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Universidad Autnoma del Estado de Mxico Antologa sobre Administracin

Secretara Administrativa

Director de Proyecto SPCU


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Jos Antonio Contreras Camarena


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Antologa sobre Administracin

03/10/2006

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ndice
I. ORIGEN Y DESARROLLO DE LA ADMINISTRACIN ........................................................................................................7 A. LA ADMINISTRACIN EN LA POCA ANTIGUA .............................................................................................................................8 1. Sociedad primitiva ...............................................................................................................................................................8 2. El pueblo judo.....................................................................................................................................................................9 3. Administracin egipcia ......................................................................................................................................................10 4. Rgimen esclavista.............................................................................................................................................................11 5. Administracin china .........................................................................................................................................................13 6. Administracin democrtica griega...................................................................................................................................13
a) La influencia de los filsofos griegos............................................................................................................................................. 13 (1) Platn (429 a. C.- 347 a. C.)................................................................................................................................................... 13 (a) Origen del Estado ........................................................................................................................................................... 13 (b) Jerarqua de la organizacin social................................................................................................................................. 14 (c) Seleccin de los Gobernantes......................................................................................................................................... 14 (d) Produccin ..................................................................................................................................................................... 15 (e) Esclavitud....................................................................................................................................................................... 15 (f) Conclusin platnica ...................................................................................................................................................... 15 (2) Aristteles (384 a. C. 322 a. C.) .......................................................................................................................................... 15 (a) Origen del Estado ........................................................................................................................................................... 16 (b) Naturaleza del Estado..................................................................................................................................................... 16 (c) Comunismo aristotlico.................................................................................................................................................. 16 (d) Aristteles economista ................................................................................................................................................... 16 (e) Aristteles, en la teora administrativa ........................................................................................................................... 17 Administracin gubernamental griega ........................................................................................................................................... 18 Legitimacin de la propiedad privada ............................................................................................................................................ 19 Las corporaciones, organizaciones e instituciones ......................................................................................................................... 19 (1) El origen................................................................................................................................................................................. 19 (2) Caractersticas ........................................................................................................................................................................ 19 (3) La clasificacin ...................................................................................................................................................................... 19 (4) Los administradores en Roma: mandatarios o gestores.......................................................................................................... 19 La Monarqua................................................................................................................................................................................. 20 La Repblica .................................................................................................................................................................................. 21 El Imperio ...................................................................................................................................................................................... 21

b)

7.

Administracin romana .....................................................................................................................................................18


a) b)

c) d) e)

B. LA ADMINISTRACIN EN LA EDAD MEDIA.................................................................................................................................22 1. Evolucin organizativa medieval.......................................................................................................................................23 2. Iglesia Catlica Apostlica y Romana...............................................................................................................................23 3. Influencia de la organizacin militar.................................................................................................................................25 C. LA ADMINISTRACIN EN LA EDAD MODERNA ...........................................................................................................................25 1. Los filsofos modernos ......................................................................................................................................................25 2. Los cameralistas germanos y austracos ...........................................................................................................................26 3. Teora de Montesquieu ......................................................................................................................................................27 D. LA ADMINISTRACIN EN LA EDAD CONTEMPORNEA ...............................................................................................................27
a) Teora del Dr. Woodrow Wilson.................................................................................................................................................... 27 Valores socioculturales y la evolucin del pensamiento administrativo ........................................................................................ 28 (1) El concepto del valor.............................................................................................................................................................. 29 (2) El concepto de ideologa ........................................................................................................................................................ 29 (3) La situacin material .............................................................................................................................................................. 29 (4) Influencia en la administracin .............................................................................................................................................. 29 (5) Dinmica Administrativa: ...................................................................................................................................................... 30 Evolucin histrica ........................................................................................................................................................................ 31 (1) El concepto de tica............................................................................................................................................................... 31 (2) Nacimiento de la tica capitalista ........................................................................................................................................... 31 (3) La Concepcin Judaica .......................................................................................................................................................... 31 (4) La tica Protestante................................................................................................................................................................ 32 (5) Doctrinas econmicas clsicas ............................................................................................................................................... 33

2.

Revolucin Industrial.........................................................................................................................................................28
a)

b)

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c) d)

(a) El Mercantilismo............................................................................................................................................................ 33 (b) Adam Smith y el laisser faire...................................................................................................................................... 33 (6) Darwinismo social.................................................................................................................................................................. 33 (7) Tecnologa.............................................................................................................................................................................. 33 (8) Reacciones socialistas ............................................................................................................................................................ 34 (a) El socialismo cientfico .................................................................................................................................................. 34 (b) El socialismo utpico ..................................................................................................................................................... 34 (i) Conde de Saint Simon (1760-1825) ................................................................................................................... 34 (ii) Carlos Fourier (1772-1837) ................................................................................................................................ 35 (iii) Robert Owen (1771-1858).................................................................................................................................. 35 (c) El socialismo cristiano ................................................................................................................................................... 36 La primera Revolucin Industrial .................................................................................................................................................. 38 La segunda Revolucin Industrial.................................................................................................................................................. 39 (1) Principales caractersticas de la Segunda Revolucin Industrial ............................................................................................ 39

3. 4. II.

Influencia de los economistas liberales .............................................................................................................................41 Influencia de los pioneros industriales y de los empresarios ............................................................................................42

ENFOQUE CLSICO DE LA ADMINISTRACIN ................................................................................................................45 A. ROBERT OWEN (1771-1858):.....................................................................................................................................................45 B. CHARLES BABBAGE (1792-1871): .............................................................................................................................................46 1. Principios sobre los que descansan las ventajas del sistema de divisin del trabajo........................................................46 C. HENRY METCALFE (1847-1917):...............................................................................................................................................47 D. LOS FUNDADORES DE LA ADMINISTRACIN ...............................................................................................................................47 E. FREDERICK WINSLOW TAYLOR (1856-1915):............................................................................................................................48 1. Estudio del tiempo, trabajo a destajo y el obrero destacado.............................................................................................49 2. La administracin cientfica ..............................................................................................................................................51 3. La administracin cientfica tiene por objeto:...................................................................................................................52 4. Los principios de la administracin cientfica radican en: ...............................................................................................52 5. Principios de la administracin cientfica .........................................................................................................................53
a) b) Principios de la administracin cientfica de Taylor ...................................................................................................................... 53 Otros principios implcitos de la administracin cientfica segn Taylor....................................................................................... 53

F. HENRY LAURENCE GANTT (1861-1919)....................................................................................................................................53 1. Entrenamiento de los obreros en hbitos de diligencia y colaboracin:...........................................................................54 2. Aplicacin prctica:...........................................................................................................................................................54 3. Hbitos de trabajo:............................................................................................................................................................54 G. FRANK B. GILBRETH (1868-1924) Y LILLIAN M. GILBRETH (1878-1972) .................................................................................55 H. HENRI FAYOL (1881-1925):.......................................................................................................................................................56 1. Elementos de la administracin:........................................................................................................................................56 2. Principios de la administracin:........................................................................................................................................57
a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k) l) m) n) Divisin del trabajo........................................................................................................................................................................ 57 Autoridad y responsabilidad. ......................................................................................................................................................... 57 Disciplina. ...................................................................................................................................................................................... 57 Unidad de mando. .......................................................................................................................................................................... 58 Unidad de direccin. ...................................................................................................................................................................... 58 Subordinacin de los intereses particulares al inters general........................................................................................................ 58 Remuneracin. ............................................................................................................................................................................... 58 Centralizacin. ............................................................................................................................................................................... 58 Jerarqua o escala en cadena........................................................................................................................................................... 58 Orden. ............................................................................................................................................................................................ 58 Equidad. ......................................................................................................................................................................................... 58 Estabilidad en la permanencia del personal.................................................................................................................................... 58 Iniciativa. ....................................................................................................................................................................................... 58 Espritu de grupo o unin del personal........................................................................................................................................... 59

I. MARY PARKER FOLLET (1868-1933).........................................................................................................................................59 J. CHESTER I. BARNARD (1886-1961) ...........................................................................................................................................59 K. ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO. LA ORGANIZACIN ES LA GENTE..........................................................................................59 1. Hugo Mnsterberg (1863-1916) ........................................................................................................................................59 2. Elton Mayo (1880-1949)....................................................................................................................................................60 III. EVOLUCIN DE LA ADMINISTRACIN EN MXICO ......................................................................................................60

