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Calidad

Qu e . Cmo hacerla
Jo Lui Cela Trulock
Pre idente de la ociaci6n E paola
para la Calidad
.
GEsn
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MANUAL DE LAS
NORMAS ISO 9000
CALIDAD, QU ES? CMO HACERLA?
Jos Luis Cela Trulock
NEGOCIACIN
Andrs Senlle
RE INGENIERA HUMANA
Andrs Senlle
TCNICAS DE REUNIONES
Andrs Senlle
I?I GESTIN2000
"
Indice
Prlogo 7
Justificacin , 9
Introduccin 11
PRIMERAPARTE. Pensemos en la calidad
1. El cambio de paradigma 15
2. La calidad como valor 21
3. El entorno de la calidad 25
4. Los despilfarros........ 35
5. Las frmulas de la empresa 45
6. Por qu un trabajo no se hace bien? 51
7. La calidad de los servicios .. 55
8. La comunicacin 59
9. La reingeniera 65
SEGUNDAPARTE. Hagamos calidad
10. Plan de calidad 73
11. Plan de acciones para la implantacin de un plan de calidad 93
ANEXOS 101
Apndice. Caso del IESE sobre Peugeot Talbot Espaa, SA 121
Glosario de trminos 149
Prlogo
La presentacin de un libro, su prlogo en definitiva, comporta el riesgo de
caer en un panegrico excesivo que no cumple sus objetivos. Me complace, sin
embargo, prologar este libro, que de antemano considero til y esclarecedor,
no tanto por su tema, que es importante, como trascendente resulta la calidad
como concepto global en nuestra existencia, cuanto por la personalidad de su
autor, novel en puridad, pues se trata de su primer libro, pero ilustre veterano
en estas lides puesto que, junto a la publicacin de numerosos artculos, ha de-
dicado gran parte de su vida a imaginar, perfeccionar y poner en prctica los
conceptos y la gestin de calidad en una empresa concreta, la nuestra: Peugeot
Espaa.
No se ha preocupadoJos Luis Cela de buscar a toda costa la originalidad de
lo que dice, sino su utilidad. Ha seguido un discurso directo y concreto. Alguna
de las frases que en este libro figuran las ha dicho innumerables veces e incluso
las ha publicado en los artculos a los que hacamos referencia, pero la origina-
lidad desborda en cuanto al planteamiento prctico del volumen. No le ha preo-
cupado subrayar lo ya conocido ni perseguir la originalidad, el contraste por
encima de cuestiones pragmticas. Cela no busca sorprender sino convencer y,
en definitiva, transmitir las ideas que pueblan su ordenada mente, los concep-
tos que estn ntimamente ligados a su vida y a su quehacer.
Entiende la calidad como valor humano y por ello lo identifica con el progre-
so, lo que resulta una obviedad que, acaso, se nos haba pasado por alto y que
Jos Luis Cela nos seala con ponderada insistencia a lo largo de las pginas
que siguen.
El libro tiene dos partes claramente diferenciadas. La primera nos invita a
pensar en la calidad y es un tratado filosfico de este concepto y de su extensin
a la vida de trabajo y relacin del hombre, como una segunda etapa de la mxi-
ma bblica que algunos entienden como maldicin: trabajars con el sudor de
tu frente, pero lo haras bien a la primera...
La segunda parte es un manual prctico de gestin de la calidad, es hacer la
calidad. En la parte filosfica, Cela nos indica que, hasta hace pocos aos, al
hablar de calidad lo hacamos refirindonos exclusivamente al producto como
bien fisico. En esta segunda desarrolla lo acontecido desde la aparicin de las
nuevas ideas de la gestin total, cuando se comenz a pensar que hacer calidad
no es cosa solamente del producto como bien fisico, sino tambin de los servi-
cios y, por tanto, de la sustancia ntima de la conducta humana, porque el hom-
bre pretende siempre hacer las cosas bien, y si no las hace han de buscarse 'las
causas que justifiquen esta forma anormal de actuar.
Se trata de un libro denso, conciso, donde no sobra una palabra porque lo
que puede decirse en una frase no se dice en dos. No hay repeticiones ni ms
8 Cakdad.
insistencias que las precisas para conceder valor tridimensional de los concep-
tos, a las ideas sobre el trabqjo bien hecho. El libro, en suma, refleja la persona-
lidad del autor. Ya en la introduccin nos advierte de la posible confrontacin
entre calidad y control de calidad, y en esa aparente paradoja, en su aplicacin
puntual, reside el nudo esencial de la misma.
Jos Luis Cela, pese a la enorme tradicin literaria de su apellido, huye de las
grandes frases, de la ampulosidad justificada por ella misma. No emplea ms
que la sencillez ms directa y desnuda para expresar sus ideas, porque lo impor-
tante est en lo que dice y no ya en la forma en que lo dice. Con todo, adems
de un libro esencialmente til se trata de un libro claro y que tiende al esclare-
cimiento. As, cuando afirma que la calidad es una responsabilidad personal
del capitn de la empresa, llmese presidente, gerente o director general, o
cuando nos advierte que todas las personas de una empresa deben considerarse
administradores y responsables de su propio entorno, o cuando nos define, sin
lugar a dudas, lo que debe entenderse por despilfarro...
Los conceptos expuestos, tanto en su parte filosfica cuanto en lo que pudie-
ra considerarse como un manual de trabajo, novedoso casi siempre, resultan
convincentes aunque, acaso, su mayor valor reside en que estn ampliamente
contrastados en la experiencia prctica del autor, y en su conjunto, en una
meritoria labor de equipo dieron lugar en Peugeot Espaa a lo que en tiempos
se llam nuevo sistema de calidad, actualmente implantado en Villaverde y en las
otras cuatro fbricas de Peugeot, tanto en Francia como en Inglaterra.
Por ello, quiero cerrar estas lneas con mi felicitacin personal al autor y mi
gratitud por su trabajo, que espero pueda servir a otras empresas como nos ha
servido nosotros.
Etienne Obert de Thieusies
Consejero Delegado de Peugeot Espaa
Justificacin
Me he decidido a escribir este libro porque me lo han sugerido algunos ami-
gos y porque tengo la esperanza de que pueda ser til (y este es el motivo de la
sugerencia) a los interesados en el tema de la calidad. No pretende ser un trata-
do sobre control de la calidad y en sus pginas, por lo tanto, se encontrar muy
poco, prcticamente nada, que tenga relacin con sus tcnicas. Esto no signifi-
ca que el estudioso de la calidad no las deba conocer. Creo muy importante su
conocimiento por cuanto muchas cuestiones que se presentan en la vida profe-
sional cotidiana, relacionadas con la calidad, se comprenden mucho mejor si
pueden estudiarse con la ptica que nos suministran estas tcnicas.
No todo lo que est escrito en l es nuevo. Tampoco es un refrito de diversos
autores. En algunos casos s es un refrito de mis propios escritos o palabras. Por
esto, probablemente el lector pueda encontrar cosas que ya me las haya odo
decir o que ya las haya ledo; es lgico pues, como ya he dicho, escribo aqu lo
que pienso sobre calidad, aunque, como es natural las presento ahora ms ela-
boradas y ms sedimentadas; el paso de los aos y las reflexiones tenidas sobre
los temas tratados me han hecho evolucionar, como era de esperar.
Por otra parte no se ha considerado conveniente exponer las ideas de otros
autores que ya son conocidas y que no aportaran nada nuevo. Lo expuesto pre-
senta, o pretende hacerlo, una visin distinta a la habitual al uso, dando un en-
foque humanista al tema.
Me gustara que fuera una exposicin vlida de las ideas y creencias que, des-
pus de muchos aos de trabajo, conforman mi forma de pensar sobre la cali-
dad. Tambin pretendo dar una idea coherente de lo que, segn mi opinin, es
la calidad: de cmo lograrla; de cules son sus ideas ms profundas que o se
aceptan o nos llevan al fracaso; de en dnde reside su fermento; de porqu fra-
casamos en numerosas ocasiones cuando acometemos programas para la mejo-
ra de la calidad...
Indudablemente, muchas de las cosas que escribo reflejan opiniones perso-
nales y, por lo tanto, no pretendo que sean asumidas como artculos de fe. Me
conformo con que puedan ser motivo de reflexin para los lectores para que
puedan avanzar algo en el conocimiento del valor humano que, creo, es la cali-
dad.
Quisiera agradecer al IESE y al Profesor Luis Mara Huete la gentileza que
han tenido al permitirme publicar el caso Peugeot Talbot Espaa (PTE). La
Fbrica de Villaverde.
Introduccin
Este libro est estructurado de tal forma que se van presentando en los suce-
sivos captulos una serie de temas que considero importantes para poder cono-
cer lo que es la calidad y acometer en las empresas planes para lograr la Exce-
lencia a travs de la calidad total.
La expresin calidad total es, en mi opinin, una mala traduccin de Total
Quality Management (TQM). Un adjetivo (total) siempre reduce el valor semn-
tico de un sustantivo (calidad), aunque en este caso lo que se pretenda sea todo
lo contrario. Tradicionalmente, al hablar de calidad, se pensaba siempre en la
calidad del producto. La total quality management pretende, como su traduccin
ms exacta dice (gestin total de la calidad), llevar el concepto de la calidad a
todas las esferas de la empresa, pero su traduccin como calidad total, en mi
opinin, no ha sabido recoger la idea. Yo creo que la expresin calidad total
perder actualidad con el tiempo y que volveremos a hablar de calidad, sin ne-
cesidad de adjetivarla. En mi opinin si ahora se utiliza es para diferenciarla del
valor semntico que, por su uso, que es como se f ~ a n los valores semnticos, ha
tomado la calidad como control de calidad del producto. Por este motivo, quiz
anticipndome un poco, yo no hablar en este libro de calidad total, sino de ca-
lidad, y no me referir, por lo tanto, exclusivamente, a la calidad del producto,
sino a la calidad de todas las funciones y a la calidad del trabajo de todas las per-
sonas de una empresa, de una manera globalizadora.
Por otra parte creo que, en cierta manera, el control de la calidad y la calidad
son dos ideas contrapuestas: es decir, que el control de calidad es, en algunos
casos, enemigo de la calidad. Creo que esta afirmacin puede llegar a escanda-
lizar, pero me explicar. Me declaro discpulo de todos los que han escrito so-
bre calidad. Creo que el sincretismo, en este caso, es perfectamente vlido y
aprovechable, pero me declaro especialmente discpulo de Taguchi. Su defini-
cin de la calidad es de lo ms esclarecedor que se ha escrito sobre el tema: lo
que produce prdidas mnimas para la sociedad (para la sociedad en la qu'e vi-
vimos, no para la annima). Shingo, por otra parte, explica que todo lo que no
produce valor aadido es un despilfarro y hay que eliminarlo. La pregunta es:
qu valor aadido aporta el control de calidad? Creo que producir algo con un
12 Calidad.
control de calidad a posteriori es producir sin calidad, pues no entiendo que
podamos hablar de calidad si la producimos con despilfarros y el control de ca-
lidad, al no aportar valor aadido, es un despilfarro. Congruentemente con
esta idea el plan de calidad total que se preconiza (Captulos 11 y 12) prescinde,
casi al 100%, de los controles de calidad para apoyarse, casi al 100%, en las au-
ditoras de calidad. (Este tema lo tratar en el Captulo 5). Es cierto que las
auditoras tampoco aaden valor a lo producido, pero, en todo caso, su coste es
muy inferior y su eficacia muy superior al buscar el aseguramiento de la calidad
y no la verificacin a posteriori.
El orden de presentacin de los captulos est muy estudiado; sin embargo
no estoy muy seguro de haber acertado. En todo caso en lo que s creo haber
acertado es en considerar los temas tratados como interesantes. No todos los
que creo importantes son tratados, por estimar que nada nuevo poda yo decir
sobre ellos y no merece la pena incluirlos.
El libro est dividido en dos partes. En la primera trato de lo que para m es,
o debe ser, la calidad. Por eso la titulo Pensemos en la calidad. En la segunda,
de la exposicin de lo que podra ser la prctica de estas ideas, presentando un
plan de calidad y un plan de acciones para aplicarlo, basados ambos, como es
lgico, en la ideas expuestas en la primera parte. De ah su ttulo Hagamos ca-
lidad.
Todas las ancdotas y ejemplos reseados son autnticos. Se presentan en
cursiva, por si se quiere obviar su lectura para ir ms rpido.
Este libro va dirigido especialmente a los directivos de empresa, a los que tie-
nen la posibilidad de decisin. De ellos depende el talante que la empresa ten-
ga frente a la calidad: que haga calidad o que no la haga. Si un gerente quiere,
la empresa har calidad. Si no la hace ser porque no existe esta decisin por
parte del gerente. El gerente es responsable de la gestin de los recursos que el
capital pone en sus manos. Si hay despilfarros, la gestin ser mala; en caso con-
trario puede ser buena. La falta de calidad en el trabajo produce despilfarros.
Erradicarlos, y por tanto la calidad, es responsabilidad del gerente.
No estoy diciendo con esto que la cuestin sea fcil de dilucidar. Solamente
que la responsabilidad recae, de una forma definitiva, en el gerente.
PRIMERAPARTE
Pensemos en la calidad
1
El cambio de paradigma
Las empresas no viven aisladas; se desarrollan en una extensa red de intere-
ses, de intenciones, de interrelaciones; inmersas en una sociedad que las condi-
ciona y que coarta su libertad de accin. Por ello, la situacin externa de las
empresas, el entorno en el que se mueven, es algo que debe ser tenido en con-
sideracin para poder lograr el xito en la consecucin de los fines de la em-
presa, es decir, en la obtencin de beneficios a travs de la calidad.
Posicin de la empresa en su entorno
Entorno:
Naturaleza
Sociedad

Entorno:
Naturaleza
Sociedad
La empresa recibe entradas de sus proveedores, pero tambin influencias del
entorno que la rodea y la condiciona. Produce salidas que vende a sus clientes,
pero tambin otras que influyen sobre su entorno con condicionantes de tipo
social y ecolgico.
Espaa, y el mundo, est asistiendo a un cambio de paradigma de toda la es-
tructura empresarial!, producido, fundamentalmente por 4 tipos de retos o
1. Al hablar del mundo empresarial incluyo tambin a las Administraciones Pblicas. Entiendo
que, a efectos de la calidad, la diferencia entre una empresa con nimo de lucro y otra de. carcter
pblico, o sin nimo de lucro, no es ms que para la primera sus objetivos sqn el beneficio econ-
mico y el social y para la segunda solamente el beneficio social, pero las reglas de juego que deben
seguir unas y otras deben ser muy parecidas.
16
Calidad.
apuestas
2
a los que tienen que enfrentarse las empresas. Estos retos, muy breve-
mente explicados, son:
Reto sociolgico
El desarrollo de la informacin que llega a todas partes y la cultura cada vez
mayor de las personas est produciendo en los empleados de cualquier entidad
una imperiosa necesidad de participar y de adherirse al proyecto de su empre-
sa: ya no se conforman con aportar su trabajo fisico;- quieren tambin aportar
su cabeza, sus ideas. Ya ha pasado a la historia aquella frase Tu trabqja que
otros piensan por t, tpica del taylorismo ms duro. Hoy la participacin del
empleado, con sus propias ideas, es algo que est entrando de forma vertigino-
sa en el quehacer diario y est produciendo cambios importantes en las relacio-
nes laborales, porque las empresas, conscientes de esto, estn aprovechando,
cada da ms, la creatividad de todo el personal. Sin embargo, en muchos casos,
la gran dosis de taylorismo que impregna la actuacin de algunos empresarios
impide un mayor aprovechamiento de esta creatividad. Creo poder afirmar,
con tristeza, que muchos empresarios espaoles an son muy tayloristas.
Por otra parte, y esto es fundamental, la calidad de la vida cotidiana, la cali-
dad de la vida en el trabajo y la calidad de funcionamiento de la empresa tienen
una repercusin directa en la calidad de los bienes producidos y de los servicios
prestados.
Esta mayor cultura de las personas permite una mejor formacin, condicin
sine qua non para un trabajo bien hecho, lo que, adems, supone un incremento
de la productividad.
Cuando acab la carrera en el ao 1958, entr a trabajar en un taller de utilla-
je, donde estuve 2 aos, hasta que pas a Barreiros. En aquellos tiempos yo careca
de experiencia y mis maestros eran los ingenieros, misjefes, que me ensearon, entre
otras cosas, que los obreros espaoles eran muy malos, culpables de todo lo malo que
se hacia en las fbricas. Naturalmente, yo no tena datos comparativos, pero me
pareca que aquella generalizacin era excesiva. (Luego le, creo que en la Univer-
sidad de Nueva York, que cualquier generalizacin es falsa, incluida sta).
Cuando pas a Barreiros, tuve la ocasin, durante el ao de 1961, de viajar con
mucha frecuencia por Alemania, Italia, Austria, Francia, etc., prcticamente por
toda Europa. Eran los tiempos del plan de estabilizacin de la economa espaola y,
2. Basado en un documento de la Direccin de Calidad de PSA.
El cambio de paradigma 17
especialmenle Alemania y Francia, de los pases que yo visit, estaban llenos de
obreros espaoles (la exportacin masiva de mano de obrafue una de las medidas
del Plan). En todas las fbricas visitadas preguntaba qu tallos obreros espaoles
yen todas partes la contestacin era unnimemente la misma: muy bien. Est
claro que la contestacin que me daban poda ser la que a m me gustara or, pero
tambin est claro que si no se es excesivamente tonto, cosa que no me creo, eso se
nota. Aquella informacin me hizo pensar mucho. Me supuso un revulsivo, y los
aos me han reafirmado lo que entonces empezaba a presentir. .
Reto tcnico
El progreso tcnico y cientfico est sometido a una aceleracin enorme, de
tal manera que las innovaciones tcnicas y tecnolgicas de los procesos, desa-
rrollados adecuadamente, actan directamente sobre la calidad de los produc-
tos (bienes fisicos y servicios). Adems, estas nuevas tcnicas estn permitiendo
b<yar los costes del valor aadido, al hacer posible la automatizacin de los pro-
cesos, aunque presentan la contrapartida, a corto plazo, de propiciar el paro.
Perder el tren en este terreno puede resultar fatal. Pero tampoco hay que en-
tender la produccin moderna como una serie ininterrumpida de robots y de
autmatas. El problema es complejo y la solucin a este reto estriba en saber
hasta dnde llegar por este camino. (Ver Anexo 5 del Apndice Tasa de ocu-
pacin de la maquinaria ) .
Reto comercial
El mercado ya no es local, ni siquiera regional, ni nacional: ya es mundial, es
un mercado globalizador.
Adems, existe una inversin en la tendencia, de tal forma que la oferta ha
aumentado rpidamente, debido fundamentalmente a las nuevas tecnologas y
a los nuevos materiales (cambio estructural producido por el reto tcnico),
mientras que la demanda se ha estancado (cambio coyuntural), apareciendo
una competencia cada da ms dur.a e implacable. Por ello la calidad ha tomado
un protagonismo creciente en la eleccin de los consumidores: esto est clara-
mente demostrado por todas las encuestas realizadas, tanto en Espaa como en
Europa. (Existen encuestas que indican cmo la calidad ha pasado en la dcada
de los SO a ocupar el primer puesto en la importancia que los clientes potencia-
les dan para la decisin de compra, desbancando al precio. En la dcada de los
70 la situacin era la inversa) .
Por otra parte es evidente el xito de las empresas que han basado su imagen
de marca sobre la calidad y el fracaso de los que no se han preocupado debida-
mente de ella.
Reto ecolgico
Las graves catstrofes que estn ocurriendo (la contaminacin del aire, de
los mares, de los ros, de la tierra, la aparicin del agujero en la capa de ozono,
los altos niveles sonoros que han de soportar los ciudadanos... ) estn produ-
ciendo una especial sensibilizacin de la gente y, aunque en menor medida,
tambin de los legisladores que estn dando lugar a la aparicin de numerosas
leyes para luchar contra estas degradaciones.
18 Calidad. Qu es. Cmo hacerla
Estas exigencias legales producen cambios en las tecnologas y en los medios
empleados e, incluso, modificaciones en el diseo de los productos, que obli-
gan a la empresas a nuevas inversiones, a veces cuantiosas.
Por otra parte el prximo agotamiento de ciertas materias primas acrecien-
tan la necesidad de cuidar la naturaleza.
Influencia de los cuatro retos sobre los cuatro factores de la produccin
Cmo afectan estos cuatro retos sobre los factores de la produccin, que lue-
go analizaremos (V. Cap. 7), queda reflejado en la matriz que sigue, en donde
se aprecia el gran impacto que supone, sobre todo teniendo en cuenta que el
trabajo est tambin detrs de los otros tres factores de la produccin.
Matriz de influencia de los retos sobre los factores de produccin
Leyenda:
D: afecta mucho directamente
afecta poco directamente
Cambio del paradigma de la produccin
Fundamentalmente el ltimo reto considerado est produciendo un cambio
en el paradigma de la produccin que antes consideraba exclusivamente:
Extraccin
Transformacin
Comercializacin
como tres actividades independientes, que posteriormente, con la aparicin de
la TQM, introdujo el concepto de prximo cliente y una mayor cooperacin
con los proveedores. Estas nuevas ideas hacen que hoy el paradigma en el que
se mueven las empresas es un crculo cerrado que empieza y acaba en la natu-
raleza (V. fig. en la pgina siguiente). Constantemente, a lo largo de todo el
El cambio de paradigma 19
proceso de produccin y utilizacin o consumo del producto, se estn consu-
miendo materias primas y se est devolviendo basura a la naturaleza.
Si incluyo a la naturaleza en el principio y el fin del ciclo eS porque, aunque
antes tambin exista, ahora, y cada da ms, se la est teniendo presente como
algo que hay que proteger.
El cuidado de lanaturaleza presenta dos vertientes:
No agotar los recursos nQ renovables
No contaminarla
Lo que exige tenerla en consideracin en la extraccin de las materias pri-
mas, durante los procesos de transformacin y, al final de la vida til de los pro-
ductos, en el chatarreo.
Habr podido observar el lector que no he puesto fronteras entre la empresa
y su entorno: proveedores externos al principio y clientes externos al final, sen-
cillamente porque creo que se estn diluyendo, de tal forma que no es posible
delimitar claramente dnde empiezan y dnde terminan los lmites de actua-
cin de cada uno de estos grupos de intereses: se est llegando a una integra-
cin en la que cuentan todos por igual.
En ocasiones, el proteger los recursos naturales exige aumentar lo que llama-
r el valor aadido social, del que hablaremos, lo que produce un encareci-
miento de los productos que la sociedad no siempre admite. Tal es el caso del
uso del papel reciclado que protege los bosques pero que no se utiliza como se-
ra de desear porque es ms caro y de menor calidad que el de origen natural.
2
La calidad como valor
La calidad es algo innato en el hombre. La artesana, que precedi a la in-
dustria en la historia del trabajo, consideraba la calidad como algo que estaba
incluida en el propio trabajo. El artesano, por otra parte, configuraba su labor
como algo integral: l lo haca todo. Cojamos como ejemplo al alfarero: haca
su prospeccin de mercado, indagando si su mercado peda cacharros de agua
o de fuego; buscaba la arcilla que ms le convena por precio, localizacin y ca-
lidad; haca sus diseos; fabricaba los cacharros en el torno; los coca; los con-
trolaba por si alguno se haba rajado en el horno o haba salido defectuoso y,
por ltimo, los cargaba en su mula y los venda, atendiendo, si se presentaba el
caso, las reclamaciones de sus clientes. En todas estas fases de sus trabajos esta-
ba implcita la calidad. Nadie le controlaba. El alfarero era, y sigue sindolo
porque por fortuna la alfarera no ha desaparecido, el nico responsable de la
calidad de su trabajo.
Cuando tena 10 aos mi padre me dijo que cuando fuera mayor podra estu-
diar o trabajar en lo que quisiera pero que en lo que hiciera debera ser el mejor. Si
quisiera ser vendedor de peridicos no habra problema, pero tendra que vender
ms que ninguno de Madrid. Esta fue la primera leccin de calidad total que reci-
b en mi vida.
La industrializacin (Adam Smith, Ford, Taylor) produjo la separacin entre
la responsabilidad del trabajo y la: responsabilidad de controlar la calidad de lo
hecho. La racionalizacin del trabajo y la especializacin de las tareas trajo la
necesidad de que unos obreros distintos de los que hacan el trabajo lo contro-
laran para asegurar la calidad. Los ritmos de produccin impuestos eran muy
altos y la escasa preparacin de los obreros no permita garantizar que lo hecho
estuviera bien.
Esta forma de entender el trabajo, separando la funcin de calidad hacia
otras personas, es la base del control de calidad tal como tradicionalmente se
ha entendido. Se basa en tres factores fundamentales:
Desconfianza en el proceso y en el trabajador
Control de aceptacin o rechazo de todo la producido
Correccin de lo defectuoso.
22 Calidad.
Ciertamente que tambin existen otros factores, pero estos tres citados son
los ejes sobre los que descansa el sistema.
Elsistema, sin duda, tiene su lgica. Si partimos de la base de que no confia-
mos en lo que hace el hombre, es necesario verificar a posteriori si lo que ha he-
cho, lo ha hecho bien o mal y corregir, consecuentemente, lo no aceptable. Sin
embargo, es una lgica de corto alcance que tiene, en mi opinin, defectos de
fondo, como son:
Admitimos, sin fundamento, que el operario lo puede hacer mal y que el
verificador lo tiene que hacer bien, lo que incita al obrero productor a des-
preocuparse de la calidad de su trabajo.
Olvidamos lo desmotivante que resulta que alguien venga despus a en-
mendar el trabajo, sin que siquiera se entere el interesado de si su trabajo
est bien o mal hecho.
No se utilizan la inteligencia ni la creatividad del empleado. Esto supone
una prdida enorme de ideas: es un despilfarro intangible (Y. captulo 5)
de primera magnitud
3
.
La correccin de un defecto resulta tanto ms cara, y con mayores posibili-
dades de introducir otros defectos en la reparacin, cuanto ms avance-
mos en el proceso productivo.
El sistema produce un enfrentamiento entre los objetivos de Produccin y
los de calidad.
y, fundamentalmente, el trabajo se ha deshumanizado al separar de l lo
que es ms importante: la calidad del trabajo hecho. Como si un trabajo
mal hecho pudiera considerarse un trabajo. Se ha llegado as al disparate
de que algunas empresas ofrecen primas a la calidad. Cmo es posible pa-
gar por un trabajo mal hecho y aadir un plus si el trabajo est bien? Creo
sinceramente que esto es un insulto para la dignidad humana.
Yo no me imagino pretender un trabajo y que mi posible contratador me dijera:
-De usted nos conviene. Las condiciones son: 1.000Ptas. al mes y 100
Ptas. ms si usted trabaja bien.
Actualmente, sin embargo, se est volviendo a considerar al hombre como
algo ms que dos manos que ejecuta los trabajos fisicos simplemente
4
. Se est
3. Segn la Keidanren (patronaljaponesa) una empresa puede cometer tres pecados industriales,
el tercero de los cuales es no movilizar ms que la inteligencia de losjefes ydesperdiciar de esta suer-
te, en un 99%, la materia gris de la empresa. (G. Archier y H. Srieyx. La empresa del tercer tipo).
4. Naturalmente hablar de las manos del operario solamente es una forma de expresarme. No
excluyo de esta afirmacin al trabajador que tambin tiene que emplear su cabeza.
La calidad como valor 23
empezando a considerar que tambin tiene una cabeza para pensar en otras co-
sas que no sean meramente su trabajo rutinario y un corazn para sentir. Esta
evolucin viene impuesta por el reto sociolgico del que hablamos en el captu-
lo de El cambio de paradigma
Se est produciendo una evolucin de la calidad como tcnica, a la calidad
como valor humano, lo que, en mi opinin supone una verdadera revolucin.
Hasta hace pocos aos al hablar de calidad lo hacamos refirindonos, exclu-
sivamente, a la calidad del producto como bien fisico. Poco a poco, concreta-
mente desde la aparicin de las nuevas ideas de la gestin total de la calidad (to-
tal quality management) se empieza a pensar que la calidad no es cosa
solamente del producto fisico, sino tambin de los servicios, incluidos los inter-
nos de las empresas.
Entiendo la calidad como un valor humano. Creo que el hombre pretende
siempre hacer las cosas bien y si no lo hace habr que buscar causas que justifi-
quen esta forma anormal de actuar. No creo que sea distinta una persona en su
casa que en el trabajo y, sin embargo, en muchas ocasiones observamos que es as.
La respuesta a porqu se presenta esta dicotoma creo que est en que no
siempre es posible hacer bien el trabajo porque falla alguno de los cuatro facto-
res de la produccin que veremos ms adelante.
La calidad puede considerarse tambin como un valor tico ya que podra
darse el caso de no dar la contraprestacin adecuada al dinero recibido por el
trabajo realizado, lo que supone una estafa. El trabajo bien hecho elimina los
despilfarros. Esto implica que para un determinado producto podemos reducir
los recursos empleados en su obtencin, lo que convierte a la calidad en algo
que es de la responsabilidad de los gerentes y, llevado al entorno del pas, a un
valor social al permitir conseguir el mismo PIB con menos recursos.
El cambio cualitativo de considerar la calidad como un valor humano en lu-
gar de como una tcnica, trae consigo el que nos planteemos cmo abordar la
creacin de una cultura de calidad en una empresa. Hasta hace poco todos los
esfuerzos se centraban, escasamenteS, en formar en las tcnicas de la calidad,
en sus herramientas, etc. Si aceptamos que la calidad es un valor, la formacin
ya no es suficiente, porque as como las tcnicas se aprenden, los valores se ad-
quieren y esta adquisicin no es fcil sino viene desde la infancia.
La calidad est pasando de ser un conjunto de tcnicas y procedimientos, que
5. Espaa dedica a formacin menos de la media de la DE.
24
unos aplican para comprobar si otros han trabajado bien, a un valor humano
donde lo que interesa es la satisfaccin por la obra bien hecha. En el ao 1929,
Eugenio D'rs deca en una conferencia para un grupo de estudiantes que al
final lo nico que queda de nosotros es la obra bien hecha. Creo que esto enla-
za muy bien con la fase ms elevada de la pirmide de Maslow. La necesidad de
autorrealizacin de la que nos habla Maslow dificilmente la conseguiremos si no
logramos que nuestro trabajo, nuestra obra, sean reconocidos por los dems. El
hombre est aprendiendo que si queremos exigir calidad debemos hacerla; est
empezando a considerar que la calidad no es cosa de otros -la Direccin de Ca-
lidad- sino de todos, pues todos la hacemos. El hombre est aprendiendo que
todos estamos afectados por la calidad: cuando la hacemos o la destrozamos
como trabajadores o cuando la disfrutamos o.la padecemos como clientes o
usuarios. En otras palabras, se est volviendo a dar al trabajo un sentido huma-
nstico que se perdi al pasar de la artesana a la industrializacin en los tiempos
del fordismo y del taylorismo. Creo que el camino de la calidad va por estos de-
rroteros, nicos para avanzar. Cualquier intento que hagamos para mejorar la
calidad fracasar si no consideramos al Hombre Total, con manos, pero tam-
bin con cabeza y corazn. Si no lo hacemos as, quiz, aunque lo dudo, consiga-
mos productos de calidad, pero no creo que puedan ser con unos costes compe-
titivos.
La Civil espaola la pas en Madrid y cuando acab yo tena 9 aos.
Con mi madre y mis dos pequeos fuimos a fria Flavia, en la provincia
de La Corua, a quitarnos de encima el hambre pasada. Con mis amigos recin he-
chos aprend muchas cosas, entre otras, la diferencia entre un toro y una vaca (ya
no estoy tan seguro de que tambin a un toro de un buey), lo que era
una mazorca de millo, etc. En el jardn de la abuela pas momentos muy buenos.
Hice un carro de bueyes a escala muy reducida y a imagen y semejanza de los que
usaban los paisanos gallegos. Con una peseta que me dio la abuela compr un buey
de celuloide en Padrn que, rara coincidencia, justo del tamao adecuado.
Cuando termin mi gran trabajo me sent contento. Me di cuenta de que, una vez
acabado, ya no me serva para nada, estaba contento. Ahora, pensando en
aquellos tiempos, comprendo que me senta satisfecho por el trabajo bien hecho.
3
El entorno de la calidad
Cultura de empresa y actitudes personales
La cultura de empresa es una expresin que, a veces, resulta de difcil com-
prensin. Se habla mucho de ella, especialmente en los momentos de crisis en
los que suele afirmarse que es necesario cambiarla, pero no siempre se sabe lo
que es.
Para poder hablar sobre ella, comentar primero lo que pienso que es la cul-
tura de la calidad.
La falta de cultura de calidad en una empresa queda reflejada en el siguiente
ejemplo que creo que expone muy bien lo que ocurre en la mayora de las empresas.
En una cierta empresa las mquinas defotocopias estaban centralizadas y para
sacar una se necesitaba la firma de alguna de las 250 personas quefiguraban en
la nmina de los autorizadores. En la citada empresa se hacan del orden de ms de
1.000 vales por da. Una pregunta que hice y que nadie me pudo responder; evi-
dentemente porque no haba respuesta vlida para los responsables de darla, fue la
de que quin revisaba que todos los vales estuvieran debidamente autorizados. Ante
la falta de contestacin argument que seria mejor ahorrar el coste de este control
intil. El argumento que se me dio para no hacerlo as me dej atnito: si se quita
ese control el consumo defotocopias se disparara. Si alguien necesita alguna para
su uso personal puede pedirla poniendo sus datos personales para el correspon-
diente cobro por parte de la empresa. Ped a un empleado que hiciera la prueba y
despus de ms de 20 aos estamos esperando que le pasen el cargo. Parece lgico
pensar que esto seria lo que ocurrira siempre.
Esta falta de confianza es tpica de las empresas sin cultura de calidad, en las
que no se piensa en responsabilizar a las personas de su trabajo y de sus actos (pre-
vencin), sino en controlarlas (correccin).
Pero analicemos el tema desde un punto de vista econmico, no pretendiendo ser
exactos, sino simplemente para hacernos una idea del orden de magnitud de la
barbaridad cometida. Cada vale puede llevar 2 minutos de gestin del administrati-
vo encargado de sacar lasfotocopias. Suponiendo un coste de la hora de 1.000Ptas.,
que es bajo, y 200 das de trabajo al ao (no cuento que las 200.000firmas de losjefe
autorizadores de los vales cuestan a ms de 1.000Ptas. la hora y que, a veces, conse-
guirla lleva mucho tiempo), la gestin supondra 7millones de Ptas. No est inclui-
do, claro est, el control de los vales a posteriori, puesto que no se hace. Si este control
se hiciera, el coste se elevara a ms del doble, es decir; a ms de 14 millones de Ptas.
La cultura de la calidad es un concepto que afecta a toda la sociedad. Mecta a
la vida de cada da de cada individuo de la sociedad. La cultura de la calidad es
un conjunto de ideas, actitudes, sentimientos que se traducen en la bsqueda
26 Calidad.
de la calidad como algo deseable, como algo que forma parte del individuo,
como forma parte su necesidad de seguridad. Todas las sociedades tienen esta
cultura de la calidad aunque con distintos grados de desarrollo y de exigencias.
La cultura de la calidad se conforma paulatinamente, no por real decreto. Per-
tenece a la conciencia colectiva de los individuos de la sociedad. Condiciona las
actitudes y la conducta de todos. Creo que puede y debe propiciarse desde los
jardines de infancia y continuar a lo largo de toda la formacin: primaria, se-
cundaria, profesional, universitaria, etc.
La cultura de la calidad tiene su reflejo en aspectos tan distintos como en la
calidad de los productos, bienes fsicos o servicios, en la calidad de vida, en la
de la que forman parte la calidad de la enseanza, la calidad de la sanidad, etc.
Cualquier actividad del hombre est afectada por la cultura de la calidad.
El concepto de la calidad de vida est sustituyendo al de nivel de vida en el
sentido en el que suele tomarse sta de renta per cpita, que no refleja en abso-
luto la realidad. Hay pases con una renta per cpita altsima pero con una cali-
dad de vida bajsima. Por otra parte el concepto de calidad de vida es relativo. Si
entendemos por calidad de vida la satisfacci.n de las apetencias personales
comprenderemos que estas varan considerablemente segn el pas o, incluso,
segn la regin de que se trate. Las apetencias de un gallego, un andaluz o un
cataln no son iguales. Su satisfaccin ser, por lo tanto, muy distinta. La cali-
dad de vida tiene algunos parmetros objetivos que pueden medirla cuantitati-
vamente. Por ejemplo: tasa de mortalidad infantil y esperanza de vida al nacer,
en los que Espaa est, afortunadamente, a la cabeza del mundo.
La calidad total es a la empresa lo que la cultura de la calidad a un pas. La ca-
lidad total se refleja, de la empresa, de la misma manera que la cultura
de la calidad en un pas: en la calidad de los productos, en la calidad de vida en
el trabajo, etc.
La cultura de empresa es el conjunto de ideas, actitudes, sentimientos, etc.
que conforman la ideologa de la empresa. De ella forma parte la calidad total
como la cultura de la calidad forma parte de la cultura de un pas.
Cuando la cultura de empresa no se refleja fielmente en la organizacin,
aparece la organizacin informal, ms de acuerdo con aqulla. Estas dos orga-
nizaciones, que conviven y se soportan mutuamente, suponen un despilfarro
innegable ya que supone tener que recorrer dos veces el camino para una mis-
ma gestin, uno por la va formal y otro por la informal.
Las actitudes personales son de ms sencilla interpretacin. Representan la
disposicin individual del personal ante las situaciones que se presentan en el
quehacer diario.
El entorno de la calidad 27
Existe una interdependencia clara entre la cultura de empresa y las actitudes
personales, aunque, en ocasiones, no se sabe qu antecede a que en su gnesis.
Parece que las actitudes personales de la mayora deberan ser las que determi-
nan la cultura, pero es ms cierto que la influencia de una cierta lite de emplea-
dos puede ser definitiva para definirla y encauzarla.
Normalmente la introduccin de las ideas de la calidad total obliga a modifi-
car tanto la cultura de empresa como las actitudes personales
Provocar el cambio de las actitudes personales precisa del cumplimiento de
unas premisas que pueden resumirse como sigue:
1. Que el personal pueda responderse satisfactoriamente a la pregunta:
Qu gano yo con este cambio?
Esta ganancia no hay que considerarla como exclusivamente econmica;
hay otras muchas facetas que producen tanta o ms motivacin que la eco-
nmica.
2. Que se vea un cambio real en la empresa, en los sistemas, en los procedi-
mientos.
Es decir que el empleado vea que no slo ellos han de cambiar. Tambin
la empresa lo est haciendo.
3. Que el personal vea en sus superiores un ejemplo en el que mirarse para
el cambio deseado.
No parece necesario repetir lo de predicar con el ejemplo.
Todas estas condiciones deben considerarse como necesarias para lograr el
cambio, pero no son suficientes. En mi opinin existe una condicin suficiente
que debe conseguirse: que todo el personal, incluyendo la alta direccin, parti-
cipe.
Cualquier empresa, aunque n.o se diga expresamente y probablemente no se
considere as, tiene una ideologa, una cierta estrategia para la aplicacin de
esa ideologa y alguna tctica de actuacin. Actuando a travs de la ideologa, lo
que determinar algunos cambios en la estrategia y, por ende, en la tctica, es
posible el cambio de la cultura de la empresa. Este cambio producir el de las
actitudes personales si los empleados hacen suya la necesidad del cambio de
ideologa. No es fcil de conseguir, especialmente si la edad de las personas
afectadas es alta, pero tampoco es imposible. El xito vendr si, como ya se ha
dicho, las personas asumen la necesidad del cambio.
En ocasiones, ignorar esta necesidad del cambio de cultura implica el fracaso
de los programas de calidad que se intentan introducir.
Para prevenir estos fracasos conviene analizar cules son los cambios de la
ideologa, de la estrategia y de la tctica que se quieren provocar. No es que se
trate de medir estos cambios, cosa por otra parte imposible, sino de analizar
hasta qu punto estos cambios son asumibles o no por los empleados paya lo-
grar, en todo caso, que si lo sean.
El cambio de las actitudes personales va siempre unido al de la cultura de la
empresa. No puede pensarse en el segundo sin el primero; no puede pensarse
28 Cadad.
en el autocontrol, por ejemplo, si los sistemas no se basan en la confianza; no
puede lograrse la motivacin del personal, si no existe un sistema de reconoci-
miento de los logros, etc. Qu debe acometerse primero, el cambio de la cultu-
ra de' empresa o el de las actitudes personales, y qu despus, no tiene sentido.
Los dos temas han de acometerse simultneamente.
En elllI Congreso Vasco - Aquitano de la Calidad, celelYrado en Biarritz del 27
al 30 de octulYre de 1992, en una mesa redonda, de la que formaba parte, sobre
"Calidad en el seplante la pregunta de cmo es posible abordar los cam-
bios arriba comentados. comentar la respuesta que entonces di.
Expuse la comparacin que encontraba entre el tema del cambio de las actitudes
y el de la cultura de empresa con lo ocurrido en Espaa durante la tran-
sicin poltica (aos 1975 y siguientes). En esta ocasin fue imprescindible cam-
biar la cultura de la empresa de Espaa, plasmada en la Constitucin y en la sub-
siguiente legislacin, y las actitudes de los espaoles, cuya voluntad poltica y
libertad llevaban aos reprimidas. El cambio durante la transicinfue si-
multneo: las actitudes de los espaoles y la cultura poltica de Espaa
cambiaron poco a poco, aunque con una perspectiva histricafuera muy r-
pido.
Este ejemplo de la transicin espaola a la democracia creo que es vlido para el
tema que nos ocupa.
Cuando se quiere implantar un plan de calidad, las prcticas al uso suelen ser
incompatibles con los nuevos sistemas preconizados por la calidad total: la con-
fianza que se pretende depositar en las personas, el aumento de responsabili-
dad que se les confiere, la implantacin de sistemas ms participativos, la pri-
maca de la prevencin sobre la revisin, etc. no encajan con la desconfianza en
las personas y con la inspeccin a posteriori que caracterizan los sistema de tra-
bajo antiguos.
Relacin capital- trabajo/proveedor - cliente internos
Cada vez es ms normal hablar de proveedores y clientes internos. Cada per-
sona en su puesto de trabajo, dentro del flujo productivo, trabaja para el que le
sigue, que es su cliente y que, a su vez, es el proveedor del que le sigue que, a su
vez, es su cliente inmediato. En algn momento el proveedor o el cliente inme-
diato dejan de ser internos y pasan a ser lo que tradicionalmente se han llama-
do proveedor y cliente que son, por supuesto, externos.
Si estas ideas las traspasamos a nuestros proveedores externos, nos encontra-
mos con las mismas circunstancias que con los proveedores internos y siguien-
El entorno de la calidad 29
do con esta cadena llegaramos hasta la extraccin y produccin de las materias
primas. Anlogamente, si seguimos con el primer cliente externo, nos topamos
con otros posibles clientes externos hasta el ltimo cliente, la naturaleza que re-
cibe los desperdicios del bien producido que quedan sin aprovechar. Es decir,
partimos de la naturaleza, de la que extraeplOs las materias primas, y llegamos
otra vez a ella a la que devolvemos basura. Esta se producir en mayor o menor
cantidad, segn el tipo de empresa de que se trate pero, absolutamente siem-
pre, se producir.
En este ciclo cerrado no hemos considerado, sin embargo, una relacin pro-
veedor - cliente, de considerable importancia, y que no he tenido ocasin de
ver citada en ninguna parte. Se trata de la relacin trabajo - capital, en la que
el primero es el proveedor y el segundo el cliente. El primero suministra su tra-
bajo que el segundo compra. Se trata de una relacin que no se suele conside-
rar nunca de esta manera. Est superpuesta a las normales de proveedor -
cliente interno ms conocidas. Es mucho ms sutil, pero no menos importan-
te. Podra decirse que envuelve a todas las dems. Est siempre presente. El
cliente, el capital, recibe directamente el trabajo que paga a travs de unos sa-
larios.
El trabajo produce unos resultados que se traducen en unas prdidas o en
Ulios beneficios, que no pueden afectarse directamente a un solo individuo,
sino a un conjunto de ellos. Es cierto que se pedirn las responsabilidades al
mximo ejecutivo, pero tambin lo es que este se encuentra muchas veces me-
diatizado en sus actuaciones por el propio capital. Por ello es una relacin muy
especial.
Si slo existiese una relacin mercantil en esta relacin, el fracaso estara
prcticamente asegurado. Debe ser considerada como un pacto entre fuerzas
que han de convivir juntas para lograr un fin comn: hacer rentable la empresa
para bien de todos. Pero este convivir no debe limitarse a soportarse mutua-
mente. Debe considerar las ventajas mutuas que aportara la convivencia amis-
tosa. Est claro que jams se evitarn totalmente las tensiones: son normales
donde haya hombres. Pero deben ser tensiones que aparezcan en ciertos casos,
no que sean las normales de hoy da en la relacin capital- trabajo.
Esta relacin tiene una caracterstica que le da una importancia relevante: en
todos los casos el trabajo es proveedor nico del capital. No cabe considerar
otra posibilidad; cambiar de proveedor por parte del capital sera un proceso
de muchos aos y cambiar de cliente por parte del trabajo no est en sus manos
ms que individualmente.
Las relaciones, preconizadas hoy, de las empresas con sus proveedores pre-
sentan unas caractersticas que buscan una cooperacin entre ambas partes
que favorezca una estabilidad en el negocio a medio y largo plazo, y cuyos pun-
tos, que afectan a lo que estamos comentando, son:
Tendencia al proveedor nico.
Creacin de un ambiente de confianza, cuyo objetivo sea conseguir los me-
jores beneficios mutuos. .
Plantear, por ambas partes, los problemas que surjan con mentalidad de
ganador - ganador.
30 Calidad. Qu@.
El primer punto es una situacin que las empresas buscan cada da con sus pro-
veedores como algo valioso y que en las relaciones capital- trabajo ya se tiene, ya
est implcito, pero que no se aprovecha debidamente, ms bien se desperdicia.
El' segundo es algo normalmente impensable en una gran cantidad de em-
presas. Qu ocurre cuando se inician las conversaciones para un nuevo conve-
nio colectivo? Las diferencias entre lo que pide la representacin social y lo que
ofrece la econmica son abismales. Se plantea la negociacin en trminos de
ganador - perdedor, en lugar de hacerlo en trminos de ganador - ganador.
Cmo es posible que cuestiones primordiales para ambas partes sean moti-
vo de negociacin? Me estoy refiriendo a la productividad y a la calidad, espe-
cialmente.
Entiendo que un incremento de productividad puede ser negociable si se
est ya en niveles competitivos, lo que permitira repartir entre ambas partes los
beneficios producidos por este aumento de productividad, pero nunca en caso
contrario y menos como argumento que se esgrime diciendo que un aumento
de productividad incrementara el paro. Cunto aumentara el paro si la em-
presa quedara fuera del mercado por no poder competir? Entiendo que esto es
una falacia que producira inexorablemente la quiebra de la empresa.
Una empresa para ser competitiva tiene que serlo en calidad, plazo y precio,
pero difcilmente lo ser en precio si sus costes son ms elevados que los de su
competencia por tener menor productividad.
No creo que la productividad resida solamente en la rapidez con la que se
ejecutan los trabajos. Ms bien este factor es una pequea parte de la cuestin.
Creo que reside fundamentalmente en la eliminacin de los numerosos despil-
farros que se cometen y de los que una parte es, evidentemente, el no aprove-
chamiento adecuado del tiempo. Pero esta prdida de tiempo no es solamente
la producida por la mano de obra directa. Tan importante es la que se produce
en las oficinas como la que se produce por la aplicacin de sistemas inadecua-
dos, cuya responsabilidad es, fundamentalmente, de la direccin.
En muchos talleres de construccin de utillaje, cada vez que un montador nece-
sita un tornillo o una tuerca para el til que est montando va al paol y median-
te un vale para el tornillo o la tuerca, lo obtiene. Cunto tiempo se emplea en ha-
cer el vale, gestionarlo en el propio paol y en el departamento de administracin
correspondiente? No seria ms lgico que el montador tuviera un pequeo stock de
estas pequeas piezas, que sacara del paol con un vale nico, para las necesida-
des de un cierto periodo de tiempo? El ahorro de tiempo y de dinero es innegable. La
productividad del montador, del empleado del paol y del administrativo encarga-
do de su gestin aumentaran.
En cuanto a la calidad creo que es un tema que en ningn caso puede ser mo-
tivo de negociacin. Trabajar bien es una necesidad del hombre; la lleva dentro.
El entorno de la calidad 31
Ao 1976. Asamblea del personal de Chrysler Espaa, S.A. para tratar del Con-
venio Colectivo. La empresa no tena una adecuada cultura de calidad.
Una voz: Hay que cargarse a la empresa!
Ao 1988. Asamblea del personal de Peugeot Talbot Espaa, S.A. para tratar
tambin del Convenio. El personal es el mismo, peroya existe una cultura de calidad.
El Presidente del Comit de Empresa termin su alocucin, no suave por cierto,
con las siguientes palabras:
Pero compaeros, la calidad como siempre!
No considerarlo as habra que interpretarlo como una posicin de rebelda
frente a la propia persona. (Yque conste que no considero aqu las numerosas
causas por las que un trabajo no se hace bien, que suelen ser ajenas a la volun-
tad del que lo ejecuta). Esta rebelda llevara a la insatisfaccin y, por ende, a
una gran desmotivacin. Sin embargo, no olvidemos que esta rebelda puede
estar, y de hecho lo est en bastantes casos, provocada por la propia empresa.
(Podra aplicarse aqu tambin la ancdota real que cuento sobre mi amigo de
la infancia en el Captulo 7 Por qu un trabajo no se hace bien?.
El hombre es el nico artfice de la calidad. Los sistemas, las mquinas, los
medios en general, podrn ayudarle, pero nunca sustituirlo. Por tanto, lograr
que est satisfecho en su trabajo es algo que debe considerarse primordial.
Por otra parte, las empresas que pagan a sus trabajadores tienen el derecho
de recibir un trabajo bien hecho, de acuerdo con las condiciones de rendi-
miento, etc. que se hayan pactado.
Uno de los temas que pueden plantearse a la hora de valorar el trabajo es el
de las primas a la calidad. Creo que es un error implantarlas. Primero porque,
en la prctica, una prima a la calidad es considerada como tal solamente los dos
o tres primeros meses; despus pasa a considerarse salario. Si la responsabilidad
de los fallos cometidos en las plantas de fabricacin -y por extensin podemos
afirmar que tambin en las oficinas, en mayor o menor grado- recae en los sis-
temas, cmo podemos responsabilizar a los obreros y a los empleados de estos
fallos quitndoles la prima? Las discusiones proliferan y la prima acaba pasan-
do, ms bien antes que despus, a formar una parte f ~ a de los salarios. Pero hay
otro aspecto ms grave, que es el segundo argumento en contra (ya comentado
antes): creo que dar una prima a un trabajo bien hecho es una ofensa a la per-
sona. No podemos decirle: Tu salario es de 1.000 pesetas, pero si lo haces bien
te damos 1.100 pesetas. Esto atenta a la dignidad humana.
Existen dos clases de expectativas que el cliente - capital desea satisfacer:
Expectativas explcitas, que son ampliamente conocidas por todos y fcil-
mente expresables, y
Expectativas latentes, que no son fcilmente reconocibles, pero que, como
la salud, se echan de menos cuando no se tienen.
Las primeras se refieren a la calidad y cantidad del trabajo a realizar por el
proveedor - trabajo.
32
Las segundas, no siempre consideradas, a la integracin del trabajador en la
empresa; a la creatividad que el hombre debe aportar, pero que no siempre
pl,lede hacerlo porque no se lo permiten los sistemas o no lo asume el trabaja-
dor; a la exigencia de la responsabilidad de hacer bien las cosas, etc.
Tambin existen dos clases de expectativas que el proveedor desea satisfacer:
Expectativas de ndole econmica y
Expectativas de otra ndole, como sociales, asistenciales, etc.
Las expectativas de ndole econmica estn claras.
Las de otra ndole se refieren a las que tratan de cmo el hombre debe ser
considerado dentro de la empresa. La antigua concepcin tayloriana de tu
trabaja, que otros piensan por ti, aunque no se dice explcitamente, no est
todava eliminada del pensamiento de muchas personas con alta responsabi-
lidad en las empresas, lo que produce un inmenso despilfarro por dos moti-
vos: porque no se aprovecha ms que una mnima parte del potencial del
hombre y porque se produce una tremenda desmotivacin en las personas
que se ven consideradas como simples materiales del sistema pro-
ductivo.
El capital, el cliente, debe satisfacer las expectativas explcitas que su provee-
dor espera recibir, pero tambin el proveedor, el trabajo, debe ayudar a definir
las latentes que quiere recibir.
El proveedor, el trabajo, debe satisfacer las expectativas explcitas que su
cliente espera recibir, pero tambin el cliente, el capital, debe ayudar a definir
las expectativas latentes que quiere recibir.
La satisfaccin de estas expectativas, en ambos casos, es problema de las dos
partes.
Estamos, como vemos, ante una situacin en la que ambas partes deben ofre-
cer, definir, pedir y dar.
Normalmente las expectativas explcitas de ambas partes quedan reflejadas
en los contratos de trabajo y las latentes en los convenios colectivos. No es una
regla general, pero si bastante aproximada.
Cuando se inician las conversaciones para un nuevo convenio colectivo
-ya lo indicamos antes- las posturas suelen ser diametralmente opuestas.
Cada parte dice slo una parte de lo que est dispuesta a dar, pero ninguna
de las dos pregunta sobre lo que la otra desea obtener. Parece que hacerlo
de una u otra forma sera lo mismo, pues lo que una pide es lo que la otra
debe interpretar como lo que desea obtener. Pero tal como se hace se evi-
dencia una toma de postura apriorstica que conduce necesariamente al en-
frentamiento.
El entorno de la calidad 33
Cabe preguntarse: si las dos partes saben que sus posturas no pueden mante-
nerse para conseguir un acuerdo final por qu se plantean as? La contestacin
es inmediata: se piensa que cuanto ms se exija al principio ms se conseguir al
final. Con estas posturas est claro que las huelgas son casi inevitables, porque ni
lo que uno pide ni lo que el otro est dispuesto a dar suele ser justo. Creo que
est clara la falta de madurez negociadora. Las huelgas no benefician a nadie,
pero perjudican seriamente a las dos partes. Parece imposible que una cuestin
tan seria se lleve a cabo con las tcnicas de regateo de un zoco. Las dos partes sa-
ben desde el primer momento que sus posturas iniciales -que dicen ser inamo-
vibles- se van a aproximar. Por qu entonces no se plantea la discusin de una
forma ms realista?
Histricamente se ve cmo las expectativas del trabajo se van cumpliendo,
aunque no naturalmente a la velocidad que ste quisiera. Este proceso histrico
ha necesitado su tiempo. Pero estjustificado el precio que se ha pagado y que
se est pagando? Este precio pagado se debe a que ambas partes hacen un plan-
teamiento inicial de ganador - perdedor que ha dado lugar a una solucin de
perdedor - perdedor.
Todas estas disquisiciones, que no por conocidas son admitidas, vienen a
cuento por la influencia que tienen estas situaciones sobre la calidad.
Creo que la idea de hacer las cosas bien es innata en el hombre; que la cali-
dad es el resultado de una actitud positiva ante el trabajo, pero que la situacin
de tensin que se provoca en esos momentos perjudica la actitud personal ante
el trabajo, de forma que, aunque se quiera, no se trabaja bien.
Por conversaciones con varios directores de empresa he podido constatar que, en
situaciones de tensin provocadas, por ejemplo, por la firma de nuevos convenios,
la calidad de los productos bajaba. Tambin he constatado que en los casos de em-
presas con una cultura de calidad mayor la bajada de calidad ha sido inferior.
En algunas empresas, en las que explcitamente se admite que la calidad no
es negociable, sta se degrada durante la discusin de los convenios. Por su-
puesto que no tanto como en el caso contrario, pero aun as se produce esta de"
gradacin.
Creo que las dos partes involucradas en esta relacin deberan replantearse
la situacin. Buscar la confianza mutua y la cooperacin entre ambas conduci-
ra al aprovechamiento integral del hombre, no solamente de sus manos, y lle-
gar a que el trabajador se convierta en gerente del entorno sobre el que debe
tener responsabilidad y que no contine siendo un mero ejecutor de las rde-
nes que 'recibe.
Segn se ha dicho ya, la Keidanren (patronal japonesa) opina que las empre-
sas pueden cometer tres pecados capitales. El tercero de ellos es el de no apro-
34 Calidad.
vechar ms que la creatividad de losjefes que estiman que no va ms all del 1%
del potencial de toda la empresa. No es ste un motivo ms que suficiente
para replantearse la situacin? La responsabilidad es de las dos partes. De las
empresas porque deben adoptar sistemas participativos. De los trabajadores
porque deben aceptar la gran responsabilidad de aportar su creatividad.
Por otra parte, la relacin de los proveedores externos con la empresa y la de
la empresa con los clientes externos son tambin sendas relaciones'del tipo ca-
pital - trabajo. Los proveedores suministran a la empresa su trabajo que sta
paga con su capital y los clientes le proporcionan su capital a cambio del traba-
jo que la empresa les hace. Debemos considerar a ambos (proveedores y clien-
tes externos) como recursos externos que la empresa puede y debe utilizar para
conseguir su fin ltimo de obtencin de beneficios y como a tales recursos debe
cuidarlos y buscar su mayor satisfaccin.
4
Los despilfarros
Segn el Dr. Shingo, solamente el 40% de los recursos aplicados en la fabri-
cacin
6
es aprovechado como valor aadido, y vendible, al producto.
El resto son despilfarros que deben ser eliminados. Entre estos despilfarros
se encuentran: el control de calidad, los tiempos de cambios de herramientas,
las demoras producidas por las reparaciones de mquinas e instalaciones, etc.
Los costes de inventarios, es decir, los costes de posesin de materias primas,
productos semie1aborados o productos terminados son tambin despilfarros y
otra fuente extraordinaria de ahorros potenciales.
Puede parecer una aberracin afirmar que el control de calidad es un despil-
farro que hay que eliminar. Examinemos un momento esta afirmacin: qu
aporta un control al valor de us0
7
de un producto? La nica diferencia que exis-
te entre un producto verificado y otro sin verificar es el conocimiento que po-
damos tener sobre la calidad de dicho producto, pero no hemos mejorado su
calidad en nada en absoluto. Puede afirmarse que los productos malos son eli-
minados con la verificacin y no damos la oportunidad de que le lleguen al
cliente. Pero los productos buenos son exactamente iguales antes que despus
de la verificacin. Tenemos sistemas que no son tan fiables como serade desear
y no nos permiten confiar en lo hecho. Necesitamos, por lo tanto, una compro-
bacin para eliminar lo deficiente y quedarnos tranquilos.
Vaya poner un ejemplo muy vulgar. Un ama de casa hace seis tortillas france-
sas para su familia. Cuando las termina no parte un trocito de cada una para
comprobar (control unitario destructivo) que estn bien. Sabe que s estn
buenas, porque, aunque ella no lo exprese as, a) sabe hacerla (mano de obra
6. La estimacin del Dr. Shingo se refiere a la pero se comprende que el orden de
magnitud puede ser el mismo para la produccin de servicios.
7. Valor de uso es una expresin tomada del Anlisis del valor pero que ya antes utiliz Adam
Smith en su libro La riqueza de las naciones.
36 Calidad.
bien formada), b) ha empleado huevos, aceite y sal (materiales) en condicio-
nes, c) la sartn, la espumadera, el tenedor, el fuego, etc., necesarios (medios
de produccin) estn en condiciones y d) la forma que ha empleado para ha-
cer la tortilla (sistemas) es la adecuada. Es decir, el ama de casa trabaja bien por-
que se asegura de que los cuatro factores (V. Captulo 7) de la produccin sean
correctos y no necesitar, por tanto, una verificacin a posteriori. Esta leccin
es perfectamente aplicable a la produccin, tanto de bienes fsicos como de ser-
vicios.
Tradicionalmente se consideran costes de calidad solamente a los ligados di-
rectamente a la produccin (y ms concretamente a la fabricacin), ignorando
otros muchos que se producen en las empresas y que se traducen en despilfa-
rros, tanto en los talleres como en las oficinas.
Entiendo por costes de calidad los necesarios para la obtencin de la calidad,
no para controlarla. Es decir, son costes propiamente de produccin y aportan,
por lo tanto, valor aadido al productos. Es decir, los costes de calidad son los
que se refieren especficamente a los necesarios para obtener la calidad final de
los productos
9
segn las especificaciones prescritas. Los costes incurridos nece-
sarios para conseguir, durante la produccin, la calidad del trabajo realizado
aportan valor aadido, pues son necesarios para obtener un trabajo bien he-
cho. No son un despilfarro, porque sin ellos es imposible obtener calidad de lo
hecho. Es decir, costes de calidad son aquellos en los que incurre el trabaja-
dorIO para que pueda hacer la produccin correctamente. Por supuesto este
trabajo ha de ser hecho en autocontrol, porque todo lo que suponga interven-
cin de comprobacin externa al trabajador incrementa los costes sin aumen-
tar su valor porque el trabajo ya est hecho, bier;t o mal. El autocontrol debe
considerarse, por lo tanto, como una fase ms del trabajo de produccin.
Llamo costes de no calidad a cualquier tipo de coste en los que se incurra,
que no aporten valor aadido al producto, sea este el producto final entregado
a nuestro cliente externo, sea el intermedio entregado a nuestro prximo clien-
te interno. Estos costes de no calidad se producen tanto en la fabricacin como
en los servicios
Las verificaciones ajenas a las realizadas en autocontrol no incrementan el va-
lor del producto, slo lo encarecen. En efecto, el producto vale lo mismo para
el cliente antes que despus de la comprobacin. La calidad no ha mejorado;
en todo caso habremos hecho una seleccin de lo bueno. Antes de la compro-
bacin no sabamos si el producto era correcto porque nuestros sistemas de
produccin no nos lo aseguraban. La nica diferencia estriba en que despus
de la verificacin conocemos la calidad de lo producido, es decir, hemos disipa-
do la incertidumbre que tenamos sobre su calidad, pero no la hemos mejora-
do. La necesidad de la verificacin a posteriori surge de los sistemas inadecua-
dos que no permiten asegurar la buena calidad de lo producido.
8. Llamo producto a todo lo producido, sea un bien fisico o un servicio, y sea para la venta en
el exterior de la empresa o para suministrar a un prximo cliente interno.
9. Ver nota 8.
10. Hay un claro sesgo a entender por trabajador al del taller exclusivamente. En mi caso, traba-
jador es tanto ste como el de oficinas. A ambos va dirigido lo que digo.
Los despilfarros 37
Este tipo de despilfarros lo son por comisin. Se producen por actos mal rea-
lizados. Sin embargo hay ocasiones en las que los despilfarros se cometen por no
aprovechar bien todas las posibilidades de los recursos puestos enjuego. Tal es
el caso de lo que ocurre con la escasa participacin de los empleados en las em-
presas que no aprovechan su creatividad. Aprovechar solamente el trabajo de
los hombres para realizar los trabajos rutinarios descritos en los procesos y no
dejar que piensen supone un gran despilfarro, doblemente costoso: primero,
por no aprovechar esta creatividad y segundo, por lasprdidas ocasionadas por
la desmotivacin producida por la actitud de las empresas hacia sus empleados.
Los costes debidos a la falta de calidad son enormes. Las estimaciones de per-
sonas autorizadas mencionan cifras asustantes: Juran habla de que, en la dca-
da de los SO, un tercio de toda la actividad laboral de los EE.UU. se perdi en
arreglar lo mal hecho por los otros dos tercios. Tenemos derecho a pensar que
en Espaa estaremos mejor? Supongamos que un hada amiga de los EE.UU.
con su varita mgica lograra que todos trabajaran bien a la primera: el PIB ame-
ricano subira, dicho con un excesivo e inexacto nimo de sntesis, un 50%.
Cunto subira en Espaa si tuviramos ese hada amiga?
En cada empresa el hada amiga debe ser el empresario que puede y debe
conseguir una mejora de la calidad y, por tanto, una reduccin de los despilfa-
rros. Conseguira los mismos resultados con un menor consumo de insumas o
de recursos puestos enjuego.
En la clasificacin que sigue se consideran los costes improductivos como
despilfarros que deben ser eliminados. Esto es ms un deseo que una exigencia.
En la prctica, por ejemplo, es imposible eliminar totalmente la produccin de
chatarra pero sera bueno que tuviramos permanentemente presente que, al
menos, debemos reducirla al mximo.
Clasificacin de los costes de calidad y de no calidad. (Tanto para producir
bienes fsicos como para producir servicios).
Los costes relacionados con la calidad los podemos clasificar en productivos
(que forman parte del VA), los de calidad propiamente dichos, e improducti-
vos (o despilfarros), los que llamamos de no calidad.
Costes de calidad (productivos):
De prevencin:
Formacin del personal productivo
ll
Preparacin de las pautas de autocontrol
Preparacin de los medios de autocontrol
De ejecucin:
Tiempo de valoracin para el autocontrol
Costes de los medios para el autocontrol
Costes de no calidad (improductivos):
- Tangibles
11. Un libro de cocina para nuestra ama de casa es un gasto de formacin, de prevencin de la
calidad.
38 Calidad. Qu es. Cmo hacerla
De prevencin:
Formacin de los verificadores y auditores
Preparacin de las pautas de control y auditoras
Preparacin de los medios de control y auditoras
De valoracin:
Tiempo de valoracin para el control y las auditoras
Costes de los medios de control y de las auditoras
De correccin:
Internos
Tiempo de correccin de los defectos
Materiales empleados en las correcciones
Externos
Costes de las garantas
De produccin:
Coste de los productos desechados
Coste de la chatarra producida
12
Costes de los almacenes y de los stocks intermedios
Costes de las paradas de produccin
Costes de las paradas de mquina e instalaciones
Costes de las paradas por falta de material
Costes de las paradas por falta de calidad
Intangibles:
Internos:
Prdidas causadas por la falta de integracin de los trabajadores
Prdidas causadas por el desaprovechamiento de su creatividad
Externos:
Prdidas causadas por la prdida de imagen
Prdida de cuota de mercado
Prdida de fidelidad de los clientes
Est claro que cada peseta que se nos vaya en despilfarros es una peseta que
se pierde de los beneficios, lo que reafirma la responsabilidad de los gerentes
en el tema de la calidad.
Por otra parte, los costes de la no calidad estn constituidos por los fallos del
conjunto de los procesos de la empresa, tanto tcnicos como administrativos.
Los fallos internos, tales como defectos, rechazos, averas, etc. y externos, re-
clamaciones, devoluciones, etc., constituyen un importante yacimiento de aho-
rros que es indispensable aprovechar. Cada peseta que ahorremos en este cam-
po pasa, casi ntegramente, a la cuenta de resultados.
El caso de los despilfarros de los recursos materiales se entiende con ms fa-
cilidad que el de los recursos humanos que es de ms difcil comprensin, pues
afecta a intangibles, porque no me refiero a la prdida de productividad de la
12. La chatarra, incluyendo la producida en las oficinas en forma de papel o como sea, es un
despilfarro que hay que procurar eliminar. Es materia prima que se tira y que acarrea unos gastos
para gestin de su eliminacin.
Los despilfarros 39
mano de obra solamente, sino a la prdida en el aprovechamiento de las capa-
cidades intelectuales de las personas.
A veces, sin embargo, tambin es difcil entender los despilfarros tangibles. En
una conversacin con elDirectorFinanciero de una importante empresa en una po-
ca en la que el dinero estaba por las nubes y que se quejaba -con razn- de los altos
stocks de produccin que existan en su empresa, le ret a que aplicara los principios
del justo a tiempo de produccin a los saldos de las cuentas corrientes de los bancos.
l no consideraba aplicable estas tcnicas al caso del dinero. No admita que las pe-
setas pudieran considerarse como un bien material ms. No pensaba que si las fac-
turas que se presentaran al cobro supusieran tantos millones de pesetas, todo lo que
pasara de esa cifra era un exceso que supona un lucro cesante que deba evitarse.
Despus de algunas discusiones de cmo llevar a cabo la operacin, el resultado de la
aplicacin de estas tcnicas supuso un ahorro anual de 10 millones de Ptas.
Vern ustedes que con esto entiendo la calidad en un sentido integral como
algo que afecta a todas las funciones y a todas las personas, lo que ha sido repe-
tido por muchos expertos hasta la saciedad, pero que en pocas ocasiones he en-
contrado que se lleve a la prctica de una manera real.
Est claro que optimizar la gestin de unos recursos conlleva minimizar los
despilfarros que se puedan producir.
La idea de despilfarro no la tienen clara muchos responsables de evitarlo.
Valga el siguiente ejemplo:
A principio de los aos 60, cierta empresa pasaba por una situacinfinanciera
muy difcil. La Direccin dio la orden de restringir al mximo todos los gastos que
no fueran imprescindibles. La orden era lgica, pero los responsables de interpre-
tarla, o algunos, que no todos, no supieron hacerlo: En un taller de utillaje un ma-
estro de taller pidi 6 botijos, y, naturalmente, la peticin fue rechazada por consi-
derarla un gasto superfluo, a pesar de que la temperatura en el taller llegaba a los
40. El jefe del taller record la fbula, que haba ledo de nio, del sastre que ves-
ta a los reyes con trajes de una gran categora pero que tenan la particularidad de
que solamente los podan ver las personas inteligentes. El rey iba en cueros con esos
trajes, pero nadie se atreva a decrselo. Pues aplic el cuento y pidi 6 acondicio-
nadores de agua autnomos para servicio individual", frase estpida pero que slo
entendan los inteligentes. Naturalmente, advirti al comprador que se trataba de
botijos. A la semana los tena en el taller. Cuntos recursos, cuntas idas y veni-
das para evitar la estupidez humanafl3
SegnJuran, ya lo hemos comentado, en la dcada de los 80 la tercera parte
de la actividad laboral de los EE.UU. se emple en rectificar los errores cometi-
dos por los otros dos tercios.
13. Esta ancdota puede parecer falsa por su estupidez, pero no lo es. Yo fui actor de otra muy
parecida que no relato por discrecin.
40 Cadad. Cmohac"w
Segn Crosby, en las empresas en las que no existe una sensibilidad especial
hacia la calidad, los costes de sta pueden llegar a suponer un 21 %de la cifra de
negocios. En un seminario que ofreci en Madrid en 1991, indic que esta cifra
podra llegar al 40% en las empresas de servicios.
Segn Shingo, en las plantas de fabricacin, de los recursos empleados sola-
mente un 40% se incorpora como valor aadido al producto.
Segn la Keidanrenjaponesa, uno de los tres pecados capitales que
cometer las empresas es no utilizar ms que la creatividad de losjefes que no su-
pone ms all del 1%del potencial de creatividad de toda la empresa.
Observen que los valores dados porJuran, Deming y Shingo consideran sola-
mente los despilfarros de tipo materiaL Cunto supondran estas prdidas si
considerramos tambin los despilfarros de tipo humano?
La eliminacin de los despilfarros es una tarea individual y colectiva. Mec-
ta tanto a las personas como al conjunto. Entiendo que cada uno en su pues-
to de trabajo debe analizar cules son los despilfarros que est cometiendo l
o su gente. No olvidemos que cada persona en una empresa tiene unos me-
dios y un personal de los que es responsable. Es decir, cada uno debera ser
gerente en su propio entorno de trabajo, como si cada uno formara una
microempresa. Esto sin embargo no es posible mientras el espritu taylorista
que impregna nuestras organizaciones impida dar al personal la necesaria
responsabilidad.
La eliminacin de todos los despilfarros -grandes y pequeos- que se pro-
duzcan debe ser tarea prioritaria de todos. Estos despilfarros no se refieren
solamente a los materiales, que tienen su importancia, sino tambin a los hu-
manos: los que se producen al no aprovechar la creatividad de todas las perso-
nas, o por falta de motivacin. .
Considero fundamental que cada uno se considere gerente en su propio m-
bito de trabajo. Un gerente de una empresa es una persona que tiene a su cargo
recursos materiales y humanos1
4
y dispone de la capacidad para tomar decisio-
nes que siempre suponen un riesgo potenciaL Cuanto ms se va descendiendo
en la escala jerrquica tanto menor es la capacidad de asumir riesgos, especial-
mente cuanto ms taylorista sea la empresa, sencillamente potqueno se da esta
responsabilidad, porque no se confa en los hombres. Sin embargo, todos tene-
mos recursos humanos y materiales que gestionar y de que lo hagamos con cali-
dad depende el xito de la empresa, aunque esta posibilidad depende, en gran
medida como ya he dicho, de la responsabilidad para tomar decisiones que ten-
gamos.
14. No me gusta nada hablar de recursos humanos. Creo que es una falta de consideracin ha-
cia la persona considerarla un recurso. Pero como est tan extendida la expresin, la utilizar.
Los despilfarros 41
Cada empleado, con su entorno, es como una empresa. Recibe ciertos resulta-
dos, procedentes del flujo de produccin, y unos aportes (materiales, informa-
cin... ) que l transforma en otros resultados yen ciertos despilfarros:
Flujo de produccin
Los despilfarros, cuya eliminacin compete a estos gerentes, pueden ser de
dos clases:
Sistemticos, cuya aparicin se debe a deficiencias de los sistemas, formales
o informales. La organizacin informal, presente en la mayora de las em-
presas es, en si misma, un despilfarro pues duplica, en muchas ocasiones, el
trabajo a realizar al existir dos organizaciones en paralelo. Pero no pense-
mos en eliminar la organizacin informal por real decreto. Habr que ac-
tuar sobre los sistemas para adecuarlos a la cultura de empresa, o modificar
sta convenientemente, cosa ms dificil, como ya se ha comentado.
Accidentales, cuya aparicin se debe a las personas.
Los primeros se producen siempre que se aplica un procedimiento inade-
cuado. Mientras no modifiquemos el procedimiento se seguirn produciendo.
42 Calidad. Qu es. Cmo hacerla
La responsabilidad de esta modificacin y, por lo tanto, de la erradicacin de
los despilfarros cometidos como consecuencia, corresponde a la direccin.
Ejemplo real de despilfarro sistemtico.
Para hacer unos gastos ajustificar es necesario:
a) Lafirma de un ejecutivo que los autoriza
b) La comprobacin de la firma por un empleado del departamento de finanzas
c) Sacar el dinero de caja
Despus de gastado el dinero:
d) Hacer el justificante de gastos
e) Comprobacin de los gastos por el ejecutivo que los autoriz
j) Comprobacin de lafirma del ejecutivo por el empleado de finanzas
g) Devolucin o reintegro del dinero, en su caso, del dinero sobrante.
Los pasos byf no se podran sustituir por la comprobacin hecha por el propio ca-
jero?
Cada vez que se saca dinero de caja para utilizarlo en gastos ajustificar se comete
un despilfarro sistemtico.
Los segundos, los accidentales, son producidos por los individuos. Normal-
mente su frecuencia e importancia suelen ser menores que las de los sistemti-
cos, y su eliminacin puede ser muy sencilla ... si existe voluntad de erradicarlos.
Ejemplo real de despilfarro accidental.
Luz que se deja encendida en un despacho que no va a ser utilizado en varias
horas.
Es evidente que para erradicar los despilfarros lo primero es conocerlos. Para
ello tenemos dos caminos, segn del tipo de despilfarro de que se trate:
La eliminacin de los despilfarros sistemticos debe apoyarse de un modo
permanente en unas auditoras de los cuatro factores de la produccin que lue-
go comentaremos. Estas auditoras deben tener dos misiones:
Detectar las desviaciones respecto a lo estipulado en las normas, procedi-
mientos, etc. estableciendo objetivos de correccin.
Comprobar si lo estipulado es lo mejor que se puede hacer. No sera nada
consolador producir cosas intiles, por mucho que cumpliramos las nor-
mas y especificaciones.
La primera misin nos detectar el origen de los despilfarros accidentales co-
metidos por un inadecuado cumplimiento de lo especificado.
La segunda misin nos abrir los ojos de cules son el origen de los despilfa-
rros sistemticos.
La eliminacin de los despilfarros accidentales debe tener su solucin en la
actuacin con espritu de autocrtica y de duda permanente:
Es esto lo mejor que puedo hacer?
Cmo podra eliminar este despilfarro?
Los despilfarros 43
Tambin las auditoras, como ya se ha dicho, pueden mostrar estos despilfa-
rros accidentales por el mal cumplimiento de los sistemas.
En todo caso lo ms importante de lo dicho hasta ahora es:
Una empresa es una entidad que maneja unos recursos para obtener unos
resultados.
Las empresas se componen siempre de microempresas que presentan las
mismas caractersticas que aqullas en las que estn inmersas.
As como cada empresa tiene su gerente, tambin deberan tenerlos las mi-
croempresas que componen la empresa.
La obtencin de unos resultados ptimos supone la eliminacin de los des-
pilfarros de recursos.
Los problemas y las dificultades para la eliminacin de los despilfarros pre-
sentan las mismas caractersticas en las empresas de servicios que en las de
bienes fsicos.
La eliminacin de los despilfarros es responsabilidad de todos los gerentes
de la empresa, es decir, de todo el personal.
Quisiera resaltar que la calidad solamente se consigue si tambin los servicios
internos de las empresas trabajan con calidad, haciendo suyas las mismas ideas
que tienen los departamentos de fabricacin.
El ciclo de produccin tradicional consideraba:
Extraccin
Produccin
Comercializacin
como tres actividades independientes. Anlogamente, dentro de Produccin y
de Comercializacin se presentan diversas actividades que propician la apari-
cin de los reinos de Taifas.
Posteriormente se introdujo el concepto de prximo cliente y la partici-
pacin de-los proveedores, lo que hace que hoy, en mi opinin, este ciclo se
quede cojo y haya que considerar el siguiente:
Primer proveedor: la naturaleza
Proceso de extraccin
Proceso de transformacin
Proveedores externos
Proveedores internos
Clientes internos
Clientes externos
ltimo cliente: la naturaleza.
El ciclo se completa como un crculo: se parte de la naturaleza y se acaba en
ella. Este ciclo supone las actividades de produccin formando un todo.
5
Las frmulas de la empresa
Tradicionalmente, el empresario calculaba el precio de venta (PV) de sus
productos aadiendo a sus costes de produccin (C) lo que l estimaba que de-
beran ser sus beneficios (B).
PV=C+B
Sin embargo, la fuerte competencia generada por la globalizacin de la ofer-
ta (reto comercial), hace imposible esta forma de hacer pues el precio de venta
(PV) viene f ~ a d o por el mercado con un margen de maniobra estrechsimo. La
expresin se convierte entonces, en:
B=PV-C
(matemticamente idntica, pero conceptualmente muy distinta) de tal for-
ma que habr beneficios si el precio de venta que impone el mercado es sufi-
cientemente mayor que los costes. En otro caso se producirn prdidas.
La nica forma de mejorar nuestros beneficios es reduciendo los costes de
produccin.
Los costes de produccin se componen de valor ,aadido
15
(VA) y despilfa-
rros (D), entendiendo por tales todos los recursos empleados en la obtencin
del producto que no le aporten valor de uso que es el nico coste que puede ser
vendido como valor aadido. La frmula se convierte, entonces, en:
B=PV-(VA+D)
El reto ecolgico est obligando a las empresas a invertir ya gastar dinero en
el respeto a la naturaleza. Indudablemente este dinero no puede considerarse,
con la mentalidad actual, como un valor aadido. El cliente individual acepta
como valor aadido todo aquello que l, como individuo, recibe con el produc-
to, pero no lo que recibe la sociedad en su conjunto. Es cuestin de un grado
de educacin que an no hemos alcanzado. Sin embargo no dudo que llegare-
mos a esa situacin pues el clamor de la sociedad es cada da mayor. Cuando lle-
gue esa situacin podremos hablar de un valor aadido social (VAS), que hoy
no deja de ser un coste de produccin que no aporta valor a lo producido.
B=PV-(VA+VAS+D)
15. Valor aadido es el mnimo coste de produccin necesario para transformar el conjunto de
insumas (material, informacin, etc.) en los productos objeto de nuestra actividad.
46 Calidad. Qu es. Cmo hacerla
Pero los despilfarros pueden ser de dos clases: tangibles (DT) e intangibles
(DI). Los primeros son los conocidos: los costes de los retoques y los rechazos,
los costes de las garantas, etc. Los segundos suelen pasar desapercibidos o no
son debidamente valorados: no aprovechar la creatividad del personal; la prdi-
da de imagen que produce, inevitablemente, una prdida de ventas; la inade-
cuacin de los medios a las necesidades de produccin; la falta de formacin
del personal, etc.
Con estas consideraciones, la frmula final de la empresa queda:
Para incrementar los beneficios no hay ms solucin que reducir los costes
de los valores aadidos y eliminar al mximo los despilfarros.
Reduccin del coste del Valor Aadido
Una observacin previa: cuando pagamos el IVA no pagamos solamente el
impuesto correspondiente al valor que hemos aportado al producto; estamos
pagando tambin un impuesto sobre los despilfarros cometidos incluidos en
los costes de produccin. No es admirable?
Para disminuir el coste del valor aadido hay solamente un. camino: incre-
mentar la productividad.
La productividad puede aumentarse de dos maneras:
Reduciendo los tiempos de mano de obra. Es el procedimiento clsico del
cronmetro que tiene unos lmites fcilmente alcanzables, al menos teri-
camente, y que no deben exagerarse por el riesgo evidente de propiciar la
prdida de calidad. '
Mejorando los sistemas de produccin, o bien a travs de la mejora de los
procedimientos de trabajo, camino que siempre debe intentarse, o bien a
travs de la automatizacin y de la robotizacin que tiene que estudiarse
con sumo cuidado para no caer en la exageracin, tan perjudicial como su
contraria.
Normalmente se piensa que el responsable de los errores es el que ejecuta el
trabajo. Sin embargo, ya lo hemos comentado,]uran nos dice que el 85% de la
responsabilidad de los errores cometidos en una planta de fabricacin recae en
la direccin, es decir, en los sistemas y en los medios. Esto nos da una pista clara
de cmo podemos conseguir la erradicacin de los fallos para mejorar la pro-
ductividad.
Creo que las tcnicas de la calidad nos pueden ayudar para saber cundo los
errores son responsabilidad del que los ejecuta y cundo de los sistemas. Se
dice que un trabajo est bajo control cuando no tiene defectos asignables (es
decir, no aleatorios y no tienen, por tanto, una causa asignable de aparicin),
lo que se traduce en una gran estabilidad en su aparicin. No afirmo que la ca-
Las frmulas de la empresa 47
lidad sea buena, sino que es estable. En el caso de que no sea estable ser debi-
do a la aparicin de defectos asignables, (es decir que aparecen debido a una o
ms causas que los producen). Si queremos mejorar la calidad de la produc-
cin deberemos empezar por investigar si el trabajo est bajo control. Si no lo
est, lo primero ser lograr que lo est. Esto erradicar los fallos asignables
que, en gran medida, pueden ser debidos a falta de formacin de los emplea-
dos. Una vez dado este paso, el siguiente ser el de mejorar los mtodos de tra-
bajo. Si un proceso est bajo control es imposible mejorar la calidad si no es
mejorando los procesos. Esto no tiene vuelta de hoja aunque no siempre se en-
tiende as.
Para la mejor comprensin de lo que acabo de exponer, presento una matriz
que refleja lo dicho.
Posibilidad de actuacin para la mejora de la calidad
Sobre el trabajo
Sobre los sistemas
No
S
S
Esta matriz debe tenerse muy en cuenta cuando se trate de mejorar la calidad
de un proceso de trabajo. No considerarla puede ocasionar prdidas de tiempo
al actuar donde no es posible la mejora. No sera la primera vez que se intenta-
ra la mejora actuando sobre el factor trabajo, estando ste ya bajo control.
16
Si un proceso est fuera de control 10 primero ser actuar sobre la mano de
obra y los puestos de trabajo para lograr que lo est. Esta actuacin debe cen-
trarse en la formacin del personal yen la comprobacin de la adecuacin de
los procesos y los medios empleados respecto a lo estipulado. Si, una vez logra-
do que los proesos estn bajo control, los resultados obtenidos no nos satisfa-
cen todava, deberemos actuar sobre los procesos, los medios y los sistemas para
estudiar su idoneidad. Lo correcto es hacerlo de la forma indicada. As podre-
mos separar el grano de la paja y no actuar a ciegas.
Reduccin del coste del valor aadido social
Hay que asumir el valor aadido social como un coste que preserva la natura-
leza de dos maneras:
Evitando malgastar los recursos naturales, y
Evitando degradarla.
16. He sido testigo presencial en numerosas ocasiones de discusiones sobre la forma de c.orregir
defectos producidos en los talleres, cuando la produccin era absolutamente estable y no poda,
por lo tanto, pensarse en la eliminacin de los defectos, si no fuera a travs de la mejora de los pro-
cesos.
48 CaUdad.
Es decir, actuando al principio, durante y al final del ciclo de produccin. Al
principio, evitando malgastar los recursos naturales agotables. Durante el ciclo
de la produccion, evitando los gases nocivos, los vertidos incontrolados, etc. Al
fin'al del ciclo, empleando materiales reciclables. A este respecto es importante
el Convenio que el Ministerio de Industria Espaol ha firmado con la industria
de la Automocin
17
respecto al porcentaje, sobre el peso de los coches, de los
materiales reciclables empleados. Para el ao 2010 ha de ser el 95% del total
del peso.
