Een 80 Abr 2011

Edicin espaola.
N80
LA REVISTA DEL LIDERAZGO, LA GESTIN Y LA TOMA DE DECISIONES

Mano a mano: Nancy Hughes Anthony Alta Direccin: Alfons Sauquet Modelo de negocio: General Electric Opinin de expertos: Jonah Lomu, Phil Eastman II, Jos Medina, Ana Lled....
Publicacin Oficial del Club Excelencia en Gestin
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Publicacin controlada por Revista asociada.
Executive Excellence es una publicacin mensual de Executive Excellence Management, S.L. licenciataria exclusiva de Excellence Publishing Provo, Utah USA. Con depsito legal M-48274/1998 ISSN 1139/7276 y producida y editada por Executive Excellence Management S.L. Propsito editorial: Nuestro objetivo es promover la excelencia y el liderazgo tanto personal como de organizaciones, basndonos en valores constructivos y principios ticos y morales atemporales. Editor y Director Federico Fernndez de Santos Ortiz ffernandez@eexcellence.es Editor Executive Excellence Publishing Ken Shelton Subdirectora Aldara Barrientos abarrientos@eexcellence.es Organizacin y Relaciones Externas Sandra Blanco-Traba sblancotraba@eexcellence.es Publicidad BSIDE PUBLICIDAD Bernardo Carballido Tel. 911532865 619071321 bcarballido@eexcellence.es Direccin Comercial C/ Antonia Ruiz, 2 - Pozuelo de Alarcn 28224 Madrid. tel.:91 110 10 07 - fax: 91 351 09 76 Club Excelencia en Gestin Avda. de Burgos, 19 1 - 28036 Madrid tel. : 913836218 fax: 913028258 www.clubexcelencia.org Direccin de arte y maquetacin F Javier Perea Unceta Nic And Will S.L. - ideas@nicandwill.com Consejo Editorial: Jos Aguilar Lpez (MINDVALUE), Francisco Alcaide (Football & Sport Consulting), Jos Luis lvarez (ESADE), Santiago lvarez de Mon (IESE), Ignacio Bel (IESE), Eduardo Bueno (Catedrtico de Economa UCM), Jos Manuel Casado (2C Casado Consulting), Luis Castejn (UPM), Nuria Chinchilla (IESE), Juan Carlos Cubeiro (Eurotalent), Javier Fernndez Aguado (MINDVALUE), Luis Huete (IESE), Mara Garca (IE), Salvador Garca (Prof. Univ. Barcelona), Antonio Ruiz Va (IDEC-UPF), Daniel Romero-Abreu Kaup (D.G. Thinking Heads), Joaqun Garralda (IE), Alfonso Jimnez (Socio fundador Peoplematters), Felipe Llano (ESIC), Jos Mara Ortiz Ibarz (Vicerrector de la Universidad Antonio de Nebrija), Covadonga OShea (Presidenta ISEM), Julin Peinador (ESIC), Juan Carlos Prez Espinosa (Facthum), Alfonso Sauquet (ESADE), Mariano Vilallonga Elorza (Socio Director GesDireccin) Gustavo Zerbino (Director de Cibeles y conferenciante), Juan Mateo (La Factora de Cine Empresarial) y Marcos Urarte (DG. Pharos). Escuelas de Negocio colaboradoras:
n80 abril 2011

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Editorial 20 aos no es nada...
Mercedes Hernndez.
Mano a mano con Nancy Hughes Anthony

Entrevista por Federico Fdez. de Santos.
Big man, bigger heart

Opinin de expertos: entrevista con Jonah Lomu.
Calma y visin a largo plazo: la mejor estrategia de inversin ante un desastre natural
Opinin de expertos: Antonio Salido.
ESADE, una escuela de negocios global

Alta Direccin: entrevista por Federico Fdez. de Santos.
Te sientes K.O.? Cambia a O.K. Reinvntate

Opinin de expertos: Jos Medina.
20 aos del Club Excelencia en Gestin General Electric: alineados con las necesidades del mundo
Modelo de negocio: entrevista con Rafael Daz-Granados.
El carcter del liderazgo

Opinin de expertos: Phil Eastman II.
XIX Foro Anual del Club Excelencia en Gestin S nos movern

Opinin de expertos: Ana Lled.
Marcas que viven en el contenido

Hoy es Marketing: ESIC.
Sinatec Electronics, innovacin y tecnologa

Opinin de expertos: entrevista con Felipe Alberto Martnez.
Ninguna parte de esta publicacin puede ser reproducida o transmitida sin autorizacin expresa de la revista. Las citas deben estar acreditadas adecuadamente. Executive Excellence no se responsabiliza de las opiniones de sus colaboradores, ni comparte necesariamente las mismas.
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Cmo asegurar un proceso de desinflacin competitiva en Espaa?

Opinin de expertos: David Taguas, Rafael Domnech y Amadeo Petitb.
Esta revista se distribuye de forma conjunta con el diario y directamente a los socios del Club Excelencia en Gestin.
Biblioteca recomendada
Editorial
El sentido comn
as causas han de conocerse si es que se desea acertar en los remedios. En este coloidal entorno no podemos verlas con claridad; eso no es bice para que, quienes siendo expertos y objetivos, compartan con nosotros sus opiniones.
Hace unos meses avanzbamos las declaraciones de lderes de la banca privada quienes nos confirmaban su convencimiento de la intervencin financiera en Portugal. El vaticinio ya se cumpli, y las declaraciones de Nancy Hughes Anthony que en este nmero les ofrecemos nos hacen pensar que lo que nos est ocurriendo es principalmente culpa nuestra y no de los dems. Nancy Hughes Anthony ha sido hasta hace muy poco presidenta de la Asociacin Bancaria Canadiense. De sus comentarios destacara uno: que los agentes que regulan el sistema financiero y bancario canadiense podran, todos ellos, compartir un taxi felizmente. La simplicidad, transparencia y sentido comn del sistema financiero canadiense es algo a imitar. Nos ha llamado la atencin la cuantificacin del impacto de productos financieros txicos de nuestra economa. El impacto en Canad fue del 2%, en Espaa slo fue del 3%! Cierto es que la consecuencia fue una restriccin crediticia global, pero nuestro problema no es tan slo achacable a la crisis financiera de origen norteamericano. Nuestro problema fue, y es, endgeno -o al menos as me lo parece, ms an tras escuchar a Nancy Hughes Anthony: en Canad no han quebrado bancos, ni se les ha tenido que inyectar fondos pblicos-. Las cosas vistas desde una perspectiva macro, si son acompaadas de flashes micro, ilustran mejor una situacin, y es por ello por lo cual hemos entrevistado a SINATEC. Felipe Alberto Martnez nos cuenta su experiencia como fundador de una empresa en tiempos de crisis: The devil is in the details. Como siempre que llegamos a estas perlas hay que agradecerlo a alguien, y en este caso a la Fundacin Rafael del Pino (y tendremos, gracias a ellos, al Nobel de Economa del 2010, Kenneth Rogoff en el prximo nmero). Otro a quien seguamos de cerca es a Jonah Lomu. Ha sido y es un icono deportivo. El jugador ms mediatico de rugby de la historia y, antes de nada, un gran ser humano. Que General Electric es una compaa de referencia es evidente, y la entrevista con su mximo responsable en Espaa y Portugal nos ayuda a comprenderles y nos da pistas de cmo su gestin contribuye a su excelencia. Si hay un sector que est por encima del lugar que ocupa nuestro pas, se es sin duda el de las business schools. Hemos tenido la oportunidad -que esperamos se repita en el futuro- de estar con Alfons Sauquet, decano de ESADE. Nos habla Sauquet de sus ltimos acuerdos con la universidad de Georgetown y la evolucin de ESADECREAPOLIS, proyectos ambos necesarios y excelentes. Por ltimo, recomendarles los artculos de Phil Eastman, Ana Lled y Fidelity. Seguro que les parecern interesantes! Federico Fernndez de Santos Ortiz Editor de Executive Excellence
Pensamiento del mes
Cuando dos personas, en un negocio, siempre estn de acuerdo, uno de los dos es innecesario.
William Wrigley Jr. Magnate de chicles (1861-1932).
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Mercedes Hernndez Gerente de Alianzas y Servicios del Club Excelencia en Gestin
20 aos no es nada
a han pasado veinte aos, y como dice la cancin Volver de Carlos Gardel y Alfredo Le Pera, veinte aos no es nada Realmente en este tiempo hemos alcanzado muchos y grandes retos, pero an queda mucho por hacer. Es ahora cuando tanto nuestros socios actuales como los que estn por llegar esperan mucho ms de nosotros, y estamos dispuestos a drselo.
En estos veinte aos nuestro compromiso ha sido defender los pilares que llevan a la excelencia en gestin, y apoyar a las empresas a lo largo de este camino. Estos ejes sobre los que gira el Club: mejora de la competitividad, transformacin empresarial y gestin responsable, se han adaptado a las circunstancias sociales y econmicas de cada momento, y seguirn hacindolo durante los prximos aos. Pero realmente, el secreto de nuestro xito radica en el Capital Humano, tanto interno como externo. Nacimos en 1991 por iniciativa de las principales organizaciones espaolas lderes en excelencia en gestin. Con un equipo de tan slo 3 personas, que ha ido creciendo en nmero y competencias, hasta llegar al equipo actual de ms de 14 profesionales trabajando internamente y cerca de 300 organizaciones socias, hemos logrado ser un referente de compromiso con la excelencia. El conocimiento, experiencia, compromiso y entusiasmo de nuestros socios han sido y sern siempre nuestra apuesta de valor. Ellos son al mismo tiempo nuestra fuente de conocimiento y nuestra motivacin para superarnos. Gracias a ellos, seguimos creciendo y divulgando nuestros mensajes sobre innovacin, competitividad y emprendizaje, y esperamos seguir trabajando por y para ellos, durante los prximos veinte aos n
Nuestro compromiso ha sido defender los pilares que llevan a la excelencia en gestin, y apoyar a las empresas a lo largo de este camino
Mano a mano con Nancy Hughes Anthony, ex presidenta de la Asociacin de la Banca de Canad
La fortaleza del sistema bancario canadiense,
un modelo a imitar
Las cifras de la crisis subprime slo han representado un impacto del 2% para los bancos de Canad, y las prdidas bancarias espaolas slo representan un 3% de las prdidas europeas. Es decir, ambas son extremadamente pequeas, si las comparamos con el impacto devenido en otras economas
n pleno proceso de retirada, la -hasta hace muy poco- presidenta y directora ejecutiva de la Asociacin de la Banca de Canad, Nancy Hughes Anthony, nos recibe durante su visita a Madrid, con motivo de su conferencia Canad y Espaa: la importancia de un sistema financiero estable y fuerte, pronunciada en la Fundacin Rafael del Pino. Presidenta del Consejo Directivo de la Federacin Internacional de la Banca y anteriormente presidenta y directora ejecutiva de la Cmara de Comercio de Canad, Hughes Anthony fue una de las primeras graduadas del Directors Education Program del Corporate Governance College y ha sido miembro del Consejo Asesor de la Norman Paterson School of International Affairs, de la Universidad de Carleton. Fue galardonada por el Woman's Executive Network en 2003, por su capacidad de liderazgo y su trayectoria profesional.
FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS: El sector bancario canadiense es un positivo ejemplo dentro del mundo financiero. Cules son las razones de la estabilidad y salud que gozan los bancos canadienses desde su perspectiva como presidenta de la Asociacin Bancaria de Canad? NANCY HUGHES ANTHONY: Canad tiene cinco o seis grandes bancos. Cuando hablamos del xito de los bancos canadienses, estamos refirindonos fundamentalmente a stos. Una de las razones de la salud bancaria reside en la diversificacin que tiene la estructura nacional. Si las cosas no son muy positivas en el Este del pas, estn erradicadas en el Oeste, lo cual aporta cierta flexibilidad en trminos de alcance geogrfico. Otro aspecto es que son bancos que se dedican a lo que podramos denominar banca universal. Dentro de cada grupo bancario, tienen banco de inversin y banco de retail. La leccin que pudimos aprender de una serie de instituciones en los Estados Unidos fue que, si el banco est excesivamente asociado con una regin geogrfica o se dedica a un tipo especfico de banca, no tiene la flexibilidad necesaria para modificar los planes y compensar lo que ocurra.
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F.F.S.: Otro aspecto llamativo del entorno bancario canadiense es que superan por mucho las normas del Bank for International Settlements. Por qu y qu beneficios aporta? No es una ralentizacin del crecimiento? N.H.A.: Incluso antes de la crisis financiera las normas de Basel II decan que haba que tener un 4% de fondos propios. Nuestro regulador no estaba contento y lo subi al 7% de capital propio y un 10% del capital total. El mercado demandaba que los bancos estuviesen en un nivel del 12% de capital propio, con lo cual tenan fondos tres veces superiores a las normas Basel II, llegando hasta un 16% de capital total. Muchos decan que estas cantidades eran excesivas, pero los hechos acaecidos han demostrado que es una gran ventaja frente a la capacidad de absorcin de prdidas. An no estando los bancos canadienses en el centro de la crisis, se vieron afectados de forma colateral. Por ejemplo, en el momento que existieron problemas de liquidez en los mercados internacionales, los bancos canadienses lo sintieron, al igual que el resto del sistema financiero mundial. Lo que s es cierto se tenan ms recursos y liquidez que otros, gracias a este colchn extra de capital. Frente a la pregunta de si nos cuesta ms o ganamos menos teniendo ms capital propio y total, la respuesta es evidente: por supuesto. Pero lo que tambin es cierto es que, en los ltimos aos, se ha podido demostrar que los bancos canadienses han sido capaces de seguir funcionando y prestando dinero. Adems esto ha sido un factor de atraccin en el mercado, facilitando la llegada de capital adicional por la fortaleza y seguridad que demostraban. F.F.S.: Los bancos canadienses estn regulados federalmente por dos instituciones: la OSFI y la FCAC. Cmo trabajan de forma conjunta? Qu diferencias se dan con respecto al sistema regulatorio bancario europeo? N.H.A.: Lo maravilloso de los reguladores canadienses es que su sistema de regulaciones es muy simple, claro y transparente. La Oficina del Superintendente de las Instituciones Financieras (OSFI) ejerce una funcin de regulacin prudente. El supervisor puede supervisar bsicamente aquello que desee, sin limitacin. Todo lo que que est relacionado con una supervisin prudente entra dentro de su esfera, en el entorno bancario. Sera algo parecido al Banco de Espaa en vuestro contexto. La Oficina Financiera del Consumidor de Canad (FCAC) es un organismo que hemos tenido ya hace bastantes aos y que se ocupa ms de temas desde la perspectiva del consumidor, como pue-
den ser quejas o similares. Como ejemplo, cuando recientemente el Gobierno implant regulaciones sobre la conducta con las tarjetas de crdito y cmo deban actuar los bancos respecto de ellas, trasmitieron esas regulaciones a la Oficina Financiera del Consumidor de Canad para su puesta en prctica. Lo realmente positivo del sistema regulatorio de Canad es que tenemos a la OSFI, al Ministerio de Finanzas, al Banco de Canad, quien regula las tasas de inters y se preocupa de la inflacin, y a la Oficina Financiera del Consumidor de Canad. Todos ellos, podran tomar juntos un taxi, sin problemas. La sencillez de nuestro sistema regulatorio hace que la regulacin sea muy directa. En este sentido, creo que la experiencia europea tambin es ms clara que la norteamericana, que encuentro confusa. All es difcil ver quin regula, aunque hacen esfuerzos para clarificarlo, lo cierto es que sigue siendo ms complicada y confusa que las nuestras. El pertenecer al G-20 es una ventaja para el sistema canadiense, aunque seamos un pas pequeo. Estamos all donde se estn realizando las regulaciones, lo cual permite que nuestras aportaciones en estos procesos sean tenidas en cuenta. F.F.S.: Cul es el nivel de independencia de la OSFI respecto de la poltica? N.H.A.: Supongo que, tcnicamente, podra ser dirigido, pero al trabajar de una forma transparente cualquier tipo de direccin habra de hacerse pblica, de manera que tendra que ser muy cauta. Sera muy complicado que el Ministerio de Finanzas diese indicaciones que no estuviesen directamente orientadas al beneficio pblico. F.F.S.: Los mercados hipotecarios estn en el centro del huracn de la actual crisis. Cmo describira el mercado hipotecario canadiense? N.H.A.: El mercado hipotecario ha sido un factor fundamental en el colapso financiero. La situacin subprime en los Estados Unidos es lo que todos apuntan como un mal ejemplo. En el mercado hipotecario canadiense, los bancos generan hipotecas y las mantienen. Dicho de otra manera, tienen significativas cantidades de deuda hipotecaria en sus balances. Los bancos, evidentemente, quieren que se paguen las hipotecas y existen regulaciones gubernamentales que obligan a asegurar la operacin de la hipoteca solicitada. Hay aseguradores tanto pblicos como privados. Por ello, entre otras cosas, el mercado hipotecario canadiense es extremadamente estable. En nuestro pas, no existe la posibilidad de deducciones de intereses hipotecarios, como en
El mercado hipotecario de Canad es un entorno seguro para depsitos bancarios
Estados Unidos. La cantidad de impagos superiores a 90 das est en torno al 0.4% de manera constante a lo largo del tiempo. Canad no ha sufrido el fenmeno subprime y su mercado hipotecario es un entorno seguro para depsitos bancarios. Y los canadienses pagan. Evidentemente ste es un factor que ha contribuido a nuestro xito. Ciertamente, hemos visto una pequea inflacin en los precios, pero nada parecido a lo que ha ocurrido en Espaa. F.F.S.: Los bancos canadienses ocupan la primera posicin del ranking de bancos ms solidos creado por el World Economic Forum. Sin embargo, no es un hecho muy conocido. Cmo han llegado a ocupar esta privilegiada posicin? N.H.A.: Realmente, no creo que hayamos llegado de repente a esta posicin; sino que ms bien no hemos sido valorados. Nuestro ministro de Finanzas suele decir que el entorno bancario canadiense es aburrido. Puede que ahora ser aburrido sea bueno. En Canad, realizamos estudios sobre lo que el pblico piensa de los bancos canadienses. Los ltimos resultados han sido muy positivos, ya que los ciudadanos se ha dado cuenta de que nosotros no tenemos a Northern Rock o a otros bancos que hayan quebrado en nuestro entorno. Quizs, en vez de quejarse por tener que pagar 50 cntimos ms de cargo por una operacin, empiezan a comprender por qu se necesitan bancos slidos y sistemas fuertes.
F.F.S.: En un mercado libre, todos han de competir, al menos en teora, en igualdad de condiciones. En trminos generales, en el sector financiero esto no se est dando, pues muchos bancos se han beneficiado de las ayudas financieras frente a sus delicadas situaciones y gozan ahora de fondos pblicos y pueden competir gracias a ellos. Cul es su opinin frente a esta situacin? N.H.A.: Creo que tienes toda la razn y esto es lo que el G-20 est tratando: cmo hacer que los bancos culpables sean responsables de sus propias acciones y no tengan que recurrir a fondos pblicos. Canad es un firme creyente en que las instituciones tengan que construir su propia capacidad, de manera que puedan absorber sus prdidas. Frente a esta posicin, encontramos el entusiasmo europeo, en parte liderado por el presidente francs Sarkozy, que aboga por la imposicin de una tasa bancaria. La idea es imponer una tasa a todo el mundo para generar una gran reserva, que no s dnde estar localizada, pero que estar a disposicin para el primer banco que caiga. Estoy siendo quizs un poco exagerada, pero hemos de eliminar todas las cuestiones de riesgo moral y asegurarnos de que cada institucin viva con las decisiones que ha tomado, ya sean buenas o malas. Adems es importante que la supervisin sea adecuada y equitativa para todos. ste es un tema extremadamente sensible. En muchos pases, podemos ver cmo los lderes polticos influyen en los bancos, ya que incluso nombran a sus gestores, mientras que otros paabr11 } 11
F.F.S.: Existen, comparativamente hablando, muchos puntos en comn en las estructuras financieras y econmicas espaola y canadiense? N.H.A.: Canad representa el 8% del NAFTA y Espaa el 10% de la Unin Europea. Canad es evidentemente ms grande que Espaa y su poblacin algo ms pequea (34 millones de habitantes). El comercio es muy importante para ambos pases. La capital diferencia entre uno y otro radica en que Canad tiene su propia moneda y los cambios en el valor del dlar canadiense permiten absorber parte del impacto del choque global; otra importante diferencia es la situacin del desempleo, donde Espaa est alrededor del 20% y Canad slo tiene una cuarta parte de esa cifra. Respecto a las cifras de la crisis subprime, stas slo han representado un impacto del 2% para los bancos de Canad y las prdidas bancarias espaolas slo representan un 3% de las prdidas europeas. Es decir, ambas cifras son extremadamente pequeas, si las comparamos con el impacto devenido en otras economas. Por eso pienso que se puede hacer la afirmacin de que en ambos pases los bancos no adquirieron grandes cantidades de productos financieros txicos, que llevaron a la cada de algunos bancos de otros pases. Tanto Canad como Espaa son pases con grandes bancos comerciales. Ambos tienen un reducido nmero de grandes bancos. En Espaa hay dos, mientras que en Canad hay cinco. Hasta cierto punto, esta circunstancia representa una fortaleza, ya que se generan eficiencias de escala. En mi pas, tendemos a creer que si los grandes bancos tienen buenos resultados, el resto de los bancos va bien, aunque ese anlisis en Espaa quizs no sea tan certero. El sistema de las cajas y algunos bancos estn en dificultad y sta es quizs la mayor diferencia que existe entre ambos pases. En Canad no tenemos ninguna institucin similar a las cajas. Si realizamos una comparativa entre los cinco bancos grandes canadienses todos tienen mucho en comn. Todos ellos estn muy bien capitalizados (mejor capitalizados que los bancos espaoles) y son muy rentables. Volviendo al tema de las subprime, creo que ambos pases pueden estar orgullosos y decir que evitaron, en su gran mayora, los problemas que se generaron. Los dos tuvieron prdidas similares, muy pequeas, en este frente n
ses -y pongo como ejemplo Canad- cumplen a rajatabla. Creo que la estructura del G-20 desea solucionar estos problemas y, como dije, esperamos que todo este concepto de que cada institucin tenga su propia voluntad y capacidad para disminuir su tamao y no tener acceso a fondos pblicos es muy importante. No creo que el pblico en general pueda afectar otro programa de rescates. F.F.S.: Segn usted, cules son los ingredientes de una economa estable? N.H.A.: Para m, un buen sistema bancario es uno de los ingredientes esenciales para una economa estable. Los gobiernos tienen un papel a desempear, evidentemente, pero sin un buen sistema bancario es difcil tener una buena economa. Para ello, se requiere de buenos bancos y buenos banqueros. Son ellos los que toman las decisiones y deben tambin ser responsables de las mismas, buenas o malas. Los ingredientes aplicables, de forma universal, para una receta con xito son: un buen marco de poltica gubernamental, una estructura bancaria apropiada para el mercado, incentivos adecuados a los banqueros y los bancos, una regulacin y supervisin slida y unos mercados de vivienda con un funcionamiento adecuado.
Entrevista con Jonah Lomu, jugador de rugby
big man, bigger heart