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ADMINISTRACIN .....................................................................................................................................................................61 A. FUNCIN DE LA ADMINISTRACIN .............................................................................................................................................61 B. CONTENIDO Y OBJETO DE ESTUDIO DE LA ADMINISTRACIN ......................................................................................................61 1. Definiciones de administracin: ........................................................................................................................................61 2. Comparacin entre las definiciones ..................................................................................................................................62
a) b) c) d) El objeto......................................................................................................................................................................................... 62 La finalidad. ................................................................................................................................................................................... 62 La coordinacin. ............................................................................................................................................................................ 62 Su aspecto tcnico.......................................................................................................................................................................... 62

C. D. E. F.

G. H. I. J.

3. Definicin de administracin.............................................................................................................................................62 4. El objeto de estudio de la administracin..........................................................................................................................62 FINALIDAD DE LA ADMINISTRACIN: .........................................................................................................................................62 ETAPAS DE LA ADMINISTRACIN: ..............................................................................................................................................62 LA IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN: ...............................................................................................................................63 LA NATURALEZA DE LA ADMINISTRACIN (SU CARCTER TCNICO): ........................................................................................63 1. La administracin como ciencia:.......................................................................................................................................63 2. La administracin como arte:............................................................................................................................................64 3. La administracin como tcnica:.......................................................................................................................................65 CARACTERSTICAS GENERALES DE LA ADMINISTRACIN SEGN GEORGE R. TERRY: ................................................................65 CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN SEGN REYES PONCE:...........................................................................................65 ESPECIES DE LA ADMINISTRACIN: ............................................................................................................................................66 RELACIN DE LA ADMINISTRACIN CON OTRAS CIENCIAS: ........................................................................................................67 1. Administracin y ciencias sociales:...................................................................................................................................67 2. Administracin y ciencias polticas: ..................................................................................................................................67 3. Administracin y derecho:.................................................................................................................................................67 4. Administracin y economa: ..............................................................................................................................................68 5. Administracin e ingeniera industrial: .............................................................................................................................68 6. Administracin y escuela matemtica: ..............................................................................................................................68 7. Administracin y sicologa: ...............................................................................................................................................68
a) formas en que ayuda la sicologa al administrador:........................................................................................................................ 68

8. V.

Administracin y moral: ....................................................................................................................................................69

EL PROCESO ADMINISTRATIVO...........................................................................................................................................69 A. EL PROCESO ADMINISTRATIVO SEGN GEORGE TERRY: ............................................................................................................69 1. Planeacin. ........................................................................................................................................................................70 2. Organizacin. ....................................................................................................................................................................70 3. Ejecucin. ..........................................................................................................................................................................70 4. Control...............................................................................................................................................................................71 B. EMPLEO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO...................................................................................................................................71 C. ELEMENTOS Y ETAPAS DE LA ADMINISTRACIN SEGN REYES PONCE: .....................................................................................71 1. Criterios de Divisin: ........................................................................................................................................................71
a) b) Divisin Tripartita.......................................................................................................................................................................... 71 Divisin en cuatro elementos. ........................................................................................................................................................ 71

D. DIVISIN EN CINCO ELEMENTOS SEGN FAYOL. ........................................................................................................................72 E. DIVISIN EN E) CINCO ELEMENTOS SEGN KOONTZ Y O'DONNELL. ..........................................................................................72 F. DIVISIN EN SEIS ELEMENTOS SEGN URWICK. .........................................................................................................................72 1. Elementos de la mecnica administrativa..........................................................................................................................72
a) b) c) Previsin. ....................................................................................................................................................................................... 72 (1) Etapas:.................................................................................................................................................................................... 72 Planeacin...................................................................................................................................................................................... 73 Etapas:............................................................................................................................................................................................ 73 Organizacin. ................................................................................................................................................................................. 73 Etapas:............................................................................................................................................................................................ 73 Integracin. .................................................................................................................................................................................... 73 La integracin administrativa de personas: .................................................................................................................................... 73 La integracin administrativa de cosas........................................................................................................................................... 73

2.

Elementos de la dinmica administrativa. .........................................................................................................................73


a)

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b) c)

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Direccin........................................................................................................................................................................................ 74 (1) Etapas:.................................................................................................................................................................................... 74 Control. .......................................................................................................................................................................................... 74 (1) Etapas:.................................................................................................................................................................................... 74

VI.

TEORA GENERAL DE LA DE LA ADMINISTRACIN......................................................................................................75 A. LA ADMINISTRACIN Y SUS PERSPECTIVAS ................................................................................................................................76 B. PRINCIPALES TEORAS QUE INFLUYERON EN EL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO ACTUAL ........................................................76

VII. ESTADO ACTUAL DE LA TEORA GENERAL DE LA ADMINISTRACIN...................................................................78 A. LA ADMINISTRACIN EN LA SOCIEDAD MODERNA .....................................................................................................................78 1. El administrador actual:....................................................................................................................................................78 B. PERSPECTIVAS FUTURAS DE LA ADMINISTRACIN .....................................................................................................................79 1. Principales desafos para el futuro de la administracin ..................................................................................................79 VIII. FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR .....................................................................................................................................80 A. PLANEACIN ..............................................................................................................................................................................82 1. Establecimiento de objetivos..............................................................................................................................................82 2. Desglosamiento de objetivos..............................................................................................................................................82 3. Cobertura de la planeacin ...............................................................................................................................................83
a) b) c) Planeacin estratgica .................................................................................................................................................................... 83 Planeacin tctica........................................................................................................................................................................... 83 Planeacin operacional .................................................................................................................................................................. 83

4. Tipos de planes ..................................................................................................................................................................83 B. ORGANIZACIN .........................................................................................................................................................................84 1. La organizacin consiste en: .............................................................................................................................................84 2. Cobertura de la organizacin ............................................................................................................................................84 C. DIRECCIN.................................................................................................................................................................................85 1. Influencia, autoridad y poder ............................................................................................................................................85 2. Cobertura de la direccin ..................................................................................................................................................85 D. CONTROL ...................................................................................................................................................................................86 1. Principales tipos de controles............................................................................................................................................86 2. Fases del control................................................................................................................................................................86 3. Cobertura del control ........................................................................................................................................................86 IX. X. LOS ENFOQUES PRESCRIPTIVOS Y NORMATIVOS DE LA TEORA ADMINISTRATIVA ......................................87 ORGANIZACIONES ....................................................................................................................................................................87 A. CONCEPTOS ...............................................................................................................................................................................87 1. Las organizaciones poseen: ...............................................................................................................................................88 B. ENFOQUE DE SISTEMAS ..............................................................................................................................................................89 C. CARACTERSTICAS DE LOS COMPONENTES DE LOS SISTEMAS ABIERTOS.....................................................................................90 D. EL ORGANISMO SOCIAL COMO SISTEMA .....................................................................................................................................90 E. COMPONENTES DEL SISTEMA ORGANIZACIONAL ........................................................................................................................91 F. SUBSISTEMAS DE UN SISTEMA ORGANIZACIONAL ......................................................................................................................92 G. EL SISTEMA OPERATIVO .............................................................................................................................................................93 H. EL SISTEMA SOCIOTCNICO........................................................................................................................................................95 I. LOS ELEMENTOS DE LAS ORGANIZACIONES................................................................................................................................96 1. El elemento bsico son las personas..................................................................................................................................96 2. Los elementos de trabajo. ..................................................................................................................................................96 J. TIPOS DE ORGANIZACIONES. ......................................................................................................................................................97 1. Organizaciones formales e informales. .............................................................................................................................97 2. Organizaciones primarias y secundarias...........................................................................................................................97 K. LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES. .......................................................................................................................................98 L. DISEO ORGANIZACIONAL.........................................................................................................................................................99 M. LAS ORGANIZACIONES Y EL AMBIENTE ....................................................................................................................................101 N. CONCEPTO DE EFICIENCIA ORGANIZACIONAL ..........................................................................................................................103 O. LA JERARQUA DE LAS NECESIDADES SEGN MASLOW ............................................................................................................107

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P. LA TEORA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG ....................................................................................................................107 Q. LA TEORA "X" Y LA TEORA "Y" DE MCGREGOR. ...................................................................................................................110 R. LOS SISTEMAS DE ADMINISTRACIN DE LAS ORGANIZACIONES HUMANAS...............................................................................110 1. Sistema autoritario y fuerte. ............................................................................................................................................110 2. Sistema autoritario benvolo. ..........................................................................................................................................110 3. Sistema participativo consultivo. .....................................................................................................................................110 4. Sistema participativo de grupo. .......................................................................................................................................110 XI. BIBLIOGRAFA..........................................................................................................................................................................113

XII. NDICE DE ILUSTRACIONES.................................................................................................................................................113 XIII. NDICE ANALTICO .................................................................................................................................................................115

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I.