Pienso que an es pronto, pero en un futuro no lejano habr que pensar que
quiz se deba dedicar el IVA de la parte correspondiente al VAS a la preserva-
cin de la naturaleza, devolvindolo a la propia empresa que lo genera para fi-
nanciar sus inversiones y gastos ecolgicos.
De momento estos costes irn en aumento, porque se trata de algo nuevo
que la legislacin est exigiendo cada da con ms rigor. Es dificil pensar, por el
momento en la forma de reducirlos. Hay que confiar en que las nuevas tecnolo-
gas nos ayudarn a hacerlo.
Re,duccin del coste de los despilfarros tangibles
Este es un tema ya tratado en el captulo anterior al hablar de los despilfa-
rros. En esta posibilidad de reduccin radica una fuente inagotable de conse-
cucin de beneficios. Es la mina de oro de la que nos ha habladoJuran. Aqu ra-
dica la posibilidad de invertir -o gastar- 1 peseta para obtener 10 pesetas de
beneficio. Pero no queramos tener estudios exhaustivos que nos demuestren
que el retorno de la inversin es de tantos meses, que los beneficios a corto pla-
zo son de tantas pesetas. No lleguemos a la parlisis por el anlisis, tan frecuen-
te en muchas empresas. Tengamos fe en la calidad y en lo que nos dicen los ex-
pertos y no solamente en los nmeros de los financieros que, como los de los
estadsticos, pueden siempre demostrar a priori o a posteriori, segn convenga,
todo lo que queramos.
En una ocasin cierto coche tena un espejo retrovisor absolutamente intil,
pues su campo de visin era insuficiente. El tema se present a la comisin de cali-
dad. Todos estaban de acuerdo con su sustitucin, aunque costaba 97 Ptas. ms.
Todos, menos el Director Financiero que pregunt, para poder autorizar el incre-
mento de coste, cuntos coches ms se venderan al ao, como consecuencia del
cambio de retrovisor. La pregunta, por tonta, pill desprevenidos a todos. A todos
menos al Director Comercial que, hbilmente hizo un clculo rpido de los coches
17. La industria de la Automocin es la que ms porcentaje de residuos aporta en el chatarreo.
Las frmulas de la empresa 49
que seria necesario vender de ms para que el aumento del beneficio variablejusti-
ficara el incremento de coste. El DirectorFinanciero sac su mquina de calculary,
en pocos momentos, dio su aprobacin.
Cabe hacerse la pregunta: Si no se produjera el incremento en las ventas predi-
cho al final del ao, quin pedira responsabilidades y a quin? Y si el Director
Comercial no hubiera estado especialmente vivo, se pediran responsabilidades al
Director Financiero por el descontento del mercado? No se habra llegado a la pa-
rlisis por el anlisis?
Reduccin del coste de los despilfarros intangibles
La eliminacin de los despilfarros intangibles es una de las cosas ms difciles
de lograr. Primero y principal porque no los conocemos. Segundo porque, y
como consecuencia, no los podemos valorar y en una empresa es muy difcil
acometer tareas que no puedan ser traducidas a pesetas de una forma inmedia-
ta. Es necesario volver a apelar a la fe de los gerentes: los despilfarros intangi-
bles, no cuantificables, existen y su eliminacin es una fuente de riqueza no va-
lorable pero cierta.
Su aparicin hay que ligarla, entre otras causas, al grado de taylorismo de la
empresa.
Podemos afirmar que donde haya despilfarros tangibles por mala calidad,
hay muchos despilfarros intangibles inducidos. Los primeros traen a los segun-
dos.
Hace unos aos tuve un incendio en mi automvil. Estando aparcado, mien-
tras coma en Tuy, se incendi el motor, probablemente producido por alguna pie-
dra que debi daar algn cable elctrico. Llam al telfono que tena para estos ca-
sos de la compaa de seguros y debo reconocer quefu atendido soberbiamente. La
gra lleg rpidamente y aceptaron mi versin de que el incendiofue provocado por
un accidente. Volv a Madrid en el coche de mi mujer; cuandofu a recoger el coche
a Tuy mefueron a buscar a casa (viva entonces en Las Matas, un pueblo a 25 km
de Madrid) para llevarme al aeropuerto, me pagaron el viaje en avin hasta Vigo,
all un taxi me llev hasta Tuy. Todo perfecto. Pero ..., cuando pregunt si el viaje
a Madrid en el coche de mi mujer estaba cubierto por el seguro, me contestaron que
s, que a 10 Ptas. el kilmetro, que presentara unafactura de los gastos de gasoli-
na. No lo entend, porque 650 km a 10Ptas/km son 6.500 Ptas y no poda presen-
tar lafactura que me pedan porque no la tena. No valieron mis argumentos y no
podajustificar confacturas esas 6.500 Ptas. El argumento que me dieron para no
aceptar los mos es que otro departamento de la empresa exiga ese papeleo. Me sen-
t impotente, porque mi interlocutor, al parecer, no formaba parte de la misma em-
presa que exiga aquellaformalidad, puesto que mi queja no la poda admitiry tra-
mitar l. Alfinal, como es lo lgico, desist de cobrar ese dinero. Intent hablar con
el Director general, nico responsable para m de la calidad de sus productos y de
sus prestaciones, pero mefue imposible. Yo perd 6.500 Ptas. y ellos un cliente.
6
Por qu un trabajo no se hace bien?
Creo que una de las ideas ms importantes que debemos tener presente a la
hora de buscar la calidad es la de la prevencin de los errores, evitando sus cau-
sas. No se trata de detectar los errores ya producidos y corregirlos; se trata de
evitar que se produzcan. Esta idea es compartida generalmente, se acepta como
algo incuestionable pero, en la prctica del trabajo, no se profundiza lo sufi-
ciente sobre ella.
Creo que es imprescindible hacer una profunda reflexin para conocer cu-
les pueden ser las posibles causas de los errores. Si furamos capaces de elimi-
nar todas las causas de disfuncin tendramos ganada la batalla de la calidad,
pues parto de la base del siguiente axioma:
Puede parecer una tarea inabordable identificar todos los factores de la produc-
cin vlidos tanto para la produccin de los bienes fisicos como para la de los ser-
vicios. Indudablemente son numerosos y muy variables segn sea el tipo de pro-
ducto (bien o servicio) e, incluso, de una empresa u otra dentro del mismo tipo.
Sin embargo, es posible hacer unasntesis yenglobarlos en cuatrograndes grupos:
Detrs de los medios, de los materiales y de los sistemas est tambin el traba-
jo. Por ello, nos detendremos en analizar este ltimo.
18. Recurdese la tortilla del Captulo 5.
52
Si nos preguntramos cules son las posibles causas por las que un trabajo no
sale bien, probablemente la respuesta sin meditar sera: <<Imposible descubrir-
las todas. Sin embargo, un anlisis ms profundo nos llevara a que solamente
son tres las posibles:
En el no quiero hacerlo cabe hacer una distincin: existe un no quiero
hacerlo activo, de indisciplina, que no creo que debamos considerar. En mi lar-
ga experiencia profesional he podido comprobar que no se produce ms que
como casos muy aislados que confirman la regla. El hombre s quiere hacer las
cosas bien, aunque, a veces, no le deja la propia empresa, bien porque no le da
la formacin adecuada o bien porque no le da los medios necesarios para su
trabajo. Pero existe otro no quiero hacerlo, ms sutil, ms peligroso que es un
<<no quiero hacerlo pasivo producido por la falta de inters o de motivacin
del personal.
La lucha contra estos tres noes se basa en:
Contra el No se: Formacin
Contra el No puedo: Dotacin
Contra el No quiero: Motivacin.
Es decir, la batalla por la calidad la ganaremos asegurando:
La bondad de los cuatro factores de la produccin por medio de auditoras.
La eliminacin de los tres noes, formando, dando los medios necesarios y
motivando a las personas
El tema de la formacin es de una gran importancia aunque Espaa est, des-
graciadamente, por debajo de la media de la DE. Muchos gerentes an no se
dan cuenta de la importancia de este asunto. Cuanto se insista en l no ser bal-
do.
En cuanto al tema de la falta de medios adecuados puede parecer algo surrea-
lista la realidad con que desgraciadamente nos encontramos a veces. Cuando
he tenido la ocasin de hacer una auditora de los medios en alguna planta
para implantar posteriormente un plan de calidad total me he quedado sor-
prendido de lo que ocurra. A veces era difcil encontrar un solo puesto de tra-
bajo con todos los medios adecuados: unas veces porque lo especificado en los
procesos no era vlido, otras porque las herramientas que el operario tena no
eran las especificadas, otras porque estaban inservibles... En estas condiciones
el trabajo no sale bien y, para mayor mal, esta falta de inters que la empresa pa-
Por qu un trabajo no se hace bien? 53
rece tener por la calidad, hace que el personal se sienta desmotivado por no po-
der trabajar en condiciones.
Por ltimo, ya he comentado lo que pienso del tercer no. Para luchar con-
tra el no pasivo, de falta de motivacin, no se pueden dar reglas fas. Cada em-
presa es un mundo y habr que estudiar cada caso aisladamente, pero debemos
tener presente que un problema de desmotivacin pueda dar al traste con to-
das nuestras buenas intenciones si no se ataja a tiempo.
El problema de la motivacin es serio. Muchas veces est provocado por la propia
empresa. En una ocasin, visitando una planta de montaje de lavadoras, uno de
los montadores de la cadena se me acerc y me salud efusivamente. Me llam por
mi nombre. Yo me sent un poco cortado porque no lo reconoc.. Me explic que nos
conocamos de fria Flavia, de cuando ramos nios. Haba pasado tanto tiempo
sin vernos que no me extra no reconocerlo. Pasados los primeros momentos de re-
cuerdos de la infancia, le pregunt qu talle iba all. Su respuesta es digna de estu-
dio: Esto es un cachondeo. Tu ves aquel cartel? (Deca el cartel: Haz la lavado-
ra como si fuera para ti). Tu crees que con este pedazo de hierro (lo que me
ense, efectivamente no era una herramienta, era un pedazo de hierro) yo puedo
trabajar?
Me explicaron que hubo un problema de calidad y que el Gerente haba llamado
al Director de Calidad (No seria ms lgico que hubiera llamado al Director de
Produccin, verdadero responsable de hacer la calidad?) para pedirle explicaciones
y que pusiera remedio a los problemas. Al Director de Calidad todo lo que se le ocu-
rrifue motivar al personal, con una campaa de carteles, sin hacer nada ms.
Naturalmente aquello slo sirvi para gastar dinero y desmotivar al personal que
pensaba cmo la empresa se lavaba las manos responsabilizando a los obreros de la
falta de calidad producida por unos medios inadecuados.
Al no puedo, la ineptitud de su Director de Calidad aadi el no quiero.
Quisiera llamar la atencin del lector sobre que la responsabilidad de los
dos primeros <<lloes (producidos por la falta de formacin y la falta de me-
dios, respectivamente) recae totalmente en la direccin de la empresa; del ter-
cer no la responsabilidad recae tanto en la empresa como en el propio per-
sonal sin poder determinar a priori en qu proporcin puede quedar la
responsabilidad de cada uno. Recordemos el reparto que haceJuran del 15% -
85% en los errores cometidos y veremos que es perfectamente congruente con
lo expuesto aqu.
7
La calidad de los servicios
Mucho se habla y mucho se discute sobre si es ms difcil obtener calidad en
las empresas de servicios o en las empresas de produccin de bienes fsicos.
Unos alegan que los servicios se prestan en tiempo real, lo que dificulta el tra-
bajo; otros que la produccin de bienes fsicos es ms compleja. Pueden buscar-
se muchas razones para apoyar a una u otra opcin, pero, en mi opinin es una
discusin bizantina que no tiene razn de ser pues no tiene respuesta, ni inte-
resa conocerla si la tuviera. Cada caso es distinto y debe resolverse teniendo en
cuenta sus peculiaridades especficas.
En cualquier tipo de empresa hay que distinguir entre el producto, que pue-
de ser, a su vez, un servicio, y el servicio prestado. Son dos cosas totalmente dis-
tintas. Yo tengo una experiencia personal con la compaa de seguros de mi co-
che que me prest un excelente servicio, pero de un producto defectuoso.
S puede ser til, por el contrario, comparar ambas opciones para intentar
aprovechar lo que cada una pueda aportar a la otra.
Existen dos clases de servicios, sea la empresa de servicios o de bienes: los in-
ternos, en los que el cliente que los recibe pertenece a la propia empresa, y los
externos, que son aquellos que se prestan a clientes ajenos a la organizacin.
Los primeros pueden presentar, ms o menos, caractersticas similares en am-
bos casos, sea cual sea el tipo de empresa (de produccin de bienes fsicos o de
produccin de servicios). Los segundos se suelen diferenciar sensiblemente.
Para estudiar las caractersticas comunes y las diferenciadoras entre la pro-
duccin de bienes y la prestacin de servicios, se presenta una matriz que com-
para los factores de la produccin de un bien y de la prestacin de un servicio.
El caso de los servicios internos no los comparo por ser prcticamente iguales
en ambos casos, aunque es de resaltar la falta de responsabilidad que, en algu-
nos casos, tienen los servicios internos de las empresas que no se consideran
responsables de los defectos que se producen en la produccin, a pesar de la
advertencia deJuran.
Voy a exponer mi punto de vista sobre las diferencias que existen entre am-
bos tipos de produccin.
56
Analicemos las diferencias que existen:
.Entre lo producido
Entre los factores de produccin
La posibilidad de verificacin en cada caso
Calidad. Qu es. Cmo hacerla
El producto
Se suele admitir, sin ms discusin, que el producto de una empresa de bienes
es tangible y que el de una empresa de servicios es intangible. En mi opinin
esto no es totalmente cierto: el producto de un restaurante -empresa de servi-
cios por excelencia- presenta claramente los dos tipos y uno de ellos, la comida,
es de lo ms tangible que podamos encontrar. Por otra parte, cualquier empresa
de produccin de bienes fsicos presenta tambin ambos tipos: el servicio co-
mercial es un ejemplo. Creo que no es necesario insistir en esta afirmacin.
Por otra parte, la utilidad de un bien radica en sus caractersticas tangibles o
en el servicio que presta? Pongamos como ejemplos los ordenadores, las lava-
doras domsticas y tantos otros productos, el). los que la parte tangible es im-
portante para ayudar a la aceptacin inicial por el clientt:, pero cuya aceptacin
final depende fundamentalmente del servicio que preste en su utilizacin nor-
mal, en el servicio de reparaciones... , que tambin, a su vez, depende de las ca-
lidades tangibles de sus materiales. No es fcil separar ntidamente las empresas
de bienes de las de servicios.
Los factores de la produccin
En las filas de la matriz se consideran los cuatro factores de la produccin:
Trabajo
Medios
Materiales
Sistemas
La experiencia me ha demostrado que estos cuatro factores representan per-
fectamente la realidad de la produccin, se trate de bieneso de servicios. Por ello
creo que pueden utilizarse para la construccin de la matriz de comparacin.
Indudablemente, la importancia con la que interviene cada factor vara de una
empresa a otra, independientemente de que sea de bienes o de servicios, pero,
en todo caso, los cuatro factores intervienen siempre con mayor o menor peso.
La posibilidad de verificacin
Se suele argumentar que los errores cometidos en los servicios son ms dif-
cilmente verificables que los cometidos en la fabricacin. Creo que esta genera-
lizacin no es totalmente cierta.
Si al hablar de la dificultad de verificar la calidad del producto nos referimos
a su cuantificacin, el argumento puede ser cierto. Pero si pensamos en resol-
ver la dicotoma bueno-malo, satisfactorio-insatisfactorio, la cosa vara.
Frente a esta posible mayor dificultad de valorar la calidad de los servicios
existe la posibilidad de conocer inmediatamente la reaccin del cliente. Esta in-
La calidad de los servicios 57
formacin de retorno inmediata favorece la posibilidad de corregir el error. Es
cierto que esta correccin puede ser dificil de lograr, pero existe. Adems pue-
de ser el origen de una reaccin positiva para dar satisfaccin al cliente, si el
empleado que est prestando el servicio est instruido para la improvisacin.
La improvisacin puede, incluso, tener efectos ms positivos que la simple pres-
tacin correcta del servicio.
19
Matriz de comparacin
Seleccin del personal
Formacin
Calidad de los sistemas
Contacto con cliente
Posibilidad de correccin
Informacin de retorno
Clave
Clave
Importante
Clave
Clave
Clave
Clave
Clave
Importante
Importante
Importante
Clave
(Los factores que diferencian ambos tipos de empresas estn escritos en negrita).
Es dificil, a la vista de esta matriz, poder sacar conclusiones de en qu sector
encontraremos ms dificultades. Parece que el factor trabajo pesa ms en la
produccin de servicios y el de los materiales en la produccin de bienes.
En mi opinin, la mayor o menor dificultad de trabajar con calidad reside en
unos factores que son comunes a ambos sectores:
El nmero de parmetros a tener en consideracin durante la produccin.
A mayor nmero, mayor dificultad.
19. Y.Jan Carlzon. El momento de la verdad. Ed. Daz de Santos. 1991.
58 Calidad. Q u ~ . CmohacITw
Consecuencias del error cometido.
Posibilidad de obtencin de informacin de retorno en tiempo eficaz.
~ Posibilidad de correccin o satisfaccin de los defectos.
Salta a la vista la semejanza con la que intervienen algunos factores de la pro-
duccin. La comparacin se ha hecho de una forma excesivamente general,
tanto en la consideracin de las empresas de bienes como en la de servicios.
8
La comunicacin
La comunicacin es la transmisin de informacin.
La expresin es la disipacin de dudas subjetivas. Por ejemplo si le saludo di-
cindole buenos das le expreso mis deseos de buena relacin con usted, ex-
preso mi voluntad (subjetiva) de que tenga usted un da bueno. (Yque usted se
puede creer o no) .
La informacin es la disipacin de una duda, subjetiva u objetiva. Si no sabe-
mos si en la calle, en el exterior de nuestra oficina, llueve o no, el conocimiento
de la realidad nos disipa la duda objetiva que tenamos. Hemos recibido una in-
formacin, como en el caso anterior de los buenos das, aunque en este caso
objetiva.
La cantidad de informacin transmitida o recibida es inversamente propor-
cional, logartmicamente, a la probabilidad de aparicin de la realidad desco-
nocida: Su unidad es el bit que representa la informacin transmitida cuando
.la duda disipada tiene una probabilidad de aparicin de un 50%. Por ejemplo
si nos informan de que, al tirar una moneda al aire, ha salido cara, la informa-
cin comunicada, en este caso, es de un bit.
Hacer bien un informe no es sencillo. Frecuentemente olvidamos que debe-
mos informar, es decir, disipar la mayor cantidad posible de incertidumbre con
el mnimo de palabras. Es muy corriente que los informes sean farragosos y, por
lo tanto, poco concisos. Cuando hacemos un informe debemos tener presente
que ha de ser ledo. La cantidad de informacin que hay que digerir durante la
jornada de trabajo es ingente. Por ello un informe largo tiene pocas probabili-
dades de ser debidamente atendido. Al menos, con el inters que nos gustarla
que se hiciera.
Un modelo de informe muy recomendado es el de una sola hoja. Tiene la
ventaja de que ser ledo y el inconveniente de que es francamente dificil de ha-
cer. Hay que tener una gran capacidad de sntesis para lograrlo.
Evidentemente no siempre son posibles los informes de una sola hoja. Cuan-
do esto ocurra un modelo a seguir puede ser:
La primera pgina presentar, lo ms escuetamente posible, el objeto del
informe y las conclusiones. Cuando sean necesarias explicaciones o alguna
justificacin de lo expuesto, se har en tantos anexos como sean necesarios.
El envo de los informes ha de ser selectivo. A las personas de ms alta posi-
cin en el organigrama normalmente les bastar con la primera pgina.
De ella pueden sacar las conclusiones que les interesan. Si quieren alguna
explicacin extra ya la pedirn. Por sus condiciones de no tcnicos y por su
ocupacin del tiempo, no debemos avasallarlos con papeles que, o no en-
tienden y no les interesa, o no tienen tiempo para leerlos.
60
La documentacin es la transmisin de informacin o de nuevas dudas.
Por ejemplo, un informe tcnico nos dice que para talo cual aplicacin pue-
de utilizarse un determinado acero o alguna madera (conocimiento que ya
tenemos) o un nuevo tipo de plstico (conocimiento que adquirimos ahora)
y que nos plantea la duda de su posible aplicacin en el caso que estamos es-
tudiando.
Podemos representar estas ideas con un sencillo diagrama de Venn, tal como
se ve en la figura.
La comunicacin es fundamental en cualquier tipo de empresa. No se pue-
de concebir que sea de otra forma. Es importante la expresin: afecta a las re-
laciones laborales. Lo es la informacin: debemos conocer la realidad en la
que nos movemos. Lo es la documentacin: debemos estar al da de las nue-
vas tecnologas, de los nuevos materiales y de los avances, de todo tipo, de l-
tima hora.
La gestin documental es el tratamiento de la informacin y de la documen-
tacin, tanto producida dentro de la empresa como procedente del exterior de
la empresa, aunque deja de lado la comunicacin de la expresin por ir por
otros derroteros.
En los ltimos aos se 'est produciendo un creciente inters en el mbito de
la gestin documental, en los aspectos relacionados con las modernas teoras
de gestin de empresas. Los rpidos cambios que se producen en el mundo de
la informacin y de la informtica han empujado a la gestin documental a mo-
verse en situaciones cada vez ms competitivas, lo que supone adaptarse a en-
La comunicacin 61
tornos mucho ms exigentes para adecuar sus estructuras organizativas a las
nuevas situaciones. La aplicacin de las ideas de la calidad total se perfila como
la va ms efectiva para que nuestros productos, bienes fsicos o servicios, rela-
cionados con la gestin documental, se adapten a las profundas transformacio-
nes que se estn presentando y que se presentarn en el futuro. La calidad ne-
cesita de la informacin como el campo del agua, pero tambin la informacin
necesita de la calidad para hacerse realmente eficaz.
Los estudios sobre calidad en los servicios de informacin tienen todava un
carcter incipiente en la mayora de los pases de nuestro entorno. Para ello re-
sulta obligado profundizar en el origen de tales procesos documentales sin olvi-
darnos que, en un proceso de alimentacin de retorno, es el usuario, y como
consecuencia el profesional, el nico y legtimo evaluador de los productos re-
sultantes.
El dominio de la informacin es una de las claves del xito de las empresas.
Conocer el entorno en el que nos movemos, las actuaciones de la competencia,
las nuevas tecnologas y los nuevos materiales, la tendencia de los precios, las
oportunidades de nuevos mercados emergentes... , son algunas de las materias
cuyo conocimiento es obligado para triunfar. Solamente las empresas en situa-
cin de monopolio pueden permitirse el lujo de actuar mirndose al ombligo.
La solucin reside, no en leer todo lo publicado que es imposible, sino en po-
der y saber encontrar lo que se necesite en cada caso y con rapidez.
La realidad prctica es que:
Cada da es mayor la informacin disponible. En los ltimos cincuenta o
cien aos se habr escrito ms, probablemente, que en toda la historia de
la humanidad.
La informacin se presenta (segn Delphi Consulting Group):
el 60% en papel
el 30% en documentos electrnicos no estructurados
el 10% restante en forma de datos estructurados en bases relacionales.
El manejo del primer 90% es lo que dificulta su manejo, es decir su archivo y
posterior bsqueda.
Sin embargo, es preciso saber que existe y poder tener acceso a ella cuando la
necesitemos.
Es frecuente escuchar que el cliente es el punto focal de las empresas y,por
ende, de los sistemas de calidad. Es un tpico comercial, no siempre correspon-
dido por la realidad. Pero no nos engaemos. El objetivo ltimo de una empre-
sa con nimo de lucro es la obtencin de beneficios econmicos y sociales, no
62 Calidad. Qu es. Cmo hacerla
la satisfaccin de los clientes. sta es un arma estratgica, de gran valor sin
duda, para conseguir el fin ltimo de la empresa. La satisfaccin de los clientes
es una condicin necesaria, pero no es suficiente. La condicin suficiente para
el xito de una empresa es la consecucin de su fin ltimo: los beneficios, y por
este camino debemos dirigir nuestros pasos. Para ello nos puede ayudar una
gestin documental que nos permita satisfacer las apetencias de nuestros clien-
tes, pero sin olvidar que esa gestin debe ser rentable, aunque sea difcil medir
esta rentabilidad.
La certificacin de las empresas, segn las normas de la serie UNE 66.900
(ISO 9.000 YEN 29.000), ha producido en Espaa, yen la mayora de los pa-
ses industrializados, una verdadera eclosin. El cumplimiento de estas nor-
mas por parte de una empresa asegura que tiene un sistema de calidad que la
hace apta para producir con calidad. Una de las exigencias de las normas
ISO 9.000 se refiere, precisamente, a la informacin, a su distribucin y a su
disponibilidad, admitindose de una forma explcita su archivo en soporte
magntico.
La aplicacin prctica de la gestin documental debe considerar, por una
parte:
El anlisis de las necesidades de los clientes, incluidos, naturalmente, los
internos
La definicin de los objetivos de calidad
El establecimiento de indicadores de calidad
La gestin de los resultados obtenidos
La sistematizacin de los procesos para asegurar la calidad
El manejo de la informacin-documentacin
Para ello es necesario:
Una captura de datos segura y confidencial, en los casos en los que se re-
quiera
Una r ~ p i d a y fcil recuperacin de la informacin cuando sea precisa
Una informacin de retorno que debe ser tanto ms rpida y menos ela-
borada estadsticamente, cuanto menor sea el nivel jerrquico del que la
recibe
Una gestin de la informacin lo ms econmica posible. Su necesidad no
autoriza los despilfarros.
La comunicacin
Es decir, se precisa:
Fiabilidad
Rapidez y facilidad de manejo
Confidencialidad
Seguridad.
63
En el campo de la documentacin, la calidad va unida a la integracin de la
gestin.
Entendemos como sistema de gestin integrado:
Un conjunto de herramientas, actividades y operaciones que, sin perder
d vista el concepto de la rentabilidad, est encaminado a controlar los
procesos de documentacin necesarios con el fin de optimizar la utiliza-
cin de los recursos de la informacin documental por parte de los distin-
tos usuarios de la empresa, que son:
Produccin (entendiendo aqu por produccin no solamente la de los
productos finales -bienes fsicos o servicios- que vendemos, sino tam-
bin la de cualquiera que deba hacerse para el buen funcionamiento de
la empresa)
Circulacin de los productos
- Almacenamiento de los productos
Lo que exige un adecuado tratamiento de
La entrada de los datos
El archivo
La purga
La confidencia de los datos
La salida de los datos
La principal relacin que se puede encontrar entre los sistemas de gestin
documental y los de calidad reside en que ambos buscan el aumento de la com-
petitividad por medio de:
El aumento de la productividad, a travs de:
La reduccin de los errores
La reduccin de los costes
La reduccin de los plazos de ejecucin
La eliminacin de despilfarros
La mejora de la calidad del trabajo
La mejora de los procesos que afectan a la mejora de los productos de la
empresa
La gestin total de la calidad, o, si se prefiere la calidad total, incluye en su
mbito la gestin documental, como incluye tambin la gestin de los stocks los
almacenes o la gestin del cambio rpido de herramientas (SMED) o la gestin
64 Calidad.
del poka yoke
20
o cualquier otro tipo de gestin aplicable. Mientras la calidad to-
tal es una ideologa, una forma de trabajar y de pensar, la gestin documental
es. una herramienta. La primera afecta a la totalidad de las funciones y trabajos
de la empresa, mientras que la segunda slo a una parte. Pero la gestin de cali-
dad no sera completa si no considerara la gestin documental. Pensemos en la
estrecha relacin que existe entre el flujo de los procesos y el de la informacin,
hasta el punto que no podemos pensar en nuevos sistemas de trabajo si no pen-
samos, al mismo tiempo, en nuevos sistemas de informacin. Como tampoco
podemos pensar en la informatizacin de los procesos sino pensamos en la
adaptacin de estos. No caigamos en el pecado, cometido con excesiva frecuen-
cia, de considerar que informatizar unos flujos de produccin se limita a infor-
matizar lo que existe, sin pensar que exige otros sistemas que permitan sacarle
todo su provecho. Debemos recordar, a este respecto, lo que la reingeniera de
los procesos nos puede aportar por este camino.
La informatizacin de la mayorparte de los bancos ha consistido, en lo que a las
operaciones de caja se refiere, en usar el ordenador para hacer los apuntes conta-
bles, pero conservando todo el papeleo existente. Pocos han sido los que han reduci-
do la gestin, aprovechando las tarjetas magnticas y eliminando los papeles.
En los planes de calidad suele emplearse lo que se conoce como programa
de los cinco ceros que no es ms que la bsqueda constante de la eliminacin
de los despilfarros cometidos en las cinco reas siguientes:
Averas
Defectos
Plazos
Burocracia
Almacenes
(O averas)
(O errores)
(O retrasos)
(O papel)
(O stocks)
Para el rea de la burocracia, o cero papel, la ayuda de la informtica, y
ms concretamente de la gestin documental, es imprescindible. La informti-
ca descentralizada que supone la eliminacin de los listados
21
, sustituyndolos
por las consulta por pantalla (salida de los datos) y la entrada de los datos, tam-
bin descentralizada, nos ayudan, adems, a la consecucin del cero plazo y del
cero defectos.
20. El pokayokees una metodologajaponesa para impedir cometer errores al ejecutar un trabajo.
21. Hay empresas en las que la unidad de informacin no debera ser el bit sino el kg de peso de
los listados o, si se quiere, el metro para medir su longitud.
9
La reingeniera
Reingeniera es la ciencia de adecuar los procesos antiguos a los conocimien-
tos nuevos y a las tendencias nuevas: informtica personal, ofimtica, robotiza-
cin, nuevos materiales... , por una parte, y ms cultura del personal, mayores
necesidades de tipo intelectual y psicolgico, dinmica de grupos... , por otra.
No es algo nuevo, a pesar de que Peter Drucker diga lo contrario (en la por-
tada del libro de Hammer y Champy). Se ha hecho desde siempre, aunque no
en todas las ocasiones en las que ha sido necesario. Cuando se invent la m-
quina de vapor se readaptaron todos los procesos de trabajo. Cuando Ford llev
el trabajo al obrero en vez de ir el obrero al trabajo (principio de las cadenas de
trabajo), se readaptaron los procesos de produccin de bienes materiales.
Cuando Sloan aplic los principios de Ford a los trabajos administrativos, se re-
adaptaron los procesos administrativos, etc.
El gran mrito de Hammer y Champy ha consistido en llamar la atencin so-
bre el tema, en sistematizar lo que ya exista yen ayudar a diagnosticar cundo
es necesario hacerla. Esto es realmente importante en una poca en la que los
avances de todo orden se producen a velocidades de vrtigo y la obsolescencia
de los procesos de los flujos de produccin tambin se produce con una veloci-
dad inusitada.
En esencia, con la reingeniera se pretende salir de un punto de partida y
arribar a un punto de llegada por el camino ms corto y ms seguro. Es decir,
lograr procesos adecuados a lo que se necesite. Dicho de otra manera: hacer lo
necesario para que resulte lo conveniente. Lo cual es una perogrullada y, por lo
tanto, una gran verdad.
En cualquier proceso, el tiempo total que se tarda en llevarlo a cabo se com-
pone de un tiempo til de t r a b ~ o , que es el realmente empleado en realizarlo,
y de una serie de tiempos de espera entre fases de trabajo, que no aportan nada
y que solamente retrasan la entrega del producto final. Es decir,
TU Tiempo til de trabajo del proceso
2:TE Suma de los tiempos de espera entre fases del proceso
TTP Tiempo total del proceso que transcurre desde que se inicia ste has-
ta que se entrega el producto
TTP = TU +2:TE
Los TE son siempre tiempos perdidos. Suponen un despilfarro, pues alargan
los plazos de entrega y por tanto los inmovilizados. El TU puede medirse en ho-
ras y los TE en das o en semanas. La reingeniera orientada al proceso reduce
los TE considerablemente.
66 Calidad. Qu es. Cmo hacerla
Los cambios que, segn Hammer y Champy, se producen siempre en los pro-
cesos rediseados son los que aparecen en la lista que sigue, en la que he aadi-
do una segunda lnea con un breve comentario mo.
1. Varios oficios se combinan en uno.
Trabajadores polivalentes. Mayor satisfaccin de los trabajadores.
2. Los trabajadores toman decisiones.
Confianza en las personas. Mayor satisfaccin de los trabajadores.
3. Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural.
Racionalizacin de los flujos de produccin. Se reduce el nmero de fases
y por tanto el TU Ylos TE.
4. Los procesos tienen mltiples versiones.
Estandarizacin de los procesos. Todos ellos normalizados; quiz una o
dos especiales.
5. El trabajo se realiza en el sitio razonable.
Racionalizacin del trabajo. Se reducen los TE al haber menos movimien-
to de papeles.
6. Se reducen lasverificaciones y los controles.
Confianza en el personal. Se trabaja en autocontrol. Existen menos fa-
ses de trabajo y por lo tanto menos movimientos. Se reducen el TU y
los TE.
7. La conciliacin se minimiza.
Consecuencia de integrar la produccin. Se reduce el TU, y al haber me-
nos fases de trabajo, tambin los TE.
8. Un gerente del caso ofrece un solo punto de contacto con los clientes ex-
ternos.
Puede hacerlo al ser el propietario del proceso. Mayor satisfaccin del
cliente externo.
9. Prevalecen operaciones hbridas centralizadas - descentralizadas.
En cada caso lo ms conveniente, sin ser dogmtico.
En la matriz que sigue se plantea lo que considero que repercute cada uno de
los nueve puntos anteriores en:
Satisfaccin de los clientes externos
Satisfaccin del personal propio de la empresa
Tiempos de espera entre las distintas fases del proceso
Tiempo til para la realizacin de los procesos
es decir, cmo pienso que la Reingeniera mejora los tiempos de los flujos pro-
ductivos y la satisfaccin de los clientes y del personal de la empresa.
Est claro que los clientes externos ven aumentada, tambin, su satisfaccin
por el hecho de ver reducido el tiempo de entrega de su pedido, al disminuir
tanto los TE como el TU y, por tanto el TTP.
La reingeniera
Matriz de repercusin
67
Leyenda:
D = afecta mucho directamente
1= afecta indirectamente
Se deben tener en cuenta los nuevos conocimientos para aprovecharlos nte-
gramente partiendo de cero. Han avanzado tanto que es imposible adaptar los
procesos viejos; es necesario rehacerlos.
La hoja de papel en blanco que preconizan los autores citados para empezar
a trabajar, es un acierto.
Esto es algo que no se ha hecho, normalmente, al informatizar las oficinas ban-
carias. En los trabajos de caja la informtica se ha aplicado solamente a los apuntes
contables, despreciando, entre otras, las posibilidades de las tarjetas magnticas. Es
decir, se han adaptado los procesos viejos a las nuevas tecnologias, la informtica
en este caso, en lugar de redisearlos de acuerdo con las nuevas perspectivas que la
informtica ofrece.
Son contadas las excepciones en que s se ha hecho. El Citibank es una.
La reingeniera la deben acometer:
Las empresas con mucha solera. La solera es enemiga de la mejora
22
.
Las empresas con problemas de subsistencia. Por aquello de adaptarse o
monr.
22. Una frase especialmente peligrosa, y que se oye con excesiva frecuencia, lo llevamos ha-
ciendo as toda la vida refleja esta situacin que comento.
68 Calidad. Qu es. Cmo hacerla
Las empresas con xito, para no ser sobrepasadas. Mirarse al ombligo y
dormirse en los laureles es muy peligroso.
- Es decir, todas en algn momento de su vida, porque las ciencias adelantan
que es una barbaridad.
Para resumir, deberemos hacer reingeniera cuando se presente un claro des-
fase entre los conocimientos aplicados en nuestros procesos y los imperantes en
el entorno tecnolgico de nuestra empresa.
La reingeniera debe hacerse, en mi opinin, por personal de la empresa,
formando un grupo de trabajo interdisciplinar e interdepartamental ad hoc,
pero dirigido por una persona ajena al rea de que se trate para que los rboles
no le impidan ver el bosque. Esta persona podra ser interesante que fuera un
consultor externo.
La reingeniera debe hacerse:
Con humildad. Siempre hay quien sabe ms que nosotros.
Con decisin. El que no se decide no quza la mar.
Con rigor. El azar, a pesar de todo, ya se encargar de presentarnos proble-
mas inesperados.
En el NSC (V Apndice con el caso Peugeot Talbot del ESE) se hizo reingeniera,
aunque en el ao 1985 no sabamos que se iba a llamar as.
Al disear el nuevofuncionamiento del sistema no pensamos en cmo se estaba
haciendo lo que se estaba haciendo, sino en cmo hacer bien lo que necesitbamos
hacer.
Para ello, lo primero que hicimos fue fijar las ideas que nos dieron las pautas a
seguir:
Confianza en los hombres.
Derecho al error de los hombres
23
.
Trabajo bien hecho a la primera.
Prevencin antes que correccin
24
.
Derecho de cada cliente individual a no recibir errores con sus coches.
Las medias no son vlidas si no van acompaadas de valores suficientemen-
te bajos de las desviaciones estndar
5
.
Hubiera sido imposible modificar los sistemas anteriores para adaptarlos a estas
ideas. Fue ms prctico partir de cero. Cmo corregir un sistema basado en la des-
confianza para pasar a otro en el que la confianza en las personas fuera primor-
dial?
23. No se puede plantear un sistema de trabajo pensando que el hombre es perfecto y que no se
va a equivocar nunca.
24. Hay dos maneras de lograr el cero defectos: con capacidad alta de los procesos (prevencin)
y con eliminacin de los defectos controlados (correccin).
25. Al cliente no le interesaba la calidad media que dbamos, sino la que l reciba con su coche.
La reingenieria 69
El simple hecho de replantear la organizacin de la Planta de Montaje partien-
do de cero prcticamente, elimin un nivel jerrquico sin que tuviramos el prop-
sito de hacerlo. Despus buscamos eliminar otros dos ms, cosa que hicimos.
Al mismo tiempo que se iban diseando los nuevos sistemas de trabajo, se iba ha-
ciendo una maqueta del sistema informtico en un pe, es decir, se tuvieron en
cuenta las posibilidades de la informtica personal para disear los procesos tcni-
co-administrativos de la Planta de acuerdo con los nuevos avances de la tcnica.
El lder del grupo de trabajo formado para la implantacin del nuevo sistema
fui yo, que no tena ni idea del montaje de los coches, aunque s creo que saba algo
de calidad. Actu como consultor externo.
La reingeniera viene obligada por el reto tcnico que han hecho obsoletos
los actuales procesos de produccin
26
y ayudada por el reto sociolgico que
permite aprovechar ms ntegramente las habilidades y las posibilidades de las
personas. Lograr hombres polivalentes, que es una necesidad de la reingenie-
ra, slo es posible si tienen una mnima formacin. Si el reto tcnico fuerza al
cambio, el reto sociolgico lo permite. Sin los avances de la tcnica no sera
necesario reestudiar los procesos; sin la mayor preparacin del personal no se-
ra posible hacerlo. Adems, el reto comercial, que exige cada da una mayor
competitividad, clama tambin por unos costes ms y ms bajos y una calidad
ms y ms alta. Anlogamente, el reto ecolgico tambin fuerza en este sentido
al ser necesarios procesos ms limpios y con menor derroche de los recursos
escasos que la naturaleza nos ofrece. Ambos retos necesitan tambin de la apli-
cacin de la reingeniera.
La reingeniera supone confiar ms en los hombres para darles poder de de-
cisin, lo que exige que los hombres tengan una cierta educacin que les per-
mita discernir adecuadamente a la hora de decidir. Recuerde el lector que la
calidad es un sistema de valores y que estos no se aprenden, slo se adquieren
con la educacin. Una empresa que no est dispuesta a confiar en sus hombres,
que no se aventure por los caminos de la reingeniera porque fracasara.
La reingeniera favorece la organizacin basada en los procesos en la que la
jerarqua deja el paso al liderazgo. Estimula la creacin de lo que se ha dado en
llamar el dueo del proceso, que no es otra cosa que la persona que es su res-
ponsable desde que ste se inicia hasta que se acaba -figura a la que Hammer y
Champy llaman el gerente del caso-o Tambin hay que aadir aqu que si la cul-
tura de la empresa incluye entre sus valores el de una fuerte jeraquizacin, o
abandona esta idea o que no empiece la experiencia.
26. No me cansar de insistir en que al hablar de produccin me refiero tanto a la de bienes fsi-
cos como a la de servicios.
SEGUNDAPARTE
Hagamos calidad
10
Plan de calidad
El plan que sigue est basado en las ideas expuestas anteriormente y ha sido
experimentado en varias ocasiones con xito. (El IESE de Barcelona ha prepa-
rado un caso sobre lo hecho En Peugeot Talbot Espaa -Ver apndice--:- que se
estudia en distintas Escuelas de negocios de Eurofa, Estados Unidos y Mrica).
El plan tiene como base un fondo humanstic0
2
, que revitaliza el papel del
hombre en su trabajo, de tal manera que lo libera de la desmotivacin que se
produce frecuentemente por tener que realizar tareas que solamente lo consi-
deran como un simple eslabn material del flujo productivo. Por lo tanto, los
principios en los que se basa este plan estn centrados en el hombre, hacindo-
lo el mximo protagonista del trabajo. .
El plan propuesto contempla el desarrollo completo de un programa de im-
plantacin de calidad para lograr la Excelencia en las empresas, entendiendo
por tal:
Puede parecer que hablar de beneficios suponga un enfoque exclusivamente
materialista de la empresa. No es as. No deben entenderse como beneficios los
exclusivamente econmicos. Hay que pensar en todos, tanto para el capital
como para el trabajo. Hay que pensar en beneficios econmicos, por supuesto,
pero tambin en beneficios sociales y ambos repartidos de una forma equitati-
va, en la que no entraremos, entre el capital y el trabajo, nica manera de lograr
un equilibrio estable para un correcto funcionamiento de la empresa.
Esta frase encierra 3 mensajes cuya explicacin puede ayudar a su comprensin:
1. Estado armonioso y eficaz de la empresa oo.". Este primer mensaje impli-
ca a la direccin de la empresa al ser sta la que tiene la responsabilidad
de definir la organizacin, procedimientos, sistemas, etc. para asegurar su
buen funcionamiento. .
27. Ver comentario sobre mis viajes por Europa en el Cap. 2, en el prrafo del Reto sociolgico.
74 Calidad. Qu es. Cmo hacerla
2. ... suma de todos los comportamientos individuales... . Mensaje que, o b ~
viamente, afecta a toda la plantilla.
3. ... organizados para la obtencin de los mximos beneficios. M e n s ~ e
que afecta a la continuidad de la empresa y a la satisfaccin de las expecta-
tivas del capital y del trabajo.
Plan de calidad.
Para una mejor sistematizacin del plan se ha dividido en 3 mdulos pues, se
manifiesten explcitamente o no, siempre aparecen en cualquier organizacin
que consideremos. Hacerlo as tiene la ventaja de permitirnos presentarlo con
una mejor metodologa y una mayor claridad en las ideas.
Estos 3 mdulos son: Ideologa, Estrategia y Tctica.
La Ideologa va dirigida a los resultados, la Estrategia a la gestin y la Tctica
a las personas. Con un personal eficiente se realizar una buena gestin y los re-
sultados sern los deseados.
IDEOLOGA
Conjunto de creencias que conforman la cultura de la empresa.
Considera las condiciones necesarias y suficientes para el xito. Para ello se
estudia la satisfaccin de los recursos propios de la empresa -capital y trabajo- y
de los ajenos -proveedores y clientes-, como condicin sine qua non para que el
flujo global de produccin no presente disfunciones, y del entorno social para
que el ambiente externo en el que se mueve la empresa le sea favorable.
Objetivos:
Determinar las bases ideolgicas que se aplicarn en la empresa para estable-
cer el programa que permita alcanzar la Excelencia.
Contenido:
Aunque las ideas bsicas pueden ser muy variadas, aqu no planteamos ms
que las que consideramos fundamentales. Deben ser objeto de debate, dentro
del Seminario que se cita ms adelante, pues su aceptacin o rechazo depende
de la alta direccin ya que deben formar parte de la Ideologa, esto es, de la cul-
tura de empresa.
Las empresas disponen de 2 tipos de recursos para llevar a cabo el fin para las
que han sido creadas que, en definitiva, es obtener beneficios. Estos 2 tipos de
recursos son el capital y el trabajo. La empresa que consiga la satisfaccin del
Plan de calidad 75
capital y de sus hombres es una empresa que triunfar. Si el capital est satisfe-
cho es porque hay beneficios. Si los hombres estn satisfechos, pueden produ-
cir calidad, que reporta beneficios, cerrndose el circulo. Habr mercado y ha-
br puestos de trabajo.
Por otra parte, la satisfaccin de los clientes, de los proveedores y, cada vez
ms, del entorno social en el que la empresa se mueve, son condiciones necesa-
rias para lograr el xito buscado.
El mdulo presenta las ideas del plan, que deben ser discutidas en el seno de
la alta direccin de la empresa para su aceptacin o realizacin de los retoques
que se consideren necesarios. Estas ideas son:
Beneficios del capital y del trabajo
Satisfaccin de los clientes, de los proveedores y del entorno social
Beneficios del capital y del trabajo
Econmicos
Intangibles
Una empresa que no tiene satisfecho el capital est condenada al fracaso. La
satisfaccin del capital se consigue con la obtencin de beneficios tangibles, pe-
setas, e intangibles, que no son fcilmente valorables pero que son reales.
Es difcil concebir un trabajo hecho con calidad si las personas no estn satis-
fechas. La calidad es, siempre, el resultado de una actitud positiva ante el traba-
jo, y sta no se consigue con personal desmotivado.
Los beneficios que el trabajo necesita son de 2 tipos: econmicos y personales.
Segn el nivel salarial pesar ms o menos el segundo, pero siempre pesar. Es-
tos beneficios personales se refieren, no solamente a los que puedan concederse
a travs de los Convenios Colectivos, sino tambin a los derivados del trato reci-
bido segn sea el liderazgo imperante.
Bsqueda de la satisfaccin de los clientes, de los proveedores
y de la sociedad
Los proveedores y los clientes externos forman parte de una cadena de pro-
duccin que debe funcionar perfectamente si queremos lograr el xito en nues-
tro negocio. Cualquier disfuncin en este flujo puede abocarnos al fracaso..
Ya hemos dicho que la satisfaccin de nuestros clientes externos es condicin
necesaria para el xito de la empresa. En este sentido, y slo en este, hay que ad-
mitir que el cliente sea el foco de todos nuestros esfuerzos como arma estratgi-
76 Calidad.
ca que nos ayude. La consideracin del cliente como foco de atencin pre-
ferente no nos permite admitir como vlida la exclusiva consideracin de valo-
res medios para la calidad pues:
por lo que deberemos considerar, adems de los valores medios de los parme-
tros de calidad, tambin sus desviaciones estndar que han de ser lo ms bajas
posible para satisfacer esta demanda individual de nuestros clientes.
La satisfaccin de los proveedores debe ser un objetivo de las empresas. Es di-
fcil pensar que el xito nos pueda acompaar si no lo compartimos con ellos.
El negocio debe ser para todos, porque cualquier disfuncin que se produzca
en la cadena de valor afectar de una forma 'cierta al cliente externo de nuestra
empresa y, como consecuencia, al rendimiento global del negocio.
Por otra parte, no olvidemos que estamos inmersos en una sociedad que es
cada da ms reivindicativa, ms exigente. Por ello las empresas deben cuidar
todos los temas relacionados con la ecologa y con la conservacin de los recur-
sos naturales. Adems, la devolucin a la sociedad de parte de los beneficios en
forma de actividades culturales, donaciones, fundaciones, etc. es otra manera
de buscar una imagen de marca cuyo valor puede ser muy importante.
ESTRATEGIA
Conjunto de habilidades necesarias para conseguir un fin.
Considera las exigencias necesarias para el xito, que no son otras que la co-
rrecta gestin de los cuatro factores de la Produccin, ya citados, de trabajo,
materiales, medios y sistemas.
Objetivos:
Definir, por parte de los directores del primer nivel de la empresa, la estrate-
gia a seguir para la implantacin del plan. Es decir, se trata de definir las habili-
dades necesarias para conseguir la implantacin del Plan Excelencia.
Contenido:
El mdulo presenta los puntos que se considera imprescindible analizar y de-
batir entre el personal directivo, con objeto de sentar las bases de actuacin
para el buen xito del plan.
Estos puntos son:
Mejora continua
Confianza total en los hombres
Compromiso de todo el personal
Plan de calidad 77
Todo lo que no es Valor Aadido es despilfarro
Calidad total y productividad
Mejora de los flujos de produccin a travs de las relaciones proveedor-
cliente
Internos
- Capital-trabajo
- Externos
Trabajo en equipo
- Grupos de trabajo
- Crculos de calidad
Plan de sugerencias
Estrategia preconizada
Analicemos cada uno de los puntos.
Mejora continua
Los mercados, cada da ms exigentes en calidad, plazo y precio, no nos per-
miten conformarnos con alcanzar unos objetivos prefijados, pues en el mo-
mento de alcanzarse quedan obsoletos y hay que marcar otros ms exigentes.
La meta de la Excelencia nunca se alcanza: es siempre un horizonte lejano. La
ventaja competitiva consiste en estar ms cerca de este horizonte que los dems.
Pero los dems tambin avanzan. Por eso el nico objetivo vlido es el de la me-
jora continua, el acercarnos cada vez ms, y ms rpidamente que los dems, a
ese horizonte inalcanzable.
Sintetizando:
Para poder hacer frente a las exigencias de nuestro mercado debemos mejo-
rar da a da la competitividad de los productos y de los servicios.
Entendemos la competitividad como el producto de tres factores:
Calidad de los productos
Plazo
Precio
Los tres factores deben mejorarse da a da, pues la competencia cada vez es
ms fuerte.
Detrs de cada uno de los tres factores est el hombre:
Trabajando bien a la primera
Logrando ms y ms flexibilidad en la produccin
Eliminando los despilfarros
Conseguir esto es trabajar con calidad, es acercarse a la Excelencia.
Confianza total en los hombres
La cultura de los empleados, sea cual sea su nivel en el organigrama de la
empresa, es cada da mayor. El hombre ya no se contenta con ser un mero eje-
cutor del trabajo que tiene encomendado; quiere aportar tambin su creativi-
78 Calidad. Q u ~ . CmohacITw
dad, aprovechar el conocimiento que tiene de su propia tarea para mejorarla;
quiere, en pocas palabras, participar, dejar de ser un robot. Esta participacin
que el hombre desea puede y debe ser aprovechada por la empresa: supone un
potencial de creatividad enorme y motiva beneficiosamente a los empleados
en todos los niveles. Para ello es necesario propiciar el clima que lo permita,
que empieza por crear un ambiente de confianza mutua empresa-empleado.
No se piense que esto es una utopa, pues la madurez de la mayora de los em-
pleados ayuda a este entendimiento. Cada da se est extendiendo ms la idea
de que la calidad no es un asunto negociable, sino algo que necesita tanto la
propia empresa como el empleado, pues la supervivencia va en ello, y la super-
vivencia es problema de las dos partes. Pero hay ms. Es creencia normal que
el hombre se mueve solamente por dinero y que no hay ms motivacin que
la del dinero. Tremendo error. El dinero es el mvil exclusivo cuando no es-
tn satisfechas las necesidades primarias, pero a medida que stas van siendo
cubiertas, va cediendo en importancia para pasar a prevalecer la satisfaccin
por la obra bien hecha. Incluso llega a dominar sobre la seguridad en el
empleo. Claro que llegar a esta situacin no es fcil. En todo caso es un reto
que las empresas deben acometer sin demora. Pero acometer este reto signifi-
ca, en primer lugar, una decisin indiscutible de llevar a cabo el cambio, y en
segundo lugar, un rigor extremado en el planteamiento y aplicacin de los
nuevos sistemas.
Compromiso de todo el personal
La calidad total no puede concebirse sin una aceptacin y adhesin de todo
el personal de la empresa. El mercado impone sus exigencias de calidad, precio
y plazo que no es posible obviar. Los tres parmetros son factores estratgicos
de primera magnitud, que afectan tanto al Director General como al ms mo-
desto empleado. Todos, de alguna manera, colaboran para dar satisfaccin al
cliente final: si no fuera as su puesto de trabajo no sera necesario. Por otra par-
te, el concepto de prximo cliente aclara esta idea de que siempre se trabaja
para algo y para alguien.
Pero hay ms: el compromiso del empleado no debe limitarse a hacer bien su
trabajo: debe aportar tambin todas aquellas ideas que sean tiles al quehacer
diario, sea suyo o de sus compaeros de trabajo. Bien es cierto que muchas em-
presas tienen establecidos planes de sugerencias, a travs de los cuales canali-
zan las ideas de sus hombres, pero tambin es cierto que estos planes funcio-
nan, en general, de una forma precaria, en gran parte debido a su mal
planteamiento.
Todo lo que no es Valor Aadido es despilfarro
El Dr. Juran, uno de los grandes maestros actuales de la calidad, dice que en
la dcada de los 80, la tercera parte de toda la actividad laboral de los Estados
Unidos se emple en corregir los errores cometidos en el trabajo por los otros
dos tercios. No creo que podamos pensar que la situacin en Espaa sea mejor.
Quiere esto decir que las prdidas por los costes de la no calidad son extraordi-
nariamente importantes en la vida de las empresas, por lo que la lucha contra
ellas debe cobrar, si no lo ha hecho ya, una importancia primordial.
Plan de calidad 79
El Dr. Shingo ha estudiado varias decenas de fbricas japonesas y americanas
y ha llegado a la conclusin de que, en la fabricacin, solamente un 40% de los
recursos humanos materiales puestos en juego se incorporan al producto final
como valor aadido (VA), es decir, como algo que se pueda vender y cobrar al
cliente. El 60% restante corresponde a trabajos que se consideran imprescin-
dibles, aunque no sean tiles. La manutencin, los controles de calidad, los
stocks de almacn... , por una parte, y la preparacin de las operaciones, las ope-
raciones anejas, los mrgenes de seguridad... , por otra, se han considerado tra-
dicionalmente como algo consustancial con la propia fabricacin.
Este estudio, referido a la fabricacin, puede aplicarse igualmente a los servi-
cios, aunque los porcentajes obtenidos seran distintos.
Son despilfarros:
Infrautilizar las destrezas o las capacidades de algn hombre
Infrautilizar algn recurso financiero
Como consecuencia de lo dicho, debemos considerar despilfarro cualquier
gasto incurrido que no incremente el valor de uso del producto. Valor de uso es
una expresin tomada prestada del Anlisis del valor y lo podemos definir
como aquel que el mercado da al producto.
Por tanto, el valor de uso es todo lo que valora el cliente. No debemos confun-
dirlo con el gasto incurrido o el coste producido, que pueden ser muy altos, pero
de los cuales solamente una mriima parte puede tener valor para el cliente.
Calidad total y productividad
Estamos acostumbrados a hablar de productividad y de calidad como de dos
cosas prcticamente disociadas. La productividad se ha identificado incluso en
algunas empresas con el cronmetro y la calidad con el control de calidad.
El plan considera que estos planteamientos son errneos.
Primer planteamiento: productividad = reloj.
El problema de la productividad de la mano de obra no reside en la rapidez
con la que ejecuta sus trabajos. En numerosas ocasiones esto slo conduce a au-
mentar los rechazos.
La productividad se incrementar de una forma sensible si conseguimos su-
primir los errores inducidos por los sistemas, los procedimientos y los medios
puestos a disposicin de la produccin. En este campo es donde realmente de-
bemos actuar pues es donde se encuentra el filn de los ahorros.
A este respecto merece la pena detenerse a pensar en la simplificacin de los
flujos de produccin. Es obvio que cuanto ms complejo sea un proceso, ms
80 Calidad.
probabilidades hay de que se produzcan errores. El tan aorado deseo de los
que acuden a las dependencias de la Administracin de poder solucionar todo
en una ventanilla nica, debera adoptarse taOllbin en las empresas. A veces
criticamos a los dems y no vemos que estamos cometiendo los mismos errores.
La reingeniera de los procesos debe venir en nuestra ayuda en este punto,
aunque a algunos pueda parecer una cosa excesivamente novedosa y de dificil
aplicacin. Ni una cosa ni la otra: la reingeniera es una forma de hacer que se
ha sistematizado modernamente pero que se lleva haciendo desde hace mu-
chos aos, aunque,justo es reconocerlo, no con la misma intensidad que desde
que Hammer y Champy hicieron pblicos sus estudios sobre el tema. Yo perso-
nalmente tuve ocasin de hacer reingeniera hace diez aos. Tampoco es de di-
ficil aplicacin: es simplemente cuestin de aplicar el sentido comn, un tema
en el que debe prevalecer el pragmatismo con la idea ftia y permanente de sa-
ber a dnde queremos llegar para no perder el rumbo.
Segundo planteamiento: calidad = controles a posteriori.
Este planteamiento es enormemente perjudicial, pues en la prctica exime al
empleado de la responsabilidad de la calidad de su trabajo.
Ya analizamos los inconvenientes de este tipo de control y sus secuelas des-
motivantes. Tambin comentamos que el control de la calidad debe entender-
se, con muchas reservas, como la anttesis de la calidad por cuanto supone un
despilfarro.
Estos dos planteamientos, presentados como tpicos de los talleres de pro-
duccin, lo son tambin, normalmente, de los servicios.
Al tratar temas de productividad debemos tener en cuenta que:
La Calidad total evita los despilfarros
La Calidad total optimiza la productividad, pero no al revs
Para el plan, la competitividad se consigue maximizando los tres factores de
competitividad: calidad, precio y plazo, lo que significa que la productividad es
para este plan un factor estratgico de primer orden, a travs de estos tres factores.
Mejora de los flujos de produccin a travs de las relaciones
proveedor-cliente: internos, externos. Relacin capital-trabajo
La aseveracin deJuran sobre la responsabilidad de los errores cometidos en
los talleres hay que interpretarla correctamente: no se trata de que toda la res-
ponsabilidad recaiga solamente en el Director General; se trata de que tambin
recaiga en todos los que, a travs de sus decisiones, influyen en el trabajo de los
dems. En una palabra, se trata de la corresponsabilidad que tienen los que tra-
bajan en la preparacin de los procesos, sistemas, medios, organizacin, etc. La
necesidad de eliminar este 85 % de errores solamente es posible a travs de
la cadena proveedor-cliente, consiguiendo que cada cliente se encuentre satis-
fecho de lo que su proveedor le entrega.
Es de destacar aqu, otra vez, la enorme importancia que tiene la relacin
proveedor-cliente internos referida al trabajo y al capital y que suele estar muy
deteriorada normalmente.
La experiencia del autor indica que esta afirmacin de Juran es aplicable
Plan de calidad 81
tambin a las empresas de servicios con porcentajes de responsabilidad total-
mente anlogos.
Trabajo en equipo: grupos de trabajo, Crculos de calidad
La importancia del trabajo en equipo parece que no es necesario resaltarla,
pues es admitida normalmente. La sinergia producida, la integracin del per-
sonal, su motivacin, etc., son reconocidas. La duda se puede presentar en el
caso de los crculos de calidad: hay empresas en las que han fracasado y otras no
los quieren por esta experiencia ajena. La cuestin no tiene fcil respuesta y
menos que sea general para todas las empresas. El problema debe ser estudiado
en cada caso y resuelto segn proceda. Personalmente pienso que su utilidad
no puede ponerse en tela de juicio, si se hacen las cosas correctamente, si no se
falsea su cometido, si se forma adecuadamente a los circulistas, si se les da los
medios para trabajar, etc.
Plan de sugerencias
La Keidanren (Patronal japonesa) advierte de los tres pecados capitales que
pueden cometer las empresas:
Inventar lo ya inventado
Producir cosas que el mercado no desea
No aprovechar ms que la creatividad de los jefes, que estiman que es tan
slo de un 1%del potencial de creatividad de la empresa
El tercer pecado capital-que es el que viene a cuento- es aterrador. Pensar en
el inmenso despilfarro que estamos cometiendo en la inmensa mayora de las
empresas espaolas nos debe hacer reflexionar. Cuando hablamos de producti-
vidad y de competitividad no solemos tener en cuenta que nunca podremos
quedarnos satisfechos si despilfarramos de tal manera el potencial humano.
Obviamente no podemos valorar en pesetas el despilfarro producido, pero es
cierto que -sin poderlo valorar- es enorme.
Uno de los factores del xito japons depende, precisamente, de haber lo-
grado una plena participacin de todos los hombres de la empresa a la hora de
pensar. No se limitan a hacer su trabajo rutinario, sino que tambin piensan.
Como consecuencia, el nmero de sugerencias que un empleadojapons hace
al ao supera, en muchos casos, al nmero de ellas por cien que se hacen en
empresas espaolas.
Estrategia preconizada
Aceptamos como axiomtica la siguiente aseveracin:
"
82 Calidad. Qu es. Cmo hacerla
Analicemos cules son estos factores:
Indudablemente son numerosos y muy variables de una empresa a otra. Sin
embargo, es posible hacer una sntesis y englobarlos en cuatro grandes grupos:
La garanta de la correccin de estos cuatro factores de la produccin la lo-
graremos por medio de otras tantas auditoras que debern realizarse con un
gran rigor pues son la base del plan preconizado.
Auditoras de ayuda. Explicaremos estas auditoras por la importancia, ya ex-
plicada, que le damos.
Las cosas pueden estar bien o mal hechas, segn las especificaciones, y stas
pueden ser correctas o no. Existen cuatro posibilidades de cmo pueden salir
las cosas producidas, pero solamente una de ellas es satisfactoria: cuando las co-
sas estn bien hechas segn especificaciones correctas.
Por este motivo a las Auditoras que se le encomiendan a la Direccin de Ca-
lidad se les piden dos cosas:
No slo que comprueben que lo hecho est de acuerdo con lo especificado,
sino tambin que lo especificado sea correcto.
En la matriz que se expone, se puede apreciar que solamente interesa el cua-
drado de trabajo bien hecho y adecuado. Los otros tres tienen algn vicio y
hay que evitarlos.
Adecuado
Inadecuado
BA
BI
MA
MI
Las auditoras que hay que realizar son de cuatro tipos, que coinciden con los
cuatro factores de la produccin:
Auditora del trabajo
Auditora de los materiales
Auditora de los medios
Auditora de los sistemas
El funcionamiento de estas auditoras es, ya lo hemos indicado, doble:
Plan de calidad 83
Pilotado por un auditor de la Direccin de Calidad se forma un pequeo
equipo con los representantes de los siguientes departamentos:
Produccin
Mtodos
Ingeniera Industrial
Ingeniera de Instalaciones
Siempre formar parte del equipo el empleado que realiza el trabajo.
Quiz en algn caso sea necesaria la presencia de otros departamentos, o al-
guno de los citados no sea necesario. En cada ocasin se decidir.
Este equipo tiene como misin hacer la doble comprobacin ya comentada,
pactar unas fechas de arreglo de lo que se haya encontrado incorrecto, y, si fue-
ra necesario, buscar soluciones de emergencia si la fecha de arreglo definitivo
del problema se demorara mucho.
La Direccin de Calidad tiene la responsabilidad de comprobar que se
cumple lo pactado en la auditora, actuando como sea conveniente en caso
contrario.
Detrs de los medios, los materiales y los sistemas est tambin el trabajo.
Por ello, y para simplificar la exposicin, nos detendremos en analizar este
ltimo.
Si nos preguntramos cules son las posibles causas por las que un trabajo no
sale bien, probablemente la respuesta sin meditar sera: Imposible descubrir-
las todas. Sin embargo, un anlisis ms profundo nos llevara a que solamente
son tres las posibles:
La lucha contra estos tres noes se basa en:
Contra el No s: Formacin
Contra el No puedo: Dotacin
Contra el No quiero: Motivacin
Para garantizar la bondad de los cuatro factores de la produccin nos val-
dremos de tres tipos de auditoras (del trabajo, de los medios y de los siste-
mas) y de la calidad concertada con los proveedores, eliminando al mximo
los controles de verificacin, ya que no debemos olvidarnos que son un des-
pilfarro.
84
TCTICA
Calidad. Qu es. Cmo hacerla
.conjunto de habilidades necesarias para dirigir un asunto.
. Considera las condiciones operativas para asegurar el xito del plan. Los
hombres, que son los verdaderos y nicos actores de la calidad, son su meta: su
formacin, su motivacin, la adecuacin de sus necesidades a los objetivos de la
empresa, la previsible necesidad del cambio de sus actitudes personales, etc.,
son su objetivo.
Objetivos:
Establecer polticas y estrategias particulares y definidas para la empresa, ade-
cuadas a sus particularidades: cultura, actitudes personales, organizacin vigen-
te (tanto formal como informal) ... En una palabra, definir las habilidades nece-
sarias que las personas deben tener para dirigir correctamente el plan
Excelencia.
Contenido:
Los puntos que se necesitan estudiar y adoptar en su caso, para definir la es-
trategia a seguir son:
Diagnstico
Formacin y sensibilizacin
Potenciacin del trabajo en equipo
Desarrollo del plan y su estructura
Aseguramiento de la calidad vs correccin
Plan de mejora de la calidad (PMC)
Infraestructura necesaria
Los dos primeros Mdulos constituyen, fundamentalmente, la base de la
nueva cultura de empresa que debe adoptarse como consecuencia de la adop-
cin del plan. Estn estructurados de tal forma que permiten su adaptacin a
las particularidades de la empresa, pues resultara imposible pensarlos de apli-
cacin universal, sea cual sea la empresa a la que se vayan a aplicar. El tercero, la
Tctica, que se realiza conjuntamente entre la empresa y el consultor forman-
do grupos de trabajo conjuntos, conforma el quehacer diario para llegar a im-
plantar el plan.
Diagnstico
El diagnstico debe realizarse para conocer los puntos fuertes y los dbiles
de la organizacin con relacin a la ideologa que ha sido definida por la Di-
reccin.
Se sugiere que se haga en forma de autoevaluacin pues de este modo es
ms sencillo que el personal acepte sus resultados al estar implicado en su
obtencin.
Hay diversas tcnicas para hacer los diagnsticos. En todo caso, sea cual sea
el procedimiento a seguir, es importante llegar a conocer la situacin de la
empresa.
Plan de calidad 85
Formacin y sensibilizacin
Las palabras sensibilizacin y movilizacin son muy expresivas.
Sensibilizacin indica la accin de hacer sensibles a algo y movilizacin, la de
moverse para algo. Naturalmente, en ambos casos, ese algo es la calidad.
La calidad es, siempre, el resultado de una actitud positiva ante el trabajo.
No pensemos solamente en el producto o en la prestacin final del servicio.
Pensemos tambin en los que preparan el trabajo de los que lo producen o en
los que lo venden o en los que hacen una prospeccin de mercado... Lograr
esta actitud en todos los componentes de una empresa es una tarea dificil pero
no imposible. Existen armas para lograrlo, tales como:
Formacin
Informacin
Participacin
Reconocimiento
Motivacin
Comentemos un poco estas armas:
Formacin
Entendemos la formacin en un sentido muy amplio, considerando al hom-
bre como clave en el trabajo, y como un todo en el que no se pueden separar
sus manos de su corazn y de su cabeza. Por este motivo la formacin no debe
limitarse a aspectos meramente tcnicos. Debe considerar tambin una faceta
humanstica; es decir, debe ser una formacin integral. Es obvio que no esta-
mos afirmando que la formacin, tal como se entiende normalmente, bien en
el puesto de trabajo o bien la impartida en las aulas, deba incluir materias tales
como literatura o historia o... La formacin puede impartirse tambin a travs
del boletn de empresa o fomentando actividades culturales, etc. La empresa
podr decidir cmo hacerlo.
Distinguimos tres clases de formacin:
De choque
Permanente, en el propio puesto de trabajo
De reciclado, sobre temas de organizacin, sensibilizacin, motivacin
Entendemos como formacin de choque la que se da de una forma intensiva
para ensear un cambio en la organizacin, o en los sistemas, o en cualquier
otra materia que lo pudiera necesitar.
La formacin permanente es aquella que se est impartiendo todos los das
ya todas horas sobre el trabajo que el hombre hace. Esto creemos que puede
parecer exagerado e imposible de llevar a la prctica por caro. Nada ms lejos
de la realidad. Se trata de formacin dada por los propios mandos que deben
dedicar parte de su tiempo a este menester. Claro est que para ello necesitan
ser preparados previamente e, incluso, formados para ensear. Por supuesto
esta tarea no puede ser desarrollada en empresas pequeas: su tamao no se lo
permitira.
86 Calidad.
Por ltimo, por formacin de reciclado entendemos aquella que se imparte so-
bre materias que hay que recordar con cierta periodicidad, porque trata de temas
que fueron objeto, en su da, de una formacin de choque y es necesario reavivar.
. Es imposible predecir qu formacin de choque o de reciclado es necesario
impartir. Depende de multitud de circunstancias que la empresa tendr que va-
lorar.
Informacin
El tema de la informacin ha sido ya abordado en el captulo 9 de Comuni-
cacin, pero insistiremos aqu.
Tomamos como axiomtica la siguiente aseveracin:
Esto significa que el empleado de base debe recibir la informacin sobre la
calidad de su trabajo en tiempo real, a ser posible, y sin ninguna elaboracin es-
tadstica.
En el otro extremo, la direccin debe recibir solamente valores significativos
de la salud de la calidad de lo producido: cuantos menos datos mejor. (Recuer-
do que lo producido no es solamente lo que se vende, es todo lo que los emplea-
dos y obreros hacen, aun cuando no se venda al exterior). Por supuesto que de-
ben ser valores que reflejen claramente y sin tapujos la realidad.
De cualquier forma que se haga, el personal debe estar muy informado de to-
dos los temas que afecten a su trabajo y a la marcha de la empresa.
Participacin
La participacin de todos los componentes de la empresa es una condicin
sine qua non para conseguir el xito del plan. Hay un punto en el mdulo 1 de la
Ideologa: Compromiso de todo el personal que lo contempla.
El tercer pecado de la Keidanren, ya comentado y que es el que ahora nos in-
teresa, es realmente escalofriante, pues de darse el caso, muy cierto en demasia-
das ocasiones, estamos dilapidando una verdadera fortuna.
La solucin para luchar contra este pecado es, ya lo apuntamos en otro lugar,
utilizar sistemas participativos, es decir, sistemas en los que el empleado pueda
aportar su propia creatividad. Desgraciadamente no pueden darse reglas fijas
de cmo lograrlo. Cada empresa es un mundo diferente y slo un estudio pro-
fundo de sus particularidades (sistemas de produccin, cultura de empresa,
tipo de liderazgo, Ideologa definida en el mdulo 1, etc.) permitirn decidirse
por la manera ms conveniente.
Sobre la manera de participar, la trataremos en el punto Potenciacin del
trabajo en equipo de la Tctica.
Plan de calidad 87
Reconocimiento
El hombre, cuando tiene cubiertas sus necesidades fisiolgicas, va elevando
sus puntos de mira. Ya no es el dinero lo nico que le importa. Segn sube en la
pirmide de Maslow se elevan sus pretensiones: el dinero pasa de ser su nica
motivacin para serlo su propia realizacin.
La empresa no puede pasar de largo ante esta necesidad de realizacin que
el hombre tiene. Debe hacer algo, y a este algo contribuye en gran manera:
Este reconocimiento no debe ser, normalmente, de dinero; es ms eficaz una
entrevista en el boletn de empresa, un fin de semana pagado para l o ella y su
cnyuge o cualquier otra forma de gratificacin en especie.
Motivacin
La motivacin es algo imprescindible si queremos que las personas adopten
una postura positiva ante el trabajo, clave para el trabajo con calidad.
La motivacin se entiende, muchas veces, como sinnimo de campaas de
carteles, concursos de frases sobre calidad, etc. No es as. Estas campaas pue-
den, incluso, ser perjudiciales si no van acompaadas de otras que demuestren
la voluntad de la empresa para que las cosas salgan bien a la primera. Pueden
producir un profundo malestar en el personal que se considera engaado.
La motivacin del personal debe ser objeto de una dedicacin importante
por parte de la Direccin de la empresa.
Potenciacin del trabajo en equipo
La implantacin de un plan de calidad total lleva consigo la resolucin de los
numerosos problemas y puntos dbiles que aparecieron en el diagnstico, para
lo que ser necesario crear varios grupos de trabajo encargados de su resolu-
cin.
Una parte importante de los problemas o disfunciones que se encuentren
durante el diagnstico ser posible resolverla por una sola persona, o quizs
por un par de ellas, pues slo afectan a un departamento y no necesitan ms
que una accin muy localizada. El resto de los problemas afectar a varios de-
partamentos y la solucin habr que buscarla, por lo tanto, creando un grupo
de trabajo interdepartamental e interdisciplinar.
Para la implantacin del planser necesaria la creacin de un grupo de tra-
bajo, en el que estn representados todos los departamentos afectados por el
nuevo sistema. Este grupo deber tener la dedicacin necesaria para llevar ade-
lante la implantacin a desarrollar. La ocupacin de cada miembro del equipo
ser variable segn la mayor o menor implicacin de su departamento, pero
ser necesario crear la figura del Coordinador del nuevo sistema, quiz con de-
dicacin plena.
88 Calidad.
Los grupos de trabajo de esta naturaleza pueden ofrecer muchas dificultades
para su correcto funcionamiento. Es ms, en muchas ocasiones acaban en fra-
caso. Sin embargo, estos grupos bien llevados son de un tremendo potencial,
pues el efecto de sinergia que se crea, cuando trabajan correctamente, produce
unos resultados francamente interesantes.
Por ello, es conveniente formar adecuadamente a los integrantes de los gru-
pos en una serie de tcnicas, cuyo desconocimiento suele ser la causa de los fra-
casos antes apuntados.
Desarrollo del plan y su estructura
La introduccin de un plan de calidad es, probablemente, la parte ms deli-
cada del plan, pues es necesario pasar de la teora a la prctica. Todo lo dicho y
hecho hasta ahora puede fracasar en este momento, ya que de la correccin con
que se haga la implantacin depende su xito o fracaso. La implantacin es ne-
cesario hacerla con un rigor extraordinario, sin dejar ningn cabo suelto al azar.
El plan necesita de una pequea infraestructura para su implantacin, pri-
mero, y para su seguimiento, cuando ya est implantado y en funcionamiento,
despus.
La iniciacin de los trabajos debe ir precedida de una Declaracin de princi-
pios del Director General, difundida a todas las instancias por los medios que se
consideren idneos. En este documento deben figurar, no slo una declaracin
de principios, sino tambin las ideas que representen las bases de actuacin
para el futuro. La Declaracin puede dar lugar, si se considera oportuno, a la
celebracin de mesas redondas, coloquios, etc., para su mejor difusin y cono-
cimiento.
Aseguramiento de la calidad vs correccin
Algunos estudiosos del tema dicen, solamente para ideas, que reparar un
defecto en el momento de producirse cuesta como uno; si el defecto se repara
cuando lo producido est ya terminado cuesta como diez ysi el producto est ya en
manos del cliente cuesta como cien. Naturalmente stas no son cifras exactas ni
pretenden serlo; solamente pretenden dar un orden de magnitud del problema.
Estas cifras nos sitan en la realidad. Por ello nuestros esfuerzos deben diri-
girse claramente a la prevencin ms que a la correccin. Naturalmente, si el
defecto se produce se deber corregir, pues no le debe llegar al cliente, pero
hemos de considerar esto como un mal menor.
Programa de los cinco ceros
Plan de calidad 89
Considerar el Programa de los cinco ceros es til por cuanto nos permite bus-
car los posibles despilfarros de una forma sistemtica. Nos define las reas de
actuacin aclarndonos por dnde deben ir nuestros pasos.
Las cinco reas son:
Defectos de los productos
Averas de mquinas e instalaciones
Almacenes
Plazos
Burocracia
El rea de los defectos es, quiz, la ms conocida y la ms trabajada pues ata-
e a la calidad de los productos. El enfoque moderno radica, fundamen-
talmente, en los siguientes principios:
Trabajo bien hecho a la primera
Trabajo en autocontrol, dando una gran confianza a los trabajadores
Prevencin de las causas ms que correccin de los defectos
Consideracin de la satisfaccin individual de los clientes, y no considerar
solamente una valoracin media de su satisfaccin
El rea de las averas de mquinas e instalaciones est tomando unos derrote-
ros totalmente distintos en los ltimos aos. Del mantenimiento preventivo se
pas al predictivo y ahora se est trabajando con el mantenimiento productivo
total que considera no solamente los tiempos de parada de mquina sino, lo
que es ms importante, los rendimientos de produccin.
El tema de los almacenes se ataca, fundamentalmente, a travs de las moder-
nas tcnicas de manutencin sincronizada, kanban, flujos tensos...
Los plazos estn muy con el tema de los almacenes, por cuan-
to en cierto sentido son antagonistas. Los plazos pueden asegurarse, teora
antigua, si los almacenes estn bien provistos de existencias. Hoy da esto
es inadmisible. La solucin moderna estriba en mtodos de produccin
muy flexibles que permitan adaptarse con facilidad a las demandas del
mercado
Por ltimo, el problema de la burocracia es inquietante. Su solucin debe
basarse en la informatizacin, pero no informatizando los sistemas actua-
les, con lo que suele incrementarse el volumen de papel empleado, aun-
que se reduzcan algo los tiempos de ejecucin de los procesos, sino en crear
nuevos sistemas pensando en la informatizacin. Aqu est plenamente jus-
tificada la reingeniera de procesos.
Plan de mejora de la calidad (PMC)
El Plan Anual de mejora de la calidad recoge todas las acciones que se a
realizar a lo largo del ao (aunque es posible que algunas se prolonguen du-
rante ms tiempo) para mejorar aquellos aspectos del trabajo que no sean satis-
factorios.
90 Calidad.
No todos los trabajos que se hacen en una empresa deben ser objeto de una
accin del plan. Muchos de ellos sern trabajos normales, que no necesitarn
un seguimiento especial ni la creacin de grupos de trabajo para su resolucin.
Debe ponerse un especial nfasis en seleccionar bien las acciones que se inclu-
yan en el plan.
Frecuentemente, se presentan acciones que luego no pueden realizarse, bien
por falta de dinero, pues no se previ en su da, bien por falta de personas ca-
paces de llevarlas a la prctica. Se debe ser extremadamente rigurosos a la hora
de prepararlas.
Infraestructura necesaria para el Plan de mejora de la calidad
La infraestructura que se considera necesaria se desarrolla a continuacin.
Comit Director de calidad:
Formado por el Director General, que lo preside, y los Directores del si-
guiente nivel. Se rene una vez al trimestre, y su misin es la de fijar las grandes
lneas maestras de la calidad, as como asegurarse de su cumplimiento.
Comit de calidad: .
Formado por el Director de Calidad, que lo preside, y por los Directores de
su nivel (a determinar), cuyo objetivo es asegurar el correcto cumplimiento del
Plan anual de mejora de la calidad. Se reunir una vez al mes.
Por otra parte, se hace necesaria la creacin de los Coordinadores del PMC,
cuya situacin en el organigrama de la empresa es la que se indica a continuacin:
La dependencia mostrada en el organigrama no esjerrquica sino meramen-
te funcional.
Solamente el Coordinador General del plan tendr dedicacin plena. Los
dems debern simultanear su trabajo normal con el del plan.
Se presenta un cuadro que esquematiza lo que es este plan. Existen en l tres
niveles que coinciden con los tres mdulos explicados.
La base del edificio (nivel 3) es la Ideologa sobre la que descansa todo. Con-
sidera la satisfaccin de los recursos, tanto de los internos como de los exter-
nos, que la empresa pone en juego. Es decir, considera la satisfaccin del capi-
Plan de calidad 91
tal, del trabajo, de los proveedores y de los clientes. Considera tambin la satis-
faccin del entorno social en el que se desenvuelve la empresa, como un factor
externo que la condiciona.
El segundo nivel (nivel 2) corresponde a la Estrategia: estudia cmo lograr la
correcta gestin de los cuatro factores de la Produccin: trabajo, materiales,
medios y sistemas.
Por ltimo, el nivel ms elevado (nivel 1), la Tctica, trata de las personas, au-
tnticos actores de la calidad: estudia sus aptitudes, sus conocimientos, sus acti-
tudes personales, su idoneidad para la funcin asignada, etc. Puede observarse
cmo las personas aparecen en el nivel 3 como agentes pasivos que deben ver
satisfechas sus expectativas personales, laborales y sociales y en el nivel 1 como
agentes activos que deben dar satisfaccin, como proveedores, al capital que les
paga y a las personas del propio nivel 3.
Modelo del plan
Nivel l. De las personas
Nivel 2. De la gestin
Nivel 3. De los resultados
11
Plan de acciones para la implantacin
de un plan de calidad
La puesta en marcha de un plan de calidad suele ser un muy crtica. Los fra-
casos suelen producirse en estos momentos ya que es cuando entran en juego
las actitudes personales que siempre son enemigas de los cambios. La Tctica
trata de qu hay que hacer con los hombres para evitar el fracaso.
Un fracaso importa por lo que significa por la prdida de recursos humanos y
materiales puestos en juego, pero tambin porque predispone al personal en
contra ante nuevas tentativas. Por este motivo debe actuarse con un rigor extra-
ordinario, sin dejar nada al azar, porque el azar ya se encargar de que aparez-
can sorpresas.
El presente plan de acciones refleja las actividades ms importantes a consi-
derar en la implantacin de un programa de calidad en cualquier empresa,
pero no debemos olvidar que en todas, sean de produccin de bienes fsicos o
de servicios, tambin hay actividades de servicios internos, tales como Adminis-
tracin, Ingeniera, etc
28

El plan no debe considerarse exhaustivo, pues cada actividad podr dar lugar
a otras subactividades que aparecern durante su desarrollo.
Por otra parte, por tratarse de un modelo estndar, no debe considerarse ina-
movible. Se trata solamente de una gua que tendr que ser adaptada a la
idiosincrasia de cada empresa.
1. Seminario-debate con la alta direccin (Y. Anexo 1)
La alta direccin de la empresa deber debatir las ideas maestras del plan de
calidad
29
que son las bases para discutir el modelo a aplicar en la empresa. Se
sugieren tres Mdulos para su estudio: Ideologa, Estrategia y Tctica, cuyos de-
talles figuran en el Anexo 2.
Como consecuencia de la presentacin y del debate, la alta direccin har su-
yas las ideas que considere oportunas y que servirn como base para el desarro-
llo posterior del modelo de calidad de la empresa.
28. Para todos los efectos, producir, producto y flujo de produccin se refieren tanto al caso de
bienes fisicos como al de servicios ysu prestacin.
29. El presente Plan toma en consideracin el Modelo Europeo de la Calidad de la EFQM.
94 Calidad.
La implantacin de un plan de calidad supone normalmente un cambio de
cultura de empresa, lo que no puede hacerse por una simple decisin de la di-
Debe resultar de la gestacin y la maduracin de las ideas de la nueva
situacin buscada. Sin embargo, tener las ideas claras de lo que se pretende y
cmo se pretende hacer ayudar mucho a este cambio necesario. Tambin ten-
drn que cambiar muchas actitudes personales -pues muchas personas no
aceptarn de buen grado la nueva situacin- por la influencia negativa que po-
dran tener. El cambio de las actitudes personales no es tarea fcil pero tampo-
co imposible si se trata adecuadamente.
Por esta doble necesidad, cambio de cultura de empresa y cambio de las acti-
. tudes personales, es por lo que se hace imprescindible la definicin clara desde
el primer momento de las ideas maestras que soportarn el plan de calidad.
2. Declaracin institucional. V. Anexo 3
La alta direccin publicar una declaracin institucional para dar a conocer
su propsito de llevar adelante el plan y explicar cules son las ideas maestras
que lo soportan.
Estas ideas son las que se adoptaron como resultado del seminario-debate del
punto anterior.
La declaracin deber tener una amplia difusin. Sera deseable que se cele-
braran mesas redondas internas para comentar su contenido, cuando el tama-
o de la empresa lo recomiende.
3. Nombramiento del Coordinador del plan de calidad
30
Funciones.
Las funciones del Coordinador son las siguientes:
Actuar como delegado del Director Gerente para todo lo relacionado con
la implantacin del plan de calidad total
Ser el enlace con el Consultor externo (si existiera)
Coordinar todas las acciones internas del plan
Mantendr informado al personal afectado de la marcha del plan
Actuar como Secretario del Comit de calidad
'. Actuar como lder del grupo de trabajo que se definir ms adelante
Ser responsable del seguimiento y control del PMC que se explica
despus
Coordinar con los responsables -internos y externos-los temas de forma-
cin y sensibilizacin
Perfil del Coordinador.
Debe ser una persona que rena las condiciones siguientes:
Nombrada oficialmente por el Gerente para este cometido
Con dependencia directa del Gerente,jerrquica yfuncional
30. El Coordinador previsiblemente tendr dedicacin completa a este
Plan de acciones para la implantacin de un plan de calidad
Aceptada por parte del personal directivo en sus distintos niveles
Influencia sobre el personal por su propio prestigio
Amplio conocimiento de la empresa
Formacin generalista
Reflexiva
95
4. Evaluacin de la empresa
Se trata de conocer la situacin de la empresa, sus puntos fuertes y sus puntos
dbiles; los primeros para reforzarlos, si fuera posible, y los segundos para tra-
tar de eliminarlos o reducirlos al mximo
Esta evaluacin puede realizarse de dos formas:
Diagnstico hecho por una Consultora externa, basado en entrevistas indi-
viduales y de grupo.
