyo objetivo es diagnosticar adecuadamente una situacin.

Objetivos
del BSC

Jorge Fernando Romero

Que

la gerencia conozca el estado presente de la organizacin desde varias perspectivas. Conocer las tendencias del futuro, para poder alcanzar el xito. Establecer un sistema de gestin estratgica. Conseguir el incremento de la productividad y de la eficiencia. Utilizar feedback de procesos como gua continua de mejora. Computar informacin cuantitativa como mtodo de pronstico y soporte del modelo de decisin.

Representacin Simblica
Jorge Fernando Romero

Fuente:www.tablero-decomando.com

Vinculacin
de los Indicadores con la Estrategia
Jorge Fernando Romero

El BSC se construye para comunicar la visin de la organizacin hacia el futuro y permite que sus integrantes comprendan como contribuyen a su logro y aprecien el grado en que lo hacen. Permiten que todos los integrantes de la Organizacin se centren en aquellos factores crticos que estimularn el xito de la estrategia elegida.

Perspectiva Financiera

Perspectiva Procesos Internos

Estrategia

Perspectiva Formacin y Crecimiento

Perspectiva del Cliente

Perspectiva del Cliente

Jorge Fernando Romero

En la actualidad las organizaciones que conozcan las preferencias de los clientes a quienes se desea llegar, pueden sobrevivir y despus tener la posibilidad de triunfar. Esto no significa que los procesos internos o la innovacin hayan dejado de ser importantes, sino que cuando se conoce lo que desea el cliente se puede trabajar mejor en esas perspectivas. Se puede correr un riesgo demasiado fuerte: mientras se perfeccionan los procesos y se sigue el proceso de innovacin la organizacin podra quedarse sin su porcin de mercado.
Indicadores:

Satisfaccin del cliente Rentabilidad del cliente (individual o global) Utilidad producida por el cliente / Gastos para obtenerlo o conservarlo) Incremento de clientes valores absolutos Incremento de clientes valores relativos (%de clientes - % de ventas) Retencin de clientes (tiempo de permanencia) Trminos absolutos o relativos. Cuota de mercado cantidad o % de clientes en el segmento cantidad o % de ventas volumen de unidades o %. Precio respecto a otras ofertas Reconocimiento de la marca Tiempo de entrega demora en las entregas - % entregas demoradas respuestas

Perspectiva Procesos Internos

Jorge Fernando Romero

El enfoque de los sistemas pone nfasis en los costos, en los indicadores de calidad y en el tiempo de duracin de los procesos existentes. A diferencia de ello el T.C. utiliza como punto de partida a la Perspectiva del Cliente buscando la forma en que los procesos internos satisfagan los requerimientos detectados, realizando los desarrollos de productos y servicios que sean necesarios mediante el proceso de innovacin y desarrollo. Los procesos internos excelentes permitirn alcanzar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. Esto es trabajar sobre aquellos procesos que tienen valor para el cliente, por consiguiente es trabajar sobre la Cadena de Valor.
Indicadores:

Tasa de Fallas (reclamos) clientes (cantidad de reclamos sobre total de clientes). Tasa de repeticin de reclamos o visitas Tiempo de demora en la entrega o reparacin. Tiempo de demora por mala informacin Costo por errores de diseo Cuota de mercado en las categoras seleccionadas Nueva cuentas de clientes Reconocimiento de la marca Eficiencia de proceso de venta o reparacin (tiempo con cliente)

Perspectiva Formacin y Crecimiento

Jorge Fernando Romero

No importa donde se encuentre una empresa ni que productos elabore o de que ndole sean los servicios que ofrezca, con el nivel actual de competitividad deber competir con otras de distintas culturas organizacionales. Los objetivos financieros, de clientes y de procesos internos del Tablero de comando revelan que ser necesario para alcanzar una actuacin que represente un gran adelanto, mientras que los objetivos de la perspectiva de formacin y crecimiento son los que actan como generadores de un desempeo excelente para las restantes perspectivas. Indicadores:

Utilidad / Cantidad de Empleados Utilidad Adquisiciones / Cantidad de empleados Utilidad / Costo Laboral Utilidad Adquisiciones / Costo Laboral Porcentaje de aumento de capacitacin (no horas de nalga) Porcentaje de delegacin Medicin de satisfaccin y retencin del personal. Nmeros de sugerencias Nmeros de sugerencias puestas en prcticas Porcentaje del personal que tiene vinculada su remuneracin a incentivos. Porcentaje de negocios desarrollados por equipos.

Perspectiva Financiera

Jorge Fernando Romero

Esta perspectiva, quiz sea la mas conocida por sus indicadores, Vincula los objetivos de cada unidad del negocio. Sirve de enfoque para todos los objetivos e indicadores de todas las dems perspectivas. Indicadores:

De crecimiento de sostenimiento - financieros Crecimiento de ventas Crecimiento de clientes Crecimiento de mercados Nuevos productos y servicios Potencial de crecimiento Indicadores financieros:

Margen de utilidad Neta = Utilidad Operativa neta / Ventas Rentabilidad Bruta = (Ventas Costos) x 100 / Ventas Retorno de la Inversin = Utilidad Neta x 100 / Ventas Rendimiento de los Activos = Utilidad Operativa neta x 100 / Patrimonio Neto Solvencia = Activo Total / Pasivo exigible total Liquidez = Activo corriente / Pasivo Corriente Rotacin del Activo = Ventas del Ejercicio / Activo Total Bs. Inmateriales Capacidad de Ganancias del Activo = Rotacin del Activo x Margen U.Neta Endeudamiento = Total del Pasivo / PN Importancia de Deuda bancaria = Deuda Bancaria / Patrimonio Neto EBITDA