Origen y desarrollo de la administracin

En la siguiente Ilustracin y con el propsito de tener una concepcin general del tema, se presenta a continuacin la cronologa de los principales eventos de los orgenes de la administracin 1. Ilustracin 1: Cronologa de los principales eventos de los orgenes de la administracin:
Aos
400 a.C. 2600 a.C. 2000 a.C. 1800 a.C. 1491 a.C. 600 a.C. 500 a.C. 400 a.C.

Autores
Egipcios Egipcios Egipcios Hammurabi (Babilonia) Hebreos Nabucondonosor (Babilonia) Mencius (China) Scrates (Grecia) Ciro (Persia) Platn (Grecia) Caton (Roma) Jess (Judea) Diocleciano (Roma) Arsenal de Venecia

Eventos
Reconocimiento de la necesidad de planear organizar y controlar. Descentralizacin en la organizacin. Reconocimiento de la necesidad de rdenes escritas. Uso de consultora staff. Empleo de control escrito y testimonial; establecimiento del salario mnimo; reconocimiento de que la responsabilidad no puede transferirse. Conceptos de organizacin, principio escalar, principio de la excepcin. Control de la produccin e incentivos salariales. Reconocimiento de la necesidad de sistemas estndares Enunciado de la universalidad de la administracin Reconocimiento de la necesidad de las relaciones humanas; empleo del estudio de movimientos arreglo fsico y manejo de materiales Enunciado del principio de la especializacin Uso de las descripciones de funciones Unidad de mando, reglamentos relaciones humanas. Delegacin de autoridad Contabilidad de costos, verificaciones y balances de control, numeracin de inventarios, intercambio de partes, utilizacin de la tcnica de lnea de montaje, implementacin de la administracin de personal, estandarizacin de las partes, control de inventarios y de costos. Confianza en el principio de consenso del grupo, reconocimiento de la necesidad de cohesin en la organizacin, enunciado de las cualidades de liderazgo, descripcin de tcticas polticas. Teora de la fuente de autoridad, impacto de la automatizacin, diferenciacin entre gerentes y trabajadores, basada en las ventajas de la especializacin. Aplicacin del principio de especializacin a los trabajadores manufactureros, concepto de control. Mtodo cientfico, empleo de la contabilidad de costos y del control de calidad, aplicacin del concepto de intercambio de partes, reconocimiento de la amplitud administrativa. Procedimientos estandarizados de operacin, especificacin, mtodos de trabajo, planeacin, incentivo salarial, tiempos estndares, datos estandarizados, seguros mutuos a los empleados, bonificaciones de navidad, utilizacin de la auditora Reconocimiento y aplicacin de prcticas de personal, responsabilidad del entrenamiento de los obreros e introduccin de planes de vivienda para estos. nfasis en el mtodo cientfico, nfasis en la especializacin, divisin del trabajo, estudios de tiempos y movimientos, contabilidad de costos, efectos del color en la eficiencia del obrero Empleo de organigramas para mostrar la estructura organizacional, aplicacin de la administracin sistmica en los ferrocarriles. Arte de la administracin, ciencia de la administracin. Administracin cientfica, aplicacin de sistemas, administracin de personal, necesidad de cooperacin entre el trabajo y la gerencia, incrementos salariales, divisin equitativa entre el trabajo y la gerencia, organizacin funcional, principio de excepcin aplicado al sistema de costos, estudio de mtodos estudio de tiempos, definicin de la administracin cientfica, nfasis en la tarea administrativa, en la investigacin, planeacin, cooperacin y control. Reconocimiento de la necesidad de aplicar racionalmente las 6 funciones bsicas (tcnicas, financieras, comerciales, contabilidad, seguridad y administrativas. Establecimiento de los elementos del proceso administrativos (prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar). Reconocimiento de los 14 principios generales de la administracin.

175 a.C. 20 284 1436

1525

Nicols Maquiavelo

1767 1776 1799 1800

Sir James Stuart (Inglaterra) Adam Smith (Inglaterra) Eli Whitney (Estados Unidos) James Watt Mathew Boulton (Inglaterra) Robert Owen Charles Babbage (Inglaterra) Daniel McCallum (Estados Unidos) Henry Metcalfe (Estados Unidos) Frederick W. Taylor (Estados Unidos)

1810 1832 1856 1886 1856-1915

1881-1925

Henri Fayol (Francia)

Chiavenato Idalberto, Introduccin a la Teora General de la Administracin, Ed. McGraw Hill, Cuarta Edicin, (Mxico 1995), pp. 26-27

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La administracin, tal como la conocemos hoy, es el resultado histrico e integrado de la contribucin acumulada de numerosos pioneros, algunos filsofos, economistas, ingenieros, estadistas y otros, entre los que se incluyen empresarios, que con el transcurso del tiempo fueron desarrollando y divulgando obras y teoras en su campo de actividades. Siendo as no es de extraar que la administracin moderna utilice ampliamente ciertos conceptos y principios descubiertos y empleados en las ciencias matemticas (incluso en la estadstica), en las ciencias humanas (psicologa, sociologa, biologa, educacin, etc.), en las ciencias fsicas (fsica, qumica, etc.), as como en el derecho, la ingeniera, etc. 2. La agrupacin de las diversas corrientes de pensamiento histrico, es bsica como cultura administrativa, ya que representa los antecedentes del desarrollo de la administracin y su transformacin paulatina por lo que su cuerpo doctrinal, no es el resultado de investigaciones y experiencias recientes, sino que por lo contrario se remontan hasta los mismos inicios de la humanidad. De esta forma, la administracin nace y se desarrolla a travs de la necesidad de los individuos de coordinar sus propsitos y esfuerzos, para realizar tareas rudimentarias, pero vitales que no podran haber realizado solos. El ejemplo de las primeras manifestaciones administrativas se presenta: "cuando dos hombres quisieron mover una piedra que ninguno poda desplazar por si solo" 3. El presente estudio, pretende analizar tanto al sector pblico como al privado, sin embargo, en el presente apartado, se circunscribir esencialmente al primero, ya que se carecen de datos durante las primeras tres, pocas histricas debido a que el Estado tuvo una importancia mayor que el sector privado, de esta forma, las principales manifestaciones ideolgicas y la prctica administrativa se concentr en la actividad pblica 4.

A.

La Administracin en la poca Antigua

La aparicin del hombre representa una de las ms grandes transformaciones operadas en el desarrollo de la naturaleza y esta transformacin se consum cuando los antepasados del hombre, comenzaron a producir instrumentos de trabajo y surgi la sociedad humana en la que el hombre primitivo vivi principalmente de la recoleccin de alimentos y de la caza, el descubrimiento del fuego, represent un avance en la lucha contra la naturaleza. Fueron representativas: La edad de piedra, la edad de bronce y la edad de hierro. Con la invencin del arco y la flecha y el progreso de la caza, surgi la ganadera primitiva y con ello se desarroll "la agricultura primitiva". El tipo de produccin de bienes era primitivo y no creaba excedentes que arrojara plusproducto, la distribucin era igualitaria y slo suficiente para satisfacer necesidades.

1.