onah Lomu tuvo un humilde origen; desde Tonga pas a Mangere, un suburbio del sur de Auckland. Cuenta la historia que ya desde pequeo entrenaba tirando de un rodillo de alisar hierba atado a su cintura. Pas, en pocos meses, de jugar a rugby a 13 en el internado de Wesley a rugby a 15 con la seleccin neozelandesa. Considerado como delantero (196 cm. - 119 kilos), gracias a su velocidad (10.75 en 100 m.), pas a ser el ala de los All Blacks.
Jonah Lomu:
J
slo concedido antes de dos jugadores, Jason Leonard y John Eales por su contribucin al deporte. A pesar de su truncada carrera, Jonah sigue siendo el jugador con ms reconocimiento mundial y su semifinal de la World Cup en Sudfrica, la favorita de los fans de YouTube. Lomu contina siendo hoy un icono del deporte, no slo por su capacidad como jugador, sino por su gran humanidad. Tuvimos el placer de estar con l en el Global Sports Forum que Havas organiz el pasado marzo en Barcelona. FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS: Los primeros aos son claves a la hora de formar a la persona, determinando su conducta en la edad adulta. Cmo fueron sus comienzos en el deporte y quin le influy ms en este periodo? JONAH LOMU: Dira que mis amigos y mi madre. Con ella siempre tuve una relacin muy intensa y fue mi mayor apoyo: me llevaba a entrenar, me recoga... Desgraciadamente, con mi padre no siempre estaba de acuerdo. Aun as, he de reconocer que la mayor influencia, en mi caso, fueron los amigos.
Su meterica carrera comenz contra Francia, en el Mundial de 1995 en Sudfrica. Muchos le habrn visto representado en Invictus, aunque desgraciadamente no apareci -tremendo error de Clint Eastwood- en persona. Un jugador de ms edad, y ms pequeo, ocup su lugar. Ni siquiera se le contact, nos comenta, para participar. Jonah Lomu slo jug 6 aos con los All Blacks (1994-2002), siendo su carrera interrumpida por una grave enfermedad renal. Aunque volvi a jugar, tras un trasplante, ya nunca fue el mismo. Recibi en 2003 el Special Merit Award de la Asociacin Internacional de Jugadores de Rugby un raro honor
La influencia de la familia es esencial para aceptarte como persona. Esto es especialmente cierto cuando se es joven. Adems, creo que durante la adolescencia es cuando se descubren los verdaderos amigos; aqullos que entienden tus objetivos, lo que quieres conseguir en la vida. Ellos no te ponen obstculos, al contrario. Los verdaderos amigos te apoyan en la consecucin de tus objetivos. Me siento afortunado por seguir conservando a mis amigos de la juventud. Cuando me reno con ellos, no hablamos del deporte que prctico, sino de los buenos tiempos que hemos pasado juntos. F.F.S.: Me vienen a la cabeza grandes deportistas que tambin destacan por mantener a sus amigos de juventud: Rafa Nadal, Fernando Alonso, ker Casillas Es como si todos ellos valorasen ese ancla con la realidad. Parece que el equilibrio y el feedback sincero que les aportan es esencial para mantener la humildad que les hace destacar como verdaderos lderes. Cmo se conserva este tipo de amigos?
jo. Nadie haba tenido una experiencia similar. Me senta como un ciego guiando a otros ciegos, pues para todos era un territorio inexplorado. Adems, siendo de origen polinesio, era difcil no estar bajo los focos y el estrellato. No olvidemos que el rugby es el deporte ms importante de Nueva Zelanda. Podra decir que mi carrera ha sido un proceso de prueba y error y, viendo cmo me ha ido, he tenido suerte. Un factor que me ha ayudado ha sido el hecho de compaginar el rugby con mi trabajo en el mundo bancario, con una jornada de 9 a 17. Adems de contar con buena gente a mi alrededor, porque cuando te encuentras inmerso en la lite del deporte a una edad tan temprana, justo despus de haber dejado la escuela, todo resulta muy difcil, y ms en aquella poca. Justo un ao antes de ser profesional, estaba en los dormitorios de la escuela viendo jugar a los mismos chicos con los que unos meses despus estara jugando y representando a Nueva Zelanda al ms alto nivel. Hoy la evolucin es diferente.
mentalmente los problemas

J.L.: Evidentemente, hay que tener suerte para encontrar amigos como los mos, ya que una mala influencia puede arruinarte la vida. No puedo negar que de joven tambin fui revoltoso y me met en los, como la mayora. Pero cuando descubr que el rugby era mi camino, mis amigos estuvieron a mi lado, apoyndome. Me refiero a mis amigos de la niez; los que me conocieron antes del xito, los que estn ms prximos a mi corazn y que realmente me hacen mantener los pies en el suelo. Aunque en el camino vas haciendo otros nuevos, a los que debes conceder el beneficio de la duda. F.F.S.: En 2004, con 19 aos y 45 das debut frente a Francia: el jugador ms joven de los All Blacks. Una carrera tan rpida puede ser peligrosa. Sin embargo, usted aprendi rpido. Qu peligros tiene el xito precoz? J.L.: Para m, lidiar con la presin nunca represent un gran problema. La mayor dificultad fue la falta de referentes. En el mundo del rugby fui el primero en adquirir un gran nivel de notoriedad y, al no existir precedentes dentro de la fraternidad del rugby, no pude encontrar interlocutores a quienes pedir conse-
El deporte me ha ayudado a gestionar

Si hoy alguien se encontrase en mi situacin, le dira que siga su intuicin y haga lo que siente, sin dejarse influenciar en exceso. Son muchos quienes le dirn cmo gestionar una situacin parecida pero, al final del da, eres t quien mejor te conoces y has de tomar las decisiones. Normalmente, la primera opinin que te viene a la mente suele ser la acertada. Creo que el hecho de poder crecer junto a mi madre y rodeado de otras mujeres de la familia me dio ms sentido comn del habitual. F.F.S.: Luchar contra la adversidad, y sobreponerse a ella, es un signo de fortaleza, fe, confianza y ambicin. En su carrera se ha enfrentado a un sndrome nefrtico, superado gracias a un trasplante de rin (julio del 2004), donado por un amigo: el presentador de radio de Wellington Grant Kareama. Volvi como profesional con los Cardiff Blues (2006) hasta que una lesin en el hombro y despus la rotura del tobillo, cuando celebraba su retorno en Twickenham, terminaron con su carrera profesional a alto nivel. Qu aprendi? J.L.: En esas situaciones, descubres quines son realmente tus amigos; los de verdad. Hay gente que
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se dice amiga cuando las cosas van bien, pero que desaparece cuando la necesitas. Yo fui muy afortunado en este aspecto. El deporte me ha ayudado a gestionar mentalmente los problemas. Cuando practicas rugby, analizas qu pasos dar y qu estrategias aplicar para conseguir tus objetivos. Bsicamente, he aplicado esas enseanzas para gestionar mi enfermedad renal y otras graves lesiones. La mayor enseanza extrada, y que puedo compartir con comodidad, es que ante situaciones similares no hay que tener prisa por recuperarse. Se ha de estar bien al 100%. Superar una situacin en el primer intento har que ests bien en el futuro y tu cuerpo ser capaz de enfrentarse a situacin similares otra vez. He conocido a demasiados jvenes que han teniendo prisa por volver. Sentan que si no jugaban estaran poniendo en peligro sus oportunidades, y volvieron sin estar totalmente recuperados; de manera que los resultados casi siempre han ido en detrimento del objetivo a conseguir. No importa la presin; al final slo tienes tu cuerpo y si no te recuperas adecuadamente, enfrentndote al problema con sentido comn, nunca estars bien. F.F.S.: Su forma de jugar desafiaba descripciones. Will Collins, el famoso comentarista, dijo una vez: Lomu es extraterrestre, y cuanto antes desaparezca mejor. Al verle realizar el impresionante paso lateral maor -comparable, para que lo entiendan nuestros lectores, con alguno de los giros que realizaba Zinedine Zidane- pareca que desafiaba las leyes de la fsica: casi 2 metros y 120 kilos haciendo los 100 metros lisos por debajo de 10.75 segundos. No es de extraar que muchos dijeran que lo mejor era mantenerse a cierta distancia de Lomu cuando percuta a toda velocidad. Sobreponerse a la vanidad, al estar muy por encima de la media de los grandes jugadores de rugby, debe de ser un trabajo arduo. Aun as, la opinin generalizada es que usted es humilde; muy humilde para lo conseguido. Siempre se le ha calificado como un jugador de equipo, y nunca como un individualista. Le viene eso por carcter o lo aprendi? J.L.: Uno de mis antiguos entrenadores en los All Blacks me dijo, y nunca lo he olvidado, que cuando participas en un deporte de equipo has de ser generoso, entregndote al grupo. Deca que mucha gente seala a otros con el ndice, pero sus muecas les sealan a ellos. Al final, lo que cuenta es ganar. Puedes jugar para destacar, pero probablemente acabars perdiendo el partido. Jugando para un equipo unido y compacto, te sientes orgulloso, haces buenos amigos y, sobre todo, tienes ms posibilidades de ganar.
Mi madre siempre me dijo: Juega por y para el equipo; disfruta jugando, pero nunca olvides que formas parte de un grupo que depende de ti y del cual t dependes. Y la de veces que me lo dijo! Mi madre ha tenido una gran influencia tanto en mi forma de jugar como en la forma que tengo de afrontar la vida. Como todos los jvenes, no siempre le haca caso, pero s es cierto que lo que ella me deca se me quedaba grabado en mi cabeza y en mi corazn. Para m, el equipo siempre ha sido lo primero y eso es esencial para ganar. De hecho, les deca a mis entrenadores que, si queran que me diese de cabeza contra un muro, lo hara por el bien del equipo; y que si tenan que dejarme en el banquillo por el bien del equipo, lo hiciesen. Cuantos ms partidos se ganen, trabajando como una unidad y no individualmente, mejor. As, cuando alguien tiene un mal da, el equipo no depende de l. Esta mentalidad es esencial, no slo en los deportes sino tambin en el mundo empresarial y en la vida, donde vamos teniendo compaeros de viaje que estn con nosotros gran parte del trayecto: tu mujer, tu novia... Si no trabajamos como un equipo, juntos por un proyecto comn, no conseguiremos grandes resultados. F.F.S.: Verle con chicos alrededor es verle con cara de felicidad y brillo en los ojos. Se siente algo especial en el ambiente. Es su forma de devolver lo que ha recibido? J.L.: S que lo es. Hay quienes reaccionan mal cuando los nios les piden un autgrafo. No se les puede molestar con esas pequeas cosas. Yo, al contrario, considero que puedo ayudar a cada chico a ser un futuro jugador, y que eso puede cambiarle la vida. Tener esa capacidad de influencia es algo delicado e importante. Cuando trabajo y juego con los chicos, estoy ah para ellos y para nadie ms. Slo para disfrutar, y eso se contagia. Es la oportunidad de devolver, como deca en su pregunta; pero tambin es la posibilidad de compartir el juego que amo y que tanto me ha dado. Con slo darles un poco de felicidad, me siento realizado. En el fondo, eso es el deporte. En la actualidad, muchos han olvidado las races del juego del rugby (y de otros deportes). El deporte siempre ha tenido como objetivo disfrutar. Antes de convertirnos en profesionales, jugbamos porque nos divertamos, porque disfrutbamos. Si se pudiese continuar con ese sentimiento en los entornos profesionales, la diferencia sera muy positiva. F.F.S.: Comentaba que el mundo est cambiando de forma acelerada y los medios sociales son un claro ejemplo. De hecho, est en este Global Sports Forum para hablar del impacto de los social media en los deportistas como usted. Qu ha representado para Jonah Lomu toda esta revolucin? Cmo utiliza los social media?
Puedes jugar para destacar, pero probablemente acabars perdiendo el partido

J.L.: El mundo en que vivimos cambia de forma radical. Recuerdo que donde nac, en Tonga, tenamos slo un telfono en toda la isla, y cuando nos llamaban, alguien vena corriendo desde la oficina de correos para avisarnos. El telfono y el telgrafo eran nuestras dos nicas vas de comunicacin. Cuando llegu a Nueva Zelanda, vi por primera vez una televisin en blanco y negro, y ya tena algunos aos. Todo esto ha ocurrido en mi vida en un breve espacio de tiempo y desde entonces las cosas no han parado de acelerarse. Pensar en tantos cambios y en que slo tengo 36 aos! Los social media son una necesidad para los deportistas profesionales, y no profesionales, de hoy en da. Para m es una forma de mantener un contacto con una base muy amplia de fans. Me fascina la gran cantidad de preguntas que me realizan y los temas sobre los que me piden opinin. Evidentemente, este alto inters representa un problema por el volumen. Hay cosas menos buenas, que son peajes que hemos de pagar. A m no me importa que me hagan todo tipo de preguntas; siempre procuro responderlas con total sinceridad. Lo realmente maravilloso de Facebook es que te permite escribir de aquello que deseas con total independencia. Los social media estn dando poder a las personas para que planteen todo tipo de preguntas, incluso las ms duras. Antes no tenamos esta oportunidad y ahora abre muchas puertas. A m me permite dar mi opinin sobre productos deportivos y de marcas. En realidad, yo llegu a Twitter por accidente. Un amigo me coment que haba alguien suplantando mi identidad, escribiendo comentarios que no reflejaban para nada mi forma de ser. Muchos amigos en Facebook o a travs del correo electrnico me decan: Cmo haces esos comentarios!. Para corregir esa situacin, tuve que abrir una cuenta en Twitter como un usuario habitual. Me consta que desde Facebook estn tomando medidas, de manera que nadie pueda suplantar mi personalidad, pero es un problema consecuencia de la juventud de los social media. F.F.S.: Con el gran volumen que esto representa, tiene un entorno que gestione toda esta informacin digital sobre usted, o lo hace personalmente? J.L.: Creo que uno debe hacerlo personalmente. Si alguien responde por ti no se ve reflejada, de forma certera, tu manera de pensar. S que los fans y amigos pueden diferenciar quin responde y, por respeto a ellos, procur hacerlo yo. Saben cmo hablo, cmo me expreso; me conocen. Los social media han llegado para quedarse. Evolucionan y crecen como un monstruo liberado, y nadie sabe cmo acabarn, pero son medios geniales
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que permiten estar en contacto con los amigos. Me han servido de puente para llegar a multitud de personas con las cuales haba perdido el contacto. F.F.S.: La privacidad es un tema importante, ms an para personas pblicas. Los social media pueden incidir de forma negativa en la privacidad. Le afecta esta problemtica? J.L.: Este tema es individual y cada uno debe decidir. En mi caso, he optado por abrirme a los dems y estoy orgulloso (y lo demuestro) de mis hijos, de mi familia y de mi novia; adems de orgulloso por lo que he conseguido. Espero que mostrarme ante personas, que estn en entornos similares al que yo me cri, ensendoles lo que se puede conseguir con esfuerzo y trabajo pueda significar una ayuda y un cambio. A travs de estos social media pueden conocer partes de m, y de mi pasado, que les pueden ser de utilidad.
El deporte siempre ha tenido como objetivo disfrutar

Como es un tema absolutamente personal, sea cual sea la decisin que alguien tome, espero que sea la acertada para l. Facebook es de hecho ms que un social site. Cada pgina que visitas es algo muy particular, nica en s misma. Al final, todo depende del esfuerzo que pongas en ella. Para m representa un punto de encuentro con todos mis fans, donde les digo dnde estoy en ese momento, qu estoy haciendo o a dnde ir. Adems, dado que apenas duermo, le dedico mucho tiempo a los social media. F.F.S.: Como All Black jug 63 partidos, marc 37 ensayos, consigui 185 puntos... Sus resultados con la seleccin neozelandesa son impresionantes y forman parte de la historia, pero el mundo hoy cambia, y cambia muy deprisa. Dnde se ve dentro de 10 aos? Es una pregunta interesante. Me gustara estar en el entorno del rugby, que me ha abierto tantas puertas y dado tantas oportunidades. Cmo? No lo tengo del todo claro. La vida est llena de cambios y sorpresas. Cuando tena 21 aos, me dijeron que no iba a poder tener hijos: hoy tengo dos! La vida da muchas vueltas y ninguno sabemos qu ser de nosotros en una dcada. Lo que s s es que quiero ser feliz, viendo crecer a mis hijos y disfrutando de los deportes. Me gustara darles a mis hijos las oportunidades que yo nunca tuve. En lneas generales, espero poder seguir haciendo lo que ahora esencialmente hago: compartir mi amor por el deporte y trabajar en mis diferentes empresas y proyectos, a muchos de los cuales me he incorporado siguiendo el dictamen del corazn y mis impulsos. Eso me ha hecho ser lo que hoy soy. Aunque ya estoy dejando de jugar de forma provisional a rugby, no descarto jugar partidos de exhibicin con el fin de recaudar fondos para caridad o desarrollar proyectos infantiles para la formacin de jugadores de rugby, de manera que pueda transmitirles todo el conocimiento que he adquirido compitiendo. He recibido mucho del deporte y mi futuro estar inexorablemente unido a devolver parte de lo recibido. No s an de qu forma, pero seguro que estar relacionado con los menos privilegiados y los ms necesitados. En este camino que estoy emprendiendo la vida es mucho mejor de lo que parece n
NdR: Si alguien no vio a Lomu en accin, merece la pena verlo en YouTube: The best of Jonah Lomu MUST SEE!! O tambin: Jonah Lomu Tribute.
Opinin de expertos
Calma y visin a largo plazo:

la mejor estrategia de inversin ante un desastre natural
La primera reaccin de un inversor ante un acontecimiento dramtico inesperado, como el reciente terremoto de Japn, es dejarse llevar por el pnico. Sin embargo, es necesario mantener la calma y adoptar una perspectiva a largo plazo. La experiencia demuestra que tras un desastre natural no slo no cambia el ciclo econmico, sino que las cotizaciones se recuperan con relativa rapidez y pueden surgir buenas oportunidades de inversin.
a solidaridad con la devastacin humana es lo primero que todo el mundo ha sentido ante este triste acontecimiento, y Fidelity, como empresa presente en Japn desde hace ms de 40 aos, no es una excepcin. Analizndola desde una perspectiva de inversin, una tragedia de esta magnitud provoca inmediatamente una serie de incertidumbres que no favorecen la toma de decisiones de los inversores. Lo ms habitual es que, ante la magnitud de la catstrofe, se dejen llevar por el pnico y deshagan sus posiciones al mismo tiempo que los precios de las acciones se desploman. Justo lo contrario de lo que se debe hacer: mantener la calma y adoptar una perspectiva a largo plazo.
quier caso, tras ambos acontecimientos los mercados de valores de Japn y Estados Unidos recuperaron casi la mitad del terreno perdido en tan solo tres meses. Si nos centramos exclusivamente en las dos catstrofes que han tenido lugar en Japn, encontramos dos diferencias importantes entre ellas. En primer lugar, cuando sucedi el terremoto de 1995, el crecimiento econmico mundial se estaba desacelerando y las entidades japonesas tenan importantes problemas en sus cuentas. En la actualidad, el crecimiento econmico global se recupera y las empresas presentan unos balances mucho ms slidos y saneados. En segundo lugar, y ms importante, la bolsa nipona mostraba en 1995 unas valoraciones mucho ms elevadas que en la actualidad. Hace 16 aos, el PER (que mide el nmero de veces que el beneficio de una compaa est contenido en su capitalizacin burstil y cuanto ms bajo sea, ms atractivo resulta el valor) era de 53 veces, segn Nomura, mientras que en la actualidad es de solamente 14 veces. No son estas las nicas razones por las que el inversor particular debe mantener la calma y pensrselo dos veces antes de tomar una decisin que pueda resultar equivocada. El inversor que no estuviera directamente expuesto a la renta variable japonesa antes del terremoto no tiene por qu preocuparse de su cartera. Si invierte en fondos de inversin globales debe saber que la mayora se hallan estructuralmente infraponderados en la bolsa nipona, dada la mala evolucin de su economa y mercado burstil en las dos ltimas dcadas. Al mismo tiempo, las perspectivas de crecimiento en los mercados emergentes y en Estados Unidos siguen siendo el mayor apoyo para la economa mundial. Aunque se hundiera el PIB japons, es poco probable que tuviera un efecto suficiente como para devolver a la economa mundial a la recesin.
La reaccin inicial suele ser ponerse en el peor de los escenarios posibles. Los inversores centran su atencin exclusivamente en el corto plazo, como las consecuencias que tendr en el PIB y el consumo pblico. As, en el caso del reciente terremoto de Sendai, el mercado japons cay ms del 15% (en dlares) en las sesiones posteriores a la catstrofe. Se vendieron ttulos indiscriminadamente, a excepcin de los valores del sector de la construccin, aunque unos das despus el mercado recuper parte del terreno perdido. En estos casos resulta interesante realizar un anlisis de catstrofes similares que d una idea de cmo se suelen comportar a posteriori las economas y las bolsas. La magnitud de la devastacin del terremoto de Sendai lleva a pensar que ser similar a la del terremoto de Kobe (Japn) en 1995, y a la del huracn Katrina (Estados Unidos) en 2005. En ambos casos el coste super los 100.000 millones de dlares -aunque en esta ocasin, a la destruccin ocasionada por el terremoto y el posterior tsunami se suma la alerta nuclear ante las fugas radioactivas de la central de Fukushima, cuyas repercusiones an es pronto para evaluar-. En cual-
Antonio Salido Director de Marketing y Comunicacin de Fidelity International para Espaa y Portugal
La cotizacin de las
compaas japonesas se va
reconstruccin de las infraestructuras destruidas y de

la liquidez adicional inyectada en el sistema
a beneficiar de los esfuerzos de
Por su parte, el inversor que estuviera posicionado en bolsa japonesa atrado por unas perspectivas cclicas que estaban mejorando antes de la crisis debe saber que, aunque el panorama a corto plazo es ahora mucho ms voltil debido a los efectos del terremoto, las perspectivas a medio plazo son favorables. La cotizacin de las compaas japonesas se va a beneficiar de los esfuerzos de reconstruccin de las infraestructuras destruidas y de la liquidez adicional inyectada en el sistema. De hecho, el impacto ms duradero a largo plazo probablemente termine viniendo de la mayor relajacin presupuestaria y monetaria que se est implantando. El Banco de Japn ya ha puesto en circulacin una ingente cantidad de dinero nuevo y las condiciones de liquidez sern muy favorables. La intervencin coordinada del Banco de Japn con el G-7, la primera en una dcada, sirvi para frenar la escalada del yen, que se haba fortalecido ante la repatriacin de capitales por parte de particulares y empresas. Sin duda, las atractivas valoraciones van a ser el motor ms potente en el largo plazo, aunque a corto lo sea el sentimiento inversor, sobre todo en lo referente a la central nuclear de Fukushima. Los gestores de Fidelity que administran fondos de renta variable japonesa -o invertidos en empresas internacionales que dependen de suministros japoneses- han evaluado la situacin minuciosamente y revisado los fundamentales de las compaas para aprovechar las oportunidades que estn surgiendo en los mercados ante unas cotizaciones en general muy pesimistas. Es cierto que los mercados permanecen sensibles al flujo de noticias, as como a la incertidumbre de la oferta y las limitaciones de produccin, pero los gestores estn muy focalizados en compaas que tienen potencial de retribucin al accionista en el largo plazo.
En general y pese a la catstrofe, nuestros gestores no han hecho cambios significativos en la composicin de sus carteras. Por ejemplo Robert Rowland, gestor de varios fondos que invierten en Japn, reconoca tras los terribles acontecimientos que segua encontrando muy atractivos a los principales bancos nipones, as como a las firmas de financiacin al consumo, y que buscaba oportunidades para aumentar sus posiciones en las grandes exportadoras, que se vern beneficiadas en el largo plazo por el aumento de la demanda global. Hay que tener en cuenta que los gestores cuentan con informacin de primera mano: tras el terremoto, se pusieron en contacto directamente con las empresas en las que invierten para poder evaluar los daos y la capacidad de produccin. Adems, en el caso de Fidelity, pudieron contar con el exhaustivo trabajo del equipo de analistas que la gestora tiene en Japn. Slo en los 10 das posteriores al desastre publicaron 200 notas, adems de un nmero similar de correos electrnicos, que analizaban los efectos del terremoto en sus distintas reas de cobertura. Y, a continuacin, pusieron en comn sus reflexiones sobre el impacto en las distintas empresas y sectores, demostrando la eficacia del proceso de anlisis de la gestora. Quizs el primer impulso natural del inversor ante un acontecimiento de este nivel sea deshacer las posiciones y buscar activos ms seguros. Pero antes de tomar una decisin precipitada conviene pensarlo dos veces y recordar que los desastres naturales rara vez cambian el rumbo del ciclo econmico subyacente. Por el contrario, la respuesta de las autoridades japonesas, combinada con la relajacin monetaria estadounidense, podra traducirse en una recuperacin econmica an ms fuerte n
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Alta Direccin Entrevista con Alfons Sauquet, decano de ESADE
UNA ESCUELA DE NEGOCIOS GLOBAL