Autodiagnstico, dirigido por una Consultora externa. Es ms interesante
esta solucin pues sus resultados son ms fcilmente asumidos como pro-
pios por el personal de la empresa.
Contenido de la evaluacin
La evaluacin debe hacerse teniendo en cuenta dos puntos de vista:
Grado de cumplimiento de la Norma UNE 66900 correspondiente.
Grado de cumplimiento conceptual del modelo de calidad elegido por la
direccin de la empresa.
El primero considera la situacin de la empresa en cuanto al aseguramiento
de la calidad con vistas a:
Posible certificacin de la empresa
Reconocimiento por terceros ~ e l aseguramiento de la calidad en la empresa.
El segundo punto de vista permitir conocer la situacin de la empresa en
cuanto a la implantacin de la calidad total, segn el Modelo adoptado.
5. Fijacin de objetivos a medio y largo plazo
Es conveniente fuar desde el primer momento, por la alta direccin, unos obje-
tivos que sirvan de referencia permanente para no perder el rumbo. En un primer
estadio del plan sern muy generales en su mbito y cuantificacin, aunque muy
concretos en su identificacin. Fundamentalmente deben tratar tres aspectos:
Poltica de inversiones de calidad
31
Poltica de personal
Poltica de formacin a todos los niveles
31. Se sugiere considerar la aplicacin de la Funcin de Prdida de Taguchi para el anlisis de
las inversiones de calidad.
96 Calidad. Qu es. Cmo hacerla
Por otra parte tambin deben fijarse algunos ndices de mejora a medio y l a r ~
go plazo, como pueden ser:
Reduccin de los stocks de almacenes
Reduccin de los saldos de las cuentas corrientes
Reduccin de los tiempos de los ciclos de produccin
Simplificacin de la burocracia, eliminando controles administrativos, etc.

Con este fin la Direccin tendr una serie de reuniones de trabajo para iden-
tificar los procesos crticos cuya mejora solucionar los puntos dbiles detecta-
dos en el diagnstico.
6. Creacin del grupo de trabajo
Funciones del grupo de trabajo.
El grupo de trabajo ser responsable del anlisis de la Evaluacin, de la pre-
paracin de la Tctica a seguir y de la implantacin del plan.
Tambin deber coordinar, conjuntamente con el consultor externo si exis-
tiera, la preparacin de las Normas necesarias de acuerdo con las ISO 9.000.
Este grupo de trabajo sera tambin el responsable de preparar y coordinar
todo lo necesario si la empresa decidiera registrarse como empresa certificada.
Composicin del grupo de trabajo.
Estar formado por el personal que se cita, con amplio poder de decisin:
El Coordinador General que actuar como lder
Un responsable de Personal
El responsable de Formacin
El psiclogo industrial, si lo hubiera
Un responsable de Ingeniera de Productos, si hubiera diseo propio
Un responsable de Ingeniera de Fabricacin
Un responsable de Sistemas
Invitados especftcos, cuando proceda
Perfil de los componentes.
Amplio conocimiento de la funcin afectada
Flexibles en sus opiniones y con disposicin para el consenso
Con amplia delegacin de susJefes
Con prestigio personal
El grupo de trabajo ser creado por la Gerencia, con una difusin amplia
para conocimiento de todo el personal.
7. Formacin de las personas del grupo de trabajo
La Formacin es fundamental en cualquier trabajo, pero quiz ms en el
caso del grupo de trabajo y de los grupos de mejora, de los que luego se ha-
blar.
Su contenido ser:
Plan de acciones para la implantacin de un plan de calidad
Las herramientas clsicas de la calidad
Tcnica de las reuniones
Tcnica de las presentaciones (orales y escritas)
97
8. Anlisis del Diagnstico por el grupo de trabajo
El grupo de trabajo comenzar sus trabajos analizando la evaluacin realiza-
da, seleccionando los puntos dbiles yjerarquizndolos para su posterior estu-
dio y resolucin por los respectivos grupos de mejora (GdM), (V. punto 13).
En este anlisis aparecern puntos cuya solucin ser simplemente de ade-
cuacin del trabajo realizado a los sistemas previstos. Otros supondrn la modi-
ficacin de los Procedimientos de trabajo. Los primeros, quiz, podrn ser re-
sueltos por una sola persona, mientras los segundos necesitaran la creacin de
un grupo de mejora.
Someter sus conclusiones a la Gerencia, proponiendo las lneas generales
de actuacin, quien las estudiar y aprobar, si corresponde, antes de empezar
a trabajar sobre el tema.
9. Sesiones informativas y de sensibilizacin
Estas sesiones tienen dos misiones:
Informar a todo el personal sobre qu es la calidad y la intencin de im-
plantarla en la empresa
Sensibilizarlo sobre su conveniencia y necesidad
Las sesiones sern impartidas por personal de la empresa, en cascada. Debe-
rn rodearse de mucha parafernalia. A todas ellas deber asistir algnjefe de dos
niveles superiores a los asistentes, por lo menos, para darle la mxima relevancia.
La parte ms importante de las reuniones es la relativa a la sensibilizacin. En
ella se deber mostrar la calidad como algo innato en la persona que la hace
ms completa.
Contenido de las sesiones
Situacin real de la empresa
Situacin del mercado
Perspectivas futuras
Posicionamiento de la empresa respecto a los distintos lderes del sector
Necesidad de la mejora de la calidad
Decisin adoptada: calidad
El Hombre, base de todo el sistema

Habr que estudiar la conveniencia de organizar algunos seminarios de for-


macin, para todos los niveles, sobre temas como calidad total, Normas ISO
9.000, Auditoras, etc.
10. Estudio de la Tctica por el grupo de trabajo
Una vez aceptadas las lneas de actuacin, el presupuesto y el calendario pro-
98 Calidad. Qu es. Cmo hacerla
puestos, el grupo de trabajo deber analizar la Tctica a seguir para implantar
el plan.
o Ser necesario estudiar los flujos de produccin, identificando los procesos
clave y sus puntos crticos.
La Tctica deber considerar los siguientes puntos:
Propuesta para la infraestructura de calidad
Programa de formacin
Propuesta de nombramiento de los encargados de solucionar los proble-
mas puntuales que no necesitan un grupo de mejora
Propuesta de nombramiento de los lderes
32
de los grupo de mejora
Preparacin de una propuesta definitiva de presupuesto de hombres y di-
nero para el Plan de mejora de la calidad
Propuesta de calendario
11. Definicin de la estructura de calidad
La estructura de calidad que se propugna estar inmersa en el propio organi-
grama de la empresa, aunque quiz sea necesario modificar ste.
Considerar los siguientes puntos:
Organigrama de la Direccin de Calidad
Creacin, si no existiera, del Comit de calidad que estara compuesto por:
El Director Gerente que actuar de Presidente
El Director de Calidad que actuar de Secretario
El Director de Ingeniera de Productos
El Director de Ingeniera de Fabricacin
El Director Comercial
El Director de Postventas
El Director Financiero
El Director de Compras
Definicin de las responsabilidades de cada funcin en el tema de la calidad
Nombramiento de l<;>s Coordinadores de Departamento, cuando el tama-
o de la empresa lojustifique.
12. Preparacin del Plan de mejora de la calidad (PMC)
El Plan de mejora de la calidad (V. Anexo 4) considera la organizacin tcni-
ca y administrativa y el lanzamiento y seguimiento de las acciones
33
que se ge-
neren como consecuencia de la implantacin del plan de calidad.
El plan debe tener previstos los recursos necesarios para su desarrollo. De-
ben estar aprobados los:
32. Los lderes de los Gde debern responder a un perfil similar al descrito en el punto 13 para
los componentes, pero aJi.adiendo dotes de direccin de grupos.
33. Se considera una accin del PMC cualquier estudio sobre mejora de la calidad que no su-
ponga la realizacin de trabajos normales de alguna funcin de la Empresa. No se considerar, por
tanto, una accin del PMC la que suponga realizar algn trabajo previsto en la descripcin de fun-
ciones de un puesto de trabajo.
Plan de acciones para la implantacin de un plan de calidad
Presupuestos globales
Hombres
Dinero
Presupuesto para Formacin
y claramente definidas las:
Condiciones financieras para las inversiones
99
13. Creacin de los grupos de mejora
Funciones de los grupo de mejora.
Los grupos de mejora sern los responsables de actuar sobre cada uno de los
puntos dbiles que aparezcan en la evaluacin. Se compondrn de un ldery de
tantas personas como se considere conveniente, pero no excediendo nunca de
ocho, pues dejara de ser operativo. Deben pertenecer a l las personas de los
departamentos afectados. En ciertos casos podr ser invitada a las reuniones al-
guna persona que se requiera por sus conocimientos.
Los grupos de mejora prepararn para cada accin que emprendan una fi-
cha de seguimiento, segn se explica en el Anexo 4.
Los lderes de los grupos de mejora debern proponer a los componentes de
sus respectivos grupos de trabajo.
Perfil de los componentes.
Amplio conocimiento del rea afectada
Flexibles en sus opiniones y con disposicin para el consenso
Con amplia delegacin de susjefes
Con prestigio personal
14. Formacin de los componentes de los grupos de mejora
34
Por los mismos motivos indicados en el punto 7, Formacin de las personas
del grupo de trabajo, todos los componentes de los grupos de mejora debern
seguir un curso de formacin sobre:
Tcnicas de reuniones
Tcnicas de las presentaciones
Herramientas clsicas de la calidad
Los seminarios de formacin debern ser impartidos por personas con bue-
na preparacin para ello.
15. Formacin especfica
Ciertas personas que trabajen en un grupo de mejora para acciones especfi-
cas debern ser formadas en las tcnicas necesarias ms avanzadas, como pue-
den ser:
34. La formacin aqu citada se considera mnima, pero no excluyente. Habr que estudiar la
necesaria para cada aplicacin.
100 Calidad.
AMFEC35
Emulacin (Benchmarkini'6)
Despliegue de las funciones de la calidad (QFD37)
. Anlisis del valor
Justo a tiempo (JIT38)
Ofimtica
SMED
Pokayoke
Funcin de prdida de Taguchi
Diseo de experimentos
Etc.
16. Reuniones de sensibilizacin
Inmediatamente antes de empezar la implantacin del programa de la cali-
dad total conviene tener unas reuniones de sensibilizacin para refrescar las
ideas. Estas reuniones sern similares a las consideradas en el punto 9, aunque
desarrolladas con menos profundidad.
17. Lanzamiento del Plan de mejora de la calidad
El lanzamiento del Plan de mejora de la calidad supone el comienzo de la im-
plantacin de la calidad con el inicio de los trabajos de los grupos de mejora que
estudiarn los puntos dbiles identificados en la evaluacin y las modificaciones
en los sistemas y los procedimientos necesarios para adecuarlos a la nueva situa-
cin. Cada accin tendr su propio calendario. El Plan de mejora de la calidad
es abierto pues se irn cerrando acciones, una vez terminadas, y abriendo otras
que, o bien ya han sido identificadas en la evaluacin pero no han sido acometi-
das todava por la limitacin de recursos, o bien van apareciendo como conse-
cuencia de un mejor conocimiento de la situacin real de la empresa.
El Plan de mejora de la calidad tendr carcter anual pero habr acciones
que se prolonguen en el tiempo durante ms de un ao.
Una accin a considerar dentro del Plan de mejora de la calidad es la propia
implantacin del plan de calidad. El grupo de mejora de esta accin ser el pro-
pio grupo de trabajo.
Las acciones debern identificar la formacin necesaria para su implanta-
cin. En cada una figurar el presupuesto de gastos e inversiones y el de horas
globales de formacin.
18. Calendario orientativo
En el Anexo 7 figura un calendario orientativo para una empresa de mediano
tamao (200 - 300 hombres) yen el8 uno para un departamento cualquiera de
la empresa.
35. AMFEC es el acrnimo de Ensayo modal de fallos y efectos crticos. Tambin se suele lla-
marAMFE.
36. No me gusta la palabra benchmarking. La empleo para ser entendido, pero creo que en caste-
llano tenemos una correspondencia exacta con emulacin.
37. Acrnimo de Qualityjunction deployement.
38. Acrnimo de Just in time.
ANEXOS
Anexo 1
Seminario - debate
A este Seminario-debate debern asistir el mximo responsable ejecutivo de
la empresa y su primer nivel de directivos. En cada caso convendr estudiar la
conveniencia de incluir alguna persona ms de niveles inferiores. En todo caso
deber asistir el Coordinador General del plan.
1. Presentacin del plan de accin.
2. Presentacin y discusin de la Ideologa.
3. Presentacin y discusin de la Estrategia.
4. Presentacin y discusin de la Tctica.
5. Bosquejo del modelo de calidad definido para la empresa.
6. Preparacin de los puntos a incluir en la Declaracin Institucional.
Anexo 2
Plan de calidad
1 Ideologa
Conjunto de creencias que conforman la cultura de la empresa
Considera las condiciones necesarias y suficientes para el xito
Beneficios del trabajo
- Satisfaccin
- Econmicos
Beneficios del capital
- Econmicos
- Intangibles
Bsqueda de la satisfaccin de
Los clientes
- Los proveedores
- La sociedad
2 Estrategia
Conjunto de habilidades necesarias para conseguir un fin
Considera las exigencias necesarias para el xito
Mejora continua
- Confianza total en los hombres
- Compromiso de todo el personal
- Todo lo que no es Valor Aadido es despilfarro
Calidad vs productividad
Mejora de los flujos de produccin a travs de las relaciones proveedor-
cliente
Internos
Externos
Capital-trabajo
- Trabajo en equipo
Grupos de trabajo
Grupos de mejora
Crculos de calidad
Plan de sugerencias
Estrategia preconizada
3 Tctica
Conjunto de habilidades necesarias para dirigir un asunto
Considera las condiciones operativas
106
Evaluacin
Formacin y sensibilizacin
'. Potenciacin del trabajo en equipo
Desarrollo del plan y su estructura
- Aseguramiento de la calidad vs correccin
- Programa de los cinco ceros
- Plan de mejora de la calidad (PMC)
Calidad. Qu es. Cmo hacerla
Anexo 3
Declaracin institucional
Modelo orientativo de su contenido
Declaracin de principios sobre:
Fines de la empresa
Satisfaccin del personal
- Satisfaccin del capital
- Satisfaccin de los clientes externos
Satisfaccin de los proveedores externos
Satisfaccin de la Sociedad
El Hombre base de todo el sistema
Confianza en los hombres de la empresa
Estrategia
- Mejora continua
Compromiso de la empresa sobre:
- Inversiones en calidad
- Formacin del personal
Anexo 4
Plan de mejora de la calidad
PMC
El Plan anual de mejora de la calidad (PMC) recoge todas las acciones que se
van a realizar a lo largo de un ao (aunque es posible que algunas se prolon-
guen durante ms tiempo) para mejorar aquellos aspectos del trabajo que no
sean satisfactorios.
No todos los trabajos que se hacen en una empresa deben ser objeto de una
accin del plan. Muchos de ellos sern trabajos normales, que no necesitarn
un seguimiento especial, ni la creacin de grupos de trabajo para su resolucin.
Debe ponerse un especial nfasis en seleccionar bien las acciones que se inclu-
yan en el plan.
Frecuentemente, se presentan acciones que luego no pueden realizarse, bien
por falta de dinero, pues no se previ en su da, bien por falta de personas ca-
paces de llevarlas a la prctica. Se debe ser extremadamente rigurosos a la hora
de repararlas.
Infraestructura necesaria para el PMC
La infraestructura que se considera necesaria se desarrolla a continuacin.
Comit Director de Calidad.
Formado por el Director General, que lo preside, y los Directores del si-
guiente nivel. Se rene una vez al trimestre, y su misin es la de fuar las grandes
lneas maestras de la calidad, as como asegurarse de su cumplimiento.
Comit de calidad.
Formado por el Director de Calidad, que lo preside, y por los Directores de
su nivel (a determinar), cuyo objetivo es asegurar el correcto cumplimiento del
Plan anual de mejora de la calidad. Se reunir una vez al mes.
Por otra parte, se hace necesaria la creacin de los coordinadores del PMC,
cuya situacin en el organigrama de la empresa es la que se indica a continuacin.
110 Calidad. Qu es. Cmo hacerla
La dependencia mostrada en el organigrama no es jerrquica sino meramen-
te funcional.
Solamente el Coordinador General del plan, y no en todos los casos, podr
tener plena dedicacin. Los dems debern simultanear su trabajo normal con
el del plan.
Responsabilidades
La persona elegida como Coordinador General del plan debe reunir los si-
guientes requisitos:
Autoridad, fcil de conseguir por un sencillo nombramiento.
Poder, que solamente lo tienen las personas con un adecuado status reco-
nocido de facto.
Influencia, que la tienen las personas con prestigio personal
El Coordinador tendr como misiones:
l. Organizar el sistema de seguimiento de las acciones, para lo cual puede
disponer de un programa de ordenador, preparado por el autor de este li-
bro, que lo libera de todo el trabajo administrativo.
2. Informar a los Directores y al Director General de la marcha del plan.
3. Preparar las reuniones (mensuales, trimestrales) del Director General
con sus Directores.
4. Organizar, de acuerdo con los correspondientes responsables, concursos
sobre calidad, mesas redondas, conferencias y cuantos actos se crean
oportunos para promover la calidad.
5. Difundir las directrices da la Direccin General sobre objetivos de calidad.
Los Coordinadores de las Funciones tendrn como misiones:
l. Asistir a su Director en todo l relativo al plan.
2. Ayudar al personal de su Direccin en lo que concierne al plan, recaban-
do la informacin mensual pertinente que le haya sido solicitada por el
Coordinador General.
Los lderes de las acciones tendrn como misiones:
1. Formar, de acuerdo con sus respectivos jefes, los grupos de trabajo encar-
gados de resolver el problema que tiene encomendado.
2. Convocar las reuniones necesarias para la coordinacin de los trabajos.
Hacer el acta, si se considera oportuno.
3. Trabajar en la resolucin del problema, asistido por los dems miembros
del equipo.
Instrucciones para el uso de las hojas del PMC
Los impresos del PMC contienen toda la informacin necesaria sobre las ac-
tividades de los grupos de Trabajo, que figura en el anverso de la hoja. El rever-
Anexo 4 111
so est reservado para anotar todas las observaciones que se consideren opor-
tunas.
Las distintas casillas se rellenarn como sigue:
1. Subprograma:
Indicar de qu se trata:
cero defectos.
cero averas.
cero almacenes.
cero plazo.
cero papel.
Formacin.
2. Fecha.
A rellenar por el Coordinador del plan.
3. N [de accin].
A rellenar por el Coordinador del plan.
4. Objeto [de la accin].
Breve descripcin del objeto de la accin.
5. Prximo cliente.
Funcin, departamento, entidad o estamento que se vaya a beneficiar de
la accin.
6. Grupo de trabajo.
Datos de los componentes del equipo. El primero ser el Lder del grupo.
7. Parmetro de medicin.
Parmetro que se escoge para el seguimiento de la accin. Puede ser un
valor a alcanzar, la evolucin de un ratio, el cumplimiento de un calenda-
rio o cualquier otro que permita constatar si la accin progresa segn los
objetivos previstos.
8. Hitos de control.
Fechas significativas para la del objetivo de la accin. Estas fe-
chas son las que el Coordinador del plan tomar como referencia para se-
guir la accin. Deber explicarse cada hito.
9. Necesidades.
Dinero y horas de formacin necesarios para el logro del objetivo de la ac-
cin. Debe rellenarse solamente la previsin. Las casillas de los datos rea-
les y de la desviacin servirn para el informe final del grupo de trabajo.
10. Observaciones.
Para uso del Lder de la accin.
Es imprescindible que las hojas que se envan al Coordinador del plan con-
tengan, inicialmente al menos, los datos correspondientes a:
Objeto de la accin.
Lder.
Parmetro de medicin.
Los dems datos podrn ser incorporados posteriormente.
Logotipo
Objeto:
Prx. cliente:
Anexo 5
Plan de Mejora de la Calidad
Subprograma
Grupo de trabajo:
Fecha N
Parmetro de medicin:
Hitos
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Observaciones:
Anexo 6
Calendario del plan
A ttulo orientativo se presenta el calendario que puede servir de base para el
de cada empresa, indicando los 6 pasos a dar para el ao A:
1. Junio (A-l)
Fijacin de objetivos generales por la Direccin General.
2. Julio (A-l)
Discusin y fijacin de los objetivos entre la Direccin General y los Direc-
tores.
3. Septiembre (A-l)
Discusin y fijacin de la estrategia a seguir entre los Directores y el personal
afectado.
4. Noviembre (A-l)
Presentacin de las acciones, valoradas en hombres y dinero, a los Directores
y luego a la Direccin General.
5. Diciembre (A-l)
Aprobacin del plan.
6. Enero (A)
Inicio del plan anual.
Anexo 7
Calendario tipo de actividades para la implantacin de un plan de calidad
Mes 1 2 3 4 5 6 7 8
l. Seminario-debate con la alta direccin, sobre Ideologa, Estrategia yTctica
2. Declaracin institucional de la alta direccin
T
3. Nombramiento del Coordinador del plan
T
4. Evaluacin de la empresa. Presentacin del Diagnstico
5. Fijacin de objetivos a medio y largo plazo. Definicin de las polticas sobre
inversiones en calidad, sobre personal y sobre formacin
6. Creacin del grupo de trabajo para el anlisis del Diagnstico y el estudio de la
Tctica
T
7. Formacin de los componentes del grupo de trabajo
8. Anlisis del diagnstico por el grupo de trabajo
9. Sesiones informativas y de sensibilizacin para todo el personal
10. Estudio de la Tctica por el grupo de trabajo
11. Definicin de la estructura de calidad
T
12. Preparacin del Plan de mejora de la calidad
13. Creacin de los grupos de mejora
14. Formacin de los componentes de los grupos de mejora
15. Formacin especfica para ciertas personas
16. Reuniones de sensibilizacin
17. Lanzamiento del Plan de mejora de la calidad
T
Mes 1 2 3 4 5 6 7 8
Anexo 8
Calendario tipo de actividades para la implantacin de un plan de calidad
en un Departamento
Mes 1 2 3 4 5 6 7 8
1. Reuniones preparatorias. ElJefe y el superior. A todo el personal. En cascada
2. Autodiagnstico. Estudio general de la empresa y ampliacin al Departamento
2.1. Ambiente
...
2.2. Sistemas y Procedimientos
...
2.3. Medios
...
3. Propuestas de mejoras
3.1. Creacin de grupos de participacin (grupos de mejora, grupos de trabajo,
crculos de calidad... )
3.2. Formacin
Mes 1 2 3 4 5 6 7 8
Apndice
Caso del IESE sobre Peugeot Talbot Espaa, S.A.
El documento que sigue es un caso de estudio preparado por el IESE de Bar-
celona sobre lo que se llam Nuevo Sistema de Calidad (NSC) de Peugeot Tal-
bot Espaa. Este caso se estudia, desde hace ms de 5 ar10s, en varias Escuelas
de Negocios de Europa, Amrica (del Norte y del Sur) y Mrica.
El NSC est totalmente inspirado en las ideas contenidas en este libro, como
podr comprobar el lector.
Caso de la divisin de Investigacin del !ESE.
Preparado por el profesor Luis M. Huete, con la ayuda de Mnica Arrien,
MED85.
Abril de 1990.
Copyright 1990, !ESE.
Reproducido con autorizacin
PEUGEOT TALBOT ESPAA (PTE)
LAFBRICADEVILLAVERDEl
A principios de 1990 Michel Caillault, Director Gerente de Peugeot Talbot
Espaa (PTE) se reuna conJos Salis, Director de Operaciones Industriales, y
con Jos Luis Cela, uno de los mximos impulsores del programa de calidad
puesto en marcha en el ao 1985. No podan menos que sentirse satisfechos
por los resultados alcanzados. Haban logrado aumentar la productividad en
un 34 %en el ltimo ao sin recurrir a grandes inversiones adicionales; se ha-
ba logrado aumentar el grado de calidad y de homogeneidad de los coches y se
haba producido un mejoramiento en las relaciones humanas de la firma. Unos
meses antes, la prensa haba destacado cmo los resultados estaban desbordan-
do todas las previsiones firmadas aos atrs con el Gobierno cuando se discuti
el plan de viabilidad. En estos momentos la filial espaola del grupo francs
PSA estudiaba aumentar la capacidad de produccin de su planta de Villaver-
de. Su objetivo para 1992 era fabricar ms de mil coches diarios.
Sin embargo, pensando en el futuro se planteaban una serie de interro-
gantes: cmo mantener el mpetu y la preocupacin de los operarios y directi-
vos por la calidad?, cmo trasladar la nueva filosofia a otras arcas de la empre-
sa?, cmo acortar las distancias de productividad que les separaban de las otras
fbricas del grupo? Estas preguntas haban sido ampliamente debatidas en las
reuniones de Direccin de la empresa y requeran una pronta respuesta ante el
creciente endurecimiento de la competencia en el sector del automvil.
Antecedentes de la fbrica deVillaverde
La factora de Villaverde naci como Barreiros Diesel, S.A., en el ao 1951,
siendo sus primeras actividades la transformacin de motores de gasolina a die-
sel con una plantilla de 50 hombres. En 1954 se inici la fabricacin de motores
diesel alcanzndose una produccin de 6.000 unidades en el ao 1958 con una
plantilla de 2.700 personas. El inicio de la fabricacin en serie de camiones y
tractores se efecta en el ao 1959, a los que seguirn ms tarde c a r r e t i l l a ~
transportadoras y autobuses. El incremento de la produccin contina hasl.
que sta requiere, en 1963, una plantilla de 12.000 empleados.
En Diciembre de 1963, Barreiros se asocia con la empresa norteamericana
Chrysler, inicindose la produccin de los automviles Dodge en 1964. En el
ao siguiente se llega al periodo de mxima expansin. Se levantaron nuevas
1. Caso preparado por el profesor Luis M. Huete, con la ayuda de Mnica Arrien, MED 85,
para servir de base de discusin y no como ilustracin de la gestin, adecuada o inadecuada, de
una situacin determinada.
124 Calidad. Qu es. Cmo hacerla
plantas llegando a superar la plantilla del grupo las 25.000 personas. En 1967
Chrysler adquiere la casi totalidad del capital de Barreiros, y la denominacin
de la factora de Villaverde pas a ser Chrysler Espaa S.A., con cuya denomi-
nacin oper hasta 1978.
En Diciembre de 1978 el grupo francs PSA llega a un acuerdo con Chrysler
Corporation, adquiriendo la totalidad de las acciones que sta tena en Europa.
En Enero de 1980 la empresa espaola pasa a denominarse Automviles Tal-
bot, S.A. En 1982 la empresa vendi a Renault Vehculos Industriales la parte de
la planta donde se fabricaban camiones. De esta forma la plantilla, que antes de
la escisin era de 14.300 personas, se redujo a 9.800.
La situacin de la empresa en 1982 era muy delicada ya que el comportamien-
to del mercado del automvil en Espaa se vio agravado por aspectos negativos
de la economa, tales como la persistencia de una alta tasa de inflacin, aumento
del desempleo, baja capacidad productiva y debilitamiento de la peseta. La acti-
vidad de la factora de Villaverde, tras la escisin de camiones, se centr en la
produccin de automviles. Las producciones cayeron desde 67.000 coches en
1980 a 59.000 en 1981 y 53.000 en 1982.
En ese mismo ao, la compaa firm un Plan Industrial con la Administra-
cin espaola y los Sindicatos, en el que se prevean las inversiones necesarias
para la actualizacin y mejora de las instalaciones productivas, as como la plan-
tilla que se consideraba idnea para volver a la rentabilidad. Las necesidades se-
gn el volumen de produccin previsto eran de 6.400 personas, por lo que los
excedentes de empleo eran de 3.400. Para acercarse al objetivo, se puso en mar-
cha un plan de regulacin de empleo y un plan de jubilacin anticipada, volun-
taria, a partir de los 55 aos.
En 1985 se plante una vez ms la posibilidad de cerrar la factora de Villaver-
de dada la mala situacin, afirmada, adems, por un c l I ~ a de conflicto y de pr-
dida de autoridad de la empresa frente a los sindicatos. Este fue el momento en
el queJos Luis Cela, Director de Coordinacin Tcnica, y Horacio Prez Vz-
quez, Director de Operaciones Industriales, disearon un plan para mejorar la
calidad de las operaciones. La disyuntiva era motivar a los operarios a producir
ms y mejor, y al mismo tiempo animar a que se marchara mucha gente, o cerrar.
En Diciembre de 1985 se firm con el Gobierno y los Sindicatos un nuevo
Plan Industrial, con una amplia gama de medidas tendentes a mantener la em-
presa en el mercado y adaptarla tecnolgica y financieramente en el futuro. La
empresa invertira 11.200 millones durante los tres aos de duracin del Plan
Industrial, continuaran las acciones de saneamiento econmico para conse-
guir el equilibrio financiero y se avanzara en la adecuacin de la plantilla a las
necesidades reales de produccin. La calidad se plante como algo imprescin-
dible cara al futuro. Pero no solamente la calidad de los productos, tambin la
de cada empleado para poder satisfacer a sus clientes (los compaeros de tra-
bajo en la estacin siguiente de la secuencia de operaciones).
Las prdidas acumuladas hasta 1985 eran de 41.200 millones de pesetas. El
ao 1986 fue el primero donde la cuenta de resultados no dio prdidas. Auto-
mviles Talbot pas a denominarse Peugeot Talbot Espaa S.A. (PTE) en No-
viembre de 1986. A partir de esta fecha, las producciones comenzaron a subir
considerablemente, debido a la creciente demanda del mercado.
Apndice 125
A finales de 1988 el grupo PSA aprob para PTE un plan inversor de 17.000
millones de pesetas para el trienio 1989-1991 que se destinaran principalmen-
te al rejuvenecimiento de los equipos con los que se operaba en la planta de Vi-
llaverde. Unos meses ms tarde la prensa daba cuenta de la aprobacin por PSA
de unos 30.000 millones de pesetas de inversiones para la planta de Citroen en
Vigo durante el trienio 1990-1992.
La fbrica de Villaverde era la mas importante del cinturn industrial de Ma-
drid constituyendo el punto de referencia para toda la actividad sindical. Mu-
chos convenios laborales no se firmaban hasta conocerse los acuerdos de La
Barreiros, como era conocida en Madrid, y los Sindicatos tenan como objeti-
vo la obtencin de la mayora en su representacin, entre otras cosas por el
efecto expansivo que produca. En 1988, la empresa sufri una huelga de 33
das a causa de la cual dej de producir 17.000 vehculos.
El grupo PSAy su organizacin en Espaa
El grupo PSA era el primer grupo industrial privado francs. Sus dos divisio-
nes de automviles, Peugeot y Citroen, empleaban a ms de 143.000 personas
de las 158.000 a las que daba empleo el grupo. Las otras divisiones de PSAagru-
paban actividades mecanizas y de servicios.
En 1979 el grupo inici una profunda reestructuracin en la que redujo un
40 %su mano de obra y dio preferencia a la fabricacin de coches utilitarios.
En el ao 1989 el grupo PSA produjo dos millones de coches que eran comer-
cializados a travs de 22.000 puntos de venta. Sus productos eran exportados a
150 pases. En el conjunto de Europa su cuota de mercado era del 13 %. En
Francia esta cuota era del 33 %, mientras que en Espaa se acercaba al 20 %. El
Anexo 1 recoge datos del grupo PSAa nivel mundial. El Anexo 2 contiene el or-
ganigrama del grupo en Espaa.
En Espaa la produccin del grupo PSA en 1988 fue de 306.000 vehculos,
198.000 de ellos Citroen (fabricados en Vigo) y 108.000 Peugeot (fabricados en
Villaverde). La mano de obra empleada en Vigo era de unas 7.300 personas
frente a 7.230 de Villaverde. En Poissy, una de las fbricas que PSA compr a
Chrysler en Francia, se produjeron en 1988,270.000 coches de los modelos 205
y 309, con una plantilla de 9.520 personas.
La fbrica de Villaverde en 1985
La organizacin de la fbrica de Villaverde en 1985 comprenda las plantas
de Fundicin, Prensas, Mecanizacin y Montaje. La planta de Montaje a su vez
estaba dividida en 3 sectores (chapa, pintura y montaje) y estructurada de tal
forma que por encima de los montadores existan seis niveles jerrquicos (Jefe
de Equipo, jefe de Seccin, jefe de Lnea,jefe de Sector,jefe de Produccin y
jefe de Montaje). Las operaciones de montaje son las que ms problemas de ca-
lidad podran reportar a los usuarios.
En 1985 se produjeron 95.800 coches con una plantilla de 7.947 personas.
126 Calidad. Qu es. Cmo hacerla
El cuello de botella de la planta era la zona de puesta a punto final de los co-
ches. Los coches fisicamente no caban. En este lugar se subsanaban los defec-
tos que encontraban los controles volantes y la inspeccin final. El nmero de
demritos y la desviacin tpica de estos preocupaba seriamente a la Direc-
cin. Un demrito era cualquier incorreccin que llevara el coche, ponderada
de acuerdo con la importancia que tuviera para los clientes. El Anexo 3 reco-
ge la situacin en Enero de 1986 de' una muestra significativa de la produc-
cin del mes.
Desde principios de los aos ochenta la empresa estaba inmersa dentro de
un proyecto de calidad total (conocido por la siglas MTQ) propiciado por la
Direccin General de Peugeot en Francia que afectaba a todas las compaas
del grupo. Este programa tena un objetivo muy conciso: ser la mejor compa-
a europea en 1992 y por lo tanto ganarle la partida a Volkswagen y Fiat. La di-
reccin de Peugeot en Espaa se fij como objetivo adicional en 1985 ser los
mejores del grupo PSA en 1992. En aquel momento la fbrica espaola tena
los peores ndices de calidad (medido en nmero de demritos y garantas) y
productividad del grupo.
El Nuevo Sistema de Calidad (NSC)
En 1985, Horacio Prez Vzquez, entonces Director de Operaciones Indus-
triales, encarg aJos Luis Cela la preparacin de un programa de renovacin
de los sistemas de calidad de la fbrica de Villaverde. Solamente defini el obje-
tivo: la mejora de la calidad de los productos, pero no puso restricciones en
cuanto a innovaciones a introducir o a cualquier otro tipo de consideraciones.
A los pocos meses se presentaban, y eran aprobadas por el staff de Operaciones
Industriales, las ideas bsicas de lo que despus sera conocido como NSC
(Nuevo Sistema de Calidad). Estas ideas tras ser aprobadas se las llam La
Constitucin. Los planes de mejora de las operaciones que posteriormente se
disearon eranjuzgados a la luz de estas ideas. Si se apartaban de ellas se las ca-
lificaba como anticonstitucionales y se rechazaban.
Algunas de estas ideas eran fruto de una inquietud que naci en Jos Luis
Cela a principios de los aos sesenta cuando al visitar plantas en Alemania com-
prob como los emigrantes espaoles trabajaban con ndices de calidad y pro-
ductividad muy superiores a lo que era normal en las plantas espaolas. Las
ideas y elementos ms importantes del NSC se explican a continuacin.
Filosofa del nuevo sistema de calidad
El Nuevo Sistema de Calidad (NSC) se diferenciaba de los sistemas tradicio-
nales de control de calidad en sus postulados ms profundos. El control tradi-
cional parte de tres factores; la desconfianza en el proceso y el operario, el con-
trol sistemtico para la aceptacin o el rechazo de todo lo producido, y por
ltimo la correccin del trabajo defectuoso. El sistema tiene su lgica. Si se par-
te de la base de que no se confia en el hombre, es necesario verificar a posterio-
Apndice 127
ri si lo que se ha hecho, se ha hecho bien o mal, y en consecuencia corregir lo
ltimo.
Sin embargo a la hora de disonar el NSC se pens que esta lgica era de cor-
to alcance y que tena defectos de fondo. Por ejemplo, se admite que el opera-
rio lo puede hacer mal y que el verificador lo tiene que hacer bien. Se olvida lo
desmotivante que resulta que alguien venga despus a enmendar el trabajo sin
que a veces ni siquiera se entere el interesado si su trabajo est bien realizado o
no. De esta forma el operario elude la responsabilidad que cae en el otro y no se
utiliza su inteligencia y creatividad.
El sistema tradicional divide, de hecho, a los operarios en buenos y malos, fo-
mentando la despreocupacin hacia la calidad del trabajo. Al existir siempre
un controlador encargado de comprobar la calidad, ste relevaba al trabajador
de su propia responsabilidad. Adems se producen dos consecuencias de gran
importancia; la correccin de un defecto de montaje resulta tanto ms cara-y
con ms probabilidades de introducir otros defectos en la reparacin- cuanto
ms se avance en el proceso productivo. Esto conduce, de forma sutil, a un en-
frentamiento entre los objetivos de calidad y los de produccin. Esta ltima
cuela mientras que la primera caza.
El nuevo sistema propuso lo contrario; confiar plenamente en las personas a
todos los niveles. Al montador de la cadena se le dira: Tienes toda la confian-
za, haz tu trabajo bien y completo y, si algo te sale mal, primero 10 intentas co-
rregir y si no puedes porque no te da tiempo, sea cual sea el defecto o su causa,
10 apuntas en el documento adecuado y el trabajo lo consideraremos como
bien hecho a todos los efectos.
Coherente con esta idea, jams se buscaran culpables cuando algo sale mal,
sino las causas que hubieran producido el defecto. La calidad -se pensaba- iba
a ser el resultado de una actitud positiva ante el trabajo; ello implicaba que el
programa de calidad tendra que considerar la mejora del ambiente de trabajo
en los talleres, tanto en lo que afectaba a las relaciones humanas como en 10 re-
lativo al propio entorno fsico del ,trabajador.
Este cambio de filosofa respecto al operario iba a implicar una serie de cam-
bios de, estructura, sistemas y una redefinicin del papel de la Direccin de Ca-
lidad. Esta tendra que dejar su papel inspector para cumplir una supervisin
general de todo el proceso. La empresa de todas formas planeaba mantener
una cierta vigilancia y controles pero realizados exclusivamente por el personal
de la propia planta de montaje, y para operaciones muy concretas.
Los puntos bsicos en los cuales se quera apoyar el nuevo programa de cali-
dad eran el autocontrol, la mejora permanente de procesos y sistemas, la pre-
vencin de los defectos ms que su correccin y el anlisis y correccin de las
causas de los defectos.
Eliminar las causas de los errores
Jos Luis Cela pensaba que sera fundamental conseguir eliminar las causas
que dificultan el que un trabajador hiciera bien su trabajo. Se identificaron tres
causas: no s hacerlo, no puedo hacerlo, no quiero hacerlo. La batalla contra
128 Calidad.
las tres razones por las cuales el operario comete errores; la ignorancia (no s
hacerlo); la falta de medios (no puedo hacerlo); y la voluntad (no quiero ha-
cerlo) iba a contemplarse en el diseo del trabajo del NSC.
. Para luchar contra el <<no s hacerlo se disearon tres tipos de formacin.
El primero de choque, antes de introducir el NSC; otro despus, de reciclaje,
por el que pasa todo el personal una vez al ao y, por ltimo, otro de forma-
cin permanente, realizado por el monitor en el puesto de trabajo. El papel
del monitor, que trabaja en un tramo de la cadena de montaje o mdulo, se
defini de tal forma que trabajara durante el 75 %de su tiempo en formar a
los operarios del mdulo, y el 25 %restante, en comprobar que el trabajo estu-
viera bien hecho.
Para combatir el no puedo hacerlo, antes de la introduccin del NSC en la
planta de Montaje, se analizaron todas las posibles causas que podan impedir
que los 600 operarios de montaje de cada uno de los 2 turnos hicieran bien su
trabajo. Los centenares de causas identificadas fueron atacadas una por una.
Ona vez introducido el sistema, una serie de auditoras peridicas y frecuentes
iban a evitar toda posibilidad de degradacin.
Por ltimo, con respecto al <<no quiero hacerlo se distingui entre no que-
rer hacerlo por falta de disciplina, que no se consider porque ira contra la
base de todo el sistema de confiar totalmente en el hombre, yel no querer ha-
cerlo por falta de motivacin. Para luchar contra esta posibilidad se plantearon
tres tipos de acciones: mejorar el entorno fsico y laboral del trabajador, mante-
ner una informacin rpida de la calidad que se estuviera obteniendo y pedirle
ayuda en el diagnstico para averiguar las causas de los errores. En palabras de
Jos Luis Cela el NSC deja de pensar en un hombre con slo dos manos (con-
cepcin tradicional tayloriana) para considerar que adems de las dos manos
tiene corazn y cerebro.
Objetivos del programa de calidad
PTE tena como punto de referencia el cero defectos. El problema que se
planteaban sus directivos era que las curvas tradicionales de los costes de cali-
dad mostraban que los costes de vigilancia (prevencin ms control) se dispa-
ran cuando se quiere alcanzar el cero defectos. El enfoque que plante Jos
Luis Cela, que se convirti luego en la estrategia del NSC, fue distinto: Si todos
los factores que intervienen en la fabricacin y el montaje son correctos, el co-
che quedar bien. En resumen, hacer las cosas bien a la primera.
Los factores cuya correccin habr que asegurar se resumieron en trabajo,
medios, materiales y organizacin. El aseguramiento de la calidad de estos cua-
tro factores, cuya responsabilidad fue asignada a la Direccin de Calidad, permi-
tira tener certeza sobre la calidad de los coches sin necesidad de controles.
El objetivo del nuevo programa era aumentar el compromiso de la organiza-
cin con la calidad y la satisfaccin de los clientes. Como resultados finales de
este proceso se esperaba una mejora en las relaciones humanas de la planta y
una disminucin de costes. El objetivo ms inmediato era mejorar la calidad
media de los coches valorada en nmero de demritos yen la desviacin tpica
Apndice 129
de su distribucin. Se buscaba que la distribucin de la frecuencia del valor que
media la calidad se centrara lo ms posible alrededor de la media.
Sistemas de vigilancia
El NSC defini tres niveles de vigilancia de la calidad del trabajo: autocon-
trol, auditora realizada por Produccin y auditora realizada por Calidad. El
primer nivel reflejaba la esencia de todo el programa: que el propio trabajador
se hiciera responsable de su trabajo. Esto consista en que no cometiera defec-
tos y si los produca, los tratara de arreglar l mismo. Si esto no fuera posible,
habra de informar adecuadamente del error.
El segundo nivel deba asegurar que la vigilancia prevista por el operario fue-
ra realizada efectivamente. Produccin poda as eliminar los efectos de la posi-
bilidad de error del montador, que de buena fe puede dar por bueno un traba-
jo mal hecho. Adems permita acudir inmediatamente' a ste cuando se
cometiera un error para averiguar las causas y hacer con l un primer diagns-
tico y, si fuera necesario, formarle en la correcta manera de hacer el trabajo.
El tercer nivel permita al Departamento de Calidad valorar adecuadamente
la calidad del trabajo realizado y comprobar que los criterios de Produccin
fueran los correctos. Para realizar la vigilancia de los niveles dos y tres se escogi
el sistema Wald de control secuencial. El Anexo 4 contiene una explicacin del
mismo.
El aseguramiento de la calidad de los otros tres factores de la produccin,
materiales, medios y organizacin, se confi tambin a la Direccin de Calidad.
Los materiales que llegaban a la cadena de Montaje tenan dos orgenes: a)
plantas del grupo, en cuyo caso la responsabilidad de la calidad recaa ntegra-
mente en la planta suministradora; b) proveedores externos, en cuyo caso se
tenda a trabajar en calidad concertada, lo que significaba que la calidad de los
suministros era, contractualmente, responsabilidad del propio proveedor. La
funcin de compras estaba centralizada para el grupo PSA. La Direccin de Ca-
lidad tena, en este caso, la obligacin de realizar auditoras -normalmente en
la propia casa del proveedor para garantizar que se cumpla lo estipulado.
La Direccin de Calidad realizara tambin frecuentes auditoras de los otros
dos factores: medios (herramientas, tiles, instalaciones, procesos, etc.) yorga-
nizacin (pausas, procedimientos, etc.) para comprobar que no existiera de-
gradacin respecto a lo previsto. Si apreciase alguna desviacin, se hablara con
los responsables y se tomaran las medidas adecuadas, provisionales si fuera ne-
cesario mientras no se arreglaran las cosas de forma definitiva.
Independientemente de las auditoras expuestas, Calidad continuara reali-
zando la auditora de aceptacin del cliente, que buscaba en el coche termina-
do los puntos defectuosos valorados desde el punto de vista del usuario. La ex-
periencia de la compaa indicaba que al cliente individual le molestaba un
nmero relativamente grande de pequeos defectos o un defecto de relati.va
importancia. La vigilancia estadstica mantenida en los mdulos garantizaba
que el nmero de pequeos defectos se mantuviera dentro de cierto rango
aceptable. Para garantizar que el coche no tuviera ninguno de los defectos im-
130 Calidad.
portantes (los relacionados con seguridad u otros), Produccin haca una com-
probacin unitaria de los coches que salan de la cadena de montaje, buscando
que no pasara uno solo de estos defectos.
Presentacin del programa y dudas iniciales
Horacio Prez Vzquez yJos Luis Cela esperaban encontrar una fuerte re-
sistencia al programa de calidad por parte de los niveles inferiores. Tenan
pensado apoyarse en los mandos intermedios y superiores -adems de en la
Direccin General-. Cuando el sistema llevaba unos meses de preparacin el
Comit de Empresa pidi ser informado de lo que se estaba pensando. Para sa-
tisfacer esta peticin se celebr una reunin a la que asistieron el Director de
Personal, Manuel del Hoyo, el de Relaciones Laborales, Jos Manuel Fernn-
dez Cedrn, yJos Luis Cela, por parte de la Empresa; y por parte del Comit,
unos 25 representantes. La reunin tuvo unos inicios tensos, expectantes, que
poco a poco se fueron suavizando, hasta quedar en la situacin de no oposi-
cin. Los Sindicatos se reservaron sujuicio sobre el programa hasta ver los pri-
meros resultados.
La resistencia al NSC result, en la prstica, mayor en los mandos interme-
dios yjefes que en los propios operarios. Estos lo aceptaron prcticamente sin
reservas ya que disminua la monotona del trabajo en la cadena. En los man-
dos intermedios yjefes se encontr una resistencia, que al cabo de algunos aos
an subsista. Por otra parte, el NSC permiti disponer en tiempo real de infor-
macin tan rica que algunos responsables de servicios se sintieron acusados
por el sistema, que pona en evidencia la falta de calidad de su trabajo.
Cambios en la estructura organizativa
Para facilitar la implantacin del NSC se eliminaron 3 niveles jerrquicos:
uno en 1986 (Jefes de Equipo) y dos ms en 1989 (se hizo desaparecer la figura
del Jefe de Planta, transformando los Sectores en Planta y reagrupando varias
lneas en lo que pas a llamarse Sector). As los 6 nivelesjerrquicos de la plan-
ta de Mont<ye en 1985 se redujeron a tres.
A finales de 1989 la fbrica estaba estructurada en 5 plantas de produccin,
(Fundicin, Mecanizacin, Chapa, Pintura y Montaje); cada planta a la vez dis-
pona de sectores y mdulos. Por ejemplo, en la planta de Montaje -la filosofa
era similar en las otras plantas- un mdulo era el nivel mnimo jerrquico con
labores similares de montaje o puesta a punto, con un jefe y objetivos nicos.
Con este diseo se buscaba fomentar el trabajo en equipo de los 50 60 monta-
dores que integraban un mdulo. Al final de cada mdulo exista un puesto sin
valor aadido donde operaban un retocador, un monitor y eventualmente un
auditor. El sector, que es la agrupacin de varios mdulos (alrededor de 7), se
defini como el mnimo nivel informativo. Es decir, la informacin se elabora-
ba estadsticamente solamente hasta ese nivel para ser distribuida de ah a los
mdulos. Una planta, la suma de varios sectores, de 2 a 4, se defini como el m-
Apndice 131
nimo nivel de aseguramiento de la calidad. Un coche puede salir de un mdulo
o un sector con algn defecto pendiente de retocar, pero de la Planta no puede
salir sin la correccin.
El NSC consideraba que la informacin de retorno deba ser tanto ms rpi-
da y con menor elaboracin estadstica, cuanto ms bajo fuese el nivel jerrqui-
co del que la recibiese. De acuerdo con esto, el operario de la lnea reciba tam-
bin informacin oral en un lapso inferior a veinte minutos desde que se
hubiera producido el defecto. Los veinte minutos es el tiempo mximo que
puede transcurrir desde la operacin defectuosa de un montador hasta que el
defecto es detectado por el monitor o auditor y enmendado por el retocador al
final del mdulo.
La informacin estadstica se poda recibir en tiempo real, al final de cada
turno o en forma mensual, ya sea en los terminales de cada cadena o en cual-
quiera de las oficinas de los directivos. Se analizaba la evolucin de la calidad de
los operarios de la cadena y de los servicios y tambin se poda informar acerca
de qu tipos de errores se haban cometido. La informacin en tiempo real era
constantemente utilizada por los analistas y por los mandos para arreglar los
errores detectados en los mdulos y para tomar las medidas correctivas de los
errores cometidos en ellos mismos.
La responsabilidad de laobtencin de la calidad se traspas en un 100 % a
Produccin. La Direccin de Calidad qued como responsable de asegurar los
objetivos de calidad. Para ello dispona del derecho de veto y haca auditoras
peridicas de los cuatro factores de produccin (trabajo, medios, materiales y
organizacin) .
Cambios en los medios de produccin
En PTE se estableci la poltica de no tener lneas robotizadas con ocupacio-
nes inferiores al 80 %y con p l a z ~ s de amortizacin superiores a los 10 aos. En
la prctica, se procuraba amortizar los equipos en 3 4 aos y lograr tasas de
ocupacin superiores al 90 %. La ocupacin media de las lneas robotizadas en
otras empresas era aproximadamente del 80 %. En el Anexo 5 se recogen los
datos de la disponibilidad operacional de una lnea robotizada y de las dos ca-
denas de montaje durante 1989. La disponibiliaad operacional meda el tiem-
po disponible de utilizacin de la maquinaria que representase un cuello de bo-
tella en el proceso.
En una visita rutinaria del Gerente por la Fbrica ste observ que una de las
operaciones de Pintura era realizada por unos operarios de forma manual y en
condiciones precarias. Para resolver el problema se encarg al Departamento
de Mtodos que estudiara la posibilidad de automatizar la operacin. Tras su
estudio, el departamento recomend una inversin de 15 millones de pesetas.
Antes de aprobarla se pidi a los operarios de Pintura que diesen su opinin.
stos se ofrecieron a realizar el desarrollo de la mquina; cuestin que lesfue
encargada y en la que tan slo hubo de invertirse 3 millones de pesetas. La pis-
tola de pintura robotizada desarrollada por los operarios fue bautizada por s-
tos con el apelativo de El Epifanio.
132
Cambios en el sistema de abastecimiento
Calidad. Qu es. Cmo hacerla
El suministro de piezas para alimentar la cadena tena que cumplir dos re-
quisitos: llegar en el momento oportuno y en la cantidad necesaria, y tener la
calidad estipulada. Para la primera condicin se desarroll un programa infor-
matizado de optimizacin de stocks, que asegurara la alimentaciri de piezas en
el momento oportuno. Otro de los objetivos del programa era trabajar con cero
inventarios. En el Anexo 6 se describe la evolucin del inventario medido en
das de cobertura de la produccin.
De la calidad de las piezas de abastecimiento se encargaba la Direccin de
Calidad. En el caso de que las piezas procedieran de otras plantas del grupo o
de la misma fbrica, se responsabilizaba al que haca el envo de la calidad de lo
que haba suministrado. En caso de suministradores externos se estaba adop-
tando la misma norma, aunque este proceso estaba todava en fase de implan-
tacin. Haba una tendencia acusada hacia el proveedor nico con el que se
trabajaba con proyecciones de 3 4 meses y entregas diarias. Actualmente exis-
ta alguna queja sobre la calidad de los suministros de piezas elctricas.
Resultados
El NSC hizo sentir sus resultados desde el primer ao de su implantacin. As
por ejemplo, los demritos descendieron desde un valor relativo de 100 en ene-
ro de 1986 hasta 79 en diciembre del mismo ao. Anlogamente, la desviacin
estndar baj desde 100 en enero de 1986 hasta 63 en diciembre de 1986.
El Anexo 7 contiene la produccin, porcentaje de exportacin, plantilla, fac-
turacin y resultados financieros de la fbrica de Villaverde a partir del ao
1986. El Anexo 7 (bis) contiene, asimismo, la cuota de mercado de Peugeot en
Francia y Espaa.
El sistema haba posibilitado una mejora de la calidad en todos los frentes y
una disminucin de los costes. El Anexo 8 recoge datos referentes a la mejora
de la calidad durante los ltimos aos. Las tasas de averas del 205 y del 309 ha-
ban disminuido ao tras ao. Los costes de calidad se redujeron en trminos
absolutos. Por ltimo, los demritos siguieron disminuyendo y centrndose al-
rededor de la media (ver Anexo 9).
La casi eliminacin de las operaciones de retoque despus del montaje per-
miti liberar la mayor parte de la gran zona destinada a estos fines. Ello supuso
la desaparicin del cuello de botella que impeda aumentos de produccin. El
Anexo 10 muestra la evolucin del nmero de coches que llegaban a acabado
sin defecto y la evolucin de la mano de obra directa necesaria para la puesta a
punto final de los coches.
El sistema haba posibilitado una disminucin de la mano de obra necesaria
para el montaje de los coches. Cuando se comenz con el sistema la empresa fa-
bricaba 420 coches por da. En abril de 1989 se fabricaban 560 coches con 266
hombres menos de los que se hubieran necesitado sin los cambios introducidos
por el sistema. El coste salarial de un montador en 1989 era de 2,6 millones de
pesetas.
Apndice 133
Las encuestas realizadas por el departamento de formacin haban revelado
que los operarios se entendan ahora mejor con los encargados y que estaban
satisfechos con las mejoras introducidas en el entorno de trabajo. El sindicato
dominante en la empresa, CC.OO., haba expresado opiniones positivas sobre
el sistema, tal como puede observarse en el Anexo 1l.
Afinales de 1989, solamente la planta de M o n t ~ e tena como mtodo de tra-
bajo el NSC, si bien la de Mecanizacin llevaba trabajando varios aos en auto-
control. La introduccin del NSC en la planta de Chapa estaba prevista para fi-
nales de 1990. Haba intencin de trasladar los conceptos del NSC a los
servicios que proporcionaban los concesionarios de PTE pero hasta el momen-
to no se haba empezado su estudio en serio.
El mercado del automvil europeo atravesaba un momento enormemente
competitivo. La competencia se planteaba a nivel mundial, con una oferta que
haba aumentado rpidamente mientras la demanda prcticamente estaba es-
tancada. La productividad de la planta de Villaverde no era lo suficientemente
buena, lo cual se paliaba parcialmente por el menor coste de la mano de obra.
Esto supona un riesgo potencial de cara al mercado nico de 1993.
La calidad haba tomado un protagonismo creciente en la eleccin de los con-
sumidores. Segn encuestas realizadas a nivel europeo, a principios de los seten-
ta, el 40 %de los compradores de coches daba ms importancia al precio que a
la calidad. A principios de los ochenta, el 82 %antepona la calidad al precio.
En PTE entendan que las variables que definan la calidad desde el punto de
vista del cliente eran distintas antes y despus de la compra del vehculo. Antes
de la compra un cliente valoraba principalmente las caractersticas del coche,
su esttica, sus prestaciones o la acogida del mismo en la prensa especializada.
Despus de la compra, en cambio, los parmetros que ms afectaban a la per-
cepcin de calidad eran la fiabilidad, duracin, seguridad y coste global del
mantenimiento.
Satisfacer a la clientela mejor que la competencia se haba convertido en el
objetivo principal de PTE. Se pensaba que para ello era fundamental profundi-
zar en el conjunto de acciones de calidad necesarias para satisfacer a los clientes
mejor que la competencia. Las futuras inversiones del grupo PSA en la planta
de Villaverde iban a depender de la mejora en la productividad y calidad que se
lograra en los prximos aos. La direccin de la empresa consideraba tambin
clave el aumento de la capacidad de produccin, la mejora de la fiabilidad de
los equipos e instalaciones productivas, y la integracin de la plantilla y mejora
del clima social. Michel Caillault,Jos Salis yJos Luis Cela eran conscientes de
que slo si el programa de calidad mantena su mpetu y aumentaba su eficacia
podan estar aseguradas las futuras inversiones en la fbrica de Villaverde. Ello
requera una actuacin inmediata por su parte.
134 Calidad.
Anexo 1
PEUGEOT TALBOT ESPAA (PTE)
LA FBRICADE VILLAVERDE
El grupo francs PSA
(Datos de 1988)
Divisin de automviles
Automviles Peugeot: 15 sociedades industriales y 43 sociedades comerciales.
Automviles Citroen: 6 sociedades industriales y 16 sociedades comerciales.
Los modelos ms producidos en Europa, son:
Peugeot 205
CitroiinAX
Peugeot405
Citro'n,BX
Peugeot309
570.000 unidades, producido en Francia (Mulhouse, Sochaux,
Poissy y Creil) yen Espaa. (Villaverde).
330.000 unidades, producido en Francia (Rennes y Aulnay) y
en Espaa (Vigo).
310.000 unidades, producido en Francia (Sochaux) yen Gran
Bretaa (Ryton).
295.000 unidades, producido en Francia (Rennes) yen Espa-
a (Vigo).
241.000 unidades, producido en Francia (Poissy), en Espaa
(Villaverde) yen Gran Bretaa (Ryton).
Adems de los centros de produccin mencionados, el grupo PSA dispona
de instalaciones productivas en Portugal, Blgica, R.DA., Yugoslavia, Rumana
y Turqua. Fuera de Europa, en Irn, China, India Tailandia, Taiwn, Indone-
sia, Malasia, Zimbawe, Marruecos, Tnez, Argentina, Chile y Uruguay.
Divisin actividades mecnicas y de servicios
Las empresas del grupo mecnico comprendan sociedades como Peugeot
Cycles, Peugeot Motocycles, Peugeot Outillage Electrique, Engrenages et Re-
ducteurs, Ste. Panhard et Levassor. La Divisin tambin inclua actividades de
transporte, Gefco; financieras, PSA Finance Holding, Cofic, PSA Credit; y de
servicios, Ste. Inmobiliere Industrielle de L'Isere, La Publicit Francaise y Assu-
par. Esta Divisin tena 18 centros industriales en Francia y 6 en otros pases
europeos, ocupando a 15.000 personas.
En total el grupo PSA dispona en Europa de 68 centros industriales de los
cuales 50 estaban en Francia y 7 en Espaa.
Apndice
Anexo 2
PEUGEOT TALBOT ESPAA (PTE)
LAFBRlCA DE VILLAVERDE
Organigrama de Peugeot Talbot en Espaa
Organigrama de Peugeot Talbot Espaa, S.A.
135
(*) Horacio Prez Vzquez fue director de Operaciones Industriales hasta mayo de 1989, fecha en la que se jubil.
Operaciones industriales
136 Calidad.
Anexo 3
PEUGEOT TALBOT ESPAA (PTE)
LA FBRICA DE VILLAVERDE
Distribucin de frecuencias de demritos del 205
(Enero 1986)
30
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'"
..c:
25
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20 Base: Media Enero = 100 "el
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55 60 65 70 75 80 85 90 95 100105 110 115 120 125 130135 140 145 150
...-------- 90% ------___+_
Demritos
Apndice
Anexo 4
PEUGEOT TALBOT ESPAA (PTE)
LAFBRICA DE VILLAVERDE
Control secuencial
137
Es un plan de muestreo por atributos (tipo pasa, no pasa) segn el mto-
do de A. Wald. Este tipo de control es empleado, con ventaja sobre los Mtodos
de inspeccin de muestreo clsicos, en lneas de montaje o en la recepcin de
grandes series de piezas. La carta de control empleada se elabora, principal-
mente, a partir del nivel de calidad con que se quiere aceptar lo producido!, se-
gn los siguientes parmetros:
- El nivel de calidad aceptable ~ N C A ) 2
- El nivel de calidad o calidad lImite (CL) 3
- El riesgo del proveedor (ce). Es la probabilidad de dar por malo lo que es
bueno. Se utilizaba el 5 %
- El riesgo del cliente (8). Es la probabilidad de dar por bueno lo que es
malo. Se utilizaba ellO %
- El nmero de puntos a verificar (N)
- El coeficiente de truncamiento (k)
Todos ellos son elegidos de acuerdo con la calidad a obtener, de tal forma que:
Se aceptara lo producido si el % defectuoso no excede el NCA previsto,
con un riesgo de rechazar (a %de lotes indebidamente.
Se rechazara lo producido si el %defectuoso excede del CL previsto, con
un riesgo de aceptar (8) %de lotes indebidamente.
Aplicando las frmulas estadsticas desarrolladas por A.Wald y para evitar que
los lotes se hicieran muy grandes, se utilizaba el coeficiente k a fin de truncar
la carta de control (vase Grfico) provocando el rechazo del lote a partir de un
nmero mximo establecido de defectos, o la aceptacin del mismo cuando se
haya verificado una cantidad mnima de operaciones, sin haber alcanzado el
mximo de defectos establecidos. El veredicto del lote, del cual se estn extra-
yendo muestras para verificar, depender del nmero de defectos (ND) encon-
trados en la verificacin; depende en qu zona se siten los puntos (N.ND) para
que se produzca un veredicto de rechazo, incertidumbre o aceptacin.
1. El nivel de calidad determina el nmero de defectos no importantes, que se est dispuesto a
asumir que le lleguen al cliente. .
2. Al empezar el NSC, el NCAutilizado era del 1%. Posteriormente se redujo al 0,5%. Dado que el
nmero de operaciones de Montaje ascenda a 1.000, se aceptaba que 5 de ellas fueran defectuosas.
3. Aquello que en ningn caso vas a aceptar; por ejemplo, se emitira un veredicto de rechazo si
en un lote hubiese ms de 8 defectos por coche.
138
Nmero de
defectos (ND)
Lmite de rechazo
Calidad. Qu es. Cmo hacerla
Lmite de aceptacin
Nmero de puntos
verificados (N)
El sistema estaba totalmente informatizado y suministra en tiempo real, y
acumulado en el periodo que se deseara, dos tipos de informacin: a) pareto
de los problemas ms frecuentes; b) ndices de valoracin de la calidad (vase
Anexo 4 continuacin).
ndices de valoracin de la calidad y de su valor ptimo
ndice de defectos no marcados:
Cociente entre el nmero de defectos encontrados en las auditoras (por
lo tanto no marcados por el operario) y el nmero de coches auditados
mediante muestreo. Mide la calidad del trabajo de los operarios.
Valor ptimo: O
ndice de defectos marcados:
Cociente entre el nmero de defectos marcados por los operarios y el n-
mero de coches encadenados. Mide la calidad del trabajo de la infraestruc-
tura de servicios de la fbrica.
Valor ptimo: O
ndice de defectos reparados:
Cociente entre el nmero de defectos reparados al final del mdulo o de la
cadena y el nmero de defectos encontrados (marcados o no).
, Valor ptimo: 1
Indice monitor/auditor:
Cociente'entre el nmero de defectos por coche encontrados por el moni-
tor (Produccin) y el nmero de defectos por coche encontrados por el
auditor (Calidad). Mide el grado de acuerdo entre Produccin y Calidad.
Valor ptimo: 1
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I
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140 Calidad.
Anexo 6
PEUGEOT TALBOT ESPAA (PTE)
LA FBRICADE VILLAVERDE
Evolucin del inventario del almacn de material de produccin
(En das de cobertura)
ro
....
40
B
....
Cl.J
.o
35
31
o
u
Cl.J
'"O

30
:
25
20
15
10
5
O
1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989
Ao
Notas:
1 da de cobertura = materiales necesarios, valorados en ptas. para montar la produccin
de 1 da.
El material enviado por otras plantas del grupo (Francia, Espaa o GB) se contabilizan
como inventario de PTE desde el momento de su embarque, lo cual equivala a 2 das.
Apndice
Anexo 7
PEUGEOT TALBOT ESPAA (PTE)
LA FBRICA DE VILLAVERDE
Producciones y otros datos relevantes de la Planta de Villaverde
141
Produccin Exportacin Plantilla Facturacin Resultados
(En miles) (En porcentaje) (En miles de millones)
1986 101.5 34,2 7.824 107.2 2.0
1987 112.3 30,1 7.431 142.7 7.3
1988 107.6 37,4 6.776 176.6 17.5
1989 134.1 43,0 6.674 198.0 24.6
Notas:
1. Las prdidas acumuladas en 1985 llegaron a 41.2 miles de millones de pesetas.
2. En el ao 1988 hubo una huelga de 33 das laborables intermitentes, entre finales de
enero y principios de abril.
3. En 1989 aproximadamente el 80 %de los coches fabricados fueron 205.
4. La plantilla correspondiente a operaciones industriales era de ms de 3.500
personas en 1989.
Anexo 7 (bis)
Cuota de mercado de Peugeot en Francia y Espaa
Francia Espaa
1985 20.4 % 11.1 %
1986 20.9 % 10.9 %
1987 22.2 % 11.3 %
1988 22.2 % 11.3 %
1989 20.8 % 10.6 %
142 Calidad.
Anexo 8
PEUGEOT TALBOT ESPAA (PTE)
LA FBRICADE VILLAVERDE
Tasa de averas del 205 y del 309
1985
1986
1987
1988
1989
205
1.00
0.98
0.89
0.90
0.81
309
1.00
1.11
0.83
Notas:
1. Tasa de avera por coche: cualquier tipo de reclamacin del cliente durante el ao
de garanta.
2. El 309 fue introducido en 1987.
Anexo 8 (bis)
Costes de la calidad (en porcentajes)
(Base: 1995 =100)
1985 1986 1987 1988 1989
Prevencin 15.7 15.0 10.8 10.9 11.0
Control 33.0 32.9 28.2 27.9 29.3
No calidad 51.3 47.6 36.8 32.8 32.5
Total internos 1000.0 95.5 75.8 71.6 72.8
v.A. TotaJl 100.0 103.5 140.8 128.3 126.2
Externos (coste garantas) 100.0 92.9 78.2 91.8 71.9
Notas:
1. Los costes internos estn referidos al valor aadido total. Los externos a las unidades
vendidas en el mercado nacional en pesetas 1985.
2. Los coches de gasolina para el mercado nacional (aprox. un 60 %) montaban, hasta
1988, motores fabricados en Villaverde, lo que supone un mayor v.A. Desde 1989
solamente un 26 %montaban motores fabricados en Villaverde.
1. Valor Aadido Total: mano de obra directa incorporada a la fabricacin de coches durante el ao.
10
15
Apndice
30
'"
"
'5 25
o
u
~ 20
2
"
8
'::i
Z
143
Anexo 9
PEUGEOT TALBOT ESPAA (PTE)
LA FBRICA DE VILLAVERDE
Distribucin de frecuencias de demritos del 205
Diciembre 1988
Base: Media Enero 1986 = 100
5
o
55 60 65 70 75 80 85 90 95 100105 110 115 120 125 130135 140 145 150
15
10
30
'"
"
'5 25
o
u
~ 20
2
"
8
'::i
Z
5
O
x= 75,6%
a = 50,8%
Demritos
Diciembre 1989
Base: Media Enero 1986 = 100
55 60 65 70 75 80 85 90 95 100105 110 115 120 125 130135 140 145 150
x= 70,8%
u = 53,9%
Demritos
144 Calidad.
Anexo 10
PEUGEOT TALBOT ESPAA (PTE)
LAFBRICA DE VILLAVERDE
Evolucin del porcentaje de coches que llegan a acabado sin defectos
'" v
..o
u
100
o
u
v
'"el
90
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.ff'
e
80
v
u
....
o
Po.
70
60
50
40
30
20
10
12/86 5/87 12/87 6/88 12/88 5/89
Fecha
Apndice
Q
O
~
0,9
0,8
0,7
0,6
0,5
0,4
Anexo 10 (bis)
Evolucin de la mano de obra directa necesaria
para la puesta a punto final de los coches
(Sectores afectados por el NSC)
Base: 7/85 =1
145
7/85 12/85 12/8612/8712/88 12/89
146
Anexo 11
PEUGEOT TALBOT ESPAA (PTE)
Calidad.
LA FBRICADE VILLAVERDE
Boletn interno del sindicato Comisiones obreras
OPINiN
,
EL N.S.C. PORQUE
E
L nuevo sistema de calidad (de ahora en ade-
lante lo denominaremos NSC), se est implan-
tando desde hace un tiempo y de manera especial en
la planta de montaje. Este sistema se aplicar tambin
a otros sectores de la fbrica en un futuro inmediato.
El NSC forma parte de las nuevas formas de trabajo
y son precisamente estas novedades las que desea-
mos analizar, con la finalidad de dar aconocer su fun-
cionamiento, pero tambin poder opinar sobre otros
aspectos.
Hoy dia, existe una realidad en la industria del auto-
mvil la constante evolucin de los sistemas Indus-
triales, para as conseguir dar respuesta no solamente
a los cambios de la demanda Impuesta por una cre-
ciente competitividad a la que est sometida la indus-
tria automovilstica, obligando as a producir de forma
ms sofisticada, ms fiable y poder as responder a la
diversificacin de productos, con una importante no-
vedad, ofrecer una mxima calidad,
Para poder alcanzar una calidad que suponga ,la eli-
minacin de los costes por rechazos y recuperaciones
de coches inacabados, que repercuten de forma im-
portante en los costes del m.ismo, asi como ofrecer al
cliente una calidad-precIo optlma y competitiva,.
estn introduciendo nuevas formas de organlzaclon
del trabajo. que se concretan en el NSC.
El NSC tambin puede considerarse como un m-
todo para desarrollar sistemas articipativos de mejo-
ra de la calidad, cuya meta es Integrar equipos plun-
disciplinarios, de forma tal, que a travs de la
cin las personas sean polivalentes, haCiendo aSI po-
sible la flexibilidad de la produccin y alcanzando un
objetivo muy importante como es el poder adaptar ias
producciones a las evoluciones del mercado.
El NSC est basado en tres principios fundamenta-
les:
1. Lograr la satisfaccin del cliente de nuestros co-
ches.
2. Lograr el trabajo bien hecho a la primera..
3. Mejorar la calidad de los puestos de trabajo y las
relaciones interpersonales.
Para poder llevar a cabo estos tres principios, se di-
vide la cadena en: mdulos, lnea y sectores; en los
cuales trabajanun nmero de operarios con diversas
funciones (ver grfico nO 1). Asimismo, se crea una
hoja de seguimiento de las operaciones en los diver-
sos puestos de trabajo, en donde cada operano tiene
que marcar las operaciones en las que interviene..
Los defectos estn catalogados en dos categonas:
unos son los denominados defectos de seguridad; y
otros los no considerados de seguridad. Una vez mar-
los defectos, se introducen en las terminales del
ordenador, ubicados en las cabeceras de linea. Es Vi-
lIaverde la primera factora del grupo PSA que introdu-
ce la informatizacin en el NSC. Ello permite obtener en
todo momento una informacin del estado actual de la
calidad y del nmero de defectos, bien del dia, como
Grfico 1: Personal de produccin
en cada lnea
MDULO 1 Responsable
1 Monitor
1 Retocador
1 Operario polivalente
40 60 Operarios
LINEA 1 Responsable de linea
1 Analista
2 Monitores
3 Operarios polivalenles
34 Mdulos
SECTOR 1 Responsable de taller
4 Verificadores (x)
2 4 Retocadores
3 ms Lneas
(x) Se est estudiando la cantidad que pueden ser (3 o4),
de meses o turnos, siendo de gran utilidad a la hora de
reaccionar ante cualquier problema de calidad.
Cada trabajador del NSC tiene asignadas unas fun-
ciones especficas, transformando as (de una forma
tcita) las funciones venia realizando con anterio-
ridad a la implantacion del NSC. Sirvan como ejemplo
las del monitor del mdulo, donde su misin es for-
mar asesorar y verificar el trabajo, siendo ste un ope-
rario vital para el buen funcionamiento del mdulo.
Asimismo, el operario polivalente, que tiene como
principales funciones sustituir a cualquier operario o
retocador para lo cual se le exige conocer perfecta-
mente todas las fases y puestos de trabajo. Por lti-
mo, el operario al que se le asignan nuevas funciones
en el NSC, independientemente de las que debe reali-
zar en su puesto de trabajo habitual. Estas nuevas
funciones implican el anotar en la hOJa de seguimiento
las operaciones que no haya podido realizar o las que
haya efectuado de forma incorrecta, por el motivo que
sea, y adems sealar y comunicar todos los defectos
que detecte, aunque no sean denvados de las opera-
ciones propias de su puesto, ponindol.as en COnc?CI-
miento del monitor o encargado, Por ultimo, esta el
operador terminal, cuya misin principal es manipular
el terminal del ordenador para la entrada o salida de
datos y atender las peticiones de informacin que le
son requeridas.
NUESTRA OPINiN
La realidad de este nuevo sistema de calidad es
que no es simplemente un mtodo ms para fabricar
un producto con ms calidad. Con este sistema, se
tiende a la calidad total. Ahora bien, detrs de todo
ello subyace una nueva concepcin de las relaciones
sociales, que en nuestra fbrica se intentan implantar
sin que hasta ahora se hayan conseguido,
Tratar de dar responsabilidades, cambiar hbitos,
formas. etc. deben de ser objetivos que se deben im-
147 Apndice
Anexo 11 (continuacin)
OPINiN
y PARA QU
plantar en todos los rganos de la fbrica para dar as
ejemplo. Cierto es que el NSC basa su estrategia en
no buscar responsabilidades, sino ver las causas de
los problemas. Ello significa un gran avance respecto
al mtodo de control anterior, de comprobacin es-
tricta, como desconfiando de la naturaleza humana.
Con este tipo de control burocrtico centralizado la
gente no podla trabajar de modo agradable, termina-
do por incrementar gastos indirectos y dando lugar a
psimos resultados. No se trata de oponerse al nuevo
sistema de calidad, pero si estamos en nuestro dere-
cho al decir que a la direccin le queda mucho camino
por recorrer si observamos la formacin y fun-
cionamiento de nuestros cuadros Intermedios. Es
muy dificil entender las orientaciones, ya que muchos
de ellos no han comprendido los nuevos mtodos,
debido a la falta de una Informacin gil que les permi-
ta tener una constancia en el trabajo cotidiano entu-
siasmndose por el nuevo mtodo. Todo ello nos con-
duce a una conclusin: la urgente necesidad de una
formacin que revolucione el pensamiento de la ges-
tin, y por medio de ello una puesta al da de las nue-
vas tcnicas de organizacin. Si no es as, ser muy
dificil implantar un moderno control de calidad.
Existen an demasiados cuellos de botella que estn
impidiendo avanzar. La falta de confianza de algunos
sectores en la Direccin imposibilita la agilidad en la co-
rreccin de los fallos. Una fbrica como la nuestra, en
donde la principal caracterlstica es la fabricacin de
pequeas series de coches, con diferentes operacio-
nes, cambios constantes de equilibrados, etc., produ-
ce en muchas ocasiones un caos motivado poer el es-
caso tiempo de aprendizaje y el tiempo de entrega de
los coches repercutiendo de forma seria en la calidad.
Tratar de implantar el NSC sin superar todos los in-
convenientes sealaddos, como son: Formacin, In-
formacin y Constancia en el quehacer cotidiano, es
muy dificil obtener el defecto cero. Nosotros estara-
mos dispuestos a establecer un espacio de nego-
CiaCin en donde pudisemos obtener una reclasifica-
Grfico 2
cin profesional de aquellos trabajadores que han
transformado sus funciones y responsablidaddes en el
NSC. Asimismo, queremos establecer una accin for-
mativa en todas las reas que directa o indirectamente
estn implicadas en la calidad. Para ello, proponemos
el siguiente mtodo de trabajo (ver grfico N2).
Con la puesta en prctica de las acciones que mos-
tramos en el grfico, obtendremos un mtodo que no
est basado en sealar las causas en la falta de cali-
dad, sino en poner en prctica acciones correctivas
para eliminarlas. El propsito principal es el poder de-
tectar los descuidos o deficiencias del trabajo, la falta
de formacin o errores que requieren un grado de ex-
periencia.
De este modo, se minimizara en su justo punto las
responsabilidades de los trabajadores de produccin,
por cuanto que existen otras responsabilidades de la
Direccin, de forma especial, cuando se detectan
desviaciones en el proceso de produccin.
y por ltimo, diremos que las diversas direcciones
que tienen responsabilidades, deben de aproximarse
a las bases y dar ms participacin.
El hecho de que se repitan defectos que previamen-
te hablan sido sealados en las hojas de seguimiento,
produce en los operarios la sensacin de que su cola-
boracin no tiene efectividad prctica, es decir, que su
trabajo no est sirviendo para mejorar la calidad se-
gn cuenta la teora del NSC.
Consideramos absolutamente necesario para se-
guir contando con la colaboracin de todas las perso-
nas implicadas en el NSC, que haya una informacin
de retorno, es decir que se explique al operario, en su
caso, porqu se vuelve a montar la pieza defectuosa
previamente tal.
Es innegable que de la calidad de nuestros coches
vivimos todos, y por tanto se requiere una reflexin
profunda que tiene la implantacin del NSC en nues-
tra factora.
El NSC no significa la panacea, pero s puede ser la
puesta al da.
Mtodos estadfsticos
Toma de conciencia
de la calidad
Glosario de trminos
Actitudes personales
Talante del personal de una empresa* que hace que se comporte de una cier-
tamanera.
Adecuacin del personal
Idoneidad del personal para el desarrollo de una tarea.
AMFEC (Anlisis modal de fallos y efectos crticos)
Tcnica de prevencin y jerarquizacin de los defectos potenciales de un
producto para su eliminacin actuando sobre las posibles causas.
Aptitud
Vala del personal para el desarrollo de una cierta tarea.
Basura
Cualquier producto que se entrega a la naturaleza que no puede ser absorbi-
do por sta de una forma rpida y eficaz.
Benchmarking. Emulacin .
Tcnica de estudio de la competencia, ideada por Rank Xerox.
Bien fsico
Producto tangible que tiende a satisfacer una apetencia o una necesidad de
un cliente*.
Calidad
Conjunto de valores* humanos, ticos, econmicos y sociales que dan senti-
do al trabajo,
Calidad* total . ..
Incorrecta traduccin de Total Management Quality (TQM). La traduccin co-
rrecta sera gestin total de la calidad *. Es una forma de pensar y de actuar
que conduce a la Excelencia* y que mueve a hacer bien todos los trabajos en
la empresa*, cualquiera que sea la funcin considerada. Implica, por lo tan-
to, a todo el personal y a todas las funciones de la empresa.
Capital
Recursos* financieros, medios, instalaciones, etc., que se ponen a disposicin
de la empresa para la obtencin de su objetivo social.
Cliente
La persona u organizacin, externa o interna a la empresa*, que recibe el re-
sultado de algn trabajo.
Comunicacin
La transmisin de informacin*.
* Concepto definido en este glosario de trminos
150 Calidad.
Control de calidad*
Comprobacin, a posteriori, del cumplimiento de ciertas especificaciones.
Debe considerarse un despilfarro pues no incrementa el valor aadido* de lo
producido; solamente disipa las dudas sobre su calidad*.
Coste
Valor en pesetas de los recursos.
Coste* de calidad*
Coste* de los recursos* empleados en obtener una produccin correcta y
que, por lo tanto, aaden valor al producto. Es, por tanto, un coste de pro-
duccin*.
Coste* de no calidad*
Coste* de los recursos* invertidos en cualquier actividad de la empresa,
que no aportan valor aadido* al producto*.
Coste* de prQduccin*
Coste* de todo& los recursos* empleados en la produccin*, bien se apli-
quen a produtir valor aadido* o bien a producir despilfarros*.
Coste* del valor aadido*
Coste* mnimo de produccin* necesario para transformar un insumo en
un producto* con un cierto valor de uso*.
Coste* social
Coste* que cualquier producto* lleva inherente debido a su falta de ca-
lidad* y que la sociedad ha de pagar, bien sea durante la fabricacin,
bien sea durante su utilizacin, y tanto dentro como fuera de la garan-
ta.
Cultura de empresa
Conjunto de ideas, actitudes* y sentimientos que conforman la ideologa* de
una empresa.
Cultura de calidad*
Conjunto de ideas, actitudes*, sentimientos, etc., que conforman la ideo-
loga* de un pas o de una empresa* en lo relativo a la calidad*.
Desempeo de tareas*
Trabajo realizado para la produccin.
Despilfarro
Los recursos* empleados en la produccin* que no aportan valor aadido*
al producto*.
Despilfarro* intangible
El que no puede ser valorado en pesetas.
Despilfarro* tangible
El que puede ser valorado en pesetas.
Diseo de experimentos
Programa de experimentacin que reduce el nmero de ensayos necesarios
si variramos cada parmetro, dentro de sus posibles niveles, sin seguir las re-
glas de estos programas.
Documentacin
Aportacin de informacin* o de nuevas dudas.
Empresa
Entidad, pblica o privada, con o sin nimo de lucro, que administra unos re-
Glosario de trminos 151
cursos humanos* o materiales*, para la obtencin de unos beneficios socia-
les o financieros.
Emulacin.
Tcnica de estudio de la competencia, ideada por Rank Xerox
Entrada
Insumas.
Estrategia
Conjunto de habilidades necesarias para conseguir un fin. Considera las con-
diciones necesarias para el xito.
Excelencia
Estado de gracia de las empresas*.
Expresin
Disipacin de dudas subjetivas.
Factores de produccin*
Todo lo que coadyuva a la produccin* de un bien*, de un servicio* o a su
prestacin*.
Flujo de produccin*
Conjunto de procesos* de trabajo que permiten la transformacin de unas
entradas* o insumos*, procedentes de un prximo proveedor (interno o ex-
terno), en unas salidas* para ser entregadas a un prximo cliente* (interno
o externo).
Formacin
Entrenamiento terico-prctico sobre diversas materias relacionadas con las
aptitudes* necesarias para el desempeo de las tareas*.
Frmula de la empresa*
Modelo matemtico que expresa la relacin existente entre los costes*, los
despilfarros*, los precios de venta y los beneficios.
Funcin de prdida (de Taguchi)
Expresin matemtica que nos permite calcular el coste social* de cualquier
producto*.
Gerente
Persona que tiene que administrar ciertos recursos y la responsabilidad de
asumir el riesgo que lleva aparejada la toma de decisiones.
Por extensin, todos los empleados deberan ser gerentes de sus propios en-
tornos, pues todos tienen recursos* que administrar, aunque no suelen tener
la responsabilidad de tomar decisiones.
Gestin documental
Tratamiento de la informacin* que permite su manejo de una forma rpida
y segura.
Ideologa
Conjunto de creencias que conforman la cultura de la empresa*. Considera
las condiciones necesarias y suficientes para conseguir el xito.
Informacin
Disipacin de una duda, objetiva o subjetiva.
Insumo
Suministro de un proveedor prximo* para su transformacin en una sa-
lida*.
152 Calidad.
justo a tiempo un=Just in time)
Tcnica de alimentacin de las lneas de fabricacin o montaje que elimina
los almacenes de piezas.
Matriz de comparacin
Matriz que analiza la importancia de cada uno de los factores de produc-
cin* para conseguir trabajos de calidad*.
Modelo europeo de calidad (MEe)
Paradigma de calidad total*, sugerido por la European Foundation for Qua-
lity Management (EFQM), Yque sirve como bases del Premio Europeo de
Calidad.
Paradigma de produccin*
Modelo social, laboral, tcnico y econmico en el que se desarrollan las acti-
vidades de las empresas*.
Pokayoke
Tcnica que elimina al mximo la posibilidad de error.
Prestacin de un servicio
Acto mediante el cual se suministra un producto*, bien fsico* o servicio*, a
un cliente*. '
Produccin
Acto de aportar valor aadido* a los insumos*
Producto
El resultado de la produccin*, sea de bienes fsicos* o de servicios* que tien-
de a satisfacer una apetencia o una necesidad del mercado
Bien fsico*
V. ms arriba.
Prestacin de un servicio*
V. ms arriba.
- Servicio*
V. ms abajo.
Proveedor
Persona u organizacin, interna o externa a la empresa*, que nos suministra
algn trabajo.
- Proveedor* prximo
El inmediato que nos suministra las entradas* en el flujo de produccin*.
Recursos
Medios que el capital* pone a disposicin de la empresa* para la realizacin
de sus actividades.
Recursos* financieros
Capital* puesto a disposicin de la empresa* para el desarrollo de sus acti-
vidades.
Recursos* humanos
Personal que trabaja en una cierta actividad. Personalmente no me gusta
la expresin, por cuanto encierra un cierto sentido peyorativo hacia las
personas, pero la empleo por estar muy extendida.
Reingeniera
Tcnica de adecuar los procesos de trabajo a los nuevos conocimientos. Pre-
tende evitar la obsolescencia de los sistemas de trabajo.
Glosario de trminos 153
Retos
Ruidos* externos a los que estn sometidas las empresas* como consecuen-
cia de ciertas mutaciones en su entorno. Consideramos 4 retos: Sociolgico,
Tcnico, Comercial y Ecolgico.
Ruido
Cualquier tipo de perturbacin que interfiere la buena marcha de una activi-
dad.