Sociedad primitiva

Uno de los avances de la sociedad primitiva, fue la coordinacin de esfuerzos y la divisin natural del trabajo con arreglo al sexo y edad entre hombres y mujeres; adultos, nios y ancianos. La agrupacin de estos seres primitivos, dio paso a la formacin de las hordas o gens, que consistan en un grupo de unas decenas de personas unidas por vnculos de sangre y varias hordas o gens formaban los clanes y la unin de stos conformaban la tribu, que era una "forma superior de organizacin de la sociedad primitiva". En esta era tambin llamada matriarcado, la mujer desempe un papel muy importante y definitivo, desempendose como jefe de las gens, ya que el parentesco se computaba por lnea materna, debido a que al vivir en promiscuidad sexual y al mantener relaciones sexuales entre distintas mujeres y distintos hombres, cuando tambin mataban a las nias, se propici una gran escasez del sexo femenino, por o que entonces el parentesco solo se poda identificar por lnea materna y esta era al desarrollarse dio paso al patriarcado, en donde el varn se convirti en jefe de la sociedad gentilicia y el parentesco se comput por lnea paterna. La Ley econmica del rgimen de la comunidad primitiva, era producir los medios indispensables para la existencia de las hordas, clanes y tribus con la ayuda de instrumentos de produccin rudimentarios y a base de trabajo colectivo, sin que existiera la propiedad privada, la divisin de la sociedad en clases y la explotacin del hombre por el hombre. La ausencia de la propiedad privada, la inexistencia de la divisin de la sociedad en clases y de la explotacin del hombre por el hombre, excluan la posibilidad de que existiera el Estado 5.

2 3 4 5

Chiavenato Idalberto, op. cit. p. 23. Jimnez Castro Wilburg, Introduccin al Estudio de la Teora Administrativa, Ed. Limusa, Primera Edicin (Mxico 1987), p. 50. Jimnez Castro Wilburg, op. cit., pp. 49-50. Academia de Ciencias de la URSS, Manual de Economa Poltica, Ciencias Econmicas y Sociales, Ed. Grijalbo, Tercera Edicin, 7 Reimpresin (Mxico 1969), pp. 2428.

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El hombre, al darse cuenta de las bondades de unir esfuerzos para lograr objetivos comunes, dio inicio a las bases del esfuerzo cooperativo que se convirti en consciente y sistemtico, evolucionando racionalmente conforme a la inteligencia y las consecuentes necesidades del hombre. Sociolgicamente Toennies lo analiza de la siguiente forma: La unidad de varios hombres puede, como toda unidad, considerarse de dos formas: o bien precede a la pluralidad, o bien la pluralidad existe con antelacin y la unidad se produce por ella. Es la naturaleza sensible; aqul es el modo de ser del organismo; ste representa el grado inorgnico. All la unidad es la realidad, es la cosa en s y para si, misma; aqu es el ideal, es decir, no existe sino en tanto que es concebida por el pensamiento humano que efecta su representacin, y, por fin, la concepcin de tal todo, sea o no sobre el fundamento de la sensacin. Mas en tanto que las partes integran el todo, puede, y aun necesariamente debe, la unidad, ser considerada como su producto, aun cuando el compuesto haya sido obtenido por la fuerza, merced a la voluntad humana. La cooperacin de las partes -en la misma direccin para un movimiento comn- es en el ltimo caso el fin, en el primero, al menos, consecuencia de la combinacin 6. Es decir que la unidad de varios hombres se puede considerar de dos modos: Cuando la unidad antecede a la pluralidad, que en su naturaleza sensible es el modo de ser del organismo, en donde la unidad es la realidad, la cosa en s y para s misma; y la cooperacin de las partes, en este caso es la consecuencia de haberse combinado la unidad y la pluralidad. Cuando la pluralidad antecede a la unidad, en su naturaleza sensible, representa el grado de ser inorgnico en donde la unidad es el ideal, no puede existir mientras no la conciba el pensamiento humano y sea el producto de satisfacer una necesidad comn. Por lo tanto, la unidad es el producto de la pluralidad an cuando se llegue a propiciar por la fuerza de la misma voluntad humana; y el fin es la cooperacin de las partes para lograr un movimiento comn la unin de los propsitos y de las acciones, es la base de la organizacin humana y se denomina en sociologa "Sinergia Social" La sistematizacin de la unin para aprovechar acciones conjuntas y propsitos comunes, ha sido de una relevancia tal, que por ello se han constituido instituciones econmicas y familiares, que son el producto de la inteligencia humana, de la invencin, del sentimiento y de los deseos de la colectividad. De esta forma se integran primero los grupos de seres humanos que por vnculos consanguneos les une su parentesco (familia), o bien por grupos de hombres inspirados por propsitos y esfuerzos conjuntos para sobrevivir; luego hordas, clanes y tribus y como consecuencia de sus luchas, surge el Estado incipiente, que al evolucionar se convertira en civilizado. Por ello, tiene razn el socilogo mexicano Antonio Caso al afirmar que: "El Estado, es la sntesis de varios grupos humanos 7". El resultado del presente anlisis formativo-sociolgico, se sintetiza en que: La concepcin del acto administrativo, evoluciona como parte del proceso histrico, hasta convertirse en consciente sistemtico y democrtico en sus ms amplias acepciones 8. Hemos visto que las prcticas administrativas se han ido formando a travs de la historia. Por ello, resulta absurdo pensar que la teora moderna se a producto de una generacin iluminada o que alguien la invent o descubri. Asimismo, la tica de las prcticas administrativas ha cambiado y obedece a los procesos histricos. No siempre se ha visto con buenos ojos al comerciante independiente. Las formas y prcticas de la administracin pblica han cambiado tambin y han tenido diferentes justificaciones. Los fenicios, por ejemplo, favorecieron el comercio, mientras los egipcios formaron monopolios estatales fuertes y poderosos. Nuestra cultura, administrativamente hablando, recibi influencias de muchas civilizaciones. Generalmente, se acepta la afirmacin de que la base fundamental de la cultura occidental est en las influencias judo greco-romanas, aunque no hay que perder de vista que los rabes dominaron Espaa por ms de 700 aos y que en el caso latinoamericano, los pueblos autctonos se fusionaron culturalmente con los conquistadores espaoles.

2.

El pueblo judo

El pueblo Judo es el primero en aceptar el monotesmo. Practic formas capitalistas desde el ao 1,000 a. de C., aproximadamente e influy en Europa, en diversas pocas a travs de las inmigraciones constantes que realiz. Es importante su influencia en el Cristianismo 9.

6 7 8 9

Toennies, Gemeinschaft und Gesellschatt, citado por Jimnez Castro Wilburg, op. cit., pp. 50-51. Antonio Caso, citado por Jimnez Castro Wilburg, op. cit., pp. 50-51. Jimnez Castro Wilburg, op. cit., pp. 50-51. Jimnez Castro Wilburg, op. cit., pp. 54-55.

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3.