Nos interesa profundizar en la innovacin, el emprendimiento y la creatividad, tres conceptos que van unidos
atedrtico de la Universidad Ramon LlullESADE, Alfons Sauquet fue nombrado decano de Management de ESADE Business School en febrero de 2008. Anteriormente vicedecano de Investigacin y Conocimiento y director de la Licenciatura en Administracin y Direccin de Empresas de ESADE, Sauquet cuenta con un vasto curriculum donde, entre otros mritos, destacan: Doctor en Educacin por la Columbia University de Nueva York; Master of Arts en Psicologa de la Organizacin por la Columbia University; Mster en Direccin y Administracin de Empresas por ESADE y licenciado en Psicologa por la Universidad de Barcelona.
FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS: Alan D. Solomont, embajador de EE.UU. en Espaa, nos deca (EE n 78) lo llamativo del cinturn perifrico de Boston con multitud de empresas de biotecnologa e I+D cuyo origen tiene races en las universidades prximas. La cooperacin entre Universidad y empresas florece. En Espaa, desgraciadamente, y salvo algunas pequeas iniciativas muy meritorias, no existe este tipo de colaboracin. Uno de esos raros ejemplos es el proyecto ESADECREAPOLIS. En qu consiste? ALFONS SAUQUET: Cierto es que en Europa la colaboracin entre la Universidad y la empresa tiene muchas reas de mejora. El ejemplo de Boston es muy emblemtico, e incluso muy exitoso para los norteamericanos y del cual se pueden extraer interesantes ideas. Nuestro proyecto, ESADECREAPOLIS, es esencialmente un parque de innovacin, no un parque de transferencia tecnolgica. Hasta ahora, los parques creados en Europa se basan en la transferencia tecnolgica y estn formados de una parte por ingenieros la ciencia, y por otro lado el negocio. Nuestro objeto, aun incluyendo esta perspectiva, no slo se circunscribe a ella; sino que abarca la creatividad y la innovacin. Si bien es cierto que se escogen temas de ciencias, para lo cual impartimos los programas llamados From science to business, conjuntamente con institutos como el del Fotnica; en estos progra-
Ha sido presidente del Interfaculty Group in Organizational Behaviour of the Community of European Management Schools. Ha impartido cursos en HEC (Pars), Erasmus Universiteit (Rotterdam), Wharton School of Economics y en la Copenhagen Business School. Asimismo, imparte cursos en la escuela de verano de la European Doctoral Association for Management in Business Administration. Tres aos despus de asumir el reto de dirigir ESADE, con el propsito de prestar especial atencin a los procesos de internacionalizacin y a la creacin y el desarrollo de conocimiento, nos recibe amablemente en la sede de la escuela de negocios en Madrid.
mas se imparte formacin sobre cmo acercarse a los negocios. Lo que verdaderamente nos interesa es profundizar en la innovacin, el emprendimiento y la creatividad, tres conceptos que van unidos. A travs de la innovacin abarcamos tanto a la gran empresa como a la pequea que est lanzando proyectos de negocio (tecnolgicamente avanzados o no) que sean innovadores. Tenemos, por ejemplo, una pequea empresa que trabaja en salud y alimentacin, intentando cambiar las formas de alimentacin y haciendo lo que predica Ferrn Adri: Yo lo que quiero hacer es el bucanero (pastelito de Bimbo) saludable; uno que sea bueno y que a la gente le guste. F.F.S.: Qu ventaja tiene estar en este proyecto? A.S.: En ESADECREAPOLIS valoramos el concepto de innovacin abierta, y por ello contratamos al profesor Henry Chesbrough, director del programa Open Innovation de Berkeley, de manera que ahora pasa la mitad del ao en Barcelona investigando con un equipo sobre cmo trasplantar el modelo de innovacin abierta a Europa. El 6 de junio presentaremos los primeros resultados de la investigacin financiada por la Comisin Europea (Comisara de Innovacin). La innovacin abierta plantea la necesidad de las empresas de abrirse al mundo y a las dems empresas, obviamente. ESADE favorece este proce-
so mediante la creacin de lugares de encuentro (formales e informales), estructurando espacios para el debate. Hay das, como el martes del problema, donde todo el mundo colabora para dar solucin a un determinado problema. Otro concepto esencial es la Cross Innovation o Innovacin Cruzada, que esencialmente consiste en trasladar ideas de un sector a otro; por ejemplo, si en una empresa del sector agroalimentario y otra que trabaja en el uso de las nuevas tecnologas, como por ejemplo telfono mvil, aparecen innovaciones al entrar esas compaas en contacto. Actualmente, estamos desarrollando un proyecto con la Bill & Melinda Gates Foundation, donde estudiamos el uso del telfono mvil como instrumento para la gestin de depsitos en el tercer mundo (Kenia). La Cross Innovation promueve el contacto entre personas de entornos diferentes, favoreciendo que nazcan ideas transferibles entre sectores diferentes. Esta idea de cross sectorial es importante, ya que permite trasladar ideas de un entorno a otro. Si recordamos alguna de las historias ms emblemticas, como los xitos de Apple, muchas veces stos se han cosechado en lugares poco habituales. La primera idea de Steve Jobs, y que domin el origen de su proceso interno de creacin, se origin en Palo Alto, en el Research Center que all tena
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Xerox. Haban desarrollado una computadora y no saban qu hacer con ella; Jobs compr la idea! Tenan delante de ellos todo el sistema de iconos, pero como Xerox haca fotocopiadoras no le vean ningn futuro. As Jobs se llev la patente por muy poco. Lo mismo han hecho con el iPhone; han comprado las licencias y han aplicado su modelo de negocio. Algo similar a este tipo de dilogo es lo que nos gustara que surgiese. La ltima pieza de este proyecto es que tiene el entorno acadmico muy prximo, en la rambla de al lado. De un lado estn los 27.000 metros cuadrados del parque, y al otro lado de la calle, los msters Bolonia con programas y formacin acadmica reglada, donde el 90% de los estudiantes son internacionales. Es ms que probable que a alguno de ellos le pueda empezar a interesar irse al otro lado, cruzar la rambla y entrar en ESADECREAPOLIS a ver qu pasa. Posiblemente, de estos contactos nazcan empresas. Por ello, estamos facilitando este trasvase, poniendo espacios a disposicin de los estudiantes para que cuando acaben sus estudios reglados empiecen, si quieren, a conocer nuestro parque de innovacin. El modelo es simple: si un alumno con estudios financieros tiene una idea, le damos cinco meses para probarla en el entorno de ESADECREAPOLIS, como margen de maniobra para que arranque. La idea de la fertilizacin cruzada es esencial y permitiremos que jvenes que tengan este tipo de ideas puedan desarrollarlas. F.F.S.: Los procesos de crecimiento de las escuelas de negocios espaolas han sido muy potentes en los ltimos aos, y stas estn adquiriendo posiciones privilegiadas. Es particularmente interesante el acuerdo de ESADE con la universidad de Georgetown, el primero en su gnero conseguido por una business school espaola. Hasta qu punto es complejo gestionar un acuerdo de esta envergadura como una institucin de reconocido prestigio y cules son los objetivos estratgicos de esta alianza? A.S.: Cierto es que no hay muchos ejemplos de este tipo de acuerdo estratgico, pero en nuestro caso hay un catalizador que lo facilita y que proporciona cierta sintona de fondo: la razn jesuita. Esta sintona de fondo, en cuanto a valores, permite sentarte y empezar a hablar. Evidentemente, ha habido un prolongado trabajo en la creacin de esta alianza, donde lo visible es slo la punta del iceberg. Llevamos ya 7 aos trabajando con Georgetown, lo cual nos ha permitido ir probando nuestra relacin en diferentes mbitos: mbito de programas (lo ms sencillo) y co-organizado otras actividades. Esta relacin se ha desarrollado, generando un crecimiento que hemos ido cultivando en cada uno de los escalones del desarrollo. Comenzamos compar-
tiendo estudiantes y programas, ms tarde empezamos a compartir procesos, y hoy ya compartimos un centro de investigacin y colaboramos a muchos otros niveles. Este caso es un claro ejemplo de una relacin winwin. Ambas partes estamos contentas, ya que nos permite aproximarnos a terceros presentndonos conjuntamente, aunque aportando dos perspectivas muy interesantes. Ellos tienen una perspectiva norteamericana- diferente a la del resto de escuelas de negocios. El programa emblemtico es el GEMBA (Global Executive MBA) y lo hacemos entre tres instituciones: la escuela de negocios McDonough y la School of Foreign Services, ambas de la Georgetown University, y ESADE. Que la School of Foreign Services de Georgetown participe es atpico y lleva implcito la importancia que le damos al papel de la geopoltica en los negocios. Que Javier Solana se haya incorporado a ESADE refuerza la idea de que comprender los negocios, en un sentido amplio, es hoy esencial. En nuestro globalizado mundo, que un directivo carezca de las claves para interpretar lo que, por ejemplo, pueda ocurrir en Oriente Medio puede llevarle a tomar decisiones complicadas.
Creo en el concepto de una escuela de negocios global y, como se ha mencionado, Espaa tiene grandes business schools. No hago distingos entre ellas y he viajado con Santiago Iguez (IE) y con Jordi Canals (IESE), porque entendemos que la marca Espaa escuela de negocios es buena y nos interesa hacerla crecer a los tres. Nuestra perspectiva, al crear una escuela global, pasa por tener excelentes sensores en distintas reas. Como la paradoja de la escuela de negocios es que tienes que convertirte en global, con plantillas de entre 150 y 200 profesores, hay que desarrollar este tipo de alianzas. Y esto no es extrao para ESADE, quien fue la fundadora de la Comunidad Europea de Escuelas de Negocio, la CEMS. El mster de la CEMS es el primero en Europa. Tenemos una cierta capacidad para entrar en relacin -y construir proyectos- de forma corporativa. F.F.S.: Recientemente declar, en el FT, que lo que han olvidado las grandes escuelas de negocio es la gran responsabilidad que tienen a la hora de plantar cara a la situacin actual. Cmo entiende ESADE la responsabilidad ante la sociedad? A.S.: En alguna ocasin, me han preguntado por qu estamos en el negocio de la educacin. Siempre digo que estamos en esto porque creemos que el impacto que podemos tener es bueno para el sistema, para el conjunto de la nacin y para el mundo en general. En la ltima graduacin de los MBAs, Javier Solana habl a los estudiantes de la importancia que tiene lo que ellos puedan hacer. Los MBA son la elite de la educacin. Son la gente ms inteligente y preparada. Estn, sin duda, entre los mejores y pueden marcar la diferencia en el mundo. Nosotros estamos en esto para que alcancen su potencial y generen esa diferencia. Nos gustara que, al cabo de los aos, alguien pudiera decir que aquella persona, que pas por ESADE, marc la diferencia. Las escuelas de negocio tienen una tremenda responsabilidad porque tienen un gran impacto en la sociedad y, al tiempo, poseen una gran capacidad de contribucin. Cada vez que enviamos a 200 alumnos a que vean el mundo, marcamos la diferencia. Nuestros alumnos son una elite que recibe la mejor formacin y el acceso al mejor tipo de conocimiento. Tienen compromiso y empuje, y se les debe pedir lo mejor. Tienen una responsabilidad hacia ellos, pero sobre todo hacia la sociedad, ya que son unos privilegiados en el mejor de los sentidos. La primera vez que alguien te dice que est haciendo un MBA no solamente porque quiere llevar una vida profesional interesante, sino porque quiere tener la sensacin de que ayuda a hacer algo que est bien, sorprende. La gente joven se lo pregunta ms de lo que nos pueda parecer.
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Nuestros alumnos son una elite que recibe la mejor formacin y el acceso al mejor tipo de conocimiento
F.F.S.: Alguien como usted tiene una perspectiva global de cmo se perciben nuestros directivos. Cmo ve que ha cambiado la percepcin del directivo espaol en el entorno internacional? Cmo han influido las escuelas de negocio en este posicionamiento? A.S.: En este sentido, tiendo a ser un poco humilde. Aunque es verdad que el directivo espaol est adquiriendo prestigio internacional y lo vemos en muchas instancias, me cuesta encontrar la relacin directa. Tambin creo que la sociedad, y ms actualmente, tiende a disminuir lo que hemos hecho. A veces no nos damos cuenta de las increbles cosas que se han conseguido en Espaa. Miramos demasiado el da a da, somos cortoplacistas y algo de eso se ha notado. Hacer cosas increbles quiere decir que las hemos conseguido entre todos, es una labor global. Esta credibilidad nos obliga a seguir obteniendo resultados y creciendo en todos los mbitos. Entiendo que tuvimos una gran suerte; cremos que podramos hacer grandes cambios y nos pusimos a trabajar. Este sentimiento ha dado frutos a medio y largo plazo, y ha ayudado a darnos ms notoriedad y mejor perfil. Hoy, en cierto sentido, hemos perdido brillo. Ya no somos los wonderboy; estamos en la segunda etapa, y en muchos casos por debajo de lo esperable. Habr que trabajar mucho para volver a recuperar nuestra imagen. Pero si aprendemos la leccin, lo que nos tiene que quedar es el rigor y el trabajo; entonces, la experiencia no habr sido tan mala (tampoco nos hemos desplomado!). Debemos recuperar esa voluntad de alcanzar la excelencia, marcando diferencias. Nadie nos va a regalar nada y las cosas sern peores, ms difciles. Nosotros salimos con mucho impulso y aprovechamos una coyuntura muy favorable. Ahora la coyuntura no es as. En nuestro sector, el de las escuelas de negocios, veremos cmo en pocos aos ocurren grandes cambios provenientes de lugares que hasta hace poco no contaban. Ya estn ocurriendo. Tenemos a la primera escuela de negocios india, muy joven y que ha aparecido en la clasificacin del FT entre las 10 primeras. Me dicen, al preguntarles el cmo ha sido, que no se haban percatado de las capacidades que posean. Ahora se estn dando cuenta de que podan haberlo hecho incluso mejor. Esto me recordaba a lo que le pas a Espaa. Cuando nos dimos cuenta de lo que podamos hacer, empezamos a correr y comenzamos a subir. Son ellos ahora quienes empiezan a darse cuenta de su potencial. Y son muchas las escuelas: indias, chinas y pronto habr muchas ms. De hecho, ya hay algunas escuelas de negocio chinas que no hacen alianzas con Occidente; ya ni necesitan de una business school americana n
ntimo y personal:
Una leccin que le haya enseado la vida: La importancia del trabajo bien hecho. Una leccin que le haya enseado el mundo de la empresa: La importancia de las personas. Un consejo para los jvenes: Trabajar y nunca abandonar tus sueos. Defina con una frase el mundo en el que vivimos: Apasionante y donde todo est por hacer. Lo que ms, y lo que menos, le gusta de un colaborador: Lo que menos, que calcule siempre antes de colaborar. Lo que ms, la capacidad de liderar. Con qu personajes, uno histrico y otro actual, disfrutara de un mano a mano: Actual, cualquier comida con Javier Solana. Histrico, con Churchill cuando era joven. El hombre es bueno por naturaleza (Rousseau) o el hombre es un lobo para el hombre (Hobbes): Bueno por naturaleza. Un libro y una pelcula que recomendara los directivos: La pelcula, El cerdito valiente. El libro, El Quijote. Un hobby para desconectar: La lectura de la historia. Una frase o cita que refleje su filosofa de vida: Cuando El Quijote no sabe cmo obrar, se para, piensa qu hacer en esas circunstancias, y dice: Yo s quin soy y, como soy un caballero, s lo que tengo que hacer; es decir, la identidad marca lo que cada uno debe hacer.
Opinin de expertos
Jos Medina Presidente de Odgers Berndtson Iberia
Te sientes K.O.?
Cambia a O.K. Reinvntate
uando una crisis se alarga, deca Cervantes, no te inquietes: al contrario, es buena seal y debes alegrarte, pues el fin de la desdicha est cercano, ya que bienes y males en la vida no son duraderos y se suceden como bajamares y pleamares.
empresa en pocas de incertidumbre. Algunas pueden ser perfectamente vlidas y aplicables a uno mismo para reinventarse como persona y como profesional. Vstete con tu mejor traje y comienza a poner en marcha algunas de estas prcticas para despertar tu dormida excelencia. 1. Para empezar, no mueras nunca. T no puedes morir: no tienes tiempo para ello, porque t ests reservado para un gran proyecto; nace un poco ms cada da, pues quien no est cada da para nacer, est para morir, como dijo Bob Dylan. 2. Proponte expectativas poco razonables. S fantasioso y plantate una innovacin discontinua, no lineal. Por ejemplo, en lugar de buscar un puesto de trabajo en una empresa donde se aproveche tu experiencia, busca clientes dispuestos a pagar por los servicios que, debido a tu indudable experiencia, t eres capaz de aportar. 3. Ampla la definicin de ti mismo. Adems de definirte por lo que haces, defnete por lo que sabes, por aquello en lo que eres realmente bueno, por tus competencias clave y tus activos ms valiosos. En lugar de preguntarte por qu voy a intentar esto, pregntate por qu no lo voy a intentar. 4. Ms que un mero negocio, inventa una causa y cree en ella. El xito, como la felicidad, ms que buscarse, surge. Es la consecuencia de la dedicacin personal y entusiasta a una causa ms grande que uno mismo, a un servicio a los dems. 5. Anda con tres pies. Utiliza los tres pilares de tu liderazgo para andar: competencia y experiencia, tica e integridad, y motivos y sana ambicin. No pierdas ninguna de las tres patas de tu taburete personal y profesional para que se mantenga firme. 6. Busca consejo. Utiliza asesoramiento y consultora de personas que te conocen y te quieren (amigos, cnyuge, familia). No olvides que la mejor consultora en la vida es la que sale gratis.
Parece que, poco a poco, vamos a mejor, aunque probablemente el 2011-2012 va a ser tambin periodo rcord en nmero de profesionales que buscan orientacin para explorar alternativas y oportunidades de trabajo en el mercado. Ajustes de plantilla y despidos masivos han sido, como en otras ocasiones, las primeras medidas a tomar en esta poca de crisis e incertidumbre que vive el mundo de las organizaciones. Se vuelven a resolver los viejos problemas con los viejos mtodos. Son muchos los directivos que han visto su carrera profesional alterada, han perdido o van a perder el empleo, o estn en situacin de prejubilacin en edad profesional cualificada. El rango de edad es amplio: desde los que rondan los 30 hasta los que de sobra han cumplido el medio siglo. Para muchos, especialmente despus de los 50, el volver a ocupar un puesto en una empresa no es tarea fcil, pues tambin las opciones son comparativamente menores. Por ello, hay que invitar a la persona a intentar ampliar su campo de alternativas. Si piensas que puedes o piensas que no puedes, siempre vas a tener razn, deca Henry Ford. Las dificultades y resistencias a vencer en el logro de nuestras metas profesionales y personales en la vida son variadas, pero las ms difciles de superar residen en nosotros mismos: son las barreras psicolgicas, las percibidas a priori, las que ms nos frenan o inmovilizan. Es entonces el momento de romper estas barreras y reinventarse. Hay que hacer un fossbury en el aire como hizo el primer campen olmpico que salt de espalda, poniendo su nombre al nuevo estilo y dejando para el pasado el clsico rodillo ventral. Grandes maestros como Gary Hamel o Warren Bennis recomiendan medidas para reinventar la
Las dificultades y resistencias a vencer en el logro de nuestras metas profesionales y personales en la vida son variadas, pero las ms difciles de superar residen en nosotros mismos
7. S un cormorn libre. En algunos pases utilizan los cormoranes con un anillo en el cuello, de forma tal que, cuando el ave detecta un pez, puede comer los de pequeo tamao, pero no los grandes, que le son arrebatados por su dueo. No seas nunca como estas aves. Pesca los peces para ti. 8. Adems de probarte a ti mismo, trata de ser t mismo. No olvides que, si t has tenido xito en tu carrera y en tu vida, lo tendrs tambin en tus procesos de transicin y en los proyectos que abordes. 9. Conduce tu carrera y tu futuro, no te dejes arrastrar por l. S dueo de ti mismo. Las cosas importantes en nuestra vida, como el trabajo y la carrera, no debemos delegarlas, sino que debemos implicarnos en ellas si queremos ser, al menos en parte, arquitectos de nuestra propia vida y de nuestro propio destino. De lo contrario, pagaremos precios muy altos. Hay que luchar siempre por la libertad, el amor y la carrera profesional. Si nos las regalan, o no valen nada o, si valen, no las damos importancia. 10. Acta. Adopta una actitud proactiva y de iniciativa. Frecuentemente las alternativas mejoran mucho cuando te decides a actuar. Quienes triunfan tienen una clara tendencia a la accin. Se aprende ms de los fracasos que de los xitos, por lo que la accin seguida de fracaso es una fuente de experiencia. 11. Sigue tres recomendaciones infalibles para lograr el xito. Siempre las hacemos: Levntate temprano. Trabaja duro. l Encuentra petrleo.
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No te ras, pues la cosa va en serio. Estas recomendaciones, juntas, no fallan casi nunca, pues, cuando uno se concentra en las dos primeras, logra con seguridad la tercera n
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20 AOS DEL CLUB EXCELENCIA EN GESTIN
El factor diferencial que motiv su creacin fue convertirse en una plataforma para el intercambio de experiencias
20 aos del Club Excelencia en Gestin