Salida
Producto* resultante de la transformacin.
Servicio
Producto* intangible, resultado de una actividad, que tiende a satisfacer una
apetencia o una necesidad de un cliente*.
Tctica
Conjunto de habilidades necesarias para dirigir un asunto. Considera las
condiciones operativas para asegurar el xito.
Valor (RAE)
Grado de utilidad o aptitud* de las cosas, para satisfacer las necesidades o
proporcionar bienestar o deleite.
Valor* aadido
Incremento neto del valor* de uso de un producto*, como consecuencia del
trabajo incorporado.
Como extensin puede interpretarse como otros valores* que se incorporan
a un determinado producto* para aumentar su valor* de uso, fuera de lo que
le es peculiar.
Valor* aadido social
Costes* de produccin* utilizados para la preservacin de la naturaleza que
no aumentan el valor de uso* para el cliente* individual pero s para la socie-
dad, al no atentar contra la naturaleza,
Valor* de cambio
Poder de compra de un determinado producto*. Utilizado por primera vez
por Adam Smith, ha sido recuperado por el Anlisis del valor*.
Valor* de uso
Valor que el mercado aprecia en un producto* por la utilizacin que puede
prestarle. Utilizado por primera vez por Adam Smith, ha sido recuperado
por el Anlisis del valor.
Negociacin
AndrsSenlle
/ GESTIN2000
Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autoriza-
cin escrita de los titulares del Copyright, bajo las
sanciones establecidas en las Leyes, la reproduccin
total o parcial de esta obra por cualquier medio o
procedimiento, comprendidos la reprografa y el tra-
tamiento informtico, y la distribucin de ejemplares
de ella mediante alquiler o prstamo pblicos.
Ediciones Gestin 2000, SA, Barcelona, 1997
Edicin: Noviembre 1997
ISBN: 84-8088-155-0
Dep. Leg.: B.-5.429-l997
Impreso en Espaa - Printed in Spain
Dedicatoria
A mis amigos y clientes que me animan a se-
guir escribiendo todos estos temas vi tales en
las relaciones interpersonales.
A mis compaeros de equipo, que me propor-
cionan ideas, sugerencias y ejemplos con los
cuales se enriquecen estos textos.
A todos ellos muchas gracias.
A mis hijos Andrs y Pablo en el deseo de que
puedan aprender los conocimientos vitales
para una convivencia armoniosa y una vida
sana.
ndice
Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1. Negociacin y normas ISO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 11
1.1. Calidad en la negociacin 13
2. Motivaciones y negociacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 17
2.1. Qu motiva a un negociador? . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
2.2. Las motivaciones segn McClel1and 21
2.3. Las motivaciones presentes en las personas que
participan en negociaciones y grupos de trabajo .. 24
2.4. Las motivaciones y la actuacin de los clientes .... 25
2.5. Las motivaciones y la actuacin de un vendedor. .. 26
3. Comunicacin en la negociacin. . . . . . . . . . . . . . .. 29
3.1. Comunicacin en la negociacin . . . . . . . . . . . . . .. 31
3.2. Mensajes y su interpretacin . . . . . . . . . . . . . . . . .. 34
3.3. Personalidad y comunicacin 37
4. El proceso de la negociacin . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 39
4.1. Buscando un sistema 41
4.2. Informacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 42
4.3. Anlisis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. ,43
4.4. Accin negociadora 48
4.5. Nuestro cerebro y el xito de la negociacin. . . . .. 50
4.6. Uso de la asertividad en el proceso negociador ... 52
8 Negociacin
5. Posiciones negociadoras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 55
5.1. Conceptos de la negociacin dura. . . . . . . . . . . . .. 57
'5.2. Conceptos de la negociacin blanda 58
5.3. Conceptos de negociacin por principios 59
5.4. Tabla comparativa 60
6. El mtodo Fisher y Ury 61
6.1. Metodologa de la negociacin 63
7. Nuevas aportaciones a la negociacin .. . . . . . . . . .. 75
7.1. Los estilos negociadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 77
7.2. Conductas y posturas ..... . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 80
7.3. Estrategias de la negociacin . . . . . . . . . . . . . . . . .. 82
7.4. Las negociaciones en poltica. . . . . . . . . . . . . . . . .. 83
7.5. El poder en la negociacin. . . .. . . . . . . . . . . . . . .. 85
8. Tipologa de T. Kalher . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 87
8.1. Cmo conocer a un negociador. . . . . . . . . . . . . . .. 89
8.2. Impulsores y frenadores 95
8.3. Cmo tratar a las personas en la negociacin 96
9. Resumen , 99
9.1. Ideas y sugerencias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 101
9.2. Lo que no debe hacer si espera lograr el xito .... 102
9.3. Lo que debe hacerse para que las cosas salgan mato 103
9.4. Un_anlisis final , 104
Bibliografa , 115
Despedida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 117
Introduccin
En el libro 1 de esta coleccin hemos definido la Reinge-
niera Total como la sumatoria de la reingeniera de negocios
ms la reingeniera humana.
Implantar las normas ISO y poner en marcha un sistema de
calidad, reinventar procesos o lograr la satisfaccin del cliente,
no es posible sin contar con el desarrollo de las personas, con el
crecimiento personal que les ayude a resolver los miles de pe-
queos problemas, a tomar las miles de decisiones de cada da
en la empresa, pensando que un equipo es igual que una or-
questa sinfnica, en la que cada persona debe tomar la decisin
adecuada, en el momento adecuado, de la forma adecuada
para que se mantenga el equilibrio en la dinmica interrelacio-
nal de la empresa.
La reingeniera humana tiene dos reas bsicas. Una rela-
cionada con la persona, considerada como un ser ntegro pen-
sante y actuante dentro de diferentes grupos. Toda persona
debe aprender a conocerse, a entender sus procesos internos y
externos, sus actitudes, emociones, comportamientos, motiva-
ciones, deben ser estudiadas y comprendidas para que la per-
sona ejerza su derecho a sentirse bien, estar sano y lograr sus
propsitos. Una segunda rea es la relativa a las tcnicas de in-
teraccin, como son la negociacin, las reuniones o el lideraz-
go, entre otras.
La negociacin se da, igual que la comunicacin, all donde
hay dos o ms personas. Se negocia en la pareja, con los hijos,
10
Negociacin
los jefes, los compaeros o los clientes, es ms, todos ellos son
nuestros clientes y sin contar con sus expectativas no podremos
entablar una relacin cooperativa y exitosa en la que ambas
partes ganen.
En este libro hablaremos de las teoras clsicas de la negocia-
cin, de las aportaciones actuales y de algunos conceptos de psi-
cologa que nos ayudarn a comprendernos mejor y a tener nue-
vos elementos para lograr una relacin ms exitosa, productiva y
armoniosa con nuestros semejantes, con los cuales nos ha tocado
compartir este espacio-tiempo.
T tienes derecho a vivir una vida sana, armoniosa y feliz!
Lgralo!
Adelante!
1
Negociacion y normas ISO
1.1. Calidad en la negociacin
Negociar es la forma de conciliar diferencias, de relacionar
discrepancias con el objeto de llegar a un acuerdo. Si el acuer-
do es el fin ltimo se podra llegar a l por diferentes caminos:
presionando a la otra parte, esperando que las cosas se arre-
glen solas, de alguna manera, escapando al problema o hacien-
do un anlisis de las diferencias en la bsqueda de que las par-
tes obtengan el mejor beneficio.
La negociacin forma parte de la relacin y se da all donde
dos o ms seres humanos tratan sus diferencias. En algunas oca-
siones una persona impone sus criterios a otra o a un grupo por
lo que pareciera a primera vista que no hay negociacin, pero
nosotros estudiaremos esta situacin como una forma de nego-
ciar que depende de las actitudes bsicas de la persona ante la
vida, ante los dems y ante s mismo.
Empresarios, directivos, polticos, mandos, familiares, pare-
jas, negocian constantemente da a da; es ms, la educacin se
basa en una forma de negociacin condicionada: Si t haces lo
que tienes que hacer, obtendrs tales beneficios... . Aunque pa-
reciera que las personas que se dedican a actividades comercia-
les debieran conocer tcnicas de negociacin, de hecho todas
las personas las necesitan para hacer ms exitosa su relacin
con otros, para lograr sus objetivos con facilidad, para lograr lo
que se proponen, merecen o qUIeren.
14 Negociacin
As, la negociacin est presente en la vida y en la relacin,
por lo tanto usted, amigo lector, negocia muchas veces al da, y
como consecuencia de ello logra ms o menos sus objetivos, se
siente satisfecho, feliz, realizado o rabioso, frustrado, apesa-
dumbrado, triste y deprimido. Cuando nombramos las emocio-
nes, lo hacemos para que quede claro, porque muchas veces son
el resultado de negociaciones ms o menos fructferas.
La negociacin tiene que ver con la comunicacin, con la cla-
ridad de exponer las ideas, con la facilidad para expresar lo
que se siente, desea o espera, con la percepcin de la situacin,
del problema o de la otra persona. Evidentemente tiene que ver
con la persona, con sus actitudes y forma de comportamiento,
con la manera de percibir la vida y la relacin. Por estas razo-
nes al estudiar la negociacin debemos hacerlo bajo dos enfo-
ques diferentes: uno tcnico y sistemtico, otro humano; uno
que explique la metodologa ms adecuada para lograr lo que
la persona se propone, pero a la vez otro por el cual la persona
pueda analizar sus actitudes, comportamientos, emociones y
percepciones frente a una posicin negociadora de acuerdo
con los actuales conceptos de reingeniera humana.
Cuando se implantan tcnicas de gestin participativa, 'o,
cuando se gestiona la empresa bajo la ptica de la calidad, cada
vez hay ms personas que deciden y ms personas que se cues-
tionan por qu hacer lo que otro dice?
Para manejar las diferencias, para llegar a acuerdos, para ob-
tener resultados, para cumplir objetivos las personas tienen que
usar un sistema negociador. Creo que la organizacin debiera
tener un sistema definido en la poltica para que generalmente
se pudieran llegar a acuerdos en los que' ambas partes ganen,
ya que si una gana y otra pierde, los papeles tendern a inver-
tirse para mantener el equilibrio. El que pierde quiere sacar
una ventaja por otra parte o cobrarse su propia justicia hacien-
do luego lo que le parece. El que gana tiene que invertir esfuer-
zo en controlar a la otra parte para ver dnde le van a querer
colar un gol. Por lo tanto, el que gana tambin pierde.
En este juego de paranoicos yjusticieros las organizaciones
pierden esfuerzo, dinero, posibilidades de xito, y transforman
en no-calidad una serie de comportamientos que podran ser
rutinarios, sencillos y rentables.
Roger Fisher y William Ury, de la Universidad de Harvard,
Negociacin y normas ISO 15
han realizado buenos aportes a las tcnicas de negociacin bajo
un enfoque sistemtico en el cual se podran clasificar las nego-
ciaciones en tres fundamentos bsicos y primarios, pero los
estudios de otros expertos, como T.Harrys, E.Berne o T.Kah-
ler, este ltimo de la NASA, hablan de otras posiciones nego-
ciadoras importantes a tener en cuenta y que desde este ma-
nual queremos analizar y comparar en la bsqueda de un
sistema completo, suficientemente actualizado como para ser
eficaz en todo momento.
Cada situacin, cada negociacin, cada problema y cada solu-
cin a un conflicto es diferente, por lo que podra parecer dif-
cil sistematizar un mtodo. Aun tratando con la misma persona,
cada situacin es cambiante, pero los elementos bsicos no cam-
bian, son una constante sobre la cual se construye el sistema.
El mtodo tiene que ser suficientemente eficaz y justo como
para lograr equidad en el resultado, siendo independiente de
la experiencia o de la posicin de superioridad en la que puede
encontrarse una de las partes.
El mtodo negociador debe ser capaz de tener una estrategia
propia notoria que ambas partes entiendan para dejar de lado
temores, prejuicios, dudas o falsas apreciaciones comprendien-
do en todo momento que algo habrn de ganar pero que tam-
bin perdern algo.
Segn nuestro punto de vista, la estrategia debe ser clara y
quedar al descubierto, contrariamente a lo que algunos nego-
ciadores creen, para quienes la estrategia consiste en ocultar
una jugada o manipular la situacin para que la otra parte cai-
ga en la red sin darse cuenta.
Las relaciones contractuales estipuladas en las normas ISO
9000, Yla aplicacin del sistema interno vendedor-cliente no
son posibles sin un mtodo de negociacin que permita a am-
bas partes cumplir con sus objetivos. En las relaciones con los
clientes externos y proveedores, las normas ISO tambin resal-
tan la necesidad de la relacin contractual que exigir una ne-
gociacin capaz de ayudar a las partes a lograr sus objetivos con
xito.
Este enfoque sera un argumento ms que viene a apoyar la
necesidad de conocer y aplicar con pericia un sistema de nego-
ciacin por parte de todas las personas en la organizacin. Pa-
samos de negociar slo los comerciales o los compradores a que
16
Negociacin
todas las personas negocien con un objetivo comn: dar satis-
faccin al cliente.
No se trata del mtodo del regateo, sino que el asunto radica
en un mtodo que es necesario aprender, al igual que la toma
de decisiones, la resolucin de problemas o la conduccin de
reuniones. Es lamentable que en muchas organizaciones estas
cosas se hagan de manera intuitiva, perdindose esfuerzos en
repetir o duplicar acciones improductivas que tienen siempre
un coste para la organizacin.
Una mala negociacin, al igual que una reunin improducti-
va son prdida de esfuerzos, tiempo y dinero, lo cual represen-
ta como si un fantasma se llevar el dinero sin que nadie se die-
se cuenta a la vez que deteriora el clima de trabajo. Para
implantar la calidad hay que terminar con el fantasma de la no-
calidad en todas las situaciones en las que est presente; las ne-
gociaciones son una de ellas. Las negociaciones forman parte
de la reingeniera humana indispensable para que la organiza-
cin se desarrolle.
Negociacin
~ dar satis-
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2
. . . .,
MotIvaCIones y negoclaclon
2.1. Qu motiva a un negociador?
Es muy diferente estar motivado por ganar, complacer o lo-
grar el objetivo. La persona que quiere ganar lucha, considera
la negociacin como una guerra en la que hay que aplastar al
enemigo; pero esta motivacin no sale a luz solamente en una
negociacin, forma parte de una actitud generalizada en la
vida.
La medicina y la psiquiatra actuales han analizado compor-
tamientos de personas ~ n relacin a enfermedades y hoy se tie-
ne suficientemente catalogado al luchador al que se le ha
atribuido el patrn A de comportamiento. Lo definen como
una persona activa, dinmica, incansable, que antepone el xito
del trabajo a los otros valores sociales y familiares.
El patrn A de comportamiento generalmente va acompaa-
do de personas que fuman, beben alcohol, amigos de la buena
comida. Estos hbitos junto con los comportamientos les llevan
a un aumento de peso, de colesterol, muchas veces de tensin:
son los candidatos al infarto. El estudio se ha hecho al revs: en
las personas que padecen infartos se han tipificado cules son
sus hbitos y comportamientos y as se distingui el patrn A.
Est claro que la persona que se considera superior cree que
los otros son malos, engaan y mienten (lo cual es una proyec-
cin, es decir persiguen en otros lo que ellos son capaces de ha-
cer), tienen un problema de personalidad. Hay una motivacin
20 Negociacin
que les lleva a actuar y pensar as: es la necesidad de dominar,
imponer sus criterios, ejercer el poder sobre otros. La satisfac-
cin radica precisamente en imponer criterios personales a
otros.
Igual pasa con las personas que hacen por lo general nego-
ciaciones blandas. Hay una serie de motivaciones personales
que les impulsa a valorar el aprecio, quieren ser queridos, te-
men que les desprecien, que les rechacen o no les quieran, por
esta razn no quieren contrariar y prefieren ceder terreno a
entrar en fuertes confrontaciones.
Al igual que en el caso anterior, es la propia personalidad la
que se impone pero, ATENCIN, las personas pueden cam-
biar si lo quieren y se lo proponen; existen mtodos y profesio-
nales que pueden ayudar a aquellas personas que se encuen-
tran frecuentemente insatisfechas, agresivas o depresivas,
miedosas o lanzadas. Las preguntas seran: la persona se sien-
te satisfecha o no?, goza de buena salud o no?
De todas formas, desarrollando una conducta objetiva para
negociar, buscando un sistema justo y equilibrado que permita
la mxima satisfaccin de ambas partes se va desarrollando una
conducta que ayuda a los cambios interiores y al desarrollo per-
sonal. Aprender a negociar (igual que aprender a comunicarse,
a ser mando, resolver problemas, tomar decisiones, coordinar
reuniones) tiene entonces dos objetivos: uno es mejorar la tc-
nica para ser ms eficaz, conseguir ms con menos esfuerzo y
desarrollarse profesionalmente; el otro es crecer tambin como
persona, sentirse mejor en todas las situaciones y ejercer el de-
recho a estar sano y feliz.
As pues, estudiar y reflexionar sobre su estilo negociador
puede proporcionarle un beneficio personal a la vez que profe-
sional. Por otra parte, las empresas triunfadoras son aquellas
que cuentan con personas triunfadoras. En nuestra empresa no
queremos guerrilleros ni ejecutivos temerosos que no toman las
decisiones a tiempo dilatando los procesos, volvindolo todo
ms lento y burocrtico. Queremos triunfadores que vean el ca-
mino para realizarse, cooperando junto a otras personas en el
maravilloso desafo de mantener un liderazgo creciente de la
empresa.
El ejecutivo lder de hoy vive permanentemente en el cam-
bio, cada da es un desafo, cada situacin es una oportunidad
Motivaciones y negociacin 21
para colaborar en la mejora continua, por lo tanto sus motiva-
ciones tienen que estar estrechamente ligadas al logro de los
objetivos, a la mejora de los sistemas, a la cooperacin y al tra-
bajo en equipo. Las reuniones, la resolucin de problemas, las
negociaciones y otras situaciones son una buena oportunidad
para desarrollar un entrenamiento efectivo.
2.2. Las motivaciones segn McClelland
Distintos tericos han analizado las motivaciones humanas y
han propuesto modelos para estudiarlas. David McClelland, de
la Universidad de Harvard, uno de los grandes estudiosos de la
conducta humana, lleg a la conclusin, tras veinte aos de tra-
bajos, de que todas las personas nos movemos por tres motiva-
ciones bsicas. stas son: Logro, Poder y Afiliacin.
- Logro: est relacionada con la eficacia y con el deseo de ha-
cer las cosas bien hechas.
- Poder: est relacionada con el deseo de dominar e impo-
nerse a otras personas.
- Afiliacin: est relacionada con el deseo de hacer amigos,
ser agradable y simptico.
Si bien todos tenemos las tres motivaciones, en unas personas
sobresale una ms que otras y esto hace que pueda ser fcil-
mente observable en la conducta.
Las tres motivaciones pueden tener connotaciones positivas o
negativas, pero, como veremos, la de Logro es la que ms pue-
de favorecer a las personas a conseguir sus metas y alcanzar el
xito tanto profesional como personal.
Otra particularidad es que las motivaciones son en gran par-
te inconscientes y el hecho de darnos cuenta de la forma
como actuamos nos permite tomar una decisin para cam-
biar y buscar una conducta ms apropiada.
Los grupos de trabajo presentan una buena oportunidad
para observarnos y para recibir el feed back de los otros com-
paeros, lo cual redundar en la eficacia del grupo, a la vez
que nos ayudar a progresar profesionalmente.
22 Negociacin
Cuando las personas negocian lo hacen con cierto estilo, tie-
nen unas pautas de comportamiento, gestos, movimientos que
responden a su personalidad y motivaciones. El estilo negocia-
dor es el reflejo de la personalidad (ver cuadro de pgina si-
guiente), por eso proponindonos desarrollar un estilo ms obje-
tivo, practicando formas eficaces de actuar o hablar estarnos
generando cambios internos que nos permitiran optar por una
vida ms satisfactoria, menos atada a patrones que hemos apren-
dido en la niez pero que tal vez hoy no son tiles para asegurar-
nos el xito, la felicidad, colmar nuestras expectativas y mante-
nernos saludables.
Cuando usted aprende a negociar, cuando pone en prctica
comportamientos para ser eficaz, lograr metas, conseguir sus
propsitos, estar satisfecho de sus resultados, est creciendo
corno persona, desarrollando su personalidad, lo que le permi-
tir sentirse bien y alcanzar el xito.
Ejercicio
]!1 Parte
1. Reparta 100 puntos entre los estilos segn corno se ve hoy,
siendo objetivo en su autoanlisis
2. Revise los resultados y pregntese:
Qu es lo que no me gusta?
Cmo me gustara ser visto por los otros?
Qu es lo que quiero cambiar?
Cundo lo har?
Cmo me sentir con mi nuevo logro?
Motivaciones y negociacin 23
2[1 Parte
1. Si usted prticipa de un grupo de formacin o trabaja es-
te tema junto con compaeros permita que ellos le den
feed-back de como lo ven, esto le ayudar a descubrir as-
pectos de la imagen que est dando que le son descono-
cidos.
Piense que el hecho de conocerlos, tomar conciencia de su
imagen, le ayudar a desarrollar una personalidad exitosa.
24 Negociacin
2.3. Las motivaciones presentes en las personas que
participan en negociaciones y grupos de trabajo
LOGRO
La persona que se mueve por la motivacin de logro acta de
forma que:
- Desarrolla iniciativas.
- Escucha a los dems.
- Invita a sus compaeros a participar y dar opiniones.
- Valora las ideas de los dems.
- Recoge y suministra informacin.
- Su hablar es meditado, preciso y claro.
- Est atento para que el grupo progrese hacia un objetivo,
concreto.
- Controla y valora el tiempo.
- Busca entablar sistemas de cooperacin y colaboracin.
PODER
La persona que destaca por la motivacin de poder se suele
reconocer porque:
- Impone ideas.
- Ordena, manda, dice a los dems lo que deben hacer.
- No est interesado en las ideas de sus compaeros.
- Se fija en los errores de los dems y los resalta frecuentemente.
- No quiere perder la discusin.
- Expone sus ideas de forma autoritaria dejando poco lugar
a los intercambios de criterios.
AFILIACIN
La persona que destaca por la motivacin de afiliacin se re-
conoce por:
- Est interesada en hacer amistad y quedar bien.
- No es amiga de discusiones, las evita.
Motivaciones y negociacin 25
- Difcilmente se enfrenta a los criterios de los otros, es ms,
cambia con facilidad los propios para no contrariar.
- Persona servicial, est preocupada por atender a sus com-
paeros, traer un caf, una silla, etc.
- Su atencin se centra ms en los detalles protocolarios que
en el objetivo concreto del grupo.
- La finalidad del trabajo y los objetivos quedan relegados fren-
te a un gran gasto de tiempo en movimientos improductivos.
2.4. Las motivaciones y la actuacin de los clientes
LOGRO
El cliente que acta por logro destaca por:
- Valora su tiempo, no quiere perderlo ni hacerlo perder.
- Le interesa una informacin clara y precisa.
- Le gusta analizar y probar el producto como tambin tener
las cuentas claras.
- Est interesado por los estudios comparativos, por la rela-
cin precio-prestaciones y la calidad del producto que pien-
sa comprar.
- Le gusta pensar, a n ~ l i z a r y no tener las cosas confusas para
decidirse.
PODER
El cliente que acta por poder destaca por:
- Habla en tono alto, tajante y doctoral.
- Siempre quiere ganar, saber ms que el vendedor, pillarle
en un error.
- Desconfiado, cree que los vendedores siempre pretenden
engaar.
- Est a la defensiva.
- Impone sus criterios, exige, amenaza, presiona para obte-
ner lo que quiere.
26 Negociacin
- Poco tolerante, no le gusta esperar.
- Los detalles del producto o servicio que le interesan son los
. smbolos de prestigio.
AFILIACIN
El cliente que acta por afiliacin destaca por:
- Aspecto y voz sumisa.
- No contrara, lo cual confunde al vendedor creyendo que
ya tiene la venta hecha.
- Dice s con facilidad pero despus su decisin se ver in-
fluenciada por las presiones familiares o de los amigos.
Compra un modelo de coche porque ya lo tiene un familiar
o un compaero de trabajo.
- No es un buen negociante, prefiere quedar bien. Parece
conformarse con lo que le venden pero despus cambia de
idea cuando su familia opina.
2.5. Las motivaciones y la actuacin de un vendedor
LOGRO
El vendedor que se mueve por logro acta de forma que:
- Se organiza.
-Controla su tiempo.
-Anota datos, lleva su agenda y fichero.
- Se fija metas y planifica una actuacin para lograr sus
propsitos de forma sana.
- Acta en una relacin yo gano-t ganas, porque est intere-
sado en hacer buenos negocios para l y su cliente.
- Le interesa vender, pero tambin hacer clientes que estn
satisfechos.
- Est informado y da informacin clara.
- Estudia y se prepara para ser cada vez ms eficaz y ganar
ms dinero.
Motivaciones y negociacin
PODER
El vendedor que acta por poder destaca por:
27
- Quiere imponer sus criterios al cliente.
- Se presenta como un sabelotodo.
- Est poco interesado en escuchar, es l quien habla y aca-
para la conversacin.
- Acta en una relacin yo gano-t pierdes. Se jacta de la forma
como presion a un cliente y logr la venta.
- Se siente ms, se sobrevalora.
- Cuando detecta alguna equivocacin del cliente o que ste
esgrime algn argumento errneo discute hasta dejar sen-
tado que el sabe ms.
- Posiblemente en su vestimenta destaquen smbolos de auto-
ridad, cadenas, gruesos relojes...
- La actitud general es de lucha contra los problemas pro-
pios del trabajo.
AFILIACIN
El vendedor que destaca por la motivacin de afiliacin
acta de forma que:
- No contrara.
- Es muy amable.
- Hace gala de una amabilidad pesada.
- Est interesado ms en hacer amigos que clientes.
- Servicial, lleva el coche al despacho del cliente para que lo
pruebe, va a su casa a buscar documentos o al banco para
hacer gestiones.
- Utiliza mucho tiempo en las ventas, las cuales tiene dificul-
tad en rematar.
- Cree que el cliente siempre tiene la razn, con lo cual
puede actuar en una posicin yo pierdo-t ganas, es decir,
que hace negocios de dudoso beneficio, algunas veces reba-
jando sus comisiones o haciendo regalos a su cargo.
3
Comunicacin en la negociacin
3.1. Comunicacin en la negociacin
Para negociar hay que comunicarse, jno slo hablar! y me-
nos hablar solo, tambin es necesario saber escuchar y espe-
cialmente saber preguntar para tener el mximo de informa-
cin sobre la otra parte. No tome ninguna decisin, ni adopte
ninguna postura negociadora sin haber escuchado y sin haber
recabado informacin. Tal vez concurra a una negociacin
con prisa, esperando terminar cuanto antes, lo cual suele ser
un mal camino. Si usted domina las tcnicas de negociacin,
tiene que ser dueo de todo el proceso, y el cierre debe hacer-
se en el momento ms oportuno, a la vez que favorable para
usted.
La comunicacin es bsica para que el proceso se desarrolle
adecuadamente. Si la otra parte no entiende o no quiere enten-
der su posicin pueden crearse tensiones que cierren la comu-
nicacin en lugar de mantener los canales abiertos.
La comunicacin es el trato o correspondencia entre dos o
ms personas. Siempre que nos comunicamos o negociamos
con otra persona existe un mensaje que se transmite por medio
de un soporte, siendo el ms sencillo la palabra hablada. Por
otro lado, toda actividad social presupone el uso de un lengua-
je comn entre los elementos del grupo si se espera lograr un
objetivo mediante la comunicacin. Siempre que nos comunica-
mos con otra persona emitimos y recibimos mensajes al igual
32
Negociacin
que la otra parte, que no siempre tienen el mismo significado
para ambos.
Las personas pensamos y emitimos mediante la palabra, los
mensajes, pero hay que tener en cuenta que no solemos emitir
ms del 80% de lo que pensamos. Este simple hecho hace que
muchas veces creemos haber dicho algo y realmente no lo hemos
hecho, simplemente es una parte que pensamos. Al entrar en
una discusin aseguraremos que hemos dicho... y tal vez no co-
rresponda con la realidad.
El mensaje emitido pasa por filtros, ruidos, barreras, impe-
dimentos fsicos que lo distorsionan lo que hace que slo el
60% de lo pensado por una parte llegue a entenderse por la
otra. Pero hay ms, de ese 60% que le llega es influenciado por
creencias, valores, suposiciones, todo lo cual hace que slo un
40% de lo pensado por una parte sea entendido por la otra. Po-
demos pensar que es lamentable, pero si tenemos en cuenta es-
tas apreciaciones a la hora de comunicarnos, podemos tomar
medidas para asegurarnos que la comunicacin mantiene el
grado de eficacia que nos proponemos.
Pedir feed-back es una de las medidas para mejorar la comuni-
cacin. Esta palabra del idioma ingls, significa retroinforma-
cin. Pedir retroinformacin sera entonces una accin por la
cual se le solicita a la otra parte que informe o cuente qu ha
entendido del mensaje emitido.
Quien recibe el mensaje cambiar su conducta, global, es de-
cir, su comportamiento fsico y la dinmica psquica se ven
afectadas y la respuesta es consecuencia de ello. Algo dice o
hace como respuesta, es ms, algo siente y expresa de forma
emotiva. Todo registro en el cerebro tiene dos pistas, como si se
tratara de un grabador o magnetofn, por un lado estn los he-
chos concretos, la representacin de los objetos fsicos que se
ven y por otro las emociones que esa percepcin causan; agra-
do, desagrado, temor, rabia, alegra, simpata y todo el cmulo
de emociones que podemos experimentar los humanos.
Comunicacin en la negociacin 33
Veamos algn ejemplo actual de esta dinmica.
En medios periodsticos y televisivos dos importantes polti-
cos afirman: El Sr._ ha prometido que ceder al gobierno
autonmico el_% de tal impuesto.
La otra parte contesta en los mismos medios: yo no he di-
cho eso, me reafirmo en la idea que de momento no cederemos
nada de ese impuesto a las autonomas.
Quien miente?, quien tiene razn? Este ejemplo nos confir-
ma lo que antes afirmamos: en la negociacin, la primera parte
pens algo, emiti un mensaje, que poda no comprender todo
el pensamiento y quien lo escuch lo interpret a su manera, es
ms, le agreg la palabra prometi, la cual significaba una aspira-
cin suya, arrancar esa promesa, pero que no corresponda a la
oferta hecha por el representante del gobierno central.
Ahora ambas partes se sienten mal, emiten juicios personales
y se magnifica el conflicto pasndose a la amenaza si ustedes
no nos dan, entonces nosotros quitaremos el apoyo, y... . La es-
calada nunca arreglar el conflicto. No hay que perder los ner-
vios, seores el camino es volverse a sentar y darse feed back
mutuo de lo que se emiti y de la interpretacin del mensaje
recibido. Posiblemente en negociaciones de tal importancia, el
feed-back no sea suficiente y se haga indispensable la figura
de un moderador que pueda ayudar a las partes en la exacta
clarificacin del mensaje.
Pudiera suceder el"!- algn caso que, como estrategia, una
parte trate de que la otra crea algo errneo le venda la idea o
le venda la moto como dice nuestra socia Rosa Torres. Si eso
se hace como estrategia mal asunto, nuestro consejo sera ela-
borar un buen sistema y dejar el engao o las insinuaciones
que no llevan a resultados positivos.
Si usted se enfrenta a una negociacin puede ser que la otra
parte no est bien intencionada y pretenda enredarle, pero al
cerrar la negociacin, si se toma el cuidado de redactar un con-
trato con lo pactado, el engao es ms difcil. Si las partes tie-
nen buenas intenciones no se opondrn a firmar un contrato
en el cual se detallen los compromisos de las partes, es ms, si
su organizacin tiene implantado un sistema de calidad basado
en las normas ISO de la serie 9000 el contrato ser obligatorio,
como forma de sellar un pacto y acordar dar buena fe de lo di-
cho y negociado.
34 Negociacin
Nuestro mejor consejo es que para rematar la negociacin se
celebre el contrato, con el cual ambas partes se comprometen y
no se llaman a engao. Aun as puede haber incumplimientos
pero para eso est la ley, a la cual, con todos los defectos que le
podamos encontrar, es el instrumento para hacer justicia entre
las partes discrepantes.
3.2. Mensajes y su interpretacin
Pensemos en que una de las partes tiene buena informacin
de la otra, que le ha escuchado y emite un mensaje verbal de
forma clara y correcta. Veamos ahora lo que puede suceder: las
alternativas junto con las posibles repercusiones.
Comunicacin ptima:
Si la comunicacin es correcta el receptor del mensaje hace y
siente lo previsto. Veamos los cinco casos con unos ejemplos.
Comunicacin en la negociacin 35
Negociacin de empleo:
Un profesional se ha presentado a una oferta de trabajo, le
han dado unas explicaciones y l ha manifestado sus aspiracio-
nes econmicas; das despus llaman a su casa la empresa de
seleccin, habla con la hermana del interesado, que casualmen-
te se encuentra en casa, y le dicen: E1 Sr._ se ha presentado a
un anuncio de seleccin, ya hemos tenido una entrevista y
nuestro director dice que en principio estamos de acuerdo con
lo conversado, que pase maana por la maana para concretar
otros detalles del proceso de seleccin.
NIVEL 1
La hermana del interesado se olvida de dar el mensaje.
NIVEL 2
- La hermana del interesado transmite literalmente el men-
saje pero el interesado no sabe si est ya seleccionado, si han
aceptado su propuesta econmica o si le harn otra oferta.
A la maana siguiente, no se presenta (contrario a la conduc-
ta esperada) pero llama por telfono para pedir datos.
NIVEL 3
La hermana del interesado a dado el mensaje de forma co-
rrecta. El interesado lo ha entendido.
Pero supone que si van cuando le dicen, puede ser entendido
como que est muy necesitado del puesto yeso perjudique la
negociacin. Por lo tanto, decide no presentarse al otro da, lla-
mar un da despus y alegar que estaba en otra entrevista.
NIVEL 4
Se han cumplido correctamente los dos primeros niveles,
se ha asimilado al esquema mental valorando la importancia
36 Negociacin
de que lo llamaran y le pidieran una nueva entrevista pero
hay un impedimento real que no le permite asistir, y no se
presenta.
NIVEL 5 -Comunicacin ptima-
Se han cumplido los tres primeros niveles, la persona recibi
el mensaje, lo entendi, lo asimil a su esquema mental va-
lorndolo sin suposiciones, ni fantasas. Ahora bien, como tie-
ne otro compromiso, vuelve a valorar la importancia de presen-
tarse y entonces llama para negociar con el otro compromiso
para no perder la oportunidad de un puesto de trabajo de su
inters. Finalmente, la entrevista se produce en una hora ade-
cuada para ambas partes.
Qu se pretenda con el mensaje? Simplemente acordar una
entrevista para continuar adelante en el proceso de seleccin.
Un error de partida es dar el mensaje o tratar con quien no
corresponda o no tenga poder de decisin.
Recuerdo un caso en el que unjefe de personal de un hospi-
tal se reuni varias veces para negociar con un grupo represen-
tativo de las enfermeras. El tema a negociar era un aumento
econmico, algunas reivindicaciones de las enfermeras y unas
mejoras sociales. Despus de tres meses de duras discusiones y
enfrentamientos llegaron a un acuerdo.
El jefe de personal coment el acuerdo con el gerente, quien
despus de leerlo coment: jesto bien... pero esto y esto... ni
hablar! y as comenzaron unos conflictos que fuimos llamados
a solucionar seis meses despus cuando ya los canales de comu-
nicacin estaban totalmente cerrados.
Qu conclusin sacamos del caso?
No negocie con intermediarios.
Cercirese que negocia con la persona que tiene poder de
decisin.
Cierre la negociacin con un trato en el cual ambas partes
explicitan y aceptan su parte del compromiso.
Para el tema de comunicacin que nos preocupa podemos
afirmar que los intermediarios distorsionan los mensajes.
Comunicacin en la negociacin
3.3. Personalidad y comunicacin
37
De acuerdo a las teoras clsicas y actuales de la personalidad,
sabemos que sta est compuesta de tres partes. Una de ellas es
depositaria de juicios y valores aprendidos, ha internalizado de
las figuras de autoridad lo que se debe hacer, decir o creer y lo
que no se debe. Contiene las obligaciones y la escala de valores de
la persona. Otra parte es el ordenador propiamente dicho, un
procesador de informacin que analiza el entorno, la sociedad,
los mensajes, las expectativas internas y en base a ello resuelve
problemas, analiza situaciones y toma decisiones. La tercera parte
responde al mundo emocional, al funcionamiento corporal, a las
necesidades fisiolgicas e instintos. Es la parte ms primitiva de la
personalidad que comenz a formarse desde los inicios de la ges-
tacin.
Estas tres partes han recibido diferentes nombres segn auto-
res pero hoy los profesionales de las ciencias de la conducta
aceptan los planteamientos de Eric Berne, psiquiatra canadien-
se muerto en 1970 que estudi y simplific la teora de la perso-
nalidad formulando una nueva tcnica para entender, compren-
der y manejar la comunicacin, llamada Anlisis Transaccional
o popularmente A.T., como se la conoce
1

Las tres partes de la personalidad recibieron nuevos nombres,


por parte de Berne, haciendo ms sencilla su comprensin. As
se han hecho popular las partes del Padre de la personalidad,
del Adulto y del Nio que en la actualidad sabemos que asi-
milan a la triloga freudiana del Superyo, Yo y Ello.
Partiendo de que cada persona tiene estos tres componentes
en menor o mayor grado independientemente de la edad que
tenga la comunicacin interpersonal se puede esquematizar in-
dicando de qu parte de la personalidad parten los mensajes y
a qu parte del interlocutor se dirigen. Segn la relacin que
se establece entre dos personas la comunicacin se puede dar
en un fluir continuo o cortarse causando conflictos, resisten-
cias y sentimientos negativos que dificultan la interaccin.
El tema se ha tratado ampliamente en el libro Calidad y Li-
derazgo de esta misma editorial, al cual remitimos al lector in-
teresado en profundizar en l.
1. A Senlle y otros. AT. modelos y aplicaciones Edic. Amar. Salamanca, 1994.
4
El proceso de la negociacin
4.1. Buscando un sistema
La negociacin es un proceso dinmico entre personas o gru-
pos que buscan satisfacer unas necesidades, lograr unos objeti-
vos o cubrir unos deseos diferentes. La negociacin puede in-
cluir dos partes o ms; muchas veces hemos visto al gobierno,
los sindicatos, los trabajadon;s y los ciudadanos exigir, recla-
mar, pedir cosas totalmente diferentes para cubrir sus necesida-
des. En la medida que hay ms grupos la negociacin se com-
plica porque debe satisfacer necesidades diferentes.
En estos casos lo mejor suele ser estudiar detenidamente la
situacin y negociar entre grupos para llegar a acuerdos par-
ciales y de esta manera reducir la relacin a dos partes. Noso-
tros nos referiremos a dos partes, pero sabiendo que siempre
puede haber otras involucradas en el proceso. ste se inicia
con la necesidad, el deseo o la expectativa y se termina cuando
se han satisfecho en todo o en gran parte esas necesidades de
partida.
Cuando dos personas o dos grupos manifiestan principios
contradictorios se puede recurrir a la fuerza o a la negociacin.
La fuerza parece dar victoria a una u otra parte, pero sta siem-
pre es parcial y momentnea. La lucha centra el poder en una
parte; la negociacin busca el equilibrio de las fuerzas generan-
do una relacin estable y duradera. A lo largo de la historia,
por lo general las imposiciones por poder han resultado tem-
42
Negociacin
porales mientras que las negociaciones han llevado a la estabili-
dad.
El proceso de la negociacin se inicia con la informacin. Para ne-
gociar hay que estar informado, preparado en el tema, saber de
lo que se habla, conocer las expectativas de la otra/s parte/s, co-
nocer los reglamentos, leyes, artculos, datos, valores, costos, pre-
cios que se van a manejar, sin lo cual no es posible negociar efi-
cazmente. Si la otra parte est preparada daremos sensacin de
debilidad y oportunidad para que el otro se aproveche de ello.
4.2. Informacin
Supongamos que queremos comprar un apartamento, vemos
uno, nos gusta y pedimos el precio. La persona que nos lo ha
mostrado dice un precio -20 millones- y supongamos que es
una cifra superior a la que estbamos dispuestos a invertir. Res-
ponder qu caro! es una tontera sin fundamento. Caro, res-
pecto a qu? a otro igual, al preciode mercado, al de la zona, al
estado del apartamento, al tipo de construccin...
Pues bien, antes de ver Un apartamento y pedir precios, es
preciso informarnos sobre los precios de las viviendas nuevas,
usadas, por zonas, tipo de construccin, etc. De esta manera,
c u a n ~ o nos dicen el precio, con todos los datos podemos decir:
Yo ofrezco 15, 16, 17. .. millones, si es que nos interesa; y esa
oferta estar basada en datos, podemos informar a la persona
de los datos que tenemos, con el objeto de que vea y constate
que nuestra oferta est basada en una realidad. QUIEN TIENE
MS INFORMACIN TIENE MS PODER A LA HORA DE
NEGOCIAR.
La informacin por s sola tiene limitaciones para el objetivo
de la negociacin; es necesario analizarla. Sabemos que hay
una informacin referida a la situacin, otra al mercado, otra
al factor tiempo, otra proveniente de la otra parte negociadora
referida a expectativas, cultura, situacin (puede esperar, quie-
re concretar algo de forma rpida, tiene necesidades imperio-
sas) actitudes, personalidad, etc.
Pues bien, est claro que usted necesita muchos datos antes
de sentarse a negociar, por lo cual ser necesario sistematizar
El proceso de la negociacin 43
la informacin, estudiarla, resumir los puntos fuertes a favor y
los dbiles a favor de la otra parte, todo lo cual es una labor de
anlisis.
4.3. Anlisis
El anlisis forma parte de la preparacin de la negociacin.
Muchos directivos y mandos, no se preparan, no se informan o
no analizan la informacin de una manera sistemtica, antes de
sentarse a negociar.
El anlisis debe tener en consideracin los cuatro aspectos
bsicos que le recordamos:
El esfuerzo y tiempo dedicados al anlisis de los datos deben
estar en consonancia con la importancia de lo que se va a nego-
ciar; es ms, podra darse el caso de alguien que no negocia
hasta tener analizados tantos y tantos datos que aplazan el mo-
mento de hacerlo indefinidamente. La situacin perfecta no
existe y esperar encontrarla es como un sabotaje, o un inters
en no lograr la solucin.
Muchas veces un ejecutivo tiene que tomar decisiones sobre
la marcha, no pudiendo dedicar gran tiempo al anlisis de da-
tos pero, por lo general, el tiempo dedicado al anlisis y prepa-
racin debe estar en consonancia con la importancia de la ne-
gociacin.
En todo caso tenga claro que usted siempre puede decidir
detenerse, solicitar tiempo para analizar la informacin antes
de comprometerse. Puede que la otra parte quiera un compro-
miso; ya!, pero no se deje amedrentar. En la relacin de pareja
por ejemplo muchas veces encontramos que una de las partes
sorprende a la otra con un tema crtico, difcil, intempestivo,
44 Negociacin
con el cual presiona pidiendo soluciones inmediatas. Pues bien,
siempre se podra contestar: Veo que el tema es importante,
quisiera darle la mejor solucin y por tanto tengo que pensr-
melo antes de... pactar, contestar, acordar, etc..
Si es la parte contraria la que le contesta as, pacte el tiempo:
Cunto tiempo necesita para pensarlo? Cundo lo conversaremos
nuevamente ?. Si el tema es importante y urgente para usted, li-
mite el tiempo con la pregunta: Que da de la semana prxima
nos sentamos para hablar?. Con este tipo de preguntas usted da
posibilidades de elegir, acepta que la otra parte tenga que
pensrselo, pero limita el tiempo. Fijar y cumplir fechas es im-
portante para negociar.
Para el anlisis considere los cuatro puntos vitales que le
aporten informacin general, datos sobre la situacin en la
cual va a negociar, es decir, cmo estn las cosas ahora?, datos
sobre la otra parte y sobre los elementos que pueden ejercer
presin, como pueden ser el tiempo que se tiene, las leyes o si-
tuaciones amenazantes que puedan inferir presionando su ac-
tuacin.
Segociacin
_Pues bien,
importante,
[) que pensr-
El proceso de la negociacin
Los cuatro focos de informacin:
45
oe el tiempo:
t conl'ersaremos
para usted, li-
""",la prxirna
ifilaS usted da
te tenga que
-fechas es im-
ritales que le
wacin en la
ahora), datos
ueden ejercer
, las leyes o si-
lnando su ac-
Informacin
general
Informacin sobre
la situacin
Informacin sobre
la otra parte
Elementos de
presin
Nombre de las personas, cargos, repre-
sentacin que ostentan, titulaciones.
Antecedentes, qu pas con anteriori-
dad? o negociaciones anteriores.
Posibilidades en las que moverse.
Mrgenes y topes mximos o mnimos
posibles.
Datos concretos de la situacin actual.
Datos sobre el problema.
Repercusiones posibles.
Expectativas de terceras partes, sus
propios deseos, necesidades, si el otro
tiene capacidad de decidir.
Datos generales
Actitudes.
Estilo negociador.
Expectativas concretas.
Carcter, temperamento, reacciones.
Estudio tipolgico.
Tiempo del que se dispone. Plazos. Po-
sicin de sindicatos, polticos, comi t
de empresa, etc.
Problemas anteriores que se han solu-
cionado malo de forma crtica.
Clima laboral.
Amenazas de huelgas.
Situacin de reduccin de plantilla.
Leyes y disposiciones gubernamentales.
46
Ejercicio
Piense en una reciente negociacin:
Negociacin
Cules son los datos que no ha considerado?
Cmo ha influido en el resultado de la negociacin?
Qu har en el futuro para no olvidar detalles de los cuatro
focos de informacin?
Como sistema le recomendamos:
1. Haga un expediente de la negociacin.
2. Prepare una carpeta donde juntar la informacin.
3. Prepare un resumen de datos en el formato adjunto F1.
4. Redacte concretamente los objetivos. Durante la negocia-
cin debe tenerlos claros y presentes en todo momento.
5. Redacte un resumen de cada reunin.
El proceso de la negociacin
Formato Fl
47
48
4.4. Accin negociadora
Negociacin
. Luego de informarse, estudiar y analizar los datos usted ya
esta preparado para negociar. La tercera parte del proceso es la
accin, sentarse a negociar. El lugar es muy importante: elija el
lugar y ambiente apropiados. Napolen era partidario de poner si-
llas ms bajas a las personas con las que tena que negociar
para hacerles sentir en un plano de inferioridad. No le invita-
mos a que copie a Napolen, pero s a que tenga en cuenta el
lugar.
Cuando hablamos de la pareja es preferible negociar en una
cafetera en vez de en casa. En la cafetera hay gente y las perso-
nas siempre son un elemento de freno para gritos o agitacio-
nes. Puede ser til que en la negociacin asistan observadores
si hay peligro de conflicto o violencia.
Tambin puede grabarse la negociacin para que quede cons-
tancia de lo que se dice, con esto se evitarn las dificultades
posteriores.
En todo caso, el espacio y el lugar es algo a tener en cuenta
antes de pasar a la accin; tambin es diferente mi terreno
de tu terreno.
Una vez elegido el lugar y situadas las personas, su primera
accin es escuchar y preguntar, accin mediante la cual usted
tendr una informacin precisa y actual sobre las necesidades,
pretensiones y expectativas de la otra parte. Recuerde que
siempre puede decir Muy bien, considerando lo expuesto necesito
tiempo para pensar, analizar, consultar, ver posibilidades, etc.
Deje claro que usted espera ganar y que desea que la otra par-
te gane. No discuta, no critique, no haga gestos despectivos:
aunque oiga el disparate ms grande es necesario guardar res-
peto a la otra parte. Si les encuentra desinformados puede acon-
sejar que lean, se informen, pasarles datos que pueden ser tiles
para ayudar a la reflexin: Os pasarla normativa, la ley, el regla-
mento, etc., para que lo estudiis antes de sentarnos nuevamente... .
Vemos que esta accin negociadora tiene, dentro del proce-
so, un lugar preciso y ciertos requerimientos que deben llevar a
la solucin.
Tenga presente el objetivo, llvelo escrito como recordatorio,
use la tcnica del embudo, centre siempre el tema en el foco de
la negociacin. Muchas veces los interlocutores le increparn,
El proceso de la negociacin 49
amenazarn o tratarn de hacerle perder el rumbo. No entre
en el juego; si responde se ver atrapado en una discusin pa-
ralela interminable que le apartar de su objetivo. Frente a las
discrepancias y objetivos divergentes, crticas o amenazas sim-
plemente escuche, deje hablar y luego vuelva a expresar lo que
usted desea que pase.
Si otros le presionan, gritan o insultan, pregntese cul es su
objetivo: ganar la pelea o cumplir con su propsito? Tal vez se
vea tentado a responder, pero permtanos insistir que en ese
momento comience a pensar en el objetivo; seguramente le
centrar en su meta y le ayudar a relajarse, a no valorar los
cebos que le tienden, ya que si pica se aleja de sus propsitos.
No se desanime a la primera, practique y practique, entrnese
como un buen atleta, puede perder algn partido, pero ffjese
como objetivo ganar la liga. Piense que las personas que logran
lo que se proponen de forma honesta son tenaces, persistentes,
no se rinden, saben que las cosas no se logran a la primera pero
atesoran conocimientos de cada experiencia.
Adelantej Usted es valioso. Lgreloj
En la solucin de la negociacin debe entenderse que ambas
partes tienen que ganar algo, pero tambin dejar de ganar (o
perder) algo.
En toda decisin cuando se elige un camino se pierde algo;
la solucin perfecta no existe, no se puede pretender ganarlo
todo, as que debo tener previsto qu parte puedo ceder, qu
puedo perder en el peor de los casos. Por lo tanto, si hay quejas
de la otra parte sobre lo que pierde yo puedo comunicar lo que
pierdo, pero poner inmediatamente nfasis en lo que ganamos.
50 Negociacin
Para llegar a nuestra solucin es preciso separar el proble-
ma de las personas, dejar de lado consideraciones sobre buenos
y malos, desconfianzas, mentiras y centrarse en el problema.
Ambas partes tenemos un problema en comn que queremos
solucionar, nos une el deseo de encontrar una solucin comn,
para lo cual manejaremos criterios objetivos, no personales.
El proceso negociador debe cumplir tres principios:
1. Llegar a un acuerdo en el que ambas partes ganen o se be-
neficien en algo.
2. Debe ser eficiente, tener un mtodo, debe ser capaz de
cumplir etapas en un determinado tiempo y llegar a un
objetivo.
3. Las partes deben estar satisfechas de la solucin y a ser po-
sible la relacin debe quedar consolidada, mejorada, nun-
ca daada.
Cuando las personas se centran en posiciones fijas, los tres
requisitos no pueden cumplirse porque se pretende llegar al
yo gano-t pierdes. De esta forma la negociacin se transfor-
ma en una lucha a ver quin convence a quien, no se centra en
el problema y su solucin. Y en la medida en que se avanza
en la reunin, cada parte se defiende, se atrinchera en su posi-
cin haciendo imposible que cambie el punto de vista, aumen-
tando la competencia.
4.5. Nuestro cerebro y el xito de la negociacin
El cerebro est compuesto de dos hemisferios, derecho e iz-
quierdo. E1 hemisferio derecho procesa informacin global, tie-
ne uria percepcin holstica y maneja formas, colores, msica,
escenas e imgenes mientras que el izquierdo maneja las rela-
ciones entre nmeros, palabras, notas musicales, secuencias,
series y construcciones verbales. En el hemisferio derecho se
crean imgenes en las que nos vemos felices, infelices, sanos,
enfermos, triunfadores o fracasados. El hemisferio izquierdo
tiene un cdigo verbal interno propio que permite percibir
El proceso de la negociacin 51
Esto me saldr mal, soy un idiota, seguro que el jefe me
pegar una bronca, soy muy astuto y lograr lo que me pro-
ponga, seguro que encontrar una solucin.
Por otro lado, existe el sistema del lbulo frontal al cual tan-
to el hemisferio derecho como el izquierdo mandan sus mensa-
jes. Como se ha demostrado
l
el sistema del lbulo frontal crea
sistemas automticos para poner en prctica los mensajes que
recibe, da rdenes al resto del organismo generando actitudes
y conductas en relacin a los mensajes recibidos.
Si frente a una negociacin nos repetimos ser muy difcil",
no lo lograremos, ellos estn mejor preparados o frases
por el estilo, el sistema del lbulo frontal pone en marcha todo
un sistema para confirmar las creencias; as la negociacin tie-
ne grandes posibilidades de fracasar. Por lo contrario, si crea-
mos frases positivas lo lograremos, es cuestin de sistema y
de estar preparados, y nosotros lo estamos, sacaremos lo me-
jor para todos, etc. a la vez que nos vemos triunfadores, felices, fes-
tejando los logros conseguidos, tenemos grandes posibilidades de
triunfar.
Hay personas que por educacin, por como vivieron la infan-
cia y sus experiencias, crean imgenes negativas de si mismos y
se dicen frases que les llevan al fracaso.
En relacin a esto contaremos unas ancdotas. Un campen
ruso de levantamiento de pesas crea haber llegado al lmite de
sus posibilidades y por ms que intentaba, no lograba superar
el peso. Afirmaba no puedo, no lo lograr. Un equipo de
psiclogos estudi el caso y decidieron sustituirle las pesas por
otras de ms peso, aunque la inscripcin fuera la misma: Las
pesas de 50 kg. fueron sustituidas por otras de 55 kg. pero
pintndole 50 kg. El campen vino a entrenar, puso las pesas
que segn l crea eran su lmite, las levant afirmando bien
pero de aqu no puedo pasar. Luego los psiclogos le demos-
traron que haba superado su marca en un 10%. El lmite esta-
ba en su cerebro.. Cuando entrenamos al campen de Espaa
de culturismo, Francisco Alonso, l afirmaba que le era muy
difcil desarrollar ms algunas partes de su cuerpo, entonces
hicimos el siguiente entrenamiento:
En la fotografa de un campen mundial sustituimos la cabe-
1. Luria, Psicofisiologa de la percepcin. Edit. Paz Mosai, Mosc, 1979.
52 Negociacin
za por la de Francisco, en sesiones de relajacin miraba la foto
con su cara, cerraba los ojos luego y la visualizaba interiormen-
te. Al mes de entrenamiento psicolgico, su cuerpo comenz a
cambiar, manteniendo el mismo entrenamiento fsico.
Estos ejemplos reales nos demuestran el enorme poder de la
mente.
Si usted es de los que tienden a verse fracasado o se dice co-
sas negativas, tal vez sera interesante considerar la posibilidad
de un entrenamiento adecuado que le ayude a usar su cerebro
para lograr los objetivos que se propone.
En todo caso, le dejamos este mensaje: jLgrelo!, la fuer-
za esta dentro de usted.
4.6. Uso de la asertividad en el proceso negociador
La asertividad se ha convertido en una palabra de uso
comn. Por asertivo se entiende ser claro, objetivo, prctico, sa-
ber lo que se quiere y actuar de forma sana y directa para lo-
grarlo. Ser asertivo significa tambin ser honesto con uno mis-
mo y con los dems; no se trata de manipular para lograr lo
que se quiere, significa tener la capacidad de decir directamen-
te lo que se desea, necesita u opina, pero nunca a expensas de
los dems. La asertividad no es una estratagema para ganar
siempre o imponer la propia voluntad en los otros, sino que se
basa en un uso del lenguaje de forma sistemtica que permite
negociar en busca de objetivos que contemplen la satisfaccin
mutua.
La asertividad
1
parte de la responsabilidad individual a la
vez que de la toma de conciencia de los derechos de los dems,
por esta razn se aparta de la manipulacin y de otros mtodos
de imponer soluciones unilaterales.
Desarrollando la capacidad de ser asertivo mediante el uso
metdico del lengu<ue se consiguen ms probabilidades de lo-
grar lo que se desea, lo que ayuda a la persona a sentirse ms
satisfecha consigo misma.
Para aprender las tcnicas de la asertividad es necesario en-
1. Cawood D. Assertivesfor Managers. T.B.A. - Nueva York, 1984.
El proceso de la negociacin 53
tender el valor de las palabras y el poder que tienen usndolas
de forma sistemtica. Generalmente, los dilogos se descompo-
nen en pasos que es necesario ensayar hasta integrarlos en el
lenguaje y el comportamiento. El punto de partida es la escu-
cha activa, demostrando que se pone verdadera atencin, y ob-
teniendo la informacin fundamental que ayudar a construir
la estrategia posterior. Veamos ahora la negociacin asertiva.
Negociacin asertiva
1. Escucha activa.
2. Suich cambio orientando el tema segn sus intereses.
3. Diga lo que cree, piensa o siente (use su P.A.oN. segn el
Anlisis TransnacionaI).
4. Diga lo que quiere, necesita o desea, lo que quiere que su-
ceda.
5. Negociacin y Pacto.
Vamos a ver detenidamente cada uno de los pasos.
En el primero usted escuch a la otra persona y sta mani-
fest ideas contrarias a las suyas o sencillamente que puestas en
la prctica le apartaran de sus objetivos, entonces es necesario
provocar el cambio y reorientar la conversacin hacia su objeti-
vo personal.
Veamos cmo:
y ahora pase a exponer lo que espera o desea que pase. La
otra persona dir cosas, usted vuelve a escuchar y cuando deten-
ga la conversacin (no la interrumpa) proponga la negociacin.
Bien, entonces podramos hacer ... qu es lo que t esperas
y tambin ... qu es lo que yo espero.
54 Negociacin
Negocie tiempos, fechas, haga un pacto.
Tal vez no cumpla el 100% de su objetivo pero se habr apro-
ximado a l. Si ahora logra una parte, en una nueva entrevista
lograr otra. En ventas, cuando se usa el marketing telefnico,
no se pretende vender un coche por telfono pero s vender la
entrevista, con lo cual se est un paso ms adelante en el objeti-
vo. Si como directivo quiere que una persona se responsabilice
de determinadas tareas y sta le pone muchas pegas, logre que
haga una parte y a los pocos das replantee el tema.
5
Posiciones negociadoras
Las dos posiciones bsicas y clsicas a la hora de negociar
que practican especialmente las personas sin una preparacin
especfica son la posicin dura y la blanda.
5.1. Conceptos de la negociacin dura
Las otras partes quieren aprovecharse y aventajar. Si les
dejo pegar primero, pegarn dos veces; si lo hago yo tendr
ms posibilidades de ganar. El objetivo es ganar, salir victorio-
so. Para ello es necesario mostrarse duro y firme. Si las cosas se
ponen mal se recurre a la amenaza. Si es necesario engaare-
mos a la otra parte. Tambin engaemos sobre hasta dnde po-
demos llegar.
Los jugadores de 7 V2 y los de pker saben manejar bien es-
tas situaciones; el farol, igual que la amenaza, fuerzan a la otra
parte a pactar una solucin no buscada. El ms listo gana.
Para pactar se exigen beneficios substanciales: se tira alto
de forma segura y convencida. La persona que negocia de for-
ma dra muestra sorpresa por otras ofertas que considera rid-
culas.
58
5.2. Conceptos de la negociacin blanda
Negociacin
El objetivo es quedar bien, ser amigos mediante un acuerdo
por el cual la parte contraria se sienta agradecida.
El concepto falso de fondo es si yo le dejo ganar, l me debe
algo y en el futuro tendr que apoyarme.
En la negociacin de este tipo se hacen frecuentes concesio-
nes para cultivar la relacin.
Se parte de la creencia que si la gente se lleva bien siempre
habr acuerdos. No importa perder algo si se gana un amigo.
La persona que negocia de forma blanda cree que ser generoso
y complaciente har que le consideren buena persona y le apre-
cien, deja claro hasta dnde puede llegar, pero si le presionan,
aunque pierda, cede para quedar bien.
De estas dos posiciones clsicas podemos deducir que los
acuerdos sern menos probables ya que se trata de ganar o ce-
der; no existe un nosotros. Si se llega a algn acuerdo ste ser
menos satisfactorio de lo que podra haber sido.
Si la negociacin es dura siempre hay desgaste, prdida de
energa, tomando medidas en la suposicin de que el enemigo
quiere aprovecharse. Si una parte se doblega frente a la otra
por la presin o la amenaza, comienza lo que Steiner llama la
guerra de guerrillas: t has ganado pero ahora vers.
El perdedor desde una posicin pasiva sabotea de mil mane-
ras a la otra parte, olvidando cosas, cometiendo frecuentes
errores, trabajando a desgana, perdiendo el tiempo, llevndose
cosas de la otra parte para su casa, todo como forma de co-
brarse lo que ha perdido.
Algunos directivos se jactan de las negociaciones duras y de
cmo hacen pasar por el aro a sus colaboradores, pero puede
ser que la empresa pierda por la falta de cooperacin de estos, a
quienes no les importa si la empresa se hunde o no: Yo no pue-
do considerar ma una empresa que me avasalla, me presiona y
se aprovecha de mi posicin de debilidad.
La negociacin suave puede ser ms rpida (hay menos desa-
cuerdos), pero si un negociador blando se enfrenta a uno duro
este ltimo siempre sacar el mejor partido sin importarle en
absoluto quedar bien o mal. Las negociaciones blandas se dan
ms en el mbito familiar, donde quedar bien tiene ms im-
portancia.
Posiciones negociadoras 59
Esto nos hace pensar que en la medida en que la relacin es
ms intensa y afectiva, hay ms preocupacin por aparecer
como el bueno o el malo de la pelcula. En la medida en que se
conoce menos a la otra parte parece importar tambin menos
lo que piense, sienta o crea.
5.3. Conceptos de 'negociacin por principios
Una tercera opcin propuesta por Fisher y Uryl es la nego-
ciacin por principios, que no es una mezcla de las anteriores
sino un deseo de sistematizar el proceso separando el problema
de las personas.
Aqu los participantes son posibles solucionadores del pro-
blema y entre ambas partes se pueden generar ideas y propues-
tas que den una buena solucin. Las personas son personas,
con sus deseos, necesidades, inquietudes, percepciones, pero
los problemas son algo que preocupa y de lo cual todos quisie-
ran liberarse rpidamente.
As, hay que centrar la energa en el problema, las opciones y
las soluciones. La creatividad, la bsqueda de alternativas, las
propuestas de diferentes opciones, ayudarn a resolver la nego-
ciacin. Llegar a un acuerdo es el objetivo, pero siempre con-
templando el beneficio. mutuo: Yo gano-t ganas-nosotros ga-
namos.
Aqu la relacin interpersonal interesa, considerndola como
parte importante de una cooperacin que acercar posiciones.
Generalmente es aconsejable acompaar el uso de esta opcin
con una tcnica de resolucin de problemas ya que una es com-
plemento de la otra.
Si al negociar ambas partes hacen un estudio conjunto del
problema la solucin siempre ser ms sencilla, justa y eficaz.
1. Fisher y Ury, Obtenga el S. Ediciones Gestin 2000, Barcelona 1996.
60
5.4. Tabla comparativa
Negociacin
1. Fisher y Ury usan el trmino por principios para definir este estilo. La tabla com-
parativa completa con las nuevas aportaciones la encontrar en el captulo 6: Nuevas
aportaciones a la negociacin.
6
El mtodo Fisher y Ury
6.1. Metodologa de la negociacin
El mtodo parte de considerar en la negociacin cuatro pun-
tos bsicos que estudiaremos:
A. Personas
B. Intereses
C. Opciones
D. Criterios
"
64
1. - Personas
Negociacin
Las personas son diferentes, tienen su propia percepcin de
la situacin, del problema, de lo que debera hacerse y lo que
no. Es ms, cada persona interpreta la situacin y a las dems
personas.
En la negociacin el aspecto humano puede ser una ayuda
pero tambin puede estropearlo todo. Los malos entendidos
son frecuentes ya que las personas se aferran a palabras Usted
dijo... , Yo no dije... y esto puede llevar a un crculo vicioso.
Otra de las cuestiones inherentes a la relacin humana son
las culpas; las personas tienden a buscar culpables en lugar de
ver objetivamente el problema. Es que esto ha pasado... o he-
mos llegado a esta situacin por culpa de ustedes, que hicie-
ron... y as las cosas empeorarn en lugar de solucionarse.
Tambin es necesario considerar las emociones. Las personas
pueden venir con rabia, rencor, frustracin, miedo, nimo de
venganza, celos, sentimientos de inferioridad o superioridad, lo
que provoca reacciones en la otra parte.
Las emociones son muchas veces cebos que invitan a en-
gancharse trastocando todo el sentido de la negociacin. Algu-
nos ejemplos de ello son:
Si hay tensin, agitacin... la mejor actuacin es mantenerse
fuera de juego; si usted responde se enganchar, y ya no habr
El mtodo Fisher y Ury 65
quien pare la discusin hasta un final desafortunado e impre-
visible.
La solucin radica en dejar que la otra persona agote su
energa, mientras usted escucha simplemente. Si hay alguna
palabra de tono ofensivo y comienza a sentirse mal, imagine
que entre usted y el otro/a hay un cristal detrs del cual hay
una persona gesticulando, diciendo cosas que usted no puede
or. Mientras se imagina el cristal (grosor, tamao, color, situa-
cin) la otra parte gasta la energa hasta agotarla.
Llegar un momento en que le faltar el aire, que tendr que
detenerse; entonces y precisamente en ese momento, interven-
ga usando una sabia frase que no le comprometa a nada, que ni
le da ni le quita la razn al otro, que no pretende que usted
gane o pierda: corresponde a una accin de empata.
-Comprendo que se sienta mal, viendo el problema as....
-Posiblemente yo en su lugar tambin me sentira mal.
-Bien, veamos concretamente el problema.
-Veamos posibles soluciones.
-Estudiemos alternativas.
-Analicemos posibilidades.
-Dgame concretamente cul es su expectativa.
-Qu espera de m/nosotros?.
-Qu podemos hacer para encontrar una solucin justa,
equilibrada, etc... ..
-Concretamente, cul sera su propuesta?.
Despus de or nuevamente a la otra parte puede proponer
un tiempo para pensar; as se calmarn las emociones definiti-
vamente.
En la conversacin deje explcito y clarifique cuantas veces
sea necesario los siguientes puntos:
-Entiendo que se sienta mal.
-Yo tambin me siento mal.
-Dejemos de lado nuestras emociones.
-Busquemos soluciones.
-Quiero ganar y espero que usted gane.
-Si llegamos a un acuerdo satisfactorio para ambos ser un
buen objetivo.
66 Negociacin
Qu queremos decir con este tipo de frases?
Las personas tenemos nuestras emociones, ideas y creencias.
Usted est bien, yo estoy bien. Seamos duros con el problema,
seamos aliados para solucionarlo. Definamos el problema, bus-
quemos alternativas. El objetivo final es separar a las personas
del problema, ya que cada uno tiene un mundo interior com-
plicado y muchas veces difcil de entender. No necesitamos ir
por la vida de salvadores ni de psiclogos; las personas no so-
mos simples, por lo cual dejemos de lado lo personal y busque-
mos la alianza para definir, atacar duro el problema, darle so-
lucin y, lo ms importante, tomar medidas preventivas. Qu
haremos en el futuro para que esta situacin no vuelva a repe-
tirse?
En el apartado personas tambin tenemos que considerar los
roles y las actitudes como un nuevo aporte a la teora.
Segn el psiquiatra E. Karpman a la hora de negociar, ven-
der o relacionarse, algunas personas suelen adoptar tres roles
que encierran una serie de actitudes negativas que, inconscien-
temente, sabotean el resultado de la negociacin. Estos tres ro-
les son Perseguidor, Salvador y Vctima.
Perseguidor: se siente superior, busca defectos en el contrario,
sistemticamente encuentra errores y fallos, que critica insis-
tentemente. En la manera de hablar suele demostrar que la cul-
pa de no lograr el objetivo, o avanzar en la negociacin, es de la
otra parte.
Salvador: muestra un comportamiento afable, preocupado
por la otra parte. Suele dar consejos insistiendo en lo que
tendra que hacer el otro por quien hace ms de lo que se le
pide. Salvar se entiende aqu como dar ms de lo que se ha pe-
dido, ayudar insistentemente sin que la otra parte lo demande.
Vctima: se presenta como vctima quejosa, llena de proble-
mas, casi como implorando compasin, cuenta sus dificultades
en tono lastimero, muestra sentirse impotente o inferior, acti-
tud con la cual algunas veces evita hacer lo que no le interesa.
Los tres roles definidos por Karpman son intercambiables, es
decir, alguien te salva y luego se pasa a perseguir insistiendo en
que, gracias a l, las cosas se arreglarn.
El mtodo Fisher y Ury 67
Puede ser que alguien, que en un principio se presenta como
vctima buscando un salvador, luego lo persiga hacindolo sen-
tir culpable y responsable de sus problemas.
Es evidente que podemos ser nosotros o la otra parte, que
ocupemos o ocupen uno de esos roles. Estas actitudes fueron
aprendidas en la infancia por fallos educativos, por copia de al-
guna figura de autoridad o por decisiones que se tomaron, fal-
ta de datos objetivos. As esa actitud quedo como en un circuito
por el que hoy inconscientemente la energa mental se canaliza
dando como resultado comportamientos improductivos que
perjudican la relacin y la negociacin. Bien estara una refle-
xin personal para ver si nuestra actitud encierra alguno de es-
tos roles negativos.
A la hora de negociar es importante no engancharse con una
persona que negocie desde un rol negativo porque nos puede
enganchar con el resultado de sentirnos mal y no lograr el ob-
jetivo.
Para no engancharnos debemos manejar con eficacia nuestra
parte objetiva, preguntar, confrontar tcnicas desarrolladas en
nuestro libro Reingeniera Humana, y especialmente no pi-
car el cebo. Si al negociar alguien pierde la calma y grita, es
como una especie de cebo para que entremos en el juego, pero
si lo hacemos terminamos perdiendo.
As, si alguien grita hay que dar respuestas pensadas, fras,
sin mostrar en algn rpomento que los gritos nos afectan, que
realmente es lo que espera la otra parte. Veamos algunas res-
puestas posibles:
- Si perdemos la calma no lograremos nada.
- Piensa usted que si los dos gritamos solventaremos algo?.
- Cmo se .sentira usted si ahora yo le respondiera gri-
tando?.
- Por qu no nos centramos en el problema? (Recuerde
ser duro con el problema, pero suave con las personas).
- Volvamos al punto de partida y avancemos serenamente.
- El objetivo es resolver el problema.
- Considerando su punto de vista comprendo que se sienta
mal, no obstante sera mejor clarificar intereses y objetivos.
Si usted observa esta frase, no estamos dando la razn, sim-
68 Negociacin
plemente usamos la empata, puestos en su lugar tal vez pudie-
ra ser que experimentramos la misma reaccin.
Estas frases dichas con voz fra y firme, sin alternarnos, cen-
trarn la conversacin y evitarn que entremos en uno de los
roles negativos en los que seguramente saldremos perdiendo.
Las relaciones interpersonales no responden a ecuaciones
matemticas exactas, por lo tanto, a cualquiera le puede suce-
der que en una oportunidad, al negociar ocupe uno de los ro-
les negativos de perseguidor, salvador o vctima, el problema es
cuando repetitivamente, frecuentemente nos encontramos nego-
ciando desde una de esas posiciones y, al final, nos sentimos
mal. Si usted descubre ahora que le sucede repetitivamente en-
contrarse en estas situaciones, tal vez sera adecuado examinar
los problemas y actitudes con ayuda de un profesional para po-
der descubrir los condicionantes inconscientes. En todo caso
recuerde: usted tiene derecho a vivir bien, estar sano y ser feliz.
El poder est dentro de usted. Si no acta adecuadamente per-
der la salud y no solucionar las negociaciones.
Algo importante para recordar:
2.- Intereses
Partiendo de las premisas de Fisher y Ury, veamos un ejem-
plo:
Dos personas discuten sobre dejar una ventana abierta o ce-
rrada. Poco abierta, muy abierta, un poco... , nada satisface a
ambos y as sigue la negociacin sin resultados. Una tercera
persona viene y hace un anlisis de la situacin.
Cul es su necesidad?, cul es su inters?, por qu la quie-
re abierta/cerrada?
As se entera de que uno quiere respirar aire fresco y la otra
El mtodo Fisher y Ury 69
parte no quiere corriente. En qu se ha avanzado? Ahora co-
nocemos los intereses con claridad. La tercera persona, mode-
radora, propone abrir otra ventana, con lo cual se logran los
dos intereses, que entre aire sin corriente..
Este ejemplo es sumamente clarificador y sugiere un mtodo
de trabajo en la negociacin:
1. Antes de discutir poner en claro lo que necesita cada par-
te, cules son sus expectativas, qu quiere lograr cada uno.
Dejemos claros los intereses de ambas partes.
2. Generar alternativas que contemplen ambos intereses.
3. Seleccionar lo que ms se ajusta a las expectativas de cada
parte.
4. Pactar.
5. Poner en prctica.
Un criterio errneo es pensar que las personas slo estn in-
teresadas por el dinero y nicamente persiguen esa satisfac-
cin. Hay estudios cientficos serios que demuestran claramen-
te que las personas tienen otros intereses como son: el trato
humano, la relacin, el sentido de justicia, o sentirse valora-
das. En las negociaciones es necesario tener en cuenta los inte-
reses de la otra parte, es ms, hay que averiguarlos y proponer
opciones donde se contemplen otros beneficios que los econ-
micos. La oferta en la negociacin no puede hacerse en base a
los intereses que yo creo tiene el otro, ya que puedo estar
ofreciendo ms de lo que la otra parte espera, por eso insisti-
mos en la necesidad de estar informado y saber escuchar. Si
usted no tiene suficiente informacin pregunte, pero no acte
suponiendo o bajo la creencia de que los intereses de la otra
parte deben seL.., lo que usted crea esta en su cabeza, pero
para negociar se necesita conocer informacin sobre intereses
de la otra parte.
70
3. - Opciones
Negociacin
Qu opciones y alternativas tenemos? Por lo general, las
personas cierran su mente a ideas nuevas, diferentes o contra-
rias. Es ms, s la parte contraria propone buscar otras opcio-
nes, es tomado algunas veces con cautela, pensando que es una
estrategia con algo oculto que no se ve.
El producto final de la negociacin es una decisin nica
que involucra a las dos partes, entonces lo que suele hacerse es
buscar desde el principio esa solucin nica. Partir de la bs-
queda de una nica solucin es una idea errnea, de la misma
forma que lo es tambin creer que el problema es de la otra
parte. Cuando se discute y alguien afirma se es su proble-
ma est cerrando la negociacin porque segn el criterio de la
otra parte es algo a resolver y si no se hace, no se resolver la
negociacin. Si bien puede ser cierto que el problema sea del
otro, la expectativa cerrada a una opcin es que debe resolverse
para tener satisfaccin. Aunque usted tenga razn ayude a la
otra parte a encontrar opciones o no se resolver la situacin.
Un buen entrenamiento para ello es estar preparado en la
tcnica de la tormenta de ideas y proponer un espacio de tiempo
en el cual ambas partes, con entera libertad, generen ideas,
aceptando que no tienen que ser necesariamente lgicas y apli-
cables, pero pueden dar origen a opciones difciles de ver en
un primer momento.
Dos personas pueden discutir el tema de dnde ir. Una dice
a la playa, la otra a la montaa. Si se cierran en su posicin,
cada una alega las v e n t ~ a s de su lugar propuesto y lo negativo
del otro.
Pero y si buscamos lugares nuevos que no sean ni la playa ni
la montaa? Cada persona genera una lista de diez lugares, fi-
nalmente las estudian en conjunto y encuentran cuatro comu-
nes con los cuales estaran satisfechos y contentos; eligen una,
deciden, lo llevan a la prctica y se sienten bien.
Aqu se ha aplicado mi solucin / tu solucin ---.. nues-
tra solucin como principio y se ha cumplido el objetivo de la
satisfaccin mutua.
En la "negociacin de ventas es absolutamente necesaria la sa-
tisfaccin mutua, que el vendedor debe tener en mente desde
el principio y explicitarla con claridad a su cliente para que
El mtodo Fisher y Ury 71
ste no desconfe. Yo quiero vender el coche, pero tambin
que usted haga un buen negocio; s que cuesta ganar el dinero
para despus tomar una decisin equivocada.
Aqu el vendedor le deja claro al cliente su intencin y usa la
empata. Puede proponer opciones si la persona est muy cen-
trada en un modelo de coche especial pero cuenta con bajo
presupuesto. Bueno, usted habla del 16 vlvulas GTI full equip;
le propongo ver otras opciones que tambin pueden cubrir el
uso que piensa darle al coche. El cliente puede alegar es que
la pintura de ste (mirando el coche) es muy bonita, un color
nuevo metalizado, y el vendedor contestar Si su inters es la
pintura puede pagarla como opcin en el 1600 y ahorrarse un
buen dinero. Pero para dar esta opcin el vendedor tena que
conocer las expectativas del cliente.
4. - Criterios
Los criterios objetivos deben ser legtimos, justos, aplicables,
reales, prcticos, dejando de lado suposiciones u otros criterios
que se aparten de la ley, la moral, lajusticia y los patrones acep-
tados socialmente.
Fisher, como criterio de justicia propone el uno corta, el
otro escoge, que sale de la discusin de dos nios sobre comer
un pastel; si uno corta" pero el otro va a escoger, es evidente
que el primero desear hacerlo de forma que no se vea perjudi-
cado.
Aplicando el mismo criterio a otras cuestiones se trata de que
una parte hace los lotes y la otra escoge. Una herencia, un di-
vorcio, un reparto pueden ser ejemplos para aplicar este crite-
rio de justicia. Muchas veces se deja en manos de abogados o
del juez confiando en el criterio justo de estas personas.
Una buena manera de accionar es buscar criterios comunes,
compartidos y valerse de ellos. Si hay unos valores comunes ya
es un paso adelante en la negociacin, pero para descubrirlos
usted debe tener la mente abierta. No cerrarse en lo bueno ni
en lo malo de ellos.
Veamos un ejemplo:
Un seor compra una propiedad de 50 millones. La crisis
hace bajar los precios y durante 3 aos descienden. El propieta-
72 Negociacin
rio quiere alquilar la propiedad pensando en el inters que
tendran que darle los 50 millones, lo cual da un precio fuera de
mercado y as no logra alquilarla. Alguien le ofrece comprrsela
en 30 millones comparando la propiedad con otras similares de
la zona. El criterio del propietario esta basado en lo que invirti:
quiere al menos 50 millones, dando por perdidos los intereses
que podra haberle dado el capital.
El criterio del interesado es que lo justo es pagar lo que va-
len propiedades similares. Aqu los criterios son dispares, lo
justo para el uno no lo es para el otro, pero es evidente que am-
bas partes tienen sus razones.
En estas condiciones ni uno vender ni el otro comprar; es
necesario abrir la mente, buscar criterios objetivos. Cada mes
que pasa usted sigue perdiendo dinero, los precios estn ahora
estabilizados, no hay sntomas de una recuperacin econmica
importante, puede alegar el interesado.
La cuestin es encontrar otro criterio que no sea recuperar la
inversin y los intereses. Tal vez pueda encontrarse un criterio
emocional: Hay una realidad, hay un precio de mercado, pero
si pasa tiempo usted no resuelve el problema, no dispone de
ese dinero para otro negocio con el cual tal vez podra recupe-
rarse, es mejor librarse de problemas.
Muchas personas estn dispuestas a perder algo si resuelven
un problema, se libran de l o se lo sacan de encima.
Los criterios de cada persona son vlidos, por lo que en la ar-
gumentacin no hay que combatirlos. La frase es un error
pensar as, nunca recuperar su dinero es un ataque a los
principios del otro, hace que la persona se cierre ms en la
idea. Pero usted puede apelar a la empata como hemos dicho
anteriormente y tambin a la asertividad, tcnica de construir
las frases para ser objetivo y lograr lo que se espera.
Yo en su lugar pensara igual, no es justo perder dinero; no
obstante, ni usted ni yo somos culpables de la situacin y tal vez
juntos podamos resolver su problema dado que yo estoy intere-
sado en su propiedad. El mensaje ulterior es: te comprendo, te
entiendo, me importas, juntos podemos resolver el problema, tu objetivo
y el mo son comunes.
Refirindonos a la forma de hablar usted tambin debe estar
atento a frmulas que tienen un doble significado. Cuando nos
dicen s, pero... estamos frente a alguien que quiere ganar,
El mtodo Fisher y Ury 73
salirse con la suya. Si en una conversacin usted oye dos o tres
s, pero... seguidos, pngase en guardia. Lstima que... es
una idea culpabilizante: Podramos haber hecho... pero lsti-
ma que ustedes no han hecho... a tiempo, cuando omos este
tipo de frase la otra parte quiere responsabilizarnos por el fra-
caso de la negociacin.
Estar atento al lenguaje, a lo que se dice, a lo que se i.nsina
ayuda a descubrir en qu principios se mueve la otra parte.
Puede ser que opine que ella est bien, siempre tiene la razn y
no se puede confiar en usted. Con este valor de fondo la otra
parte no estar muy dispuesta a que usted logre su objetivo.
Nuevamente nos vemos obligados a investigar cules son los
criterios comunes, cmo dejar claro el objetivo, definindolo
explcitamente.
7
Nuevas aportaciones a la negociacin
7.1. Los estilos negociadores
Las corrientes actuales de la psicologa, como el Anlisis
Transaccional, Asertividad, Cognitiva, coinciden en un punto
de partida para estudiar la personalidad: hay cuatro actitudes
bsicas frente a la vida, decididas en la primera infancia segn
los mensajes recibidos de padres y educadores y acordes con la
situacin social que todo nio/a vivi en su niez.
Este tema, que desarrollaremos ms ampliamente, hace refe-
rencia a las posiciones vitales, a las actitudes generales, que tie-
nen las personas y de lo cual se deriva su conducta, manera de
actuar, vender, mandar o negociar.
Siguiendo el diagrama de F. Ernest haremos un diagrama en
el cual crearemos cuatro cuadrantes cruzando dos ejes, uno ho-
rizontal que corresponde al yo y otro vertical relativo al t o vo-
sotros
1
,
T/vosotros
-/+
-/-
+/+
+/-
Yo
1. Ernest F. The O.K. Corral. The gridJor get-on-with. T.A.]. 1 N4. San Francisco, 1981.
78 Negociacin
Estos fundamentos son comunes a varios temas y se repiten
en el aprendizaje actual de directivos, mandos y comerciales.
Las cuatro actitudes bsicas dan tambin cuatro maneras de ne-
gociar, en lugar de las tres consideradas en captulos anterio-
res. La nueva clasificacin actualizada consta de cuatro estilos,
a saber: Dura-Blanda-Pasiva y Objetiva.
De la negociacin Dura y de la Blanda ya hemos visto sus di-
ferencias; pero nos interesa ver esta nueva forma, que es la Pasi-
va, a la vez que clarificar y ampliar la cuarta posicin, llamn-
dola Objetiva.
En la negociacin pasiva impera la falta de dinamismo; el cri-
terio es que las cosas ya se resolvern de alguna manera y que si
no se hace frente a los problemas estos se resolvern solos o se
olvidarn.
Quien negocia desde este estilo se excusa frecuentemente,
aplaza y cuando la otra parte est ya aburrida entonces mani-
fiesta un inters repentino pero pasajero que dilatar an ms
las cosas.
Este tipo de negociador es aptico, miedoso, se excusa para
no enfrentarse a discusiones. Las excusas generales son: Aho-
ra no tengo tiempo, Para qu darse prisa, Si ellos lo quie-
ren que esperen, No se puede, Es difcil, Esperemos que
se olviden o que se calmen, El tiempo lo arregla todo, Hay
otras cosas ms importantes ahora, de lo que podemos dedu-
cir que se caer en la pasividad, se eterniza el problema y no se
resuelve nada.
Considerando las variables expuestas en la anterior descrip-
cin tendramos:
Negociacin pasiva
Nuevas aportaciones a la negociacin 79
Al estilo llamado por principios por Fisher, lo llamaremos
Objetivo y lo resumiremos de la siguiente forma:
El objetivo est presente desde el principio, siempre incluye
la satisfaccin mutua y la resolucin del problema. Cuando se
hacen buenos negocios la gente est satisfecha y esto anima a
continuar en la misma lnea.
Las personas son diferentes, pero pueden estar unidas si en-
cuentran intereses comunes.
Definamos el problema claramente, independientemente de
las personas.
La solucin debe ser rpida y eficaz. El tiempo cuesta dinero y
dilatar el tema hace que la gente est insatisfecha, frustrada,
desconfiada, disconforme, lo que no ayuda a encontrar una
buena solucin.
Evite Bueno, nos hemos reunido para discutir el tema y
sustityalo por Bueno, nos hemos reunido para solucionar el
tema.
Rena informacin para actuar.
Clasifique sus principios, averige los principios de la otra
parte, centre su estrategia en los principios comunes.
Recordar que no existe la solucin ideal, en toda decisin
hay algo que se pierde y algo que se gana.
La solucin no ser la ma o la tuya, siempre ser la nuestra.
Deje claro que quiere ganar y que quiere que los otros ga-
nen: Yo gano-T ganas.
so Negociacin
No desconfe: Yo estoy bien-T ests bien.
Centrmonos en el objeto comn.