Administracin egipcia

La historia nos demuestra que la mayor parte de las iniciativas militares, sociales, polticas y religiosas, tuvo una estructura orgnica piramidal. Sin embargo, aunque la forma no fue muy regular, esa pirmide refleja una estructura jerrquica que concentra en el vrtice las funciones de poder y de decisin. La teora de la estructura jerrquica no es nueva: Platn, Aristteles, Hammurabi, etc., ya hablaban de ella. La Biblia nos cuenta consejos de Jetr, suegro de Moiss y sacerdote de Madin, quien notando las dificultades de su yerno para atender al pueblo y juzgar sus querellas, despus de esperarlo todo un da en una fila, con el fin de conocer sus decisiones para cada caso, le pregunt a Moiss 10: Que es esto que haces t con tu pueblo? Por qu te sientas t solo, y todo el pueblo aguarda de pie delante de ti, desde la maana hasta el atardecer? A lo que respondi Moiss: Porque el pueblo viene a m para consultar a Dios. Cuando tiene alguna querella viene a m para que yo juzgue entre uno y otro, y le haga saber los mandamientos y las leyes de Dios. Jetr entonces lo amonest: No es bueno lo que haces. Sin duda, desfallecers, y tambin este pueblo que est contigo, pues el trabajo es muy pesado para ti; no podrs hacerlo t solo. Escucha, pues, mis palabras. Yo te aconsejar y dios est contigo. Representa al pueblo delante de Dios. Lleva a Dios sus causas, ensales los mandamientos y las leyes, y mustrales el camino por donde deben andar y lo que deben hacer. Busca entre el pueblo hombres capaces que teman a Dios, hombres de verdad, que aborrezcan la avaricia. Ponlos sobre el pueblo, por jefes de mil, de cien, de cincuenta y de diez, para que juzguen a este pueblo permanentemente. Toda causa grave jzgala t, mas toda causa pequea ellos mismos la juzgarn. Ser as ms fcil para ti y ellos llevarn la carga contigo; si esto hicieres y Dios as lo mandare podrs sostenerte. As tambin, todo este pueblo volver en paz a su lugar. En el texto bblico cuenta que Moiss sigui los consejos de su suegro: escogi hombres capaces en todo Israel y les deleg autoridad para que fueran sus representantes -jefes de mil, de cien, de cincuenta y de diez-, (ver ilustracin No. 2.), y desde ese momento pasaron a impartir justicia, conforme al nivel de competencia delegada. Todas las causas simples las juzgaban ellos mismos, mientras que slo las ms graves eran llevadas a Moiss. Ciertas referencias prehistricas acerca de las magnificas construcciones erigidas durante la Antigedad en Egipto, Mesopotamia y Siria, atestiguan la existencia de dirigentes capaces de planear y guiar los esfuerzos de millares de trabajadores en monumentales obras que perduran todava. Los papiros egipcios que datan, probablemente de 1300 a.C. ya nos indican la importancia de la organizacin y administracin de la burocracia poltica en el Antiguo Egipto. En China, las parbolas de Confucio sugieren prcticas para la buena administracin pblica 11. En estudios realizados por James H. Breadsted, Max Weber y Michael Rostovtszeff, interpretaron los sistemas administrativos de Egipto alrededor del ao 1300 antes de Jesucristo dejando establecido que exista: una Economa Planeada, y como complemento muy importante un Sistema Administrativo bastante amplio, calificado como "burocrtico". Situacin que es favorecida por los medios de comunicacin martimos fluviales as como por el uso comunal de la tierra, lo que oblig a que los servicios y bienes fueran administrados de manera pblica y colectiva a travs de un gobierno central de gran poder. Durante la Cuarta, Undcima y Decimocuarta dinastas, existi una severa coordinacin de los esfuerzos econmicos de toda la poblacin, a fin de garantizar a cada uno de ellos y a todos como comunidad el ms acentuado alto grado de prosperidad. Los Ptolomeos heredaron de los faraones una organizacin econmica y administrativa bien establecida y mantuvieron las condiciones del gobierno, administrando al pas con una burocracia sistematizada y concentrada en donde los hombres eran casi esclavos. Michael Rostovtzeff apunta que por primera vez en esa poca el sistema administrativo fue codificado, se coordin y llev a cabo con una maquinaria bien organizada, establecida para un propsito bien definido y bien comprendido, basndose el sistema en la fuerza y en la compulsin. El sistema de los Ptolemeos tuvo gran influencia en Filadelfia (159 a.C. 139 a.C.), puesto que en ella tambin la agricultura el pastoreo, la industria y el comercio fueron conducidos dentro de iguales marcos de rigidez 12.
10 11 12

xodo, cap. 18, v. 13-27, citado por Chiavenato Idalberto, op. cit., p. 23. Chiavenato Idalberto, op. cit., pp. 23-25. Jimnez Castro Wilburg, op. cit., pp. 51-52.

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Ilustracin 2: La reorganizacin del xodo.


El Lder Moiss Consejo de organizacin Jetr Gerente de staff Salomn

Consejo de organizacin Jetr

Distribucin del trabajo Jos

Planeacin de la proteccin Josu

Relaciones tribales Benjamn

Dirigente de mil

Dirigente de mil

Dirigente de mil

Dirigente de cien

Dirigente de cien

Dirigente de cien

Dirigente de cincuenta

Dirigente de cincuenta

Dirigente de diez

Dirigente de diez

Dirigente de diez

Dirigente de diez

Dirigente de diez

Dirigente de diez

Dirigente de diez

Dirigente de diez

Dirigente de diez

Dirigente de diez

4.

Rgimen esclavista

Con la aparicin de la agricultura y la ganadera, se dio la primer divisin del trabajo en agricultores y ganaderos, que intercambiaban los productos que unos y otros producan y necesitaban para sobrevivir, al surgir los oficios especializados, como los de tejedor, herrero, alfarero, etc., se dio la segunda divisin del trabajo y con ello a travs de las guerras entre las tribus, se dio paso al rgimen de la esclavitud. El desarrollo de las fuerzas productivas y el nacimiento de la propiedad privada condujeron a la desintegracin de las gens. La comunidad gentilicia, fue desplazada por la comunidad rural. La comunidad rural o de vecinos, a diferencia de las gens, se formaba por individuos no unidos entre s, necesariamente, por lazos de parentesco. La casa, la economa domstica, el ganado: todo perteneca en propiedad privada a cada familia. En estas condiciones, las personas que desempeaban dentro de la comunidad las funciones de jefes, caudillos militares y sacerdotes, se aprovecharon de su situacin para enriquecerse, apoderndose de porciones considerables de patrimonio comn. De esta forma, los titulares de los cargos pblicos fueron encumbrndose cada vez ms sobre la masa de los miembros de la comunidad, formando la aristocracia gentilicia y transmitiendo con frecuencia cada vez mayor a sus herederos el poder alcanzado por ellos. Con el desarrollo de las fuerzas productivas, el trabajo del hombre aplicado a la agricultura y la ganadera, comenz a rendir ms medios de sustento que los estrictamente necesarios para atender la vida del hombre, surgiendo la posibilidad de apropiarse del plustrabajo y el plusproducto, o sea, el remanente del trabajo y el producto que sobraba despus de cubrir las necesidades ms perentorias del trabajador y su familia. Esto propici el que ya no se diera muerte a los cautivos y prisioneros, como frecuentemente se haca, sino que sera ms beneficioso ponerlos a trabajar para otros, convertidos en esclavos. De esta manera los prisioneros eran esclavos y los esclavistas eran hombres libres, que tenan derechos de los que los otros carecan, con ello nace la propiedad privada y la sociedad se divide en clases sociales. Aparece la explotacin del hombre por el hombre, es decir la apropiacin gratuita por unos del trabajo de otros. Los hombres libres, se dividieron en: 1) la clase de los grandes terratenientes; 2) la clase de los pequeos productores (campesinos y artesanos), entre los que haba capas acomodadas que tambin explotaban el trabajo de los esclavos y

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ocupaban la posicin de esclavistas; y 3) los sacerdotes cuya importancia era grande y pertenecan por su situacin a la clase de los grandes terratenientes y esclavistas. El trabajo colectivo fue desplazado por el trabajo individual, la propiedad social por la propiedad privada y el rgimen gentilicio por la sociedad de clases. A partir de este perodo, toda la historia de la humanidad, hasta llegar a la construccin de la sociedad socialista, se convierte en la historia de la lucha de clases. Los campesinos mantenan fundamentalmente una economa natural 13 pero se vean obligados a vender en el mercado una parte de sus productos, para poder comprar los suyos a los artesanos y pagar los impuestos en dinero. Todo ello hizo que una parte de lo producido por el trabajo de los artesanos y campesinos fuera convirtindose poco a poco en mercanca 14. La produccin de artculos para el cambio constituye el rasgo caracterstico de la economa mercantil. A medida que el cambio fue extendindose y convirtindose en una operacin usual, se destac poco a poco, entre las dems, una mercanca que todo el mundo aceptaba de buen grado a cambio de cualquiera. Esta mercanca comenz a desempear las funciones de dinero 15. El progreso de los oficios y del cambio condujo, ya en la remota antigedad, al despuntar el rgimen esclavista de produccin a la creacin de ciudades. Al principio la ciudad no se distingua gran cosa de la aldea, pero poco a poco fue concentrndose en ella los oficios y el comercio, inicindose as el proceso de divorcio entre la ciudad y el campo y de la oposicin entre la una y el otro. A la par del aumento de la masa de mercancas intercambiadas, se ensancharon los lmites territoriales del intercambio, surgiendo la necesidad de intermediarios entre vendedores y compradores, funcin que desempearon los mercaderes 16. La segregacin de la clase de los mercaderes, gente dedicada, no a producir, sino a cambiar los productos fue la tercera gran divisin social del trabajo. El incremento de la produccin y el cambio acentu considerablemente las desigualdades patrimoniales, en manos de los ricos se acumulaba el dinero, mientras los pobres se vean, ms frecuentemente, obligados a recurrir a los ricos para solicitar prstamos, a veces en especie, pero tambin en dinero. Los ricos prestaban con fines de lucro proporcionando el prstamo a crdito con elevados intereses. De esta forma se tena a los deudores sojuzgados y si no pagaban los reducan a la esclavitud y los despojaban de sus tierras. Surgi la usura que contribuy a enriquecer a unos y a sojuzgar econmicamente a otros. La propiedad privada se extendi a la tierra, la cual comenz a venderse e hipotecarse. Si el deudor no poda pagar al prestamista, tena que abandonar su tierra y vender en esclavitud su persona y la de sus hijos, para rescatar la deuda. Surgen as los grandes terratenientes que arrebatan a las comunidades rurales y campesinas sus tierras y pastizales. De esta forma la economa esclavista se ensancha, fortalece y extiende a todas las ramas de la produccin. El trabajo de los esclavos se convierte en la base de la existencia de la sociedad, establecindose el modo esclavista de produccin. Con la propiedad privada, surgen los grandes terratenientes que al mismo tiempo eran grandes esclavistas. Surgen tambin los pequeos productores, campesinos y artesanos; los sacerdotes y los esclavos dividindose de esta forma la sociedad en estas clases sociales. El nacimiento de la propiedad privada y la divisin de la sociedad en clase hizo necesaria la aparicin del Estado. Histricamente, los rganos del rgimen gentilicio perdieron poco a poco su carcter popular. Convirtindose en rganos de usurpacin, dominio y opresin sobre sus tribus y las tribus vecinas. De los jefes y caudillos militares surgieron los prncipes y los reyes. Su autoridad descansaba, en otro tiempo por haber sido elegidos, ahora comenzaron a emplear su poder para defender los intereses de la minora poseedora as como para dominar y reprimir a los esclavos, de esta forma surge el poder del Estado. En esta poca, el Estado se encargara de proteger una a minora explotadora y refrenar a la gran mayora explotada. El estado esclavista mantuvo a las masas de esclavos sujetas a obediencia y acab convirtindose en un extenso aparato de sojuzgamiento y de violencia sobre las masas populares. La democracia de la Grecia y de la Roma antiguas, que tanto ensalzan los historiadores burgueses, era, en realidad, una democracia de esclavistas. La Ley econmica fundamental del rgimen esclavista fue la produccin de productos excedentes para ser aprovechados por los esclavistas, mediante la rapaz explotacin de los esclavos que eran de su propiedad 17.