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uan Antonio Zufiria y Juan Liquete, presidente y secretario general del Club Excelencia en Gestin, comparten un mano a mano para reflexionar sobre el pasado, presente y futuro del Club, con motivo de la celebracin de su vigsimo aniversario. estos 20 aos, ha sido que el Club ha estado liderado y gestionado como si de una empresa se tratase, como una empresa que persigue el xito de sus socios y el de la sociedad en la que se desenvuelve. El Club siempre ha estado muy cerca de sus socios y ha hecho lo que stos han querido que haga. Y as seguir, estoy convencido de ello. Desde su perspectiva como secretario general, cmo es el equipo interno que mueve diariamente el Club?, cmo ha evolucionado en estos 20 aos? J.L.: El equipo es una mezcla de juventud y veterana, con experiencias y competencias muy variadas que complementan muy bien. Ha ido creciendo, en nmero y en capacidades, junto con el crecimiento del Club. Cuando yo llegu, en 1994, ramos tres personas. Hoy trabajamos 14 personas de forma permanente en la Secretara General, pero contamos con muchos ms que colaboran de manera ms puntual, unos de forma voluntaria y otros mediante frmulas de subcontratacin. Sin embargo, todos nosotros formamos un gran equipo, muy cohesionado, que practica una poltica integral de puertas abiertas dentro de la cual caben prcticas de feedback 360 y coaching, para ayudarnos unos a otros a crecer y madurar lo ms rpida y eficazmente posible. Tenemos una cultura que prima el aprendizaje constante y sobre todo, somos gente que creemos en lo que hacemos, y eso se nota, se contagia. Su mandato como presidente del Club, es un reto para usted, en los tiempos que corren? J.A.Z.: Ser presidente de una organizacin como el Club Excelencia en Gestin es sin duda un reto, pero tambin un privilegio, en tanto en cuanto tengo el placer de trabajar con excelentes profesionales en torno a un objetivo que, sin duda, tambin supone un reto en s mismo, como es la bsqueda de excelencia en la gestin. No obstante, es precisamente eso lo que me motiva y me anima a liderar en estos momentos el Club: pensar que desde un foro de encuentro como el nuestro podemos ayudar a las empresas a explotar su potencial creativo e innovador. Han pasado 20 aos desde que se fund el CEG, cmo era el Club en aquel entonces? JUAN ANTONIO ZUFIRIA: Era una organizacin que naca con vocacin de ser un referente en la gestin avanzada, mirando al futuro pero partiendo del anlisis autocrtico del presente. El factor diferencial que motiv su creacin fue convertirse en una plataforma para el intercambio de experiencias. Los fundadores entendieron que la calidad de gestin tena mucho que ver con la cultura de las organizaciones, con el cambio que deban experimentar sus directivos y profesionales, cambio que impactaba en la forma de hacer las cosas, en los principios que guiaban sus decisiones, en sus comportamientos, y para que todo eso cambiase y se adaptase a lo que exigan los nuevos retos, era necesaria una organizacin que fuese ms all del entrenamiento terico en el aula. Entendieron que todo eso slo se aprende por contagio, por rozamiento, aprendiendo unos de otros. Eso intentaba ser y hacer el Club y eso mismo persigue an hoy. Y seguro que seguir siendo as en el futuro. Pens hace 20 aos que el CEG poda convertirse en lo que es actualmente? Cul ha sido el secreto de su xito? JUAN LIQUETE: Francamente, no me sorprende lo que el Club ha conseguido. No me sorprende en absoluto. Hemos contado con lo mejor de mucha gente durante todos estos aos. Hemos tenido, y tenemos, el apoyo de grandes lderes que nos han transmitido lo mejor de su repertorio, sus sueos, su impulso, su entusiasmo. Desde la Secretara General hemos trabajado siempre para tratar de ser referentes de todo lo que promovemos, con humildad, pero con ambicin y mucho esfuerzo tambin. Por eso yo creo que una de las razones, tal vez la ms importante, del xito logrado durante
En estos 20 aos ha evolucionado el Club en la misma lnea que las empresas y entorno social?, cmo dira que ha sido su trayectoria? J.L.: Uno de nuestros valores es esforzarnos por ser ejemplares en todo aquello que promovemos. El eje nuclear en nuestra propuesta de valor, sobre el que pivota todo lo dems, es la excelencia en gestin. Promovemos que empresas y organizaciones, para mejorar sus respectivos niveles de competividad, apliquen los principios universales de la excelencia a su gestin y que lo evidencien va la obtencin de sellos de excelencia europea e incluso presenten candidatura al Premio Europeo a la Excelencia en Gestin que cada ao otorga la EFQM. Pues bien, para ser consecuentes con este principio, desde la Secretara General venimos, desde hace ya muchos aos, administrndonos esta misma medicina y en estos momentos hemos alcanzado el Sello Oro 500+ puntos de Excelencia Europea, lo hemos renovado una vez (se otorga por dos aos), y nos estamos preparando para un prximo asalto al Premio Europeo. sta es nuestra manera de acompaar el proceso de transformacin de nuestras empresas y organizaciones, porque as sabremos en todo momento de qu estamos hablando y entenderemos mejor aquello por lo que han de pasar todos los que decidan seguir nuestro ejemplo. Me gustara aadir que en toda Europa y entre las organizaciones que desarrollan al menos alguna de las actividades que nosotros desarrollamos (en todos los pases europeos existen una o varias organizaciones de esta naturaleza), solamente dos organizaciones hemos alcanzado tales niveles de excelencia en gestin: Euskalit y el Club Excelencia en Gestin. Cules eran los retos del Club hace 20 aos y cules son ahora? J.L.: Como ya he dicho anteriormente, el Club hace 20 aos era una organizacin pionera y, por tanto, su pretensin entonces no era otra que encontrar su sitio entre las empre-
sas y organizaciones que operaban en el territorio espaol y consolidar una posicin de liderazgo en la promocin de la calidad aplicada a la gestin, siguiendo los cnones del modelo EFQM. Era un reto indudablemente muy significativo ya que estaba casi todo por hacer en este aspecto, especialmente si mirbamos a sectores como el educativo, las administraciones pblicas y los servicios en general. Tan slo se poda decir que exista una razonable penetracin en los sectores ms intensos en fabricacin, como el del automvil o la alta tecnologa de entonces, que estaban monopolizados casi en exclusiva por las multinacionales del sector.
Quiz en los prximos aos nuestro reto principal sea trabajar con la innovacin
Transcurridos estos 20 aos, nuestros socios y en general todos nuestros grupos de inters esperan mucho ms de nosotros, presumo que porque nos ven ms capaces, por un lado, y porque sus necesidades van mucho ms all por otro. Quiz en los prximos aos nuestro reto principal sea trabajar con la innovacin y lograr, hacindolo, un resultado similar al que hemos alcanzado promoviendo e induciendo la excelencia aplicada a la gestin, a lo largo de todo este tiempo. Tambin tendremos que incidir en las competencias que nuestros directivos necesitarn para que la innovacin se propague y no solamente preocuparnos de aflorar y difundir mtodos o prcticas de gestin, como mayormente hemos venido haciendo hasta ahora n
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Modelo de negocio Entrevista con Rafael Daz-Granados, presidente de General Electric en Espaa y Portugal
GENERAL ELECTRIC:
alineados con las necesidades del mundo
HITOS DE LA HISTORIA DE GE:
1878: Thomas Edison funda la Edison Electric Light Company. 1879: Aparece el filamento de carbono incandescente, la primera lmpara incandescente comercial y prctica. Al mismo tiempo, el equipo de Edison desarrolla las primeras dinamos, capaces de convertir energa mecnica en electricidad y proveer de luz a barrios enteros. Se le concede a Edison la primera patente para la bombilla, que con un filamento de bamb carbonizado es ya capaz alumbrar durante 600 horas. 1882: Edison transforma la electricidad en un commodity, construyendo en Nueva York la primera central elctrica, en la calle Pearl. Ha llegado la era de la electricidad. En 1892 se funda General Electric, tras la unin de la Edison Electric Company y Thomson-Houston Company. 1895: Aparecen las primeras grandes locomotoras elctricas (90 toneladas). Se fabrican las primeras mquinas de rayos X, aplicando el descubrimiento de Conrad Roetgen. GE comienza su implicacin en la medicina. El primer laboratorio de investigacin cientfica es creado en Schenectady, NY. 1902: Se patenta el primer ventilador elctrico. 1903: La mayor turbina elctrica, de 5.000 Kw, se instala en Chicago. En la primera dcada del siglo XX, los inventos continan a gran ritmo: la tostadora elctrica, las primeras emisiones de radio, las locomotoras elctricas, el filamento de tungsteno (que revolucion la industria de las bombillas -y an hoy se utiliza-), las resinas y primeros plsticos. 1920: En la segunda dcada, la expansin internacional es importante y se sacan al mercado innovaciones como: el tubo de rayos X, la nevera, las ondas cortas -primero utilizadas en radares y posteriormente en los microondas-. El generador de las cataratas del Nigara que con 32.500 KVA y 12.000 voltios es el generador hidrulico mayor hasta la fecha. Tambin se crea la primera radio transocenica, que en 1918 permite a los EE.UU. estar en contacto con sus aliados y las fuerzas en Europa. Tambin consiguen el rcord de altitud en un avin equipado con un compresor GE. En 1925 ganaran en las 500 millas de Indianpolis con un Duesemberg equipo con otro compresor GE. 1927: Aparece la primera televisin para casa y en 1928 comienzan las primeras emisiones de televisin (3 veces a la semana). 1930: Inventan la lavadora. El Empire State se construye utilizando materiales y tecnologa de GE (en las reas elctricas). En 1930 se crea el plstico moldeable. 1932: El cientfico de GE, Irving Langmuir, recibe el premio Nobel por sus trabajos en qumica de las superficies. 1935: Se ve el primer partido de bisbol con iluminacin nocturna, la primera licuadora, la lmpara fluorescente, el cristal sin reflejos, las siliconas, la primera cadena de televisin, el primer motor americano a reacin, los primeros turbohlices, los primeros cazas a reaccin, el piloto automtico para aviones, la navegacin por radar 1947: Comienza la construccin del motor de aviacin J47, el ms popular construido hasta la fecha. Tambin se descubren, por azar, las resinas de policarbonatos, para las que an se estn descubriendo aplicaciones. Adems del friegaplatos, los micro-retransmisores, el xido de polifenol, que termina siendo la resina noryl, de gran uso en la ingeniera. 1957: Se hace la turbina J93, capaz de superar tres veces la velocidad del sonido. Ese mismo ao abre la primera planta nuclear. Es la poca del abrelatas elctrico, la lmpara halgena, el cepillo elctrico, la lmpara de descarga de mercurio, el rayo lser, las primeros desarrollos en campos magnticos que derivaran en las actuales herramientas de diagnstico mdico o las botas que llevaba Neil Armstrong, con silicona GE. 1970: En esta dcada, GE pone lo motores al Air Force 1 (jumbo 747), desarrolla el escner de tomografa computerizada, la radio reloj digital programable, la fibra ptica o los sistemas de imagen por resonancia magntica.
1989: Lanzan un nuevo canal de televisin desde la NBC; es la nueva CNBC por cable. Fabrican el Mars Observer, satlite enviado en un Titan 3 a estudiar Marte. 1994: Primera compaa entre los Fortune 500 en lanzar un website. Actualidad: Desde entonces hasta hoy el volumen de inventos e innovaciones de GE contina siendo tremendo, mejorando todos sus mtodos de deteccin mdicos, su aportacin a la industria aeronutica o ayudando a superar la crisis econmica y financiera.
RAFAEL DAZ-GRANADOS
Graduado en Economa por la Universidad de Harvard y Juris Doctor en la Universidad de Georgetown, Rafael DazGranados inicia su relacin con General Electric (GE) hace ms de una dcada. Actual presidente de GE en Espaa y Portugal, comenz siendo director jurdico de Alianzas Estratgicas para GE Healthcare en el 2000. Un ao ms tarde se responsabiliz de la estrategia de comercio electrnico de esa divisin, y en 2002 fue nombrado director jurdico de la cadena de abastecimiento global. En 2003 fue elegido Master Black Belt de Transactional Lean y, posteriormente, promocionado a lder del Centro de Excelencia en Six Sigma de GE Healthcare. En 2004, fue trasladado a Mxico como director jurdico para GE en Latinoamrica, desarrollando contactos importantes con el Gobierno y la iniciativa privada del pas. En septiembre de 2006, fue nombrado presidente de GE en Mxico, cargo que ha desempeado hasta su nombramiento en agosto de 2009 como presidente de GE para la zona Iberia. Actualmente, Rafael Daz-Granados desempea tambin distintos cargos directivos en la Fundacin Junior Achievement en Espaa, la Cmara de Comercio Americana en Espaa y el American Business Council de Espaa, entre otros. Charlamos con l tras su intervencin en la mesa de debate Gestionar oportunidades ante la complejidad, del XIX Foro Anual del Club Excelencia en Gestin.
ALDARA BARRIENTOS: En el verano de 2009 llega a Espaa, procedente de Mxico, para presidir General Electric en la zona Iberia, cmo se afronta la nueva responsabilidad en un pas en plena crisis? RAFAEL DAZ-GRANADOS: Llegu a finales de agosto, para encontrarme con una ciudad extremadamente tranquila. Creo que mi ciclo en Mxico fue exitoso, desde el punto de vista personal y profesional. Sin duda, Mxico es un gran pas, con su cultura, su gente, pero el tema de seguridad me estaba desgastando. Yo tena un perfil bastante pblico que me obligaba a viajar con tres camionetas blindadas, dos choferes; a cambiar de ruta y horario para ir a la oficina... Afortunadamente, nunca tuvimos ningn problema, pero decidimos que era el momento para intentar algo diferente. Profesionalmente, dentro de la jerarqua de la empresa, General Electric (GE) Espaa est por encima de Mxico, donde facturamos alrededor de 2.000 millones de dlares al ao, frente a los 2.500-3.000 de aqu, dependiendo de los proyectos; de modo que se considera una promocin. Adems, como colombiano, la idea de vivir en este pas y tener la oportunidad de trabajar dentro del tejido industrial y empresarial espaol me pareca muy interesante.
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Las empresas espaolas juegan un papel sumamente importante a nivel mundial. Para nosotros, el reto no solamente es gestionar el negocio que tenemos dentro de Espaa y Portugal, sino tambin averiguar cmo podemos ayudar a Iberdrola, Gas Natural, Grupo Santander, Telefnica, Ferrovial, OHL, FCC, etc., a todos nuestros grandes clientes con proyectos dentro y fuera de Espaa. A.B.: Una de las mximas de la cultura de GE es la capacidad de anticipacin y la creacin de negocios. Cmo les ha ayudado esta manera de entender y gestionar el Grupo en un momento de cambios globales e incertidumbre? R.D.G.: Somos una empresa sumamente grande, enfocada en reas donde creemos que va a haber una necesidad y que van a requerir soluciones a nivel mundial. Aunque tenemos negocios en nicho, con participaciones especficas en diferentes industrias, en general queremos estar alineados con las necesidades del mundo. Hace cinco aos, antes de que todo el mundo hablase de la economa sostenible, en GE pusimos en marcha una iniciativa llamada Ecomagination, es decir, la imaginacin ecolgica; jugando con nuestro lema: Imagination at work. Cuando en ese momento, nuestro presidente mundial anunci una serie de compromisos por parte de GE, como aumentar su I+D, la eficiencia en nuestros productos o la reduccin de nuestras propias emisiones, la reaccin inicial de algunos de nuestros clientes fue negativa. Se cuestionaban por qu un gran proveedor del sector energtico se estaba metiendo en asuntos de medio ambiente. Sin embargo, el Grupo saba que esto iba a ser un tema con futuro. Recientemente, hemos anunciado el Healthymagination, es decir, cmo podemos asegurarnos de que los sistemas sanitarios -donde nosotros somos parte importante como partner tecnolgico, pero tambin como usuarios (en GE somos 300.000 empleados y un nmero similar de pensionados que pagamos y participamos del sistema sanitario)- sean ms eficientes, ms productivos, consigan buenos resultados y no slo tengan productos de gama muy alta, como los que disponemos en Estados Unidos, Europa o Japn, sino tambin otros ms accesibles para mercados como India, China o el propio mercado rural en Espaa. Es decir, un mercado que tal vez no tiene los recursos necesarios para comprarse un tac o una resonancia magntica de dos millones de euros, pero s para adquirir uno de 500.000 euros.
Desde el punto de vista estratgico, otro tema interesante es el de la urbanizacin. Hemos creado una estrategia de ciudades sostenibles. Pensamos cmo podemos conseguir una ciudad ms exitosa, ms sostenible y donde ms gente quiera vivir, utilizando todas las tecnologas disponibles. A.B.: Cul ha sido el efecto especfico de la crisis para GE? R.D.G.: Hay temas que s nos han tomado por sorpresa. Por ejemplo, nuestro negocio financiero, que lleva muchsimos aos de la mano con nuestro negocio industrial. De hecho, somos expertos en financiacin de plantas energticas, en el sector de las aerolneas, en salud... Todos ellos asuntos muy ligados con nuestra actividad industrial. Sin embargo en 2008, cuando la bolsa de valores empieza a tambalear, la cotizacin de nuestra accin es castigada de una forma muy importante -aunque sin perder dinero en el negocio financiero en ningn momento-.
Como consecuencia de la crisis, hemos reorientado el negocio financiero para que sea ms entendible para nuestros accionistas
A pesar de las prdidas multimillonarias en los negocios financieros en 2008 y 2009, el nuestro sigui siendo rentable, incluso durante toda la crisis, tal y como viene siendo desde hace ms de 30 aos. Pero nos dimos cuenta de que nuestro accionariado no entiende muy bien por qu tenemos un peso tan grande en el sector financiero. Por eso, decidimos disminuirlo levemente y concentrarnos en aquellas reas donde nuestros dueos, el gran pblico inversionista, consideran que podemos aportar un valor (en el sector energtico, aerolneas...) y dejar a un lado algunas de las inversiones que tenamos en hipotecas, prstamos personales o de vehculos Aunque son negocios que han ido
bien, para nosotros es ms fcil explicar por qu financiamos un huerto solar, una instalacin elica o una gran planta de ciclo combinado, ya que al fin y al cabo somos expertos en todos estos temas, que por qu damos tarjetas de crdito. En ese sentido, estamos desenfatizando en nuestro negocio financiero esas reas ms commodity y poniendo el acento en otras donde pueda casar mejor con nuestro negocio industrial. En definitiva, como consecuencia de la crisis, hemos reorientado el negocio financiero para que sea ms entendible para nuestros accionistas.
R.D.G.: Debemos potenciar de una forma mucho ms importante la internacionalizacin, un tema que encaja muy bien con el Foro del Club Excelencia en Gestin: Espaa S.A. 2015: oportunidades ante la complejidad. Como empresa, en su momento tenamos el 50% de nuestros ingresos en los Estados Unidos, pues somos una compaa que nace y se crea all hace 135 aos (somos la nica empresa que sigue en el Dow Jones desde el origen, en 1895). Hemos ido evolucionando de forma constante y el mercado internacional es cada vez ms importante para GE; de hecho, el 60% de nuestros ingresos proviene de fuera de Estados Unidos. Por eso es tan importante nuestra presencia en China, India, Latinoamrica y frica; as como ir de la mano con las grandes empresas espaolas que estn haciendo gran negocio en esos lugares. Una parte importante de la poblacin mundial est pasando de una pobreza brutal a una definicin de clase media. De repente, nace una poblacin que empieza a exigir y a valorar tener un sitio donde vivir, un lugar digno en el quiere electricidad. Hay grandes empresas energticas en la Pennsula Ibrica que estn presentes en el sector de la energa y nosotros queremos acompaarlas. Esa poblacin reclama acceso a agua potable disponible, sin tener que
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GE EN EL MUNDO: Nmero de empleados: Ms de 300.000. Pases donde opera: Ms de 100. Plantas de produccin: 32 pases. Inversin en I+D: $4.900 millones (USD). Facturacin 2010: $150.200 millones (USD). GE EN ESPAA: Nmero de empleados: 2.700. Localizaciones: 30 centros (8 de ellos instalaciones de produccin). Ventas 2010: cerca de $2.400 millones (USD). Ms del 25% de la electricidad generada se produce con equipos de GE.
A.B.: General Electric es una compaa global con presencia en ms de 100 pases, cmo valora el proceso de internacionalizacin del Grupo y su participacin en las economas emergentes?
caminar kilmetros hasta el ro ms cercano. Nuevamente, empresas nacionales del sector de gestin de aguas estn ayudando a que esto se haga realidad. La demanda a un acceso sanitario es mayor, y por eso colaboramos muy de cerca con las compaas espaolas lderes a nivel mundial en construccin de hospitales, en gestin y servicios sanitarios... A.B.: Actualmente, cules son las principales lneas de negocio en Espaa y Portugal? R.D.G.: En Espaa seguimos teniendo una participacin muy importante en el sector energtico, y trabajamos de forma activa no solamente en nuevos proyectos, sino tambin en la mejor utilizacin de la infraestructura ya existente. En la medida en que Espaa ha invertido en generacin, tanto en ciclos combinados como en renovable, debemos optimizar la inversin lo ms posible, considerando que hay momentos en los que este pas carece de energa y otros en los que le sobra. Si pudisemos tener una interconexin ms robusta entre Espaa y Francia, principalmente, o tal vez a travs de cables submarinos con el Reino Unido u otras partes del mundo, Espaa dejara de ser una isla de potencia y aprovechara toda la inversin hecha. Durante aos, uno de los grandes retos fue interconectar Turqua con la red elctrica de Europa. Pues bien, el diseo de la interconexin de la red elctrica de Turqua con Espaa se ha hecho gracias al negocio de energa de GE, en un centro de excelencia de innovacin y desarrollo localizado a las afueras de Bilbao. Somos lderes a nivel mundial en gestin de redes inteligentes (smart grid). Estamos planeando un centro de excelencia para smart grid a nivel europeo basado en Espaa, que marcar la pauta para pases como Francia e Italia, as como para buena parte del sur de Europa, del Mediterrneo y del norte de frica. Se trata de un proyecto que se alinea muy bien con la pericia y expertise que ya tenemos aqu, con grandes clientes como Iberdrola (que pueden ser usuarios importantes de la red inteligente), as como con el conocimiento que tiene Red Elctrica de Espaa tras haber gestionado una red con grandes cambios de entradas y salidas de generacin (debido a las renovables). El ao pasado hubo das en los que ms del 50% de la generacin que se utiliz en la red fue generacin renovable, algo muy positivo, pero que es necesario modular. El avance del smart grid est relacionado con el centro de excelencia e innovacin para el
desarrollo del vehculo elctrico que tenemos en Mstoles. Los anlisis de nuestros ingenieros concluyen que si maana conectramos 15.000 coches elctricos en Madrid, se caera la red; es decir, los requisitos de energa pueden ser problemticos. Por eso, en GE Espaa hemos diseado una serie de postes elctricos de recarga que ayudan en esa comunicacin dentro del smart grid. En este momento, trabajamos con proyectos piloto, en colaboracin con una serie de ciudades, que esperamos anunciar pronto. Una de las diferencias que marca una empresa como GE es que en una industria como la del coche elctrico, adems de aportar en tecnologa, soluciones y financiamiento, podemos ser un gran usuario. De hecho, hace pocos meses informamos de la compra inminente de 25.000 coches elctricos para uso interno. Es decir, estamos liderando la demanda del propio coche elctrico para demostrar su sentido. A.B.: El grado de sensibilizacin y concienciacin social hacia estos temas es, en buena medida, el garante de su xito. Considera necesaria una mayor pedagoga y promocin por parte de las empresas y el Gobierno?
Los anlisis de nuestros ingenieros concluyen que si maana conectramos 15.000 coches elctricos en Madrid, se caera la red
R.D.G.: GE juega un papel muy importante dentro de la sociedad civil y lo manifestamos de forma directa desde el punto de vista de la Responsabilidad Social Corporativa: cmo nos aseguramos de que nuestros empleados, fbricas, comerciales sean miembros de la comunidad. Esto tiene aspectos positivos, como las iniciativas de voluntariado, pero tambin otros donde debemos insistir y participar mucho ms. Por ejemplo, me sorprende la dureza, y facilidad, con la que es tratada la clase poltica en Espaa. Pocas veces veo a la iniciativa privada volcndose con soluciones y sugerencias; en definitiva, implicndose en el xito del pas. No me cansar de repetirlo: si Espaa es exitosa, GE es exitosa en Espaa; porque estamos completamente alineados con el pas. Sabemos que tenemos que comprometernos con ello; por eso, extraemos una serie de sugerencias a travs de diferentes foros en los que participamos como el presente del Club Excelencia en Gestin para que Espaa sea ms competitiva y se internacionalice. Es algo que hacemos en beneficio de nuestro negocio, pero tambin para que nuestro pas sea ms exitoso. Todos juntos determinaremos el futuro. En el caso del coche elctrico, creo que GE est sensibilizando, no slo arrastrando demanda con la compra que hemos hecho, hablando de la tecnologa o haciendo inversiones en tecnologa de bateras, sino tambin con ese comentario directo con la sociedad civil. En mi opinin, Espaa puede ser un lder a nivel mundial en la ejecucin de todos estos proyectos. A.B.: El acceso a la informacin y al conocimiento ha revolucionado la forma de entender la innovacin en las organizaciones. La
mencionada iniciativa Ecomagination surge de esta reflexin? En qu se concreta? R.D.G.: Las grandes empresas tenemos acceso muy abierto a todo tipo de recursos, ya sean de la Administracin, del Gobierno, de otras grandes empresas, de las universidades... Sin embargo, cada da surgen ideas brillantes en las pequeas empresas. Para contactar con ellas, nos hemos aliado con una serie de grupos de capital de riesgo y hemos hecho un concurso. Hemos decidido destinar 200 millones de dlares para trabajar con pequeas empresas que tienen buenas ideas sobre economa sostenible. Por ejemplo, hemos dado inversin a dos muy interesantes sobre refrigeracin porttil y turbinas elicas inflables. Aunque en GE generamos muchsimas ideas dentro de la empresa, si colaboramos con otros, surgirn todava muchas ms, as como nuevos modos de participacin. Antes, una gran compaa como GE absorbera a la pequea empresa que tiene la idea, la comprara; ahora estamos experimentando con modelos distintos, donde puede ser que nosotros seamos un socio financiero, que hagamos una coinversin, que la pyme tenga el desarrollo tecnolgico y nosotros terminemos con una plataforma comercial a nivel mundial Se trata de encontrar esas diferentes formas de cooperacin con la pequea empresa, y tambin con la Administracin, las universidades... Estamos sofisticndonos y analizando cmo aprovechamos todos nuestros recursos, para crear sinergias y hacer trajes a la medida. A.B.: Destacan de usted su capacidad negociadora y su gestin interna en la direccin de equipos. Cules son las claves del liderazgo?
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R.D.G.: Yo me cri en casa de mi abuela, con mi madre, mis tas, mi hermana, mis primas... Como te puedes imaginar, haba que consensuarlo todo! Aunque, en realidad, la negociacin forma parte de la filosofa y del ADN de GE. Nosotros nos enfocamos muchsimo en la gestin de nuestro talento y recursos humanos, incluso durante toda esta poca de crisis hemos seguido invirtiendo ms de 1.000 millones de dlares al ao en el desarrollo de nuestra gente. Yo mismo, como presidente en Espaa y Portugal, dedico entre un 25% y un 30% de mi tiempo, incluyendo casi todo el mes de abril, al tema del desarrollo del talento. Desde el punto de vista de liderazgo, es fundamental averiguar cmo darle ms visibilidad, ms campo de accin, ms empowerment, a la gente de mi equipo. Al final, llega un momento en el que t ya no eres necesario, porque tienes un equipo que funciona tan bien que te puedes mover y ponerte en otro sitio. Es un crculo virtuoso, porque te permite ir asumiendo retos. Yo no creo en la telepata, por eso siempre trato de ser muy transparente en la comunicacin y espero que la gente tambin lo sea conmigo. Hay culturas muy jerrquicas (quiz un poco menos en el caso de Espaa, pero s preocupante en Latinoamrica), donde se da un efecto de presidente. Cuando alguien accede a ese cargo le ven inaccesible, alguien al que te acercas solamente por un tema muy urgente. Nosotros tratamos de dejar claro que somos muy abiertos, yo siempre bromeo diciendo que tengo chocolates en mi despacho para pasen a tomarse uno y saludarme. Como lderes, hemos de tener el pulso de lo que est sucediendo dentro de la organizacin y con nuestros clientes. Si te aslas y eres demasiado endogmico en tu presidencia, no sers tan exitoso. En mi caso particular en GE, puedo decir que es fcil ser lder en una empresa que tiene una vocacin por la innovacin, por la inversin. La propia estructura de GE es una mquina de creacin de lderes. Se dan situacines curiosas: si nos fijamos, por ejemplo, en el tema de la gestin de redes inteligentes, tenemos muy buenos competidores que adems son competidores en un sitio, proveedores en otro y clientes en otro distinto. Es decir, el mundo es grande e interactuamos de diferentes formas, hasta el punto de que buena parte de nuestros actuales competidores estn liderados por ex ejecutivos de GE (las mayores empresas energticas suizas y
alemanas estn dirigidas por ex compaeros de la casa). Nosotros pensamos que tener buenos competidores siempre es bueno. A.B.: Qu cualidades, y debilidades, researa de su nuevo equipo de trabajo para la zona ibrica? R.D.G.: Estoy muy orgulloso del equipo en Espaa, pero en la medida en que la empresa se internacionaliza cada vez ms, debemos mover el talento. Es cierto que los ejecutivos espaoles tienen progresivamente una mayor responsabilidad y poder de decisin, pero es importante conocer la empresa y sus actividades en otras partes del mundo.
Es fcil ser lder en una empresa que tiene una vocacin por la innovacin. La propia estructura de GE es una mquina de creacin de lderes
Una gran parte del activo que traigo al rol de presidente para Espaa y Portugal es mi conocimiento de la empresa a nivel mundial. No solamente porque s cmo operan nuestras actividades en India, China..., yo mismo he visitado plantas en ms de 30 pases, he sido responsable de diferentes equipos, y puedo afirmar que tener ese contacto con las actividades y nuestra gente en diferentes partes del mundo es una fuente de riqueza de conocimiento. Recientemente, hemos hecho un anlisis de la plantilla espaola y hay una buena parte con responsabilidad europea o global. Para m es bsico determinar, mediante el contacto con nuestra gente, cul es el momento ms interesante para que salgan, y regresen despus pudiendo aportar ms al crecimiento de Espaa n
ntimo y personal
Una leccin que le haya enseado la vida: No cederle a nadie el poder para decidir sobre mi estado de nimo. Yo soy colombiano. Cuando llegu a Estados Unidos a finales de los 80, principios de los 90, haba una sensacin muy crtica respecto a Colombia y lo que significaba. Una leccin que me seal la vida es que yo mismo soy el que decido cmo me siento da a da y qu crtica acepto y cundo, y no tengo que cederle el poder a otros sobre cul es mi estado de nimo. Esta eleccin me ha ayudado mucho en Mxico, donde estbamos en una situacin complicada, y me ser tambin muy til aqu. Es cierto que si lees los titulares de la prensa econmica, te puedes deprimir; pero tambin es cierto que se estn haciendo cosas muy buenas. Por lo tanto, t tienes que decidir a quin le cedes el poder de que tengas, o no, un buen da. Una leccin que le haya enseado el mundo de la empresa: Que hay diferentes definiciones de xito. Particularmente, mi esposa y yo hemos escogido una serie de elementos y creado un balance profesional y familiar, junto a nuestros tres hijos, que nos funciona. Pero cada uno define qu es el xito. Recuerdo que hace aos me pareci adecuado promocionar a una persona de mi equipo, cuyo trabajo era brillante, a una labor de management, donde adems de ser responsable de sus propias tareas, respondera tambin por el trabajo de un grupo de seis personas. En pocos meses, se produjo una cada espectacular no solamente del desempeo del equipo, sino tambin del suyo personal. Ante esta situacin, hay dos opciones: despedirla, ya que est actuando mal; o preguntarte por qu ahora no est funcionando bien. Pues bien, la definicin de xito para esta persona no estaba vinculada a la gestin equipos. Ella quera seguir siendo la mejor diseadora industrial. De modo que regres a su puesto y consigui ser excelente. Despus de siete aos, sigue dando un gran desempeo. Si reconoces que existen diferentes definiciones de xito dentro de la propia empresa, podrs sacarle el mayor provecho a los recursos y a las personas, adems de conseguir un equipo ms feliz y con mejores resultados. Un consejo para los jvenes: Que aprendan de experiencias en el exterior. La juventud es el gran momento para aprender fuera de tu pas y vivir nuevas aventuras. Defina con una frase el mundo en el que vivimos: Un mundo de cambio y de grandes oportunidades. Lo que ms valora de un colaborador: Que sea muy abierto en su comunicacin conmigo. Siempre digo que pagamos a nuestra gente para que piense y no para que me digan qu pienso yo.
Con qu personajes, uno histrico y otro actual, disfrutara de un mano a mano: Me gustara hablar con los filsofos griegos (Platn, Aristteles, Scrates). Me sorprende cmo dos mil aos despus de esas conversaciones en Atenas, sus ideas siguen teniendo gran influencia. Me gusta leer temas de filosofa, tica, valores; leer sobre cul es la diferencia entre vivir bien y una buena vida. En cuanto a un personaje actual, me gustara hablar con ker Casillas y tambin invitar a mi hijo a ello. El hombre es bueno por naturaleza (Rousseau) o el hombre es un lobo para el hombre (Hobbes): Bueno por naturaleza. Es mucho ms ameno confiar en la gente y esperar que las cosas salgan bien. Un libro y una pelcula que recomendara a los directivos: Pelcula, Gladiator. Creo que tiene unas escenas muy interesantes desde el punto de vista del liderazgo y del valor del trabajo en equipo para lograr el xito. Libro, Cien aos de soledad. Garca Mrquez ayuda a entender cmo hay veces en las que es necesario ver el mundo con ojos diferentes, especialmente el empresarial, donde tendemos a ser demasiado endogmicos. Un hobby para desconectar: Para m, los nios son mi hobby. Pasamos mucho tiempo juntos, jugamos al ftbol, vamos a patinaje artstico; aunque creo que lo que ms me ayuda a desconectar es la lectura. En casa tenemos la tradicin de leer con los nios en voz alta. Una frase o cita que refleje su filosofa de vida: Hay que aprender y divertirse. Yo he tenido la oportunidad de ir de mega-oficinas a cubculos; de puestos donde pagaban mucho a otros en los pagaban ms o menos, pero no importa. Lo importante es que ests aprendiendo y te diviertas.
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Opinin de expertos, Phil Eastman II, experto en Liderazgo
El carcter del liderazgo