Demos reconocimiento por las aportaciones positivas de los
otros: Me gusta eso, Me parece muy bien esto que usted
dice, Bien pensado, Me gusta su predisposicin para arre-
glar las cosas. Diga frases basadas en verdades objetivas, no
mienta para quedar bien.
Pregunte, escuche, rena informacin.
Obtenga informacin adicional.
Prepare la reunin, el lugar, la hora y estudie el tema antes
de comenzar.
Use la empata, pngase en el lugar de los otros.
No discuta, las peleas no llevan a nada, no se enganche, si se
engancha usted pierde.
7.2. Conductas y posturas
Ya tenemos nuestras cuatro posiciones negociadoras ajusta-
das a los criterios actuales. Veamos ahora cmo reconocer por
gestos, posturas, comportamientos, qu tipo de negociador te-
nemos en frente. Decidiremos la mejor estrategia en base a dos
variables, la informacin y la persona. Segn la persona que
tenga delante decida una estrategia u otra, ponga claros sus cri-
terios de base frente a cada uno de los tipos.
- Yo no creo en presiones ni amenazas.
- Yo quiero un resultado favorable a ambas partes.
- Yo no quiero perder el tiempo, espero concretar y tratar el
tema de forma rpida.
- Yo al igual que usted quiero llegar al objetivo que nos pro-
ponemos de forma rpida y eficaz.
A lo largo de la conversacin deje claros sus principios: No
quiero abusar de usted, su satisfaccin es importante para
m, me importa una solucin justa.
Veamos ahora la tabla que nos permite comparar gestos y
comportamientos con los cuatro estilos de negociar, para poder
hacer un mejor diagnstico de la otra parte. El anlisis y refle-
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82 Negociacin
xin personal sobre las distintas variables de la tabla, le permi-
tirn a usted ver cules son sus puntos fuertes como negocia-
dor y cules son aquellos que debe mejorar para aumentar su
eficacia, resolver mejor los problemas, llegar a soluciones ms
beneficiosas para ambas partes y finalmente sentirse bien, satis-
fecho de sus propias actitudes y comportamientos.
7.3. Estrategias de la negociacin
Hemos hablado de obtener informacin de la parte contraria
para poder iniciar la negociacin con garantas de xito.
Puede que se haya preguntado: qu quiere la otra parte?,
cules pueden ser sus beneficios?, con qu se c;:ontentar?,
cules son los antecedentes?, qu ha pasado en otras ocasio-
nes? y otras preguntas con las cuales completar los datos y tra-
zar una estrategia; independientemente del estilo, existe la es-
trategia. Podemos tener un estilo muy objetivo, lo cual no quita
que demos ciertos datos y otros no, que busquemos aliados, eli-
jamos el sitio, lugar, hora y las alianzas para asegurarnos que
nuestro objetivo se cumplir.
Para determinar la estrategia ser necesario conocer los pun-
tos fuertes y dbiles del oponente y de sus aliados.
Cuando se haga la negociacin las personas decisivas es-
tarn de mi lado o del contrario. Un buen objetivo previo sera
lograr que las personas decisivas estn de mi parte antes de la
reunin. Al comenzar la reunin surge otra duda: las personas
con las que negociamos son representativas de la otra parte?,
pueden tomar decisiones y celebrar compromisos? Por falta
de informacin y conocimiento muchas veces se hacen nego-
ciaciones con la persona equivocada, que puede tener intereses
personales distintos a la parte que representa en ese momento.
Un error frecuente en negociaciones de ventas es tratar con la
persona que no tiene poder de decisin; al principio se puede
presentar con muchos poderes, pero puede que al final diga
algo as como: Pasar el informe de todo esto a mi jefe, Lo
llevar al departamento de compras para que ellos decidan, y
despus resulta que el jefe tiene otros criterios o el departa-
mento de compras espera una nueva negociacin y ajuste de la
Nuevas aportaciones a la negociacin 83
oferta. Por esta razn es indispensable conocer si negociamos
con la persona adecuada o no.
Si en las conversaciones previas se muestran los aliados, per-
sonas u organizaciones que apoyan nuestra posicin, las cosas
pueden verse facilitadas. Las alianzas y apoyos hay que buscar-
los antes como elemento estratgico de la negociacin.
Antes de negociar ser indispensable preparar resmenes
claros que indiquen nuestras ideas, propuestas o puntos de vis-
ta, y si se entrega por escrito o se proyecta en una transparen-
cia, mejor. Esto evitara el exceso de palabrera, en las negocia-
ciones hay que decir lo oportuno, en el momento oportuno, de
la forma oportuna, lo cual no tiene nada que ver con largas pe-
roratas.
Otro punto estratgico es determinar con exactitud qu se
negocia. No hay que mezclar temas, negociar una cosa y hablar
de otra, plantear una nueva negociacin sin haber atado la pri-
mera, ya que este fallo por lo general hace venir abajo todo el
esfuerzo. Cada tema debe negociarse hasta el final, concretar,
pactar, firmar un acuerdo, contrato, etc. y luego sacar otro
tema. Ya lo hemos dicho pero lo recordamos; deje explcito que
espera usted ganar, pero que espera que la otra parte tambin
gane lo suyo.
7.4. Las negociaciones en poltica
En las empresas, al comprar o vender hay unos objetivos
explcitos muy claros, con lo cual aplicar la teora resulta senci-
llo, prctico y de resultados medibles. Algunas veces negocian
empresarios con sindicatos o polticos y las cosas no parecen
tan claras, los intereses no estn explcitos, valen otras reglas y
cada jugada de la negociacin debe ser motivo de un cuidadoso
anlisis. El proceso es el mismo, el tipo de negociacin aparen-
temente es el mismo, ya que si bien el nmero de estilos es el
descrito puede ser que se use uno u otro para aparentar algo,
manipular la situacin con el fin. de lograr ciertos fines ocultos.
En estos casos se negocia en equipo, con asesores, psiclogos
y expertos que analizan con otros sistemas y mtodos cada uno
de los movimientos, estudios que escapan a los conocimientos
84 Negociacin
que queremos expresar desde este libro; no obstante, en otros
libros de esta coleccin el lector seguramente encontrar infor-
macin complementaria de suma utilidad. En los otros libros
hablamos de juegos psicolgicos, tcnicas de intervencin para
lderes de grupo y otras herramientas de la psicologa que en
manos de un directivo seguramente potenciarn su actuacin.
De todas formas presentamos un anlisis realizado por Luis
Ignacio Prada de una negociacin poltica, publicado con el
ttulo de:
Teora de los juegos prohibidos:
Debe asustar la dureza negociadora del seor Pujol susten-
tada en su tcita amenaza de no apoyar la investidura del
seor Aznar ni estar dispuesto a formalizar pactos de gobier-
no o de legislatura? La teora de los juegos nos ensea que
no. Una amenaza es una advertencia de que se actuar de
una determinada manera bajo ciertas circunstancias; su obje-
tivo es el de condicionar el comportamiento ajeno para que,
bajo presin, haga algo que no hara espontneamente. Ocu-
rre, sin embargo, que una amenaza slo puede surtir efecto
si es creble que se pueda llevar a cabo y si su cumplimiento
perjudica gravemente al amenazado pero no al amenazador.
y ste no es el caso. Al PP no le conviene una nueva confron-
tacin electoral. Pero a CIU tampoco. Slo le conviene al
PSOE, que captara votos tiles de IU y de los centristas de-
fraudados de su insuficiencia. Otra cosa es que los posibles
pactos sean vendibles por el centro derecha y los nacionalis-
mos a sus respectivos electorados y al conjunto del pas. Los
juegos bipersonales de suma cero -en los que las ganancias
de uno equivalen a las prdidas del otro- son difciles de en-
contrar en la vida cotidiana pero ste de los pactos polticos
simultneos entre varios partidos es uno de ellos. Y slo se
resuelve con lo que en Economa se llama una funcin de
utilidad: una cuantificacin de las preferencias de una per-
sona con relacin a ciertas cosas, para obtener el mximo be-
neficio al mismo coste
1
.
1. Hum. Luis Ignacio de Prada. ABe. 20 de Marzo de 1996.
Nuevas aportaciones a la negociacin
7.5. El poder en la negociacin
85
Para los negociadores duros y para muchas personas el que
mejor negocia es el que tiene ms poder o est en posicin de
poder, por esta razn en el momento de negociar buscan afa-
nosamente ubicarse en la posicin Yo gano/T pierdes.
Si un jefe rene a los trabajadores y les dice: Este ao no
habr aumento de sueldo, es evidente que se producir una
reaccin, quejas y protestas.
La persona que est en una posicin de poder dice algo as
como: No me vengan con historias, eso es todo lo que hay y si
a alguien no le gusta, la puerta est abierta. En esta frase re-
salta el poder y la amenaza, luego pueden venir los represen-
tantes sindicales e informar al jefe que empezarn una serie de
paros parciales si la empresa no reconsidera su posicin. Aqu
tambin hay amenaza. El jefe puede contestar que bien pero
que prximamente comenzar el reajuste de la plantilla. Este
proceso por el cual a una medida de fuerza se aplica otra simi-
lar o superior le llamamos escalada. Ambas partes negocian
desde una posicin equivocada del poder Yo gano-T pierdes.
Se trata de presionar, ver quin aguanta ms y quin gana,
pero por lo general ambas partes pierden.
El poder tiene otras fases dentro de la negociacin, por
ejemplo el poder de la informacin. Quien tiene ms infor-
macin, quien ha estudiado la situacin es evidente que tiene
ms posibilidades a la hora de negociar. La informacin da
un poder natural no daino, vemoslo aplicado al ejemplo
dado.
El jefe que se rene con los trabajadores e informa de una
serie de datos: incremento del coste de la vida, incremento o
descenso de las ventas, pactos salariales, incrementos o no en
empresas del sector, situacin de la empresa, costos de la no-ca-
lidad, etc., y luego demuestra cmo en esta situacin es imposi-
ble aumentar los salarios; pero no obstante, si entre todos pode-
mos reducir gastos superfluos, reducir la no-calidad, aumentar
clientela, fidelizar al cliente, mejorar la productividad, podra-
mos hacer una nueva negociacin dentro de seis meses, para lo
cual se propone formar una comisin que haga un anlisis de
la situacin y cules podran ser las aportaciones de los trabaja-
dores para rebajar los ndices negativos, dando por supuesto
86 Negociacin
que directivos y jefes son copartcipes de toda la situacin y de
las decisiones que se toman.
Aqu se ha dado informacin y se ha invitado a la coopera-
cin para solucionar problemas relativos a todos. No hay dos
partes enfrentadas, se propone un frente contra problemas co-
munes que estn impidiendo el desarrollo de las personas y de
la empresa.
La palabra es tambin un elemento de poder. Quien expresa
claramente, de forma objetiva, quien ha estudiado tcnicas de
comunicacin y las pone en prctica est mejor cualificado
para negoCIar.
En la negociacin objetiva hemos visto que hay que ser duro
con el problema, la estrategia es vender la idea del problema
comn que tenemos y las formas de cqoperacin que podemos
desarrollar para buscar soluciones con beneficios mutuos. La
vieja estrategia poltica siempre ha sido buscar el enemigo del
pueblo para que las personas se unan frente a l. Ese enemigo
puede ser alguien que piense diferente, como se da en los reg-
menes totalitarios, otro pas que presiona o simplemente las
personas que pagan impuestos.
Estas experiencias deben servirnos para demostrar que el
gran poder nace de la unin y la orientacin contra el enemigo
comn. As, un buen uso del poder y de la estrategia es demos-
trar a la otra parte que no es cuestin de t o yo, sino que am-
bos queremos ganar solucionando un problema comn.
8
Tipologa de T. Kalher
8.1. Cmo reconocer a un negociador
T. Kalher es uno de los expertos que se encarga del entrena-
miento de los astronautas en la NASA, dedicndose intensiva-
mente al conocimiento de las personas, la comunicacin y el
anlisis del comportamiento mediante el Anlisis Transaccio-
nal. Aqu presentamos uno de sus estudios tipolgicos ms des-
tacados que permite, en nuestro caso, entender por qu la gen-
te negocia de una u otra forma, qu mueve a las personas a
actuar de cierta manerq..
T.Kalher
1
afirma que todas las personas tenemos ciertos pro-
cesos internos generados por circuitos energticos cerebrales
que nos llevan a actuar de una u otra manera. Estos circuitos
canalizan la energa de forma negativa y es preciso conocerlos
tanto para lograr la eficacia en nuestros propsitos como para
tratar la relacin en la negociacin.
El proceso mental repetitivo y negativo se repite constante-
mente una y otra vez ligado a sentimientos de insatisfaccin y
fracaso, por lo que cuando se entra en uno de estos procesos no
se logran los objetivos ni se negocia con eficacia. Est claro que
cuando negociamos queremos sacar el mximo partido a la si-
tuacin, acercarnos lo ms posible a nuestro objetivo, siempre
1. Revista de Psiquiatrza y Psicologza humanista. N. 8. Monogrfico de A.T. Barcelo-
na, 1984.
90 Negociacin
teniendo en cuenta a la otra parte y procurando que tambin
gane. La buena negociacin permite satisfaccin mutua desa-
rrollndose por un camino en el cual ambas partes sacan el me-
jor partido a la situacin y se acercan lo ms posible a su objeti-
vo ideal.
T. Kalher
1
llam mensaje impulsor a la fuerza que crea el
proceso mental repetitivo y negativo. Esos mensajes impulso-
res estn grabados en la personalidad desde la primera infan-
cia, estn relacionados con la forma en que los padres actua-
ban, la forma de educar y su conducta, que el nio ha
interpretado como buena y nica para as obtener cario,
aceptacin, reconocimiento, aprecio y valoracin de sus pa-
dres Si acto como ellos son o como ellos quieren, me van a
querer, ha pensado todo nio/a, pero ya de adultos nos en-
contramos con un mundo pluralista en el cual las personas son
muy diferentes unas de otras, las escalas de valores tambin
son diferentes, as como la forma de apreciar a otra persona o
darle reconocimiento. Pero aquello aprendido en la niez est
all, en el cerebro y sigue impulsando la personalidad hasta
que nos detengamos, estudiemos esos impulsores y podamos
ser dueos de nuestros pensamientos, emociones y comporta-
mientos.
El sistema de aprendizaje es sencillo y T.Kalher lo desarro-
ll, para evitar cualquier tipo de fallo humano en los astronau-
tas, lo cual podra terminar en prdidas econmicas, cientfi-
cas, humanas y tcnicas, haciendo fracasar una misin. Si un
astronauta tiene que ser preciso, un ejecutivo tambin tiene que
serlo y no permite fallos en la negociacin que pueden causar
prdidas econmicas, de tiempo, de energa, creando un clima
de malestar e insatisfaccin.
Los mensajes impulsores son un conjunto de ideas, frases,
formas de hacer las cosas que determinan un tipo de conducta,
una forma de hacer las cosas.
Es necesario diagnosticar los impulsores para tomar concien-
cia de cmo estn gobernando nuestra vida y cambiarlos por
otros capaces de llevarnos a obtener satisfaccin, logro de los
objetivos, eficacia, felicidad y buena relacin con el entorno
tanto empresarial como familiar.
1. Seminarios impartidos por T. Kahler en Madrid, 1981.
Tipologa de T Kalher 91
Los impulsores pueden ser fciles de diagnosticar mediante
observacin o auto-observacin de comportamientos verbales y
motrices. Al detectarlos en nosotros u otra persona podemos
avanzar por dnde va a conducirse la negociacin y prever los
resultados. Para evitar resultados negativos ser necesario to-
mar ciertas medidas, las cuales nos evitarn fracasos, malos en-
tendidos, conflictos y prdidas de tiempo.
Los impulsores son cinco, y en mayor o menor medida estn
presentes en todas las personas con el consiguiente efecto nega-
tivo sobre el comportamiento y la relacin. Algunas personas se
ven ms afectadas por un impuhor que por otro, pero todas tie-
nen alguno en cierto grado
l
.
Los impulsores son:
Algunas veces se tienen dos o tres de estos impulsores. que
afectan en momentos puntuales a la persona producindole
1. A. T. Modelos y Aplicaciones. Amar Ediciones. Salamanca 1994.
92 Negociacin
cambios de conducta apreciables Cmo negocian las personas
afectadas por un impulsor? Vemoslo:
Sperfecto
Usa palabras como exactamente, concretamente, preci-
samente.
Es perfeccionista, puntilloso, quiere tener perfectamente cla-
ras todas las variables de la negociacin antes de actuar.
Necesita estudiar detenidamente todos los detalles, es muy
meticuloso, tanto, que el tiempo va pasando y nunca est satis-
fecho de tener todos los datos para sentarse a negociar.
En el trabajo es una persona ordenada y exigente, espera de
los dems que al igual que l inviertan mucha energa en reali-
zar los trabajos con un alto grado de perfeccin, pero como lo
perfecto es imposible exige, tanto a s mismo como a los dems,
unos niveles que para alcanzarlos es necesario emplear mucho
tiempo y energa.
Detrs de un impulsor s perfecto hay un frenador que dice
No lo logres. Ya que nunca da por terminada una cosa, le
cuesta llegar a la meta, a no ser que tenga un grado de perfec-
cin especial. As, la negociacin se puede mejorar en cada
ronda, se pueden estudiar nuevas variables, nuevos detalles,
pasndose los meses sin llegar a concretar nada.
Si ambas partes operan desde un sperfecto la negociacin no
llega a su final porque las altas expectativas de ambas partes
sern difciles de cumplir.
Date prisa
Usa palabras como ~ ~ Y qu ms... ? Bueno, bueno... S s...!,
demostrando impaciencia.
No se planifica, calcula mal el tiempo, no le preocupan los
detalles, es desordenado.
Siempre dispuesto a la accin le cuesta estar sentado, escu-
char lo que otros dicen, a quienes corta hablando rpido y
atendiendo dos o tres cosas a la vez.
En el trabajo le preocupa la rapidez, quiere las cosas ya!,
Tipologa de T Kalher 93
para ahora! sin importar demasiado el grado de excelencia o
exactitud.
En la negociacin va sobre la marcha, no se prepara nada,
pretende resolver las cosas de forma rpida, no quiere perder
el tiempo, le cuesta escuchar y por lo tanto entender lo que
quieren los otros. Bueno hagamos... ya est!.
Prefiere una mala solucin rpida que otra mejor ms estu-
diada, busca la cantidad no la calidad.
Hace muchas cosas con prisa, llega tarde, siempre corriendo,
quejndose del tiempo y de las personas que no demuestran su
misma actitud.
Complace
Usa palabras como: S s..., Lo que t quieras, Todo est
bien para m.
Complaciente, servicial, obediente, acepta las indicaciones
de los otros, no quiere contrariar, no se impone, es ms, cede
sus derechos en el deseo de que los otros se sientan bien.
Fiel subordinado, hace lo que le mandan sin mucha iniciati-
va, cumple, hace lo que le piden y ms.
En la negociacin quiere quedar bien, lo cual le convierte en
un mal negociador, est dispuesto a ceder rpidamente sin ex-
presar lo que quiere, con lo cual se siente mal.
Espera de los dems que acten como l!ella y le devuelvan
sus amabilidades.
Se sacrifica y espera el sacrificio, evita discutir, se ofrece
para solucionar problemas, para ayudar, ya que en el fondo
est necesitado de ser aceptado y querido.
Esfurzate
Por las palabras se le reconoce, al igual que los que estn di-
rigidos por otros impulsores, Lo intentar, ~ ~ V e r si puedo,
Tratar de tenerlo pronto, pero se frena frente a los obstcu-
los y no hace las cosas ni logra sus propsitos.
Da excusas y gasta energa en explicar todo lo que ha hecho
intentando que las cosas salgan.
94 Negociacin
Se esfuerza en intentar pero no en hacer, cree que lo valioso
es mostrarse empeoso a los ojos de los dems.
En la educacin, los padres y maestros le premiaban el es-
fuerzo pero no el logro del objetivo, as entendi que una for-
ma de que le valoren es demostrar a los dems el empeo, no
los resultados.
En la negociacin lo intenta, trata... pero no lo logra es-
cudndose en no he podido, era muy difcil, intentar ha-
cerlo mejor la prxima vez.
Cuando se cansa lo deja, lo da por perdido o simplemente lo
aplaza para mejor ocasin, abandona, se rinde, pero habla con
empeo demostrando toda la energa puesta, sin resultados, en
tratar de hacer...
En algunas traducciones a este impulsor se le llama trata y
trata lo que tambin denota el empeo puesto en tratar, pero
no en lograr.
Sefuerte
Persona de pocos comentarios, fra, dura, calculadora, no
muestra sus emociones, no acepta las quejas, rechaza la ayuda.
En la negociacin es duro con la gente, no acepta excusas,
quejas o lamentaciones.
La dureza puede llegar a ser despiadada entonces, no le im-
porta en absoluto lo que quieran otros, lo que esperen o cmo
se sienten.
Si hay disconformidades siempre se puede despedir a los
quejumbrosos y reprimir el conflicto.
Negocia desde posiciones de fuerza, presiona, se toma la ne-
gociacin como su guerra particular en la que no debe ceder y
su objetivo es salir victorioso. Su ideal sera negociar con un
complace, pero si se encuentra otro igual, termina en una guerra
en la que ambas partes pierden mucho, pero no retroceden ni
ceden. No importa lo que yo pierda si logro hundirte.
Lo lamentable es que al negociar puede arrastrar a otras per-
sonas, comprometer intereses, desgastar el clima de trabajo.
Estas personas se encuentran algunas veces ganando la nego-
ciacin, pero luego los perdedores, desde una posicin ms
dbil, sabotean todo el trabajo, trabajan a desgana, con negli-
Tipologa de T Kalher 95
gencia, vengndose de forma inconsciente de aquel que les
derrot.
8.2. Impulsores y frenadores
Para cada impulsor hay un frenador, un sentido ltimo implci-
to, un resultado consecuencia de la conducta desarrollada bajo
el influjo del impulsor.
Como vemos, el frenador es una prohibicin, una limitacin
de la personalidad que es necesario diagnosticar, descubrir y
cambiar para desarrollar un comportamiento exitoso, buenas
relaciones, resultados objetivos, satisfaccin mutua y buenos
sentimientos.
El ejercicio complementario nos ensear ms sobre este
apasionante tema, nos ayudar a descubrir y encauzar los im-
pulsores para tener xito en la negociacin y en la consecucin
de nuestros objetivos.
Ejercicio 1
1. Reparta 100 puntos entre los cinco impulsores segn la vi-
sin que tenga de s mismo.
2. Observe ahora la puntuacin, est usted satisfecho?,
piensa que debera hacer algn cambio para sentirse me-
jor?, se sentira ms satisfecho dejando algn comporta-
miento improductivo?
Tipologa de T Kalher 97
Al tratar a las personas que tienen un impulsor visible, usted
puede usar varias alternativas:
1. Tener en cuenta al frenador y la forma en que ste se puede
oponer a la negociacin.
2. Dar permisos contrarios al frenador.
No lo logres --.... ~ lgralo-lo lograremos
No disfrutes disfruta-tienes derecho a relajarte, a
tomrtelo con calma
No seas t mismo-.. Averige qu le gusta, cules son sus
necesidades. Tienes derecho a ex-
presar tus necesidades y stas sern
tenidas en cuenta.
No termines - - - - - J . ~ Llega al fin, termina, terminemos la
negociacin. No abandonemos has-
ta lograrlo.
No muestres tus
emOCIones - - - - - 1 . ~ Puedes sentirte mal. No tienes que
ser de piedra. No es necesario que
nos sacrifiquemos.
3. Nombrar frecuentemente los beneficios mutuos al lograr el
objetivo claramente. Valorizar los avances y expresar su con-
formidad.
98 Negociacin
4. Tenga en cuenta su propio impulsor ya que pueden ser
incompatibles y en ese caso deben extremarse los cuida-
dos. Imagine una negociacin entre un date prisa y un
s perfecto.
5. D reconocimiento a la parte contraria por sus aportacio-
nes, valores, criterios, buena disposicin, etc.
9
Resumen
9.1. Ideas y sugerencias
De lo anteriormente expuesto podemos sacar unas conse-
cuencias, un resumen que quede plasmado en ideas y sugeren-
CIas.
Principios bsicos de la negociacin:
Resumen 103
9.3. Lo que debe hacerse para que las cosas salgan bien
Nosotros partimos de la base que es importante lograr el ob-
jetivo en el menor tiempo posible, haciendo que las diferentes
partes que negocian se sientan satisfechas. Pero sabemos que al-
gunas personas inconscientemente esperan que las cosas salgan
mal para confirmarse su rol de vctima o sus conceptos negati-
vos sobre las personas, as siguen enganchados en relaciones
improductivas que les impide triunfar. El cambio de mentali-
dad es fundamental, pero para ello hace falta darse cuenta de las
actitudes negativas generadas por el inconsciente. Para facilitar
esa toma de consciencia presentamos de forma paradojal otro
enfoque de la negociacin.
Estimado lector, si usted quiere confirmarse que es una vcti-
ma del destino y de las circunstancias para despus deprimirse,
si por el contrario cree que la gente es mala y trata de aprove-
charse de usted, le vamos a dar otras recomendaciones para
que tenga en cuenta y ayude a fracasar la negociacin.
1. Regale este libro a otra persona, gurdese slo estas hojas.
2. No prepare la negociacin, improvise. Total para qu gas-
tar el tiempo, las cosas salen como tienen que salir.
3. Adopte una de las posiciones que asegurarn el fracaso de
la negociacin VCTIMA o PERSEGUIDOR.
4. No use un mtodo, guese por el instinto, o tome decisio-
nes sobre la marcha. Aprender un sistema es una lata y
ponerlo en prctica una prdida de tiempo.
5. Murmure sobre la otra parte, engelo con estrategias.
Haga declaraciones pblicas para que lleguen a odos de
su contrario, ello caldear el ambiente y le alejar de rpi-
das soluciones, pero le proporcionar aliados que piensen
como usted.
6. Ms que negociar o lograr satisfaccin, haga que su opo-
nente escarmiente, se rinda pblicamente lo cual har
que usted se sienta poderoso, victorioso, que la razn est
de su parte. Esto seguramente amedrentar a otros que
quieran negociar con usted y al final lograr lo que quie-
. . .
re, Sin negoCiar.
7. Amenace, busque culpables, cntrese en los errores de los
otros para que quede claro que usted es mejor que ellos.
104 Negociacin
Igual que cuando era pequeo: amenazando a los her-
manos lograba que pap o mam le valoraran; ahora
haga igual!
8. Si no le dan la razn, grite, pegue con el puo sobre la
mesa, no se deje amedrentar.
9. Presntese como vctima, hable de sus problemas y en-
fermedades, de lo grave de la situacin, as puede ser
que tambin los otros cedan y si no lo hacen: usted siem-
pre puede demostrarse que el mundo fue y ser una
porquera como dice el tango de Carde!.
10. Dilate las reuniones lo mximo que pueda, para qu pre-
ocuparse tanto, si al final el tiempo lo resuelve todo.
Si usando este declogo alguna negociacin sale bien y tiene
xito, le devolveremos el importe de este libro.
El declogo es el mejor camino para demostrarse que la gen-
te es intil, mala, traidora y que usted o bien es superior a ellos
o una gran vctima de las circunstancias.
Hay otras maneras de hacer fracasar las negociaciones pero
stas son las que le darn ms garanta de xito en su empeo.
9.4. Un anlisis final
Partiendo de las sugerencias y considerando todo lo anterior-
mente expuesto podemos realizar un anlisis/resumen como
ayuda a unas reflexiones finales. Vemoslo a partir de las ideas
desarrolladas en el punto 9.1.
1. Los participantes desean solucionar sus problemas
Tenemos que aceptar que por lo general los partICIpantes
desean solucionar el problema. Puede ser que inconsciente-
mente se haga una especie de sabotaje para demostrar que se
tena razn cuando se expresaban los temores previos y se co-
mentaban posibles contrariedades. Si la negociacin falla
podra demostrarse que las personas tenan razn al prever di-
ficultades o problemas serios. Bien, esto puede pasar, como
Resumen 105
tambin que a una parte le interese que la negociacin salga
mal para luego captar adeptos, mostrarse mrtir u otra mani-
pulacin; ahora bien, si cuando vamos a negociar lo hacemos
con una actitud positiva, pensando que tanto nosotros como la
parte contraria esperamos una solucin concreta, siempre ten-
dremos un mejor planteamiento y desarrollo de la negocia-
cin.
2. El acuerdo debe reflejar algn patrn justo
Las personas tienen unas escalas de valores de acuerdo a su
formacin, educacin, crianza y cultura. Esos valores son per-
sonales, pero muchos de ellos responden a la cultura social, por
ejemplo en general se est de acuerdo con que las mujeres no
deben ser maltratadas, que hombres y mujeres tienen iguales
derechos, que un ciudadano tiene derecho a un trabajo digno,
a cobrar un retiro cuando se jubila y a recibir cuidados en la
tercera edad. En un sistema democrtico los ciudadanos tienen
derechos, deberes y obligaciones, derecho a una educacin,
deber de pagar impuestos, obligacin de cuidar de los hijos,
para citar algunos de manera orientativa. Estos valores o patro-
nes sociales ratifican lo que es justo o injusto socialmente, aun-
que puedan ser discutidos desde un enfoque filosfico o exis-
tencial.
Cuando se negocia es importante poner en claro los valores
de cada parte de tal forma que en el objetivo queden implcitos
y el acuerdo final refleje algn patrn de justicia al cual las
partes aceptan y se someten.
En las negociaciones duras muchas veces se usa el poder para
imponer soluciones que pueden vulnerar los derechos de algu-
na de las partes, pero en estos casos puede muy bien suceder
que los perdedores den comienzo a una guerra de guerri-
llas o a sabotajes interpretando que la justicia est de su par-
te, acciones que le harn la vida imposible o le harn gastar
una cuantiosa energa al ganador para mantener en marcha el
resultado de la negociacin.
106 Negociacin
3. Las personas tenemos emociones y percepciones diferentes
Cada persona es duea de sus emociones, y siente diferentes
emociones frente a los mismos hechos. Frente a un simple acci-
dente algunos ren, otros sienten pena, otros rabia o sensacin
de ridculo, segn la educacin que han tenido ya que se nos
ha enseado a sentir algo especial frente a un hecho determi-
nado. Igual pasa con el mundo perceptivo: es como tener un
filtro a travs del cual se perciben las personas, las situaciones o
las cosas de diferente manera. Para demostrar esto nos gusta
proponer un ejercicio. A un grupo de personas le decimos que
en la habitacin contigua hay un perro que ladra y araa la
puerta y le pedimos que se lo imaginen durante unos minutos,
tambin que detecten lo que sienten y ms dnde sienten la
emocin, es decir en qu parte del cuerpo est concentrada
la energa.
Para negociar con eficacia es bueno no perder la nocin de
que mi visin de la realidad es distinta de la que tiene la otra
parte y que la realidad absoluta no existe, por lo que no puede
buscarse o defenderse. La negociacin eficaz contempla, acepta
e integra las diferentes formas de percibir de las partes. Por
otro lado, es lgico que cada uno pueda expresarse y mostrar
sus creencias, pensamientos y sentimientos para facilitar a la
otra parte que entienda el planteamiento que defiende o, tal
vez, para que vare sus criterios.
4. Hay que fijar criterios objetivos
Adnde vamos?, a qu punto queremos llegar?, es alcan-
zable el obj etivo?, es negociable?
Como punto de partida de la negociacin es interesante fijar
unos criterios objetivos, claros, alcanzables, a los cuales ambas
partes se comprometan. Si esto se logra como punto de partida
ya nos estamos demostrando que somos capaces de llegar a
acuerdos y trabajar en un fin comn. ste es un buen punto de
partida.
Resumen
5. No actuar. sin diagnstico previo
107
La situacin tiene que diagnosticarse respondiendo interro-
gantes como: qu ha pasado?, cul es el clima?, cmo est el
problema o qu alcance tiene?, cul es la gravedad, premura,
riesgo, conflicto que genera una posicin que deba negociarse?
El diagnstico es una parte de la informacin previa necesa-
ria a tener en cuenta antes de actuar.
6. Conseguir informacin y analizar el problema bajo distintos
enfoques
Hemos dicho que se necesita tener informacin antes de ac-
tuar y hemos considerado cuatro bloques de informacin bsi-
cos para preparar la negociacin: general, sobre la situacin,
sobre la otra parte, sobre los elementos de presin.
Posteriormente la informacin debe ser elaborada y analiza-
da como forma de preparar la negociacin.
Aunque el tema sea sencillo, de poco riesgo, es mejor seguir
el mtodo para asegurar resultados satisfactorios. Cuando se
improvisa, se deja el mtodo o se aleja de un sistema las dife-
rentes variables quedan sin control y, lo que es peor, se dejan
de hacer las cosas con garantas de xito.
7. Concentrarse en los intereses, no en posiciones
Cuando las personas se centran en su posicin, intentando
cada uno convencer a otro, la negociacin no prospera. Yo creo
que esto es as... bien y yo que es de esta otra manera o que de-
biera ser diferente. Algunos negociadores intentan en ese mo-
mento el regateo y pierden el objetivo. En otros casos, un nego-
ciador amenaza: Si t me haces..., entonces yo te hago..., si no
aceptas eso... me voy, lo que lleva a una escalada de amenazas y
poder de difcil solucin que daa la relacin entre las partes.
Para evitar cerrarse en posiciones tenga claros sus intereses y
objetivos a la vez que trate de que queden muy explcitos los in-
tereses de la otra parte.
Al negociar sobre posiciones, cuando las personas descu-
lOS Negociacin
bren el error, muchas veces no dan marcha atrs por vergen-
za, honor, por no dar el brazo a torcer y otros tantos prejuicios,
llegndose a un callejn sin salida que en ningn caso ayuda a
lograr el objetivo.
Si alguien se centra en posiciones, trate de redefinir objetivos
y clarificar cules son los intereses; ste es el nico camino para
que los dos ganen algo.
Cuando israeles y palestinos negocian en la actualidad, lo
hacen sobre posiciones. No queremos crear polmica sobre
quin tiene razn o no, pero lo cierto es que ambas partes
creen tener derecho a una tierra.
Nosotros tenemos derecho a esta tierra y la tomamos.
Los que tenemos el derecho somos nosotros (afirma la otra
parte).
Si intentas algo ya vers -dice la primera.
Pues cuidado con nosotros porque no estamos dispuestos a
dejarnos quitar nada.
Pues as llevan aos y las cosas no avanzan, hay escaladas,
muerte, violencia, injusticia para el pueblo, hambre y subdesa-
rrollo endmico.
El sistema radica en negociar sobre objetivos, necesidades,
intereses y unirse para desarrollar la zona. Por qu no nego-
ciar, que se permita el asentamiento de colonos judos a cam-
bio de desarrollo para el pueblo palestino tomando en conside-
racin su religin e intereses?
Mientras se centren en posiciones no habr solucin, ser ne-
cesario unirse las dos partes frente a su enemigo, el problema
que nace de posiciones opuestas.
8. Separar el problema de las personas
Nos sentamos para negociar, para encontrar juntos una solu-
cin a un problema comn. No se trata de que t eres de... y
yo soy de... y esto ya nos separa; es necesario centrarse en algo
comn que queremos resolver porque de esa manera todos ga-
namos independientemente de los intereses que representamos
como personas o de la forma particular de ser de cada uno.
Para determinar este punto hace falta que las partes trabajen
Resumen 109
juntas para definir con exactitud cul es el problema, cmo nos
afecta a cada uno, por qu es importante darle solucin.
Reconocer un problema comn que juntos podemos resolver
nos une. Si partimos de que t eres... y yo soy... nos separa-
mos, profundizamos diferencias y hacemos difcil negociar
para llegar a un acuerdo comn.
El acuerdo final no se produce solo, por lo general brota de
la sumatoria de los acuerdos parciales que se van logrando en
el proceso de la negociacin. Si descubrimos ms puntos en
comn estamos facilitando el resultado final.
9. Lograr ganancias para todos. Beneficios mutuos
Yo gano/t ganas es el principio sano y fundamental para
la negociacin eficaz. Tambin es necesario comprender que
algo se perder, o se dejar de ganar, y esto por igual para cada
parte. Es imposible ganarlo todo pero lo que se puede evitar es
perder lo que ms duela, aunque se acepta de partida que algo
se perder.
10. Buscar acuerdos conciliadores de intereses opuestos
No nos podemos epcerrar en que yo blanco y t negro.
Qu puedo ceder yo?, qu puedes. ceder t?, qu hay en
comn en nuestras partes?, hasta dnde llegamos, nos acerca-
mos para solucionar un problema que nos atae y lograr satis-
faccin mutua?
Aun partiendo de intereses muy opuestos o divergentes el
acuerdo deber conciliar ciertos puntos comunes que nos acer-
can o que inevitablemente nos llevan a tener que buscar un
acuerdo para avanzar.
Cuando cada parte se centra en una defensa cerrada de sus
intereses no se avanza, se bloquea la negociacin, por lo contra-
rio el objetivo comn, el problema comn nos acerca y ayuda a
dinamizar.
No nos olvidemos que cada minuto tiene un coste, que la ne-
gociacin tiene un valor econmico segn el nmero de perso-
nas que participan y el tiempo que dedican al tema. A menos
110 Negociacin
tiempo menos costo, consejo: Busque desde el primer momen-
to un acuerdo conciliador.
Busque nuevas alternativas, ms posibilidades, aprenda a ver
un camino donde nadie lo ve, tal vez los otros piensen que
usted est perdiendo y resulta que est haciendo su mejor
negocIO.
El consejo: no se conforme con la primera solucin, siem-
pre ganar ms eligiendo entre varias alternativas posibles.
11. Usar la empata
Pngase en lugar de los otros, en su lugar, con sus posibilida-
des, antecedentes, circunstancias, qu hara?, cmo actuara?,
cmo se sentira?, qu sera lo justo o injusto para usted?
Tambin invite a la otra parte a ponerse en su lugar, a com-
prenderle, entender, aceptar sus propios puntos de vista, an
siendo diferentes.
En mi lugar, cmo te sentiras?, qu creeras?, cmo ac-
tuaras?
Hay momentos especiales en los cuales invitar a la otra per-
sona a usar la empata es vital. Si a usted le gritan o insultan,
NO RESPONDA! en su lugar pregunte. Si estubieras en mi
lugar, cmo te sentiras si te gritara, insultara, etc.?, qu
tendras ganas de hacer?, piensas que as llegaremos a una so-
lucin? Todo lo cual debe ser dicho en tono fro, calmo, objeti-
vo sin mostrar las emociones. Si a usted le gritan y responde
igual ya ha perdido! No responda a los cebos. Por otro lado
piense que quien grita, insulta, o pierde la calma, lo hace por
sus propios problemas, por sus dificultades personales, por su
incapacidad para manejar la situacin de modo objetivo. Vea a
la otra persona, en estas ocasiones como si hubiera entre ambos
un cristal y usted observar a una persona en dificultades que
no tiene que ver con usted.
12. Expresar las emociones nombrndolas, no actundolas
Experimentar una emocin y actuarla inmediatamente indi-
ca descontrol, problemas neurticos y emocionales.
Resumen 111
Una persona equilibrada se entera de la emocin, puede ex-
presar verbalmente el nombre de la emocin y decidir expre-
sarla en otro momento de forma corporal o gestual.
Alguien cree estar siendo tratado injustamente y manifestar
En esta circunstancia siento rabia, luego decidir en qu mo-
mento descargar la rabia, por ejemplo jugando al tenis, ha-
ciendo karate, pegando a un saco, cortando lea, rompiendo
papeles, golpeando con un peridico enrollado o tirando pie-
dras al mar. Estas son formas adecuadas de canalizar una emo-
cin.
Aqu chocamos con un problema importante: no se nos ha
enseado a manejar adecuadamente las emociones, al igual
que las percepciones, actitudes y otras manifestaciones conduc-
tuales. Deberamos haber aprendido en la escuela o en el bachi-
llerato estas cuestiones, pero la falta de calidad en la educacin
nos ha perjudicado seriamente. Hay muchos aspectos vitales
para la convivencia que no se contemplan en los planes de estu-
dio, luego no slo tenemos problemas personales, las empresas
se ven obligadas a gastar dinero en completar la formacin hu-
mana, sin la cual implantar la calidad puede ser una utopa.
Si las personas no aprenden a manejar actitudes, conductas,
emociones, si no se entrenan en tcnicas de reuniones, negocia-
cin, mando o relaciones interpersonales, implantar la calidad
es sumamente dificultoso.
As que en este puPto nuestro mejor consejo es que se entre-
ne para crecer como persona.
13. Llegar a soluciones que demuestren inteligencia. Descarte victorias
o derrotas
Hemos insistido mucho en que una negociacin no debe en-
cararse como una guerra donde slo caben la victoria o la de-
rrota. Una negociacin exitosa parte de fijar un objetivo
comn, definir dnde queremos llegar, cul es nuestro objeti-
vo, cul el problema comn y qu mtodo usaremos para una
solucin que contemple a todas las partes implicadas.
112
14. Sea creativo, generalmente no hay una nica solucin
Negociacin
Como hemos dicho, el blanco o el negro no existen, hay una
infinidad de tonos y matices, las personas de mente cerrada que
nicamente ven una solucin no suelen ser buenos negociadores.
Cuando se hacen cursos de creatividad, se aprende a abrir la
mente a nuevas alternativas, muchas veces necesitadas para re-
solver los problemas.
15. Enfrntese al problema, no a la gente
Manifistese exigente, enfrntese con dureza al problema e
invite a la otra parte a mantener la misma actitud. Nos tenemos
que unir para atacar fuerte el problema y tambin tomar medi-
das para que no se repita.
Por otra parte discutir no merece la pena, tal vez gane la dis-
cusin y pierda el negocio. No hay necesidad de demostrar a
los otros su incapacidad; infravaloran a la otra parte una perso-
na puede sentirse superior y alagar su ego, pero se no es el ob-
jetivo de la negociacin. Cada persona es como es, algo siempre
tendr que unido a su esfuerzo produzca un resultado positivo
para ganar ambos.
16. Poner lmites claros a la discusin y buscar compromisos para
mantener el orden y el respeto en la reunin
Los lmites claros son vitales, respeto mutuo, uso del tiempo, or-
den, un sistema que se respete ayudar a una buena negociacin.
Llegar a acuerdos previos sobre los lmites es otra muestra de
la capacidad de negociar que aumenta la confianza mutua.
Respetar a las personas, sus creencias o las instituciones que
representan es un buen punto de partida que ayudar a sentir-
se bien y tener ganas de que las cosas salgan bien.
17. Mantenga los canales de comunicacin abiertos
Hemos visto en otros manuales de esta misma coleccin dife-
rentes teoras sobre la comunicacin. Aprender y ejercitarse en
Resumen 113
el uso de la comunicacin es bsico para negociar y tambin
para mantener relaciones cordiales, positivas, cooperativas y sa-
nas dentro de las organizaciones, como en la vida familiar. Las
tcnicas de comunicacin es otro gran tema que no nos ensea-
ron en la educacin escolar media o superior pero que hoy se
hace indispensable conocer para mantener relaciones exitosas
en el marco de las negociaciones humanas que se dan constan-
temente.
Mantenga las transacciones complementarias, use su Adulto
y su Nio natural, evite las transacciones ulteriores, las cruza-
das y los juegos psicolgicos como nos ensean las tcnicas del
Anlisis Transaccional. Finalmente no olvide reforzar las acti-
tudes positivas y felicitar las soluciones que ayuden a lograr un
objetivo comn. Dar reconocimiento en el momento oportuno
es un poderoso motor para generar buenos sentimientos y
mantener la comunicacin abierta.
A medida que la negociacin se desarrolla han de resaltarse
los puntos fuertes de las intervenciones resumiendo lo mejor
de la aportacin de cada uno y felicitndoles por ellos. Los pro-
gresos alcanzados deben ser resaltados a los ojos de los partici-
pantes, recordndoles las cuestiones resueltas y las pendientes
para orientar la reunin hacia los objetivos. No se debe perder
de vista el tiempo, indicando cunto queda para alcanzar el ob-
jetivo.
Finalmente recuerde: Hablar no es comunicarse.
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titulares del Copyright, bajo las sanciones establecidas en las Le-
yes, la reproduccin total o parcial de esta obra por cualquier medio
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son marcas registradas
Ediciones Gestin 2000, SA, Barcelona, 1996
Edicin: Noviembre 1997
ISBN: 84-8088-145-3
Dep. Leg.: B.-36.403-1996
Impreso en Espaa - Printed in Spain
Cuando este ao he sido invitado a impartir un ciclo de seminarios
y conferencias en el LATU-Laboratorio Tecnolgico del Uruguay, en
la Universidad de la Repblica o. del Uruguay y en el ORT, Institu-
to de Educacin Superior del mismo pas, me he encontrado con un
gran nmero de profesionales y estudiantes brillantes, bien prepara-
dos, inquietos por los temas de desarrollo humano, empresarial y de
los mercados internacionales y con la sana expectativa de que la cali-
dad nos abra las puertas de un cambio socio-econmica-cultural en
el prximo siglo.
Para todos ellos quiero dedicar este libro con el deseo que les apor-
te elementos para los importantes cambios que se avecinan.
Agradecimientos
Mi agradecimiento a
Dr. Elas Bluth
Secretario de la Presidencia de la Repblica O. del Uruguay (R.O.
del U.).
Cr. Teodoro Kunin
Secretario del Comit Nacional de Calidad de la R.O. del Uru-
guay.
rng. Ruperto Long
Presidente del Laboratorio Tecnolgico del Uruguay L.A.T.U.
Cr. Jos A. Pini
Coordinador del Consejo Acadmico del Dpto. de Ciencias de la
Administracin. Universidad de la R.O. del Uruguay.
y a las personas que han colaborado en la organizacin de las jor-
nadas La Calidad no es una moda, es el modo celebradas en el
LATU - Laboratorio Tecnolgico del Uruguay donde naci el tema
de Reingeniera Humana en base al cual hemos desarrollado el tema-
rio de este libro.
Mi especial agradecimiento a Alexandre Amat, Director gerente
de Ediciones Gestin 2000, SA de Barcelona, al Lic. Sergio Rodr-
guez, a su esposa Alicia Ribeiro y al equipo de la editorial BYBLOS
de Montevideo, editores demuchos de mis libros y entusiastas pro-
motores de la calidad y el desarrollo empresarial.
ndice
Prlogo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1. Gestin de los Recursos Humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
1.1. Anlisis histrico 17
1.2. Nueva gestin de los recursos humanos 18
1.3. La tercera Revolucin Industrial. . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
2. Visin de la economa competitiva. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
2.1. El liderazgo 23
2.2. Formar un equipo de xito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24
2.3. Mando y liderazgo. .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
2.4. Calidad Total: garanta de futuro . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
2.5. Camino a seguir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
3. Los estilos de direccin 33
3.1. La calidad de gestin .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
3.2. La direccin participativa 36
3.3. Los estilos de mando. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
3.3.1. Separado 39
3.3.2. Productor 41
3.3.3. Relacionado 42
3.3.4. Compensado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
4. Seleccin y planificacin de recursos 47
4.1. Captacin y seleccin de personal .. . . . . . . . . . . . . . . . 47
4.2. Procesos y definiciones 50
4.3. Planificacin 53
4.3.1. Planificacin de los recursos. . . . . . . . . . . . . . . . 55
4.3.2. Fines y plazos de la planificacin de personal . . 56
10 Reingeniera Humana
4.3.3. Enfoque cuantitativo y cualitativo 57
4.3.4. Planificacin salarial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
5. Tcnicas de reuniones 61
5.1. Las reuniones en el contexto empresarial. . . . . . . . . . . . 61
5.2. Cmo son las reuniones en su empresa? 62
6. Anlisis de los grupos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
6.1. Los grupos humanos en la empresa. . . . . . . . . . . . . . . . 67
6.2. Reduccin de conflictos entre grupos. . . . . . . . . . . . . . 68
7. Tcnicas de intervencin para conductores de grupos . 75
7.1. El directivo como conductor del equipo humano 75
7.2. Tcnicas de intervencin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
8. Herramientas para el xito en la gestin . . . . . . . . . . . . . . . 83
8.1. La indispensable reingeniera humana .... . . . . . . . . . 83
8.2. Principios de reingeniera humana. . . . . . . . . . . . . . . . 85
8.3. Asertividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
8.3.1. Tcnicas asertivas 91
8.4. Anlisis Transaccional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
9. La satisfaccin del cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 103
9.1. La satisfaccin del cliente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 103
9.2. El cliente externo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 106
Bibliografa 109
Prlogo
Las actuales estrategias empresariales estn estrechamente ligadas
con la influencia del concepto Calidad que se extiende a los pro-
ductos, las empresas y las personas.
Probablemente son las personas que integran las organizaciones
empresariales y sus propias relaciones internas y externas, las que
configuran la base slida y necesaria para alcanzar esa palabra mgi-
ca que inunda a nuestros empresarios: Calidad Total.
Pero para ello, la comunicacin, colaboracin, motivacin, volun-
tad de participacin e informacin de las personas de cualquier or-
ganizacin son aspectos bsicos para establecer empresas humaniza-
das y orientadas hacia la Calidad.
En TV Product Service se realizan actividades de Certificacin de
productos, Certificacin de Sistemas de Calidad segn normas de la
serie ISO 9000 YAuditoras Medioambientales como organismo acre-
ditado para dichas tareas en ms de 50 pases, algunos de ellos consi-
derados de gran potencial industrial en el mundo y pioneros en la
aplicacin de mtodos y tcnicas orientadas a la consecucin de la Ca-
lidad. Ello nos ha permitido adquirir como auditores una experien-
cia en relacin a factores como los modelos organizacionales en distin-
tas empresas, el liderazgo de las Direcciones Generales, los planes de
formacin y motivacin de los recursos humanos y la interpretacin
de la mejora de la Calidad como activo dentro de las empresas.
Es en nuestra actividad como auditores y en el desarrollo de audi-
toras relacionadas con la Certificacin del Sis tema de Calidad o Ges-
tin Medioambiental que solicitan las empresas espaolas o interna-
cionales a nuestro Organismo, cuando hemos detectado lo impor-
tante que es la actitud del factor humano de la empresa auditada y
que en la mayora de los casos es la causa fundamental para determi-
nar no conformidades durante la auditora. As, por ejemplo, es fre-
cuente ~ n c o n t r a r organizaciones empresariales donde las personas
son simplemente una componente ms de la produccin y la gestin,
12 Reingeniera Humana
sin tener para nada en cuenta sus opiniones e iniciativas y sin permi-
tir el desarrollo total de sus capacidades profesionales, que podran
revertir en beneficio para la propia empresa. Tambin es frecuente la
falta de planes especficos de formacin, la competitividad entre de-
partamentos, la negacin a cambios personales y de adaptacin a la
organizacin.
Desde nuestras actividades de certificacin y desarrollo de audi-
toras, consideramos que disponer de un Manual de Calidad o Proce-
dimientos escritos es una directriz fundamental para iniciar, consoli-
dar y avanzar en la metodologa propia de un Sistema de Calidad o
un proceso de mejora permanente. Para sentir vivo el Sistema de Ca-
lidad, adaptar los procesos, satisfacer los deseos de los clientes y ren-
tabilizar la gestin empresarial slo es posible bajo el incremento de la
cualificacin de los recursos humanos por medio de un proceso de
formacin, el propiciar actitudes favorables que generen el trabajo
en equipo, la participacin y las actitudes de motivacin generadas
desde las Direcciones Generales o Directivos de reas. Todo ello bajo
una estrategia cuyo objetivo bsico es potenciar el factor humano
como elemento de xito para alcanzar los niveles de posicionamien-
to, crecimiento y servicios deseados por la propia empresa.
El libro de Andrs Senlle constituye una audaz propuesta de recu-
peracin del ser humano para la empresa, reconociendo su aporta-
cin decisiva a la misma y su importancia dentro de los modernos
Sistemas de Calidad. Cuando Andrs Senlle indica que ya no se
puede perder el tiempo en repetir y revisar cosas mal hechas; es ne-
cesaria la cooperacin de todos para erradicar fallos, aportar solucio-
nes, sugerir mejoras y tomar iniciativas que lleven a la excelencia tan-
to de la produccin como de las relaciones laborales, creemos que
contempla adecuadamente la funcin que han de desempear las
personas en las organizaciones actuales y futuras del siglo XXI.
Finalmente, consideramos que la coleccin de libros se inicia con
este ttulo novedoso Reingeniera Humana y cuyo propsito es de-
finir elementos, herramientas, mtodos para tener xito en la plani-
ficacin e implantacin de las normas ISO 9000 Y los procesos de
Mejora de la Calidad, ser un valioso aporte y una gua eficaz para
empresarios, tcnicos, directivos y profesionales en general que desean
conocer y gestionar los factores de participacin del factor humano
en la empresa.
J.L. Garrote Valverde
Director Comercial
de TV Product Service
en Espaa
Vicente Snchez-Bermejo Villanueva
Jefe Auditor de Sistemas de Calidad
del Organismo TV Product Service
Introduccin
En las experiencias que tenemos en la implantacin de las normas
ISO muchos directivos han comprendido la filosofa de fondo de la
calidad y han emprendido un camino para la mejora continua, pero
hay muchos que creen, equivocadamente, que slo es necesario obte-
ner la Certificacin de Empresa Registrada para continuar siendo
proveedores de otras empresas que se lo solicitan o para competir
en un mercado que ya no se conforma con unas etiquetas de calidad en
las cuales se afirma que todo est bien revisado. Este tipo de empre-
sario o directivo pretende implantar la calidad pero sin tocar temas
cruciales en las organizaciones, como son la participacin y forma-
cin de los trabajadores, el desarrollo de mandos y directivos, la im-
plicacin de todas las personas en el proyecto de calidad u otros te-
mas como el anlisis de la cpmunicacin, el estudio de la coope-
racin interdepartamental y personal o los sistemas de ventas, inclu-
yendo la relacin con los clientes.
Cuando intervenimos en un proceso de implantacin de la cali-
dad partimos de un diagnstico que determinar la situacin de la
organizacin respecto a las normas ISO, el clima laboral, la relacin
entre mandos y colaboradores, las polticas de gestin y otras varia-
bles como comunicacin, colaboracin, cooperacin, conflictos, re-
laciones con clientes, relacin con proveedores, todo lo cual indicar
puntos fuertes y dbiles de la organizacin permitindonos hacer
un diseo a medida delproyecto.
La cuestin no est en escribir un manual de calidad y unos proce-
dimientos; el problema es poner en prctica un programa capaz de
automodificarse y prevalecer en el tiempo. El Certificado de Regis-
tro de Empresa no es el objetivo final, es un objetivo en un camino de
mejora continua, lo que implica un cambio de cultura empresarial
por el cual se comprenda que la calidad es una nueva forma de vivir,
un estilo de gestin en el cual empresarios, directivos, trabajadores y
sindicatos se hallan comprometidos en un futuro comn.
14 Reingeniera Humana
Querer implantar la calidad y que todo siga igual es un error de
partida, una falta de entendimiento del verdadero significado de la
calidad.
Mantener el sistema de calidad en el tiempo es el problema y para
ello se necesita un diseo del proyecto ajustado a la empresa, realis-
ta, prctico, objetivo, que ayude a las personas a integrarse en ese
proyecto para garantizar el futuro.
Para que las cosas salgan bien las personas deben desarrollarse, cre-
cer, aprender un nuevo sistema de cooperacin y trabajo en equipo.
En distintos libros y crnicas hemos insistido en que la educacin
elemental, media, tcnica o universitaria est preparando a las perso-
nas para saber hacer, pero no para saber ser. Cuestiones tan ele-
mentales como vivir en pareja, ser padres o educar a los hijos no se
ensean y otros valores como cooperacin, colaboracin, trabajo en
equipo o desarrollo de la convivencia armoniosa no tienen un lugar
destacado en la educacin. En las organizaciones hay personas que
mandan, venden, negocian, se renen, se comunican, sin haber estu-
diado tcnicas especficas para ello.
Cmo se puede esperar que un comit de calidad funcione eficaz-
mente si sus integrantes no estn entrenados en tcnicas de reunio-
nes, resolucin de problemas o toma de decisiones, por nombrar al-
gunas de las absolutamente indispensables?
Pero las empresas no funcionan bien, no alcanzan sus objetivos, no
superan sus problemas si sus integrantes no cooperan comprometi-
dos en un proyecto comn.
La formacin es la base, el fundamento, el punto de partida para
que las personas puedan desarrollarse y con ellas las organizaciones.
Recordamos una vez ms la frmula del desarrollo empresarial.
D.O. =Desarrollo Humano + Desarrollo Tcnico +
Desarrollo de la Calidad
Con la finalidad de facilitar elementos para que esta frmula se
lleve a la prctica con resultados y proporcionar tanto a directivos
como mandos y trabajadores, herramientas para implantar con xito
las normas ISO y mantener el sistema en marcha asegurando el futu-
ro, ha nacido esta coleccin de libros que encierra los temas clave
para hacer que la calidad sea un objetivo de vida de las personas y las
organizaciones. La calidad es cuestin de lgica pero en el fondo es
una nueva forma de vivir. Se hace necesario un proceso de reinge-
niera humana que arrope los cambios tecnolgicos ya que las mejo-
Introduccin 15
ras tcnicas no son posibles sin un cambio cultural, actitudinal, para
el que las personas deben ser preparadas convenientemente.
Llamamos reingeniera humana a un proceso de crecimiento
personal radical, por el cual las personas deben aprender las partes
vitales de las ciencias de la conducta como elementos fundamentales
para lograr el xito en la implantacin de la calidad, mejora de la
competitividad, desarrollo de procesos, orientacin de la empresa al
cliente. Los cambios no son posibles, el futuro no puede asegurarse
sin la cooperacin, colaboracin, trabajo en equipo, liderazgo y com-
promiso natural, no forzado, de las personas con un fin comn.
El verdadero cambio empresarial vendr con la reingeniera total,
es decir, la que ayuda a los cambios radicales de los procesos, partien-
do del cambio tambin radical de las personas.
Reingeniera Total es la suma de la reingeniera de negocios ms
la reingeniera humana. Partimos de la idea de que no es posible
un cambio sustancial sin contar con el compromiso natural de los
integrantes de la empresa, el cual no se logra por decreto sino
por el crecimiento personal a todo nivel dentro de la organiza-
cin.
La reingeniera humana cuenta con dos reas bsicas: la primera
es la referida a completar el desarrollo de las personas, propor-
cionndoles elementos para poder conocer a fondo su propia perso-
nalidad, actitudes, motivaciones, comportamientos, emociones, esca-
las de valores; la segunda contempla el tratamiento de las tcnicas de
las relaciones humanas en el estudio de la comunicacin, reuniones,
negociacin, ventas, liderazgo, conduccin de grupos, resolucin de
problemas, toma de decisiones, enfrentamiento de conflictos y todos
aquellos procesos humanos que puedan analizarse y reestructurarse
para lograr la eficacia.
Hoy, las necesidades y objetivos de polticos, empresarios, directi-
vos, trabajadores y sindicatos confluyen. Es necesario garantizar el
futuro, asegurar los puestos de trabajo, desarrollar las organizacio-
nes como frmula de estabilizar el pas y el mercado comn que inte-
gra.
Este tema no slo preocupa a empresas privadas y a la administra-
cin pblica en todas sus reas -salud, educacin, transportes, comu-
nicaciones, etc.- sino que tambin debe formar parte activa y ejemplar
de este proceso de crecimiento. As la calidad debe pasar a ser tema
prioritario en todas las organizaciones para optimizar el funciona-
miento del pas, compromiso en el cual todos debemos estar implica-
dos.
Lo que aqu afirmamos no es privativo de un pas en particular, o
16 Reingeniera Humana
de una regin, al contrario, es de aplicacin universal, ya que sin te-
ner en cuenta estos parmetros peligra la existencia de las organiza-
ciones, de los pases, de los mercados y el equilibrio internacional.
Debemos afrontar el nuevo siglo desde otra ptica, bajo un pris-
ma que ensee otra forma ms justa de hacer las cosas, de vivir en
armona, en la cual el ser humano es la base, punto de partida y
fin ltimo.
"Reingeniera humana para una nuevaforma de vivir"
Andrs Senlle
1
Gestin de los Recursos Humanos
1.1. Anlisis histrico
El xito de una organizacin viene determinado por la forma en
que son ejecutadas las tareas directivas. En 1908 el francs Fayol fue
el primero en definir cinco tareas bsicas de la direccin, que con-
sistan en Preveer, Organizar, Mandar, Coordinar y Controlar. No es
hasta 1938 en que aparece el nuevo concepto de Definir Objetivos, in-
troducido por Barnard, el cual por pimera vez llama la atencin so-
bre la necesidad de conseguir la colaboracin del personal mediante
un sistema de comunicaciones.
El principio de siglo marc la primera revolucin industrial en la
cual se sistematizaron los procesos y se introdujo la produccin en ca-
dena. Las personas eran una pieza ms del engranaje y el modelo de
mando era el autoritario, que conceba al trabajador como una perso-
na que deba ser presionada, dirigida, exigida para que adquiriera los
buenos hbitos del trabajo. Es en los aos cuarenta cuando comienzan
a tener inters las tcnicas de comunicacin, pero como forma paterna-
lista de conseguir que las personas cumplan con su deber. Lo que cre-
en y piensan los trabajadores poco importa y ellos comienzan las gran-
des luchas sindicales para exigir salarios ms dignos y consideracin
personal.
En 1963 Mellerowies introduce la idea de que INFORMAR debe
ser una de las tareas bsicas de la direccin, pero hasta esa poca se
esperaba un trabajador obediente y pasivo que cumpliera con su obli-
gacin sin hacer grandes preguntas. En 1968 Taylor present su mo-
delo econmico por el cual se implantaba la divisin del trabajo y la
necesaria adaptacin de la persona al puesto.
18
1.2. Nueva gestin de los recursos humanos
Reingeniera Humana
La competitividad es hoy una de las caractersticas sobresalientes
dentro del mercado empresarial en cualquier pas. Potencias, pases,
bloques, mercados unificados de Europa y Amrica compiten feroz-
mente para controlar una parcela de la economa.
En Espaa se compite en un mercado interno y tambin en el ex-
terno dentro y fuera de la comunidad, es ms, estar en el mercado
europeo hace que muchas veces tengamos que ceder nuestros dere-
chos en negociaciones que pueden afectar a los pases comunitarios.
El tema de la competitividad continuar siendo en los aos venide-
ros la piedra angular para la supervivencia de las empresas. Las orga-
nizaciones no competitivas no tienen futuro y no pueden esperar
continuar en el mercado ms all del ao 2000. Esto quiere decir que
en los prximos aos se dar una seleccin natural en la cual slo los
ms preparados podrn subsistir.
Los cambios son constantes y se suceden cada vez con ms veloci-
dad. El ejecutivo de hoy no puede esperar la estabilidad de hace veinte
aos, tiene que vivir forzosamente en el cambio. Las decisiones que se
toman hoy pueden no servir maana, por lo que la resistencia al cam-
bio de las personas es el gran enemigo de la empresa, que se ve obliga-
da a realizar los cambios que sean necesarios para ser competitiva y so-
brevivir sin ms garanta que esperar en el futuro ms cambios para
resolver las nuevas situaciones de competitividad que se presenten.
Cuando un ejecutivo dice hoy En esta empresa siempre hemos
hecho as... y siempre nos ha ido bien, continuaremos igual, cuida-
do! Segn de qu tema se trate puede ser un suicidio empresarial.
El tema de la resistencia a cambiar es la gran fuerza negativa que
se opone al progreso y hace peligrar el futuro, por lo cual le dedica-
mos especial atencin.
Todas las empresas se modernizan, evolucionan tcnicamente,
pero lamentablemente son pocas las que comprenden que la implan-
tacin de las normas ISO 9000 o la Calidad Total est en funcin de
las personas, tanto o ms que de la tcnica. Las empresas estn mu-
chas veces dentro de la Ley de Resistencia al Cambio, no tienen pro-
gramas para el desarrollo de los directivos, mandos o trabajadores,
carecen de programas de formacin o de mtodos de mejora conti-
nua para potenciar los canales de comunicacin, la coordinacin y la
calidad.
As van marchando entre dificultades, quejas, tensiones y nervios
que repercuten en toda la gestin y el alcance de los objetivos.
En el caso de las Empresas, los tpicos de la ley son:
1.- Reingeniera, Benchmarking... , para qu?
2.- Nosotros no necesitamos desarrollar a los directivos.
Gestin de los Recursos Humanos 19
3.- Problemas siempre ha habido y habr.
4.- El origen de los problemas est en la poltica, el Mercado
Comn, la bolsa, el dlar, etc.
5.- Bueno, vamos tirando, cuando nos exijan las ISO ya vere-
mos.
6.- Los cambios traern problemas.
7.- Ahora no podemos, ms adelante... tal vez.
8.- Conozco muy bien lo que pasa en mi empresa.
9.- Las ISO tambin tienen sus fallos.
10.- Hay muchas teoras pero esta empresa es un mundo distin-
to.
11.- Formacin, Calidad Total, desarrollo de mandos; es caro, no
podemos gastar.
12.- S, tenemos fallos, pero... en todas las empresas los hay.
13.- Ya est todo inventado, no creemos en nuevas teoras.
14.- Si los empleados cambiaran, la empresa cambiara y en ese
sentido la Direccin no puede hacer nada.
15.- Nosotros somos as.
16.- El estrs de los mandos no nos afecta.
17.- Es muy complicado y costoso cambiar la organizacin.
18.- Ya lo hemos intentado.
19.- Cosas siempre pasan, pero no es grave.
20.- No es posible llegar a ser una Empresa modelo.
Si su empresa est en la Ley de Resistencia al Cambio, su supervi-
vencia est en juego. En el mercado triunfan slo las organizaciones
ms preparadas, que invierten .en recursos humanos y que valoran tan-
to el desarrollo tecnolgico como la calidad humana.
Hay alternativas y caminos para tener un equipo directivo potente,
eficaz, sano, que fomente la coordinacin y el buen clima de trabajo.
Hay soluciones para implantar un proceso de mejora por la comu-
nicacin, el estilo de mando, la tcnica de reuniones y el logro de los
objetivos.
Una empresa es lo que su equipo directivo se propone. Si agrupa-
mos y sintetizamos los comentarios tenemos:
Competitividad
Cambios continuos en el mercado
Resistencia al cambio
como tres elementos que ponen en peligro la vida de la empresa, y
que todo ejecutivo hoy debe conocer, dominar y trabajar, prestndo-
les una atencin primordial.
Pero, quin debe entender y trabajar estos temas?, slo los direc-
tivos? No!, estos son temas de conciencia de grupo que deben ser
20 Reingeniera Humana
afrontados por toda la masa trabajadora. Empresarios y sindicatos
tienen hoy un problema comn, tal vez por primera vez en la histo-
ria: el objetivo es sobrevivir, por lo que tanto directivos, mandos y
trabajadores deben unificar sus esfuerzos para ello.
Los directivos tienen la obligacin de proporcionar elementos, he-
rramientas, informacin, mediante acciones formativas para que
todo trabajador pueda entender la situacin y colaborar, primero
desde un punto de vista egosta -conservar su empleo- y luego des-
de la visin colectiva de ayudar a todos sus compaeros para mante-
ner el barco a flote. Si el barco se hunde no hay futuro para nadie.
El xito empresarial depende de la forma en que se traten los re-
cursos humanos, de cmo se trata la resistencia al cambio y de la for-
ma de motivar e integrar al personal en un proyecto que ilusione. El
nuevo directivo debe crear ilusin, dar confianza y motivar. Los pro-
tagonistas del cambio son las empresas y stas estn formadas por
personas, as que el secreto radica en el adecuado tratamiento de los
recursos humanos.
Es necesario un nuevo diseo empresarial, una nueva filosofa,
otra forma de dirigir las organizaciones o configurar la empresa, ca-
paz de integrar a las personas en una dinmica de cambio como for-
ma de ser competitivos y subsistir.
Empresarios y directivos deben comprender que en el actual y ve-
nidero sistema de economa abierto es necesario asegurar el futuro
con una slida formacin del equipo humano capaz de generar ex-
pectativas de futuro.
Si los directivos creen que los trabajadores slo estn motivados
por el dinero estn llamados al fracaso empresarial. Las personas
estn dispuestas a cooperar, colaborar, hacer las cosas mejor, implan-
tar nuevas mejoras, siempre y cuando se les proporcionen las herra-
mientas para ello, junto con una informacin clara y otorgando po-
der de decisin a cada nivel para que pueda participar activamente
en el proceso de cambio.
Las personas no son ni pueden ser sujeto pasivo del cambio; son el
propio instrumento de cambio y segn sus actividades, comporta-
mientos, creencias y emociones sern capaces de orientar ms o me-
nos la empresa hacia el xito.
Como no nos han enseado a manejar estos aspectos bsicos de la
convivencia pacfica y exitosa, como no nos han proporcionado cono-
cimientos sobre la forma de reorientar actitudes y comportamientos,
el nuevo modelo empresarial, el nuevo diseo y la nueva accin de
empresarios, directivos y mandos es, sin lugar a dudas, la formacin
humana de base, que nos ha faltado en nuestra educacin pero sin la
cual no es posible la cooperacin que ayude a desarrollar la competi-
tividad empresarial.
Gestin de los Recursos Humanos
1.3. La tercera Revolucin Industrial
21
Actualmente vivimos la tercera Revolucin Industrial en la cual los
cambios tecnolgicos pasan a un segundo plano y el valor de las per-
sonas pasa a ocupar una situacin de privilegio.
La necesidad de desarrollar a las personas es hoy primordial; en
ese sentido NAISBITT, Ex-consejero de la Casa Blanca en EE. Uv.,
afirma:
El valor dominante ha dejado de ser el capital para dar paso a las
ideas y a las mltiples iniciativas en los nuevos campos. Se trata de
construir empresas giles y flexibles, capaces de variar a tenor de las
necesidades que plantean los consumidores y atender a los servicios
personalizados que stos exigen. El ser humano es la clave y, por tan-
to, la fuente de negocios: preocupa la calidad de la vida, la informa-
cin, la formacin permanente, la salud o la autosalud, los elementos
de la individualidad.
Por su parte, Ignacio Lpez de Arriorta, alto directivo del grupo
Wolksvagen, define las caractersticas de la situacin actual segn
cinco aspectos bsicos:
1.- La innovacin tecnolgica es menos significativa.
2.- Cambian los valores.
3.- El poder emerge desde abajo. La fuerza est en las personas.
4.- Aparece la idea del cliente interno.
5.- El cliente es el protagonista.
Los valores cambian con el reconocimiento de la persona. Slo el
individuo es capaz de dominar la tecnologa existente y de crear nue-
vas tcnicas.
La persona es capaz de concebir ideas, aportar mejoras, sugerir
cambios actuando en grupo. As, la idea de grupos de mejora, co-
mits de calidad y crculos de calidad va calando en las organizacio-
nes que en un giro de 180
Q
, respecto al comienzo del siglo, cifran
ahora su xito en los aportes y colaboracin de los trabajadores.
Las personas pueden planificar, organizar, cooperar, influyendo
sobre su entorno y sobre su futuro. El primer interesado en que la
empresa contine adelante es el trabajador, que ahora no es sujeto
pasivo y espera para ver qu pasa, se transforma en sujeto activo,
discute con sus compaeros, promueve mejoras, busca el ahorro de
tiempos, de costes y la mejora de la calidad como camino de la super-
vivencia y del desarrollo.
Pero en todo este cambio de valores est implcito un cambio cul-
tural, un desarrollo de la mentalidad, un nuevo aprendizaje y entre-
namiento para la coordinacin, cooperacin, trabajos en grupo, cam-
bio de actitudes, motivaciones o percepciones.
22 Reingeniera Humana
El factor humano hoyes la clave.
El ususario o consumidor tampoco es pasivo y conformista. En los
aos sesenta quien compraba un SEAT 600 deba ingresar el dinero,
esperar un par de aos y conformarse con la calidad, color y equipa-
miento del coche que se le entregaba.
Hoy, el cliente es la clave del negocio y cliente es aquel que repite,
aquel que es fiel y recomienda a amigos y parientes por la satisfac-
cin del producto y del trato recibido.
Pero existe otro concepto de cliente, el de cliente interno, o aquella
persona a la cual le entregamos nuestro trabajo y que compra de
alguna manera los elementos o servicios que le entregamos. Pero
qu elementos compra, en qu condiciones, en qu estado?, cmo
es tratado, cmo son entendidas sus expectativas y necesidades?
Es injusto que un trabajador o que un jefe se cargue con la triste y
desmotivante tarea de arreglar cosas mal hechas por otros, es injusto
que dedique su tiempo (su vida) a revisar buscando y solucionando
errores que l no ha cometido, que son responsabilidad de su ven-
dedor interno. Entonces cada persona compra/transforma/vende,
y as se establece la cadena vendedor - cliente dentro de la empresa.
Como dice Lpez de Arriorta se crea un nuevo concepto de pro-
piedad: yo comprador no quiero aceptar un trabajo mal hecho por
otros, tengo derecho a ello. Mi trabajo es mi propia empresa y no
puedo permitirme el lujo de gastar el tiempo y el esfuerzo en revisar,
controlar o arreglar lo que otro compaero me entrega.
Pero para que todas las personas en la organizacin se integren en
esta revolucin es necesaria una formacin amplia, a todos los nive-
les, por la cual todo trabajador, mando, directivo o gerente conozca e
interprete su papel a la perfeccin dando la nota apropiada, en el
momento justo, de la forma precisa, para que la orquesta sinfnica
suene a la perfeccin.
Nuevas funciones, nuevas actitudes, nuevos valores, en un cambio
de cultura empresarial que nos llevar hacia el segundo milenio.
Quien no comprenda y quien no ponga en prctica esta tercera revo-
lucin no tiene futuro. El xito radica en la nueva gestin de los re-
cursos humanos, en la nueva formacin que prepare a las personas
para el saber ser tanto como para el saber hacer, nico mtodo
para implicar a todas las personas en la ilusin de un proyecto
comn del cual todos salen beneficiados Directivos - Mandos - Traba-
jadores - Clientes integrados en un nuevo modelo de gestin por el
cual todos ganan. Ya pas la poca del cliente pasivo que perda
porque compraba lo que el vendedor quera; ahora estamos en la
poca de integracin del cliente en la organizacin y de tener benefi-
cios mutuos.
2
Visin de la economa competitiva
2.1. El liderazgo
La visin que tienen en general los trabajadores de sus jefes es que
ordenan, mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen cri-
terios, distribuyen el trabajo, controlan y supervisan las tareas.
La preocupacin de los directivos y mandos debera estar centrada
en crear una imagen tal que sus subordinados los catalogaran como
un colaborador ms, orientador, que escucha a su gente, generador
de confianza aceptado naturalmente por el grupo, buen comunica-
dor, persona que apoya y ayuda, que transmite seguridad...
En todas las reas de la empresa el mando que es lder trabaja para
ser aceptado por su carisma y su servicio a un equipo que compra
ayuda y orientacin para cu:q:tplir con las metas prefijadas que se han
negociado previamente.
El lder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas
para que desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fo-
menta la responsabilidad, el espritu de equipo, el desarrollo perso-
nal y, especialmente, es el artfice de la creacin de un espritu de
pertenencia que une a los colaboradores hacindoles sentirse orgu-
llosos de su trabajo y su empresa.
Un buen lder investiga las causas de las desviaciones, informa
a sus directivos y rene a los colaboradores para decidir las medidas a
tomar. Da feed-back sobre los resultados para que el equipo pueda ac-
tuar en consecuencia.
Bien, realmente es fcil comprender las ventajas del liderazgo y
cmo invirtiendo la pirmide, como dice K. Blanchard, se logra ma-
yor rentabilidad, productividad, calidad y clima de equipo, pero es
suficiente para un mando leer estas lneas o un libro sobre liderazgo
para, automticamente, ser un lder del equipo? Lamentablemente la
respuesta es no. Hay un doble problema insalvable que es indispensa-
ble tener en cuenta.
24 Reingeniera Humana
El primero es cultural y puede solventarse con un entrenamiento
adecuado; no piensen los directivos que con un seminario de 15 20
horas sus mandos se convertirn en lderes, pero al igual que cual-
quier estudio o carrera, con mtodo, sistema, entrenamiento y tiem-
po, las personas pueden aprender y poner en prctica con eficacia
los principios del liderazgo.
El segundo es actitudinal, un poco ms complicado pero no de im-
posible solucin. Muchos seminarios debieran contemplar el cambio
de actitudes dentro de sus objetivos, permitir a las personas conocer-
se, analizar el origen de su carcter, temperamento y relaciones, para
poder tomar decisiones de cambio que les ayuden a una convivencia
ms armoniosa, satisfactoria para s mismos, sana en lo personal y en
las relaciones.
La co:qjuncin de objetivos para el saber ser y saber hacer
segn los conceptos de C. Rogers,1. hacen que la formacin sea un
xito y no un mero entretenimiento para que los mandos vean que
la gerencia de la empresa les aprecia y les da un respiro de un par
de das con el pretexto de un cursillo que se espera sea muy apro-
vechable.
Hay lderes naturales; las personas buscan lderes que les represen-
ten, orienten y apoyen. Pero tambin es posible aprender a serlo. Le
gustara a Vd. ser reconocido como un lder de su equipo? Si su res-
puesta es S le felicito. Pngase en marcha que el tiempo apremia y
la supervivencia de la organizacin yde su cargo estn en juego.
2.2. Formar un equipo de xito
Los mandos, colaboradores o trabajadores son personas y como ta-
les se les debe respeto.
En cualquier organizacin el poder est en cada uno de los traba-
jadores como persona. Cuando se cubren las necesidades bsicas los
individuos necesitan: cooperar, sentirse valorados, aportar ideas, te-
ner prestigio por sus logros y realizarse profesionalmente. Si un
mando se preocupa de que sus colaboradores abastezcan estas nece-
sidades, los logros y los xitos se suceden de forma automtica.
La preocupacin de un ejecutivo debe centrarse en apoyar, servir,
tratar con amabilidad, facilitar reuniones y discusiones para que los
colaboradores puedan intercambiar ideas y aportar sugerencias. El
ejecutivo, y ayudando a desarrollar las sugerencias no
slo motiva a su equipo sino que ayuda a que los trabajadores se desa-
rrollen como personas, condicin indispensable para poder asegurar
el xito.
1. Rogers, c. El arte de convertirse en persona. Ed. Paids, 1975.
Visin de la economa competitiva 25
Los crculos de calidad, los comits de mejora o calidad prosperan
de forma brillante en las organizaciones en que sus mandos han
comprendido esta filosofa recibiendo la formacin necesaria.
Cuando los mandos no han podido estudiar realmente qu es
una persona, los crculos de calidad o los comits estn llamados al fra-
caso.
Los principios de las teoras x e y, de Duglas McGregor, precisamen-
te se basan en estos puntos de vista. Un concepto es que los trabajado-
res son vagos por excelencia, perezosos que cumplen estrictamente con
lo que se les ordena y se aprovechan en lo posible cuando no estn con-
trolados. El concepto opuesto es que los trabajadores son personas de-
seosas de poder participar, aportar ideas, creativas en su trabajo y en
ellos se debe delegar asignndoles responsabilidades. En apoyo a este
punto de vista Schutz,
l
discpulo de K. Lewing, demostr que asumir
responsabilidades es una de las necesidades de los seres humanos y por
lo tanto lo hacen cuando se les brinda la oportunidad.
En el concepto de la teora x se parte de la premisa de que los tra-
bajadores no quieren trabajar, que lo hacen por simple obligacin y
si pueden se escapan de responsabilidades.
Celestn Freinet,2 clebre investigador y educador, demostr en
contra de estas ideas que la condicin innata de las personas es traba-
jar. Los nios no juegan, trabajan; cuando accionan con sus coches
estn trabajando a su manera, ensayando para hacer cosas.
Distintas investigaciones y diferentes tericos, al igual que McGre-
gor
3
en su teora y, demuestran que el consumo de energa fsica y
mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso.
Es lamentable que la eduqcin, como hemos dicho ya, no prepara
para ser persona aportando los conocimientos necesarios, pero tal
vez es ms lamentable que los mandos ejerzan como tales por el slo
fruto de su experiencia o por tener una titulacin acadmica.
Es necesario formarse como mando, aprender a c.onocer a las per-
sonas, conducir el rico capital humano de la organizacin como for-
ma de asegurar el futuro de la empresa y el logro de sus objetivos.
Los ejecutivos entrenados con tcnicas de la sociologa, pedagoga y
psicologa aprenden a conocerse a s mismos y, lo que es ms impor-
tante, se dan cuenta de que el poder est en las personas.
Las cualidades que se requieren de un ejecutivo hoy no son tanto la
de ser especialista en un tema tcnico sino las de saber coordinar a las
personas formando un equipo slido, unido, que busca soluciones
para resolver los problemas que se presentan.
1. Schutz, w. joey Croe Press. New York, 1967
2. Freinet, c. Las invariantes Pedaggicas. Ed. Laia-Barcelona, 1972.
3. McGregor. The human side o/ enterprise. McGraw-HilI, 1960.
26
2.3. Mando y liderazgo
Reingeniera Humana
Los organigramas de las organizaciones se construyen como una
pirmide en la que los peldaos superiores estn ocupados por los
cargos ej ecutivos.
Se considera que los directivos son los responsables de la marcha
de la organizacin, la fijacin de objetivos, planificacin y control.
Algunos directivos piensan que los empleados deben obedecer las
normativas de la elite ejecutiva, la cual se ve frecuentemente sobre-
cargada de trabajo y responsabilidad. Bajo este concepto el papel del
subordinado es pasivo, debe cumplir las normas, los objetivos y las ta-
reas, de acuerdo a lo que se le indica.
Un buen ejecutivo arregla las cosas de forma que trabaja para su
gente facilitndole todos los recursos, tcnicas, enseanzas y medios
para que el equipo pueda alcanzar los objetivos fijados con su direc-
tor. Aydeles a triunfar porque si ellos triunfan, usted tambin,
dice K. Blanchard.
1
El ejecutivo lder forma y gua a su equipo, potenciando y moti-
vando a los vendedores para aportar ideas, sugerencias, mtodos de
trabajo o sistemas de mejora.
Un ejecutivo lder ensea el camino, prepara a la gente delegando
en un equipo que es el que realiza la tarea. Acaparar es lo contrario
de Delegar. El ejecutivo acaparador siempre est atareado, corre de
un lado para el otro, se lamenta de la falta de tiempo y se amontona
el trabajo mientras sus subordinados estn relegados a la triste tarea
de cumplir con la rutina, desmotivndose cada vez ms.
El ejecutivo delegador es el lder autntico de un equipo humano
capaz, interesado en aprender, en prepararse cada vez ms, aportar
sugerencias y participar en decisiones. El lder delegador usa su
tiempo para perfeccionarse, entrenarse y formar a su personal, pero
es su equipo el que realiza el trabajo, actitud contraria al acaparador,
el cual parece sumido en el miedo de que lo que l no haga, saldr
mal.
En el fondo subyacen dos conceptos distintos de la naturaleza hu-
mana. La persona es naturalmente buena, quiere superarse, desarro-
llarse, ser ms, ocupar mejores cargos, participar, aportar ideas y ser
recompensado acorde con sus responsabilidades; o la persona es na-
turalmente mala, est constantemente pensando en cmo cobrar ms
y trabajar menos, no est interesada en cooperar ni en aprender
nada nuevo y trabajar, porque se le obliga y controla.
Un ejecutivo muy atareado que necesita dedicar una o dos horas
extras cada da y que tiene que renunciar frecuentemente a fines
de semana o das de vacaciones es el reflejo de una persona que no
1. Blanchard, K. Ellider ejecutivo. Ed. Grijalbo, 1989.
Visin de la economa competitiva 27
/
delega o que no es lo suficientemente capaz para su cargo y necesita
tiempo extra para cumplir con su cometido.
Un ejecutivo delegador dedica cada vez menos tiempo a hacer cosas
que pueden hacer otros y se esfuerza en formar a su equipo. Un
equipo formado, comprometido, asume la responsabilidad de las ta-
reas, siempre que tenga poder de decisin y autonoma y reciba las
cuotas de reconocimiento adecuadas por parte de sujefe.
Cuando un equipo ha madurado su jefe deja de ser imprescindi-
ble. En un departamento cuyo director se ausenta repetidamente de
su cargo para resolver otro tipo de problemas organizacionales y todo
sigue marchando bien quiere decir que es una persona capaz de
apoyar a su equipo, entrenarlo, ayudarlo a madurar para finalmen-
te soltar el poder. Dicho de forma ms directa, el buen ejecutivo
es el que no est y todo marcha igual y el mal mando es el indis-
pensable que no se puede mover porque sin su presencia las cosas no
marchan.
Algunas veces detrs de un ejecutivo atareado se esconde una per-
sona frustrada con problemas familiares sin resolver que se escuda
en el trabajo para no enfrentarse a sus verdaderos problemas perso-
nales.
El mando imprescindible debera revisar sus metas, actitudes,
comportamiento y estilo. Algo est pasando y las cosas no pueden se-
guir as. El equipo se desmotiva, no se responsabiliza, y el ejecutivo
termina enfermndose por el terrible agotamiento de un trabajo alta-
mente estresante del cual no supo salir.
A algunos directivos de este tipo solemos preguntarles: quieres
enfermar?, quieres t e r m i n ~ r rpido con tu vida?, o prefieres ejer-
cer tu derecho humano a vivir sano liderando un equipo de triunfa-
dores que cosecha xitos constantemente?