13 14 15 16

17

Es aquella en que los productos de trabajo se destinan a ser consumidos dentro de la misma unidad que los produce. Es el producto que no se destina al consumo sino al cambio, a la venta en el mercado. Es la mercanca universal que sirve para valorar todas las dems y que acta, como intermediaria en las operaciones de cambio. Los mercaderes, en su afn de lucro, compraban las mercancas a los productores para llevarlas al mercado, situado a veces a gran distancia del lugar de produccin, y venderlas all a los consumidores. Academia de Ciencias de la URSS, op. cit. pp. 30-38.

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5.

Administracin china

Confucio (h. 552-h. 479 a. de C.), segn la tradicin pas la juventud en la pobreza, sent las bases de un buen gobierno en China, desempe cargos desde magistrado local hasta primer ministro, aunque nunca estuvo satisfecho de lo que aport. Al retirarse de la vida pblica escribi sobre aspectos polticos y de gobierno entre otros: Dej establecido: que aquellos que ocuparan posiciones pblicas, deberan conocer las condiciones del pas, con el propsito de que cuenten con la capacidad de resolver adecuadamente los problemas pblicos, para lo cual deberan de tomar en cuenta diferentes opiniones, hacer estudios imparciales y carentes de egosmo, resolviendo los asuntos de manera moderada, prctica y lgica, de acuerdo a las normas de la tica. Tener un gran espritu pblico, excluir el favoritismo y el partidarismo, para promover el bienestar econmico del pueblo. Consideraba que en el arte de gobernar haba de tener presentes los asuntos pblicos sobre todas las cosas y en practicarlos infatigable, consistente y continuamente, para lo cual se haca necesario estudiar los pequeos fenmenos estatales, observando las polticas fundamentales del gobierno. Micius o Mo-ti fundo quinientos aos a. de C. una rama de la misma escuela, que difera de Confucio en aspectos meramente filosficos. Y seiscientos aos antes de esa fecha, Chou us un manual elaborado por Confucio sobre su gobierno y administracin y al cual se le dio caractersticas de Constitucin, que estableci reglas sobre organizacin, funciones, procedimientos, labores de rutina, controles, castigos y registros. Por varios siglos los Chinos tuvieron un sistema administrativo de orden, con un servicio civil bien desarrollado y una apreciacin bastante satisfactoria sobre muchos de los problemas modernos de administracin pblica 18.

6.

Administracin democrtica griega

Matemticos, economistas, filsofos y profundos pensadores. En su organizacin social favorecieron el desarrollo industrial y comercial. Han sido, sin duda, los formadores de la ideologa moderna. Discutieron y analizaron, los conceptos del origen y organizacin del Estado; la libertad, la propiedad privada y la tica mercantil. A continuacin analizaremos la influencia de los filsofos griegos ms representativos del perodo clsico.

a)

La influencia de los filsofos griegos

Desde la antigedad, la administracin ha recibido gran influencia de la filosofa. Haimann, como tambin Koontz y ODonnell se refieren al filsofo griego Scrates (470 a.C.-399 a.C.) quien, en su discusin con Nicmaco, expone su punto de vista acerca de la administracin como una habilidad personal separada del conocimiento tcnico y de la experiencia: Con respecto a cualquier cosa que l pueda presidir, un hombre ser, si sabe lo que necesita y si es capaz, de proveerlo, un buen dirigente, ya sea que tenga la direccin de un coro, de una familia, de una ciudad o de un ejrcito. No es tambin un trabajo castigar a los malos y honrar a los buenos? Por tanto, Nicmaco, no despreciis a los hombres hbiles en administrar sus propios haberes, pues los quehaceres privados difieren de los pblicos slo en magnitud, en otros aspectos son similares; pero lo que ms se debe observar es que ninguno de ellos puede ser dirigido sin hombres. Los quehaceres privados no son dirigidos por una especie de hombre y los pblicos por otra: pues aquellos que conducen a los negocios pblicos no utilizan hombres de naturaleza diferente de aquellos empleados por quienes dirigen los negocios privados; y quienes saben emplearlos, conducen tanto los negocios pblicos como los privados juiciosamente, mientras que aquellos que no saben se equivocan en la 19 administracin de ambos . (1) Platn (429 a. C.- 347 a. C.) Filsofo griego, nacido en Atenas discpulo de Scrates, escribi La Repblica, las Leyes, Critn, Fedn, Georgias, El Banquete, y otras obras, con motivo de la muerte de Scrates en el ao 399 a. de C., Platn -preocupado profundamente por los problemas polticos y sociales inherentes al desarrollo social y cultural del pueblo griego- escribe La Repblica, en donde expone su punto de vista sobre el estilo democrtico de gobierno y sobre la administracin de los negocios pblicos. En su obra pretendi formular un modelo de organizacin pblica gobernada por una aristocracia de filsofos y sabios, a los que les prohiba acumular riqueza, por ser sta contraria a la naturaleza de la bondad y la virtud. (a) Origen del Estado Platn deriv el origen del Estado de la necesidad humana de asociarse y de la divisin del trabajo, estableciendo:
18 19

Jimnez Castro Wilburg, op. cit., pp. 51-52. Platao, Discurso de Scrates, Porto Alegre, De. Globo, 1955, Livro III, Cap. 4, citado por Chiavenato Idalberto, op. cit., p. 30.