Haz que sea el objetivo de los programas de desarrollo
era estupendo que llegar a ser un lder efectivo fuese fcil y que las tcnicas sobre las cuales leemos, o las experiencias que adquirimos en los workshops, fueran fciles de utilizar. Desafortunadamente, el mundo real es otra cosa. Convertirse en un gran lder es un trabajo muy duro. Adems, ser un lder conlleva una gran responsabilidad. Los retos son grandes, los obstculos importantes, pero las recompensas son magnficas.
tuciones. Las causas de este colapso fueron las cambiantes condiciones del mercado, la sobre inversin en hipotecas familiares, la expansin de la autoridad regulatoria y la falta de previsin. De estas cuatro causas, slo la primera fue econmica; las otras tres se relacionaban con el liderazgo. La concentracin de inversin en hipotecas, la expansin de los poderes de instituciones dbiles y la pobre previsin regulatoria fueron todas decisiones relacionadas con el liderazgo, y podemos ver decisiones similares en la actual crisis. Las decisiones de liderazgo tomadas en la presente crisis financiera no han estado relacionadas con la capacidad de liderazgo, sino que son un tema de carcter. Los lderes no demostraron la capacidad y fuerza necesarias para enfrentarse a la avaricia que impregnaba nuestro sistema capitalista. Y tampoco aprendieron de los errores pasados. Ms all de este ejemplo, los titulares diarios nos muestran casos de lderes cuyas carencias de carcter han impedido su capacidad de liderar con efectividad. Considerndolos, sera fcil el liderazgo basado en el carcter desde una posicin de miedo, poniendo nfasis en mitigar los riesgos que representan lderes con poco carcter. Vemos esta actitud en los interminables cdigos de conducta que se generan para evitar a las personas hacer cosas equivocadas. La brutal realidad es sta: polticas, procesos y regulaciones no limitarn la conducta de lderes con un carcter deficiente. El enfoque de mitigacin de riesgo frente al carcter y el liderazgo es apabullante, porque resulta ms sencillo ver el carcter cuando ste est fracturado, en vez de entero.
La industria del desarrollo del liderazgo ha suavizado la realidad de lo que ste representa, reducindolo a frmulas, trucos y consejos. La verdad es que el liderazgo es un proyecto que se persigue a lo largo de toda la vida, y donde la experiencia es un factor fundamental; y como todo proyecto largo, est truncado de alegras y tristezas. Para complicar todava ms este proceso, el desarrollo de las capacidades de liderazgo no empieza por el concepto en s de liderazgo, sino que se construye desde el carcter. Cada lder ejerce desde el carcter, y dar forma al carcter de un lder es de importancia vital para cualquier organizacin que busque destacar. En 1987 me un a una empresa con dificultades que formaba parte de una industria en decadencia. Trabaj como directivo comercial en el rea de prstamos y ahorros. Era joven y tuve la fortuna de que este trabajo no fuese el final de mi carrera bancaria. Aun as, y motivado por formar parte del crecimiento de este rea, me un al departamento de crdito. Poco saba entonces que ste era un esfuerzo final de los reguladores por salvar a una industria que estaba terminalmente enferma y que acab costando a los contribuyentes americanos 200 millones de euros por 557 quiebras de insti-
Polticas, procesos y regulaciones no limitarn la conducta de lderes con un carcter deficiente

Aun as, el enfoque ms fuerte (y complicado) no es centrarse en ejemplos de fracaso, sino elegir un modelo de carcter que sirva como base para los esfuerzos de desarrollo del liderazgo. Un enfoque positivo es permeable, a mi forma de pensar. Abogo por un modelo sobre el cual los lderes puedan construir sus capacidades de liderazgo y lo hagan con la confianza que proporcionan los siglos de historia. El modelo de liderazgo por carcter propone bsicamente dos cosas. En primer lugar, el liderazgo va de dentro a fuera. Tu carcter enfatiza tu liderazgo. Dado que el carcter alimenta el liderazgo, la exploracin del carcter debe de ser esencial para las organizaciones que quieran desarrollar el liderazgo de una forma seria. En segundo lugar, el contexto lo es todo. Cada entorno de liderazgo es diferente y la conducta del lder debe ajustarse para encajar en el grupo y la situacin de la cual va a ser responsable. Yo no cre el modelo de carcter para el liderazgo; lo descubr. El modelo tiene su origen entre los griegos, que se dieron cuenta de que el carcter est compuesto por cuatro virtudes cardinales: coraje, templanza, justicia y sabidura. Los lderes del siglo I aadieron esperanza, amor y fe. La fe es el elemento central del modelo de carcter en el liderazgo. La fe, esa habilidad nica de los humanos que les permite creer, sin dudar, en algo que no pueden probar racionalmente, es el ncleo del carcter del lder. No hablo ni de religin ni de espiritualidad. Cada uno de nosotros tiene un sistema de creencias que eleva, de igual modo que el resto de los elementos del carcter se eleva en nosotros. Esto se revelar en la forma en la que demuestro justicia, templanza, esperanza, sabidura, amor y coraje. Los restantes elementos se ensamblan entre s como las piezas de un puzle. El carcter humano es el resultado de estos siete elementos trabajando conjuntamente. Describo cada uno de ellos en trminos de liderazgo: l La fe es liderar desde unos valores positivos esenciales que se demuestran a travs de las acciones y hechos. l La justicia es liderar haciendo lo correcto, aun cuando sea costoso y difcil; hacindolo de forma generosa y estimulando la responsabilidad del equipo y de la persona. l La templanza es practicar la humildad en el liderazgo personal, junto con el autocontrol y la pasin. l Esperanza es liderar de forma sincera y convincente, articulando un futuro brillante, especialmente en entornos complejos y con perspectivas sombras. l La sabidura es liderar aplicando con efectividad el conocimiento y la experiencia acumulados a las situaciones del momento. l Amor es liderar demostrando una genuina preocupacin, atencin y compasin hacia las personas. l Coraje es liderar de forma valiente aprovechando las oportunidades y gestionando los retos. Ms all de estas descripciones, el modelo de carcter en el liderazgo contiene 36 conductas que sirven para empezar el programa de desarrollo de liderazgo. Este modelo puede servir para comenzar el viaje del liderazgo basado en el carcter. El liderazgo necesita de un fuerte componente de carcter, y este modelo provee de un faro con el que poder navegar, pues los retos a los que nos enfrentamos hoy no son econmicos, medioambientales, sociales o legales, son retos de carcter y de liderazgo l
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XIX Foro Anual del Club Excelencia en Gestin
XIX Foro ESPAA S.A. 2015:
ENTENDER LA COMPLEJIDAD COMO FUENTE CREADORA DE VALOR

E
l pasado 29 de marzo, el Club Excelencia en Gestin (CEG) celebr su XIX Foro Anual, Espaa S.A. 2015: oportunidades ante la complejidad, en los Teatros del Canal de Madrid. Aludiendo al propsito del CEG de acelerar la transformacin de las organizaciones para que compitan y se desarrollen en una economa global, identificando nuevas vas, intercambiando prcticas e induciendo modelos de gestin, Juan Antonio Zufiria, presidente del Club, hizo hincapi en la vigencia de esa misin y valores, hoy en da ms oportunos y necesarios que nunca. Posiblemente, a lo largo de estos 20 aos, la excelencia, la transformacin y la innovacin han formado parte de nuestras empresas, pero han estado en un segundo plano. Hoy se han convertido en variables fundamentales en los modelos de gestin. Ese paso de la retaguardia a la vanguardia no es ms que una consecuencia de los tiempos que nos estn tocando vivir. Unos tiempos caracterizados por la complejidad, la incertidumbre y la necesidad de cambiar. Con el firme objetivo de que el Foro sirva de anlisis y de llamada, afrontando la complejidad desde el punto de la oportunidad, las posibilidades y el poder de la ilusin, no desde la amenaza, el conformismo ni la acritud defensiva, el CEG congreg a una seleccin de ponentes que, con su ejemplo, ofrecieron las claves para gestionar y liderar con xito en un mundo complejo. Tal y como explic Juan Antonio Zufiria: La complejidad es el gran desafo. La complejidad eleva el nivel de exigencia, pero hay que aceptarla como una fuente creadora de valor. De hecho, aquellas organizaciones y lderes que han sabido entender esta paradoja son los que, en estos momentos, estn saliendo ms reforzados. Gestionar la complejidad requiere de nuevas capacidades de liderazgo, entre las que destaca la creatividad. Segn el IBM Global CEO Study 2010, los lderes estn viviendo cambios estructurales en sus sectores y definiendo nuevas maneras de hacer las cosas y nuevas cosas que hacer. Desde el nuevo contexto marcado por una necesidad de creatividad, Ricardo Martnez Rico, presidente ejecutivo de Equipo Econmico y ex secretario de Estado de Presupuestos y Gastos explic las claves econmicas y las oportunidades para las empresas espaolas en la escena internacional.
OPORTUNIDADES EN UN MUNDO GLOBAL

Con una visin tan crtica como alentadora, Martnez Rico puso orden en la reciente historia econmica del pas, una historia en la que Espaa ha sabido salir al exterior y competir de t a t con mercados muy fuertes. Nuestras empresas, fundamentalmente de servicios, han sido capaces de salir, invertir y competir con xito, materializando la marca Espaa S.A. con xitos tangibles. Para el ex secretario de Estado, un buen comportamiento econmico para hacer fren-
La excelencia, la transformacin y la innovacin se han
convertido en variables fundamentales en los modelos de gestin
La mesa de debate formada por Rafael DazGranados, presidente de General Electric Espaa y Portugal; Luis Gmir, ex ministro de Comercio y Turismo y catedrtico de Poltica Econmica de la UCM; Jos Antonio PrezNievas, presidente de Iberformento, y Mara Reig, presidenta de Reig Capital Group, disert sobre la mejora de la competitividad de las organizaciones espaolas en el marco exterior. Para Daz-Granados, la gran empresa espaola ha desarrollado un expertise en estos aos que puede ayudar a la internacionalizacin en los pases ms dinmicos, aunque el gran caballo de batalla sigue siendo el crecimiento exterior de las pymes. En este sentido, la Administracin debe ayudar primero al crecimiento de la pequea empresa dentro del pas. En este mismo sentido se pronunci Luis Gmir, para quien la Administracin, ms que ofrecer soluciones, debe ayudar a crear un marco competitivo. Desde que entramos en el euro -incluso desde antes- hasta la actualidad, nuestros precios han subido ms que el resto de precios en la Zona Euro. Esto no slo nos dificulta vender dentro de la propia Zona, sino que competimos con nuestros vecinos europeos en otros pases ms lejanos, algo a lo que adems sumamos nuestra inflacin continuada. Para Mara Reig, hoy las empresas deberan ser concebidas para competir en un mundo global, donde la innovacin, la tecnologa, la calidad y el diseo son determinantes. Ya no podemos pensar en empresas rgidas; al contrario, las organizaciones deben adaptarse rpidamente y considerar a Internet como una herramienta de conexin global.
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te a las complejidades del mundo global pasa necesariamente por una estabilidad econmica, por reformas (en el sistema financiero, infraestructuras, mercado de trabajo) y por una apertura al exterior, donde la condicin indispensable para que Espaa pueda competir es financiarse del mismo modo que sus competidores. En un momento en el que el sector pblico acapara el crdito, asfixiando a los emprendedores urge una poltica de austeridad en el gasto pblico, en la que las Comunidades Autnomas tienen gran responsabilidad. Segn Martnez Rico, cuando las tres condiciones anteriormente mencionadas se gestionen de manera adecuada, Espaa ser capaz de recuperar la confianza, y crecer y crear empleo.
capacidades de liderazgo,
entre las que destaca la creatividad
La complejidad requiere de nuevas
En resumen, segn el catedrtico de Poltica Econmica de la UCM, hemos hecho un esfuerzo en I+D pblica, pero su aplicabilidad en las patentes y en la innovacin se ha notado mucho menos. Otro de los retos especficos que Espaa debe afrontar, segn el presidente de General Electric en Espaa y Portugal, es el reto cultural de la movilidad no slo fuera, sino dentro del propio pas. En relacin a las perspectivas de futuro y los sectores ms competitivos, si bien todos convinieron que Espaa est demostrando -gracias al buen hacer de la gran empresa internacionalizada- su liderazgo mundial en infraestructuras, renovables o sanidad, PrezNievas destac el papel protagonista de las empresas en la definicin de los sectores de futuro, pues sera un error que el Estado dirigiera las lneas maestras donde las organizaciones deben ser competitivas, sino que ha de ser la libre iniciativa empresarial quien lo determine.
En Espaa hay mucho talento y ambicin, pero carecemos de un territorio competitivo, afirma la presidenta de Reig Capital Group. Yo siempre digo que debemos rodearnos de agitadores, personas conocedoras de los mercados internacionales que nos ayuden a exportar. Debemos incorporar conocimiento y lderes internacionales. En palabras de Prez-Nievas, el Estado ha de ser un agente facilitador del cambio y las delegaciones diplomticas de Espaa en el exterior han de servir como punta de lanza de las empresas nacionales y apoyar su apertura en nuevos mercados. Para Reig, ayudar a la empresas a internacionalizarse no debe limitarse a subvenciones y exenciones fiscales, sino que el Estado debe concentrarse en crear territorios competitivos, y para esto es necesario que universidad y empresa colaboren de manera estrecha. Segn Mara, la universidad espaola debera estar ms enfocada a publicar menos y patentar y crear ms spin offs. Esta situacin se agrava si la comparamos con la relacin universidad-empresa en EE.UU., donde no se distingue dnde empieza una y termina la otra, es decir, en algunos casos la complicidad es mxima, tal y como explic Rafael Daz-Granados. En este sentido, Luis Gmir matiz que nuestro verdadero cuello de botella est en la I+D empresarial. En comparacin con Europa, somos muy intensivos en artculos cientficos publicados; pero no en innovacin, a la que Espaa dedica mucho menos de lo que le correspondera por su grado de desarrollo.
LA COLABORACIN PBLICO-PRIVADA
Aunque se materializ en la mesa de debate organizada para tal fin, la necesidad de mayores sinergias entre la Administracin Pblica y la empresa privada fue una preocupacin latente durante todo el Foro. As, Rafael Daz-Granados, por ejemplo, lament la falta de alineamiento entre las 17 Comunidades Autnomas, que si ya dificulta cualquier gestin para una gran empresa, obligando a navegar por una serie de ventanillas para conseguir lo que deseas, resulta imposible de gestionar para una pyme, que no dispone ni del tiempo ni de los recursos que esta maraa administrativa exige. Como representantes del sector pblico, el Club Excelencia en Gestin reuni a Juan
Toms Hernani, secretario general de Innovacin (MCINN), e Inmaculada Rodrguez-Piero, secretaria general de Infraestructuras (Ministerio de Fomento), junto a Laura Gonzlez-Molero, presidenta y consejera delegada de Merck Espaa, y Pedro Sainz de Baranda, consejero delegado de Zardoya Otis, S.A., en representacin del sector privado, para abordar la mesa de debate Administracin Pblica-Empresa. Sinergias a favor de la competitividad. Dicha mesa estuvo moderada por el socilogo y ex presidente de la EFQM, Jos Ignacio Wert. En relacin a esa maraa administrativa aludida por el presidente de GE, Rodrguez-Piero reconoci los riesgos de duplicidad normativa que pueden darse como resultado del modelo de Estado Compuesto, y abog por el dilogo empresas-Administracin para intentar subsanarlos. En este sentido, el secretario general de Innovacin quiso desligar la relacin exclusiva de lo pblico con lo meramente burocrtico, llamando la atencin sobre el peso progresivo del sector pblico en el propio tejido econmico-productivo. Por otro lado, Rodrguez-Piero calific de fundamental la coordinacin entre el Estado y las Comunidades Autnomas y de stas entre s, adems de hacer un esfuerzo por racionalizar los recursos y planificar con eficacia. Como ejemplo de progreso en esta direccin, Juan Toms Hernani destac el aumento en la creacin de conferencias sectoriales con la participacin del Estado y de las Comunidades, a la vez que apost por una mayor coordinacin entre los entes pblicos. Para Laura Gonzlez-Molero, tener que adaptarse a procesos y normas diferentes en funcin de las distintas Comunidades
Autnomas resta competitividad: Tenemos que pensar en macro, no en micro, pues ya no competimos entre nosotros, sino a nivel global. Algo que tambin remarc Sainz de Baranda, para quien el riesgo de la duplicidad normativa pone en peligro la unidad y efectividad del mercado. Aunque reconoce que el dilogo entre las empresas y la Administracin ha avanzado en el pas, segn la presidenta de Merck an falta una concepcin de equipo entre lo pblico y lo privado. A pesar de que, segn la secretaria general de Infraestructuras, ya existe un dilogo para avanzar en cualquier cambio legislativo o en cualquier reforma estructural.
LA EXPERIENCIA DEL EMPRENDEDOR

