El Balanced Scorecard (BSC Se trata de un nuevo concepto gerencial, destinado a mejorar el rendimiento de las empresas, a travs de la alineacin de sus

procesos. El Balanced Scorecard (BSC) es una metodologa diseada para implantar la estrategia de la empresa, ha sido utilizada por reconocidas corporaciones internacionales las cuales han obtenido excelentes resultados, y desde su divulgacin en 1992 por sus dos autores Robert Kaplan y David Norton, ha sido incorporada a los procesos de gerencia estratgica de un 60% de las grandes corporaciones en los Estados Unidos, extendindose su uso a varias corporaciones europeas y asiticas. Qu es el Balanced Scorecard (BSC)? El Balanced Scorecard (BSC) sirve para reorientar el sistema gerencial y enlazar efectivamente el corto plazo con la estrategia a largo plazo, vinculando de manera interdependiente cuatro procesos o perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje Organizacional. Los resultados deben traducirse finalmente en logros financieros que conlleven a la maximizacin del valor creado por la corporacin para sus accionistas. El Balanced Scorecard parte de la visin y estrategias de la empresa. A partir de all se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visin, y stos a su vez sern el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de los clientes. Finalmente, la metodologa reconoce que el Aprendizaje Organizacional es la plataforma donde reposa todo el sistema y donde se definen los objetivos planteados para esta perspectiva. La ventaja primordial de la metodologa es que no se circunscribe slamente a una perspectiva, sino que las considera todas simultneamente, identificando las relaciones entre ellas. De esta forma es posible establecer una cadena Causa - Efecto que permita tomar las iniciativas necesarias a cada nivel. El enlace de las cuatro perspectivas, constituye lo que se llama la arquitectura del Balanced Scorecard. La Perspectiva Financiera: La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Esta perspectiva est particularmente centrada en la creacin de valor para el accionista, con altos ndices de rendimiento y garanta de crecimiento y mantenimiento del negocio. Esto requerir definir objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parmetros financieros de: Rentabilidad, crecimiento, y valor al accionista. Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva son:

Valor Econmico Agregado (EVA) Retorno sobre Capital Empleado (ROCE) Margen de Operacin Ingresos, Rotacin de Activos

La Perspectiva de Clientes: En esta perspectiva se responde a las expectativas de Clientes. Del logro de los objetivos que se plantean en esta perspectiva depender en gran medida la generacin de ingresos, y por ende la "generacin de valor" ya reflejada en la Perspectiva Financiera. La satisfaccin de clientes estar supeditada a la propuesta de valor que la organizacin o empresa les plantee. Esta propuesta de valor cubre bsicamente, el espectro de expectativas compuesto por: Precio, Calidad, Tiempo, Funcin, Imagen y Relacin. Los indicadores tpicos de este segmento incluyen:

Satisfaccin de Clientes Desviaciones en Acuerdos de Servicio Reclamos resueltos del total de reclamos Incorporacin y retencin de clientes

La Perspectiva de Procesos Internos: En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratgicos asociados a los procesos clave de la organizacin o empresa, de cuyo xito depende la satisfaccin de las expectativas de clientes y accionistas. Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes. Esta secuencia logra la alineacin e identificacin de las actividades y procesos claves, y permite establecer los

objetivos especficos, que garanticen la satisfaccin de los accionistas, clientes y socios. Es recomendable que, como punto de partida del despliegue de esta perspectiva, se desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la organizacin o empresa. Luego se establecern los objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativas relacionadas. Los objetivos, indicadores e iniciativas sern un reflejo firme de estrategias explcitas de excelencia en los procesos, que permitan asegurar la satisfaccin de las expectativas de accionistas, clientes y socios. Cabe considerar que la revisin que se hace de la cadena de valor debe plantear la posibilidad de redisear e innovar los procesos y actividades de los mismos, aprovechando las oportunidades latentes en cuanto a mejoramiento continuo o reingeniera de procesos se refiere, para cumplir las expectativas del cliente, mejorar costos y eficiencia de los procesos y hacer un uso adecuado de los activos. Esta actitud de anlisis de procesos, debe ser reforzada y comunicada en los objetivos e indicadores que se planteen, los cuales deben enfatizar las actitudes de permanente renovacin y mejoramiento de los procesos. Los indicadores de esta perspectiva, lejos de ser genricos, deben manifestar la naturaleza misma de los procesos propios de la empresa u organizacin. Sin embargo, para efectos de referencia presentamos algunos indicadores de carcter genrico asociados a procesos:

Tiempo de ciclo del proceso (cycle time) Costo Unitario por Actividad Niveles de Produccin Costos de Falla Costos de Retrabajo, desperdicio .

La Perspectiva de Aprendizaje Organizacional: La cuarta perspectiva se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeo futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar. Estas capacidades estn fundamentadas en las competencias medulares del negocio, que incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnologa como impulsor de valor, la disponibilidad de informacin estratgica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creacin de un clima cultural propio para

afianzar las acciones transformadoras del negocio. A menudo, como resultado de la focalizacin en objetivos financieros de corto plazo, los gerentes toman decisiones que desmejoran la preparacin de las capacidades futuras de su gente, de sus sistemas, tecnologas y procesos organizacionales. Una actitud sostenida en ese sentido puede acarrear graves consecuencias en el sostenimiento futuro del negocio, sirviendo de barrera ms que de apoyo a los logros de excelencia en procesos, satisfaccin de clientes y socios, relaciones con el entorno y finalmente, bloqueando las oportunidades de creciente creacin de valor dentro de la corporacin. La tendencia actual es la consideracin de estos elementos como activos importantes en el desempeo del negocio, que merecen atencin relevante. La consideracin de esta perspectiva dentro del Balanced Scorecard, refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro, y no slamente en las reas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos equipos, que sin duda son importantes, pero que hoy en da, por s solas, no dan respuesta a las nuevas realidades de los negocios. Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva incluyen:

Brecha de Competencias Clave (personal) Desarrollo de Competencias clave Retencin de personal clave Captura y Aplicacin de Tecnologas y Valor Generado Ciclo de Toma de Decisiones Clave Disponibilidad y Uso de Informacin Estratgica Progreso en Sistemas de Informacin Estratgica Satisfaccin del Personal