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La ciudad nace, en mi opinin, por darse la circunstancia de que ninguno de nosotros se basta a s mismo, sino que necesita de muchas cosas... As pues cada uno va tomando consigo a tal hombre para satisfacer esta necesidad y a tal otro para aquella; de este modo, al necesitar todos de muchas cosas vamos reduciendo en una sola vivienda a multitud de personas en calidad de asociados y auxiliares, y a esta cohabitacin le damos nombre de ciudad. Cuando ms, mejor y ms fcil se produce, es cuando cada persona realiza un solo trabajo de acuerdo con sus aptitudes, (...) y sin ocuparse de nada ms que de l. Platn analiz cinco formas de gobierno de los humanos hasta su poca: Aristocracia 20, Oligarqua 21, Timarqua 22, Democracia 23 y Tirana 24. Se inclin por el rgimen aristocrtico, en el que los gobernantes deben ser filsofos y tender a la contemplacin del bien. Los describe, explica cmo deben ser seleccionados y probados, y detalla los elementos de la formacin que deban recibir. (b) Jerarqua de la organizacin social Platn concibe a la sociedad organizada en torno a dos regmenes econmicos sociales: el comunista para los gobernantes y guerreros, y el de la propiedad privada para todos aquellos que no deben intervenir en el gobierno. Sostiene que los hombres son de tres clases, segn predomine en ellos lo racional, lo irascible y lo concupiscible, lo cual da lugar a tres razas diferentes: 1. La de oro, de los gobernantes; 2. La de plata, de los guerreros; y, 3. La de hierro y bronce, de los labradores, comerciantes, artesanos, etc. para justificar tal divisin, Platn recurri al mito de los Dioses: Pero escucha ahora el resto del mito. Sois, pues, hermanos todos cuantos habitis en la ciudad les diremos siguiendo con la fbula-, pero al formaros los dioses hicieron entrar oro en la composicin de cuantos de vosotros estn capacitados para mandar, por lo cual valen ms que ninguno; plata, en la de los auxiliares, y bronce y hierro en la de los labradores y dems artesanos. Como todos procedis del mismo origen, aunque generalmente ocurra que cada clase de ciudadanos engendre hijos semejantes a ellos, puede darse el caso que nazca un hijo de plata de un padre de oro, o un hijo de oro de un padre de plata, o que se produzca cualquier otra combinacin semejante entre las dems clases. Pues bien, el primero y principal mandato que tiene impuesto la divinidad sobre los magistrados ordena que, de todas las cosas en que deben comportarse como buenos guardianes, no haya ninguna a que dediquen mayor atencin que a las combinaciones de metales de que estn compuestas las almas de los nios. Y si uno de stos, aunque sea su propio hijo, tiene en la suya parte de bronce o hierro, el gobernante debe estimar su naturaleza en lo que realmente vale y regalarle, sin la ms mnima conmiseracin, a la clase de los artesanos y labradores. O, como auxiliar en el segundo, pues, segn un orculo, la ciudad parecer cuando la 25 guarde un guardin de hierro o de bronce. He aqu la fbula. . El comunismo platnico exige comunidad de mujeres para extirpar de la vida humana la distincin de lo tuyo y lo mo (c) Seleccin de los Gobernantes Considera Platn que es necesario seleccionar a los hombres mejor dotados para unirlos con las mujeres notables para mejorar progresivamente la raza. Adems, propuso con e3l mismo fin que se aplique el infanticidio a los nacidos dbiles o enfermos. Dice el filsofo en la misma obra:
Bien -conclu-. Y despus de esto, qu tenemos que definir? No hablaremos de cules de los ciudadanos han de gobernar o ser gobernados? -Por qu no? -Es, pues, evidente que los gobernantes deben ser ms viejos y ms jvenes los gobernados? -Evidente.
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Las mejores familias, socialmente superiores y reconocidas como tales, aquellas que ocupan un lugar aparte en la alta estima social y con frecuencia en la poltica. En sentido estricto, alta nobleza, cuyo rango y preeminencias son hereditarias y establecidos legalmente por encima de los dems estratos polticos, constituan la aristocracia por excelencia. Gobierno de una minora; forma de gobierno en la que el poder supremo se ha confiado a unos pocos miembros de la sociedad o ha sido usurpado por ellos; ancianos, consulta militar, etc. Gobierno de hombres nobles. Este sistema de gobierno prevaleci en Esparta, como rgimen de transicin entre la aristocracia y la oligarqua, a causa de una disensin de la primera, por haber sido nombradas en el seno del gobierno personas poco aptas. Gobierno en que el pueblo ejerce la soberana: Pericles organiz la Democracia en Atenas. La Democracia es contraria a la Aristocracia. Todo ejercicio de poder, cualquiera que sea su origen, arbitrario, desptico y, de ordinario, cruel; ejercicio del poder no limitado por la ley o la constitucin; poder puro y simple; la especie de poder que no supone aquiescencia alguna por parte del sbdito. Puede ejercerse por un individuo o por un grupo. Platn, La Repblica, Ed. Porrua, S.A. Mxico, 1976, citado por Hernndez y Rodrguez Sergio, Fundamentos de Administracin, Facultad de Contadura y Administracin, UNAM, Ed. Interamericana, Primera Edicin (Mxico 1980), p. 58.

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-Y que tienen que gobernar los mejores de entre ellos? -Tambin. -Los mejores labradores no son los mejor dotados por la agricultura? -S. -Entonces, puesto que los jefes han de ser los mejores de entre los guardianes, no debern ser tambin los ms aptos para guardar una ciudad? -S -No se requerirn, pues, para esta misin personas sensatas, influyentes y que se preocupen, adems por la comunidad? -As es. -Ahora bien: cada cual suele preocuparse ms que por nada por aquello que es objeto de su amor. -Forzosamente. -Y lo que uno ms ama es aquello para lo cual se tiene por conveniente lo que lo es para uno mismo, y lo que, si prospera, cree el amante prosperar l tambin, y si no, lo contrario. --Cierto- dijo -Habr, pues, que elegir entre todos los guardianes a los hombres que, examinada su conducta a lo largo de toda su vida, no parezcan ms inclinadas a ocuparse con todo celo en lo que juzguen til para la ciudad y que se nieguen en absoluto a realizar aquello que no lo sea. -Ciertamente, son los ms apropiados dijo. -Creo, pues, que es menester vigilarles en todas las edades de su vida para comprobar si se mantienen en esta conviccin y no hay seduccin ni violencia capaz de hacerles olvidar y echar por la borda su idea de que es necesario hacer lo que ms conveniente resulte para la ciudad. -Pero, qu quieres decir con echar por la borda? pregunt. -Voy a explicrtelo contest-. A m me parece que una opinin puede salir de nuestro espritu con nuestro asenso o sin l, cuando siendo falsa, 26 sale uno de su engao y si l, siempre que se trate de una opinin verdadera

(d) Produccin Al referirse a la clase productora apunt que sta no debe enriquecerse, aunque afirma que se requiere un capital para la produccin, y seala que debe haber separacin entre la clase productora y el Estado. (e) Esclavitud Platn justific la esclavitud moralmente para los brbaros, pero no as para los griegos (f) Conclusin platnica Al finalizar el libro IX sobre las formas de gobierno y de gobernar, aclara que su Repblica no existe ms que para razonamiento y que nunca se dar en ningn lugar de la Tierra. Textualmente dice: -Ya te entiendo. Hablas del Estado cuyo plan hemos trazado y que slo existe en nuestros pensamientos; porque no creo que haya otro parecido en toda la Tierra. -Acaso haya, cuando menos en el cielo, un modelo para todo el que quiera consultarlo y regir por l la conducta del alma. Por lo dems, poco importa que ese Estado exista o haya de existir algn da; lo cierto es que el sabio no consentir nunca en gobernar otro que se. -As es, verosmilmente Muchas de las afirmaciones de Platn son dbiles a la luz de los acontecimientos actuales, pero se deben tener presentes, al juzgarlo, la poca en que vivi y sobre todo su intencin. En el caso de la Repblica la proyecta como un pensamiento teleolgico, un modelo ideal del que debe aprender mucho todo administrador. En todo caso, no es producto de la casualidad que el pensamiento de Platn haya perdurado 2400 aos y siga siendo estudiado 27. (2) Aristteles (384 a. C. 322 a. C.) Otro filsofo griego, discpulo de Platn, nacido en Estagira, Macedonia 28, del cual discrep bastante, sobre todo a partir de su concepcin del origen de las ideas utpicas de La Repblica y de Las Leyes, al grado de que se dice que Platn fue el idealista y Aristteles fue el realista 29. Propici un enorme impulso a la filosofa, as como a la cosmologa, a la gnoseologa, a la metafsica, a las ciencias naturales, abriendo las perspectivas del conocimiento humano de su poca. Fue el creador de la lgica. En su libro Poltica, estudia la organizacin del Estado y distingue tres formas de administracin pblica, a saber: 1. monarqua o gobierno de una persona (que puede redundar en tirana);
26 27 28 29

Hernndez y Rodrguez Sergio, op. cit., pp. 58-59. Hernndez y Rodrguez Sergio, op. cit., pp. 59-60. Es por ello que se le conoce como el Estagirita. Hernndez y Rodrguez Sergio, op. cit., p. 60.