Conscientes de la necesidad de estimular el carcter emprendedor de los espaoles como nico camino de crear una viabilidad econmica sostenible, el Foro cont con la experiencia, en primera persona, de un emprendedor de xito: Jos Ramn Garca, presidente ejecutivo de Blusens. Una empresa espaola, fundada en Santiago de Compostela en 2002, especializada en electrnica de consumo de ltima generacin. Tras las dificultades iniciales de financiacin, la empresa se ha caracterizado desde su origen por una apuesta firme por el marketing como pilar de su estrategia empresarial: Desde el principio, hemos invertido en aquello que nos aportaba valor, como es la innovacin y la marca, por eso toda la fabricacin comenz hacindose fuera de Espaa. El presidente de Blusens comparti con el auditorio las dificultades de iniciar una aventura empresarial desde cero y cmo la confianza en un proyecto slido consigue, con mucho trabajo, el respaldo de las entidades financieras. Para Jos Ramn Garca, el crecimiento pasa por la internacionalizacin y la creatividad constante. De hecho, ese espritu global siempre estuvo presente y buscamos una estrategia global de fijacin de la imagen corporativa a todos los niveles y en contacto con todos los pblicos. Prueba de ello son el patrocinio del equipo Blusens STX, del Mundial de MotoGP, y del equipo de baloncesto Obradoiro.
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Ambas acciones expandieron el conocimiento de la marca en los diferentes mercados de Europa, Amrica y Asia, donde actualmente opera. Adems de la sede central en Santiago de Compostela, que alberga la presidencia y los departamentos de producto, I+D, comercial o servicio al cliente, la consolidacin de su filial de Dubai y la apertura de Uruguay y Mxico harn que en breve, la facturacin proveniente de las filiales sea superior a la de Espaa. Esperamos que, en tres aos, se inviertan los porcentajes actuales y que el 70% de la venta sea internacional y el 30%, nacional. El presidente de Blusens quiso despedirse con un mensaje positivo y esperanzador, pues en su opinin- desde la empresa debemos transmitir optimismo a los consumidores y ayudarles a desterrar el miedo a la compra. Es necesario que las empresas lancemos mensajes positivos que ayuden a recuperar la confianza. A continuacin, Javier Rovira, profesor de ESIC, llam a la transformacin y reclam que Espaa tiene que desarrollar y crear una red de emprendedores para mantener el Estado del Bienestar. Para Rovira, urge dignificar la figura del emprendedor en Espaa y darle el reconocimiento social que tiene en otros pases, como EE.UU.: Espaa est llena de Nadales (empresariales), pero es necesario que estn disponibles y accesibles a la gente joven, que se muestren ms. Es muy complicado conseguir que un empresario colabore en la labor social de crear modelos para los jvenes. En su opinin, nunca antes haba sido tan fcil emprender: Ahora podemos utilizar internet, conseguir alianzas, favorecernos del comercio global (global supply chain, es decir, disponer de una cadena de proveedores distribuidos en muchos sitios), etc. El mundo est lleno de personas deseando que alguien tenga una idea fuerza. Y para eso, lo primero es tener un sueo y luego emprender.
En Espaa hay
mucho talento
y ambicin, pero carecemos de un territorio competitivo
A finales de 2009, el CEG puso en marcha esta iniciativa como consecuencia de la inquietud manifestada por los primeros ejecutivos de las organizaciones socias del Club de enfocar la Responsabilidad Social Empresarial como fuente generadora de oportunidades y ventajas competitivas, desde su incorporacin a la estrategia. Bajo este enfoque se desarroll un marco de referencia, con la pretensin de ser una hoja de ruta que permita gestionar los valores sociales e incorporarlos al proceso de toma de decisiones estratgicas de las organizaciones. Dicho marco est formado por nueve criterios (liderazgo, entorno, estrategia, personas, recursos, procesos, medicin y valoracin, innovacin y mejora, y comunicacin) que guan a la empresa en la inclusin de esos valores como fuente de ventajas competitivas. Con la intervencin del alcalde de Alcobendas, el CEG despidi su XIX Foro, en un ao muy especial en el que el Club celebra su vigsimo aniversario n
EXCELENCIA SOCIALMENTE RESPONSABLE

Para finalizar la sesin, Ignacio Garca de Vinuesa, alcalde de Alcobendas, tom la palabra para explicar las claves del proyecto de Excelencia Socialmente Responsable (ESR), del que es promotor.
Opinin de expertos
S nos movern
L
a movilidad es una tendencia que ha requerido poca presin externa para ganar fuerza en los ltimos aos. La trayectoria de la evolucin tecnolgica hacia la alta velocidad, las redes mviles, la virtualizacin de los servicios, la comunicacin basada en vdeo y el acceso seguro a los datos desde cualquier lugar, ha venido a garantizar que el paso al trabajo en movilidad sea inevitable para muchas organizaciones. El hecho de que el camino hacia la movilidad sea inexorable no significa, sin embargo, que no haya habido obstculos para el progreso o que los obstculos ahora sean percibidos como algo sencillo de superar. Siempre habr obstculos en el camino para algo que valga la pena. En todo caso, la crisis y algunos acontecimientos como la parlisis del trfico areo en Europa en 2010 han puesto en evidencia que la transicin hacia la movilidad es imparable. De acuerdo con Forrester, en 2012 el 73% de los empleados de las empresas trabajarn en movilidad, frente al 44% que se contabilizaba en 2009. Quizs sea excesivo afirmar que el cambio en el clima econmico ha obligado a las organizaciones a mejorar su flexibilidad y a hacer ms uso de la videoconferencia y el acceso remoto. Pero sin duda es cierto que, para aquellas organizaciones que estn bajo presin para reducir sus costes y mejorar su eficiencia, ciertos tipos de trabajo flexible o el trabajo en movilidad pueden ayudarles a cumplir sus objetivos. Las cuatro barreras a la movilidad han sido tradicionalmente la tecnologa, la cultura, el coste y la seguridad. Poco a poco, estas barreras han disminuido en los ltimos aos, pero podemos decir con certeza que han desaparecido? Afrontando cada obstculo uno por uno, parece inequvoco afirmar que los problemas relacionados con las limitaciones tecnolgicas forman parte del pasado. El mantra en cualquier momento y en cualquier lugar se utilizaba para describir una visin de futuro, visin que todo el mundo reconoca como viable en cuanto la tecnologa fuera capaz de alinearse con nuestra imaginacin. Hace aos que el acceso a los datos es posible desde cualquier lugar y en cualquier momento y la ubicuidad de la banda ancha de alta velocidad, las redes mviles 3G y las zonas Wi-Fi han hecho posible que experimentar la molesta sensacin de no ser capaces de "conectarnos" a la web, y desde all al servidor de nuestra organizacin, sea ya cosa del pasado. Gracias a dispositivos de seguridad y generadores dinmicos de contraseas, la mayora de los porttiles de los empleados se convierten en portales de acceso a toda la informacin a la que normalmente acceden en el trabajo. Es mucho ms difcil valorar si existe un obstculo cultural. Siempre ha sido un desafo ms complejo, ms difcil de resolver y de definir. Qu supone para una empresa disponer de una plantilla en movilidad?, cmo se gestiona, cmo se valora o cmo se le hace el seguimiento?, en qu medida cambia la eficiencia de la plantilla si trabaja en movilidad? Se ha escrito mucho sobre estas cuestiones en medios de todo tipo, desde revistas de negocios o de recursos humanos hasta blogs de gestin. No hay respuestas definitivas, porque stas no son preguntas en blanco y negro. Cualquiera puede teclear "trabajo flexible" y "cultura" en Google y leer uno de los cientos de casos de estudio que existen sobre la superacin de la barrera cultural. En el comienzo de la segunda dcada del nuevo milenio el trabajo flexible ya no es un concepto que est en sus inicios sino que es algo que ya sucede habitualmente en un gran nmero de empresas y quiz por ello sea el momento de sugerir que no existen tales barreras culturales, sino que simplemente se produce una evolucin natural y automtica a medida que la plantilla se va habituando a trabajar en movilidad. Despus de todo, es justo asumir que las personas que han llegado a puestos directivos y de liderazgo en las empresas ms importantes del mundo destacan por la gestin de personas. Pues hoy en da eso implica tambin sentirse cmodos a la hora de gestionar a aquellos que trabajan de forma remota. No cabe duda que hay importantes cambios culturales que tienen que ocurrir antes de que una organizacin pueda llegar a adoptar plenamente la movilidad. Los gestores tienen que valorar a sus empleados no por las horas que pasan en la oficina, sino por los resultados que obtienen con su trabajo, lo que implica cambios complejos en las polticas de empresa empezando por el departamento de RR.HH. Con todo, nadie duda en 2011 que la movilidad es una cuestin de sentido comn y en la medida en se incorporen al mundo laboral las nuevas generaciones que ya son digitales nativas y vayan desempeando puestos de responsabilidad, la cuestin cultural desaparecer por completo. El coste, sin embargo, seguir siendo un reto en tanto en cuanto existan restricciones de presupuesto. La crisis econmica ha hecho que se ponga mucha ms atencin en el cmo, en el qu y el para qu se invierte el dinero. Sin embargo, el coste no tiene por qu representar un problema. Dotar de movilidad a la plantilla requiere tecnologa -buena tecnologa, si lo que se busca es eficacia. La gran diferencia hoy en da es que se requieren cada vez menores inversiones de capital a la hora de implantar
Ana Lled Tarradell Directora de Productos y Diseo de Soluciones BT Espaa
Las cuatro barreras a la movilidad han sido tradicionalmente la tecnologa, la cultura, el coste y la seguridad
Segn Datamonitor, los responsables de TI que son reacios a ocuparse de la gestin de estos dispositivos pronto tendrn que hacerlo, dado que se prev que el gasto global de las empresas en dispositivos mviles se triplique en 2012. El estudio de Datamonitor, centrado en averiguar las cuestiones que actualmente impiden que las empresas inviertan en soluciones de movilidad, mostr que la mayora de los encuestados considera que el principal obstculo para adoptar este tipo de soluciones es la seguridad. Es fundamental que esta percepcin cambie. La movilidad ha venido para quedarse y los trabajadores van a querer disponer de una mayor movilidad, por lo que no aceptarn la preocupacin por la seguridad como razn vlida para no disfrutarla. A medida que los dispositivos mviles se van popularizando y son ms ubicuos entre los usuarios finales, los directivos de empresas se encontrarn con que sus empleados querrn integrar su dispositivo personal con su cuenta de correo electrnico del trabajo y con otras aplicaciones. Para muchas personas, su dispositivo mvil es algo muy personal, les gusta personalizarlo y siempre lo llevan consigo. Estas personas no quieren tener un dispositivo para uso personal y otro para el trabajo. Siempre puede existir un cierto grado de miedo a lo desconocido, pero con las ltimas soluciones de acceso remoto seguro las empresas deben estar ms seguras que nunca de que la verdadera movilidad no se producir a costa de la seguridad. De nuevo el sentido comn va a desempear un importante papel. Las compaas deben implementar una poltica clara respecto a los dispositivos mviles. Tiene que haber un claro proceso de formacin para los empleados sobre las capacidades de seguridad de sus dispositivos y la verdadera importancia de reportar inmediatamente la prdida de informacin o el robo de sus terminales. El acceso seguro remoto se ha convertido en una herramienta de trabajo fundamental. Hoy en da son muchos los empleados que se desplazan continuamente o que trabajan desde casa por lo que es indispensable que las compaas cuenten con una conexin fiable para el correo electrnico, las aplicaciones y los datos corporativos para retener a los clientes y seguir siendo competitivas. La flexibilidad en el trabajo est asegurada. Permite ahorrar dinero y aumentar la productividad. Aunque puede tener un gran impacto en la cultura corporativa, est ms que comprobado que permite una mayor colaboracin y que la plantilla trabaje de una forma ms dinmica y est ms motivada. La tecnologa permite que todo esto suceda y no lo obstaculiza. En resumen, ya no debera haber barreras para la movilidad n
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soluciones basadas en tecnologa, ya que muchos servicios se prestan a travs de la web mediante un simple navegador y otros servicios tales como la comparticin de documentos o el establecimiento de conferencias, se pueden realizar a travs de la nube. El uso inteligente tanto del trabajo flexible como de la tecnologa de videoconferencias significa que uno de los aspectos ms costosos de la movilidad viajar- se puede incluso eliminar de la ecuacin en gran medida. Teniendo en cuenta todo esto, la experiencia nos dice que la verdad es que el trabajo flexible ahorra mucho dinero a medio y largo plazo. Las organizaciones necesitan menos espacio de oficinas. Cuanto ms caro es el espacio en una ciudad determinada, mayor es el ahorro. Por ejemplo, la compaa Tesco ahorr ms de 17 millones de euros en tan slo 12 meses gracias al uso de la tecnologa para videoconferencias de BT. De acuerdo con Forrester, las compaas con operaciones globales pueden obtener un retorno del 47% o ms en un periodo de cinco aos si invierten en soluciones de telepresencia. En los EE.UU., un informe de la National Science Foundation descubri que el 87% de los directivos encuestados afirmaba que la productividad de sus empleados aument gracias a la movilidad. El coste, entonces, no debera ser una barrera. El panorama a largo plazo es de ahorro de costes y aumento de la productividad, exactamente la expectativa de cualquier organizacin afectada por la recesin de cara al futuro. Por ltimo est el aspecto de la seguridad. Permitir que los empleados accedan a los datos y sistemas de la compaa en remoto ha sido siempre un quebradero de cabeza para los responsables de tecnologa y los equipos directivos de muchas empresas. Tal y como han ido surgiendo tecnologas capaces de contrarrestar los problemas de seguridad, han ido apareciendo a su vez nuevos retos en este sentido.
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MARCAS QUE VIVEN EN EL CONTENIDO

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n ao ms, y ya van ocho, ESIC Business & Marketing School congreg en Madrid a 3.000 personas en la nueva edicin de Hoy es Marketing, el mayor encuentro para profesionales y directivos del mundo empresarial, el marketing y la comunicacin. Un evento que se celebra en otras seis ciudades espaolas y donde se dan cita ms de 10.000 profesionales y directivos de las empresas ms importantes de nuestro pas. Ideas que estn cambiando el mundo, lema de Hoy es Marketing en 2011, refleja el objetivo de este encuentro: descubrir, a travs de los expertos participantes, qu -y cmo- est transformando nuestro entorno, dando lugar a un mundo cada vez ms cambiante donde la capacidad de adaptacin y anticipacin ser clave para aquellas marcas que quieran sobrevivir y marcar la diferencia. Sobre oportunidades y retos de una marca que nos concierne a todos, Espaa, habl Eduardo Serra, a quien tuvimos el placer de entrevistar recientemente (Executive Excellence, n 76, diciembre de 2010) y que fue el encargado de la conferencia inaugural. Para el presidente de la Fundacin everis, la crisis debe ser un excelente acicate para abordar cambios profundos y mltiples con mayor consenso, corresponsabilidad, humildad y capacidad de sacrificio. Para ello, propuso un programa de transformacin con ocho actuaciones estructurales: nueva sociedad y mercado del talento; nueva competitividad global; nuevo Estado del bienestar responsable; nuevo capital financiero inteligente; nuevas administraciones eficientes; nueva marca-pas influyente, nueva estrategia-pas y nuevos protagonistas sociales de la transformacin. Acerca de esos cambios profundos que aluda Serra, Gregorio Panadero, director global de Marca y Comunicacin del Grupo BBVA tiene mucho que contar.
Eduardo Serra.
- En qu medida la crisis ha obligado a redefinir la relacin con el cliente en un sector tan castigado como ha sido el de la banca? Qu ha aprendido Grupo BBVA de esta crisis?
- BBVA somos uno de los cuatro bancos doble A del mundo. Eso quiere decir que, junto con Santander, HSBC y BNP, somos los cuatro bancos globales ms fuertes, pero esto no sirve para nada en el consumidor. Tiene su importancia para los reguladores, los test de estrs..., pero no para la gente. Es decir, puedes ser un gran banco, dar crditos, e incluso ser uno de los ganadores de la crisis, pero no es suficiente. Nosotros nos dimos cuenta de que tenamos que cambiar nuestro posicionamiento para estar ms cerca de la gente. Durante mucho tiempo, la banca ha mirado a todo el mundo desde muy arriba, y eso se ha acabado.
Si a esto le sumas el impacto de las redes sociales y de Internet, estamos ante un mundo nuevo. Hace aos era imposible pensar que alguien pudiese pedir una hipoteca a travs de Facebook. Hablamos de cambios tremendos que han supuesto un replanteamiento de marca para el Grupo BBVA. Somos un trasatlntico de 110.000 personas que han cambiado su filosofa para beneficiar al cliente y ser un banco mucho ms humilde, sencillo y pegado a las personas. sa es la gran enseanza que hemos aprendido en esta crisis. Estamos intentando cambiar, aunque reconozco que es muy difcil.
Gregorio Panadero.
- Cmo se consigue ser ms humilde y simplificar en un gran Grupo como BBVA?

- Cada uno puede posicionarse como quiera. Si, por ejemplo, hablamos de patrocinios, nosotros queremos que, por 20 euros, cualquier nio de este planeta tenga la posibilidad de jugar en una de las dos mejores ligas del mundo de ftbol o baloncesto, los dos deportes ms accesibles y universales. Por eso no patrocinamos vela, ni Frmula 1, sino nicamente los dos deportes que todo el mundo, en cualquier lugar, puede jugar. Creo que el verdadero problema es que hemos hecho las cosas demasiado complicadas. Y no hablo de ser simples, sino de ser
sencillos. Por ejemplo, BBVA tenamos 93 tarjetas, es decir, no haba un solo empleado del banco que las conociese todas. Por eso tomamos la decisin de simplificar y pasar a las tarjetas de antes, de ahora, de despus y a tu ritmo, que es como la gente las llama, y no la de dbito, la de crdito y la de revolving. Pero tenemos otro problema: en el banco sancionamos a los clientes, porque el lenguaje jurdico de los contratos es incomprensible. No se puede hacer una publicidad y que luego, cuando el cliente recibe el contrato, tenga la sensacin permanente de que le ests engaando. Por eso llevamos un ao y medio trabajando toda la parte lingstica, porque estamos convencidos de que se puede expresar lo mismo y tener la misma responsabilidad jurdica, contndolo de otra forma. sa es otra gran enseanza.
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Para Juan Carrin, profesor de ESIC y socio director de BeUp, un aspecto relevante que incide en el posicionamiento de una marca es el tema del employer branding, es decir, cmo los propios empleados hablan de tu marca, y lo curioso es que cada vez hablan ms y lo hacen en las redes sociales. Es algo muy importante, y que adems afecta a la captacin de personas. Gregorio Panadero: Es fundamental. Si tu gente est orgullosa, y es algo que tenemos sper medido, rinde mucho ms. Qu nos est pasando en el banco? Ahora los anuncios los hacen nuestros directores de oficina. Son ellos quienes han tenido las agallas de meterse en los grandes estadios de ftbol, delante de 50.000 personas, para ofrecer nminas. En Espaa, el orgullo de pertenencia de nuestros empleados ha crecido 15 puntos (sobre base 100). Se sienten orgullosos de que hayamos desechado actores profesionales y contado con ellos. se es el cambio que tenemos que hacer. Como cuenta Mnica Deza, vicepresidente de McCann World Group, nosotros tenemos ya una unidad especializada en comunicacin interna, porque cada vez ms las grandes compaas se han dado cuenta de que necesitan a los expertos de comunicacin, que hasta ahora slo trabajbamos soportes hacia fuera. Estamos gestionando tres proyectos de comunicacin interna para grandes compaas espaolas, dos del Ibex 35, con ms de 20.000 empleados. De la misma manera que estamos evangelizando en la importancia del valor emocional, en la coherencia y la sostenibilidad de los mensajes y de las acciones que realiza una compaa con el exterior, debemos considerar que la marca nace dentro de una empresa y los primeros embajadores, o apstoles -siguiendo con el smil-, de una marca son nuestros empleados. Por eso, el primer compromiso es con el cliente interno, con el trabajador. En BBVA somos 110.000 empleados, de modo que nuestra primera responsabilidad es seguir dando de comer a esos miles de personas; la segunda, seguir dando dividendos a los accionistas para que no se vayan, y la tercera, seguir dando un buen servicio a los clientes.
LA GESTIN DE LA REPUTACIN
Quizs, por primera vez en la historia, la humanidad ha sido capaz de crear ms informacin de la que nadie pueda absorber, fomentar ms interdependencia de la que nadie pueda gestionar y acelerar los cambios a un ritmo que difcilmente podemos seguir.
Juan Carrin alude a esta cita del libro La quinta disciplina, de Peter Senge, para referirse a lo que l denomina desafos adaptativos, es decir, situaciones poca claras y difciles de identificar, para cuya resolucin no son suficientes nuestra experiencia, nuestro conocimiento, metodologas ni herramientas, sino que el gran problema de estos desafos adaptativos es que estn muy vinculados a nuestros hbitos, a nuestras costumbres y adems nosotros, las propias personas que trabajamos dentro de las organizaciones, somos parte del problema, y tambin de la solucin. En definitiva, nos enfrentamos a un futuro complejo, que no podemos explorar con los viejos mapas ni las ideas del pasado, y donde el sentido comn deja de tener sentido. Y uno de los nuevos retos del marketing en este escenario de cambio es la gestin de la reputacin de la marca. La vicepresidente de McCann World Group tiene claro que el gran error es intentar controlarla. Venimos de una metodologa donde la compaa tena el control del mensaje que se lanzaba al exterior, pero ahora es imposible controlar lo que los dems dicen de ti. Debes intentar conocerlo y estar informado, pero no lo puedes controlar. Tenemos que considerar varias dimensiones del branding, de la imagen: la deseada, la percibida, la reconocida, la valorada y la de experiencia, es decir, la de los empleados que trabajan cada da dentro de tu marca. Debemos ser conscientes de que, aunque esas dimensiones son la misma y tiene que existir una coherencia en la gestin integral de la marca, todo ha cambiado. Ya no hablamos de above y below, sino de los medios propios, los que t pagas y, sobre todo, los medios empticos, es decir, lo que los dems dicen de ti. Goyo Panadero se cuestiona si la reputacin es una cuestin de contar o de hacer: Yo siempre pongo el mismo ejemplo: t puedes ser un mdico de cabecera o un cirujano. Hasta hace poco, la reputacin era una cuestin de ciruga, es decir, en un momento dado surga un problema e intentabas trabajarte a los medios para resolverlo. Pero ahora los ciudadanos opinan, tienen voz y se rebelan en la Red. Puedes tener todos los cirujanos que quieras, pero da igual, la Red es imparable. Para que te hagas una idea, cada nuevo producto del BBVA depende del rea de riesgos, no del rea de marketing. Por qu? Porque tenemos que evaluar no slo el riesgo econmico, sino tambin el riesgo reputacional; es decir, hay que prevenir antes de lanzarlo.
LA TRASCENDENCIA DEL CAMBIO DIGITAL

