Está en la página 1de 5

Resumen del libro "La Meta" de Eliyahu Goldratt "La Meta" es un relato novelado de cmo llevar una fbrica

perteneciente a una empresa grande desde una mala situacin en todos los aspectos a otra bastante mejor. Est narrada en primera persona por el director de la fbrica, Alex Rogo, a quien al comienzo de la historia su superior en la compaa UniCo, Bill Peach, le da un ultimatum: o en tres meses la fbrica rinde beneficios, o se cierra y l y todos los dems se van a la calle.

Dicho dilema no ayuda precisamente a mejorar la maltrecha familia que Alex forma con sus dos hijos y su esposa Julie, a quien tiene prcticamente abandonada por sus preocupaciones laborales y una dedicacin a su trabajo que no le deja tiempo para ms.

Ante lo difcil de la situacin Alex recurre a su antiguo profesor de Fsica Jonah. ste, en lugar de darle respuestas, le pone delante las preguntas que Alex debe responderse para lograr su objetivo.

A lo largo del libro Alex y su fbrica van evolucionando, sobre todo en base a las preguntas que va formulando Jonah en una primera fase, y a las que los propios directivos de la fbrica logran hacerse ya en una segunda fase, cuando todo ha mejorado pero se enfrentan a retos mayores.

La primera pregunta es "Cul es la meta?" Jonah hace ver as a Rogo que sin una respuesta correcta a este pregunta todo desarrollo posterior es intil. La respuesta en el caso de una fbrica es ganar dinero, pero frente a la corriente principal en la poca y el pas (a mediados de los ochenta en Estados Unidos) de reducir costes a toda costa, primordialmente despidiendo gente, Jonah hace ver que las tres variables que debe estudiar en su fbrica son otras: ingresos ("throughput"), inventarios y gastos de operacin, con algunas particularidades respecto a lo que Alex tena aprendido:

Ingresos: tasa de generacin de dinero a travs de las ventas. No se incluye la "produccin" porque no todo lo que se fabrica se vende.

Inventario: todo el dinero que el sistema ha invertido en adquirir cosas que luego pretende vender.

Gastos de operacin: todo el dinero que gana el sistema para convertir elinventario en ingresos netos.

Alex va descubriendo que no basta con incidir en uno solo de esos parmetros para lograr la meta final, ganar dinero, sino que son variables interrelacionadas y que slo una mejora de las tres a la vez lleva a la excelencia. Los mecanismos por los que eso es as son los sucesos dependientes y las fluctuaciones estadsticas (o tambin se les puede llamar imponderables), y la presencia en su fbrica (en todo sistema con "forma" de cadena de hecho) de algn nodo (eventualmente varios, y de hecho y de primeras dos en su fbrica) que acta a modo de "cuello de botella", es decir, con una capacidad inferior a la de los dems componentes del sistema. Rogo acaba viendo que el rendimiento global de todo el sistema se reduce al de dichos cuellos de botella (ms adelante llamados "limitaciones", pues no tienen por qu residir fsicamente en el sistema: el mercado puede ser un cuello de botella tambin). Lo ms extrao a priori de todo ello es que incidiendo exclusivamente en dichos cuellos de botella y haciendo que no paren nunca (pues son lo que determinan finalmente la produccin que se vende) es posible mejorar el rendimiento global de la fbrica. Sin embargo, una fbrica es un sistema complejo, y actuar sobre uno o unos pocos de los eslabones que conforman la cadena sin duda requerir acciones posteriores sobre otros: una vez que se ha superado ("elevado") una limitacin, aparecen otras. Por otro lado, y no menos importante, ceir la fbrica a aquellas tres variables y a un nuevo modelo de gestin y produccin requiere, para tenerlo todo bajo control, de nuevos modelos de medicin. No vale simplemente adems con datos en bruto: el director y su equipo han de disponer de "informacin", es decir, "respuestas a preguntas concretas", como seala en un prrafo el "responsable informtico", Ralph (por cierto, qumico de formacin).

Rogo y su equipo se dan cuenta pronto de que no todo es un camino de rosas, y que aunque hagan los cambios pertinentes en la contabilidad y en el modelo de produccin (descargar los cuellos de botella, indicar de prioridades en las cadenas de produccin -buffers-, romper conceptos preconcebidos como que el trabajador tiene que estar haciendo algo siempre en su jornada laboral o que los robots tienen que estar siempre funcionando para cumplir las dos ideas sacrosantas hasta entonces de los costes mnimos y los rendimientos mximos), antes o despus alguno de los procesos, mquinas o lugares que no eran cuello de botella se convierten en tales, o en algo muy similar si no se tiene en cuenta toda la informacin. Y en ese momento hay que volver al principio, sin dejarse arrastrar por la inercia de "ya lo hemos hecho todo y bien, ahora a esperar". Aunque el libro est dividido en captulos, uno podra decir que una parte, la ms voluminosa, del mismo acaba con el enunciado preciso del conjunto de procesos que Rogo y su equipo han llevado a cabo y que catapulta al primero a la direccin de la divisin por los excelentes resultados conseguidos. Dicho proceso, o procedimiento, se conoce como "algoritmo de los 'Five Focusing Steps'", y citando a Mario, es

la esencia de la teora que pretende mostrar todo el libro, la "theory of constraints", o "teora de las limitaciones". Son los siguientes pasos (extractados del libro):

IDENTIFICAR la(s) limitacin(es) del sistema. Decidir cmo EXPLOTAR la(s) limitacin(es) del sistema. SUBORDINAR todo lo dems a la decisin anterior. ELEVAR la(s) limitacin(es) del sistema.