Perspectiva Financiera

EBITDA

Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization Ganancias antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones. Ratio de beneficios. Indica la capacidad operativa de obtencin de ganancias de una compaa, con independencia de su estructura de capital o la propensin a invertir. Actualmente se utiliza mucho en la prensa econmica el EBITDA como medida de la rentabilidad y a efectos de valoracin de empresas. En castellano es el Margen o Resultado bruto de explotacin de la empresa Antes de deducir los intereses (carga financiera), las amortizaciones y los impuestos sobre sociedades. Hay que tener precaucin cuando utilizamos este ratio, ya que considerado aisladamente puede producir una informacin incompleta o engaosa, ya que la misma empresa con un EBITDA muy alto, y por lo tanto muy rentable segn esa medida, puede al mismo tiempo tener una deuda muy elevada y, en consecuencia, su rentabilidad real disponible para el accionista puede ser muy baja y tener un riesgo muy elevado. No obstante proporciona un indicador de la capacidad operativa de obtencin de ganancias de una compaa, con independencia de su estructura de capital. Generalmente tambi{en se lo utiliza cuando las organizaciones estn organizadas con un sistema de Unidades Operativas permitiendo medir la gestin del Directivo a cargo con sus colaboradores.

Jorge Fernando Romero

Perspectiva Financiera
DUPONT - 1916
ESTADOS CONTABLES Activo Activo corriente - Caja Bancos 16 - Cuentas por Cobrar 20 - Stock de materiales 6 - Productos en Proceso 18 - Productos terminados 15 ------------------------------------------------ Total 75 Activo fijo - Equipos y Maquinaria 20 - Inmuebles 5 ------------------------------------------------- Total 25

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Pasivo - a corto plazo 24 - a largo plazo 36 ----------------------------------------------- TOTAL PASIVO 60 Capital propio - pn: - capital social 10 - Resultados Acumulados 30 ----------------------------------------------- TOTAL CAPITAL 40

Total Pasivo y capital

100

TOTAL ACTIVO

100

Perspectiva Financiera
DUPONT
ESTADOS CONTABLES Estados de resultados - Ingresos por Ventas 78 - Costo directo de Produccin (40) -------- -----------------------------------------------CONTRIBUCION Marginal = 38 Gastos Generales (20) --------------------------------------------------------Margen Bruto = 18 Depreciacin ( 6) --------------------------------------------------------RESULTADO OPERATIVO = 12 Intereses (12) --------------------------------- ----------------------RES. ANTES IMPUESTOS = 0 Impuestos 0 --------------------------------------------------------- RESULTADO NETO = 0

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Perspectiva Financiera
DUPONT

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Rentabilidad:El capital total de la empresa en el ejemplo es de $100 y sus operaciones proporcionan un retorno de $12 o sea 12%. Este porcentaje de rentabilidad habr que compararlo con la rentabilidad (%) que nos dara un banco por depositar en operaciones $100.
V N A E T S 7 8 C N R U IO O T IB C N 3 8 Cs D c P. o to ire to n 4 0 C s sC m n s o to o u e 2 6 R S O E A IV E . P R T O 1 2

R to o s b A tivo e rn o re c s R s p ra e .O e t./C p l a ita 1 /1 0 = 1 % 2 0 2

A tivo C rrie te c o n 7 5 A tivo T ta s c s o le 1 0 0 A tivo F c ijo 2 5

Perspectiva Financiera
DUPONT

Jorge Fernando Romero

Si observamos el estado de resultados, vemos que tiene que pagar al banco por ese mismo monto en concepto de intereses. Podemos decir que la empresa gan $12 con sus operaciones pero los gastos financieros ascienden al mismo importe. La pregunta es, que podemos hacer para mejorar las cosas ?.
V N A E T S 7 8 C N R U IO O T IB C N 3 8 Cs D c P. o to ire to n 4 0 C s sC m n s o to o u e 2 6 R S O E A IV E . P R T O 1 2

R to o s b A tivo e rn o re c s R s p ra e .O e t./C p l a ita 1 /1 0 = 1 % 2 0 2

A tivo C rrie te c o n 7 5 A tivo T ta s c s o le 1 0 0 A tivo F c ijo 2 5

Perspectiva Financiera
DUPONT

Jorge Fernando Romero

Pero todo no termina all La pregunta es Cun vulnerable somos? Incorporamos entonces algunos ratios:

Indice de deuda sobre capital propio: Capital propio ------------------Activos Totales Indice de Liquidez: Activos Lquidos ---------------------Pasivo corriente

Retorno sobre Capital propio: Resultado Neto --------------------Capital Propio Capital Propio = Activos Totales - Pasivo Resultado Neto = Resultado Operativo - Otros Costos

Perspectiva Financiera
Tomando dos ejemplos: Cunto estamos ganando? (a) Ventas 500 Costos Operativos 450 Resultado Operativo 50 (b) 300 255 45

DUPONT

(menos) Otros costos

Intereses + Impuestos

Jorge Fernando Romero

Resultado Operativo Ventas

50 = 10% 500

45 = 15% 300
Resultado Operativo

(a) gana el 10% de cada peso que ingresa (b) gana el 15% de cada peso que ingresa Margen de beneficio = R. Operativo /Ventas Cmo estamos usando el Capital? (a) (b) Ventas 500 300 Total de Activos 250 100 (a)hizo negocios dos veces su capital durante el ao pero (b) hizo tres veces. Cun rentable somos? (a) (b) Resultado Operativo 50 45 Total de Activo 250 100

= Resultado Neto

Retorno sobre los Activos

Rentabilidad sobre capital propio. Rn. / Cp

Capital propio Activos Totales = Pasivo Largo y corto Plazo (menos)

(a) gan mas dinero que (b) 50 y 45, pero (b) es mas rentable comparado con los activos totales. (ROI Indice de