El desarrollo tecnolgico, Internet y las posibilidades de la web 2.0 han cambiado las reglas del juego, algo que no slo afecta a lo que consumimos, aprendemos o hacemos, sino a cmo pensamos y percibimos el mundo. Aunque todava queda mucho por hacer, y eso lo dice Ignacio Prez Dolset, co presidente del Grupo Zed, la multinacional espaola dedicada al entretenimiento digital multiplataforma, lder mundial en el desarrollo de contenido para mviles. Este ao operamos por encima de los 60 pases, tenemos 4 centros de desarrollo por el mundo, ms de 2.000 empleados y en 2011 facturaremos cerca de 550 millones de euros. A pesar de las buenas cifras, Prez Dolset llama la atencin sobre las carencias de Espaa en cultura digital: Espaa est fuera de la revolucin digital. Hemos llegado con retraso al comercio electrnico, al marketing en Internet..., somos muy giles en el uso pero no hay una autntica cultura digital. Falta una industria nacional real de creacin digital. Y eso s que es fundamental de cara al futuro. Por eso estamos creando un centro de formacin de tecnologa y arte digital, un centro de excelencia pionero en el mundo, que sea un lder europeo. En Espaa hay muchos msters de marketing digital, pero muy poco desarrollo digital. Al final te das cuenta de que puedes tener una idea brillante, pero que no se puede ejecutar. Para el co presiente del Grupo Zed, los sectores tradicionales de la economa no son los que nos van a sacar adelante. Lo digital es transversal a cualquier sector de la actividad econmica y Espaa tiene que ponerse al da. Para eso hace falta ser capaces no slo de vender, consumir o disfrutar los productos creados por terceros, sino ser capaces de crearlos. Y sa es una cruzada personal en la que vivo embarcado desde hace tiempo. Ignacio Prez Dolset describe un entorno marcado por la reinvencin constante de modelos de negocio y la dificultad para hacer predicciones: Vivimos en un momento de diversificacin de plataformas mviles y lenguajes. Desde el punto de vista de desarrollo y distribucin de contenido, no estamos en el mejor de los modelos. El mundo entero puede equivocarse. Si hace apenas cinco aos, la prediccin hablaba de una evolucin hacia la convergencia de plataformas y contenidos, la realidad ha desmostrado lo contrario. Hoy existen ms plataformas que nunca, de hecho, tenemos una para cada cosa, porque las utilidades de cada
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Juan Carrin.
Mnica Deza.
uno de los aparatos son muy especficas. El factor de usabilidad de cada dispositivo es fundamental. La gente va a una tienda de electrnica porque est deseando consumir y comprarse el nuevo cacharro. Si las reglas y los modelos de negocio varan, es necesario contar con estructuras giles y fcilmente adaptables: Estamos viviendo en un mercado que cambia en trminos anuales, es decir, los tablets llevan un ao en el mercado; los smartphones, tres, y ya veremos Que nadie haga un plan de negocio ni algo inamovible a tres aos vista, porque seguro que va a cambiar. Creo que, ahora mismo, no hay nada que no haya que revisar con carcter semestral. Cuando esto lo dice el creador de contenidos de xito mundial como el videojuego Commandos, uno de los ms vendidos de la historia; o la pelcula de animacin Planet 51, parece razonable tomrselo en serio.
vos que la gente sigue en las redes? Cuatro: deporte, msica (Lady Gaga y Justin Bieber), pelculas y series, y sexo. As que apostaron por los tres primeros: En BBVA tenemos muchsimos ms impactos por el ftbol que por nuestro servicio de prediccin del rea econmica. El 45% del ruido en Espaa de la marca BBVA lo hace Liga BBVA. As que en 2010 convirtieron a sus directores de oficina en los protagonistas de la campaa y (sorpresa!) consiguieron que de todos los anuncios de banca del pasado ao, el que ms recuerdo tuvo, con un 56%, fue el del BBVA. Por qu? Porque hablaba de ftbol, porque estaba en formato pico y porque la gente se preguntaba si eran actores o realmente los directores de las oficinas; y, lo mejor, 98% de asociacin a la marca, porque el ftbol es del BBVA. Eso sin contar con el aumento del orgullo de pertenencia de los empleados en Espaa y la duplicacin de las nminas en el mes de noviembre. Adems de la Liga BBVA, patrocinaron la de baloncesto, experimentan nuevos proyectos en msica, que anunciaremos dentro de nada y estn de estreno en ficcin: Vamos a hacer la primera webserie, El ftbol nos vuelve locos, de cinco minutos; y en septiembre estrenamos una pelcula, coproduccin hispano-mexicana (ambos pases representan el 70% de la cuenta de resultados del banco). A modo de conclusin, el director global de Marca y Comunicacin del Grupo BBVA esboz tres ideas finales antes de despedirse: La publicidad tradicional se debe complementar con el contenido, el contenido tiene ms audiencia potencial en Internet que en televisin, y el contenido dispara la notoriedad de marca. Ahora bien, el gran reto es cmo todo ese dinero que metemos para que nuestra marca viva en el contenido nos retorna en negocio. La mala noticia es que todava no est claro.
LA REVOLUCIN DEL CONTENIDO

Para Ignacio Prez Dolset, la gran revolucin es la capacidad de generar contenido y compartirlo. Algo que tambin confirma Gregorio Panadero, director global de Marca y Comunicacin del Grupo BBVA, y su ponencia: El GRP ha muerto, larga vida al contenido. Y quin ha matado al GRP? El primero el anunciante, por contratar espacios infumables en la televisin con bloques de 30 anuncios; segundo, las agencias, porque ya no seducen; tercero, el consumidor, porque es un infiel y deja de ver la tele. Cuando las estadsticas reflejan que un espaol recibe diariamente entre 3.500 y 5.000 impactos publicitarios y, lo que es peor, que slo recuerda un 20% de los anuncios que ve y an ms duro, de ese 20% slo el 56% lo asocia a la marca, como explica Panadero, hay que cuestionarse la eficacia de la inversin publicitaria y buscar otras alternativas mejores. Y la solucin pasa por darle un papel proganista al contenido, definido como una obra de arte o creativa, escrita o audiovisual, de la que se poseen los derechos de produccin, uso y distribucin, que el consumidor demanda y no le es impuesta en el bloque publicitario, y que ofrece la posibilidad de integrar tu marca de manera natural en el contenido. Tras el exitoso debut con el contenido Adelante de BBVA en el programa OT, dirigido a un segmento Blue, Gregorio Panadero explica cmo el banco tuvo que valorar nuevos temas, y empezar a preguntarse cules son los contenidos masi-
NEUROMARKETING PARA ENTENDER UN CAMBIO DE POCA

Mnica Deza muestra su satisfaccin por trabajar en un grupo, McCann World Group, que hace cinco aos decidi invertir en el tema del neuromarketing, es decir, en la aplicacin de las tcnicas que pertenecen al mundo de la neurociencia cognitiva para estudiar los efectos que tienen los estmulos comunicacionales en el cerebro humano y ver cmo somos capaces de asentar en nuestra memoria dichos estmulos, con el objetivo de predecir la conducta del consumidor.
En un momento de constantes revoluciones, donde en trminos de equivalencia, el siglo XXI va a ser ms potente y ms veloz que 20.000 aos de desarrollo lineal previos, podemos afirmar que no estamos en una poca de cambios, sino en un cambio de poca, que exige disear estrategias de marketing cada vez ms sofisticadas y basadas en mtodos cientficos para tener xito. La neurociencia cognitiva, aclara Mnica, interpreta los resultados que aportan las bases neuronales cerebrales para explicar un comportamiento, intenta comprender cmo funciona el cerebro humano a la hora de los procesos de toma de decisiones, de manera que, una vez averiguado, existirn ms posibilidades de poder conocer e influir en los procesos de decisin de compra del consumidor. Aunque es cierto que las neurociencias se iniciaron en el mbito mdico, pronto empezaron a cobrar inters entre los medios de comunicacin ms masivos (por ejemplo, The Economist o The Time) -y no nicamente entre los especializados-, porque comenzaron a estudiar no slo cmo se comportaba el individuo en base a lo que verbalizaba, sino a lo que pensaba; y este descubrimiento tena grandes beneficios para muchos sectores. La simple mecin de algunos datos que la vicepresidente de McCann desarroll con detalle en su intervencin en Hoy es Marketing, refleja las implicaciones de este cambio de poca y alcance de tcnicas, como el neuromarketing, para comprenderla. Por ejemplo: un 95% de las decisiones que tomamos estn en nuestro subconsciente; la decisin de compra dura 2,5 segundos; en su actividad consciente, el cerebro humano slo es capaz de manejar entre siete y nueve unidades informativas de manera simultnea; los seres humanos recordamos historias -las historias venden-, pero para que sean recordadas deben tener un componente emocional. sta es la clave. Uno de los factores fundamentales del neuromarketing son las emociones. El neurlogo y premio Prncipe de Asturias Antonio Damasio fue capaz de definir el papel de las emociones en el proceso de decisin cerebral humano frente al de la razn; el problema es que la mayor parte de este proceso no est en el consciente, por lo tanto somos incapaces de verbalizarlo. Precisamente, el neuromarketing pone el foco en esa premisa: los seres humanos somos el resultado de razn y emocin, dos elementos inseparables. Sin emocin, no hay atencin; sin atencin, no hay memoria; y sin memoria, las marcas no existiran.
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Por eso, uno de los retos del neuromarketing es averiguar cmo llegar a la memoria a travs de la emocin y qu efecto tiene aquello que se graba en el subconsciente de un individuo. Si consideramos la diversidad de individuos, y especialmente la forma de ser, hacer y percibir el mundo de la nueva generacin; como dice Mnica Deza, podemos afirmar que viene de serie con un cerebro distinto al nuestro. Est desarrollando capacidades que la generacin anterior no tena. Su modelo de pensamiento es cada vez ms iconogrfico; est acostumbrada a un nuevo medio, Internet, desde el que consume canciones, pldoras informativas.... Es la llamada generacin del instante. Por eso demanda un medio de comunicacin como Twitter, que permite la transmisin de pensamiento en tiempo real, y su manera de socializar tambin ha cambiado. La nueva generacin juega con sus amigos de diferentes edades y distintas partes del mundo- a travs de la Red. Incluso, segn Ignacio Prez Dolset, ya hay estudios que demuestran que, en EE.UU., los nios que juegan con videojuegos son capaces de atender a 11 estmulos. No hay duda de que los chavales interactan hoy de una manera distinta. La cara amarga de esta historia es el ndice de fracaso escolar, casi un 50% a nivel mundial (cifra que superamos en Espaa). Mantener la atencin de un nio es cada vez ms difcil; por eso se aburre en la escuela. Ante este escenario, la gestin de las emociones es fundamental para llegar al nuevo consumidor. Como explica Deza: El medio de comunicacin capaz de generar ms emocin sigue siendo la televisin, aunque adolece de otra serie de caractersticas como la interactividad, que slo la tiene Internet, pero emocionalmente no funciona tan bien; la posibilidad de experimentar, nadie mejor que los videojuegos para esto, es ms, hay una realidad virtual que se llega a confundir con la presencial; y el sentido tctil del papel. Curiosamente, sas son las cuatro caractersticas (emocin, interactividad, experiencia y tacto) que Steve Jobs ha integrado en su nueva plataforma de publicidad: iAd. Actualmente, en McCann World Group, estn desarrollando novedosas acciones para optimizar la experiencia del usuario en el momento de su interaccin con la marca en el punto de venta, consiguiendo una optimizacin espectacular de ms de dos dgitos, algo que despus se refleja en las ventas. De forma complementaria, utilizan otro tipo de metodologas, como el anlisis psicolingstico. La neurociencia busca el significado del lenguaje y su relacin
en la comunicacin entre humanos. No es sustitutivo de la metodologa anterior, pero s complementario. Con ello, realizamos un mapeo de las principales emociones relacionadas con cdigos o conceptos del lenguaje y estmulos audiovisuales. As hemos descubierto que hay palabras que dan confianza, y otras que ya no. Eso es una llave de oro a la hora de disear una estrategia de marketing. La tecnologa evoluciona y es imparable. Por eso, aunque pueda sonar un poco futurista, como la propia Mnica Deza lo calific, no quiso cerrar su intervencin sin mencionar la inteligencia artificial y las posiblidades de futuro de la fusin de la inteligencia humana con los ordenadores e Internet n
Ignacio Prez Dolset.
Entrevista con Felipe Alberto Martnez, CEO de Sinatec Electronics
Sinatec Electronics,
innovacin y tecnologa
Cuando tienes frente a ti a una persona que va tomar decisiones respecto de un proyecto de innovacin y no es un tcnico, es necesario hablar en su mismo nivel de lenguaje
FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS: Antes de embarcarse en el proyecto de Sinatec, cuntenos brevemente cul haba sido su experiencia profesional. FELIPE ALBERTO MARTNEZ: Comenc mi carrera profesional en Renfe, con actividades de replanteo de un sistema de comunicacin que fabricaba Standard Elctrica. Despus pas a la ONCE, donde trabaj en lo que sera el futuro Centro de Proceso de Datos. Estando all surgi la posibilidad de ir a Alcatel, en Toledo, donde comenc a hacer trabajos de Ingeniera de Desarrollo de procesos de Test. En este primer periodo de diez aos, asum responsabilidades en el departamento de Ingeniera Industrial. En el ao 1998 fui a Bruselas, al Centro de Tecnologa Avanzada de Alcatel, como responsable de la coordinacin de hardware de las 28 fbricas de la marca en Europa. Ms tarde regres a Toledo como responsable de Operaciones de Alcatel. En el ao 2002, la compaa vendi sus instalaciones a Sanmina SCI, una multinacional norteamericana del sector de la subcontratacin, donde segu como director de Operaciones hasta el ao 2006 cuando, gracias a la globalizacin, se cerr la fbrica, trasladndose la produccin a Hungra y Tailandia. En ese momento me qued en la calle y la pregunta era si trabajaba para otra empresa o comenzaba una aventura en solitario, lo que al final decid hacer. F.F.S.: Cmo se gest la idea de Sinatec? F.A.M.: Acab la transferencia de operaciones a Tailandia y Hungra y, estando a gusto con mis anteriores empleadores, se dio la posibilidad de continuar con ellos fuera de Espaa, ms exactamente en Hungra. Por una serie de razones familiares, como nos ocurre a todos, decid comenzar una nueva aventura en Toledo. Entenda que en Espaa hace falta un servicio, que yo poda dar y que tena su mercado, enfocado a las pequeas actividades y proyectos dentro de las ingenieras. Existen muchas multinacionales (o pequeas ingenieras) para quienes los inicios del desarrollo en el ciclo de los productos son complejos. A esto nos dedicamos. Es una actividad que en principio, para quien disea en Espaa, sigue siendo necesaria, a la vez que es imposible enviarla a China (o cualquier otro pas de bajo coste). La parte inicial del ciclo de vida de un producto es muy cercano al origen del diseo. Este proceso lleva consigo la fabricacin de prototipos, anlisis de capacidad de fabricacin de los mismos, diseo para fabricacin, diseo para test, etc. Todos estos tipos de anlisis se realizan en el inicio de la vida del producto y han de hacerse con proximidad. Tras un estudio de mercado, observ que haba un nicho para este tipo de proyectos y, a travs de los contactos adquiridos a lo largo de la carrera profesional en las telecomunicaciones y en la electrnica, comenc a tomar proyectos de prototipos, ingeniera de pruebas; cosas que para nosotros son sencillas porque es lo que hemos hecho durante estos ltimos 25 aos, pero que no son obvias y, adems, muy complejo realizarlas a distancia. F.F.S.: Desde la perspectiva de quien desconoce este sector, da la impresin de que las barreras de entrada
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son importantes. Para una empresa pequea, las barreras en el rea de Recursos Humanos, Financiacin y Comercializacin parecen an mayores. De qu recursos disponen a la hora de enfrentarse con un reto de este calibre? F.A.M.: Para m fue una gran suerte, aunque soy consciente de que para otros fue una desgracia, el contar con una fuente importante de personas que se haban quedado en el paro. Considerando slo a mi antigua empresa, hablamos de 800 personas. Al haber sido responsable de Operaciones, tena contacto directo con todos los ingenieros y especialistas en trabajos complejos, tanto de montaje como de diseo, o incluso pruebas de productos electrnicos. Es decir, en esos momentos exista en Toledo un vivero con mucho talento y que se quedaba en la calle. Cuando me empiezan a salir proyectos, tengo la posibilidad de contratar al profesional adecuado, al que adems ya conozco. En mi trabajo, los recursos
humanos son el factor ms importante, ya que los tiempos necesarios para su formacin y adquisicin de experiencia son largos. Sin personas con formacin, ilusin y experiencia, no hay nada. En lo que respecta a los medios industriales de produccin, nos hemos ido dotando a medida que surgan las necesidades, pero un proyecto como el nuestro nunca podra haber nacido sin buenos profesionales. Tuve la suerte de contar con mucha gente muy bien preparada. F.F.S.: La forma en que ha planteado el nacimiento de su empresa tiene un trasfondo de responsabilidad social. La recolocacin de personal, la utilizacin de recursos ociosos, etc. Cmo le ha ayudado la estructura pblica espaola, y en este caso de la Comunidad de Castilla La Mancha, ante un proceso que sacara a gente del paro y traera riqueza a Toledo? F.A.M.: Este proyecto naci y existe porque me lo jugu TODO. No he tenido ningn tipo de ayuda de la Comunidad, y no por no haberla solicitado en tiem-
po y en forma. Como entend que el proyecto era tecnolgicamente importante, solicit una ayuda a la innovacin y desarrollo tecnolgico y me dirig a la delegada de Industria en Toledo, quien me recibi muy bien. El proyecto incorporaba una sala limpia, una sala blanca donde somos capaces de montar elementos, incluso de vuelo para satlites, aviones, helicpteros, etctera, y le gust; pero no tuvo suerte y no fue seleccionado como un proyecto innovador e industrialmente importante, y eso que es la nica sala blanca de estas caractersticas existentes en Castilla La Mancha. Cierto es que alguno de nuestros grandes clientes, multinacionales, tiene sus propias salas blancas; pero empresas de contratacin para la fabricacin como la nuestra, que dispongan de una sala limpia ISO 5 clase 1000, no conozco ninguna. Pienso que en la Administracin existe mucho desconocimiento. Que la delegada de Industria fuera profesora de Primaria o el director de Innovacin y Desarrollo fuera abogado, con todos
mis respetos por los profesores y abogados, hace que te hagan preguntas tales como: eso de la sala blanca es una sala pintada de blanco?. Una sala blanca es como una especie de quirfano en el mundo de la electrnica. Cuando tienes frente a ti a una persona que va tomar decisiones respecto de un proyecto de innovacin y no es un tcnico, es necesario hablar en su mismo nivel de lenguaje para lograr que entienda que un proyecto como el mo merece la pena. Las ayudas parece que existen, pero a m no me han llegado, bien porque no supe explicarme o porque ellos no me entendieron. La dificultad de comprender las cosas llega a un punto donde recuerdo haber escuchado al presidente de Castilla La Mancha, el seor Barreda, decir que contratar a mujeres en esta Comunidad sala muy barato, prcticamente se contrataban por nada. En esta empresa somos ms mujeres que hombres, y no hemos recibido ninguna ayuda por contratarlas. No explican la letra pequea y, en este caso, las ayudas son para mujeres paradas de larga duracin y a partir de una edad avanzada. Ahora bien, para hacer trabajos con microscopio yo no pudo tener seoras de 50 ni 60 aos. Necesito gente con capacidades y habilidades que yo ya, con 51 aos, no tengo. La mayora de las personas que trabajan en Sinatec son personas certificadas por la Agencia Europea del Espacio para montar equipos de vuelo. Se han formado en casa de nuestros clientes durante seis meses, ocho horas al da. No se puede hacer una inversin de este tipo en gente mayor. Es necesario que la rentabilidad de su inversin en formacin tenga continuidad a lo largo de los aos. El hecho es que yo no he tenido ninguna suerte ni apoyo del sector pblico espaol, y no es que no la haya necesitado. Podramos haber avanzado mucho ms con ayuda pblica. Adems, si a esto aadimos que hemos de pagar impuestos, como el IVA, antes de haber podido ni siquiera poder montar los materiales y componentes gravados, y que luego ni siquiera sabes cundo (o si) los vamos a cobrar, vemos que las empresas que nacen tienen grandes dificultades. Y no quiero entrar a hablar del crdito o los bancos.
F.F.S.: Qu ventajas representa trabajar para empresas multinacionales de tecnologa? F.A.M.: Nosotros trabajamos para Alcatel, Sepsa, Thales (varias divisiones), Indra... La gran ventaja es que sueles cobrar. Son raros los impagos. Lo costoso es lo tarde que pagan. Adems somos un pequeo subcontratista dentro de una gran organizacin multinacional. Slo somos un nmero ms, aunque poco a poco nos van conociendo y van contando con nosotros para nuevos proyectos, donde ellos mismos nos implican y empujan a iniciar actividades que anteriormente no hemos hecho; supongo que ser porque estn contentos con nuestros servicios.
Un helipuerto no es slo una losa de hormign en el campo. Incorpora una tecnologa importante: sealizacin luminosa, la comunicacin con un centro de control en tiempo real, cmaras de vdeo, megafona, micrfono. Tambin hay una central meteorolgica digitalizada en cada uno de ellos que, a travs del helipuerto, permite recibir informacin centralizada en tiempo real de cada uno de los puntos. Nosotros montamos la estructura de comunicacin entre helipuerto y el centro de control, entregando el helipuerto llave en mano. Adems, y aprovechando el proyecto, hemos diseado una baliza de luz infrarroja que se monta en todos los helipuertos. Es una baliza autnoma (se
Al igual que nosotros, hay muchsimas pymes que no tienen la suficiente entidad para tener departamentos que puedan abrir relaciones con el exterior
F.F.S.: Recientemente han llegado a un hito empresarial con el contrato para la realizacin de la gestin de helipuertos en la Comunidad de Castilla La Mancha. Nos puede dar ms detalles? F.A.M.: Representa un importante hito, ya que nos va dar continuidad a lo largo de los aos. El proyecto se basa en el montaje de 121 helipuertos para el SESCAM, o 112 de emergencia sanitaria. Hemos conseguido la adjudicacin de la instalacin de 52 de ellos para las provincias de Cuenca y Toledo. Otra empresa ha sido adjudicataria de Albacete y Ciudad Real, an queda por decidirse Guadalajara. carga por energa solar) de muy fcil emplazamiento (sin obra) y con una duracin de cinco aos sin mantenimiento. Hemos conseguido para estos helipuertos y los que en su da se instalaron (109), con capacidad de vuelo nocturno, el contrato de mantenimiento, algo que ser funcional a partir de mitad de ao. Esto representa para nosotros continuidad. A raz del diseo de la baliza, que ha de cumplir las especificaciones requeridas por el Gobierno de Castilla La Mancha, hemos comenzado a realizar una serie de variaciones sobre el mismo para poder entrar en otros mercados.
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Estamos en fase de certificacin de resistencia al impacto, as como resistencia a las condiciones atmosfricas y ambientales. El producto estar certificado y homologado por un laboratorio independiente en cuestin de semanas (aunque ya est certificado y homologado por Indra, pero queremos ir un poquito ms all). Intentaremos buscar alternativas a un producto ya listo. A la hora de buscar ayudas para la externalizacin y comercializacin del producto, siempre me ocurre lo mismo. Los canales que las Cmaras de Comercio o los organismos oficiales tienen suponen una inversin en personas y medios enfocados hacia este objetivo que para una pequea empresa son demasiado. Aunque al final una comercializacin tenga su retorno, el da a da de una empresa como la nuestra nos come. Con el actual problema de financiacin, la necesidad de pagar pronto y la desventaja de cobrar tarde, siempre tenemos un gran dficit de caja. Para una empresa pequea, cuesta mucho invertir en algo que no sabe si va a dar resultado. Deben existir ayudas, pero todava no he encontrado el camino. Todos los contactos establecidos son personales. De hecho, estoy en contacto con la Direccin General de Trfico, para quienes podra tener un producto de sealizacin de accidentes, o cualquier otro dispositivo porttil, resistente y con mucha autonoma. Tambin hay otros contactos en marcha, pero permitirnos la existencia de un departamento, como sera lgico, para relacionarse con las instituciones y abrirnos canales de distribucin, nos resulta inviable financieramente. Al igual que nosotros, hay muchsimas pymes que no tienen la suficiente entidad para tener departamentos que puedan abrir relaciones con el exterior. F.F.S.: Las regulaciones y normativas suponen tambin obstculos para las pequeas empresas. Cmo les afecta a ustedes? F.A.M.: Mi experiencia actual no es muy alentadora. Estamos comenzando un proceso de instalacin en el sector de la telefona mvil. Para ello hemos contactado con las empresas que se
dedican al montaje de estos sistemas, empresas grandes como Ezentis (antes Avanzit), Eulen, Grupo STC, TCR En funcin del proyecto en el que estemos presentando nuestra participacin, nos exigen documentacin totalmente distinta segn la Comunidad Autnoma a la que vaya dirigido. Incluso en algunas, para la realizacin de obra o instalacin, nos exigen estar registrados en el registro de empresas acreditadas para trabajar en esa Comunidad. En otras no. Algunas nos exigen formacin en prevencin de riesgos increblemente exhaustiva, y en otras menos.
nos ha avecinado. Hemos tenido la suerte de haber nacido en ese momento y con ese ambiente. No hemos ido a peor; al revs, hemos ido creciendo. Lo cierto es que las oportunidades de trabajo que podran haberse producido en entornos como el de la domtica, o en temas relacionados directa o indirectamente con la construccin, no existen. Para nosotros, la crisis ha significado no poder crecer deprisa, pero al estar enfocados fundamentalmente a proyectos multinacionales en el mundo de la alta tecnologa, el efecto de la crisis sobre nuestra empresa ha sido esencialmente
precio-servicio, de presentar batalla a otras grandes empresas ya asentadas y a quienes la crisis est afectando ms. Son competitivas las empresas nacidas en tiempos de crisis? F.A.M.: Nosotros nacimos muy pequeos, y competimos en un entorno donde las empresas de tecnologa estaban enfocadas al volumen. En sus ltimos tres aos, empresas que antes no miraban proyectos pequeos ahora s los consideran. Tericamente, esto podra representar una gran competencia para nosotros, ya que sera muy difcil competir con ellas a nivel financiero. Ahora bien, estas empresas no estn dimensionadas para el mercado en el que estamos nosotros. La estructura de una gran empresa que fabrica electrnica tiene unos costes/hora muy altos. El ratio personal indirecto/directo es elevado, y el valor aadido de este tipo de proyectos es ms bien pequeo para ellos. Sus estructuras estaban muy automatizadas, mecanizadas, ya que estn diseadas para el volumen. No valen para lo que estamos haciendo nosotros. Si me apuras, dira que hemos encontrado una ventaja a la crisis. Otras que s eran competencia, no deben haberlo hecho muy bien y han desaparecido. Los grandes incrementos en este mundo no entran. Por eso, nosotros hemos crecido. F.F.S.: Dnde ve a Sinatec en el prximo lustro? F.A.M.: Cuando comenc esta aventura, con ayuda de mi mujer, mi objetivo era sobrevivir de mi trabajo en Toledo. Hoy sigue siendo el mismo. Lo que s he visto en estos ltimos cuatro aos es que hay oportunidades. Si trabajas bien y te rodeas de gente competente, se te abren mercados. Mi objetivo es establecer una empresa que pueda dar trabajo a una serie de personas que se han ido incorporando en este mbito regional y que juntos lleguemos, como una empresa que lo ha hecho bien y que ha crecido, a posicionar Toledo como un centro industrial que pueda ser referente en este tipo de tecnologas n
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Las oportunidades de trabajo que podran haberse producido en entornos como el de la domtica, o en temas relacionados directa o indirectamente con la construccin, no existen
Entiendo que esta normativa dependa de las Comunidades y pueda ser distinta en unas u otras, pero lo que resulta fcil en un sitio es casi imposible en otro. No hay homogeneidad en las obligaciones que el contratista debe cumplir. Llevamos aportando documentacin ms de cuatro meses, y an no hemos finalizado con algunos de los procesos de homologacin. F.F.S.: Vivimos momentos de incertidumbre y perspectivas negativas a corto. Cmo afecta la crisis a Sinatec? F.A.M.: Nosotros nacimos con la crisis: el 1 de abril del ao 2007, la crisis ya haba llegado, aunque alguno la negara. Entonces ya veamos venir lo que se de ralentizacin. Con Thales estbamos, y estamos, colaborando en la fabricacin de elementos de vuelo para la constelacin Global Star, un proyecto europeo de 48 satlites previsto para el ao 2011. Se instalarn 12 este ao, 12 el que viene y el resto ser completado en el 2014. El trabajo, previsto para un ao completo, se realizar en cuatro. Esos grandes proyectos con financiacin asegurada, de origen internacional, nos han afectado aunque no de forma significativa, dado que la agilidad de una empresa como la nuestra nos permite reorientarnos. F.F.S.: En este entorno de dificultades, estamos descubriendo muchas empresas, y la entrevista con Sinatec es el comienzo de una serie, que han sido capaces, por su relacin calidad-
Opinin de expertos / Cmo asegurar un proceso de desinflacin competitiva en Espaa?, Fundacin Rafael del Pino
Cmo asegurar un proceso de desinflacin competitiva en Espaa?