CUIDADO! si en los pasos anteriores la limitacin ha sido superada, volver al paso 1, pero no permitir que la INERCIA provoque una limitacin del sistema.

La naturaleza cclica del algoritmo hace que sirva como base al subttulo del libro, "Un proceso de mejora continua", que va ms all de los programas lineales de mejora que, parece, solan darse peridicamente por entonces en las empresas.

Como he dicho, Rogo tiene tanto xito que pronto destaca en la empresa: su planta es la nica con beneficios y la nica que sirve los pedidos sin retrasos (cuando al comienzo del libro los pedidos retrasados son la mayora y hay que esquivar los paquetes de inventario de la fbrica para ir de un sitio a otro). Alex tiene claro que para hacerse cargo de la divisin debera aplicar algo similar al algoritmo anterior, pero Jonah le da la ltima pista: tiene que averiguar qu necesita para "dirigir".

El final del libro atestigua una compenetracin y comunicacin cada vez mayor con Julie, y tambin que Rogo no podra haberlo hecho todo en la empresa sin un equipo no detrs, sino acompandolo: todas las decisiones provienen de charlas y sesiones de ideas en comn. Precisamente en las charlas de todo el equipo al final de la novela se dan cuenta de que aplicar sin ms el algoritmo anterior a la divisin slo proveera a Rogo y a sus jefes con infomes infumables llenos de datos sin sentido, datos: no informacin.

Meditando sobre todo esto, y hablando, Rogo se da cuenta de que necesita una generalizacin y un mtodo de pensamiento, pues a fin de cuentas, Jonah es fsico, no ha tenido formacin

empresarial, y sin embargo no slo le ha ayudado, sino que se dedica profesionalmente a ello (Jonah es el alter ego del propio Goldratt, por introducir algo de crtca literaria).

Segn el libro, la propia esposa de Alex, Julie, comienza a leer Filosofa, en concreto los "Dilogos" de Scrates, y a la vez, Rogo se da cuenta de que todo su proceder anterior se haba basado en hacerse preguntas y darles respuesta. Juntos deducen que precisamente sa es la base tambin del libro de Scrates, y de hecho del procedimiento que han seguido. As pues, Rogo ve claramente que la extensi, o generalizacin, del algoritmo que le haba servido en u planta, ha de ser el planteamiento de las preguntas pertinentes referentes a toda la divisin. Se trata, lo llama Glodratt, del "mtodo socrtico".

Ahora bien, sin conocer a fondo un sistema a priori ms complejo que la planta de Alex Rogo, como es la divisin entera, cmo adivinar cules son las preguntas correctas a formular? Junto a su equipo, Rogo llega a la conclusin de que las preguntas a realizarse, no ya para la divisin, sino en general, vienen a ser las siguientes:

Qu cambiar? Hacia qu cambiar? Cmo provocar el cambio?

Que son precisamente las preguntas a las que todo directivo debera poder dar respuesta en su empresa, lo que Jonah le haba sugerido a Rogo en su ltima conversacin.

El desarrollo de estos "procesos de pensamiento" es la parte prctica de la teora de las limitaciones, que se basa, investigando en la Wikipedia, en poner en funcionamiento cosas como el "rbol de la realidad actual", las "nubes de evaporacin", la "nube del conflicto de fondo", los "rboles de realidad futura", las "reservas de ramas negativas", y otros mtodos de exticos nombres que, por lo que me han contado, se desarrollan en libros posteriores del autor.

Sin salirnos, sin embargo, del libro que tenemos entre manos, "La Meta" menciona de pasada algunas reas del mundo empresarial en que la teora de las limitaciones y los cinco pasos de enfoque tienen mucho que decir: por un lado las operaciones basadas en cintas o buffers, donde los cuellos de botella rigen la marcha de la cinta como un tambor un desfile, y todos los procesos marchan acompasados, como nios sujetos a una cuerda en una excursin (metodologa DBR , "Drum - Buffer - Rope"). Y por otro, Rogo se da cuenta de que si es la propia planta, y no las directivas externas, la que maneja el inventario y cmo ste se va entregando a cada parte del sistema, ste se puede efectivamente optimizar para disminuir los gastos de inventario, es lo que se conoce como "vendor managed inventory".

Del libro se pueden sacar algunas conclusiones interesantes:

-La comunicacin entre los implicados en la resolucin de los problemas es indispensable, esencial y difcilmente sobreestimabble. -Los sistemas humanos se distribuyen segn una topologa que a veces se parece a una cadena, y otras a una red. -Todo sistema complejo tiene cuellos de botella, funcione bien o mal. La cuestin es saber aprovecharlos. -Una empresa, una planta, una fbrica... son algo ms complejo que un simple balance de sumas y restas. -La innovacin no es algo que se pueda implantar porque s y ya est, sino el resultado de aplicar nuevas formas de pensar sobre los problemas y los sistemas: Rogo no innova porque se d cuenta de que la metodologa DBR es mejor, sino que la metodologa DBR es consecuencia de la renovacin del paradigma mental de cmo llevar una fbrica a la que el mtodo socrtico lleva a Rogo.