Tu vida es tu vida. Tu tiempo es tu tiempo. T decides, pero hazlo
rpido porque el tiempo es irreversible y puede operar en tu contra.
2.4. Calidad Total: garanta de futuro
En esta dcada nos encontramos frente a un difcil reto en el cual
est involucrada nuestra seguridad laboral.
Los diferentes mercados comunes abren las puertas de par en par
en las fronteras de los pases comunitarios. Los productos las atravie-
san libremente, sin impuestos ni impedimentos, con lo que se desata
una feroz competencia en la que sobrevivirn slo los ms prepara-
dos.
Las empresas con productos o servicios de ms calidad, capaces de
vender a precios competitivos, con equipos humanos activos, dinmi-
cos, preparados, y plena conciencia de la responsabilidad personal,
28 Reingeniera Humana
con vocacin comercial aplicada en todas las reas de la empresa,
sern las que subsistan y se repartan el mercado.
Las empresas orientadas al crecimiento desarrollarn gestiones de
calidad en cada uno de los departamentos porque sta es la nica ma-
nera de lograr excelencia en la organizacin, ahorrar tiempo, abara-
tar costos y producir productos o dar servicios que ofrezcan garantas.
Hoy ya no se trata de vender, es cuestin de hacer clientes, ganar
mercado, contar con un slido nmero de compradores vinculados a
la empresa por la calidad de los productos, la calidad de los servicios
y la calidad del trato humano. Esos clientes integrados en la organi-
zacin constituirn la plataforma que pueda garantizar el slido apo-
yo para el crecimiento constante.
Empresa y trabajadores deben estar ms unidos que nunca porque
hoy las necesidades son comunes; y unificar esfuerzos entre ambas
partes es el mtodo que dar consistencia de gestin y seguridad de
futuro.
Las necesidades comunes, especialmente, son las de seguridad y
continuidad. Las empresas quieren sobrevivir, desarrollarse, garanti-
zar su futuro. Los trabajadores desean conservar su puesto, ascender
de categora, manteniendo una continuidad que les d tranquilidad y
estabilidad econmica. Podramos resumir afirmando que ambas
partes necesitan asegurar el futuro.
Si ambas partes, empresa y trabajadores, comprenden esta realidad
yse ponen en marcha, apoyndose sinreticencias para lograr la seguri-
dad de un maana, el xito y la plaza en el mercado estn asegurados.
Pero las empresas conformistas, perdedoras, poco preocupadas
por la calidad de gestin, sin reactualizacin tecnolgica, con poca
preocupacin por la formacin o los recursos humanos y apoyadas
slo en la gestin de algunos directivos o mandos con empuje no tie-
nen posibilidad de futuro.
Por otra parte, las personas quejosas, conflictivas, conformistas,
apticas, desorganizadas, descuidadas, poco preocupadas por su for-
macin personal, indiferentes respecto a la calidad de su trabajo, no
tienen futuro en el mundo empresarial.
Si Vd. tiene inquietudes, si quiere llegar a ms, si le preocupa la
calidad en el trabajo, si quiere formarse, si espera un futuro brillante
y est dispuesto a demostrar su vala ADELANTE! Tiene un puesto
en el equipo.
2.5. Camino a seguir
Hoy el tema de la competitividad se convierte en el punto de mira
de todas las empresas y personas que ven en la calidad una manera
de asegurar el futuro.
Visin de la economa competitiva 29
La calidad y la competitividad son noticia porque han dejado de
pertenecer a la organizacin empresarial para transformarse en una
preocupacin social, un apoyo para la supervivencia empresarial o
una cuestin de Estado, como sucedi hace ya algunos aos en dife-
rentes pases de la comunidad europea.
Antes, la calidad se refera a un producto que cumpla con unas es-
pecificaciones, y con la satisfaccin del usuario. Aumentar la calidad
tena un alto coste porque se necesitaban mejores diseos, otro tipo
de materiales y especialmente el establecimiento de nuevos controles
para detectar fallos, los cuales, si se pretenda vender un buen pro-
ducto, deban ser arreglados. Si se detectaban ms fallos y se arregla-
ban las cosas mal hechas una y otra vez se encareca el producto pero
se lograba la tan esperada calidad, garanta de ventas.
Los tcnicos japoneses y norteamericanos despus de la II Guerra
Mundial se vieron abocados a levantar un pas arruinado como lo
era Japn, que adems contaba y cuenta con el hndicap de tener
que importar todo el petrleo que consume, todo el hierro y muchos
metales, maderas y alimentos, ya que su geografa es pequea y
pobre. El desafo era drstico: o se tomaban medidas concretas o el
empobrecimiento terminara en un caos general. Gobierno, em-
presarios y trabajadores, asesorados por expertos en organizacin,
calidad, economa y productividad, emprendieron el esfuerzo colec-
tivo del mal llamado milagro japons. No ha habido milagro; ha sido
la voluntad decidida de un pueblo que eligi ganar en lugar de hun-
dirse en la miseria.
Hoy las tcnicas de organizacin japonesas son implantadas en
todo el mundo y copiadas en Europa y EE. Uv., sus dos ms grandes
competidores.
Mediante sencillos pero eficaces sistemas de organizacin es posi-
ble aumentar la calidad, la productividad, la competitividad y tal vez,
lo ms importante, asegurar el futuro y la continuidad tanto de la
empresa como de los trabajadores.
Actualmente, algunos pases viven, tal vez un tanto alegremente,
una etapa de transicin en la cual muchos empresarios pueden en-
contrarse entrampados y verse obligados a reducir plantillas o cerrar
sus puertas. Hay otros empresarios ansiosos de invadir instalndose
con su desarrollo, tecnologa, personal y normas de calidad, y con
ganas de comerse a los menos preparados.
Es lgico pensar en una carrera para la cual es necesario calzarse
las zapatillas deportivas y comenzar el entrenamiento ya que sin en-
trenamiento, preparacin y equipo adecuado slo puede esperarse la
disputa de los ltimos puestos, pero no el de los ganadores.
Las multinacionales instaladas en nuestro pas no tienen asegurada
la continuidad ya que en el futuro puede resultar que no interese fa-
bricar determinados productos en Espaa cuando en sus factoras
30 Reingeniera Humana
francesas, alemanas, italianas... , se fabrica lo mismo a ms bajo pre-
cio y con mejor calidad, cosa que ya est pasando con algunas empre-
sas y que termina con un lamentable cierre de lneas o reduccin de
plantilla.
Cul es la solucin? Cmo se pueden preparar los empresarios?
Qu pueden hacer los directivos, mandos y colaboradores?
Muchas empresas se han puesto ya las zapatillas deportivas y han
comenzado el entrenamiento con unos objetivos concretos: reducir cos-
tos, aumentar la calidad y hacer la organizacin competitiva.
La solucin radica primero en comprender por parte de empresa-
rios y trabajadores que estamos en un momento coyuntural en el
cual las necesidades son comunes: asegurar la supervivencia. Luego en
tomar medidas concretas para implantar procesos de Calidad Total,
mediante los cuales algunas empresas ya han demostrado su xito y
vocacin de triunfadores.
La Calidad es cosa de todos: asegura la continuidad, mejora los
mtodos de trabajo y tambin aumenta la satisfaccin laboral.
Ya no se puede perder el tiempo y el dinero en repetir y revisar co-
sas mal hechas; es necesaria la cooperacin de todos para erradicar
los fallos, aportar soluciones, sugerir mejoras y tomar iniciativas, que
lleven a la excelencia tanto de la produccin como de las relaciones
laborales.
Para que todo esto suceda es necesario culturizar, sensibilizar, moti-
var, ensear mtodos, caminos y tcnicas y aportar soluciones concre-
tas a problemas especficos. Se debe implicar a todos y cada uno de los
integrantes de la organizacin, a los empresarios y directivos porque
sin su compromiso nada se puede hacer, a los mandos porque deben
transformarse en promotores del cambio, y a los trabajadores porque
sin su colaboracin decidida estos sistemas no dan resultado. El bene-
ficio es para todos, ya que las ganancias amplan las garantas de su-
pervivencia de la empresa, con lo que el puesto de trabajo queda ase-
gurado.
El punto de partida es la reingeniera total aplicada a los procesos
tcnicos y humanos, formacin de todos los trabajadores a todos los
niveles y luego de las nuevas generaciones para que el proceso tenga
xito y continuidad. Necesitamos hoy urgentemente la nueva forma-
cin para el cambio, basada en la Calidad Total que capacite a todos
para optar por un honroso puesto en el grupo comunitario, cum-
pliendo con el punto 18 del Manual de Calidad segn lo estipulado
en las normas ISO/EN de la serie 9000. Los medios de comunica-
cin estn llamados a realizar un importante papel dando informa-
cin sobre todas las variables en las que la Calidad puede incidir: ca-
lidad de vida, conduccin, de conservacin del medio ambiente,
calidad en los servicios (bancarios, hoteleros, hospitalarios, comuni-
tarios... ), en la educacin, en las relaciones humanas o en la familia.
/
Visin de la economa competitiva 31
El concepto de calidad debe calar en la sociedad para que sea una
preocupacin constante de todos, para no tener una actitud pasiva y
conformista, para estar dispuestos a dar lo mejor en espera de lo me-
jor. Cuando este espritu est en la calle seremos un pas competitivo
can grandes posibilidades de ocupar Un puesto entre los triunfado-
res.
Para asegurar el xito la calidad es el camino.
3
Los estilos de direccin
3.1. La calidad de gestin
Las empresas necesitan ser competitIvas para poder sobrevivir.
Para lograr asegurar el futuro es necesario contar con un equipo de
directivos, mandos y trabajadores comprometidos con la calidad y
dispuestos a garantizar tanto la continuidad de la empresa como la
del puesto de trabajo.
Las tcnicas de la Calidad Total (C.T.) y las normas ISO de la serie
9000 proporcionan los mtodos adecuados que junto con la forma-
cin aportan soluciones concretas para garantizar la supervivencia.
Las organizaciones tanto privadas como pblicas necesitan ahorrar
gastos para poder sobrevivir. El ahorro sistemtico debe formar par-
te de un plan de accin para eliminar la no-calidad, el trabajo impro-
ductivo o la repeticin de tareas.
No se trata de coger las tijeras y recortar donde menos duela por-
que es necesario reducir partidas y le toca a quien sea. Lo que se im-
pone es implantar un sistema que asegure un ahorro metdico junto
con la indispensable medida de eliminar la no-calidad, gran respon-
sable de los gastos.
El precio de coste de un producto se obtiene por la suma de una
serie de conceptos fciles de entender, como son costo de materia
prima, mano de obra, seguridad social, maquinarias, nminas, mr-
genes comerciales, gastos generales, impuestos, etc., datos mediante
los cuales la direccin fija el precio de venta al pblico del producto
o de los servicios que da la organizacin.
Dentro de los gastos generales se coloca todo gasto, entre los cua-
les se incluyen los de no-calidad. Los gastos de luz, fotocopias, telfo-
no, mantenimiento, conservacin, representacin, viajes, etc., inci-
den en el costo del producto o del servicio. Si para realizar un
trabajo es necesario hacer ms viajes, fotocopias, maquetas, pruebas
o ensayos, evidentemente se encarece el producto.
34 Reingeniera Humapa
Actualmente, todas las empresas saben que para ser competitivas
es necesario abaratar costos; pero slo tendrn xito aquellas que
brinden servicios o logren ofrecer mejores productos con la mxima
calidad a ms bajo precio. Como ejemplo se puede citar que la lnea
marrn de electrodomsticos baja de precio a razn de un 8% anual
aproximadamente. Por lo tanto, las organizaciones del sector que es-
peren estar presentes en el mercado del 2000 deben ser capaces de
rebajarlo entre un 10% y 12% para poder competir y ganar nuevas
cuotas.
Como la rebaja no puede ser una estrategia poltica, es decir, hacer
una oferta pasajera o momentnea como elemento de marketing, es
absolutamente necesario rebajar costos de manera metdica y arm-
nica para alcanzar los objetivos de supervivencia.
En la venta de coches sucede lo mismo: la calidad tcnica del pro-
ducto es hoy buena en la mayora de las marcas, pero cada vez se in-
cluyen nuevos elementos; actualmente,.el airbag, el cierre centraliza-
do, los elevalunas elctricos, los espejos con mando a distancia,
parachoques integrales, barras protectoras, estn incluidos en la ma-
yora de los vehculos. La subida de precios no contempla realmente
todos los nuevos elementos y si los valorramos con exactitud vera-
mos que los precios bajan, y quien se empea en mantenerlos luego
tiene que hacer ofertas y descuentos.
Las empresas que implantan un sistema de calidad basado en las
normas europeas EN/ISO de la serie 9000 abaratan los costos me-
diante un estricto sistema que elimina cualquier gasto superfluo. Los
proveedores tambin tienen que implantar un sistema de calidad para
eliminar los costos superfluos, las repeticiones de tareas, la no-calidad
en la gestin. No se trata de eliminar a la telefonista y que los vende-
dores atiendan todas las llamadas; se trata de implantar un mtodo ra-
cional para eliminar la no-calidad, si se espera tener buenos benefi-
cios y continuar presente en el mercado futuro.
l
Este ahorro sistemtico no debe ser una decisin impuesta por la
direccin o mandos superiores ya que puede convertirse en una me-
dida policial para reglamentar el uso de elementos tan simples como
la fotocopiadora, el telfono, la luz o el agua y el mando estara usan-
do su tiempo para realizar controles constantes, impopulares, tedio-
sos y pesados.
Es necesaria una nueva conciencia de todos los directivos, mandos
y trabajadores, por la cual entiendan que repetir cosas mal hechas,
despilfarrar o hacer gastos superfluos, son a la larga los elementos
que determinarn que la empresa sea o no competitiva. El control de
gastos debe ser un compromiso frreo para todos, pero no de forma
indiscriminada, negando partidas que evidentemente son necesarias.
1. Amat, O. Costes de calidad y de no-calidad. Ediciones Gestin 2000, S.A.
Los estilos de direccin 35
No a travs de la inmediata reduccin de plantilla y de formacin,
publicidad o recorte de otras partidas que puedan repercutir en la
motivacin del personal, imagen de la empresa o prdida de la cali-
dad, ya no slo entendida como atributo del producto o de los servi-
cios, sino tambin referida a la gestin en trminos generales.
Se impone la toma de conciencia de todos los ejecutivos y traba-
jadores que se fijan el objetivo de ahorrar, reducir stocks, evitar la
repeticin de cosas mal hechas, eliminar los controladores de la cali-
dad para implantar un sistema de autogestin y autocontrol de la ca-
lidad, entendiendo que sta es atribuible no slo al producto sino a
cualquier trabajo en todos los niveles y departamentos de la empresa.
Cuando un vendedor pierde clientes y necesita de un esfuerzo ex-
tra para recuperarlos en nmero, tiene un coste adicional que reper-
cutir en el producto. Investigaciones realizadas por empresas ingle-
sas demuestran que hasta un 25% del coste del producto es atribuible
a gastos que provienen de una gestin de ventas falta de calidad. Si
bien la investigacin viene avalada por organismos acreditados del
gobierno britnico -no queremos poner la cifra como valor absoluto-
cada empresa tendr sus costos de no-calidad en el departamento co-
mercial pero lo que es necesario tomar en cuenta es que este costo
existe en mayor o menor grado y es necesario erradicarlo para ser
competitivos y sobrevivir.
Un plan de convergencia nacional debiera contar con la concien-
ciacin y el compromiso tanto de empresarios y trabajadores como
de gobernantes para ahorrar dinero en gastos ya no superfluos sino
derivados de la no-calidad. Cada minuto tiene un coste, resolver un
expediente en una hora tiene un coste, pedir una y otra vez nuevos
informes, pasar por firmas y' controles aumenta ese coste, hasta mul-
tiplicarlo por mil en el caso de algunas dependencias pblicas.
Felicitamos a las dependencias pblicas de cualquier nivel que tie-
nen en marcha proyectos de Calidad porque el xito de la aplicacin
redundar en beneficios para todos, credibilidad poltica, disponibi-
lidad de dinero para otras necesidades o rebaja de impuestos, lo que
lleva a ganar votos y elecciones, asegurando el futuro.
Concienciar a las personas no es fcil; es necesario, mtodo, siste-
ma, acciones e inversiones que si bien en un primer momento pare-
cen aumentar los costos, si son planificadas con calidad y llevadas a
la prctica con eficacia, redundarn en un ahorro constante, a la vez
que se convertirn en motor del cambio, motivacin de los trabajado-
res y xito empresarial.
El plan debe partir de un estudio serio, no se logra nada amena-
zando o rogando a los trabajadores para que reduzcan gastos. Las
medidas tienen que surgir de cada uno y hacerse eco en el grupo
hasta convertirse en un fervor colectivo del cual todos se sienten or-
gullosos participantes.
36 Reingeniera Humana
Ensear lo que es la no-calidad, educar en formas de exterminar
este poderoso enemigo que tenemos dentro de la propia organiza-
cin, implantar un proceso de formacin y sensibilizacin por el tra-
bajo bien hecho, sin fallos, sin repeticiones, sin costosos arreglos, es
parte del camino a seguir.
l
Repetir cosas mal hechas es desmotivante, pero invertir el precioso
tiempo que tenemos en arreglar o controlar cosas mal hechas por
otros es denigrante, ejemplo de mandos que dedican 2 horas a arre-
glar cosas.
El plan de formacin debe ser elaborado de forma concreta para
cada organizacin. Cada empresa o institucin tiene su propia cultu-
ra, filosofa, normas, valores, forma de hacer las cosas, que deben ser
tenidas en cuenta a la hora de confeccionar un programa. Los objeti-
vos deben ser concretos y medibles para evitar que el proyecto se
transforme en un nuevo gasto difcil de medir. Se determinarn los
costos por rea, departamento, divisin o seccin para poder seguir
el curso del cambio paso a paso. El ahorro debe ser medible, cuanti-
ficable y demostrable. El mtodo de implantacin del sistema de eli-
minacin de la no-calidad y ahorro de gastos implica una serie de ac-
ciones que van ms all de los objetivos de este captulo.
Puede que Vd. sea directivo, mando, integrante de un comit de
empresa, representante sindical o trabajador, pero si espera que su
empresa sea competitiva, si quiere que est presente en el mercado
del 2000, si le preocupa asegurar el futuro, ipngase en marcha aho-
ra!; cada da que pasa tiene un costo difcil de recuperar y piense que
la competencia no se duerme, est all, en accin, esperando ganar
mercado mediante su esfuerzo, pero tambin aprovechando las debi-
lidades, fallos o errores de sus competidores.
Ayude a desarrollar la conciencia de grupo, haga que todos se sien-
tan orgullosos por participar de un equipo de triunfadores, compro-
metidos con el futuro, que se sienten tripulantes de la nave y no que-
josos pasajeros de un barco sin control a merced de la tempestad. El
xito no viene solo; invierta en sembrar, crear equipo, conciencia de
empresa y de pas, porque ste es el nico mtodo para asegurar el
futuro.
3.2. La direccin participativa
La D.p.2 contina siendo un tema actual ya que en sus conceptos
subyacen los secretos para poder realizar cualquier cambio en la em-
1. Senlle, A. / Stoll, G. ISO 9000 Calirkzd Total y Normalizacin. Ediciones Gestin 2000, S.A., 1995.
2. No nos referimos a la DPO definida por Gelinier sino al conjunto de los nuevos concep-
tos aceptados por diferentes autores y expertos en temas de organizacin.
Los estilos de direccin 37
presa, ya sea orientarla al cliente, implantar un nuevo mtodo de cali-
dad u obtener la certificacin de calidad.
Para implantar los nuevos sistemas de gestin, para enfrentar con
xito la crisis del mercado o para mejorar la competitividad y la ren-
tabilidad hace falta tener un respaldo de fondo en la forma de actuar
de los directivos. Esta forma unificada de actuar debe basarse en la
D.P. o en el Total Quality Manager, mtodos de similares fundamen-
tos y puntos en comn.
La figura central de estos estilos de direccin es el colaborador, el
cual ha dejado de ocupar un papel pasivo y obediente para integrarse
en una dinmica grupal en la cual sus ideas, sugerencias y aportes
son tenidos en cuenta y discutidos.
Se espera que el colaborador sea una persona autnoma, capaz
de tomar decisiones, que maneja la informacin con eficacia, preo-
cupado por su formacin y por asegurar su futuro dentro de una
empresa competitiva. Pero estas personas no se generan espont-
neamente, sino que habr sido preciso hacer una seleccin de per-
sonal adecuada e integrarlas en un proceso de formacin conti-
nuada para que siempre puedan mantener la pujante dinmica del
desarrollo tanto personal como empresarial.
El colaborador trabaja en equipo, discute con sus compaeros te-
mas tcnicos profesionales y acepta las decisiones del grupo, tiene
que sobresalir por sus actitudes de cooperacin, colaboracin y capa-
cidad para relacionarse. No todas las personas son aS, por lo cual el
papel del directivo es crear un sistema de formacin capaz de facili-
tar a las personas las herramientas propias de su trabajo tanto desde
el punto de vista tcnico como humano.
La formacin, la informacin y la comunicacin son la clave de la
marcha de la empresa. El poder est en el vrtice de la pirmide,
aunque se busca achatarla, eliminar escalones, para que el grupo se
haga ms homogneo e interactivo. En cada escaln hay una cuota de
poder que se utiliza de forma racional para tomar decisiones y po-
nerlas en prctica.
La piedra angular de este estilo de direccin est en los objetivos
que en la actualidad deben contemplar tanto la produccin como la ca-
lidad y el servicio al cliente; cada persona y cada puesto de trabajo tie-
ne sus objetivos fijados con claridad y discutidos con los interesados.
Aqu toma un valor importante que el directivo redacte correcta-
mente los objetivos de acuerdo con la tcnica apropiada ya que la in-
terpretacin de los mismos traer ms o menos xito en el logro pro-
puesto.
El directivo ms qp.e un superior es considerado un colaborador
ms del equipo que desempea unas funciones concretas de organi-
zacin, planificacin y fijacin de objetivos, delegando el trabajo en
el equipo al cual apoya y estimula.
38 Reingeniera Humana
Participar no quiere decir que el colaborador tiene la libre iniciati-
va para hacer lo que le plazca; participar es colaborar aportando ide-
as que se discutirn con los compaeros o con el jefe hasta adaptarlas
a los objetivos y necesidades de la empresa.
Hoy son muy valoradas todas las ideas, aportaciones, sugerencias e
indicaciones para la mejora continua, para eliminar la no-calidad, las
prdidas de tiempo y todo aquello que aumenta gastos atentando
contra el futuro de la empresa y del trabajador.
El desarrollo de la competitividad, la implantacin de la calidad o
los nuevos sistemas de gestin no son posibles sin antes estar seguros
de que la direccin tiene un claro estilo participativo/compensado
que fomenta el desarrollo de las personas y de la empresa.
El colaborador debe sentirse motivado y realizado, lo cual se logra
mediante la participacin en la gestin a su nivel de delegacin y de
poder.
Una de las tareas fundamentales de direccin es la conduccin del
equipo humano ya que los logros estn conseguidos con la aporta-
cin y colaboracin de las personas y los grupos. Aqu las tcnicas
grupales toman un importante papel ya que sern el motor para mo-
ver al grupo.
3.3. Los estilos de mando
Distintos expertos en Desarrollo Organizacional (D.O'> y tcnicas
de direccin han clasificado los estilos de la forma de mandar para
facilitar el estudio, el entendimiento y, especialmente, para que los
ejecutivos puedan darse cuenta de su estilo, analizando los aspectos
positivos y negativos de su actuacin.
El modelo 1 visto y analizado en nuestro libro Calidad y Liderazgo,
. de esta misma editorial, haca referencia a los conceptos clsicos de
mando clasificados en tres ejes.
Ahora estudiaremos un segundo modelo, ms elaborado y ms
acorde con los conceptos de la psicologa cognitiva/humanista, ya
Los estilos de direccin 39
que el estilo de direccin es un reflejo de la manera de ser de cada
persona y para cambiar de estilo hace falta reflexionar sobre las pro-
pias actitudes.
Este segundo modelo est basado en los estudios de los investiga-
dores de la Universidad de Ohio, R. Blaque, M. Mouton, P. Hersey,y
K. Blanchard, quienes han presentado distintas variantes sobre una
base comn: plantear cuatro estilos que se pueden diagramar en un
cuadrado dividido en cuatro cuadrantes.
1
Por nuestra parte, hemos
dividido los estilos para su estudio en:
Separado
Productor
Relacionado
Compensado
Estos estilos los definiremos por diferentes comportamientos fren-
te a siete pautas bsicas: comunicacin, informacin, correccin de
errores, tratamiento de las quejas, reaccin frente a emociones hosti-
les, evaluacin/formacin y calidad; cuando nos referimos a produc-
cin lo haremos en el sentido ms amplio refirindonos a bienes o
serVICIOS.
3.3.1. Separado
Un directivo Separado est en su empleo hasta cumplir el tiempo
necesario para que lo jubilen. De hecho, para cuando tiene antige-
dad suficiente, ya ha convertido su sueldo en una pensin. El nom-
bre de esta actitud es navegar. A l no se le hace difcil estar visible
y parecer que se ocupa en algo sin que lo noten y sin que sea produc-
tivo. Contribuye tan poco como le es posible, sin meterse en dificulta-
des. Su concepto bsico puede resumirse de la siguiente manera:
1. Su manera de comunicarse tiende a ser la de pasar los mensa-
jes. Les dice a otros lo que le han dicho a l e informa lo que el
siguiente nivel ms alto le pide: Ustedes me pidieron esto y
mis subordinados hicieron esto.
2. Las instrucciones las da de una manera general. Los subordina-
dos son dejados a su propia iniciativa para que imaginen la me-
jor manera de llevar a cabo las tareas que se les han asignado.
3. Los errores y las equivocaciones son algo inevitable y la mejor
manera de no meterse en problemas a causa de ellos es la de
no verlos.
La manera de actuar de un directivo Separado puede ocasionar
1. Rouson, W. The Practice oi Management. Ed. P. Books. Londres, 1975.
40 Reingeniera Humana
que los trabajadores se conviertan en unos quejosos o que se
aburran y tambin pasen. El criterio, tal vez inconsciente, de
este directivo es or, pero dejar que pase el tiempo, e! cual lo
cura todo.
4. No obstante, el directivo Separado puede hacerle saber a las
personas que ha pasado e! problema a los del nivel superior si-
guiente para ver cmo reaccionan, pero que todava no le han
avisado qu piensan que debe hacerse.
5. Frente a las quejas ms hostiles, un directivo Separado no trata
de evitar escuchar escabullndose de la situacin u ocultndo-
se. Se siente personalmente comprometido cuando le expresan
sentimientos hostiles. Su poltica es que si se escucha sin reac-
cionar pronto a la persona que abriga sentimientos hostiles se
desahogar al expresarlos y ah acabar todo. 0, simplemente,
deja que el quejoso se aburra.
6. La revisin y evaluacin de la actuacin son algo fcil para
un directivo Separado. Para lo que espera de los dems, sus
estndares son bajos. La fijacin de objetivos en compaa
del subordinado es algo que se emprende con cierta desgana
y l maneja eso y las inevitables entrevistas siguientes de una
manera muy superficial. Por lo tanto, puede aceptar cual-
quier tipo de desempeos que le rindan sin casi preocuparse
o tomar en cuenta la contribucin que dichos desempeos
aporten.
7. Para la formacin nunca se dispone de tiempo, no se planifica
y si algo se hace es por puro compromiso.
S. El directivo Separado no quiere complicarse la vida e implan-
tar la calidad como sistema; reorganizar la empresa, emplear
nuevos mtodos, evidentemente implica nuevas responsabili-
dades, implicaciones y acciones que e! mando debe tomar a
su cargo. Por lo tanto, cuando se habla de calidad, de orien-
tacin al cliente, el directivo Separado dice s... s..., pero
despus no se implica en absoluto. No lleva la contraria pero
se excusa en que es difcil, que ahora no es el momento, me-
jor no tocar las cosas, etc., etc., lo cual son simplemente excu-
sas para no complicarse. En todo caso cuando otros departa-
mentos de la empresa implanten el sistema de calidad ya
veremos.
9. Actitud bsica: el origen de los problemas est en el gobierno,
e! mercado comn, e! entorno, los jefes superiores y, por lo
tanto, no vale la pena hacer nada. Es poco menos que imposi-
ble esperar que las cosas cambien.
10. La posicin existencial segn los criterios de! Anlisis Transac-
cional es yo estoy mal y los otros estn mal (- -). No tenemos
la culpa, somos sufridores impotentes del sistema.
Los estilos de direccin
3.3.2. Productor
41
Las facetas principales de cmo opera un directivo Productor para
lograr que se haga el trabajo son:
1. La comunicacin tiende a ser en un solo sentido y casi siempre
hacia abajo. Cuando es hacia arriba, su propsito es el de salu-
dar o informar que el trabajo se ha realizado.
2. Las instrucciones se dan de una manera clara y detallada,
dejndole poca oportunidad al subordinado para que malin-
terprete lo que el jefe quiere que se realice y todava menos
oportunidad de hacer preguntas.
3. Se considera que las equivocaciones y los errores son producto
de malas actitudes. La accin disciplinaria que se emplea es
para prevenir que se repitan.
4. Las quejas son seal de debilidad. La mejor manera de mane-
jarlas es la de ignorarlas, menospreciarlas o apabullarlas.
5. Los sentimientos hostiles hacia el jefe son algo inaceptable.
Conducen a la resistencia y a la insubordinacin y ocasionan
la quiebra de todo el sistema de produccin. La manera de tra-
tarlos es cortarlos de raz. La supresin es una manera de re-
gresarlos al subordinado. Si para maana no los ha olvidado,
es que se trata de un tipo difcil y revoltoso.
6. La evaluacin del desempeo es una manera de recompensar
a los que se adaptan al sistema y de castigar a los que no quie-
ren adaptarse.
7. La formacin plantea una dificultad: sacar gente de su trabajo
y redistribuir al resto para que se cumpla el objetivo de pro-
duccin, por lo tanto ponen impedimentos, yo necesito a la
gente. Es dificil crear un plan de formacin a gusto del direc-
tivo Productor a no ser que las acciones se hagan fuera de ho-
ras de trabajo.
S. El directivo Productor puede tomar dos actitudes diferentes
frente a la calidad: o bien la ve como un estorbo que le impide
alcanzar sus objetivos de produccin, o bien decide que es una
obligacin ms que debe cumplirse y en este caso se hace de-
fensor de la calidad y perseguidor frente a los nuevos concep-
tos.
De todas formas, este mando no pierde el horizonte de la pro-
duccin y contina presionando para lograr la produccin y la
calidad, lo cual muchas veces crea tensiones. No queremos de-
cir que produccin y calidad son incompatibles, pero las cosas
deben desarrollarse lentamente con sistema y con tacto.
9. Actitud bsica: aqu se paga por trabajar, no por pensar, hay
que cumplir y responsabilizarse. A la gente hay que presionar-
la para que haga bien las cosas.
42 Reingeniera Humana
10. La poslClOn existencial es Yo estoy bien y los dems estn
mal, as que hay que estar en guardia para que no te engaen
o traicionen. Tambin cree que el que pega primero pega dos
veces, tomndose el trabajo y la vida como una lucha personal.
3.3.3. Relacionado
El estilo Relacionado de direccin hace hincapi en la importancia
predominante de las buenas relaciones. Su tesis es que si los subordi-
nados estn felices, contentos y experimentan una sensacin de bie-
nestar y aceptacin, querrn entonces cooperar con el sistema. He
aqu cmo piensa un mando Relacionado acerca de los elementos
claves del liderazgo:
1. Un directivo Relacionado ve las comunicaciones como el co-
razn mismo de las buenas relaciones. Si el jefe y el subordina-
do pueden hablar libremente y de una manera informal y com-
parten el mismo tipo de sentimientos, entonces, todo lo dems
es probable que vaya bien. Por lo tanto, los jefes Relacionados
estn preparados para hablar sobre cualquier cosa de lo que los
subordinados quieran hablar y no es necesario que se trate de
asuntos laborales.
Cualquier tpico ser bueno porque les proporciona a ambos
oportunidad de compartir sus pensamientos y sentimientos, as
como sus emociones, de una manera mutuamente apreciable.
2. Las instrucciones se dan de una manera general, siempre con
anticipacin y con la esperanza de que los subordinados empie-
cen a hacer preguntas. Conforme las hagan, irn compenetrn-
dose en un sentido de propiedad del problema. Entonces, el
jefe puede responder a las preguntas siendo constructivo con
los subordinados que necesiten esa clase de asistencia.
3. Las equivocaciones y los errores cometidos por los subordina-
dos son algo que un jefe Relacionado siente que se tratan me-
jor no dndoles el nombre de problemas. Creyendo que los su-
bordinados se sienten felices consigo mismos por haber
cometido un error o alguna equivocacin, la mejor manera de
tratarlos bajo esas condiciones es ofrecerles comprensin, apo-
yo y olvidar el error o equivocacin cometida.
4. Es muy posible que el jefe trate las quejas relacionadas con el
trabajo, con el sistema o con el equipo -algo en lo que no es de
esperar que el jefe pueda hacer gran cosa- coincidiendo con
los subordinados en que la situacin es desafortunada o sim-
plemente muy mala. Sin embargo, si las quejas de estos se re-
fieren al jefe mismo, el asunto se ve entonces como algo verda-
/
Los es tilos de direccin 43
/
deramente serio. Bajo esas condiciones, es posible que un jefe
Relacionado trate de desviar la atencin de s mismo haciendo
que los dems estn de acuerdo con l en que toda nube tiene
un borde de plata, o de alguna otra manera para suavizar las
diferencias y hacer que la gente sea amable con los dems.
5. Los sentimientos hostiles expresados contra el jefe son devas-
tadores para ste, le hacen sentir el deseo de ofrecer disculpas,
si tal cosa es apropiada, o de ofrecer rectificaciones si con eso
se restauran las buenas relaciones.
6. Las evaluaciones peridicas de actuacin se realizan mejor de
esta manera: un jefe Relacionado supone que Vd. puede ayu-
dar a la gente mucho ms haciendo hincapi en sus puntos
fuertes y ayudndola a mejorar lo que ya hace bien en vez de
estar molestndola refirindose a sus deficiencias que, de to-
das maneras, es muy difcil que se corrijan. As, un jefe Rela-
cionado lleva a cabo un evaluacin del desempeo en tal for-
ma que el subordinado se sienta halagado, no criticado.
7. Se muestra interesado en la formacin y la apoya siempre,
pero el problema puede surgir al querer complacer diferentes
intereses no coherentes con un plan general de formacin. La
persona con este estilo de direccin facilitar las cosas para
complacer a la mayora.
S. El directivo relacionado est interesado en quedar bien, man-
tener un buen clima de trabajo y no crear conflictos intiles.
Muchas connotaciones son similares a la idea de mando pater-
nalista; quiere ser servicial con los de arriba y con los de aba-
JO. .
Frente a las nuevas acciones sobre la calidad el mando prefe-
rir discutirlas bien con sus colaboradores, ver las resistencias
y poco a poco implantar distintas partes del sistema. Posible-
mente no mantenga el ritmo de otros departamentos, pero se-
guramente ir tomando las medidas oportunas una vez com-
prendidas y discutidas con el equipo.
9. Actitud bsica: salvadora, paternalista, siempre dispuesto a
ayudar, escuchar los problemas y colaborar en su solucin; si
no puede ayudar se siente culpable, por lo que suele ser una
persona atenta y servicial.
10. Posicin existencial. Segn el A.T. encontraramos a este estilo
de persona en la posicin Yo mal- t bien; para que me quie-
ran hay que ser gentil, ayudar, servir, aunque generalmente
se abandonen las propias necesidades, lo que le lleva a sentirse
mal de fondo.
46
INTERS POR
LAS PERSONAS
YO
Reingeniera Humana
Estilos de Direccin
POR
LA PRODUCCIN
Posicin Existencial 1, 2
OTROS
1. Harry, R. YrJ estoy bien, t ests bien. Ed. Grijalbo.
2. Harry, R. Para estar siempre bien. Ed. Grijalbo.
4
Seleccin y planificacin de recursos
4.1. Captacin y seleccin de personal
La peor complicacin que Vd. se puede buscar como directivo es
dar un puesto de trabajo en su empresa a su hijo/a, hermano/a, so-
brino/a, amiguete o al hijo/a, esposa, sobrino del amiguete por el
solo hecho de los lazos de amistad o parentesco, o por razones emo-
cionales tratando de hacer o devolver un favor.
Distinto sera que esas personas realizaran un proceso de seleccin
con un grupo ya elegido y si superan las pruebas actitudinales y apti-
tudinales pasarn a ocupar un cargo en la organizacin. De todas
formas, nosotros somos ms partidarios de no incorporar parientes
cercanos en cargos que dependan directamente ya que crea una serie
de conflictos de dependencia que lejos de terminar en la empresa se
extienden al mbito familiar. Uno de los grandes problemas de las
empresas familiares es precisamente el entretejido sin lmites que se
forma entre los parientes, en el cual despus se confunden proble-
mas laborales y familiares dificultando tanto las relaciones como la
eficacia en el trabajo. Como no queremos ser absolutos no queremos
usar la palabra siempre, refirindonos a los conflictos que se pueden
crear, pero a lo largo de muchos aos de experiencia como empresa
de seleccin y formacin podramos decir que esos casos suelen ser
foco de conflictos y de ineficacia.
En muchos casos, el hijo del propietario/gerente se incorpora a la
organizacin para continuar la empresa familiar. En esta situacin es
desaconsejable colocar al hijo porque est en paro o para que haga
algo; recordemos que hoy se necesitan avanzados sistemas de gestin
para asegurar la continuidad de un negocio, as que lo aconsejable
sera que el hijo se formara primero en una escuela de negocios,
aprendiera tcnicas de gestin, ventas, marketing, informtica, cali-
dad, relaciones humanas, mando, liderazgo, para luego integrarse
con una visin dinamizadora del negocio. Pero el pap debe dele-
48 Reingeniera Humana
gar, dar paso al cambio, aceptar las nuevas tcnicas y las sugerencias
tanto de su hijo como del equipo en la nueva visin de orientacin to-
tal al cliente.
Nuestra mejor sugerencia es siempre realizar la seleccin de perso-
nal ajustndose rigurosamente a las tcnicas que han demostrado ser
vlidas para ello.
Aqu queremos presentarle una informacin que puede ser de va-
lor para todo directivo que frecuentemente tiene que seleccionar e
incorporar nuevo personal.
No pretendemos que Vd. se convierta en un experto seleccionador,
simplemente queremos transmitirle una informacin clara para que
pueda comprender la importancia que encierra un proceso de selec-
cin.
Veamos el proceso de seleccin por partes. Primero existe una fase
previa en la cual se define el puesto de trabajo, luego se detalla el
perfil de la persona que puede ocupar dicho puesto y finalmente se
define el proceso de captacin.
Posteriormente vendr la seleccin propiamente dicha, que noso-
tros dividimos tambin en tres partes: preseleccin, donde se anali-
zan currculos y se realizan las primeras entrevistas; en segundo lu-
gar las pruebas psicotcnicas y por ltimo la presentacin de
candidatos.
La fase previa generalmente la hace la propia empresa, pero la de
seleccin se suele encargar a un equipo de especialistas, que de ser
buenos profesionales querrn aadir una nueva etapa intermedia, el
anlisis de situacin, que responde a varios interrogantes: cul es
el lugar fsico de trabajo?, quin es y cmo es eljefe?, qu espera el
jefe?, cules y cmo son los compaeros de trabajo del futuro em-
pleado?, cul es el ambiente y clima de trabajo?, realmente, qu se
espera del nuevo empleado? Los psiclogos y socilogos que realizan
el proceso de seleccin tienen muy en cuenta estas respuestas porque
tal vez el mejor candidato fracase si no encaja dentro de la dinmica
y la cultura de la empresa.
Una seleccin bien hecha es un preciso sistema de embalaje en el
cual actitudes, percepciones, emociones y conductas de jefes, com-
paeros y nuevos empleados deben encajar al mximo ajuste posible.
Hemos visto seleccionar excelentes candidatos para un puesto en el
que posteriormente no encajan con la personalidad del jefe o de los
compaeros. Evidentemente este anlisis es un proceso tcnico que
debe estar en manos de especialistas, al igual que la aplicacin de
test debe estar realizada, valorada e interpretada por psiclogos espe-
cializados.
En algunas ocasiones nos hemos encontrado con jefes simpatizan-
tes de la psicologa que por su cuenta aplican test como el Rorschach,
que necesita tres aos de estudio para una persona que ya ha termi-
/
Seleccin y planificacin de recursos 49
nado la carrera de psicologa. Esas aplicaciones no son serias y los re-
sultados pueden ser nefastos.
Hay test de fcil administracin, que se corrigen con plantillas y que
una persona con suficiente cultura y que los estudie detenidamente
podra aplicar, pero una batera de test con su correspondiente anlisis
de situacin es materia reservada a los especialistas.
Un directivo tiene que conocer procesos de seleccin, tcnicas de
entrevistas y participar en dinmicas de grupos en las cuales se esco-
jan candidatos. Todos los conocimientos que tenga sobre seleccin
ayudarn a optimizar el sistema y a elegir al candidato ms idneo.
Por estas razones presentamos este captulo informativo sobre los test
y procesos de seleccin.
so Reingeniera Humana
4.2. Procesos y definiciones.
Proceso de captacin y seleccin de personal
/
Dueniera Humana
Seleccin y planificacin de recursos 51
de eaptaci
FASE PREVIA
- Elaboracin perfil
- Confeccin anuncio
- Opcional contacto (escuelas, colegios,
etc.)
- Contactos de inters
- Proceso de captacin
- Eleccin de ste en funcin del Puesto
a cubrir
- Fecha inicio - prevista final
- Fechas insercin anuncios
- Envo perfiles a colegios profesionales,
escuelas, etc.
- Pruebas profesionales que se precisarn
- Tcnicos especficos que inteJVendrn
Entrevistas en
profundidad
(2
8
entrevista)
- De registro
- De Anlisis
- Anlisis historial
- Pruebas especficas (cuestionarios
tcnicos)
- Entrevista profesional
- Tcnicas especficas
PRESELECCIN
Realizacin pruebas
tcnicas/psicotcnicas
y dinmicas
SELECCIN
~ ' e T Candidatos
es
. in informes
tentacin
. in
racin
. Tcnicas
. De nuevo
proceso
-\.RA,'TiAS
';L'LUlENTO
nIaon a la
cin
!te de
eaatj\ld.s
':nacin al medio
POST-SELECCIN
- Anlisis resultados I estudio
comparativo
- Redaccin infonnes
- Esbozo diferentes candidaturas
- Contacto post. una vez entrevista a los
candidatos
52
Seleccin clsica
Reingeniera Humana
se confunde el PODER con el QUERER.
Es decir, la posesin de APTITUDES con el uso de las mismas.
Se ignoran aspectos del comportamiento humano pendientes de
las ACTITUDES y de la MOTIVACIN.
Se concibe al individuo como una mquina analizada con ojos
de ingeniero.
Se supone que los intereses de los trab<yadores se identificaran
automticamente con los de la empresa.
Seleccin actual
En la actualidad adems de APTITUDES y ACTITUDES es nece-
sario tener en cuenta en la identificacin de los predictores de xito
una serie de variables no psicolgicas como:
Ideologa Organizacional de la empresa y del candidato.
Ambiente Externo (estabilidad del mercado, rapidez, innova-
ciones tecnolgicas).
Cultura de la organizacin.
Lugar fsico de trabajo.
La seleccin, hoy
Regresin de los test clsicos.
Nueva generacin de test.
Desarrollo grafologa.
Desarrollo tcnicas situacionales.
Desarrollo pruebas profesionales.
Desarrollo tcnicas entrevista.
Desarrollo tcnicas psicotcnicas o proyectivas: personalidad.
Cuestionario comportamiento profesional.
Dinmicas de grupos.
Perfiles para los aos 2000
Capacidad de adaptacin a los cambios tecnolgicos y situacio-
nales.
Inteligencia prctica y deductiva.
Seleccin y planificacin de recursos 53
Dedicacin completa y libertad de desplazamientos.
Capacidad de trabajo en equipo y preocupacin por las perso-
nas.
Ascendencia para mando.
Persuasin para convencimiento.
Compromiso / Implicacin (Motivacin).
Idioma/s (ingls).
Gran inters por el desarrollo personal.
Conocimientos de tcnicas de relaciones humanas.
Conocimientos de tcnicas de calidad.
Preparacin tcnica adecuada para el puesto.
Como reflexin, tal vez Vd. pueda hacerse algunas preguntas:
Cmo son los procesos de seleccin en mi empresa?
Cmo podra redisearlos para hacerlos ms prcticos, sencillos
y eficaces?
Estoy definiendo claramente el perfil tcnico y humano de las
personas que se incorporan a mi empresa? Cmo me aseguro
de que cumplen ese perfil?
4.3. Planificacin
La empresa moderna precisa inevitablemente un planteamiento
de sus actividades que le permita el estudio y la bsqueda de solucio-
nes a los problemas que inexorablemente traer consigo el futuro,
contando con el factor tiempo como elemento valioso a utilizar. No
puede permitirse el lujo de desechar un programa que trate de pre-
ver la evolucin que se producir en los campos de inters que le son
comunes.
La planificacin entendida en su aspecto proyectivo, es decir, como
la previsin de las necesidades de plantilla en un plazo determinado,
gira alrededor del anlisis de las necesidades futuras de potencial
humano en una empresa, del que surgirn las polticas correspon-
dientes.
La planificacin supone la previsin de las necesidades futuras de
cualquier orden y que se relacionen con los aspectos de la empresa.
Se referir a la previsin de las necesidades humanas de todo orden
y al estudio previo de la problemtica que se supone se producir a
determinados plazos, orientada al conocimiento y a la racionaliza-
cin del contingente humano de la empresa en su momento y a la
solucin de los problemas que plantee la organizacin de la plan-
tilla, utilizando los recursos disponibles y los anlisis que en pero-
dos anteriores hayan podido llevarse a cabo. Todo ello, concorde
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Seleccin y planificacin de recursos 55
!
con las polticas enunciadas y establecidas en su momento oportuno.
La concrecin de las polticas en objetivos, con sus correspondien-
tes programas y presupuestos, supone la existencia de metas a obte-
ner a corto, medio y largo plazo y la previsin de las necesidades del
personal que ha de secundar aquellas polticas y los objetivos cuando
llegue el momento de ponerlas en vigor.
John AlanJames, director de una importante entidad de consulto-
res norteamericanos, la Management Counsellors International
(M.C.1.), estima que hay cuatro puntos clave para llevar a cabo una
efectiva planificacin de personal y mano de obra. Son los siguientes:
Determinar los requerimientos finales de personal en trminos
de la planificacin integral de la empresa (mercado, tcnica,
produccin, productividad, economa, etc.).
Definir las funciones de los nuevos puestos que hayan de surgir
y planes futuros.
Evaluar la efectividad y el potencial del personal actual.
Establecer un sistema de coordinacin constante entre la planifi-
cacin del personal y las operaciones diarias.
4.3.1. Planificacin de los recursos
La empresa se enfrenta diariamente a problemas relativos a sus Re-
cursos Humanos:
Bajas de plantilla.
Nuevas necesidades a cubrir para un puesto determinado.
Promociones.
Etc.
Estas situaciones planteadas por la movilidad y la dinmica propia
de los RRHH de la empresa exigen una solucin urgente y puntual,
que de no mediar una adecuada previsin y planificacin puede
derivar en un claro inconveniente para la marcha normal de la em-
presa.
Qu significa planificar:
Asegurar el n suficiente de personal.
Calificacin necesaria.
Puestos adecuados.
En el momento oportuno.
56 Reingeniera Humana
Esta planificacin contar con diferentes etapas:
Anlisis y diagnstico de los RRHH de la empresa.
Formulacin de objetivos de la Poltica de RRHH.
Previsin de la evolucin de los RRHH.
Desarrollo de planes y programas.
Debiendo tener asimismo planificada la integracin de los nuevos
recursos.
A la necesidad de contar con los Recursos Humanos necesarios en
cada momento debemos preveer su evolucin futura (vacantes, ascen-
sos, necesidades, rotacin, etc.) y propiciar su adaptacin e integra-
cin dentro de la organizacin.
Ahora bien, si hablamos de Recursos Humanos en una empresa es-
tamos haciendo evidentemente mencin al potencial humano de una
organizacin en:
Su aspecto cuantitativo.
Su aspecto cualitativo.
Incluyendo aspectos tan variados como:
N de personas que incluye la plantilla.
Historiales y trayectoria de la misma.
Formacin.
Calificacin profesional.
Capacidades.
Cualidades.
Actitudes y motivacin del trabajador.
De forma que la persona que es responsable de la planificacin de
los Recursos Humanos de una empresa estudia todas estas variables a
fin de prever su evolucin y necesidades futuras.
Debiendo estudiar todas estas variables en todos los casos y dife-
rentes niveles que componen la estructura de la organizacin.
La vida de la empresa.
La vida de las personas en continua evolucin.
Por lo que la planificacin deber ser considerada como una activi-
dad dinmica.
4.3.2. Fines y plazos de la planificacin de personal
Esta compleja actividad del planteamiento indudablemente re-
quiere unos medios humanos y materiales para ser llevada a cabo.
!
Seleccin y planificacin de recursos 57
Ahora bien, es que los fines que persigue justifican el empleo de es-
tos medios? Firmemente aseguramos que s.
Los fines que persigue la planificacin de personal son los siguien-
tes:
1. Utilizar lo mejor posible los recursos humanos de la empresa,
bajo criterios de coste, dentro de un buen clima de trabajo, me-
diante el conocimiento del potencial humano de la misma, ge-
neral e individualmente considerado, que permita fijar unas
polticas de promocin y de formacin y un aprovechamiento
ptimo del personal.
2. Asegurar el adecuado suministro de personal directivo, tcnico
y de cualquier otro tipo, necesario para llevar a cabo los objeti-
vos de desarrollo planificados siguiendo la tendencia de poten-
ciar al personal existente con la antelacin adecuada y no recu-
rriendo al mercado exterior salvo necesidad comprobada.
3. Conseguir que el personal se sienta ms satisfecho al saber que
es peridicamente valorado y tenido en cuenta para los puestos
que se vayan creando o que queden vacantes de superior res-
ponsabilidad.
4. Combinar los ascensos del personal y la actividad de formacin
y desarrollo de los mandos con el planning de acciones a lar-
go, medio y corto plazo.
5. Integrar la actividad de planificacin del personal dentro de la
planificacin general, a fin de que los datos y consideraciones
que pueda aportar sean utilizados por las previsiones sectoria-
les restantes (marketing, recursos financieros, inversiones, pro-
duccin, etc.) y a la inversa.
6. Colaborar con la empresa en la obtencin de beneficios.
7. Prever estrategias y tcticas para los casos de ampliacin o reduc-
cin del negocio.
4.3.3. Enfoque cuantitativo y cualitativo
No es suficiente determinar nicamente la cantidad de individuos
necesarios para el perodo considerado. La cifra de estas necesidades
ha de ser complementada con su clasificacin en orden al perfil de
los hombres precisos, que incluya la formacin bsica, la tcnica es-
pecficamente requerida para el puesto, la experiencia necesaria, la
madurez, etc. Sera un enfoque muy deficiente aquel que slo se pre-
ocupase de planificar las necesidades del personal de taller o de pro-
duccin. El verdadero problema es el que hace referencia a los man-
dos, a los tcnicos, a los especialistas de alguna rama del saber. No
nos suceda como en la ancdota que cuenta Gelinier correspondiente
58 Reingeniera Humana
a un caso vivido por l: En una empresa que no planificaba, un da
descubrieron que todos los dirigentes tenan alrededor de 70 aos y
que ya no les quedaba tiempo suficiente para formar a sus suceso-
res.
Debe por lo tanto existir una buena poltica de sustitutos ya que la
buena marcha de la empresa no puede depender de algunos hom-
bres buenos.
La planificacin puede utilizarse para procurar el desarrollo pro-
fesional, humano y econmico del personal, a travs de la promo-
cin basada en la oportuna formacin, mediante el estudio de las ac-
titudes y el potencial de cada persona que permita su clasificacin en
orden a dicha promocin. As, debe trazarse un exhaustivo progra-
ma de formacin para que las personas que se estime han de ser
promocionadas, en el momento que esto suceda, dispongan de los
conocimientos y del entrenamiento precisos para ocupar los nuevos
puestos.
4.3.4. Planificacin salarial
Planificada la trayectoria promocional de determinadas personas
de cierto nivel en la empresa, habr que tratar de prever asimismo su
recorrido salarial, habida cuenta de que si en algn momento del
proceso esta importante cuestin no est bien valorada puede suce-
der que nos quedemos sin el hombre que tan laboriosamente hemos
elegido y estamos formando.
La planificacin de los salarios para el personal promocionable se
lleva a cabo a travs de lo que se conoce como grficos de promocio-
nabilidad. Partiendo de la potencialidad actual, previamente valora-
da, y determinada la trayectoria ascendente de un empleado, se traza
en un eje de coordenadas la grfica del recorrido salarial, de forma
que separemos en cada momento, con la suficiente flexibilidad por
supuesto, el nivel que va a ostentar la persona al correr de los aos.
Por ejemplo: un ingeniero debutante es admitido en la empresa; al
trmino de un ao se aprecian en l una serie de cualidades yaptitu-
des que lo determinan como un hombre promocionable hasta cierto
nivel. En su ficha de promocin se puede trazar una grfica que, re-
petimos, con la adecuada flexibilidad y peridicamente actualizada,
nos indique el camino presumible a recorrer en la compaa (carre-
ra), potenciado por la formacin que requiera cada nivel a que vaya
accediendo.
En este caso, las promociones, que suelen ser anuales, se com-
pondrn de un porcentaje de aumento sobre el sueldo por incremento
de coste de vida y otro por mritos.
Seleccin y planificacin de recursos 59
Este aumento anual por mritos ser el resultado de dividir la dife-
rencia entre el sueldo inicial correspondiente al nivel de entrada y el
que se haya fijado para el nivel al que se estima llegar el individuo
al cabo de unos aos dividido por estos aos, es decir:
Promocin anual
Salario trmino - Salario inicial
N aos recorrido promocin
Por ejemplo, volviendo al joven ingeniero aludido anteriormente.
Su salario al ao de ingresar en la empresa es de 3.000.000 de pese-
tas y est situado dentro de un programa de valoracin de puestos en
el nivel 17. Su potencia se estima de jefe de seccin al que correspon-
de el nivel 24 y que tiene fijado un salario de 6.000.000 de pesetas
anuales. Se prev que podr acceder a ese puesto a los cinco aos de
estar en la compaa. Su promocin anual ser:
6.000.000 - 3.000.000 / ( )
Promocin anual 5 =600.000 Ptas. ao aprox.
a la que se aadir, como se ha indicado, el incremento por costo
de la vida.
Estas son cifras aleatorias. As que no debe drseles ms importan-
cia que la mera orientacin aclaratoria.
5
Tcnicas de reuniones
5.1. Las reuniones en el contexto empresarial
Muchos son los directivos que se quejan del tiempo perdido en
reuniones, otros dicen que no pueden cumplir su trabajo por culpa
de las reuniones y otros que las reuniones no son productivas porque
la gente entra, sale o se marcha y al final no se cumple el objetivo.
El tiempo es un elemento vital y hoy cuando aplicamos sistemas de
calidad de gestin lo valoramos especialmente. El tiempo perdido en
reuniones lo consideramos no-calidad y calculamos su coste, que se
cargar finalmente al producto o servicio. Si queremos ser competiti-
vos, si queremos abaratar costes, no podemos permitir las prdidas de
tiempo y las reuniones, las cuales muchas veces son una fuente de ello.
Los directivos y los asistentes a reuniones deberan estar entrena-
dos en tcnicas de reuniones para que stas sean eficaces y fuente de
satisfaccin, por ello hemos incluido este captulo; que a modo intro-
ductorio pretende demostrar al directivo que hay cosas por aprender
para gestionar con ms calidad la empresa y abaratar costos. No tra-
tamos a fondo la tcnica de reuniones ya que ello es motivo de un li-
bro especial en esta coleccin, pero s queremos presentar un resu-
men del tema que no sea repetitivo con el contenido especfico del
libro sobre dicha materia pero que estamos seguros aportar suge-
rencias para dinamizar la dinmica de las reuniones.
Antes de convocar una reunin pregntese si hay otra alternativa:
una conferencia telefnica, una reunin informal, un informe, una
nota interna. Si Vd. convoca reuniones y encuentra otro medio ms
sencillo y econmico evite la reunin. Esto puede hacerse cuando las
reuniones son informativas y los asistentes juegan un papel pasivo,
escuchando lo que informa el jefe con alguna simple aclaracin.
Cuando hay reuniones de trabajo en las cuales se participa con un
objetivo concreto y las decisiones involucrarn a la mayora entonces
es necesario la discusin grupal con un mtodo.
62 Reingeniera Humana
Hay varios puntos a tener en cuenta que resumiremos. La primera
pregunta es: quin tiene que asistir?, ya que a muchas reuniones se
convoca a personas que vienen en un papel pasivo de obsqvadores y
pierden ms el tiempo de lo que ganan o aportan a la reunin.
Luego, la convocatoria debe estar redactada claramente, expresar
tema, objetivos, fecha, hora de inicio y de finalizacin, lugar y expec-
tativas que se sienten sobre el convocado: qu se espera de l?, qu
tiene que traer?
Las reuniones que tienen hora de comienzo pero no de fin son un
grave error ya de partida, porque los convocados no pueden planifi-
car su tiempo; as, se producen abandonos, entradas y salidas que
crean disconformidad, tensin y desvirtan la reunin. La convoca-
toria tiene que ser recibida con tiempo y por escrito, no sirve una lla-
mada por telfono una hora antes pues crea grandes problemas de
organizacin y desajusta los programas. TODA reunin de trabajo o
comit debe evaluarse. Al terminar, mediante formularios apropia-
dos los asistentes debern evaluar la reunin, segn distintos crite-
rios alternativos. El logro de los objetivos, la dinmica, actitudes y
comportamientos, pueden ser evaluados. Durante un perodo de
tiempo es posible evaluar un tema, comentarlo, tomar medidas opor-
tunas, hacer un seguimiento hasta que se alcance un nivel de calidad
adecuado y posteriormente pasar a evaluar otro tema.
Cuando hay una evaluacin, las reuniones mejoran constantemente.
Las actitudes cambian, la forma de trabajo mejora y los asistentes
estn ms satisfechos. Por lo tanto insistimos que TODA REUNIN
de TRABAJO debe SER EVALUADA Y los resultados compartidos
para mejorar y tomar medidas.
5.2. Cmo son las reuniones en su empresa?
Reproducimos aqu, con el permiso correspondiente, una crnica
de la revista El Empresario que por su inters y redaccin amena pen-
s a m ~ s puede ser una buena aportacin para redondear el tema de las
reumones.
El tema de reuniones eficaces siempre ha preocupado. Hoy, especialmente,
cuando la Implantacin de la Calidad Total persigue el abaratamiento de cos-
tos, evitacin de repeticiones, control de gastos, uso rentable del tiempo, el
tema resurge con ms fuerza.
Andrs Senlle, consultor de reconocido prestigio, autor de numerosas obras
y artculos sobre Calidad y Recursos Humanos, nos presenta el tema enfocado
en un modelo paradjico, no exento de humor, en el cual se ven reflejadas mu-
chas actitudes negativas a tener en cuenta si se pretende tomar en serio un
tema tan apasionante como este.
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Tcnicas de reuniones
No se deje abrumar por las reuniones
En la actualidad se habla de calidad, de cambio, de competitividad
y del riesgo de no sobrevivir a lo largo de los 90. Si empresa, direc-
cin, mandos y trabajadores no se unen para aceptar el desafo del
cambio, las posibilidades de continuidad son prcticamente nulas.
Las reuniones en las empresas son, por un lado, necesarias, benefi-
ciosas, indispensables y recae sobre ellas gran parte de la organizacin,
coordinacin y comunicacin empresarial. Por otro lado, las reuniones
pueden resultar pesadas, intiles, gasto de esfuerzo, foco de conflic-
tos, cuando no valle de lgrimas donde un grupo de personas se rene
para quejarse constantemente sin encontrar soluciones concretas.
Los cursos sobre tcnicas de reuniones, implantacin de la Calidad
Total, toma de decisiones, resolucin de problemas, se imparten cons-
tantemente; hoy son subvencionadas desde las entidades guberna-
mentales con la idea de capacitar a los gerentes, directivos y mandos
para que Espaa sintonice con el mercado, cultura y preparacin eu-
ropeos. Tenemos que ser competitivos o morir, es el mensaje con el
cual se nos bombardea constantemente desde los medios de comuni-
cacin.
Seguramente Vd., como directivo o mando, tiene una preocupa-
cin constante por estos problemas, lo cual le genera un alto nivel de
estrs. Posiblemente, en las reuniones Vd. observa que las cosas no
marchan, la gente no se responsabiliza, hay muchas quejas y pocas so-
luciones. Pues la solucin es sacudirse toda esa gran carga de respon-
sabilidad No se deje amedrentar!
Cuando le convoquen a una reunin no pida los objetivos, ni el
programa, ni si Vd. es indispensable. Presntese tarde demostrando
estar muy ocupado y con mucha prisa para que no le pidan datos, in-
formacin o compromisos. .
Si Vd. convoca una reunin, deje los datos ambiguos, no comuni-
que los objetivos ni el temario, ya que ello dara oportunidad a los
asistentes para preparar la reunin y sabotear las decisiones que Vd.
ha tomado de antemano. Asegrese de que sus ideas sern las ms so-
bresalientes. Demuestre a los otros que vienen con poca preparacin y
actitud negativa para con Vd. y la empresa.
Asegrese de que su secretaria le pase llamadas constantemente
para impedir que la discusin del temario progrese. Dgale que le
pase un papelito a la vista de todos, que le servir de excusa para ir a
tomar el caf, agua, acudir al servicio o hacer sus llamadas persona-
les.
Cuando algn asistente aporte buenas ideas, mrelo burln, haga
una broma, descbrale algn punto dbil que provoque la risa de los
participantes.
No deje que se llegue a conclusiones, puede ser que stas le com-
pliquen la vida o le hagan tomar nuevas responsabilidades. Trate de
aplazar las soluciones para otro da o use una herramienta infalible:
le faltan datos de un departamento que no est representado en la
reunin.
63
64 Reingeniera Humana
Mustrese agresivo con algn integrante un poco tmido o que par-
ticipe poco, esto servir para escarmentar al grupo y para no tener
contrarios que puedan responderle.
Presntese como superior. Vd. lo sabe todo, nadie tiene que en-
searle nada! Si hay muchos tcnicos y enterados no participe, no se
moje, pase del tema, que sean ellos los que saquen conclusiones.
Cuando transcurra el tiempo alargue todo lo que pueda, saque
nuevos temas o comente cosas triviales, las personas bajarn la guar-
dia y aceptarn cualquier cosa con tal de que la reunin termine rpi-
do.
Aburra a la gente con datos, cifras intiles y complicadas. No pre-
sente resmenes para que los asistentes estn dudosos y confundidos.
Si comienzan las quejas, no pierda su turno, qujese ms que los
otros, presntese como una vctima de la organizacin y el sistema.
Las soluciones son imposibles.
Cuando se est por preparar el resumen final, pngase en pie,
arregle sus papeles para que le imiten y se queden otros con la res-
ponsabilidad de tomar decisiones y llevarlas a la practica.
No pierda el tiempo en evaluar la reunin, no servir para nada, la
gente no cambia aunque se evale, es ms, podra haber crticas para
Vd. Cuide su estatus!
Como mando, acapare la reunin, hable mucho, mustreles quin
es el jefe, y si la reunin es con otros departamentos, demuestre que
el suyo es muy importante y gracias a l marcha la empresa. No pier-
da el tiempo asistiendo a cursos. Vd. puede leerse un libro sobre el
tema durante un fin de semana sin tener que dedicar quince o veinte
horas a escuchar a un profesor que propondr cambios engorrosos
para la empresa y que al final le complicarn la vida.
Cuando est en la reunin, entre y salga varias veces, moleste a los
que vienen con la fantasa de que all se arreglar todo.
Cuando otro participante haga una buena intervencin, no deje
pasar su oportunidad, contstele Lstima que..., S, pero..., con lo
cual podr mantener el poder y sembrar la duda en las otras perso-
nas.
No d reconocimiento, no haga resaltar lo positivo de las interven-
ciones o aportaciones. Para qu decirles lo que hacen bien, acaso no
es su obligacin? Paralelamente, no deje pasar un tema sin hacer una
crtica que ayude a ver fallos y errores.
Si las cosas cambian traern complicaciones. Siga las normas que le
hemos aportado y evtese dificultades; al final las cosas se arreglan so-
las. Siempre ha habido crisis, problemas y dificultades y siempre se han
arreglado de una forma u otra. As que no se complique la vida. Vd. es
un ejecutivo atareado, muchas veces incomprendido y difcilmente otro
colega le solucionar o aportar algo constructivo. Ya sabemos cmo es
la gente.
Mantngase firme, y al final podr demostrar que los asesores, mo-
nitores, expertos, consultores, son un gasto intil para la organiza-
cin. Todo se arregla con el correr del tiempo.
Piense que si las cosas se arreglaran verdaderamente y las reunio-
\
Tcnicas de reuniones
nes fueran cortas y muy eficaces a Vd. le sobrara tiempo, lo cual le
creara problemas personales. Tendra que ir a su casa temprano, ju-
gar con sus hijos, conversar con su mujer. .. , y todo esto es peor que
las doce horas que Vd. pasa en la empresa.
No olvide fumar mucho y tomar buenos vinos, aperitivos, tragos,
cafs y participar en comidas de negocios copiosas, que aunque todos
sabemos ntimamente que afectan la salud, son las pocas satisfaccio-
nes que nos llevaremos en la vida.
Todo depende de Vd. No se deje abrumar por las reuniones!
65
Para completar los estudios sobre el tema Reuniones vase el vo-
lumen de esta misma coleccin que desarrolla este tema a fondo.
6
Anlisis de los grupos
6.1. Los grupos humanos en la empresa
Un grupo es un conjunto de personas o tomos sociales que inte-
raccionan entre s. J. L. Moreno defini a la persona como un tomo
social y clasific a los grupos para su mejor estudio en: grupos pri-
marios o familiares y grupos secundarios o de relacin social.
Un conjunto de personas constituye un grupo secundario cuando
se relacionan e interaccionan con determinados fines.
En las empresas se constituyen grupos y subgrupos, as se crean
departamentos formados por personas que trabajan en objetivos co-
munes y grupos de trabajo, comits, reuniones, comisiones, juntas,
que se renen con un inters espeCfico. Los grupos forman parte
del sistema y como tales deben obedecer a una cierta metodologa,
tcnica y dinmica. La dinmica espontnea responde a grupos que
se crean sin una tcnica o metodologa apropiada, pero en las organi-
zaciones es de esperar que los grupos respondan al sistema y se inte-
gren en l. Cuando se definen lugares, das, horas, formas de convo-
catoria, mtodos de evaluacin se hace dentro del sistema, formando
parte de l como modo integral de gestionar los recursos humanos
en la organizacin.
Los grupos son un poderoso mtodo de conocer, contrastar y veri-
ficar la realidad. Lo que yo creo, pienso o siento, mi forma de ver la
realidad ser confrontada por la percepcin del grupo y de la discu-
sin saldr una visin ms prxima a la realidad absoluta que la per-
cibida por los integrantes individualmente.
A la vez que se contrastan pareceres y nos acercamos a la realidad,
la interaccin de las personas en el grupo aumenta surgiendo la sen-
sacin de acercamiento mutuo, de confianza y de pertenencia.
Las personas somos seres sociales, por lo tanto, no existimos aisla-
das, nos asociamos para mltiples actividades y un mtodo de tortura
es el aislamiento. Cuando las personas en las organizaciones se re-
68 Reingeniera Humana
nen para trabajar, discutir, debatir, acordar, puntos tratados bajo un
objetivo comn sienten que participan, que pertenecen a la organiza-
cin potencindose el sentido de pertenencia a la empresa: Yo me
siento empresa si participo. Por el contrario, cuando la persona es
un nmero, no interesa como ser pensante, no puede contrastar sus
ideas en grupo, se desarrollan sentimientos de insatisfaccin, tristeza,
depresin, confusin, aislamiento, lo cual hace que la persona no
slo no se sienta parte del grupo o de la empresa sino que los trabaja-
dores se sienten torturados y oprimidos.
Por estas razones el trabajo en grupos, los estilos de direccin par-
ticipativos, la creacin de comits, son cada da ms valorados como
instrumento de gestin.
Segn afirma Roethlisberger, un terico de las tcnicas de organiza-
cin, algunas veces los directivos no buscan ni promocionan la forma-
cin de grupos de trabajo porque temen las consecuencias, creen err-
neamente que perdern el poder y a veces permiten su creacin pero
luego los desvalorizan o inconscientemente intentan destruirlos.
Los directivos de hoy no temen a los grupos, es ms, los estudian,
se preparan en tcnicas especficas y aprovechan lo mejor de las per-
sonas fomentando una interaccin grupal participativa. Antes oamos
aqu no se les paga para pensar, aqu estn para trabajar. Hoy se
valoran las ideas de todos los trabajadores y los directivos ven facilita-
da su labor porque los grupos asumen responsabilidades, delimita-
das y controladas que impulsan la empresa en su desarrollo.
El futuro comercial no depende del gerente o del directivo, el futu-
ro depende del grupo, y el directivo es quien conduce el equipo hu-
mano sabiendo que llegar mucho ms lejos, ms sano y ms descan-
sado con el apoyo de las personas que se integran ilusionadas a la
gestin empresarial en el rea de delegacin asignada. Las personas
cubren necesidades vitales aportando ideas, mostrando sugerencias,
discutiendo objetivos o unindose frente al enemigo comn de la no-
calidad. Los comerciales deben buscar la satisfaccin del cliente, fide-
lizarlo, integrndolo en la organizacin y ello debe hacerse en un mar-
co participativo en el que el director comercial es lder y orientador.
Dada la importancia de las relaciones interpersonales en los gru-
pos y de las interacciones tanto personales como grupales, en este li-
bro trataremos detenidamente una serie de tcnicas que ayudarn a
todo directivo en la encomiable tarea de dirigir personas y lograr el
xito con el aporte de todos.
6.2. Reduccin de conflictos entre grupos
Muchas veces, un departamento resulta un coto cerrado para los
otros, trabaja para sus propios objetivos, en sus proyectos, atesora in-
Anlisis de los grupos 69
formacin que no sale del departamento y se muestra poco colabora-
dor con otros grupos de la organizacin.
Esta actitud cerrada y poco cooperativa genera problemas, con-
flictos, malas caras y fomenta acciones vengativas: Si ellos na dan,
nosotros tampoco. A primera vista podemos deducir que la comuni-
cacin se rompe y la informacin nO fluye, pero hay dos aspectos ms
a considerar. El primer aspecto es el humano; la actitud cerrada de
Un jefe o de un departamento genera altercados, conflictos, malas
caras, emociones negativas y deteriora el clima de trabajo en la em-
presa. Desde el aspecto econmico aumenta los costos ya que gene-
ralmente se duplica o triplica la informacin. Cada departamento
quiere tener sus archivos, su documentacin, sus copias, sus PC, repi-
tindose informacin que debe ser elaborada y archivada por perso-
nas que se dedican a ello. Si un departamento tiene acceso, con de-
terminada clave, a la informacin unificada y centralizada se necesita
ocupar una sola memoria reducindose los gastos de personal, de es-
pacio, de compra de PCs, de archivo y de papeleo. Si las empresas
calcularan el costo de la duplicacin de informacin por departa-
mento encontraran unas cifras aterradoras. Segn anlisis practica-
dos en diferentes empresas hemos llegado a la conclusin de que se
producen prdidas de hasta un 10% sobre la facturacin.
Jefes, departamentos, grupos cerrados, son un atentado contra la
propia empresa, ponen en peligro la subsistencia, aumentan los gas-
tos y deterioran el clima de trabajo con la consiguiente desmotiva-
cin, desnimo e indiferencia de unos por otros.
Pero lo que tiene como misin un directivo actual es aumentar la
cooperacin, la colaboracin, la comunicacin, la informacin, dis-
minuir los gastos y mantener un buen clima de trabajo en el que las
personas se ven motivadas a trabajar en grupo, discutiendo temas,
proyectos y objetivos comunes.
Un hecho curioso que hemos constatado es que en las empresas de
grupos cerrados se da un curioso fenmeno adicional que causa
ms prdidas de tiempo y de dinero. Se planifican reuniones inter-
departamentales pero los implicados no van porque su agenda est
slo en funcin del departamento y a las reuniones con otros depar-
tamentos de la empresa se COnCurre si no hay otra cosa que hacer.
As, las decisiones se retrasan, se dilatan los cambios y se paraliza la
dinmica interna de la organizacin. Cunto cuestan estas reunio-
nes infructuosas?, quin paga las horas perdidas? La respuesta es
clara: EL CLIENTE. Todo lo que la empresa malgasta se carga a gas-
tos generales y finalmente se refleja en el precio, pero he aqu que la
competitividad disminuye a tal punto que hace peligrar los puestos
de trabajo y la vida de la empresa.
Un grupo cerrado es un enemigo de la organizacin y como tal
los directivos tienen que actuar tomando medidas concretas, cohe-
70 Reingeniera Humana
rentes, firmes, integradoras que aseguren el futuro empresarial, la
buena economa de la organizacin, los puestos de trabajo, y manten-
gan un clima motivador por el cual todo trabajador se ve impulsado
a cooperar y trabajar con espritu de equipo.
Qu tiene que hacer concretamente el directivo para evitar los
conflictos entre los grupos? Veamos ahora las medidas de actuacin:
1. La primera idea que le vamos a dar es que Vd. estudie y se prepa-
re para conducir el equipo humano, tarea de direccin que hoy
no se puede ejercer de forma intuitiva.
Parte de la preparacin la encontrar en este libro y nosotros
le felicitamos por haber elegido este curso. Vd. ya est en ca-
mino. Adelante!
2. La competitividad no tiene que ser interna, debe ser externa.
Dentro de la empresa no se necesita competir, se necesita cola-
borar, por lo tanto elimine los objetivos competitivos y unifique
fuerzas hacia un objetivo comn, la satisfaccin del cliente.
Para aumentar la satisfaccin de los clientes, fidelizarlos y re-
ducir costos por acciones que se repiten: todas las fuerzas de la
empresa deben confluir en un objetivo comn.
3. Una a las personas frente a un enemigo comn. La no-calidad,
todo lo que se hace dos o ms veces, todo lo que se repite tiene
un costo que se cargar el producto o el servicio.
Demuestre que la no-calidad es el gran fantasma de la empre-
sa, fantasma porque no se ve pero cada minuto perdido en re-
visar cosas mal hechas, en hacer lo que le corresponde a otro,
en repetir algo equivocado, tiene un costo.
Segn nuestros datos estadsticos cada mando dedica entre 1 y
2 horas al da a arreglar cosas mal hechas por otras personas.
Demuestre a sus colaboradores que el fantasma de la no-cali-
dad es una injusticia social, que puede hacer perder puestos
de trabajo en un intento de abaratar costos.
Una al equipo frente al enemigo comn; cada cosa mal hecha
debe ser modificada, arreglada, cambiada de forma que no se
repita. Muchas veces controlar es instaurar el error: como al-
guien controlar, no es necesario hacer las cosas tan bien.
Las cosas deben hacerse bien a la primera; es triste, desmotivan-
te e injusto cargarse con la tarea de arreglar cosas mal hechas,
controlar lo que hacen otros para corregirlo o simplemente ha-
cer lo que no nos corresponde descuidando el propio trabajo.
Si las personas se unen para luchar contra ese enemigo comn,
cooperan, se abren, dialogan, proponen mejoras, sientan la
base del cambio.
4. Cree equipos y grupos de trabajo interdepartamentales para
resolver problemas comunes.
Anlisis de los grupos 71
Un problema de costos, de clima, de coordinacin, tratamien-
to de mejoras, propuestas de cambio, deben surgir del grupo y
est en su mano, como directivo, crear los grupos para aque-
llos objetivos ms significativos dando participacin a las per-
sonas que ms necesiten aprender a cooperar.
Recuerde que la interaccin, la comunicacin, la cooperacin,
mejoran la relacin grupal y reducen los conflictos.
5. Revise la estructura de la organizacin, el organigrama, las de-
pendencias funcionales y jerrquicas, la planificacin, la fija-
cin de objetivos, el tipo de reuniones que pueden estar afec-
tando a la buena marcha del negocio.
6. Haga un anlisis de los mandos; el estilo de un mando puede
estar condicionado o perjudicando la buena organizacin de
la empresa.
Proponga planes de formacin en los cuales se traten temas
tcnicos y humanos.
Proporcione elementos para el cambio de actitud, comporta-
mientos, motivaciones y emociones mediante las acciones for-
mativas adecuadas.
Es necesario trazar un plan de formacin con unos objetivos
concretos que ayuden al cambio de actitudes y al xito empre-
sarial.
7. Establezca un sistema de incentivos, recompensas, reconoci-
mientos y motivaciones.
Premie la calidad, las cosas bien hechas, las ideas novedosas,
las sugerencias, los cambios, las mejoras y el inters de las per-
sonas se centrar en todo ello.
Si slo se prima la produccin las personas no estarn intere-
sadas en otras cosas.
Una forma de aumentar la cooperacin es dar premios por ob-
jetivos del grupo que estn relacionados con la mejora de la
calidad o la implantacin de nuevos mtodos de trabajo en los
cuales se ahorre tiempo y dinero.
D reconocimiento a las personas resaltando sus aportaciones
y resultados. No reprima en pblico, no critique, no denigre,
no compare, ayude a la reflexin proporcionando elementos
para que la gente cambie.
S. Mustrese como una persona dialogante, que sabe escuchar,
que est dispuesto a buscar soluciones. No se atrinchere.
Use su tiempo en apoyar a los otros; ellos deben hacer el traba-
jo y Vd. debe dirigir.
Un buen directivo est interesado en que las personas descu-
bran problemas y conflictos y les proporciona mtodos opera-
tivos para que puedan tratarlos y resolverlos en grupo. Vd. no
tiene que solucionarlo todo, que los propios implicados pro-
72 Reingeniera Humana
pongan las soluciones y despus Vd. escoja y premie las que
ms se a la filosofa de la empresa.
Deje que la gente haga cosas, no sea acaparador, Vd. ya tiene
suficiente para poner todo esto en marcha o hacer
que las cosas mejoren constantemente.
9. Proponga frmulas de evaluacin constante del trabajo en
equipos. Los propios trabajadores debern evaluar sus accio-
nes, el cumplimiento de los objetivos, las mejoras implantadas,
la productividad y en funcin de ello pueden proponer mejo-
ras, solicitar cambios que les ayuden a lograr ms fcilmente
los objetivos y obtener incentivos por su labor en grupo.
10. Venda ilusin. Las personas tienen que estar integradas en un
proyecto comn, estar ilusionadas con una idea, con un siste-
ma de mejora que se ponga en prctica, con el logro de los xi-
tos, con compartir los buenos resultados.
Tambin los trabajadores deben ver a sus directivos y mandos
ilusionados, dinamizadores, comprometidos con el proyecto,
dialogantes, que informan de los xitos, los resultados y los
beneficios.
Un buen directivo compartir los fracasos o los errores pero
buscar con todo el equipo frmulas para prevenir y terminar
definitivamente con las cosas mal hechas que crean desilusin.
Muestre una actitud triunfadora, alentadora de los xitos, deje
las quejas, no hable de los fracasos, hable de soluciones para
que ellos no se repitan. No hay mejor motivacin que tener
ilusin en un proyecto comn, pues si sta no existe la desmo-
tivacin invade a las personas y repercute en la empresa.
Anlisis de los grupos 73
7
Tcnicas de intervencin
para conductores de grupos
7.1. El directivo como conductor del equipo humano
Hemos visto que tanto un Director como un Manager juegan un
importante papel como conductores del equipo humano. Al igual
que en los deportes, lo cual constatamos diariamente, hay tcnicos y
directivos que conducen a su equipo al xito mientras que otros, an
contando con buenos profesionales, no saben o no pueden lograr un
clima de cooperacin en el equipo, no unen ni motivan y as el grupo
consume tiempo y energa en hablar de los problemas, tratar las que-
jas, buscar culpables, en lugar de encontrar la sinergia para lograr
los objetivos esperados. Ni se ganan partidos ni se venden coches si
las personas que componen los equipos no estn bien seleccionadas,
entrenadas, motivadas y met:Italizadas en la victoria o el xito.
Las tcnicas de Benchmarking precisamente se basan en observar a
las empresas triunfadoras, a los lderes del mercado, ver lo que hacen,
cmo lo hacen, copindolo y adaptndolo a las propias necesidades.
En las empresas de xito el Director destina una energa especial
para el tratamiento del equipo humano, est entrenado, ha recibido
la formacin necesaria, la cual le ha preparado para conducir al gru-
po de personas que componen la organizacin. En las empresas per-
dedoras los directivos no se han preocupado por su formacin perso-
nal, no creen en la gente, creen slo en que si el mercado va bien, las
cosas irn bien y si el mercado entra en crisis no hay otra cosa que ha-
cer que aguntar. La empresa triunfadora marca sus objetivos, traza sus
planes, dirige a las personas para cosechar el xito. La empresa per-
dedora espera para ver si pasa el temporal y el directivo, falto de re-
cursos, se encierra en su despacho esperando que la gente resuelva las
cosas de alguna manera y, tal vez, pegando alguna bronca para achu-
char e intimidar al equipo.
Seguramente, su empresa espera ser triunfadora, apuesta por el
futuro y quiere estar acompaada por un grupo selecto de tcnicos y
76 Reingeniera Humana
trabajadores que tambin vean en la excelencia, el ahorro de gastos,
la calidad, la integracin del cliente, el camino para permanecer
fuertes y unidos en una empresa sana y rentable.
Dentro del temario de este curso estamos tratando una serie de
tcnicas y aportando recursos para que el directivo complete sus co-
nocimientos y pueda gestionar tcnicamente los recursos humanos.
Nadie naci sabiendo y as como el directivo estudia economa, ad-
ministracin de empresas u organizacin, tambin debe prepararse
en la gestin del equipo humano, la conduccin de las personas y el
tratamiento de los grupos.
La nueva visin de los recursos humanos, la alta competitividad, la
fluctuacin de los mercados y los nuevos diseos macroeconmicos
de Europa, Amrica y Asia hacen indispensable que las personas estn
unidas y motivadas trabajando por un objetivo comn, desafiando al
futuro, a la crisis y a las situaciones coyunturales que hacen tamba-
lear la economa, haciendo que los peor preparados vean en el cierre
de la empresa o la venta de la organizacin la nica salida frente a
la incapacidad de los directivos de lograr objetivos enfrentando y re-
s o l v ~ e n d o da a da todos los problemas respaldados por la fuerza del
eqmpo.
El proceso estratgico de gestin busca desarrollar toda la empresa
desde el punto de vista tcnico y desde el humano. La gestin orien-
tada al cliente pone su nfasis en la satisfaccin del cliente en la do-
ble vertiente de cliente externo o usuario y de cliente interno o per-
sona a la cual entregamos nuestro trabajo.
El proceso estratgico actual para gestionar una organizacin pre-
tende centrar la fuerza del cambio dentro de la empresa en lugar de
dejar el poder librado a las fuerzas del entorno.
La fuerza de la gestin estratgica est en las personas que compo-
nen el equipo mientras que la planificacin integradora de las perso-
nas orientndolas al cliente est en el directivo. No sirve exigir, presio-
nar, amenazar, atemorizar, denigrar a las personas creyendo que as
lograrn los objetivos. La planificacin, la estrategia, la formacin y la
adecuada gestin del valor humano son la clave de la direccin eficaz.
La gestin estratgica es dinmica, cambiante, basada en las perso-
nas; no radica en un plan engorroso, esttico, que ha llevado meses
redactar y ahora se deba cumplir. Por lo tanto, vemos que el directivo
actual debe tener una visin de vivir en el cambio. Lo que sirve hoy,
maana estar obsoleto, pero dentro de este cambio constante, den-
tro de las fluctuaciones del mercado, algunas veces imprevisibles, te-
nemos una constante, las personas, el equipo, la gente que se relacio-
na cada da y que puede ser la gestora del xito o la responsable
indirecta del fracaso ms rotundo.
El directivo actual debe conocer y manejar con eficacia las tcnicas
para movilizar a las personas logrando que stas sean el motor del
Tcnicas de intervencin para conductores de grupos 77
propio cambio y las artfices de la sinfona, igual que un director de
orquesta logra que cada persona ejecute la nota adecuada en el mo-
mento oportuno para que la sinfona suene perfecta.
Para aprender a dirigir recursos humanos hemos diseado este
curso y ahora pasaremos a las tcnicas concretas de intervencin en
las relaciones interpersonales.
7.2. Tcnicas de intervencin
En una reunin de directivos o de comerciales, en una entrevista
con clientes, en un curso, en la relacin con colegas, colaboradores o
compaeros, el directivo interviene buscando la eficacia, no se trata
de ganar o perder, se trata de lograr satisfaccin mutua, de yo gano-
t ganas, de llegar a acuerdos rentables sin perder de vista los objeti-
vos concretos de la organizacin. Pero, qu dice el directivo?, cmo
habla?, con qu objetivo interviene en la conversacin, charla o dilo-
go? Bien, veamos desde el punto de vista tcnico las intervenciones
ms usuales segn el objetivo que se persiga en la conversacin.