Cambiar las expectativas sobre el potencial de crecimiento espaol slo
se consigue aumentando la productividad y, de forma

Las pautas de comportamiento de los agentes econmicos apenas han variado tras nuestro ingreso en la UEM. Antes del ingreso, las devaluaciones competitivas fueron un factor determinante para impulsar la salida de las crisis. Sin duda, este ajuste nominal permita recuperar la competitividad y, desde luego, impulsar la actividad a travs de la demanda externa. Despus de la crisis financiera global, ha habido -simplificando la situacin- una crisis de deuda soberana, que ha puesto en entredicho la sostenibilidad de la deuda espaola. Esta crisis de deuda, que caracteriz los acontecimientos de la primavera pasada, exigi un cambio radical del diseo de la poltica fiscal de las economas europeas, y en particular de las perifricas. Sin duda, las crisis griega e irlandesa han puesto de manifiesto algunas incertidumbres sobre la sostenibilidad de la deuda total de nuestra economa. Por ello, creo que debe actuarse de una forma doble sobre el ratio de deuda sobre PIB. En definitiva, es labor de todos cambiar las expectativas sobre el potencial de crecimiento espaol y eso slo se consigue aumentando la productividad y, de forma simultnea, la demanda de empleo de la economa espaola. Para tratar de alcanzar este objetivo, creo que hay que llevar a cabo un plan de desinflacin de la economa espaola que debera tener dos frente bsicos. El primero, el equilibrio presupuestario; y el segundo, el cambio radical de las pautas de comportamiento de los agentes econmicos en los procesos de determinacin de salarios y de precios.
simultnea, la demanda de empleo
l pasado mes de marzo, la Fundacin Rafael del Pino organiz una mesa redonda con el objetivo de analizar las posibles vas para contribuir a mejorar la competitividad de la economa espaola, en un momento caracterizado por la aparicin de tensiones inflacionistas en un contexto de debilidad del crecimiento econmico.
El debate cont con la participacin de tres prestigiosos economistas, cuyas principales declaraciones e ideas clave para recuperar la competitividad perdida recogemos a continuacin. David Taguas, presidente de la Asociacin de empresas constructoras de mbito nacional (SEOPAN): La crisis financiera global, que se inici en el verano de 2007, ha tenido efectos muy negativos sobre la economa espaola, en particular, devastadores sobre el empleo. La tasa de desempleo ha aumentado, desde el segundo trimestre de 2007 hasta previsiblemente- el primer trimestre de 2011, en 13 puntos porcentuales, desde el 8% antes de iniciarse la recesin global hasta el 21,2% que alcanza en este trimestre. Esto lleva una gravedad relevante, porque los economistas sabemos bien que despus de la recesin de los aos 90 precisamos de 14 aos para reducir la tasa de desempleo en 14 puntos, considerando que el periodo que sigui fue de extraordinario dinamismo en el empleo. Probablemente ahora no tengamos un periodo tan dinmico como el que vivimos entonces, que incluy la incorporacin a la Unin Econmica y Monetaria, los efectos de lo que llamamos a finales de siglo la nueva economa, y alguna serie de acontecimientos muy relevantes.
La incorporacin de Espaa a la UEM supuso ceder la soberana en la poltica monetaria y, con ella, la capacidad de reaccionar ante la posible existencia de shocks asimtricos en la zona monetaria europea. Al mismo tiempo, se impeda el recurso de utilizar el tipo de cambio para recuperar la competitividad perdida en procesos de expansin. Como consecuencia de estas dos cuestiones, la poltica fiscal adquira un nuevo protagonismo en su dimensin de poltica de estabilizacin ante la posible presencia de estos shocks de carcter asimtrico. Pero es imprescindible un cierto nivel de compromiso en la coordinacin de la poltica fiscal de los pases que pertenecen a la Unin Monetaria. Tras esos precedentes, me gustara compartir algunas ideas. Las pautas de comportamiento de los agentes econmicos apenas han variado, a pesar de que hemos entrado en un rea monetaria que exige dicho cambio. Esto puede estar en parte ligado a algunas cuestiones actuales. La primera, que los principios fundamentales que rigen la negociacin colectiva en Espaa no han variado de forma sustancial durante las ltimas tres dcadas. De hecho, la regulacin de la negociacin colectiva data de la reforma de 1994, que es un lustro anterior a nuestro ingreso en la UEM. Evidentemente, hay problemas en el funcionamiento, y tambin en la regulacin, del mercado de trabajo. Puede que, en algunos casos, haya excesivo poder de mercado de las empresas, y ello ha conducido a que se produzca un crecimiento de los costes laborales unitarios que origina una continuada y perversa prdida de competitividad de la economa espaola.
Considerando un grfico que refleje el crecimiento del salario nominal y de la productividad de las principales economas europeas que constituyeron la UEM, la bisectriz es el lugar geomtrico de los puntos en el que el crecimiento de la productividad y el salario nominal se iguala. A medida que uno se va alejando de esa bisectriz hacia arriba, hay un deterioro de los costes laborales unitarios que, en este caso, se refiere al promedio de la ltima dcada. Alemania es la economa en la que menos han aumentado los salarios nominales, es decir, en la que menos crece el coste laboral unitario. Por el contrario, los que hemos distorsionado este crecimiento de los costes laborales somos Espaa, Italia, Portugal, Irlanda y Grecia, mientras que la nica que est cerca de Alemania es Austria. A dnde conduce esto? Si consideramos en ordenadas ese gap de crecimiento de deterioro del coste laboral unitario, y en abscisas la inflacin del deflactor del PIB; en el caso de que uno est en la bisectriz, como le ocurre a Espaa, significa que es el lugar geomtrico de los puntos en los que la participacin de las rentas salariales en el producto no ha cambiado. Es decir, en Espaa, a lo largo de los ltimos 10 aos, la participacin que tienen las rentas del trabajo en el producto no se ha visto modificada. Tanto en Alemania como en Austria ha cado ligeramente, pero en el conjunto de la UEM no ha cambiado y en el resto de economas ha aumentado. La interpretacin para Espaa es negativa por dos motivos. A pesar de tener un crecimiento salarial, en trminos nominales, cuatro veces el de Alemania, resulta que la participaabr11 } 63
Opinin de expertos / Cmo asegurar un proceso de desinflacin competitiva en Espaa?, Fundacin Rafael del Pino
cin de las rentas en el output de las rentas del trabajo no ha variado, pero es que adems es la economa situada ms a la derecha, es decir, registra la mayor inflacin de las 12 que figuran en el grfico. Esto parece indicar que el proceso de determinacin de precios y salarios de nuestra economa est inmerso en un crculo vicioso, se retroalimentan los crecimientos salariales y de precios, de tal manera que ese binomio se convierte en un mal endmico. El crecimiento de los salarios nominales en Espaa es el 4% en promedio de 10 aos, el de los precios deflactor del PIB- 3,5% y, en cambio Alemania, se queda alrededor del 1% en ambas cuestiones. Esto lleva a un deterioro del coste laboral unitario y esto significa un deterioro de la competitividad acumulada en diez aos, insostenible para las empresas espaolas. Este binomio perverso tiene unos efectos inmediatos sobre la tasa de desempleo (). Es fundamental llevar a cabo reformas estructurales. En concreto, desde nuestro punto de vista, la negociacin colectiva tiene dos objetivos: primero, aumentar la flexibilidad interna de las empresas, con el fin de que en vez de ajustar en empleo puedan recurrir a una reorganizacin ms racional del trabajo, cuando sea necesario, como ocurre en otras economas ms avanzadas; y segundo, la descentralizacin, como la posibilidad de que haya concurrencia de los convenios de empresa con los de mbito superior a la empresa ().
Por ltimo, cabe recordar que en una economa abierta, como la espaola, donde los costes laborales crecen ms que la productividad se produce una continuada prdida de competitividad que, ineludiblemente, lleva a que la actividad sea menor y el desempleo mayor (). En esta situacin de emergencia, la inflacin nacional tiene que ser sustituida como referencia para la actualizacin de toda clase de rentas. Rafael Domnech, economista jefe de Espaa y Europa de BBVA Research: Otro aspecto importante dentro del proceso de desinflacin que necesita la economa espaola es el referido a la poltica fiscal. Y es relevante porque una poltica fiscal que ha dado como consecuencia un dficit elevado, como resultado no slo de la crisis econmica sino tambin de una serie de decisiones de poltica fiscal con carcter discrecional, se traduce a largo plazo en la necesidad de un supervit primario mayor, donde los impuestos juegan un papel. Como aluda David Taguas, es importante que esos aumentos impositivos, que ya se han producido en 2010 (como el aumento del IVA), no repercutan necesariamente en el aumento de las otras rentas, sean salariales o sean los beneficios empresariales. En el fondo, se puede pensar en la inflacin como un problema de distribucin de rentas. Si tenemos tres agentes econmicos, esas tres rentas son: salarios, beneficios y el sector pblico, por lo tanto, impuestos; cualquier intento por parte de trabajadores o de empresas de recuperar la prdida de poder adquisitivo que pueda suponer transferir renta al sector pblico, en base a mayores impuestos, significa entrar en una espiral de mayor inflacin. Justamente lo contrario que buscamos conseguir (). Las primas de riesgo estn muy relacionadas con el dficit pblico. Si lo representamos grficamente: en el eje horizontal el dficit pblico, una vez que de ste extraemos la capacidad explicativa de otras variables que tambin son importantes, como la capacidad de reestructura de una economa o la deuda externa; y en el eje vertical, la prima de riesgo, tambin una vez que de ella extraemos lo que podemos explicar con la capacidad estructural de crecimiento y produccin de las economas y la deuda externa, vemos que esa relacin es positiva, que es una relacin estadsticamente significativa y que 8 puntos de dficit explican fcilmente 200 puntos de prima del riesgo. Eso significa que los costes de financiacin de todo el sector privado de la economa, no slo del pblico, se ven influidos negativamente por esa prima de riesgo. Con lo cual, si lo que queremos es competir en las mejores condiciones frente a otros pases en mercado internacionales, los costes financieros son fundamentales. Tratar de evitar los problemas de distribucin de la renta y las primas de riesgo elevadas plantea la necesidad de una poltica de estabilizacin fiscal y de estabilidad presupuestaria (). Nos gustara aspirar a una combinacin de dficit pblico y deuda menor. Aunque es cierto que Espaa tiene un nivel de deuda pblica inferior a la media, tambin es cierto que en
En una economa abierta, como la espaola, donde los costes laborales crecen ms que la productividad se produce una continuada prdida de competitividad
Otra cuestin es la indexacin salarial. En Espaa hay un elevado porcentaje de empresas que aplica mecanismos de indexacin salarial que estn ligados con la inflacin. De hecho, se fija en un 55% frente a un 20,2% en el resto de la UEM, o un 8,5% en el resto de la Unin Europea (). Espaa necesita un pacto de rentas que nos permita salir de la crtica situacin en la que estamos, cuyo primer punto sea que los salarios crezcan lo mismo que la productividad. Esto tiene bastantes ventajas. En primer lugar, facilita la necesaria desinflacin competitiva. En una economa cerrada, donde solamente haya dos factores de produccin: trabajo y capital, si los salarios y tambin los beneficios empresariales crecen segn lo hace la productividad, la tasa de inflacin tiende a cero. Por lo tanto, no se pueden producir prdidas de poder adquisitivo de los salarios. Adems, a largo plazo, los salarios reales en equilibrio deben crecer lo mismo que lo haga la productividad. Si realmente este equilibrio se rompe, slo puede llevar a dos situaciones: que suba la inflacin o que aumente el desempleo, que es lo que ocurre en Espaa; de modo que lo que algunos ganan de poder adquisitivo lo perdemos en miseria.
Amadeo Petitb, David Taguas y Rafael Domnech.
2010 cerramos con un dficit pblico superior a la media. Eso nos deja en una situacin, en trminos de esa relacin de intercambio, similar a la que siguen economas como Francia o Portugal, que es bastante mejor que la de Irlanda o Grecia; pero eso no nos debe conformar (). Es necesario introducir una regla fiscal de equilibrio estructural a medio plazo. Nosotros ya tenemos una Ley de Estabilidad Presupuestaria, que obliga a mantener dicho equilibrio a lo largo del ciclo econmico. Pero si hacemos una media, incluso cumpliendo con ese objetivo de estabilidad presupuestario (que est fijado ahora en alcanzar el 3% de dficit en el 2013), si hacemos la media de cul es el dficit pblico durante todos estos aos, del 2004 al 2013, comprobaremos que la media es superior a cero, de aproximadamente un 3,3% del PIB (). En el ao 2007, Espaa estaba en una situacin cclica equivalente a un output gap del 5%, es decir, que nuestro PIB estaba un 5% por encima de lo que consideraramos su tendencia de equilibrio a largo plazo (). Si, en lugar de estar as, hubisemos estado en una situacin de neutralidad cclica, el saldo presupuestario hubiera sido deficitario. El dficit estructural en ese ao ya era de 1,5 del PIB. En 2008 se produjo un deterioro, fundamentalmente de carcter estructural, y en el ao 2009 se produjo un nuevo deterioro, cclico y estructural. Si hubiramos medido el saldo estructural de 2009, hubisemos observado que era equivalente, aproximadamente, al 9% del PIB. Es decir, se produjo un deterioro de ms de 7 puntos de nuestro PIB. En 2010, en una situacin cclica claramente recesiva, ya se ha producido una primera consolidacin fiscal. De hecho, el saldo presupuestario estructural se ha corregido del orden de 2-3 puntos del PIB. Si seguimos con la senda proyectada actualmente, en el ao 2013 llegaramos a ese punto de dficit equivalente al 3%, con un output gap ligeramente inferior al 3%. En trminos de saldo presupuestario estructural, estaramos en una situacin equivalente a la de 2007, con un saldo que seguira siendo deficitario. Se
plantea, por tanto, la necesidad de seguir con este proceso de consolidacin fiscal, de manera que este saldo presupuestario sea nulo a medio y largo plazo; y alcanzar el equilibrio en el ao 2016 (). Me gustara que pudisemos debatir sobre una poltica de ajuste fiscal ms estricta que la tenemos con la presente Ley de Estabilidad Presupuestaria, para reforzar la confianza de los mercado financieros internacionales. Esto es traducira en una reduccin de los costes de la deuda pblica, una reduccin de las primas de riesgo y, por lo tanto, una reduccin muy importante de los costes de financiacin. Adems, es necesario incrementar la transparencia de las Administraciones Pblicas mediante la elaboracin de presupuestos plurianuales y ser ms giles en la disponibilidad de la informacin (). Amadeo Petitb, catedrtico de Economa Aplicada de la Universidad Complutense de Madrid, as como director de la Fundacin Rafael del Pino: Tenemos una tendencia histrica a intervenir en todos los aspectos de nuestra vida (). Es cierto que se han hecho reformas, pero no son ms que una condicin necesaria; se ha liberalizado, pero lo relevante no es esto, sino que haya competencia en los mercados, y me temo que todava hay excesivos mercados protegidos (). Adems, tenemos poco I+D+i aplicado a los procesos productivos y un tamao empresarial reducido, que no permite el aprovechamiento suficiente de las economas de escala. En Espaa, las empresas manifiestan unos ndices de rentabilidad mucho ms elevados que sus competidoras europeas. Si esto es consecuencia de la eficiencia, no tiene por qu ser malo, pero tengo la intuicin de que una buena parte de ese incremento de rentabilidad sobre todo en el sector servicios- se debe a las barreras de entrada (). Si rastreamos un poco, descubrimos una gran cantidad de restricciones administrativas a la competencia n
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