Quien domine estas tcnicas lograr el objetivo con ms facilidad por-
que en todo momento estar consciente de lo que dice y para qu lo
dice.
Interrogacin
Interrogar es preguntar e ~ el sentido que se le quiere dar a la con-
versacin. La interrogacin marca una direccin, centra un tema, fo-
caliza el inters. Principalmente se usa para documentar puntos, cen-
trar informacin que puede ser de importancia decisiva. Hay que
darse cuenta de que la interrogacin obliga a pensar en la direccin
que el lder marca. Las preguntas deben ser formuladas de forma
corta, precisa, sin dejar lugar a dudas y la contestacin tambin debe
ser corta y concisa. No permita largas peroratas o intervenciones de
la otra persona si se va del tema, repita la pregunta yo solo he pre-
guntado... . Pida sin rodeos. Corte con cario las largas respuestas.
No se ponga agresivo. Quien usa la agresividad pierde, recurdelo
bien si espera ganar en la venta o la negociacin.
Si la respuesta es confusa, repita a la persona lo que Vd. ha entendi-
do: As que tu respuesta es... , es esto... lo que piensas, opinas, etc..
Distinga tres clases de preguntas:
Qu crees?
Qu piensas?
Qu sientes?
78 Reingeniera Humana
Las creencias son moldes, patrones cerrados que todos tenemos.
Los pensamientos son fruto del anlisis, del tratamiento de una in-
formacin, datos o elementos que se organizan mentalmente con un
orden y objetivo. Las emociones vienen de dentro, son reacciones
propias, caractersticas de un estado que se asocia a la conducta y for-
ma parte de ella.
Especificacin
Se usa esta tcnica para fijar cierta informacin, enmarcarla, resal-
tarla, de forma que quede clara tanto para uno como para la!s otra!s
persona/s.
As que su idea bsica es
Entonces, Vd. cree que
Concretamente, lo que Vd. espera es...
Entonces Vd. comprar el coche si le valoramos ms el usado?
En este ltimo caso para especificar y precisar lo que espera el
cliente se le ha realizado una pregunta. Use la especificacin para
precisar informacin, especialmente cuando prevea que la otra per-
sona puede negar ms adelante lo que haya dicho o dado a entender.
Confrontacin
Confrontar es sealar una incongruencia. Esto remueve a la otra
persona y le obliga a cambiar de actitud. Confrontar no es perseguir;
seale la incongruencia con amabilidad, en tono calmado y fro. Si
hay silencio por parte de la otra persona o del grupo espere, corres-
ponde a un estado inestable de la energa psquica. Si se dibuja una
sonrisa, ser el xito de su intervencin.
Use la confrontacin si es obvio que la otra persona le est en-
gaando. No use la confrontacin sintindose ms listo o victorioso,
en este caso ser mejor que se pregunte sobre sus propias actitudes.
No confunda confrontar con criticar. Veamos algunos ejemplos:
Vd. dijo tres veces que lo intentar, pero no est claro si lo har o
no.
Vd. se queja de los que acaparan el tiempo pero cuando habla pa-
rece que hace lo mismo.
Se queja de que a Vd. le hacen... pero parece que Vd. provoca, o
hace....
Vd. insiste en que no le interesa... pero lo ha repetido varias ve-
ces.
Tcnicas de intervencin para conductores de grupos 79
,/
Note el tono suave que da la palabra parece. No se hace una afir-
macin rotunda de lo que el otro hace o dice, no se le descubren las
cartas agresivamente, slo se le da informacin de cmo estamos
viendo nosotros su actitud o comportamiento. Es algo as como mos-
trarle un espejo para que la otra persona pueda verse.
Explicacin
La explicacin se usa para dar una informacin, reforzar una idea
o tema. sela cuando le escuchen y piense que las personas tienden a
dispersarse por sus propios pensamientos, inquietudes, expectativas
o necesidades, por lo tanto sea lo ms conciso posible.
La explicacin refuerza las ideas y si Vd. cree que de esta forma se
clarifica la dinmica recuerde que toda conversacin tiene un objeti-
vo y un tema, no explique nada que est relacionado con otro tema.
Centre la conversacin; una explicacin corta centra y clarifica pero
una larga hace que las personas miren sin ver y caigan en su propia
dinmica mental apartndose del tema que a Vd. le interesa. Cuente
slo aquellos datos e informacin especfica relacionados con el
tema, evite florituras, peroratas o datos que slo pueden tener in-
ters para Vd. y confundir a su interlocutor.
Feed-back
Este trmino ingls, popularmente usado en la terminologa em-
presarial, se traduce por retroinformacin. Dar feed-back es decir
al otro lo que yo entiendo. Repetirle el mensaje tal cual lo entend
para que la otra persona pueda darse cuenta de cmo est llegando
su informacin.
A ver si entend bien, entonces Vd. espera que yo haga...
Resumiendo, t quieres darme a entender que...
En discusiones o negociaciones duras muchas veces se despiertan
80 Reingeniera Humana
emociones desagradables en las personas. Entonces Vd. puede dar
feed back sobre lo que est sintiendo.
Frente a esto yo me estoy sintiendo... (enfadado, molesto, tris-
te... ) pero no culpe al otro de las emociones, no es vlido decir: Me
ests enfadando. Si cada uno es dueo de sus emociones, frente a
un comentario alguien se enfada y otros se ren, as que solamente
informe de sus emociones de forma particular hacindose cargo de
que Vd. es el dueo de ellas, de esta forma la persona no se siente ni
atada ni culpable de su emocin y puede cambiar de actitud.
Ilustracin
Una ancdota, chiste, cuento, pueden ilustrar el tema de conversa-
cin y distender la reunin. Si la ilustracin provoca risa se logra li-
berar las tensiones. Las ilustraciones deben ser simpticas, humors-
ticas, relacionadas con el tema, puntuales, es decir, no se hacen
constantemente so pena de perder el objetivo de la reunin o charla.
No confunda ilustracin con burla o irona. Muchas veces se hacen
comentarios que contienen m e n s ~ e s ulteriores, dobles, denigrantes
para alguna persona del grupo.
El grupo no necesita saber que Vd. es muy listo o simptico, haga
una ilustracin que le permita centrar nuevamente la energa en el
tema. Si se est frente a un grupo en el cual hay personas crticas es
mejor valorar primero la posible reaccin antes de dar la ilustra-
cin.
Confirmacin
La confirmacin es una intervencin que contiene una fuerza lgi-
ca que precisa lo que est pasando, lo que hace otro, una decisin
que se toma, una meta que se alcanza:
Bien, as que la decisin del grupo es...
Esto parece confirmar que Vd...
Creo que la solucin ya la tenemos
Bien, estamos de acuerdo en...
La confirmacin redondea el tema y centra la atencin en el obje-
tivo alcanzado; usando esta intervencin se evita dar vueltas sobre el
mismo tema, ayuda a dejar claro lo que confirmamos. No debe ser
usada de forma presuntuosa para demostrar que Vd. es listo y que no
se le escapa nada o para acosar a otra persona, como en el caso de:
tanta vuelta para llegar a... esto, yo ya lo saba.
Tcnicas de intervencin para conductores de grupos
Interpretacin
81
/
Interpretar es dar un punto de vista personal sobre algo que suce-
de o pasa o sobre la actitud de otra persona. La interpretacin est
siempre afectada por la percepcin personal, por eso se recomienda
usarla con respeto y cautela. Cuando se interpreta la conducta de otra
persona es preferible usar una interpretacin abierta para que sta
piense sin necesidad de que se vea obligada a negar o defenderse.
Esto le pasa porque Vd. est cansado de... (cerrada)
Tal vez esto le pase porque Vd. est cansado de... (abierta)
El primer ejemplo es de una interpretacin cerrada, no deja op-
cin o duda; la segunda, ms respetuosa, ayuda a la otra persona a
pensar sin juicios ni imposiciones. Intervenga con una interpretacin
cuando la otra persona escuche. Frente a alguien que grita si Vd. dice
Ests muy nervioso... puede significar echar lea al fuego y com-
plicar las cosas.
La interpretacin cerrada implica un mensaje de Yo s lo que te
pasa; la interpretacin abierta lleva un mensaje de Tal vez lo que te
suceda es... o Yo te percibo as..., con lo cual ayudaremos a la otra
persona a pensar, reagrupar o focalizar su energa.
Cristalizacin
La cristalizacin es llegar a la meta, haber completado la tarea, con-
seguir el logro de la reunin y expresarlo con satisfaccin. Es un bro-
che que cierra una etapa y muestra que hemos cumplido el objetivo.
Es una manera de remarcar el logro y dar por terminado el tema.
Se redondea el final, se dan alabanzas por la participacin y aporta-
ciones, se felicita al grupo o al cliente: Le felicito por su decisin,
estar Vd. muy satisfecho con su compra.
No use la cristalizacin si no hay decisiones tomadas, si hay discon-
formidad, no hay un buen acuerdo o no se logr el objetivo.
Muestre las decisiones tomadas cuando las personas estn en bue-
nos momentos y les felicita por el logro que se ha alcanzado con la
aportacin del grupo o de otras personas que han intervenido.
Reconocimiento
Las personas necesitamos reconocimiento por nuestra labor. Algu-
nos mandos creen errneamente que no es necesario dar reconoci-
miento porque a la gente se le paga para que haga las cosas bien.
82 Reingeniera Humana
Otros tambin cometen el error de criticar y, lo que es peor, en pbli-
co, como forma de que las personas mejoren su trabajo. Pero est de-
mostrado que tanto la falta de reconocimiento de la labor bien hecha
como la crtica desmotivan y hacen perder el inters por el trabajo.
Un buen manager sabe reconocer en cada momento qu parte del
trabajo est bien hecha y de esto informa a su colaborador como ma-
nera de orientarle al xito.
Como sugerencia, le recomendamos:
Saludar a los colaboradores.
Interesarse por las personas.
Dar reconocimiento por el trabajo bien hecho.
Felicitar a los que logran los objetivos.
Premiar los logros.
Procurar que todo el equipo tenga su cuota de reconocimiento de
forma constante.
En especial, premie los logros relacionados con la calidad me-
diante un sistema adecuado.
/
8
Herramientas para el xito en la gestin
8.1. La indispensable reingeniera humana
Hay directivos y jefes que ocupan su cargo por su destacada prepa-
racin tcnica y son excelentes profesionales. Han estudiado varios
aos una carrera (4 a 8 aos) -economa, ingeniera, empresariales,
abogaca, medicina, etc.- y son capaces de ejercer con eficacia; enton-
ces se les hace jefes y comienzan a ejercer una funcin para la cual
no estudiaron: conducir un equipo humano cuya preparacin impli-
cara tambin otros tantos aos de estudio. Aqu comienzan los pro-
blemas tanto para el mando como para los colaboradores.
Como no nos han enseado a ser jefes o a mandar, o lo que es ms
importante, a cooperar, comunicarnos con eficacia, conocernos a no-
sotros mismos, las relaciones interpersonales en las empresas se ha-
cen muchas veces dificultosas 'y no se logra del equipo el rendimiento
necesario para ser competitivos.
Muchas empresas conscientes de esta carencia realizan entrena-
miento permanente con su personal y especialmente con sus mandos
con la finalidad de lograr la eficacia en las relaciones y en la gestin,
sin lo cual las personas no logran los objetivos, no por ser malas, sino
porque no fueron preparadas para mandar, para con-
ViVir o para cooperar.
La educacin no ha contemplado, hasta ahora, en sus planes una
preparacin para la vida, una formacin humanista o un aprender a
ser persona, como dice C. Rogers. As no se ha enseado a coope-'
rar, colaborar, ser amigo/a, vivir en pareja, ser padre/madre, ejercer
un cargo de mando 0, lo ms elemental, comprender el mundo emo-
cional, las percepciones, actitudes, conductas de las personas, que de
alguna manera marcan las relaciones interpersonales durante toda la
vida, independientemente de la profesin o actividad que desarrollen.
Aprender a conocernos debiera ser la primera y ms importante
asignatura, porque de esta manera las personas tendramos la opor-
84 Reingeniera Humana
tunidad de comprender los procesos internos, las reacciones y las re-
laciones con otras personas, lo que nos ayudara a ejercer el gran de-
recho humano a ser felices, relacionarnos bien, estar sanos y espe-
cialmente a sentirnos dueos de nuestra vida.
Pero de momento no parece haber gran inters en que los huma-
nos aprendan a convivir pacficamente en la familia o en la relacin
entre grupos medianos y grandes, y as pasamos por la vida muchas
veces sufriendo unas relaciones que no se comprenden y por lo tanto
no se pueden variar.
Con su escasa o nula preparacin como tales, los padres hacen lo
que buenamente pueden, empleando como forma educativa el casti-
go, la crtica, la coaccin, la manipulacin, el poder, la comparacin
denigrante, que se ve reforzada por unos profesores que tampoco
han estudiado la gran asignatura de aprender a ser persona y, por
lo tanto, se limitan a transmitir conocimientos con los cuales los
nios aprenden a hacer cosas pero no a convivir de forma armo-
niosa, sana y pacfica.
Dentro del contexto de esta nefasta educacin se nos ha enseado
de manera implcita a depender unos de otros. La cooperacin, la co-
laboracin, la amistad y el afecto quedan relegados frente a la com-
petitividad y al sometimiento. Se aprende que hay dos tipos de perso-
nas: las que tienen poder, ordenan, mandan, manejan y se apro-
vechan, y las que tienen que obedecer, ser vctimas pasivas sometidas,
que viven la desgracia del conformismo.
Esta situacin de depender unos de los otros se da en la familia, en
los centros de estudio, las empresas, las organizaciones y los pases.
Contraria a la dependencia est la autonoma. Para ser una perso-
na autnoma es necesario estudiar, prepararse, analizarse, aprender
a comprender las emociones, percepciones, motivaciones, conductas
y actitudes, lo cual permitir tener plena conciencia de las cosas, de
las otras personas, de sus necesidades y de sus carencias educativas.
Para adquirir la autonoma hay que sacudirse las influencias pater-
nales y sociales no adecuadas, liberarse de las maneras negativas en-
seadas en el pasado de comportarse, pensar, sentir y percibir.
La toma de conciencia, el darse cuenta de quin soy, qu necesito,
qu espero lograr, cmo me gustara vivir y cmo los mensajes verba-
les y actitudinales, recibidos de padres, sustitutos educadores, pue-
den de alguna manera estar frenando o impidiendo el desarrollo de
las propias capacidades.
Los mensajes recibidos en la infancia estn grabados como si fuese
en un cassette y muchas veces se disparan en el presente generando
pensamientos errneos, amenazantes, que impiden ser uno mismo.
Soy un intil, siempre me pasa lo mismo; ya no doy ms, un da
explotar; mejor morirse; nunca lograr lo que quiero; es imposible;
no es para m; nadie me ayudar; la gente me va a engaar; venimos
/
Herramientas para el xito en la gestin 85
/
a sufrir, son algunos de los pensamientos amenazantes con los cua-
les las personas se acosan, se desaniman y se impiden lograr aquello
a lo que natural y sanamente aspiran.
Estos pensamientos es necesario analizarlos, ver su origen y luego
reorganizar la energa proyectndola en el sentido de nuestras expec-
tativas. Como las personas han pasado muchos aos en ese circuito
dependiente, negativo, autoamenazante, algunas veces tienen que re-
currir a un profesional de las ciencias de la salud (psiclogo, psicote-
rapeuta, orientador) para reestructurar el mundo interior y su rela-
cin con el exterior.
Alcanzar la autonoma significa la liberacin de la persona para
que opte por el pleno desarrollo de su potencialidad humana. El ca-
mino pasa por aprender a disfrutar del trabajo y del descanso.
Hacer cosas y revisarlas, hacerlas mal y repetirlas, revisar la tarea
mal hecha por otros no es justo. Cada persona debe tomar la plena
responsabilidad de su trabajo y hacer las cosas bien a la primera
evitando prdidas de esfuerzo, tiempo y energa. Una persona
autnoma disfruta con el trabajo bien hecho en lugar de quejarse
constantemente de problemas, fallos y errores. En esencia se plani-
fica para tener tiempo para el trabajo y para la familia y el ocio. Si
las personas malgastan su tiempo no se sienten bien ni son eficaces
en su trabajo, ni hacen felices a los que les rodean.
Formar a las personas, ayudarlas a desarrollarse, a cooperar en
equipo y a mejorar su gestin, es una de las importantes tareas que
un director debe realizar recordando que tener productos de calidad
es una parte, pero la otra es una gestin comercial eficaz orientada a
satisfacer al cliente.
Recordemos la frmula d ~ l desarrollo empresarial:
D.E.= Desarrollo Tcnico + Desarrollo Humano
Contar con un diseo avanzado, con una mecnica prestigiosa, con
una calidad reconocida, es importante, pero el xito se conjugar
con un equipo emprendedor, profesional, dinmico, participativo,
co.n confianza en la marca, en sus jefes, en sus compaeros y en s
mIsmo.
8.2. Principios de reingeniera humana
En el libro de esta coleccin referido a tcnicas para la calidad de-
tallamos los fundamentos de la reingeniera; tambin puede leer la
obra original de Hammer y Champy Reingeniera de la Empresa, de la
que aqu haremos un resumen para fundamentar lo que nosotros he-
mos llamado Reingeniera Humana.
86 Reingeniera Humana
Dentro de los conceptos de la Calidad Total (C.T.) ha quedado su-
ficientemente demostrada la necesidad de la mejora continua. Ishi-
kawa defenda la mejora constante, especialmente de pequeas cosas,
pero llevada a la prctica como sistema por parte de todas las perso-
nas en la organizacin. La filosofa es: Si cada persona hace pe-
queas mejoras de forma constante la organizacin progresa y a la
vez se crea un buen clima generado por las ideas o sugerencias que
aportan los trabajadores a todo nivel dentro de la empresa. Este tipo
de sistema de mejoras es incremental, o gradual, muy apropiado
para empresas que ya son lderes en el mercado, pero para las que
estn en segunda o tercera lnea o ms abajo y quieren cambiar la
mejora paso a paso no logra producir el incremento de negocio nece-
sario para subir y garantizar el futuro.
La reingeniera de procesos es una herramienta para obtener me-
joras sustanciales, de forma cuntica o radical partiendo de los pro-
cesos clave del negocio en lugar de las funciones de la organizacin.
La mejora gradual de procesos no es lo bastante rpida ni suficien-
temente intensa como para potenciar el cambio organizacional de
forma radical, lo cual necesitan la gran mayora de las empresas.
En algunas crnicas, lamentablemente por falta de conocimientos
de quien escribe, se presenta la reingeniera como un sustituto de la
calidad, es ms se alega que la reingeniera es occidental y ms ade-
cuada para pases del rea europeo-americana. La realidad es que la
Calidad Total se complementa y enriquece con la reingeniera ya que
sta aporta sistemas de cambios drsticos, partiendo de cero, cuando
las necesidades de la empresa as lo requieran.
La reingeniera de los negocios s,ignifica volver a empezar plan-
tendose:
1. Cules son los circuitos bsicos del negocio?
2. Cmo estn concebidos?
3. Cmo hacerlos ms simples, eficaces y rentables?
La respuesta es: partir de cero olvidando las viejas teoras de orga-
nizacin, creando sistemas ms eficaces, reduciendo pasos y tiempos.
M. Hammer dice expresamente: La reingeniera de negocios no
pretende modificar el comportamiento de los trabajadores o de los
gerentes... se trata de cambiar radicalmente la forma de trabajar.
Ahora bien, si para la mejora gradual es necesario superar las resis-
tencias y trabajar las actitudes, para un cambio cuntico se hace nece-
sario reorientar la forma de pensar, sentir, comportarse, ser capaz de
hacer aceptar el cambio drstico. Veamos una tabla resumen.
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Herramientas para el xito en la gestin 87
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Nosotros definimos la Reingeniera Total como la suma de la inge-
niera de negocios y la humana ya que para crear cambios permanen-
tes que se mantengan en el tiempo y se traduzcan en una evolucin
constante de la empresa ya sea incremental o cuntica es absoluta-
mente indispensable contar con las personas y proporcionarle los ele-
mentos necesarios para un cambio integral.
Todos sabemos que muchos de los errores, fallos y repeticiones tie-
nen relacin con las personas; es ms, el factor humano es la clave
del negocio, como afirma Naisbitt. Por lo anteriormente dicho y por
lo repetido en este libro formulamos nuestro concepto de reinge-
niera humana, que sumado a esa tcnica creada por Hammer y
Champy nos dar muchas ms posibilidades de xito.
88 Reingeniera Humana
Por otra parte, recordemos la frmula de la Calidad Total:
I (jrTC.>':+.G.G.;C..S.+iCv:il
Como ya la detallamos en el libro Calidad de los servicios y la adminis-
tracin pblica, de esta misma editorial, simplemente queremos recor-
dar que la Calidad Total es posible cuando mejoran el producto que
se usa y el que se elabora, el servicio interno y externo, cuando cam-
bian los procesos de gestin y cuando se considera especialmente la
calidad de vida de los clientes y trabajadores.
Si vamos a reorganizar la empresa, reestructurar procesos, promo-
ver cambios, para dar ms satisfaccin al cliente, abaratar costos, au-
mentar la rentabilidad, terminar con trabajos improductivos, todo
ello debe redundar en una mejor calidad de vida de empresarios, di-
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Herramientas para el xito en la gestin 89
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rectivos, mandos y trabajadores, o de lo contrario algo estamos ha-
ciendo mal y todo el trabajo no tendr buen fin.
Si el cambio hace que unos ganen y otros pierdan, no sirve.
La nueva frmula de Reingeniera Total persigue que todos este-
mos mejor, que terminemos con la injusticia que significa hacer las
cosas mal y revisarlas constantemente; de otra forma, los cambios no
sern ni estables ni posibles. Se trata de yo gano-t ganas-todos gana-
mos. Todos nos asociamos en un proyecto comn compartiendo res-
ponsabilidades ya que el cambio lo hacen las personas.
As nos encontramos con que es fundamental para todo directivo
tener herramientas para conducir a su grupo humano, alcanzar los
objetivos, lograr una empresa competitiva, ayudar a las personas en su
desarrollo y potenciar la labor de equipo. En este libro nos propone-
mos introducir una serie de tcnicas que le faciliten su labor y le ayu-
den a alcanzar xito de la gestin. A continuacin presentamos de
forma introductoria la asertividad y la segunda parte del Anlisis
Transaccional, tcnica introducida en el libro Calidad y Liderazgo.
8.3. Asertividad
La asertividad es una tcnica actual de la psicologa neoconductis-
ta; hoy en da la palabra asertividad se ha popularizado y es de uso
comn aunque algunas personas no comprenden con exactitud su
verdadero significado.
Como tcnica, la asertividad es para usar en todo lugar ya que se
aplica a las relaciones intet:personales, pero evidentemente es de
suma utilidad en las organizaciones y especialmente en los departa-
mentos de marketing, publicidad, ventas, recursos humanos, en los
cuales la relacin entre las personas tiene gran peso. Pero la verdad
es que donde haya dos personas que hablan el que use la asertividad
muy posiblemente lograr su propsito.
Ser asertivo no tiene nada que ver con ser manipulador, sencilla-
mente es una manera de usar el lenguaje con la finalidad de lograr lo
que nos proponemos de forma honesta. Significa el desarrollo de la
capacidad para decir directamente lo que se piensa, se desea o se cree.
La persona que usa esta tcnica tiene una responsabilidad especial
que es la bsqueda de su satisfaccin siendo consciente de los dere-
chos de los dems.
En la relacin interpersonal, en la esfera de los negocios o en la
funcin de mando, las personas quieren conseguir determinados ob-
jetivos. Lograr lo que se desea no es siempre posible pero con la aser-
tividad se aumentan las posibilidades de conseguir acercarse ms a lo
que se desea.
Cuando se alcanza el objetivo, se logra lo que se desea o sencilla-
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Herramientas para el xito en la gestin 91
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mente se aproxima a la expectativa creada, las personas sienten satis-
faccin. Cuando no logran lo que esperan, cuando pasa el tiempo y
no se consiguen las cosas, no se llenan las inquietudes, las personas
se sienten insatisfechas y frustradas.
La asertividad consta de una serie de tcnicas que usadas en el len-
guaje hacen ms posible el cumplimiento de las expectativas y por lo
tanto las personas estan ms felices y satisfechas.
Las tcnicas actuales de la asertividad clasifican los comportamien-
tos humanos en cuatro grupos, as tendremos comportamientos Rela-
cionados, Agresivos, Pasivos, Asertivos. En la tabla A vamos a analizar
de forma comparativa los cuatro grupos bajo el prisma del lenguaje
corporal, o sea, cmo se mueven y actan las personas que se com-
portan segn algunos de estos grupos.
Como hemos afirmado, la forma de negociar o mandar es la con-
secuencia de la personalidad y el comportamiento. Cuando una per-
sona comprende que cambiando su estilo se torna ms eficaz, cose-
cha xito, logra ms fcilmente sus propsitos sintindose ms
satisfecha y toma su decisin de cambio, algo interno est cambian-
do. Este es el mtodo de la psicologa neoconductista y de la asertivi-
dad para que las personas se desarrollen, vivan mejor, se relacionen
adecuadamente, se sientan bien y estn sanas, todo lo cual est rela-
cionado. Cuando a una persona le falla uno de estos aspectos de for-
ma repetitiva se hace indispensable tomar una decisin de cambio.
La vida transcurre en el lapso de tiempo del cual cada persona es
duea, puede vivir mal y tambin puede tomar decisiones para ejer-
cer el derecho a vivir y sentirse bien.
Cambiar el estilo de negociar, dirigir o vender hacia un comporta-
miento objetivo, (+ +) asertivo; es una buena oportunidad para crecer.
Adelante!, Vd. es una persona valiosa, puede lograrlo y sentirse bien.
8.3.1. Tcnicas asertivas
1. Escucha Activa
El primer paso para desarrollar la asertividad es mantener una
postura relajada, normal, atenta y escuchar mirando directamente a
la cara del interlocutor. Al hacerlo as estamos dando el mensaje Me
importas, te valoro, me interesas, con lo que ya se est dando un im-
portante paso a la vez que se despiertan emociones positivas en nues-
tro interlocutor. Practique durante un tiempo la escucha activa hasta
que sta se haga natural para Vd. No escriba, no haga cosas, no mire
la TV o preste atencin a otra actividad. Mire a la persona a la cara y
escchela, en ese momento no hay otra cosa ms importante que la
conversacin.
92 Reingeniera Humana
Si est ocupado o tiene otra cosa entre manos, antes que escuchar
mal puede sugerir aplazar la conversacin para un momento en el
cual su tiempo slo sea para la otra persona. Hgalo cortsmente,
Lo que t dices es importante y ahora no puedo prestarte aten-
cin... estara bien que lo conversaramos a .... (tal hora), (de no-
che/ma-ana)>>. As la persona se siente atendida, no rechazada.
Cuando escuche trate de centrarse en el tema, no interrumpa, pre-
gunte lo que no entienda, pida ejemplos o aclaraciones de feed-back
sobre lo que Vd. ha entendido.
Si es la otra persona la que no le presta atencin, est atareada,
atendiendo el telfono o haciendo varias cosas, aunque sta diga
Dime, dime, niguese a conversar con alguien que no le preste
atencin. Use la cortesa y la amabilidad y pregunte: Cundo
podras dedicarme... (tiempo, minutos, horas) para que pueda con-
versar de un tema que es importante para los dos. Si Vd. quiere ha-
blar con alguien, lograr algo, vender, negociar, es evidente que es
importante para Vd. pero tambin lo es para el otro conocer sus in-
tenciones y propsitos.
No acepte dialogar si la otra persona no puede atenderle adecua-
damente. Niguese a hablar en condiciones negativas. Insista:
cundo tienes un momento para m?.
Esta es la primera prctica que le proponemos, hgalo durante un
tiempo y observe los resultados.
2. Dilogo objetivo
Vd. ya practica la escucha activa con eficacia, ahora ya puede pasar
al dilogo objetivo, que consta de cinco pasos:
1.- Escucha activa.
2.- Suich, cambio orientando el tema segn sus intereses.
3.- Diga lo que cree, piensa o siente.
(use su P. A. o N. segn el Anlisis Transaccional)
4.- Diga lo que quiere, necesita o desee lo que quiere que suceda.
5.- Negociacin y Pacto.
Vamos a ver detenidamente cada uno de los pasos.
En 1 Vd. escuch a la otra persona y sta manifiesta ideas contra-
rias a las suyas o sencillamente que puestas en prctica le apartaran
de sus objetivos, entonces es necesario provocar el cambio y reorien-
tar la conversacin hacia su objetivo personal. Veamos cmo:
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Herramientas para el xito en la gestin 93
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Bien
Entendido Palabras que demuestran que ha comprendido al otro.
Comprendo
No obstante
Sin embargo P 1 b . 1 . ,
A
' a a ras para reonentar a COnversaClOn.
un aSl
Adems
y ahora pase a exponer lo que espera o desea que pase. La otra
persona dir cosas, Vd. vuelve a escuchar y cuando detenga la COnver-
sacin (no le interrumpa) proponga la negociacin.
Bien, entonces podramos hacer .... que es lo que t esperas y
tambin ... que es lo que yo espero.
Negocie tiempos, fechas, haga un pacto.
Tal vez na cumpla el 100% de su objetivo pero se habr aproximado
al l. Si logra ahora Una parte en Una nueva entrevista lograr otra. En
ventas, cuando se usa el marketing telefnico na se pretende vender Un
coche por telfono pero s vender la entrevista, con lo cual se est un
paso ms adelante en el objetivo. Si como directivo quiere que una per-
sona se responsabilice de determinadas tareas y sta le pone muchas
pegas, logre que haga una parte y a los pocos das replantee el tema.
Piense que tenemos que llegar al Yo gano-T ganas, nica situa-
cin que produce satisfaccin mutua.
Si Vd. presiona y gana, como hacen las personas agresivas, puede
que se sienta ganador, pero la otra persona se sentir su vctima y le
cerrar las puertas para nuevos tratos. Si pierde para que el otro se
sienta bien, no lograr nunca su objetivo.
Busque Un acuerdo viable en el cual exista NUESTRA SOLU-
CIN. Eluda imponer su solucin si el otro pierde y na gana nada.
El acuerdo viable significa dar a cada persona Un espacio de manio-
bra suficiente para poder llegar a Una solucin lo ms conveniente
posible para todas las partes. Significa que cada parte gana, pero
tambin que algo deja de ganar, en algo cede llegando a Una postura
intermedia conciliable.
3. Decir NO
A muchas personas les cuesta decir NO; las personas relacionadas
quieren complacer, los pasivos viven indiferentes y aceptan todo
94 Reingeniera Humana
como una desgracia ms y los agresivos, que s suelen decir NO, lo
hacen de forma que crean resistencias en la otra persona. Un NO
duro y tajante no suele crear buenos sentimientos.
El miedo a decir NO generalmente responde a una posicin in-
consciente de temor a perder la estima o cario de la otra persona.
Tal vez en la infancia si se deca NO pap o mam miraban con rabia
y no nos aceptaban, de all pudo quedar grabado si dices NO te de-
jarn de querer y hoy aparece como un pensamiento amenazante.
Si no decimos NO en el momento oportuno, puede que otras per-
sonas abusen de nosotros y despus nos sentimos mal. Ahora pense-
mos de forma asertiva: yo tengo la obligacin de complacer siem-
pre, puedo decir NO, no tengo la obligacin de complacer
siempre, puedo decir NO sin sentir culpa. Nuestra propuesta es
que Vd. practique el NO. Mire directamente a la cara de su interlocu-
tor y diga suavemente NO, acompaado de una pequea sonrisa. No
agregue nada ms, no se justifique, Vd. no tiene porqu dar aclara-
ciones. Contrario a lo que muchos creen, cuando alguien sabe decir
NO es apreciado y valorado, se reconoce a una persona integra y jus-
ta que sabe ponerse en su lugar, cuidarse y protegerse.
Las personas que a todo dicen S son desvalorizadas, se abusa de
ellas muchas veces sabiendo que son incapaces de negarse a hacer un
favor.
Valrese!, diga no sin sentir culpa! Es injusto hacer cosas que
uno no quiere, se pierde energa, tiempo y dinero en acciones inti-
les. Cuando hace lo que no quiere hacer est malgastando su vida,
deje de comportarse como una vctima o un salvadorl, demuestre a
sus amigos su verdadero valor y su entereza enesendoles cmo tie-
nen que tratarle. Lo que para Vd. es NO es NO. Practique el NO Y
ver que ni le dejan de querer, ni pasa nada especial en la relacin;
lo que s pasa es que siente la satisfaccin de hacer lo que le gusta o
se propone.
4. El disco rayado
Nosotros hemos expresado un deseo y la otra persona puede decir
NO o puede comenzar con un juego didctico, manipulativo, me-
diante el cual pretende cambiar nuestro deseo o demostrar que no es
vlido; en este caso se aconseja la tcnica del disco rayado, que con-
siste en repetir de forma pausada una y otra vez nuestra determina-
cin.
Para aprender a fondo esta tcnica necesita recurrir a los grandes
expertos en la materia -los nios-, copie y aprenda de ellos, use su
propia tcnica con todos los conocimientos que ahora tiene y se con-
vertir pronto en una persona asertiva. Observe a los nios:
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Herramientas para el xito en la gestin 95
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- Pap, quiero un caramelo!
- Ahora no, contesta el padre
- Pap, quiero un caramelo!
- Ahora no, vas a comer pronto
- Quiero un caramelo
- Mira, el azcar te quitar las ganas de comer y es mejor para ti
que lo comas despus, alega el padre
- Pap, slo uno
y as hasta que el padre, cansado, le da uno y para no sentirse tan
perdedor alega:
- Bueno toma, pero... slo uno eh!
As el nio ha logrado su propsito.
Vd. ha hecho igual cuando era pequeo; desarrolle esa genialidad
y convirtase en un triunfador. Vd. puede lograr lo que se propon-
ga!
No se queje, no acepte las trampas dialcticas, no entre en discu-
siones, solamente repita lenta y pausadamente lo que quiere, lo que
es bueno para Vd. Lograr lo que se propone puede ser justo y loable,
no se deje amedentrar, < ~ u s t do it. Adelante y xito.
5. Afrontando las quejas
Muchas veces nos hemos enfrentado a personas enfadadas que gri-
tan, amenazan e insultan, si nos enganchamos entramos en un juego
tremendo que puede tener graves resultados. Vamos a ver la propues-
ta de las tcnicas asertivas paJ;"a afrontar con xito estas situaciones.
Hay dos casos diferentes pero que se resuelven de la misma forma,
lo nico que uno es ms fcil de arreglar. El primero es en el que la
queja va directamente contra Vd. y la persona enfadada lo ve culpa-
ble; en el segundo caso puede ser que la queja sea contra su empresa,
el servicio, el producto, la compra, la entrega, etc. En este ltimo
caso, Vd. no conoce el problema pero se le hace responsable como
mando de la empresa. Veamos la solucin por pasos.
ler. paso: Escucha activa de la persona que se queja. No conteste
nada. Slo mire y escuche.
2 paso: La persona que grita o protesta acaloradamente co-
mienza a dar muestras de falta de aire. Observe bien!,
respira ms profundo y toma aliento.
3er. paso: Este es el momento de decir la frase mgica:
- Le entiendo.
- Le comprendo.
- Yo en su lugar tambin me hubiera disgustado.
96
4 paso:
Reingeniera Humana
Vd. no est dando la razn, slo dice que si viviera o
viera el problema o el caso como lo ve el otro tambin
se sentira mal.
Repita este paso dos veces si la persona an est acalo-
rada.
Bien, veamos los hechos:
Qu pas?, cundo pas?, cmo pas? Si no conoce
a la persona coja un bolgrafo y un papel y anote
cmo se llama, dnde vive, cundo lo compr, dnde
lo compr, cundo se lo entregaron.
Muchas preguntas, porque de esta forma est hacien-
do que cambie el estado de la personalidad del inter-
locutor y en lugar de la parte emocional que le domi-
na aflore la parte racional y fra, calculadora, donde
estn los datos y la informacin pero no emociones.
Este es el secreto.
5 paso. Pregunte ahora qu espera de m?, qu es-
pera de nosotros?, en caso de ser la queja contra una
empresa o servicio.
Se sorprender cuando tal vez oiga que la persona
slo quera quejarse y ser oda.
Si hay un reproche directo contra Vd. ni niegue, ni
pida perdn.
Conteste que lo va a pensar detenidamente (hgalo en
serio) y que dar una respuesta.
Si es muy evidente su fallo, disclpese y pregunte a la
otra persona qu necesita.
Si la queja va dirigida contra su empresa informe que
lo pasar a las personas responsables, que estudiar el
caso, que tomar medidas y que informar a la perso-
na de ello para su satisfaccin y para que no se repita
este hecho.
A partir de aqu habr que ver el procedimiento de re-
clamaciones ajustado a las normas ISO y poner en
marcha el proceso.
Este sistema de reclamaciones est publicado en libros
especializados y el Ministerio de Industria manda un
diskette a quien lo solicite con todas las instruccio-
nes necesarias para montar un servicio de reclamacio-
nes eficaz de acuerdo a las normativas europeas obli-
gatorias.
/
Herramientas para el xito en la gestin
8.4. Anlisis Transaccional
97
/
En el libro Calidad y Liderazgo de esta misma editorial, hemos intro-
ducido la tcnica del Anlisis Transaccional (A.T.), que consiste en una
sencilla pero poderosa herramienta para tratar todo tipo de conflictos y
entender lo que sucede en la comunicacin.
Qu es el Anlisis Transaccional?
El A.T. es una de las corrientes actuales de la psicologa y la psi-
quiatra. Es un sistema para estudiar y comprender la conducta hu-
mana, tratar los conflictos interpersonales, facilitar el entendimiento
de los procesos mentales y propiciar el crecimiento personal.
Naci en los aos 50 creado por el psiquiatra canadiense Eric Ber-
ne sumndose al movimiento del desarrollo del potencial humano.
Se basa, por un lado, en la filosofa que lo encuadra dentro de la Psi-
cologa Humanista y, por otro, en el desarrollo sistemtico de una se-
rie de conceptos sobre la personalidad y la conducta.
El Dr. Berne cre un sistema de anlisis sencillo y operativo que
considera las necesidades biolgicas de la persona observando el
comportamiento e interpretndolo.
El A.T. es una tcnica contractual ya que utiliza contratos o com-
promisos entre las personas o los grupos para facilitar el cambio y
dejar las conductas improductivas. Es tambin una tcnica diagram-
tica, pues utiliza explicaciones tericas que, puestas en diagramas,
hacen una sntesis fcilmente entendible de los procesos mentales y
las relaciones interpersonales.
Sus principales objetivos son:
1. Facilitar el entendimiento de la comunicacin analizada en uni-
dades de estmulo-respuesta llamadas transacciones.
2. Lograr que las personas alcancen su autonoma interaccionando
entre s basndose en la expresin de sentimientos autnticos.
3. Colaborar con las personas en descubrir y cambiar las decisiones
infantiles, que por haber sido tomadas con falta de datos lgicos
estn perturbando la percepcin de aqu-ahora.
El fcil aprendizaje y manejo del A.T. tiene ventajas e inconvenien-
tes que queremos clarificar.
Entre las principales ventajas citamos:
En la psicoterapia aporta una metodologa rpida y potente que
facilita cambios reales.
Es un buen instrumentos para la educacin, al facilitar a padres
y educadores el entendimiento de la relacin entre los mensajes
y la formacin de la personalidad.
Es aplicable a la empresa con eficacia, donde se ha convertido en
98 Reingeniera Humana
una herramienta indispensable para el tratamiento de los pro-
blemas humanos, especialmente desde que se ha entendido que
todo cambio tecnolgico debe ir acompaado del correspon-
diente cambio de actitudes para que se logren los objetivos y se
eviten prdidas econmicas.
Es una eficaz herramienta para aplicar en el mbito del trabajo
social ya que mejora la intervencin.
Entre los inconvenientes generales citamos:
El inconveniente ms comn radica en que por su fcil aprendizaje
algunas personas lo aplican sin tener estudios especficamente regla-
mentados. Parece que hay personas que piensan que es suficiente leer
unos libros para manejar y aplicar el A.T. Esto es lamentable porque
no slo desacreditan la tcnica sino que pueden causar dificultades en
lugar de dar soluciones. El AT. es una tcnica de anlisis, y su aplica-
cin debe estar reservada para quienes tengan el entrenamiento y el
anlisis personal adecuado.
En este manual presentamos otro de los grandes temas del A.T. re-
ferido a las posiciones existenciales porque da un entendimiento muy
claro sobre los fundamentos psicolgicos de los modelos de comporta-
miento de mandos, colaboradores, vendedores y clientes. Por otra par-
te todos los estudios de Desarrollo Organizacional que iremos estu-
diando tienen estrecha relacin con el AT. As tambin las
investigaciones del Black y Mouton reflejadas en el grid gerencial o
las aportaciones de P. Hersey y K. Blanchard de la Universidad de
Ohio para el estudio de los estilos de direccin y desarrollo de la em-
presa tan usados en la actualidad integran el modelo terico del AT.
Posiciones existenciales
La posicin existencial es la actitud bsica que las personas tienen
considerndose a s mismos y a los dems. Esta actitud bsica genera
unas creencias sobre uno mismo, Yo estoy - bien o mal, y sobre las
otras personas, Los otros estn - bien o mal.
Cuando una persona cree que es inferior, que est limitada, que
no tiene posibilidades de realizar sus expectativas, cuando se encuen-
tra enferma o pasa una crisis social est claro que se siente mal. Pero
este sentirse mal, por culpa de quin es?
Si la persona cree que es por su culpa caer en estado de impoten-
cia y depresin; por el contrario, si cree que es por culpa de otro/s se
tornar agresiva, vengativa, rencorosa.
Las posiciones existenciales fueron estudiadas por el psiquiatra ca-
nadiense E. Berne junto con el Dr. T. Harris, pero fueron posterior-
mente sistematizadas para su estudio por K. Ernest, quien elabor la
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Herramientas para el xito en la gestin 99
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reja de la posicin existencial partiendo del cruce de dos ejes, uno
horizontal que representa al Yo y otro vertical en el cual se represen-
tan los otros.
Los otros
Yo
Colocando signos de ms y de menos se logran cuatro cuadrantes
en los cuales se pueden representar las actitudes bsicas que las per-
sonas tienen ante la vida y las relaciones.
Hay personas que se fijan en una posicin, lo que ya reflejara
cierta patologa, pero por lo general todos ocupamos alguno de los
cuadrantes alguna vez cuando pasamos por problemas, dificultades o
conflictos. Primero, definiremos los comportamientos y emociones
referidas a cada posicin y luego veremos el origen de ellas.
Durante los cursos que impartimos sobre estos temas el monitor
relaciona las posiciones existenciales con los estilos de direccin, de
negociacin, de venta o las acompaa de los ejercicios correspon-
dientes.
Los otros
+
Yo+
REJA DE K. ERNST
Yo estoy mal - los otros estn mal -cuadrante 1-
Es la posicin que ocupan las personas tristes, deprimidas, que se
sienten impotentes para cambiar su situacin o la del entorno. Yo
estoy mal, me siento mal, no puedo hacer nada, el entorno est mal,
el mundo es una porquera, el pas, el gobierno, el sistema, impiden
cualquier cambio, nada se puede hacer.
Quien tiene esta actitud bsica es una persona pasiva, no compro-
metida, que cumple en la medida de lo que puede, basndose en el
reglamento para no complicarse la vida. Se hace lo que se puede y lo
100 Reingeniera Humana
que se puede por desgracia es muy poco. En esta empresa no se pue-
de hacer nada, Cambiar... para qu?, Los cambios, la calidad, la
orientacin al cliente, el KVP son cosas utpicas, complicadas que no
se pueden aplicar, <<nada cambiar nunca.
Yo estoy bien - los otros estn mal -cuadrante 2-
Esta es la posicin que ocupan las personas luchadoras que quie-
ren conseguir resultados a toda costa. Se sienten superiores y consi-
deran que las otras personas estn mal, son malas, mangantes, menti-
rosos, que hacen perder el tiempo y en quienes, por supuesto, no se
puede confiar.
Las emociones caractersticas de estas personas son el enfado, la
rabia, la agresividad, mezclado con actitudes vengativas. Ya tendrn
que pagar... .
Como vemos hay una desconfianza hacia los otros, hay dudas de
que cumplan o hagan lo que tienen que hacer, lo que lleva a la perso-
na que ocupa esta posicin a cargarse de ms trabajo y responsabili-
dades.
Si las cosas salen mal, es cuestin de encontrar al culpable, decrse-
lo y castigarlo para que sirva de ejemplo. Con esta manera de ser, las
personas que dependen de ella le temen, le ocultan los fallos, para
evitarse problemas, pero por otro lado piensan algo as como Que se
lo resuelva l!ella y as devuelven la pelota.
Yo estoy mal - los otros estn bien -cuadrante 3-
Los otros viven bien, se arreglan fcilmente, tienen suerte, pero
yo no soy un tipo de suerte. Bajo este prisma las personas que ocu-
pan esta posicin tratan de hacer cosas, ser serviciales, ayudan a otros
como forma de lograr reconocimiento y afecto para sentirse bien.
Es fcil suponer que este tipo de personas tiene unos sentimientos
frecuentes: miedo de quedar mal, de hacer las cosas mal, culpa por
lo que pueden reprocharle y un sentimiento de pena de fondo.
Socialmente estn muy interesadas en las relaciones humanas, en
ser serviciales, agradar a los otros y crear en su entorno un clima pa-
ternalista, precisamente para lograr inconscientemente la aprobacin
de los otros.
Yo estoy bien - los otros estn bien -cuadrante 4-
Las personas que ocupan esta posicin son muy objetivas, no se
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Herramientas para el xito en la gestin 101
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sienten ni ms ni menos que los dems, aunque ocupen cargos de
ms jerarqua. Bajo el sentimiento de igualdad hay un fuerte sentido
de la cooperacin, de trabajar en equipo, coordinar acciones para
cumplir los objetivos que para esta persona siempre dependen del
plan previsto y de la energa que se dedica.
Las emociones son por lo general positivas ya que hay un alto gra-
do de satisfaccin por los logros conseguidos. Estas personas tienen
claro que se puede llegar donde uno se proponga, siempre que se
haga un plan, una estrategia y se trabaje en equipo se puede ir ms
lejos. Abiertos al cambio admiten bien las sugerencias, discuten al-
ternativas, intercambian pareceres de una forma objetiva. El peligro
es que puedan tornarse fras y calculadoras polarizando su actuacin
en el logro de objetivos ambiciosos.
El origen de la posicin existencial
A edad muy temprana todo nio se pregunta cmo soy?, cmo
son los dems?, qu hacer para conseguir afecto, atencin, cario?,
quines son buenos y quines son malos? Por otro lado ve a sus
progenitores, abuelos, maestros, como figuras de autoridad que le
indican lo que debe hacer y cmo lo debe hacer para ser aceptado.
Segn el tipo de mensajes que el nio recibi de acuerdo al tipo de
hogar, la situacin familiar, la relacin con abuelos y familiares, se
toman unas decisiones bsicas, muchas veces errneas por falta de
datos o por falta de conocimiento de cmo son otras personas u otras
familias.
Las personas que se criaron en hogares problemticos, con falta de
medios, poca atencin de sus padres, teniendo que arreglarse como
buenamente podan en esos primeros aos de vida llegan a la conclu-
sin de que yo estoy mal y todo est mal.
Los nios criados de forma autoritaria tienen que obedecer pero de-
ciden que cuando tengan el poder sern ellos quienes manden y no se
dejarn pisar nunca ms. Pegarn primero, lucharn por estar arriba y
estarn atentos frente a quienes quieran frenarles o perjudicarles.
Las personas criadas con mensajes culpabilizantes se vuelven cul-
pables y temerosos tomando la decisin de ser muy serviciales para
que les quieran.
Nuestra manera de ser, actitudes y comportamientos nos hacen
ms felices, ganadores, satisfechos o ms infelices, insatisfechos y per-
dedores, y evidentemente influyen en el entorno de trabajo.
Las posiciones existenciales fueron decididas en la infancia con fal-
ta de datos, sin grandes conocimientos o datos para razonar mejor,
pero estn all grabadas, formando la personalidad y determinando
un falso yo soy... .
102 Reingeniera Humana
Pero lo que se decidi en la infancia se puede redecidir. Todas las
personas pueden ejercer su derecho a ser sanas, felices, exitosas, rela-
cionarse bien y estar satisfechas con su vida, su familia y su trabajo.
Tomando conciencia de las posiciones existenciales que ocupamos
de nuestras actitudes negativas o de nuestros comportamientos err-
neos podemos cambiar como dueos de nuestra vida que somos, po-
demos tomar nuevas decisiones y ejercer ese gran derecho humano a
sentirse bien.
- Cules son sus actitudes bsicas como persona, directivo, man-
do, vendedor o trabajador?
- Cosecha xitos, se siente bien, se relaciona bien?
- Hay cosas con las cuales est disconforme?
Decida
cambie
y
sintase bien
iAdelante, Vd. vale!
Todos hemos recibido cientos de mensajes positivos y negativos, los
padres han hecho unas cosas bien y otras mal, al igual que nosotros al
criar a nuestros hijos si nos falta formacin o estudio en la delicada
tarea de educar. Por lo tanto, posiblemente no estemos fijos en una
posicin, tal vez tenemos una preferida inconscientemente pero
segn el momento fluctuamos en las otras. Como consecuencia de
ello nos comportamos de cierta forma y tenemos un estilo de dirigir,
mandar, vender o trabajar.
/
/
9
La satisfaccin del cliente
9.1. La satisfaccin del cliente
Primeramente distingamos entre lo que es un comprador y un
cliente. Todos compramos bienes y servicios constantemente forman-
do una red, un entretejido socio-econmico. Todos compramos y
tambin todos vendemos, aunque esto ltimo no est tan claro. jSl,
todos vendemos, cuando queremos ir al cine y nuestra pareja quiere
quedarse en casa hablamos de la pelcula, de los comentarios ledos u
odos, de las ventajas de salir frente a las de quedarse en casa, por lo
tanto, estamos vendiendo una idea. Vendemos nuestro servicio cuan-
do buscamos empleo ya que si no demostramos las ventajas que ob-
tendr el empleador con nuestro trabajo muy posiblemente no nos
den el puesto. Los presidentes de los pases venden en sus viajes por
el extranjero productos, servicios, crditos, maquinarias, imagen del
pas, imagen de solvencia o de estabilidad. Nuestros hijos pequeos
venden cuando quieren convencernos para que les llevemos al par-
que o les compremos algn juguete. Tambin vendemos nuestro tra-
bajo a un compaero cuando le entregamos o le pasamos un albarn,
un expediente, una pieza, un conjunto de elementos que hemos fa-
bricado o una hoja de pedido de un cliente. Y las otras personas
compran cuando aceptan nuestras propuestas, el trabajo que les en-
tregamos o el servicio que les prestamos. Esos compradores se trans-
forman en clientes cuando repiten, cuando se entabla una relacin
de fidelidad, cuando se establece el eslabn de una cadena, cuando
se consolida la relacin.
104 Reingeniera Humana
Dentro de las organizaciones las personas compran, es decir reciben
un elemento, producto o servicio de un compaero, lo transforman
aportando su propio trab<0 y lo venden a otra persona o departa-
mento cuando lo pasan, lo entregan o lo presentan a otros. Por lo tan-
to todos Compramos/Transformamos/Vendemos; todos somos vende-
dores y clientes dentro de la organizacin y de aqu nace el concepto
de cliente interno. Pero para entenderlo as hay que cambiar de men-
talidad, ya no es alguien que me pasa su trab<0' yo compro y l
vende, por lo tanto no soy un sujeto pasivo, soy activo y puedo exigir
como cliente, puedo quejarme si lo que me da la otra persona est mal
hecho o puedo hacer una reclamacin formal si el trabajo que me en-
tregan tiene fallos, defectos, errores y yo dedico mi precioso tiempo,
parte de mi vida diaria, a arreglar cosas mal hechas por otros. No es
justo tener que responsabilizarse del propio trabajo, que est calcula-
do para cumplirse en unas ocho horas diarias, pero a la vez tener que
cargarse con la tarea de arreglar lo mal hecho por otros, corregir erro-
res o simplemente tener que revisar el trabajo anterior por las dudas
o por desconfianza hacia quien me vende algunas veces gato por lie-
bre. Si en las ocho horas de trabajo tengo que hacer mis labores ms
las de supervisor o arreglador de cosas mal hechas que les corres-
ponda hacer a otros, no slo no es justo sino que desorganiza mi tra-
bajo, aumenta mi nivel de ansiedad, me causa estrs, me perjudica,
con lo cual me siento mal y luego tengo que quedarme ms horas para
completar mi propia tarea bien hecha o hago lo que puedo, como pue-
do, me vuelvo indiferente, y paso mi trabajo a otro compaero acumu-
lando fallos y errores que despus sufrir el cliente externo.
Cuando en una empresa los trabajadores tienen estrs o cuando es
necesario que se queden ms horas para completar su tarea es sospe-
choso, habra que hacer un anlisis inmediato y ver lo que sucede.
Si las personas reciben un entrenamiento y se mentalizan de estos
conceptos rpidamente quieren cambiar, por ellos mismos, para ejer-
cer ese derecho a estar bien, trabajar tranquilos, sin tener que res-
ponsabilizarse en arreglar fallos de otros.
Yo compro, por lo tanto exigir trab<0 libre de defectos. Yo
vendo, por lo tanto entregar mi trabajo libre de defectos para tener
satisfecho a mi cliente.
Si soy una persona consciente, hago mi trabajo bien, procuro no co-
meter errores, controlo lo que hago y mejoro mi sistema de trabajo
da a da, me encuentro satisfecho y doy satisfaccin con el producto,
elemento o servicio que vendo a otro compaero.
Si todas las personas en la organizacin tienen este criterio, los
clientes externos estarn satisfechos, sern ms fieles consumidores o
usuarios de los productos o servicios. Pero si los clientes externos no
estn satisfechos dejarn de comprar. Cuando una empresa pierde
clientes es una seal de alarma que no se debe pasar por alto.
/
La satisfaccin del cliente 105
/
En Una empresa fabricante de componentes elctricos y electrni-
cos se les exiga a los vendedores tener cuatro clientes nuevos cada
mes para suplir los que dejaban de comprar. El esfuerzo de los ven-
dedores era tremendo, estaban sometidos a Una fuerte presin del
jefe de ventas. Tambin rotaban en exceso los comerciales can los
consabidos contratiempos y gastos ocasionados por la seleccin y
nueva incorporacin, pero a nadie en la empresa se le haba ocurrido
analizar las causas de insatisfaccin de los clientes y evidentemente
no se haba tomado ninguna medida para cambiar el sistema en la
bsqueda de clientes fieles y satisfechos.
. Al aplicar las normas ISO, este tema debe ser afrontado de forma
ngurosa.
Hacer un cliente es Una labor compleja. Una persona na se hace
fiel a una empresa o a Una marca por casualidad, hace falta inversin
en publicidad, esfuerzo de los comerciales, atencin especial posven-
ta, hay que mimar al cliente y, cunto cuesta eso?, cunto cuesta
mantener clientes fieles a un producto, marca o servicio? Pero resulta
que despus de ese enorme gasto econmico y de esfuerzo, los clien-
tes se marchan porque no estn satisfechos, porque no estn recibien-
do lo que quieren, porque na estn siendo atendidos, porque reciben
productos defectuosos o porque reciben Un trato descorts por parte
de cualquier empleado de la empresa. Si esto sucede, significa un
despilfarro tan grande para la empresa que seguramente tiene los
das contados. Si la empresa pierde clientes debiera ser Una preocu-
pacin para todos y cada Una de los trabajadores a todos los niveles,
porque de seguir as la empresa cerrar o recurrir al recorte de
plantilla para ahorrar gastos haciendo peligrar los puestos de traba-
jo, mi puesto de trabajo, su puesto de trabajo. Pero Vd. y yo va-
mos a asistir pasivamente al deterioro de la organizacin?, vamos a
esperar pacientemente ~ < a ver cundo nas toca? o por el contrario
decidimos transformarnos en compradores exigentes para eliminar
los fallos y sanear la organizacin. El error, el fallo, es nuestro enemi-
go comn pero, ojo, los que cometen errores repetitivamente son
nuestros enemigos porque pueden hacernos peligrar el puesto de tra-
bajo y si Vd. y yo nOS quedamos en la calle, a quin le vamos a re-
clamar?
La nueva cultura empresarial pasa por una mentalizacin colectiva
de todo el personal que les convierta en buenos compradores porque;
verdad que no se compra camisas a las que les falten botopes y se las
lleva para coserlos en casa? No es justo comprar un peridico roto,
sencillamente no es justo cargarse can la triste tarea de arreglar cosas
mal hechas por otros, como na es justo vivir en la zozobra can el fan-
tasma del cierre o la reduccin de plantilla.
Todos debemos transformarnos en una legin de compradores
exigentes. No acepte los fallos ni dentro ni fuera de la empresa.
106 Reingeniera Humana
Transfrmese en un comprador sano, capaz, preparado, no se con-
forme con tener que aceptar el error o tener que arreglarlo por su
cuenta con su esfuerzo o su dinero.
Lo que es justo es justo, tenemos derecho a vivir bien nuestra vida,
ya hay suficientes problemas como para aceptar el lastre de los erro-
res de otros. Como la justicia reza para todos, proporcione trabajo li-
bre de defectos dentro y fuera de la empresa pasando a formar parte
de ese creciente grupo de personas que ve en la calidad un nuevo
sistema de vivir.
Ahora hemos introducido la palabra calidad, s, pues bien, los sis-
temas de calidad proporcionan elementos, herramientas, tcnicas
para que estos principios se pongan en prctica en las organizacio-
nes. La calidad es el camino, implica satisfaccin total del cliente, in-
terno y externo, ahora y siempre. Pero ese cambio cultural no se har
de forma espontnea, se necesita crear primero un sistema de forma-
cin capaz de transmitir estas ideas, capaz de motivar, concienciar,
mentalizar a todas las personas y unirlas en la lucha contra el enemi-
go comn, el fantasma de la no-calidad. Fantasma porque no se ve,
pero est all, est presente en toda la organizacin, en cada lugar
que se gasta esfuerzo, tiempo y dinero en arreglar cosas mal hechas.
El error es intolerable por justicia, porque mina el futuro de la orga-
nizacin y pone en peligro los puestos de trabajo.
9.2. El cliente externo
El cliente externo es aquel comprador que repite, que es fiel y que
generalmente usa nuestro servicio o compra nuestro producto, sin l
no vivimos, sin l no hay sueldos, ni hay empresa, por lo que se hace
absolutamente indispensable asegurar el cliente, que por otra parte
es el mximo juez de la calidad del producto o los servicios.
La empresa debe formular promesas, ofrecer productos o servicios
hablando de sus bondades, siempre y cuando cumpla posteriormen-
te con lo pactado. Si se crean expectativas hay que dar respuesta; si se
promete hay que cumplir. No se puede hacer publicidad de un pro-
ducto si despus no est en el mercado o el que lo est tiene unas ca-
ractersticas inferiores o un precio superior - No al engao - No a
crear expectativas que no se puedan cumplir. A un cliente se le pue-
de engaar una vez, pero dos es difcil y mientras, segn las estadsti-
cas, habr hablado con catorce personas advirtindoles sobre esa
empresa o esa persona que le ha fallado.
Como vendedor debe cumplir al cien por ciento porque las per-
cepciones del cliente, diferentes a las del vendedor, ya le harn ver
las cosas de otra manera. El cliente tiene unas expectativas, espera
una cierta calidad pero luego, cuando ya cuenta con el producto o
/
La satisfaccin del cliente 107
/
servicio, percibe aspectos, cosas, detalles diferentes a lo que l haba
imaginado, a lo que esperaba; esta es la calidad percibida o lo que el
cliente ve.
Cuando nos imaginamos algo, cuando nos ilusionamos con un
producto vemos en nuestro cerebro, detalles, aspectos, usos del ele-
mento o producto, creando expectativas que despus en la realidad
no son as.
Pero a su vez el fabricante es quien da el servicio, puede interpre-
tar los deseos del cliente de forma errnea y servir algo no solicitado
Es que yo crea que... .
Para dar satisfaccin al cliente es necesario conocer lo que ste es-
pera, quiere o necesita, de lo contrario slo estaremos dando lo que
nosotros suponemos que l quiere -NO SUPONGA NADA, INFOR-
MESE-; si tenemos un solo cliente es relativamente fcil, se trata de
sincronizar las percepciones, emplear el feed back para asegurar-
nos que sabemos con exactitud lo que el cliente quiere, y luego pro-
porcionar el elemento o el servicio. Pero y si tenemos cien o milo un
milln, qu hacer?
Los comerciales tienen una nueva funcin ya que ellos estn en re-
lacin directa con el cliente y es la de obtener informacin, datos que
luego se puedan procesar y den a la empresa la oportunidad de cam-
biar el rumbo. Antes unos tcnicos diseaban un producto de acuerdo
a sus criterios, lo fabricaban y lo vendan. El cliente pasivo no poda
opinar, no interesaban sus necesidades, tena que conformarse con lo
que le dieran. Hoy el cliente sabe lo que quiere y tiene mltiples ofer-
tas, por lo tanto o est satisfecho o no vuelve. Antes haba diferencias
en los productos, hoy casi no las hay. Los fabricantes de coches mon-
tan los mismos motores en varias marcas y modelos, la mecnica o
bien es la misma o es similar, las prestaciones muy parecidas en igual-
dad de condiciones, entonces qu razones inducen a mantenerse
como cliente de una marca? Ahora tienen valor otros conceptos como
el diseo, la atencin personalizada o el servicio posventa.
Hoy hay que hacer mucho ms esfuerzo para mantener a los clien-
tes, especialmente el referido a buscar informacin sobre gustos, ne-
cesidades, expectativas o visin del producto.
A los compradores de coches, les gusta el tapizado? El tapizado
responde a una eleccin tcnica o a lo que quiere el cliente?, por
qu no se investigan las preferencias de los clientes? Nosotros hemos
propuesto que los clientes puedan elegir y votar por los tapizados en
la exposicin, como forma de fidelizarlos, de hacerlos volver y de te-
ner en cuenta sus preferencias. Si eligen el tapizado entre un grupo
de telas previamente seleccionadas por fbrica se sienten integrados,
valorados, participan de la empresa y ste es un importante logro en
los nuevos sistemas a poner en marcha de acuerdo con las normas
ISO. El cliente es fiel cuando se le integra en la empresa.
108 Reingeniera Humana
Siguiendo con el caso, posteriormente el cliente puede recibir una
carta que le anuncia los nuevos modelos tapizados con las telas que
los propios usuarios han elegido y entre los cuales l se encuentra.
Tener informacin del cliente, saber lo que quiere u opina, inte-
grarlo en la organizacin, ste es el camino para conservar a los
clientes y fidelizarlos con la marca.
Los vendedores tienen ahora una nueva misin, traer informacin,
conocer e investigar lo que el cliente espera y aportar esos datos a f-
brica, a diseo y a cada uno de los departamentos reflejados en los
datos que el cliente aporta. Con esa preciosa informacin cada de-
partamento establecer un proceso de mejora continua conocido con
el nombre de orientacin de la empresa al cliente. Cada trabajador
es pagado por los clientes y debe dar lo que stos esperan, quieren o
necesitan, para lo cual debe crearse el sistema para conocerlo. Las
encuestas y la informacin de los comerciales proporcionan datos
para lograr la orientacin al cliente, sih el cual la empresa no tiene
razn de ser.
Desde la perspectiva de la direccin de un punto de venta o de la
direccin comercial, el cometido es mentalizar al equipo para que
aporte informacin.
La informacin referida a fbrica que pase a ella y la referida a la
venta en s, al servicio, a la atencin, al trato, al servicio posventa
debe ser considerada por todo el grupo para poder realizar los cam-
bios y mejoras oportunos.
Las encuestas de satisfaccin del cliente aportan datos sobre cmo
el cliente est percibiendo el servicio y todos los implicados deben
comprobar las ventajas de la herramienta que les permite verse en el
espejo con los ojos del cliente. La encuesta de satisfaccin no es un
instrumento de persecucin, es una herramienta de cambio, de pro-
greso, que permite tener unos datos valiossimos si se espera aumen-
tar las ventas mediante una accin directa y sobre la que se tiene con-
trol. Vender ms o menos porque no hayo hay crisis no tiene gracia.
La cuestin es cmo vender ms cada da, cmo tener el proceso de
ventas bajo control, sin que se escape de las manos o quede librado a
extraas fuerzas fuera de control.
Esta es la nueva labor de la direccin comercial y del equipo co-
mercial: obtener constantemente datos y cambiar en un proceso de
mejora continua con el objeto de asegurar el futuro, mediante clien-
tes SATISFECHOS e INTEGRADOS.
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duccin total o parcial de esta obra por cualquier medio procedimiento,
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Ediciones Gestin 2000, SA, Barcelona, 1997
Edicin: Noviembre 1997
ISBN: 84-S0SS-177-1
Dep. Leg.: B.-12.S1-1997
Impreso en Espaa - Printed in Spain
/
Dedicatoria
Despus de muchos libros dedicados a personas
que aprecio, valoro y quiero, ste est dedicado
al gato mimos.
l nunca se enterar que le he dedicado un li-
bro, pero yo quedar satisfecho de reconocer la
amistad y el cario que me ha demostrado.
Cuando escribo se sube a la mesa, ronronea, se
sienta sobre los papeles y muchas veces tengo
que apartar pelos, patas o la cola para continuar
escribiendo. Es un compaero fiel e incondicio-
nal que siempre esta all, cualidades a valorar en
cualquier ser viviente.
/
".
Indice
Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1. Reuniones y cultura empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
2. Tipos de reuniones : . . . 17
2.1. Reunin informativa o de informacin descendente. . . . . . . 19
2.2. Reunin de informacin ascendente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
2.3. Reunin de resolucin de problemas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
2.4. Reunin de trabajo o de colaboradores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
2.5. Comit 24
2.6. Reunin de intercambio de informacin o de
cooperacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
2.7. Reunin de formacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
2.8. Reunin de negociacin 28
2.9. Reunin para generar ideas 29
3. Etapas de las reuniones de trabajo y comits 31
3.1. Convocatoria......................................... 33
3.2. Proceso de las reuniones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
4. Trabajo en comit 41
4.1. Eficacia en el comit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
4.2. Ventajes del comit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
4.3. Desventajas del comit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
5. Objetivos y procedimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
5.1. Consideraciones 49
5.2. Objetivos implcitos de las reuniones 51
5.3. Procedimientos....................................... 53
8 Tcnicas de reuniones
6. Funcin del moderador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
6.1. Quin es y qu hace el moderador. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
6.2. Directivo y moderador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
6.3. Primeras indicaciones para el moderador 64
6.4. Acciones del moderador 65
6.5. Cualidades de un moderador implicado y de calidad. . . . . . . 66
6.6. Acciones de la direccin de reuniones 67
6.7. Cmo sabotear las reuniones 68
7. Mantener los canales de comunicacin abiertos 71
7.1. La discusin progresiva 73
7.2. Hablar no es comunicarse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
7.3. Comunicacin eficaz 77
7.4. Las tensiones en los grupos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
7.5. El feedback interpersonal 79
8. Evaluacin de reuniones 83
8.1. Objetivos de la evaluacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
8.2. Calidad en las reuniones de trabajo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
9. Ejemplos y consideraciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
9.1. Un mal ejemplo de reunin 99
9.2. Un buen ejemplo de reunin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
9.3. Normas para la direccin de reuniones 100
9.4. Declogo de las reuniones eficaces 100
10. Los consejos de Mr. Q 105
Bibliografa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
Despedida. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
Hoja evaluacin 119
/
Introduccin
Por qu estudiar tcnicas de reuniones?
Dentro de las tantas acciones que realizan las personas sin una prepa-
racin especfica, estn las reuniones, que sin una tcnica adecuada
pueden transformarse en una prdida de energa, tiempo y dinero que
desgasta a la organizacin. Cuando se rene un grupo de personas para
discutir un tema, trabajar un objetivo o tomar decisiones, ya sea en el
mbito laboral, social o empresarial, sin un sistema concreto, el espec-
tculo suele ser triste, desmotivante, tedioso o bochornoso. Las perso-
nas quieren escapar a reuniones familiares, de vecinos, del club, de tra-
bajo, cuando ven pasar las horas en discusiones acaparadas por unos
pocos y en las que los acuerdos se toman por cansancio, a no ser que sea
sta una estrategia concreta: cansar a la gente para que al final acepten
cualquier cosa, con tal de terminar.
Si las reuniones funcionan bien, son una fuente de energa, motiva-
cin y realizacin tanto para el grupo como para las personas. Pero cola-
borar, cooperar, coordinar, tomar decisiones, resolver problemas, traba-
jar en objetivos comunes en los que todos ganen, no es fcil, aunque s
realizable con la tcnica apropiada.
Algunos directivos no son partidarios de las reuniones, es ms, sostie-
nen errneamente que a los colaboradores se les paga por trabajar, no
por pensar, as es que en estos casos o no hay reuniones, o son slo in-
formativas en las que el de arriba les dice a los de abajo lo que tie-
nen que hacer.
Abordar el apasionante tema de las reuniones es indispensable para
todo manager que pretende lograr los objetivos mediante la fuerza
del equipo, pero el tema en general es de vital importancia para todas
las personas, ya que las reuniones forman parte de la dinmica propia
de nuestra sociedad.
Precisamente cuando hablamos de Reingeniera Humana defende-
mos la ideade que las personas necesitan completar su formacin para re-
lacionarse eficazmente. Llamamos Reingenera Humana al sistema de
educacin por el cual se proporciona a los educandos, en este caso adultos
10 Tcnicas de reuniones
que trabajan en empresas o estn en paro, las diversas metodologas de las
ciencias del comportamiento que les ayudarn a sentirse ms realizados,
mejor con su trabajo, familia y amigos, a la vez que podrn colaborar ms
eficazmente en los grupos de trabajo en que participen, desarrollando to-
das las cualidades positivas para que el grupo evolucione positivamente y
logre los objetivos por el bien personal, del grupo yde la empresa.
Desde la ptica de la calidad se hace indispensable mantener reunio-
nes para implantar y mantener un sistema basado en las normas ISO
9000. Son muchos los temas, problemas, decisiones, propuestas de mejo-
ra, que deben ser tratados en comits, grupos de mejora, crculos de cali-
dad u otro tipo de reunin cuya finalidad es orientar la empresa al clien-
te, lograr los objetivos, evitar fallos, mejorar la competitividad, mediante
la participacin de un equipo motivado que ve en el grupo, en la fuerza
de estarjuntos, tanto la satisfaccin personal como la garanta de futuro.
En el contexto de las aplicaciones de la calidad es necesario celebrar
diferentes reuniones, y el propio comit de calidad debe ser un ejemplo
de orden y funcionamiento y de l deben partir las directrices para que
las reuniones en toda la organizacin sean eficaces.
Aplicar las normas ISO a la organizacin implica crear un clima de tra-
bajo en el cual la participacin de las personas en la resolucin de pro-
blemas, decisiones y mejoras es el eje motor de la orientacin al cliente.
Las reuniones son, pues, el medio de poner en prctica estos principios.
Las reuniones y la forma de realizarlas es parte de la cultura de la organi-
zacin, fuente dinmica del conjunto de las energas del grupo.
Es tan malo un extremo como el otro. Si no celebrar reuniones signi-
fica desconocimiento de la fuerza de un equipo conjuntado, el abuso de
ellas, la popular reunionitis, puede por otro lado causar desnimo o
burocratizar las reuniones. Aumentar innecesariamente el papeleo y
los circuitos internos sera burocratizar, de igual modo, la reunionitis,
representara el aumento desmedido de las relaciones grupales. Por es-
tas razones la primera pregunta que nace para reflexionar sobre el signi-
ficado y utilidad de las reuniones es: es necesario tratar este tema me-
diante una reunin?
Muchas de las reuniones informativas pueden sustituirse por un me-
dio ms sencillo y econmico que evite la reunin. El primer anlisis
que debe hacer un manager es precisamente ste: Cundo es necesa-
ria la reunin? De acuerdo con lo que hemos dicho anteriormente si el
manager no est preparado o es autoritario-acaparador siempre va a
encontrar excusas para evitar convocar una reunin. Hay un problema
de actitudes previo que es necesario tener en cuenta.
Espero que este libro pueda ser una buena ayuda para las personas y
para las organizaciones que no se conforman con la mediocridad y estn
dispuestas a invertir energa en la maravillosa y desafiante aventura del
vivir progresando constantemente.
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1
Reuniones y cultura empresarial
/
En una reunin con un grupo de directivos de diferentes empresas
celebrada en la Asociacin Espaola para la Calidad, tratamos las diver-
sas problemticas al implantar y mantener las normas ISO. Entre los
puntos tratados surgi un tema: Cmo hacer que el comit de calidad
sea eficaz. El director de calidad de una multinacional que tiene el cer-
tificado de registro de empresa manifest que el comit de calidad np
estaba a la altura de las expectativas, es ms, nunca funcion bien. El
nos dijo: comenzamos con diez personas, algunas venan y otras no,
otras dejaron de venir, con lo cual ni haba continuidad en los temas, ni
en el trabajo. Ahora al final son tres y funciona muy limitadamente.
Explicado ampliamente el caso, nos pregunt: Qu se podra hacer?.
Nuestra primera respuesta fue a la vez pregunta. Ese comit de calidad
recibi una formacin especfica en tcnica de reuniones? La respuesta
fue: No!, Claro, ahora lo veo, cmo se espera que un comit de ca-
lidad funcione sin conocer y aplicar las tcnicas de reuniones, nego-
ciacin, resolucin de problemas, comunicacin, motivacin o actitu-
des?.
Cuando hablamos de Reingeniera Humana afirmamos que las per-
sonas deben recibir el entrenamiento necesario para poder realizar con
xito las tareas de mando, ventas, coordinacin, cooperacin, conduc-
cin del equipo humano, o relaciones interpersonales, sin lo cual ser
imposible desarrollar tan delicadas tareas con xito, es ms, sin ello un
sistema de calidad est llamado al fracaso.
Siguiendo con el tema de Reingeniera Humana, los otros compo-
nentes para el cambio cultural en la organizacin son todos los elemen-
tos y herramientas que ayuden a las personas a comprenderse, analizar-
se, entender sus motivaciones, el resultado de sus actitudes, en relacin
con el grupo, y los elementos de la personalidad y conducta que les ayu-
den a crecer como personas, ser sanos, felices, sentirse realizados a la
vez que ser eficaces para la organizacin.
Todos estos aspectos descuidados en nuestra educacin deben ser tra-
14 Tcnicas de reuniones
tados en cursos especiales de formacin continuada, si se espera que la
organizacin implante o mantenga las normas ISO, mantenga vigente el
sistema de calidad, sea competitiva y asegure su futuro.
El tema de las reuniones es uno de los especficos e indispensables
para las personas y las organizaciones.
Muchos son los directivos que se quejan del tiempo perdido en reu-
niones, otros dicen que no pueden cumplir su trabajo por culpa de las
reuniones y otros, que las reuniones no son productivas porque la gente
entra, sale o se marcha, y al final no se cumple el objetivo.
El tiempo es un elemento vital y hoy cuando aplicamos sistemas de ca-
lidad de gestin lo valoramos especialmente. El tiempo perdido en reu-
niones lo consideramos no-calidad y calculamos su coste, que se cargar
finalmente al producto o servicio. Si queremos ser competitivos, si que-
remos abaratar costes, no podemos permitir las prdidas de tiempo, y
las reuniones, muchas veces, son una fuente de ello.
Antes de convocar una reunin, pregntese si hay una alternativa,
una conferencia telefnica, una reunin informal, un informe, una
nota interna. Si usted convoca reuniones y encuentra otro medio ms
sencillo y econmico, evite la reunin. Ello puede hacerse cuando las
reuniones son informativas y los asistentes desempean un papel pasivo,
escuchando lo que comunica eljefe con alguna simple aclaracin.
Cuando hay reuniones de trabajo en las cuales se participa con un ob-
jetivo concreto y las decisiones involucrarn a la mayora, entonces es
necesario la discusin grupal con un mtodo.
Hay varios puntos a tener en cuenta; el primero de ellos es preguntar-
se: quin tiene que asistir?, ya que a muchas reuniones se convoca a
personas que acuden en un papel pasivo de observadores y pierden ms
el tiempo de lo que ganan o aportan a la reunin.
Luego, la convocatoria debe estar redactada claramente, expresar:
tema, objetivos, fecha, hora de inicio y de finalizacin, lugar y las expec-
tativas que se tienen sobre el convocado, qu se espera de l?, qu tie-
ne que aportar?
Las reuniones que tienen hora de comienzo, pero no de fin, son un
grave error ya de partida, porque los convocados no pueden planificar
su tiempo; as se producen abandonos, entradas y salidas que crean dis-
conformidad y tensin, y desvirtan la reunin. La convocatoria tiene
que ser recibida con tiempo y por escrito, no sirve una llamada por tel-
fono una hora antes, pues esto crea grandes problemas de organizacin,
desajusta los programas, fomenta malos sentimientos y desmotiva.
No hemos nacido conociendo una tcnica de reuniones, pero si que-
remos un cambio de la cultura empresarial, tener reuniones a la vez que
eficaces exitosas, fuentes de motivacin en las que el buen clima se re-
fuerza, es necesario aprender y poner en prctica las tcnicas adecua-
das, lo cual va ms all de la simple lectura de este libro. Es necesario in-
tegrar los conocimientos, que ellos se vean reflejados en la conducta y
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Reuniones y cultura empresarial 15
/
que todas las personas en la organizacin participen de la misma cultu-
ra. Por todo ello se hacen importantes los cursos sobre reuniones, que
den la oportunidad de practicar, evaluar y contrastar la conducta del
grupo. Pero no pensemos que con un curso ya est todo hecho, ser ne-
cesario hacer un seguimiento, control de aprovechamiento y reciclajes
para asegurarse que las tcnicas de reuniones, al igual que otras indis-
pensables para la buena marcha de la organizacin, impregnan su cultu-
ra y marcan el factor diferencial de los lderes.
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2
Tipos de reuniones
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Para su mejor estudio vamos a considerar diferentes tipos de reunio-
nes que por sus caractersticas se diferencian en sus planteamientos y di-
nmica.
2.1. Reunin informativa o de informacin descendente
La reunin informativa puede realizarse con una persona o con cien-
tos, sencillamente se trata de una reunin en la cual se dar una infor-
macin concreta. Quien exponga la informacin deber ajustarse a la
tcnica especfica descomponiendo el tema en tres partes, una intro-
duccin, el cuerpo del temario y un resumen final donde se resaltan los
puntos clave.
Si se trata de dar informacin, el objetivo implcito es que las perso-
nas reciban claramente el mensaje, para lo cual el director de la reunin
debe asegurarse que lengua, textos y comunicacin estn adaptados a
los asistentes.
Dentro del apartado de lengua lo ideal es usar una lengua comn. De
no ser posible, habr que asegurarse de contar con una traduccin ade-
cuada. Todas las ayudas posibles para que el auditorio comprenda e
20 Tcnicas de reuniones
integre los mensajes ser bienvenida, repartir apuntes o resmenes, va-
lerse de un retroproyector o al menos de un rotafolio donde se puedan
resumir las palabras claves que faciliten el entendimiento. En el uso del
retroproyector o del rotafolio es aconsejable llevar el texto diseado y
escrito ms que escribir mientras se habla, lo que siempre distrae la
atencin. Si la persona escucha el mensaje y lee el resumen, la informa-
cin le est llegando por dos canales, la vista y el odo. Al poner una
transparencia habr que dejarla el tiempo suficiente como para que las
personas se centren en ella y la asimilen. Como se proyectarn resme-
nes, es preferible que estn fijas durante un rato, para que las personas
puedan leerlas varias veces mientras el locutor habla. Nunca se pondr
una transparencia y se hablar de otra cosa, porque de esta manera los
estmulos se restan, no se suman. No lea todo el texto, los asistentes
quieren apreciar a la persona, escuchar criterios personales y tambin
algn comentario ameno o chiste.
Las personas no se centran con la lectura del orador, por lo contrario
se dispersan y aburren. El tiempo de las personas es valioso, no estarn
interesadas en asistir a una reunin donde el orador lea el texto ntegro,
para eso estn los boletines, o las cartas en las cuales se da el mismo
mensaje y las personas pueden lerselo.
Si algn texto es valioso, s se puede leer, mejor si es de la fuente di-
recta (libro, peridico, etc.) , siempre que la lectura sea breve, clara, ex-
presiva y se comente luego lo ledo. En todo caso ste es un artilugio ms
para dinamizar a los que escuchan, en un momento puntual.
Es evidente que nuestro mejor consejo es que toda persona que tenga
que exponer frecuentemente en reuniones informativas, se prepare y
estudie las tcnicas de expresin oral necesarias. Los grandes oradores
llevan muchas horas de prctica, a la vez que de estudio, de las tcnicas
de comunicacin para llegar a ser oradores impactantes.
Como en las reuniones o en la negociacin, son tcnicas que se deben
aprender para el mejor desarrollo humano.
Considere que en la reunin informativa el papel de los asistentes es
pasivo, reciben una informacin y luego, segn se disponga, pueden pe-
dir aclaraciones o intercambiar informacin con el ponente. En este l-
timo caso, el ponente deber contestar escuetamente, sin entrar en di-
logos personales que interrumpan la dinmica.
La convocatoria cumplir las normas generales de da, hora, inicio/ fin,
temario, asistentes, lugar, ponente, etc. Es aconsejable tener un proce-
dimiento escrito para convocar reuniones, cualquiera que sea su tipo,
encuadrado dentro de los esquemas del sistema de calidad para unificar
criterios, simplificar las cosas yahorrar tanto dinero como esfuerzo.
/
Tipos de reuniones
2.2. Reunin de informacin ascendente
21
/
Tiene como objetivo recoger informacin, detectar opiniones, conse-
guir sugerencias, es decir, saber y comprender lo que est pasando en la
empresa.
El papel fundamental del conductor es el de encuestador, tiene que
formular las preguntas apropiadas para conseguir la informacin
que necesite. Empieza planteando una pregunta al grupo, el cual res-
ponde, y en funcin de las respuestas, dinamiza la reunin con otras pre-
guntas para obtener ms informacin enriquecedora.
En estas reuniones el conductor no interviene tanto como en las infor-
mativas descendentes, se limita a preguntar al grupo ya hacer un peque-
o resumen de los datos recogidos. Ejemplos de este tipo de reunin, po-
dra ser la recogida de informacin sobre un nuevo mtodo de trabajo
en periodo de pruebas, en una rea de la empresa, datos de clientes su-
ministrados por los comerciales, propuestas de mejora, etc.
Hay un detalle muy importante a tener en cuenta: si reuniones de este
tipo estn integradas en la cultura organizacional y se realizan fre-
cuentemente en divisiones, departamentos o reas de la empresa, segu-
ramente habrn pasado ya por un periodo de implantacin, crecimien-
to y madurez, pero si no forman parte de la cultura empresarial,
cuidado!, las personas concurrirn con todas las discrepancias, quejas,
problemas y crticas, y la reunin puede transformarse en un problema
social que deteriore el clima de la empresa.
Recuerdo una vez que en una fbrica de coches se haban organizado
los primeros cursos para mandos y encargados en varios aos. Al termi-
nar el ciclo el director decidi organizar una cena para todos, y as fue
como una noche se encontraban reunidos 140 mandos con el director
general. La disposicin del saln era en mesas redondas de unas ocho
personas y nosotros, los monitores, estbamos en una mesa larga junto
al director general y a otros altos cargos.
Antes de comenzar, el director decidi dar una pequea charla felici-
tando a los asistentes a los cursos, pero luego tuvo la infeliz idea (sin ha-
berlo programado ni preparado) de preguntarles cules eran sus pro-
blemas.
Uno de los asistentes se levant, vino hacia la mesa yen actitud muy agre-
siva le dijo al director: Vengo a verle la cara, porque en quince aos que
hace que trabajo en esta empresa nunca lo he visto. Los compaeros
aplaudieron y el mando se envalenton, continuando con su actitud incre-
padora. De verdad quiere saber nuestros problemas?, agreg desafiante.
El director, plido, mir su reloj y dijo: Bueno, en otro momento ha-
blaremos ms detenidamente de vuestros problemas, ahora me tengo
que marchar a buscar a mi mujer, as que espero que disfruten todos de
la cena. Se levant y se fue.
Esto nos dice que para pedir informacin hay que hacerlo con mto-
22 Tcnicas de reuniones
do y sistema, en su momento adecuado, pero nos ensea algo ms a te-
ner en cuenta. Cuando convoque una reunin para pedir informacin
sepa que mandos o trabajadores vern el momento para volcar todas sus
quejas y reclamaciones. Hay que dejarles quejarse, sin replicar, hay que
escuchar, tener paciencia y no amedrentarse, luego centrar el tema
manteniendo un dilogo asertivo: Comprendo vuestra postura, entien-
do, tomo nota, en su momento trataremos estos temas, no obstante el
tema central de hoyes... .
No tenga miedo, no recurra a una postura de poder. Simplemente las
personas, si no tienen el canal adecuado, vern la oportunidad para
quejarse descargando sus penas.
Ponga en prctica este tipo de reunin en reas de pocas personas, no
celebre grandes plenarios hasta que el mtodo no est arraigado en la
cultura empresarial, preprese en tcnicas grupales y contrate a un
buen consultor para lanzar la mejor estrategia para su empresa. En todo
caso, nunca improvise como nuestro director del ejemplo.
Con estas reuniones se mejora la comunicacin interna, son un mto-
do excelente para tomar conciencia del clima laboral que reina en la or-
ganizacin. Las reuniones informativas pueden constituir la reunin o
ser parte de otra reunin. En todas, independientemente del objetivo
por el cual se hayan convocado, hay en los primeros momentos una la-
bor informativa y de canalizacin de tensiones.
2.3. Reunin de resolucin de problemas
En este caso advertimos que es necesario que las personas estn entre-
nadas en una tcnica, al menos, de resolucin de problemas y que el
moderador las conduzca dentro de ella.
Como el objetivo radica en solucionar el problema con la colabora-
cin del grupo, la solucin tiene que salir del debate, de la confronta-
cin de diferentes posturas, criterios, valores o puntos de vista, as como
de la informacin que se maneja y de las experiencias de los participan-
tes.
Se espera una reunin dinmica, activa, en la cual el moderador debe
ayudar al grupo a avanzar en la bsqueda de la solucin y el objetivo. Es
interesante que resuma en la pizarra resultados parciales o ideas bsicas
que sirvan para el logro propuesto. El moderador debe animar a los parti-
cipantes a intervenir, reforzando las ideas con aportaciones positivas. El
moderador puede dar alguna sugerencia y participar como un elemento
ms, pero debe abstenerse de gobernar, mandar u orientar al grupo se-
gn sus ideas, aunque l sea eljefe. Las ideas y sugerencias de los partici-
pantes van a enriquecer el objetivo a la vez que actuarn como refuerzo
de conducta positiva.
Otra de las acciones del moderador es cortar amablemente a los que-
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Tipos de reuniones 23
josos O a los que ponen trabas insistiendo en que den su mejor aporta-
cin o solucin. No se pretende recopilar quejas o estudiar el problema,
el objetivo es solucionarlo.
Una vez encontradas las alternativas habr que tomar decisiones, y
una vez ms nos encontramos frente a otro tema que es necesario apren-
der, integrar y dominar segn los fundamentos de la Reingeniera Hu-
mana, por lo cual le hemos dedicado otro libro, Resolucin de problemas
y toma de decisiones, en esta misma coleccin.
2.4. Reunin de trabajo o de colaboradores
Entendemos por reunin de trabajo aquella en la cual el mando con-
voca a sus colaboradores para tratar cualquier cuestin que atae al
equipo.
Igual que los otros tipos de reunin debe cumplir con el procedi-
miento general de reuniones, en el que se indicar la convocatoria y
tambin los mtodos de control, evaluacin y seguimiento.
El jefe expone sus ideas, objetivos y temas, y los colaboradores apor-
tan ideas, sugerencias, comentarios acordes con la temtica.
En este caso, eljefe es el convocante y, segn su criterio, puede ser el
moderador o delegar en otra persona. Hay empresas que cuentan con
moderadores profesionales en el departamento de recursos humanos,
que, segn el tipo de reunin, pueden aumentar la eficacia y asegurar el
cumplimiento de los objetivos. Algunas veces, segn la importancia de
la reunin, puede contratarse un consultor externo con experiencia
para garantizar el xito de la misma.
Generalmente, las reuniones de trabajo son un buen momento para el
intercambio de informacin, para que los colaboradores comprendan
las decisiones deljefe o la poltica de la empresa, para que contrasten sus
ideas y aporten sugerencias. Es el momento de controlar objetivos, traba-
j os, tomar decisiones yhacer un seguimiento de los programas. El directivo
tiene una valiosa oportunidad para conocer a sus colaboradores, trabajar
con sus actitudes y comportamientos. All se detectan: necesidades, cargas
de trabajo, problemas yespecialmente las relaciones entre las personas del
equipo.
Cuando las reuniones de trabajo estn integradas en la cultura de la
empresa, los conflictos disminuyen, ya que las dificultades propias del
trabajo se tratan, discuten y solucionan. Si la reunin de trabajo se inte-
gra en el proceso de mejora continua, sirve para mejorar a la vez que
para prevenir. Suele ser una buena oportunidad para delegar y tambin
para que las personas sientan que participan de la posibilidad de que se
aporten ideas, sugerencias, se valoren problemas, alternativas y se estu-
dien propuestas de mejora. Al terminar es importante que se pacten
compromisos, que se reparta el trabajo, que los asistentes tomen respon-
24 Tcnicas de reuniones
sabilidades, todo lo cual tendr un seguimiento en prximas reuniones.
Este tipo de reunin fracasa si el mando es autoritario, o si quiere sa-
lirse con la suya demostrndose que es superior e imprescindible.
Algunos managers juegan al s, pero... y cada vez que hay una pro-
puesta, sugerencia, idea o alternativa, contestan s, pero... y al final im-
ponen sus propios criterios. Esta falta de madurez psicolgica del man-
do hace fracasar las reuniones y es preferible esperar a que el jefe
crezca como persona y cambie sus actitudes antes de celebrar este tipo
de reunin, que en este caso sera ms fuente de conflictos que de pro-
greso de grupo y de satisfaccin de todos.
Si el manager manifiesta su propia opinin como punto de partida,
la discusin girar en torno de ella, dificultndose el avance, muchas ve-
ces cambindose el objetivo o centro de atencin. Si el jefe sabe escu-
char, la discusin ser fructfera, pero si acapara la palabra o manifiesta
sus criterios al comenzar, fomenta la divisin del grupo, y as habr unos
que se oponen por sistema, otros que acatan sumisamente y un tercer
grupo que puede inhibirse evitando compromisos o enfrentamientos
que no llevan a nada.
Hay que tener en cuenta que al terminar el manager puede dejar
explcitas las decisiones, pero tambin puede reservarse el derecho de
pensar para tomar una decisin posterior acorde con la poltica de la
empresa. A menos que el manager lo deje explcito no se esperan de-
cisiones de equipo o consenso, puede ser muy bien que se termine la
reunin dando las gracias por participar y con la intencin, por parte
del jefe, de pensar las posibilidades y luego comunicar la decisin final,
que puede ser tomada por l o por otro mando superior. Queda enton-
ces claro que no habr votaciones a menos que en un momento dado el
jefe as lo decida pensando que en cierto tema los colaboradores s tie-
nen posibilidades de participar en una decisin.
2.5. Comit
Un comit lo forma un grupo de personas de un departamento o de
varios que trabajan en un tema o proyecto concreto.
Los comits se utilizan tanto a escala de direccin general como en
otros departamentos (calidad, ventas, produccin, etc.) El comit tiene
muchas veces la vida limitada, que espira cuando se termina el proyecto
o se cumple el objetivo. Cuando son permanentes, hay que disear su
funcionamiento para que exista rotacin entre los participantes, ya que
despus de un ao, por ejemplo, se notan sntomas de agotamiento en
los integrantes y la eficacia decae.
En los comits al igual que en las reuniones de trabajo el nmero de
personas debe variar entre 5 y 8 segn aconsejan los expertos; con me-
nos personas no se crea una dinmica suficiente y con ms aparecen
Tipos de reuniones 25
/
problemas de comunicacin o luchas por el poder entre los asistentes,
10 que suele desmotivar al grupo.
Los comits pueden tratar cuestiones disciplinarias, proyectos, nuevas
ideas, coordinar acciones entre departamentos, unificar puntos de vista,
tomar medidas o decidir una lnea de actuacin.
Los comits tienen gran fuerza en la gestin de la calidad, el TQM, en
un sistema de calidad, en la implantacin de las normas ISO o en el
mantenimiento de las mismas. Los comits dan vida, impulsan, motivan,
hacen marchar el sistema de calidad.
As como en la reunin de trabajo slo participan el manager y sus
colaboradores, en un comit lo hacen miembros de cualquier rea de la
organizacin siempre que un cometido comn. Dentro de las
normas y procedimientos del comit habr que definir claramente qu
es lo que puede decidir y qu es lo que no puede decidir, es decir, los l-
mites de su autoridad, funciones y decisiones.
En un comit hay miembros natos y electos. Por ejemplo, en el comit
de calidad se espera que participe el responsable de calidad de la em-
presa, pero el resto pueden ser elegidos en funcin de su aptitud, espe-
cialidad, experiencia, ganas de trabajar, posibilidades futuras dentro de
la organizacin u otro factor que se considere importante en ese mo-
mento.
En el comit de calidad se trata de que estn representadas todas las
reas de la empresa, as que ser muy importante no olvidar que ventas,
marketing, compras, almacenes o personal tengan su participacin.
Muchas veces hemos visto cmo los departamentos comerciales que-
dan al margen en la implantacin de las normas ISO. Algunas al-
gn director comercial nos ha, comentado equivocadamente: Ese no
es mi problema, mi departamento est para vendef. Ese comentario
nos dice muchas cosas: nos muestra el error de partida, comenzar a im-
plantar la calidad sin una buena informacin de todos los directivos. La
calidad es cosa de todos y debe haber compromiso de los departamen-
tos con la calidad. Esto no se har posible si se inicia el proceso dejando
fuera a los ms reacios. Imagnese un partido de ftbol para el cual el
entrenador decidiera contar solamente con aquellos que quieran jugar.
En el partido de la calidad todos tienen que jugar y sentirse mal, que-
jarse o protestar si se quedan en el banquillo. Veamos un ejemplo real:
una empresa que est a un mes de la auditora ha implantado el sistema
autnomamente, sin contar con asesoramiento externo, ahora nos lla-
ma a nosotros para impartir un seminario a 21 directivos, ya que la mi-
tad de ellos no saben lo que son las normas ISO. Estimado lector, pien-
sa usted que el sistema tendr xito? El punto de partida para la calidad
es el compromiso de todo el equipo directivo, el segundo paso es la
informacin, sensibilizacin y motivacin de todo el personal para lo-
grar el compromiso integral con la calidad, despus comenzamos con
el sistema.
26 Tcnicas de reuniones
Bien, esperemos que estos detalles queden entendidos y nos ayuden a
crear un comit de calidad verdaderamente representativo, eficaz, que
funcione y sea el apoyo, a la vez que motor, del sistema.
2.6. Reunin de intercambio de informacin o de cooperacin
Es un tipo de reunin informal, especial para un pequeo grupo en
el que se intercambiar informacin.
Para moderar esta reunin se puede actuar con un estilo no directivo,
en el cual una persona solicita de otra u otras una informacin especfi-
ca y las otras contestan. El moderador debe centrarse en dar la oportu-
nidad a todos de acuerdo con el tiempo de que se dispone. No se espe-
ran grandes decisiones ni que se resuelvan problemas concretos, el
centro de la accin est centrado en la informacin que unos necesitan
de otros.
Algunas. veces hay departamentos que no se enteran de lo que hacen
otros, o se quejan de la falta de informacin, de manera que este tipo de
reunin da la posibilidad de conocer tanto lo que hacen los otros como
sus necesidades.
Si las diferencias han creado ya un mal ambiente el papel del modera-
dor es ms especfico. En estos casos aconsejamos una tcnica propia
que hemos llamado 5 VS o las cinco vueltas de Senlle.
Se trata de hacer crculos, rondas o vueltas de intervencin.
1 vuelta: cada participante dice lo que no le agrada de otro, o lo que
le tiene disconforme.
2 vuelta: cada participante dice lo que le agrada del otro o detalles de
actuacin que le producen satisfaccin.
3 vuelta: cada participante pide a otro, no necesariamente a todos,
muy concretamente, lo que necesita.
4 vuelta: cada uno dice lo que est dispuesto a dar. No es cuestin de
complacer, sino de enterarse de las necesidades del otro y dar en la me-
dida de las posibilidades.
5 vuelta: cada uno de los participantes expresa cmo se siente.
Notas para el moderador
Deje claras de entrada las normas y la dinmica.
No se permitirn crticas basadas en t eres... , simplemente se trata
de dar una informacin: me siento molesto o insatisfecho cuando t
haces, o no haces... .
No se permite la rplica, se cortarn los dilogos. La nica respuesta
posible que puede dar un participante en la primera vuelta es: Lo acep-
to, No lo acepto, Lo acepto en parte.
/
Tipos de reuniones 27
/
En la segunda vuelta o crculo el moderador debe insistir en que se
encuentre algo que guste o agrade de la otra persona referida o lo que
hace o su forma de trabajar.
Pudiera ser que alguien no conociera al otro suficientemente, ni es-
pere algo de l. En ese caso puede decir paso.
2.7. Reunin de formacin
Primeramente vamos a distinguir entre cursos y reuniones de for-
macin.
Los cursos en la organizacin deben formar parte de un plan de for-
macin permanente. Un curso para mandos, o uno sobre ventas, o co-
municacin, aislados son de escasa utilidad. Veamos un ejemplo.
Un director comercial nos quiere contratar para unos cursos de ven-
tas y en la conversacin afirma: Quiero hacer unos cursos para actuali-
zar conceptos, a ver si animo un poco al equipo, que con esta crisis est
en baja forma. Haremos algo en algn hotel con buena comida para
que les sirva de relax y se calmen un poco. Nosotros preparamos un
cuidadoso programa y el da del comienzo del curso se presentan quin-
ce comerciales, algunos de los cuales haban sido avisados esa misma
maana, venan resentidos, sintiendo que perderan el tiempo y sus ven-
tas, en un momento en que el mercado est mal, el horno no est para
bollos. La primera hora fue imposible avanzar, todo eran quejas y pro-
testas. Hace diez aos que estoy aqu y nunca me dieron ni un curso,
ahora me faltan catlogos, muestras, hay que solucionar el problema de
la entrega, los clientes protestan y no s que decir... y venimos dos das a
perder comisiones. .
Bueno, usted me dir, querido lector para qu sirve este curso?,
cul es el verdadero objetivo? La formacin debe entenderse como un
proceso de mejora continua, tanto de las personas como de la organiza-
cin.
Cuando una empresa traza sus objetivos anuales de mejora de la cali-
dad, analiza qu tipo de formacin necesita y para qu colectivo, y traza
un plan con sus correspondientes evaluaciones, reciclajes, seguimiento,
para asegurarse que lo impartido corresponde con el objetivo fijado. La
evaluacin debe comprender el grado de satisfaccin, como normal-
mente se hace, pero tambin que el cambio de actitudes y comporta-
mientos sean mesurables.
Por otro lado, no es cuestin de hacer las cosas, sino de cmo se hacen.
Puede tenerse un gran plan de formacin y llevarlo a la prctica con la
metodologa inapropiada. Hay que tener en cuenta las ambivalencias de
objetivos como afirma Rogers, para el saber hacen> y para el saber sen>,
pero stas no son meras palabras; sino que hay mtodos, sistemas, estu-
dios dentro de las tcnicas de psicologa y pedagoga humanista.
28 Tcnicas de reuniones
Por nuestra parte hemos desarrollado una metodologa didctica pro-
pia llamada DTG (Development and Training Group). El DTG, es un m-
todo operativo, sencillo, eficaz, fcil de llevar a la prctica y que permite
observar resultados cuantificables; adems al facilitar el entendimiento
entre las personas potencia la coordinacin y estimula el trabajo en equi-
po, es por lo tanto un sistema excelente para que a la vez facilite que las
personas se comprendan a s mismas y a los dems. El DTGpermite anali-
zar xitos y fracasos tanto personales como organizacionales para poder
tomar decisiones de cambio, que llevan a sentirse bien y lograr objetivos.
Independientemente del tema que se trata, el DTG considera a las
personas como protagonistas de su propio desarrollo, poniendo nfasis
en las relaciones grupales yen la experiencia humana directa. Recorde-
mos que para lograr el pleno desarrollo empresarial es necesario poten-
ciar dos sumandos: el tcnico y el humano.
Las reuniones de formacin son acciones puntuales para precisar cier-
ta informacin. Transmitir unos conocimientos especficos, estudiar un
nuevo programa informtico, aprender a manejar una nueva mquina,
discutir informacin sobre la competencia, mientras que aprender a li-
derar, hablar ingls, vender, informtica, calidad, etc. son motivo de pla-
nes continuados en el tiempo.
La misin del moderador de este tipo de reunin es facilitar la infor-
macin de forma amena y clara para alumnos que generalmente sern
adultos. Los mtodos pedaggicos deben ser activos pero a la vez valerse
de toda la tecnologa educacional (videos, ordenadores, cine concep-
tual, maquetas, elementos de demostracin, transparencias, diapositi-
vas) para facilitar al mximo el entendimiento de los temas, su asimila-
cin e integracin en la nueva conducta.
El conductor o moderador tiene que ser un tcnico en la materia que
ensea pero a la vez un buen pedagogo suficientemente entrenado; as
servir de gua para que los asistentes se conviertan en los autnticos
protagonistas del proceso.
2.8. Reunin de negociacin
Reunirse para negociar implica toda una tcnica en s misma que he-
mos desarrollado en un libro especfico dentro de esta misma coleccin.
Negociar es conciliar intereses, encontrar objetivos comunes, analizar
posibilidades de cooperacin dentro del concepto yo gano-t ganas.
Hacer la guerra, perjudicar los intereses de la otra parte o del pas no es
negociar, es simplemente luchar para demostrar la fortaleza, sacando de
ello un partido en menoscabo del contrario.
Reunirse para negociar significa partir de la base de manejar informa-
cin para que cada parte pueda entender los intereses, valores y expec-
tativas de la otra, como forma de acortar diferencias.
,/
Tipos de reuniones 29
/
En una empresa se haban implantado unos horarios por imposicin
de la direccin. Los trabajadores respondieron con medidas de presin
y protestas. Tras muchos meses de mal clima, en el que los beneficios de
la empresa se vieron afectados, se lleg a un juicio, cuyo resultado fue a
favor de los trabajadores. Cuando las cosas pareca que se iban a arreglar
por fin, la empresa comenz a tomar medidas de represalia con despi-
dos de aquellos que a su entender estaban en contra de la organizacin.
Nuevas negociaciones, nuevas medidas de presin por ambas partes y
aumento de las prdidas. As pasaron dos aos hasta que un nuevo di-
rector general decidi convocar unas reuniones para ver intereses co-
munes y buscar soluciones de conjunto.
Cuando se recurre al yo gano-t pierdes, al final suelen perder los
dos, porque el derrotado inicia otro tipo de acciones o bien de ms fuer-
za, o bien de pasividad, despreocupacin o inhibicin y deja que se hun-
da todo.
Queda claro que el conductor de este tipo de reunin debera ser im-
parcial y advertir a las partes de la necesidad de llegar a un objetivo, en
el que todos ganen algo pero que inevitablemente comprender que las
partes tengan que ceder o perder algo en bien del objetivo final.
Bajo el aspecto tcnico, no interesa que sea una reunin muy nume-
rosa. Pueden ser tres personas (una parte, la otra, ms un moderador) y
no es conveniente que sean ms de tres por cada parte. Algunas veces las
partes se acompaan de tcnicos o asesores legales como ayuda a la ne-
gociacin. Aunque no siempre se cuenta con la figura del mediador o
moderador imparcial y externo, hay que recomendar la importancia de
esta figura para ayudar al progreso de la discusin y el buen fin de la ne-
gociacin.
2.9. Reunin para generar ideas
Para mantenerse activa en un proceso de cambio, la organizacin
debe generar ideas nuevas. Las tcnicas de Benchmarking se basan en
copiar, analizar la competencia, ver qu hacen los lderes, los mejores, y
copiar adaptando a las propias necesidades. Pero los lderes tienen que
crear, difcilmente alguien se mantiene lder copiando a otros. Innova-
cin, creacin, cambio, creatividad, son necesarios para sobrevivir en los
cambios constantes del mercado y de la sociedad.
Para generar ideas es necesario prohibir la crtica, porque si surge
una idea y alguien dice eso es una tontera, se frena automticamente
toda la dinmica.
El moderador debe poner los lmites claros de entrada: <<Vamos a ge-
nerar ideas, decir cosas, con o sin sentido, cualquier sugerencia ser
aceptada sin crticas. La tcnica apropiada es el Brainstorming o
tormenta de ideas, cuyo proceso se basa en generar ideas sin importar
30 Tcnicas de reuniones
su lgica, o sin valorar lo bueno o lo malo de ellas, sencillamente son
ideas libres. La reunin se desarrollar en un clima distendido, agrada-
ble, divertido, natural, sano, sin crticas o ataques personales. El mode-
rador anima al grupo, sintetiza ideas, recoge informacin, confecciona
un resumen, procurando resaltar las partes ms caractersticas o suge-
rentes. Si el grupo es pequeo (cinco/siete personas) puede trabajarse
en plenario, si es mayor debe considerarse la posibilidad de dividir-
lo en subgrupos de cuatro/cinco personas y luego integrar las ideas en
un plenario.
Luego se realizar una segunda parte que consiste en el anlisis y se-
leccin, agrupando unas sugerencias con otras, recomponiendo ideas
con partes de varias, siempre acercndose al objetivo previsto, al que el
moderador debe ayudar a llegar al grupo.
Este tipo de reunin es til para disear nuevos productos, servicios,
envases, etc., o para casos de reingeniera, en los cuales se busca disear
nuevamente los procesos partiendo de cero.
/
/
3
Etapas de las reuniones
de trabajo y comits
/
3.1. Convocatoria
La forma adecuada de informar a todas las personas que deben asistir
a la reunin de la existencia de sta y de sus caractersticas, es mediante
una convocatoria, que debe ser recibida con la suficiente antelacin.
En las empresas, generalmente directivos, tcnicos y managers con-
feccionan su agenda con uno. o dos meses de anticipacin, por lo tanto
deben tener la informacin con tiempo. Viajes, reuniones, nego-
ciaciones, compras, ventas, no se hacen sobre la marcha, necesitan
preparacin, y por esta razn es importante conocer la organizacin y
sus actividades para convocar reuniones.
La convocatoria escrita en que se tratar debe ser escueta pero expl-
cita. Haga constar:
Tema
Da
Lugar
Hora inicio-hora finalizacin
Objetivos
Personas citadas
Breve descripcin de lo que se espera de los participantes (qu tie-
nen que llevar, qu tienen que preparar).
No olvide una casilla para que firme un Recib el convocado, lo que
evita malos entendidos.
En cuanto al horario es importante destacar que la duracin aconse-
jable de las reuniones es de 1 a 2 horas. Las personas no pueden estar
concentradas con eficacia ms de 50 minutos. Despus de este tiempo
necesitan hacer algo diferente, cambiar la dinmica, discutir un tema en
corrillos, preparar un material o hacer un resumen, ya que si no la con-
centracin baja y se diluye. Si se necesita ms tiempo sera apropiado re-
34 Tcnicas de reuniones
ducir temario y fraccionar la reunin en varias partes. Nos referimos a
reuniones de trabajo o comits en otro tipo de reuniones como sim-
posios, seminarios, etc., la dinmica es diferente. Una pelcula de cine
dura aproximadamente una hora y media, que es el tiempo previsto por
los especialistas como ptimo. Si la pelcula dura dos horas ya se dice
que es larga, si dura tres, es necesario fraccionarla.
Si seguimos las normas de calidad ISOlEN 9000 tendr que escribirse
un procedimiento especfico para reuniones y disearse todos los im-
presos homologados, al igual que el impreso de convocatoria, lo cual ve-
remos en detalle ms adelante.
3.2. Proceso de las reuniones
Para conducir una reunin debemos ser conscientes que sta consta
de diferentes fases que deben cumplirse. Primero habr una toma de
contacto, un comienzo, luego el tratamiento de los problemas, un cierre
y una evaluacin, es decir, todo un proceso que estudiaremos detenida-
mente.
3.2.1. Toma de contacto
Toda reunin debe prever unos minutos iniciales para la toma de con-
tacto, comentarios y saludos. Las personas no llegan framente a la reu-
nin y se ponen a trabajar. Cuando las personas se encuentran, cuando
llegan al trabajo y se saludan de forma ritual, continan la conversacin
con algn tema intrascendente, hace fro, llueve, qu tal tus hijos,
familia, esposa, etc?. Algunas veces se conversa un tiempo de un tema
concreto: del ftbol, moda, TV, rebajas o coches. E. Berne, estudioso de
las dinmicas de los grupos, llam pasatiempos a este intervalo de tiem-
po posterior al ritual del saludo, y los agrup por temas para su mejor es-
tudio, demostrando que durante ellos las personas se conocen detectan-
do afinidades o discrepancias para una relacin posterior. Berne les
puso nombres sencillos para simplificar la terminologa psiquitrica, 10-
/
Etapas de las reuniones de trabajo y comits 35
/
grando de esta manera que los procesos mentales sean inteligibles para
todas las personas.
Un pasatiempo puede ser Coches y motores y puede desarrollarse
de la siguiente manera:
1. Has visto el nuevo Coup de 200 ev.?
2. S... ser una maravilla, seguro que le montarn el mismo motor que al
GTI
1. Seguramente, pero el diseo del Coup ha logrado una lnea muy aerodi-
nmica
2. En una revista en que lo vi, pona las caractersticas y...
Estas dos personas descubren cierta afinidad que les une para una po-
sible relacin posterior, pero veamos otro ejemplo...
1. Has visto el nuevo Coup de 200 ev. ?
2. No
1. Pues tiene un gran diseo
2. Bueno, yo creo que todos los coches son iguales.
Posiblemente las dos personas del primer caso se sienten en sillas
contiguas en la reunin y las del segundo ejemplo continan probando
otros pasatiempos con otras personas en busca de aquellas con las que
entablar una relacin posterior. As, usarn Las rebajas, Poltica,
La dieta ideal, Deportes u algn otro tema como pasatiempo infor-
mal, el cual no tendr otra expectativa que detectar una posible afini-
dad.
Para rituales y pasatiempos es necesario dedicar un breve tiempo que
es conveniente alargar un poco cuando los asistentes a la reunin son
desconocidos. Quien conduce la reunin debe ser consciente de esta
necesidad y permitir a las personas romper el hielo antes de adentrar-
se en la temtica. Qu pasa si no se dedica un breve tiempo a los pa-
satiempos? Pues que las personas no concretarn los temas, querrn
adornarlos con largas explicaciones en busca de opiniones afines o
se sentirn disconformes, inseguros y temerosos, y se aislarn sin par-
ticipar.
Despus, y an en el inicio de la reunin, ya ms formalmente, el mo-
derador puede mirar a cada uno, saludarle y decirle: cmo est?,
cmo van las cosas?, como forma de crear una atmsfera agradable y
deshacer tensiones.
36
3.2.2. Comienzo
Tcnicas de reuniones
Para comenzar, el conductor de la reunin preguntar si han recibido
la convocatoria a tiempo y con qu expectativas vienen.
Prestando atencin a las respuestas se pueden sacar interesantes con-
clusiones que nos advertirn de posibles peligros, o nos adelantarn
lo que puede suceder.
En el comienzo se puede usar la tcnica de adelantar el final, que con-
siste en preguntar:
Cmo te sentirs al final?
Qu esperas obtener de la reunin?
Qu vamos a lograr trabajandojuntos?
Qu supones que pasar aqu?
Segn las respuestas podemos interpretar que algo har la persona
para que se cumpla el final que tiene en su cabeza, lo que permitir al
conductor de la reunin estar atento para no desviarse del objetivo con-
creto.
Si las personas acuden tensas, crticas o nerviosas es buen momento
para descargar la tensin, simplemente dejndoles hablar, pues de lo
contrario en cada oportunidad sacarn a relucir el tema que les preocu-
pa, impidiendo que la reunin avance. No trate de tapar o de imponerse
presionando cuando hay discrepancias previas; es como poner una tapa
al volcn, seguro que explotar. Si las discrepancias son muy fuertes hay
que dedicar ms tiempo, e incluso posponer el tema de la reunin para
otro da, si el ambiente es adverso.
Frente al conflicto deje que sea el grupo el que lo resuelva. Qu pen-
sis vosotros?, cul puede ser vuestra sugerencia? Si el revoltoso es uno
solo, el grupo lo calmar sin que usted tenga que enfrentarse; si se en-
frenta tratando de imponerse entrar en ganar o perder luchando por
el poder. Si usted gana, otros se sentirn mal, tendrn miedo o no que-
rrn expresarse libremente para no enfrentarse con usted. Si usted pier-
de, perder autoridad y prestigio. En el juego de ganar/perder ambas
partes pierden, aun ganando.
Recuerde que la fuerza est en el grupo, su cometido es coordinar las
fuerzas para que el grupo gane, se sienta satisfecho y alcance los objeti-
vos. El grupo tiene que resolver sus propios problemas y conflictos, lo
que le da fortaleza, unin y fe, y le ayuda a progresar. El grupo no nece-
sita un pap que le indique todo lo que se debe o no se debe hacer, lo
que est bien o mal, el grupo necesita un coordinador que le ayude a al-
canzar los objetivos. Todos los participantes deben entender que el tra-
bajo individual es interdependiente, no se trata de t o yo, la finalidad es
llegar al nosotros, pero para ello habr que madurar como grupo y he
aqu un cometido vital del conductor de la reunin.
/
Etapas de las reuniones de trabajo y comits
3.2.3. Abordar el tema
37
/
Damos por sentado que ha existido una convocatoria a la reunin que
cumple con las condiciones tcnicas estipuladas en el captulo corres-
pondiente.
Al comenzar la reunin y una vez pasados los pasos 1 y 2 es convenien-
te repasar la convocatoria para, ahora, centrar el tema. Desde el princi-
pio el conductor de la reunin debe mantener el tema centrado, ani-
mando a la participacin.
3.2.4. Proceso dinmico
La reunin debe avanzar hacia el objetivo que todos tendrn claro y
que debe lograrse en el tiempo previsto. El proceso dinmico es el cuer-
po del debate guiado por el moderador en el cual todas las personas tie-
nen la oportunidad de participar dentro de unos lmites establecidos.
Puede suceder que uno o varios participantes se mantengan al margen,
lo que no puede pasar desapercibido para el moderador, quien debe en-
gancharlos al proceso. La interrogacin suele ser un buen sistema para
invitar a las personas a integrarse al proceso.
No se trata de preguntar o increpar sobre qu os pasa, que no parti-
cipis? Hay que invitarles hacindoles ver que los dems esperan sus
ideas para tenerlas en cuenta, considerarlas, valorarlas e integrarlas en
un trabajo comn.
Si una persona no interviene es unjuez en potencia. Al final cuando ya
est todo decidido dice: esto no servir porque... , con lo que parece
que todo debe recomenzar para tener ahora en consideracin ese punto
de vista. Decimos parece porque si as fuera la persona se saldra con la
suya. El moderador en estos casos le dar las gracias y le dir que en otra
oportunidad exponga sus criterios en el ~ o m e n t o apropiado, agrade-
cindole, de todas formas su contribucin. Esta es una manera de limitar
con cario y amabilidad las propuestas a destiempo.
Muchas veces el proceso dinmico se ve interrumpido porque los asis-
tentes no se centran en el tema, especialmente cuando es un problema a re-
solver. Se habla del problema si hay lamentaciones, acusaciones, bsqueda
de culpables, en lugar de proceder de forma objetiva. Nosotros propone-
mos seis pasos para tratar un problema por medio de una reunin:
1.0 Definir el problema
2. Determinar la causa u origen
3. Presentar alternativas posibles
4. pebatir nuevas propuestas
5. Seleccionar la mejor alternativa
6. Decidir cundo, cmo y quin la debe llevar a la prctica
38 Tcnicas de reuniones
Vemoslo detenidamente:
Para evitar discutir sobre el problema sin un rumbo concreto, es nece-
sario delimitarlo, acotarlo, definirlo, separando el problema de las per-
sonas. En el libro sobre negociacin hemos insistido en que es necesario
ser duros con el problema y suaves con las personas.
Cuando se determina el origen debe evitarse buscar culpables; mu-
chos jefes reaccionan frente a un problema preguntando quin lo
hizo?, en lugar de centrarse en cul es el problema?.
Al determinar las causas sera interesante precisar si se trata de un
problema de organizacin, de calidad, tcnico, econmico o humano,
ya que podra ser que se renan una serie de tcnicos para tratar un tema
que en el fondo es econmico y se, encuentran con falta de capacidad y
competencia para dar soluciones. Esta es la razn por la que determinar
las causas se vuelve indispensable.
En la convocatoria se puede sugerir que se traiga estudiado el tema,
con propuesta de algunas soluciones. El debate surgi en relacin a estos
aportes, siendo el moderador el encargado de realizar las preguntas para
centrar el tema.
Qu tiene de positivo/negativo esta alternativa?
Cul es la razn para decantarnos por una solucin en particular?
Cul es la ms econmica?
Cules son sus argumentos para convencer a los otros compaeros?
stas son algunas de las preguntas que el moderador puede formular
para centrar el tema en el objetivo: resolver el problema.
Los pasos cuatro, cinco y seis son los que ayudarn a dar una solucin
definitiva al tema y motivarn a los asistentes a la reunin. No hay nada
ms desmotivante que asistir a una reunin en la que al final no se sabe
en qu ha quedado.
Si hay solucin debe ser llevada a la prctica, contando con uno o va-
rios responsables encargados del seguimiento.
Recuerdo cuando asesorbamos a SONYEspaa, S.A. que su director
general, el seor Hasunuma, siempre me insista diciendo: Andrs,
haga que la gente comprenda que los problemas o los errores humanos
deben pasar en una empresa que cambia constantemente, pero deben
suceder una sola vez. Quiero que el equipo d soluciones eficaces y tome
medidas preventivas para que los fallos, problemas o errores no se repi-
tan. Aplicando estas enseanzas deberamos preguntarnos qu est
pasando?, cuando se repiten las reuniones girando alrededor del mis-
mo problema sin lograr soluciones.
La dinmica de la reunin debe evolucionar hasta ver cumplido el ob-
jetivo. Es tan importante definir claramente los problemas ylos objetivos
como resolverlos y cumplirlos. Toda repeticin tiene un coste y es una no
calidad que no nos podemos permitir para ser competitivos.
/
Etapas de las reuniones de trabajo y comits
3.2.5. Cierre-conclusiones
39
/
Si todo el proceso se ha desarrollado correctamente se har una sn-
tesis final, llegndose a acuerdos y detectndose conclusiones.
Las palabras se las lleva el viento. Habamos dicho que... , No -res-
ponde otro- no era eso, era... los malos entendidos se clarifican si se es-
criben los acuerdos, pero no es suficiente escribir, es necesario revisar,
leerlos todas las personas o algunas delegadas para evitar cualquier
error o malentendido.
El acta de la reunin primero se har en borrador y se transformar
en definitiva cuando est revisada, aprobada y firmada. En ella deben re-
flejarse de forma simple y escueta las decisiones, as como responsabili-
dades y compromisos.
3.2.6. Responsabilidades y compromisos
Las cosas no pueden quedar en el aire, es necesario determinar qu
se har, quin lo har, con qu medios lo har y para qu fecha, lo-
grando que alguien tome la responsabilidad de poner en prctica la
decisin.
Si no se toman responsabilidacles sobre las decisiones o si no se asu-
men los compromisos, es difcil que se lleven a la prctica las cuestiones
tratadas.
3.2.7. Evaluacin
Las reuniones deben evaluarse, hay que dedicar unos minutos finales
a analizar distintos aspectos: cumplimiento de objetivos, dinmica, acti-
tudes de los participantes, accin del moderador u otra cuestin que sea
un foco latente de disconformidad.
La evaluacin, que se har mediante formularios, tiene que ser breve
y eficaz.
Durante un tiempo, por ejemplo seis reuniones, se evaluar un mis-
mo punto, uno solo a la vez, para hacer un seguimiento de las mejoras
esperadas en el funcionamiento.
La evaluacin no es una crtica, es un feedback de lo que est pa-
sando, de lo que ven o viven los participantes, que deber ser tenido en
cuenta por la parte implicada.
Por su importancia, trataremos el tema de la evaluacin en un captu-
lo aparte.
40
3.2.8. Seguimiento y control
Tcnicas de reuniones
Como hemos dicho anteriormente son preferibles decisiones senci-
llas a las complejas pero ambiguas. Los cambios se hacen poco a poco,
paso a paso, con sistema. No somos partidarios de las revoluciones en la
organizacin como proponen algunos tericos, los cambios se hacen
bien y de forma fluida, cuando se logra la participacin de las personas
en los proyectos de mejora y cuando se avanza firmemente llevando a la
prctica pequeas pero constantes decisiones.
Debe quedar suficientemente claros el seguimiento y la forma en que
se controlar la puesta en prctica de la decisin.
Para finalizar este captulo, queremos reforzar la idea de que cada
paso es necesario dentro del proceso de la reunin, que no se puede al-
terar el orden, no se puede controlar lo que an no est decidido en fir-
me o tomar una decisin frente a la cual hay fuertes discrepancias.
Siguiendo los ocho pasos bsicos del proceso, estamos seguros que sus
reuniones sern eficaces, redundarn en satisfaccin para todos y repre-
sentarn el gran motor del cambio organizacional que impulse hacia la
satisfaccin del cliente, la competitividad y la rentabilidad, garantizando
el futuro empresarial.
/
4
Trabajo en comit
I
4.1. Eficacia en el comit
Comit de direccin, de ventas, marketing, calidad, mejora, son algu-
nos de los comits que frecuentemente se cryn y se renen en las orga-
nizaciones. Hay detractores y defensores. A1gunos los consideran una
prdida de tiempo, otros indispensables para la buena marcha de la em-
presa. Lo cierto es que el fallo de algunos comits tiene que ver con su
dinmica, errores de planteamiento, poco entrenamiento en tcnicas
de reuniones o falta de sistema.
Si un comit de direccin se transforma en una reunin que dirige el
propio director, quien monopoliza el tiempo con largas explicaciones,
arengas y exhortaciones, es evidente que los asistentes concurrirn por
obligacin, dirn al jefe s..., s... y todo seguir igual. Pero si el mismo
comit de direccin puede tener varios moderadores que se alternan y el
director es uno ms de la reunin,junto con la tcnica apropiada de desa-
rrollo del mismo, seguramente las personas concurrirn deseosas de tra-
tar y solucionar los problemas con un objetivo de grupo, con la meta de
orientar la organizacin al cliente y el propsito decidido de coordinar
las acciones para trabajar mejor. Segn la tcnica, la estrategia y el plante-
amiento un comit ser motivante o una nueva prdida de tiempo.
4.2. V e n t ~ a s del comit
1. Producen una buena interaccin grupal que ayuda a la coordina-
cin en el seno de la organizacin.
2. Varias cabezas piensan mejor que una. En los comits las propias
ideas son contrastadas con las de otros. Se enriquece, homogenei-
zadas, transformndose en mejoras viables para todos.
3. Las decisiones colectivas y la toma de responsabilidades sobre ellas
como grupo potencian la organizacin.
44 Tcnicas de reuniones
4. Los comits favorecen el desarrollo de las relaciones interperso-
nales, satisfacen necesidades personales. Las personas pueden ha-
blar, entenderse. As se crea el verdadero espritu del equipo.
5. Son una forma de asumir los objetivos de forma selectiva. La dis-
cusin y f ~ a c i n de los objetivos generales de la empresa permite
la aportacin de ideas y tambin el compromiso tanto personal
como grupal con las mismas.
6. Potencian los canales de comunicacin, son una manera de hacer
fluida la informacin entre divisiones, departamentos o dentro de
ellos.
7. Pueden ser tratados temas de organizacin y planificacin que
tienen que ver con el conjunto de la organizacin, hacindola
ms dinmica.
8. Son la forma idnea para enfocar temas disciplinarios, aproba-
cin de presupuestos, proyectos u otras decisiones importantes
en las cuales el criterio colectivo y la decisin de grupo evitan la
arbitrariedad.
9. Los comits de calidad permiten avanzar en la implantacin o man-
tenimiento del sistema, al igual que los comits de mejora ayudan a
la mejora continua, ahorro de gastos y optimizacin de procesos.
10. El trabajo en comit es una forma de participar en la empresa. Las
personas se sienten de la empresa cuando pueden participar en su
nivel de delegacin y decisin en la marcha de la organizacin.
4.3. Desventajas del comit
l. Supone un coste. Las personas dejan su trabajo habitual para reu-
nirse a tratar uno o varios temas. Si siete personas se renen una
hora en una reunin de comit, existe un coste de 7h/persona,
pero este coste puede redundar en mejoras o decisiones que pue-
den reducr otros costes.
2. Si no se marcan bien los lmites de delegacin pueden discutirse te-
mas sin solucin, convirtiendo la reunin en una prdida de tiempo.
3. Pueden desmotivar a los asistentes si no se realizan con la tcnica
adecuada.
4. Si los miembros de un comit no estn bien seleccionados, si con-
curren personas que por su actividad, nivel, profesin o posicin
jerrquica no son las adecuadas, frenan la marcha.
5. Si el comit est falto de un asesor tcnico capacitado para orien-
tar a los integrantes en un punto concreto, tambin tendr dificul-
tades para seguir avanzando positivamente.
6. Puede ser un foco de conflictos, especialmente cuando se toman
decisiones que despus no se pueden poner en prctica porque los
mandos imponen otros criterios diferentes.
Trabajo en comit 45
I
7. Es un error formar un comit sin que las personas estn motiva-
das previamente y tengan tanto buena informacin como limita-
cin en sus decisiones.
8. Si las personas se perpetan en un comit al tiempo se vuelve in-
operativo. La solucin es hacer rotar a las personas o trabajar con
un objetivo concreto en el tiempo yluego disolver el comit.
9. Se pueden llegar a celebrar reuniones porque es el da que toca,
pero sin un plan concreto de trabajo.
10. Se pueden formar grupos integrados por personas que no estn
precisamente a favor de los intereses del colectivo o de la empresa.
I
5
Objetivos y procedimientos
/
5.1. Consideraciones
Los objetivos deben quedar claros primero en la convocatoria y des-
pus en la presentacin de la reunin para comentarlos al inicio. Escr-
balos en la pizarra, pngalos en un papel, proyecte una transparencia.
Es preferible un soporte que permita tener presentes sus objetivos du-
rante toda la duracin de la reunin para referirse a ellos.
Un objetivo, al igual que un procedimiento, tiene una norma de re-
daccin. Debe estar escrito en trminos de conducta final, operativa y
mesurable.
Un objetivo es un fin, una meta, un propsito, contiene un elemento
predictivo, o clculo de la previsin de forma cuantitativa, tambin in-
cluir las tareas o conjuntos d ~ operaciones y un grado de excelencia o
estndar de ejecucin.
1. Objetivo: es un fin, una meta, un propsito o un estado final de
algo que nos hemos propuesto alcanzar.
2. Previsin: es el clculo del porvenir o el estado de futuro de forma
cuantitativa.
3. Tarea: es una serie o un conjunto de operaciones (accin com-
pleja), necesarias para la ejecucin de una determinada activi-
dad.
4. Estndar de ejecucin: un estndar describe las condiciones que
han de darse para que el trabajo est bien hecho.
Objetivos mal redactados
Que se aprecie una mejora del servicio.
Lograr una alta calidad en nuestro producto.
Conseguir la mxima productividad.
Tener buena calidad.
50 Tcnicas de reuniones
El personal debe llevar a la prctica rpidamente las rdenes de
los jefes.
Los empleados deben entender las urgencias del trabajo.
Como habr observado esta redaccin es totalmente ambigua. Qu
es mejorar el servicio, aumentar la calidad o aprender un idioma? No se
puede medir ni precisar.
Un objetivo debe quedar claro y realizarse de forma que incluya:
Objetivos bien redactados
Los mandos debern reducir los costes de produccin mediante el
anlisis de la no-calidad rebajndolos un 10% comenzando la prxima
semana y con un margen de tiempo de seis meses mediante reunio-
nes de equipo para contar con la participacin de todas las personas.
Los comerciales traern a la reunin redactadas tres propuestas
para la mejora de la calidad del servicio ofrecido a nuestros clien-
tes, factibles de realizar por el propio equipo comercial. Se presen-
tarn en la reunin del prximo viernes, y de ellos se tres
para poner en prctica a partir de la semana prxima. I
Los criterios de medicin de los objetivos se pueden referir a:
I
Objetivos y procedimientos
5.2. Objetivos implcitos de las reuniones
5.2.1. Aumentar los conocimientos de las personas actuando como refuerzo
51
I
Hay una relacin directa entre los comportamientos y las consecuen-
cias del mismo. Las consecuencias refuerzan el comportamiento y re-
afirman una conducta embrionaria.
Por ejemplo, una persona busca agua escarbando en la tierra (com-
portamiento primario) y encuentra humedad, de manera que se refuer-
za continuar con la misma conducta.
Otro caso sera la necesidad de un trabajo gratificante que todos tene-
mos. Si vemos en la empresa iniciativas para implantar la calidad como
sistema en busca de mayor seguridad, mediante un trabajo ms equili-
brado yjusto, es evidente que se despertar el deseo de manifestar una
conducta de cooperacin para desarrollar el sistema.
Es por ello que la calidad o la productividad no se imponen, tienen
que brotar del grupo mediante la aplicacin correcta de las tcnicas
grupales.
Existen reforzamientos automticos propios del individuo relativos a
sus necesidades y otros externos que da el ambiente, los directivos o el
clima de la organizacin. Si stos tratan de reforzar las conductas de
productividad o calidad medifnte el temor a la represalia o la crtica los
reforzamientos son negativos ycontraproducentes.
Debe elaborarse un programa para crear reforzamientos positivos ti-
les para los objetivos del sistema y que todos los directivos pongan en
prctica.
Las dinmicas de grupos, las reuniones, los comits son buena fuente
para dar refuerzos en relacin con la interaccin y el logro de los objeti-
vos tanto personales como empresariales.
5.2.2. Ampliar el inters eingenio de las personas por la aplicacin de la
calidad a nUevos problemas
Cuando la empresa est preocupada por la calidad se hace imprescin-
dible mantener el inters de las personas por la mejora continua, el aho-
rro de gastos o la resolucin de problemas.
En las reuniones cada miembro es incitado a aguzar el ingenio bus-
cando soluciones a los problemas en lugar de manifestar quejas o lamen-
taciones.
Cuando las reuniones son eficaces, los participantes estn interesa-
dos, quieren prepararse, aportar ideas ante los problemas. Todos hacen
causa comn frente al problema, se enfrentan a l y resuelven juntos.
52 Tcnicas de reuniones
5.2.3. Motivar a las personas a escuchary razonar los puntos de vista de los
compaeros
Si cada persona aporta nuevas soluciones a los problemas, si se gene-
ran mejoras aplicables, de acuerdo con el nivel de delegacin y funcio-
nes de los participantes, esto hace que estn motivados para compren-
derse mutuamente. Es necesario entender y razonar las aportaciones de
los compaeros, discutirlas y llegar a una idea o solucin final.
5.2.4. Aprender a sintetizar
Muchas personas hablan y hablan y no se sabe qu quieren decir. Asis-
tir a reuniones bien moderadas ayuda a expresar los puntos de vista cla-
ros a s mismo y a los dems. Los participantes aprenden a presentar sus
ideas claras, resumidas e inteligibles, ya que tambin es lo que esperan
de los dems para avanzar hacia el objetivo.
5.2.5. Producir interaccin y coordinacin entre los asistentes
Si las personas tienen la oportunidad de reunirse para expresar sus
necesidades y son escuchadas por otras que tienen relacin laboral es-
trecha con ellas, se produce una interaccin positiva de alto nivel.
La coordinacin surge del intercambio de pareceres, criterios y pun-
tos de vista, y de ella brotan soluciones a problemas que en el fondo son
comunes. Las personas comprenden que por fin pueden trabajar jun-
tos para lograr la satisfaccin del cliente interno y orientar la empresa al
cliente externo.
5.2.6. Fomentar la responsabilidad personal
En las reuniones se adquieren compromisos, tanto de aportar infor-
macin, datos y soluciones como de llevar las decisiones a la prctica, de
las cuales tendrn que dar cuenta en una reunin posterior.
Las personas adquieren en el grupo responsabilidades personales que
afectan a todos. Esto favorece las acciones de los mandos, ya que consta-
tan que las responsabilidades no hay que imponerlas, sino que brotan so-
las como consciencia de grupo.
Si una de las personas que integran el grupo no se acopla a las expec-
tativas mayoritarias, es el grupo el que presiona para que todos cumplan
sus compromisos.
/
Objetivos y procedimientos
5.2. 7. Producir cambios de comportamiento
53
/
Las reuniones favorecen los cambios de comportamiento y de actitu-
des por medio de la intensificacin de procesos tales como distincin,
generalizacin y abstraccin.
Los cambios de comportamiento se producen porque las personas
se ven obligadas a abandonar las actitudes pasivas para poner en juego
la personalidad y aportaciones de cada uno frente a los dems. Se toma
conciencia social. Se deja la individualidad para aprender nuevas ac-
tuaciones de acuerdo con el grupo y as se manifiestan las tan espera-
das conductas demostrativas de avanzar como equipo, responsabilizn-
dose por el futuro a la vez que asegurando la calidad integral de la
organizacin.
5.3. Procedimientos
Un procedimiento es un documento que describe clara e inconfundi-
blemente los pasos consecutivos para iniciar, desarrollar y concluir una
actividad u operacin relacionada con el proceso productivo o suminis-
tro de servicios. Debe incluir datos precisos sobre las personas que se
responsabilizan de los resultados a obtener. La ndole de un proceso
puede requerir instrucciones de trabajo que se limitan a indicar o clari-
ficar la forma de operar, utilizar o realizar algo.
Un procedimiento deber proporcionar informacin clara, concisa y
completa, expresada en forma sencilla, sobre qu cosa hacer, cmo ha-
cerla; cundo hacerla, cunto hacer, dnde hacerla, indicando quines
la harn y de qu forma se responsabilizarn de ello.
Cuando se implanta un sistema de calidad acorde con las normas ISO
de la serie 9000 se redactan dos tipos de procedimientos: los generales,
que corresponden a cada uno de los apartados del manual de calidad, y
los especficos o relativos a tareas y procesos. Es evidente que en una or-
ganizacin podran redactarse cientos de procedimientos especficos,
para lograr la certificacin no se espera una redaccin exhaustiva de to-
dos, simplemente los ms importantes y los que van a tener bajo control
los principales procesos de la organizacin. De todas formas, en un pro-
ceso de mejora continua poco a poco se van escribiendo ms y ms en el
correr del tiempo. Tener un procedimiento de reuniones puede ser
algo que se redacte al principio o ms tarde, o aun despus de tener la
certificacin, depender del nmero de reuniones que se celebren en
una organizacin y el alcance de ellas. Lo que s constataremos es que
una vez constituido el comit de calidad y cuando ste comienza a ser
operativo, sera propio contar con un buen entrenamiento en tcnica
de reuniones, negociacin, comunicacin, resolucin de problemas,
etc. y con los procedimientos adecuados para que las reuniones sean
54 Tcnicas de reuniones
exitosas. Luego el mismo procedimiento y formacin pueden extender-
se a toda la organizacin.
Tener un procedimiento de reuniones ayuda a reglamentarias y ha-
cerlas eficaces, ya que stas suelen ser una prdida de tiempo y dinero
cuando no se realizan con el mtodo adecuado. No necesariamente
debe haber un procedimiento para que las reuniones sean eficaces, de
hecho muchas empresas no tienen un procedimiento especfico para las
reuniones, pero ello no quiere decir que sea lo correcto.
. Nuestro mejor consejo: redacte y aplique un procedimiento de reu-
mones.
A los que an no tienen implantado un sistema de calidad, les presen-
tamos un breve resumen del procedimiento de cmo redactar los pro-
cedimientos a la vez que uno vigente en una organizacin que regla-
menta el tema de reuniones.
5.3.1. Elaboracin de procedimientos de acuerdo con las normas ISO
de la serie 9000
El lenguaje utilizado en los procedimientos ha de ser asequible a to-
dos los niveles de la empresa.
El contenido de los procedimientos se estructura de la siguiente for-
ma:
1. Objeto:
Descripcin de los objetivos que se pretenden lograr.
2. Alcance:
Define el campo o rea de aplicacin y en qu medida se aplica el
procedimiento. Se mencionarn tambin, si procede, sus limitacio-
nes de uso.
3. Responsabilidades:
Delimita las responsabilidades para cada actividad descrita en el pro-
cedimiento.
4. Definiciones:
Aclara conceptos y expresiones que pudieran resultar ambiguos o de
posible interpretacin subjetiva. Se pueden realizar dos tipos de defi-
nICIOnes:
Definiciones conceptuales: cuando se quiere hacer cualquier co-
mentario aclaratorio del procedimiento.
Definiciones generales: cuando se quiere especificar el significado
de una palabra o abreviacin.
5. Ejecucin:
Describe por orden cronolgico la tcnica operativa de las activida-
des y procesos necesarios para cumplir con los objetivos del procedi-
miento.
/
Objetivos y procedimientos 55
/
La descripcin deber contestar a las preguntas: qu hacer, cmo ha-
cerlo, cundo hacerlo y quin lo hace.
6. Referencias:
Se citan documentos o normas aplicables como otros procedimien-
tos, instrucciones especficas, normas internas, normas externas y do-
cumentacin que no est incluida en el captulo Anexos.
7. Anexos:
Se relacionan y anexan los impresos, documentacin, especificacio-
nes, planos parciales o fragmentos de normas, diagramas de flujo,
etc., que se utilicen para documentar el procedimiento.
5.3.2. Celebracin de reuniones
1. Definir el objetivo y ver si se puede lograr por otro medio que no
sea la reunin.
2. Si es necesario convocar la reunin se realizar con la hoja norma-
lizada anexo RI.
3. La convocatoria debern recibirla los interesados al menos con
cinco das de antelacin.
Antes de enviar la convocatoria:
3.1. Comprobar que los convocados podrn asistir.
3.2. Reservar sala y medios necesarios.
3.3. Tener previsto quin moderar la reunin.
4. Desarrollo.
4.1. Dar bienvenida y saludos.
4.2. Seguir el proceso normal:
Comentar el objetivo.
Lectura del acta anterior.
Discusin del orden del da.
Desarrollo del temario.
Cierre y conclusiones.
Responsabilidades y compromisos.
4.3. Formalizar el acta normalizada (R2).
4.4. Evaluar la reunin con los formularios n 1, n 2,
n 3, 4, 5, 6 segn se decida (ver captulo 8 de evaluacin).
4.5. Proceder a la evaluacin estadstica.
4.6. Comunicar a los asistentes el resultado de la evaluacin.
56 Tcnicas de reuniones
53.3. Convocatoria de reuniones
'Un modelo de propuesta de convocatoria podra ser:
LOGO DE LA EMPRESA
CDIGO: ; FORMATO Rl.
PG DE: , .
FECHA DE ENVO: .
CONVOCATORIADE REUNIN
(*) Firmar el original al asistir a la reunin (**) En caso de mas de 12 asistentes, anexar una nueva hoja.
ASUNTO:
TEMARIO:
I
HORARIO INICIO: FIN: .
LUGAR: .
FECHADEREUNIN: ..
CONVOCA
FDO.:
RESPONSABLE
FDO.:
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I
6
Funcin del moderador
I
6.1. Quin es y qu hace el moderador
Cuando un jefe celebra una reunin informativa con el personal, l
mismo, o su secretaria, prepara la reunin, realiza la convocatoria y mo-
dera el desarrollo.
La informacin se puede dar por escrito, mediante transparencias o
anotaciones en la pizarra. En este caso, el que modera tiene la base in-
formativa, por lo tanto el papel de los asistentes se limita a escuchar y pe-
dir aclaraciones.
En el caso de reuniones de trabajo a las que asista el jefe, es importan-
te que se nombre otro moderador, ya que el estatus de jefe puede influir
y la reunin transformarse en un monlogo del moderador, anulndo-
se, de esta forma, las iniciativ,,!-s personales. En este caso, el moderador
debe cumplir sus funciones de forma imparcial limitando tanto al jefe
como al resto de los asistentes. Si el tema a tratar es dificil, polmico y se
esperan situaciones crticas, sera aconsejable que moderara o bien un
consultor externo u otra persona del departamento de recursos huma-
nos entrenada en tcnicas de reuniones; de esta manera se asegurara
contar con un elemento externo de control. De ms est decir que
la persona tiene que ser imparcial; recordemos que la efectividad de la
reunin en gran medida depender del moderador, de su saber hacer,
de su preparacin tanto tcnica como humana, para controlar las rela-
ciones interpersonales.
Establecido de antemano el objetivo, el moderador buscar cumplirlo
en el tiempo establecido, limitando discrepancias hasta lograr la con-
fluencia de pareceres reflejada en una decisin final en la que todos se
comprometen. Lo ideal sera que todas las personas que asisten a reu-
niones tengan la preparacin necesaria para entender la importancia
del trabajo en equipo, el dilogo, la comunicacin abierta para armoni-
zar la relacin en busca de objetivos comunes.
Al aplicar sistemas de calidad debe quedar clara la orientacin de la
62 Tcnicas de reuniones
empresa al cliente, filosofa que debe impregnar de forma prctica toda
la organizacin. Nuestro sueldo lo paga el cliente. Pero tambin debe-
mos contar con la satisfaccin del cliente interno, aquel a quien entre-
gamos nuestro trabajo, con quien pasamos gran parte del da, comuni-
cndonos, negociando, tomando decisiones comunes y organizando el
trabajo en una cooperacin armoniosa. Todo el personal debiera estar
sensibilizado, motivado y entrenado para lograr el objetivo de satisfac-
cin del cliente, tanto interno como externo.
La labor del moderador es poner de acuerdo a las personas con un fin
comn logrando el asentimiento de todos. Puede ser que no todas las
personas lleguen a un acuerdo unnime, tal vez alguna no cambie su
punto de vista, pero al menos puede aceptar el criterio mayoritario dan-
do su asentimiento. Es lgico que existan diferencias de criterios y ms,
cuando a una reunin concurren personas de diferentes departamen-
tos que defienden sus propios objetivos y que pueden tener criterios
discrepantes. Esperar que todos estn unnimemente de acuerdo es
un error. Es aqu, precisamente cuando la labor del moderador cobra un
importante papel; recordemos que moderar es: hacer que algo vuelva a
unajusta medida, a la vez que catalizador es: modificar la velocidad de
las reacciones qumicas (definiciones segn el diccionario Esencial
de la editorial Larousse, edicin de 1994) de las fuerzas del grupo per-
mitiendo que progresen, aceptando el criterio mayoritario. As, la labor
consiste en conectar con el criterio mayoritario y el minoritario para lle-
gar a un acuerdo. Cuando las personas tienen la oportunidad democr-
tica de expresar sus ideas, criterios, principios, necesidades, no slo pue-
den ser entendidas, tambin pueden convencer a otros. Si no logran el
convencimiento total, al menos se puede llegar a acuerdos que contem-
plen las ms posibles variables del grupo.
El moderador debe dominar su tcnica, a la vez que manejar con efi-
cacia la comunicacin. Las preguntas debern ser asertivas para ir unifi-
cando criterios que lleven al objetivo propuesto. Si va preguntando, us-
ted que cree? o est usted de acuerdo? puede ser que no se encuentre
con respuestas confluentes, pero si pregunta entre sta y sta alternati-
va cul elegira? o acepta usted el criterio de la mayora para avanzar?
ayuda a centrar el tema y a progresar.
En las reuniones muchas veces se utiliza la votacin para elegir un cri-
terio, pero siempre hay quienes ganan y quienes pierden, buscando el
asentimiento no hay ganadores ni vencidos, todos ganan cuando llegan
al objetivo, aunque algunas personas acepten el criterio mayoritario.
Tener libertad y tiempo para expresarse es muy importante, muchas
veces nos encontramos con un discrepante que si se le presiona para
que calle se vuelve ms duro, crtico y rebelde, mientras que si se le per-
mite hablar, expresar sus sentimientos, expectativas, necesidades, dese-
os y creencias, el dilogo se abre y las partes pueden acercarse. En estas
ocasiones, cuando alguien se expresa discrepantemente es necesario
/
Funcin del moderador 63
I
evitar el no estoy de acuerdo sustituyndolo por el te entiendo, yo en
tu lugar tal vez pensara igual. No obstante, veamos cmo podemos ha-
cer confluir todos los intereses en nuestra propia satisfaccin, en la del
cliente y en la de los objetivos trazados. Cuando alguien dice te entien-
do, no se compromete a nada, simplemente est reaccionando con la
empata, ponindose en lugar del otro y comprendiendo sus criterios.
Por estas razones es necesario que moderador y asistentes estn bien en-
trenados en tcnicas de comunicacin, negociacin, reuniones, asertivi-
dad u otras que les ayuden a lograr los objetivos con satisfaccin mutua,
todo lo cual se encuadra dentro de la Reingeniera Humana.
El animador no es quien decide en caso de empate, es quien sintetiza
y replantea los logros parciales en relacin con el objetivo final, para
que los propios asistentes reflexionen y tomen su propia decisin. Debe
usar la tcnica del espejo: Si vamos por aqu, qu pasar?, y por este
otro lado... ?, Cul es la decisin que ana el objetivo y los intereses
vuestros? Si el animador cree que debe usar el poder, dar golpes en la
mesa, imponer criterios o aportar una decisin segn los suyos propios
est totalmente equivocado. El moderador debe hacer fluir la decisin
desde el mismo grupo, desde su propia posicin imparcial.
Algo que repetiremos es que el moderador debe dar reconocimiento,
caricias verbales, motivando a los participantes, reconociendo las bue-
nas ideas y las aportaciones que hacen avanzar al grupo hacia el objeti-
vo. Generalmente este tipo de accin crea un clima de trabajo sano, flui-
do, calmado, en el cual las personas se sienten bien. No olvidemos que si
bien el logro ser alcanzar el objetivo, esto debe hacerse en un clima de
satisfaccin general que invite a las personas a volver. Queremos que to-
dos los integrantes de la organizacin aprendan a trabajar juntos ha-
ciendo la empresa ms rentable, competitiva, segura, proyectndola ha-
cia un desarrollo firme en el que todos ganan. Las reuniones eficaces
son el elemento dinamizador de la organizacin y, por lo tanto, punto
de encuentro vital de fuerzas, lo que nos demuestra que no pueden que-
dar libradas al azar o a las buenas intenciones, es necesario tecnificarlas
para garantizar el futuro.
6.2. Directivo y moderador
Muchas veces el moderador de una reunin es el propio directivo o
mando, quien debe estar entrenado en tcnica de reuniones, para ren-
tabilizar el tiempo y lograr resultados, ya que su tiempo es valioso al
igual que lo es el de sus colaboradores.
Cuando un directivo desempea el doble papel de directivo y mode-
rador, existe el peligro de que ste frene, domine o maneje la discusin
teniendo en cuenta sus objetivos pero olvidando las necesidades del gru-
po. En estos casos, la reunin resulta poco fructfera y desmotivante. Por
64 Tcnicas de reuniones
lo tanto, el objetivo primordial del moderador es crear un clima de con-
fianza, cordialidad y naturalidad, en el cual las personas pueden sentirse
motivadas a participar, expresar sus ideas y puntos de vista con franque-
za y sin reparos.
El directivo/moderador tiene que saber escuchar, guiando la dinmi-
ca con preguntas y observaciones que le lleven al objetivo.
Una situacin desagradable, desmotivante y denigrante es el corrien-
te error que cometen los directivos de aprovechar la reunin para criti-
car. Las crticas deben hacerse en privado, de persona a persona, pero
jams en pblico o ante compaeros de trab"o.
Tambin hay que cuidar la valoracin pblica que se haga de las ideas
o comentarios del tipo pero eso es una tontera, no servir para
nada, y para eso te pagan... Estas intervenciones hacen que el grupo
tenga miedo, se retraiga y no opine, mientras que la valoracin positiva
motiva y dinamiza el funcionamiento del grupo.
Lefelicito, qu buena idea!, qu bien!, agregndole, esto estar per-
fecto!
Al finalizar, hay que felicitar especialmente a todos elogiando las aporta-
ciones positivas como forma de reforzar el xito de la reunin, potenciar
las actitudes positivas ycrear un clima de entusiasmo y satisfaccin.
Toda reunin de trab"o o comit debe evaluarse. Al terminar, me-
diante formularios apropiados, los asistentes debern evaluar la reunin
segn distintos criterios alternativos. El logro de los objetivos, la dinmi-
ca, actitudes y comportamientos pueden ser evaluados. Durante un pe-
riodo de tiempo es posible evaluar un tema, comentarlo, tomar medidas
oportunas, hacer un seguimiento hasta que se alcance un nivel de cali-
dad adecuado y posteriormente pasar a evaluar otro tema.
Cuando hay evaluacin, las reuniones mejoran constantemente.
6.3. Primeras indicaciones para el moderador
Iniciacin: sugerir pasos para la accin, proponer procedimientos,
clarificar, determinar el problema.
Regulacin: influir sobre el ritmo de trabajo, resumir, sealar normas
y lmites de tiempo.
Informacin: aportar la informacin necesaria.
Apoyo: crear el clima necesario para mantener unido al grupo, aliviar
tensiones, armonizar, motivar e incentivar.
Cierre: dar por concluida la reunin resumiendo los acuerdos y com-
promisos obtenidos.
Evaluacin: evaluar decisiones del grupo. Evaluar actuaciones indivi-
duales.
Funcin del moderador
6.4. Acciones del moderador
65
Para poder cumplir el doble objetivo de que se obtengan buenos re-
sultados y que los participantes queden satisfechos, el moderador debe
asumir las siguientes funciones:
l. Asegurar las condiciones materiales, es decir, que se dispone de
todo aquello que rodea la reunin del grupo y que no es ni los par-
ticipantes, ni la tarea, sino el lugar, mobiliario, disposicin, me-
dios necesarios, aparatos, papeles, agua, etc.
2. Estimular, sintetizar, resumir, promover acuerdos sin salvar, en-
tendiendo por salvar hacer por otros ms de lo que necesitan o pi-
den yms de lo que l mismo est dispuesto a hacer.
No perseguir, resaltar fallos, buscar errores, criticar o perseguir
con bromas sarcsticas,
No ser vctima, en el sentido de quejarse, lamentarse, apelar a lo
que dirn los mandos superiores o comentar lo intil de llegar a
algn acuerdo.
3. Promover un clima democrtico. Debe ser un animador demo-
crtico con la caracterstica de hacer pensar a las personas y lo-
grar que el grupo progrese lJacia el objetivo.
4. Fomentar la participacin. Esta debe darse en todas direcciones,
pero cada vez que uno hable los dems deben escuchar.
5. Intervenir lo justo para dinamizar, resumir y avanzar mostrando
caminos.
6. Informar con datos concretos y precisos.
7. Centrar el tema yrecordar los objetivos cuando el grupo se desva
o se desorienta.
8. Practicar la escucha activa.
9. No acaparar la reunin con sus comentarios ni limitar a los parti-
cipantes para que tampoco lo hagan.
10. Pedir ejemplos, datos, informacin para clarificar los temas.
11. Escuchar activamente, enterndose bien de lo que dice el otro y
animndolo con su actitud a que se exprese. Esta actitud se mani-
fiesta en:
Mirar al otro.
Indicar que se escucha, asintiendo o afirmando con la cabeza.
No expresar inicialmente acuerdo o desacuerdo, sino mostrar
simplemente que se comprende.
En las pausas, animar al que habla a que lo siga haciendo. No
llenar los silencios.
No desplazar el centro de la conversacin del que habla, mos-
trndose en desacuerdo o hablando de uno mismo.
Formular preguntas abiertas para animar a seguir hablando o
para hacer.reflexionar.
66 Tcnicas de reuniones
Resumir de vez en cuando lo que dice el otro, para asegurarse
de que se ha entendido.
12. Controlar el tiempo de cada intervencin proponiendo siempre
brevedad y concisin. Controlar el tiempo total, estar interesado
en comenzar y terminar a la hora.
13. Hacer de espejo. El moderador refleja lo que se dice y lo pasa al
grupo. Esto se puede hacer con:
Las preguntas que se le formulan. En vez de contestarlas l, las re-
lanza al grupo para que sean contestadas por otros miembros.
Las aportaciones de los miembros. Despus de unas cuantas in-
tervenciones el moderador puede exponerlas al gruporeestruc-
turadas, para centrar el tema y recordar lo ya dicho.
14. Captar los contenidos afectivos y atender las necesidades afectivas
de cada uno de los miembros del grupo.
15. Aceptar y valorar todas las opiniones.
16. Apoyar las intervenciones y actitudes que favorezcan el cumpli-
miento del doble objetivo antes mencionado. Buscar solucin a
las intervenciones y actitudes desfavorables apoyndose en los
otros miembros del grupo.
17. Fomentar la toma de decisiones por consenso, de manera que no
existan perdedores.
18. Analizar una valoracin de los resultados obtenidos por el grupo,
tanto en el cumplimiento de los objetivos como en el grado de sa-
tisfaccin personal de sus miembros.
19. Dar reconocimiento, motivar con comentarios positivos.
20. Buscar compromisos y responsables para que los logros se lleven
a la prctica.
6.5. Cualidades de un moderador implicado y de calidad
1. Positivo. Se centra en los aspectos positivos que hacen avanzar al gru-
po, construye pasos positivos y transforma en positivo lo negativo.
2. Abierto. Acepta las opiniones de los participantes sin crticas. Res-
peta diferentes puntos de vista.
3. Neutro. No manifiesta preferencias por las aportaciones de uno u
otro participante. No fuerza al grupo en la direccin que l cree la
mejor.
4. Amable. Es simptico, amable, trata a todos con cortesa, no se ex-
presa con frases que denigren, falten al respeto o se conviertan en
chistes crticos hacia los participantes.
5. Implicado. Sigue atentamente la reunin y se muestra implicado
en el trabajo y el logro de los objetivos.
6. Animador. Anima a participar, ayuda al progreso del grupo, cuan-
do hay desnimos es el motor para motivar a todos.
Funcin del moderador 67
7. Mediador. Frente a las diferencias coopera para que se encuentre
la mejor solucin, la que se acerca ms al objetivo buscando re-
marcar las mejores aportaciones de cada parte.
8. Analtico. Analiza, ayuda a pensar, potencia la diversidad de solu-
ciones y la mejor eleccin.
9. Dinmico. Imprime ritmo, accin, no deja que el grupo se duer-
ma ni que se divague por caminos que aparten del objetivo.
10. Normativo. Se preocupa porque se cumplan las normas pactadas,
horarios, turnos de intervencin, objetivos, tiempos, evaluacin,
de una manera natural relajada mostrando cul es el mejor cami-
no para ser eficaces.
6.6. Acciones de la direccin de reuniones
1. Definir concretamente el problema.
2. Comprender los sentimientos.
3. Fomentar las opiniones de los miembros del grupo.
4. Pedir descripcin de hechos y datos sobre el problema.
5. Revisar el enfoque del problema para centrar el tema.
6. Aclarar y resumir alternativas.
7. Orientar hacia el objetivo principal.
8. Dar reconocimiento para conseguir cooperacin.
9. Pedir la opinin al grupo sobre el desacuerdo entre miembros.
10. Resumir progresos para el alcance de la solucin.
11. Comprometerse a la aceptacin de la propuesta definitiva.
12. Concretar la puesta en prctica de las resoluciones.
13. Buscar y pactar un mtodo de seguimiento.
68 Tcnicas de reuniones
Acciones segn el comportamiento del moderador
Protagonismo Abusa de su De algunas De todo el
influencia. personas grupo.
motivadas.
Comunicacin Unidireccional Entre individuos Multidireccional.
arriba-abajo. aislados.
Sentimientos Desconfianza, Impotencia, Satisfaccin.
miedo, culpa, desnimo.
rabia.
Objetivos Se imponen los Escasos. Los del grupo.
del moderador.
Logros Se llega adonde No son Se cumplen los
lleva el importantes. objetivos f ~ a d o s .
moderador.
Relacin Competicin. Amistad. Cooperacin.
Participantes Poca Pasivos. Activos.
participacin.
Actitudes Crticas del No se complica El moderador
moderador. la vida. anima y estimula.
Trabajo Apresin. Laxo, sin lmites. Abuen ritmo.
6.7 Cmo sabotear las reuniones
Algunas personas tienen resistencias para convocar o acudir a reunio-
nes y de forma consciente, preconsciente o inconsciente sabotean la
reunin con actitudes y comportamientos negativos que impiden que
las cosas salgan bien. Para que quede muy explcito y claro presentamos
de forma paradjica una serie de conductas que con toda seguridad im-
pedirn el normal desarrollo de una reunin.
I
Funcin del moderador
Cmo puede mostrarse un moderador para sabotear la reunin:
Autoritario:
Imponer sus criterios, criticar a los participantes, hacerles ver
que no saben nada, que son torpes oinferiores, dar voces,pegar
puetazos en la mesa.
Negativo:
Indicar que las soluciones sern dificiles, que no se podrn po-
ner en prctica. Frenar al grupo.
Bromista negativo:
Poner motes, burlarse de algn participante. Hacer rer aLgrupo
con los defectos o fallos de alguna persona.
Cerrado:
No aceptar criterios opuestos,. poner peros. No respetar otros
puntos de vista.
Parcial:
Ponerse a favor de unos yen contra de otros.
Descorts:
Cortar sin miramientos, faltar al respeto, interrumpir alas que
hablan para hablar l.
Pasivo:
Dejar al grupo librado a sus propias fuerzas. No poner lmites,
dejar que se traten ternas que no tienen que ver conla reunian.
69
70 Tcnicas de reuniones
Qu puede hacer un participante para sabotear la reunin:
Si usted quiere sabotear la reumon, desmoralizar a sus inte-
grantes y que no se llegue a un objetivo concreto, proceda de una
de las maneras siguientes.
o Sea impuntual, llegue tarde.
o No prepare el tema.
o Entre y salga de la sala con alguna excusa.
o Lleve su telfono mvil y llame frecuentemente.
o Haga que su secretaria le llame repetidas veces.
o Brlese de los participantes y critquelos.
o Acapare la palabra, siente ctedra, derrote a sus oponentes,
pngalos en ridculo.
o Pida disculpas, pero mustrese muy atareado e interesado por
su trabajo diario.
o Desmoralice al grupo, demustrele con un buen razonamien-
to que la reunin no servir de nada.
Si poniendo en prctica estos consejos el grupo progresa y logra
sus objetivos, es porque estn muy bien entrenados en tcnicas de
reuniones y decididos a no perder ni tiempo, ni esfuerzo ni dinero
en reuniones improductivas. Cuidado!, entonces puede que usted
quede en la calle o simplemente arrinconado, la verdad es que us-
ted es capaz de sabotear las reuniones pero una persona as no cae
bien a nadie. .
d
I
7
Mantener los canales
de comunicacin abiertos
I
7.1. La discusin progresiva
Discutir tiene, en el Diccionario de la Lengua Espaola editado por la
Real Academia, dos acepciones diferenciadas.
1. Examinar y ventilar atenta y particularmente una materia entre
varias personas y haciendo investigaciones muy menudas sobre sus
circunstancias. Alegar razones contra el parecer de otro.
2. Contender y alegar razones contra el parecer del otro. Lidia, pe-
lea, altercado, disputa, batalla.
En muchas discusiones suele buscarse un ganador y un perdedor.
Cuando discutir toma el significado de pelea, altercado o disputa, pue-
de ser que una de las partes se deje arrastrar por la idea de demostrar a
la otra su equivocacin, su error, pero puede que acabe en un plan de
vctima. Puede ser que gane y quede demostrado el error de la otra
parte; ahora bien, habr pasado una fuerte tensin fsica, que le eleva-
r la presin de la sangre, forzar su corazn, provocar una secrecin
de adrenalina y le har experimentar un estado nervioso que le altera-
r la digestin y el sueo.
Si eso ocurre una vez cada tantos aos, pues bien, el cuerpo est pre-
parado para absorberlo, pero si sucede cada mes la persona est reu-
niendo todos los nmeros para que en el bingo le toque un infarto.
Una buena polmica sobre el ftbol u otro tema intrascendente pue-
de resultar entretenida si las personas no se hieren en sus sentimientos,
pero un fuerte enfrentamiento con un aficionado a las disputas verbales
que necesita sentirse superior, ganador o victorioso puede ser peligroso.
Hay individuos que usan gestos o lenguaje provocativo como cebo para
enganchar a otro y todo aquel que pica suele terminar como vctima.
Piense en las provocaciones que se desatan a diario al conducir auto-
mviles; gestos, gritos, insultos y algunas veces violencia que puede ha-
74 Tcnicas de reuniones
cerle terminar en un hospital. No muerda el anzuelo, no responda, el
problema es del otro y seguramente usted no quiere terminar como vc-
tima. En algunas reuniones se ponen cebos, provocando, acusando, cri-
ticando o mediante bromas denigrantes. El pescador est deseando que
el otro pique para darle con fuerza y demostrarle su superioridad. Sim-
plemente, no responda a estos estmulos.
Como dice el Dr. Dyer
1
, discutir es algo que no merece la pena. Repu-
die la idea de discutir; los aficionados a las disputas verbales suelen ser
individuos groseros en el trato, de lenguaje provocativo y arrebatos de
ira y todo aquel que se ve implicado en alguna situacin acostumbra a
terminar convertido en vctima. Si las personas se dejan arrastrar por
discusiones acaloradas con la esperanza de ganar, demostrar que se tie-
ne razn, o algunas veces simplemente para que los dems comprendan
la postura de uno, es ir por un camino que casi siempre acabar en victi-
mismo. Por otro lado, piense que no siempre le entendern, las perso-
nas son distintas y algunas veces incompatibles.
La discusin, en la primera de sus acepciones, consiste en examinar y
tratar una cuestin, expresar el punto de vista propio con informacin,
datos, ejemplos, casos que ayuden a que los otros comprendan las razo-
nes del criterio. En las reuniones la discusin debe ser progresiva, es de-
cir, cada aportacin servir de base para una nueva visin de cOJUunto,
de manera parecida a la tormenta de ideas, tcnica por la cual se expre-
san ideas libremente que sirven de base a otras nuevas y as se generan
otras posibilidades que no se haban tenido en cuenta.
En un debate cada uno expone y al final se vota; en una discusin
progresiva cada persona se apoya en los datos anteriores y aprove-
cha las aportaciones previas de sus compaeros para avanzar en el
objetivo.
As, vemos que el animador debe buscar esa discusin progresiva re-
saltando los puntos fuertes de las intervenciones. Algunas veces una sola
palabra tiene un gran valor y hace cambiar toda la orientacin de la reu-
nin. Una buena prctica suele ser que el moderador anote las palabras
que oye en la pizarra para que estn a la vista y sirvan de plataforma para
la discusin.
Lo que debe evitarse es la discusin personalizada o entre dos perso-
nas o grupos cuando se busca ganar victimizando al contrario.
La eficacia de una reunin depende en gran medida de su modera-
dor. Primero: su preparacin, estudios y experiencia para dirigir reunio-
nes; segundo: de la planificacin de la reunin; tercero: del control de
la dinmica del grupo, y finalmente de su sensibilidad y calidad humana
para controlar la intervencin entre los asistentes.
El moderador puede plantearse una estrategia acorde con los objeti-
vos que se ha fljado. En la actividad empresarial, si bien es importante 10-
l. Dyer, W. Evite ser utilizado, Editorial Grijalbo, 1979 Barcelona
I
Mantener los canales de comunicacin abiertos 75
I
grar que los asistentes a la reunin coincidan en sus ideas, tambin lo es
permitir que sus ideas, pensamientos y opiniones interacten entre to-
dos. El monitor ha de buscar, por tanto, una discusin progresiva y no
un debate entre voces aisladas o tal vez airadas. En aquella, la contribu-
cin de cada asistente est en la mente del moderador, el cual resalta y
resume los datos fundamentales permitiendo aprovechar las sucesivas
aportaciones, que al final tendrn que resumirse.
A medida que la reunin se desarrolla, el moderador ha de resaltar
los puntos fuertes de las intervenciones resumiendo lo mejor de la apor-
tacin de cada uno, felicitando a las personas por su contribucin. Los
progresos alcanzados deben ser resaltados a los ojos de los participantes,
recordndoles las cuestiones resueltas y las pendientes para orientar la
reunin hacia los objetivos. No se debe perder de vista el tiempo, indi-
cando cunto queda para alcanzar el objetivo.
Al promediar la reunin, el moderador habr buscado y obtenido dis-
cusin progresiva y un control de la situacin. Ahora debe centrar su
atencin en la bsqueda de un criterio mayoritario.
7.2. Hablar no es comunicarse
Si las personas que asisten a la reunin tienen dificultades para comu-
nicarse, el resultado de la misma est comprometido. Lo aconsejable se-
ra que pudieran realizar cursos especficos y que manejaran un modelo
de comunicacin comn como puede ser el del Anlisis Transaccional o
el de la Asertividad.
El moderador puede facilitar el proceso de comunicacin permitien-
do a todos los asistentes tener un tiempo para hablar de las cosas que
son importantes para cada uno. Tambin puede marcar normas e in-
fluenciar en el equipo para que se acostumbre a escuchar con respeto y
sin interrupcin. Lo ms normal en una reunin de personas no entre-
nadas es la discusin sin mtodo hablando todos a la vez o interrum-
pindose unos a otros. El moderador tiene en su rol controlar la situa-
cin de forma que todos puedan ver que del orden, el mtodo y la
educacin se producen resultados positivos.
Otro de los cometidos del moderador es generar un clima en el cual
se acte con empata y puedan entenderse las diferentes posiciones y
criterios.
Las personas pueden hablar de lo que creen, de valores, obligaciones,
crticas o imposiciones, de lo que piensan, analizan, observan, o de lo
que sienten expresando sus emociones.
Los problemas de falta de entendimiento se generan cuando una
persona habla de lo que cree y otra de lo que siente; es como si se usa-
ran canales diferentes. Veamos unos ejemplos de dilogos entre dos
personas:
76 Tcnicas de reuniones
En estos tres ejemplos no puede desarrollarse una comunicacinfluida.
El caso ms grave se produce cuando las dos personas se encierran en
sus creencias y valores.
Estos ltimos ejemplos pueden terminar en violencia o agresiones
verbales fuertes que distorsionan toda la comunicacin y por consi-
guiente la reunin.
El moderador puede usar su influencia para que las personas hablen
objetivamente, aporten datos, hagan un anlisis de la situacin, resuel-
van un problema, discutan sobre razonamientos escuchen con respeto
las posiciones de otros compaeros, y para controlar el tiempo concre-
tando objetivos.
La relacin de trabajo eficaz se produce cuando las personas hablan
objetivamente, de forma clara, sencilla, llana, sin largas peroratas, per-
mitiendo que las otras personas tengan datos concretos para pensar y
aportar ideas. Una idea genera otra idea, una crtica paraliza.
La satisfaccin de las personas en una reunin se produce cuando
constatan que la comunicacin es fluida y que el dilogo avanza. Es evi-
dente que el moderador desempea un papel importante y debe ser el
primero en dar ejemplo, ya que si l usa la crtica paralizar la reunin.
La crtica puede manejarse con eficacia junto con la alabanza refirin-
dose a la conducta, no a la persona. T eres se refiere a la persona, es
ofensivo. T haces se refiere a la conducta.
T haces y lo bueno / apreciable / valorable / deseable /
positivo / sera que hicieras (tal cosa) .
I
Mantener los canales de comunicacin abiertos 77
I
sta es la forma adecuada de observar a las personas en sus comporta-
mientos negativos.
La relacin desde las emociones puede ser muy positiva en la pareja,
con los hijos o amigos, ya que las personas pueden comunicarse libre-
mente como se sienten. En las reuniones puede recurrirse al aspecto
emocional para dar un feedback a otro cuando nos sentimos atacados.
En estos casos, en lugar de responder al ataque, suele ser positivo mostrar
al otro qu se siente. No se trata de gritarle, no, simplemente decir me
siento mal y si sigue la crtica, continuar igual contino sintindo-
me mal. Si agredimos verbalmente al otro como respuesta hay una escala-
da peligrosa, hablar de cmo nos sentimos le da informacin que puede
frenar su crtica. Prubelo, y ver la potencia del feedback emocional.
7.3. Comunicacin eficaz
Indicaciones para que el moderador logre la comunicacin eficaz.
Escuche con inters las intervenciones.
Anime a hablar a los participantes.
Mantenga la calma personal.
Mantenga el control de la situacin.
D ejemplos.
Pida ejemplos.
D reconocimiento por las buenas intervenciones.
Mire a la cara de los participantes cuando hablen.
Corte amigablemente las largas intervenciones.
Controle el tiempo.
Controle el tiempo de las intervenciones.
Exprese adecuadamente sus emociones.
Muestre un tono afectuoso.
Hable con calma.
Exprese clara y concisamente sus ideas e invite a los participantes a
hacerlo de la misma forma.
7.4. Las tensiones en los grupos
En algunas reuniones se generan tensiones que si no se liberan perju-
dican al grupo. Un disconforme al cual se ha hecho callar forma una ca-
marilla en busca de camaradas para fortalecer su posicin. Si esa perso-
na tiene oportunidad de expresar su disconformidad y el tema es
tratado, tal vez simplemente dicindole que una vez termine la reunin
se tratar su problema o se le buscar solucin, se calma la persona y no
crea tensiones.
78 Tcnicas de reuniones
Si se permite que las personas formen camarillas se crea un subgrupo
de tensin que opera en contra de los objetivos de la reunin. No es po-
sible avanzar en estas circunstancias, es necesario enfrentarse con el pro-
blema y darle algn tipo de solucin para seguir adelante.
Muchas tensiones surgen de frustraciones al comprobar que las pro-
pias expectativas no confluyen con las del grupo y a partir de esta situa-
cin se crea el conflicto.
Si las tensiones no se solucionan se