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2. aristocracia o gobierno de una elite (que puede degenerar en oligarqua); 3. democracia o gobierno del pueblo (que puede convertirse en anarqua). 30 Su obra ms discutida en administracin, Ciencia Poltica, Derecho y Economa fue La Poltica, en la que distingue los conceptos de Estado y gobierno (autoridad) y plantea la necesidad de separar la autoridad del estado en tres poderes: Legislativo, Ejecutivo y Judicial. Seala la organizacin de funciones de stos. Esta divisin se conserva hasta nuestros das en muchos Estados. En este aspecto se le considera antecesor de Montesquieu quien estableci la operatividad del principio de divisin de poderes, base de la limitacin del ejercicio del poder. (a) Origen del Estado Aristteles, al referirse al orden de la sociedad critica que Platn hubiera saltado del concepto de individuo al de aldea, sin tomar en cuenta a la familia como una clula social inicial bsica del Estado. El Estagirita incluye errneamente al esclavo, como elemento de la familia tratando de justificar as, a la esclavitud. El ttulo II libro I de La Poltica se inicia con el siguiente prrafo: Siendo pues ahora manifiesto de qu elementos se compone la ciudad, es necesario hablar en primer lugar del rgimen familiar ya que toda la ciudad consta de familias. En el rgimen familiar pueden distinguirse ciertas partes correspondientes a las partes de que consta la familia; ahora bien, la familia completa se compone de esclavos y libres. En todo objeto de nuestra investigacin deben buscarse ante todo sus elementos ms simples; y los primeros y ms simples elementos de la familia son el seor y el esclavo, el marido y la mujer, el padre y los hijos. (b) Naturaleza del Estado Mientras que Platn concibe la administracin del Estado en un todo unitario, Aristteles considera que esa unidad lo destruye, porque la esencia misma del estado consiste en la multiplicidad unificada y sta debe estar basada en el bien comn. (c) Comunismo aristotlico Aristteles consider posible la colectivizacin de la produccin agrcola, pero con la modalidad de que cada quien trabaja su propia tierra y la produccin, as lograda debe quedar indivisa, para que cada uno vaya tomando de ella lo que necesite. La dificultad prctica de este rgimen es obvia; necesariamente, habr desigualdad entre la aportacin de trabajo y la parte que cada uno retira de la produccin comunitaria, lo que dar lugar a los que reciben menos y trabajen ms, reclamen contra aquellos que han recibido ms por un esfuerzo menor. (d) Aristteles economista

Las concepciones de Aristteles normaron las actividades administrativas, sealando que el Estado se debe orientar teolgicamente o sea que ha de tener presente su finalidad y objetivos en el bien comn. Tambin estudi la teora del valor, dando conceptos como: valor de uso; valor de cambio; la moneda, como unidad de cambio; y la teora del valor intrnseco de la moneda. Dej establecido que el Estado debe orientarse teleolgicamente o sea que ha de tener presentes su finalidad y objetivos: el bien comn. Segn el Estagirita, los actos administrativos, econmicamente hablando pertenecen a dos categoras: a) La economa natural que se encarga de la administracin de los recursos. b) La crematstica que se encarga del incremento y adquisicin de los recursos. La economa natural est ticamente justificada. No as la crematstica a la que reprob. Considera que cuando los recursos provienen del pastoreo, caza, pesca y agricultura, son productos de la Naturaleza y no del trabajo humano. Pero cuando la finalidad de la produccin de recursos es el comercio, resulta inmoral, porque la autntica crematstica, apunta, proviene del deseo ilimitado de los hombres de poseer bienes y sobre todo dinero. Aristteles no considera a la distribucin de la produccin como elemento necesario. Pensaba en una comunidad autosuficiente, sin problema de distribucin, aunque ya en aquella poca hubo intercambio de bienes inclusive de ultramar. Con respecto a las prcticas crematsticas de la poca y especialmente al monopolio, indic que sera til que los polticos la prohibiesen. Textualmente, en La Poltica, se puede comprobar esta afirmacin:
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Chiavenato Idalberto, op. cit., p. 30.

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Debera adems hacerse una coleccin de los relatos que andan dispersos sobre los mtodos que ciertos individuos pusieron en prctica con xito para hacer fortuna. Todo esto puede ser til para quienes tienen en estima la crematstica, como ejemplo la especulacin lucrativa que se atribuye a Tales de Mileto, a causa sin duda de su sabidura, pero que puede ser de aplicacin universal. Cuntase, en efecto, que como las gentes le vituperaran su pobreza, y dijeran ser causa de ella la inutilidad de la filosofa, pudo prever desde el invierno, por sus conocimientos de astronoma, que haba de haber, en el verano siguiente una abundante cosecha de olivos; y con el poco dinero de que pudo disponer, otorg fianza para asegurarse todos los molinos de aceite en Mileto y Quos mediante un mdico alquiler, ya que nadie hacia una oferta mayor. Cuando lleg la estacin, y al acudir una multitud en demanda apremiante y simultnea de molinos, los subarrend en los trminos que le pareci, allegando mucho dinero y demostrando as que para los filsofos es cosa fcil enriquecerse cuando quieran, pero que no es ste el blanco de su afn. De este modo, dcese, acredit Tales su sabidura, ms como hemos dicho, es un expediente financiero que aplica en general todo aquel que puede hacerse de un monopolio. A este expediente acuden las ciudades que se hallan en apuros financieros, constituyendo el monopolio de los vveres. En Sicilia hubo un tipo que us del dinero que tena en depsito para comprar todo el hierro que sala de las fundiciones, y despus, cuando llegaron los comerciantes de los diversos mercados, fue el nico vendedor; y sin elevar exageradamente el precio, gan cien talentos sobre un capital de cincuenta. Cuando Dionisio tuvo noticia de esto ordenle que no permaneciera ms en Siracusa, pero le permiti que se llevase su dinero. Por otro lado, Aristteles estudi la teora del valor, desde un punto de vista econmico y defini conceptos como:
Valor de uso Valor de cambio La moneda, como unidad de cambio La teora del valor intrnseco de la moneda

(e) Aristteles, en la teora administrativa Aristteles, tuvo gran influencia en el pensamiento Medieval sus concepciones normaron las actividades administrativas de la poca y varios siglos despus. Los ltimos enfoques administrativos indican la necesidad de que las organizaciones se guen por objetivos claros, producto de su naturaleza, su origen o su finalidad. La administracin por objetivos se basa en ese principio. Esto no es nuevo. En La Poltica, Aristteles sealaba ya que el Estado se debe orientar teleolgicamente o sea que ha de tener presente su finalidad y objetivos: el bien comn. Aade que el hombre debe buscar su perfeccin en la realizacin de sus objetivos y que por consiguiente slo puede alcanzar su verdadera grandeza cuando orienta su actividad a la consecucin de sus fines vitales. Aristteles fue el filsofo griego que ms influy en el pensamiento Medieval. Sus concepciones normaron las actividades administrativas, bsicamente las mercantiles. Y todava en nuestros tiempos hay fuertes influencias de la tica aristotlica en diversas corrientes de pensamiento y en diferentes disciplinas. No ponemos, pues, en duda el valor histrico de su pensamiento filosfico y humano. Al referirse a l no hay que hacerlo dogmticamente; hay que estudiarlo, analizarlo y discutirlo. 31. El sealaba que comprar y vender es una manera de hacer dinero contraria a la naturaleza y critica fuertemente la usura, al grado de que en su libro Poltica y tica, Aristteles escribi: De las dos maneras de hacer dinero, una es la Administracin del hogar y la otra el comercio al por menor; la primera es necesaria y honorable pero la ltima es un tipo de intercambio, justamente censurado, puesto que resulta contrario a la naturaleza y es un modo por el cual algunos hombres se benefician a costa de los otros La transcripcin anterior demuestra que los valores (el concepto del bien o del mal que tiene una sociedad) han jugado un papel importante en el desarrollo de la administracin. La concepcin de Santo Toms de Aquino sobre los actos de comercio o administrativos, cambian y le dan nuevos valores al ser humano. Los estudios efectuados por Max Weber, en su libro La tica Protestante y el Desarrollo del Capitalismo, buscan mostrar por qu los protestantes con una nueva tica se desarrollan ms que quienes profesan otras creencias. Posiblemente el desarrollo industrial de nuestra poca se debe no slo al descubrimiento de la mquina de vapor, sino tambin a los valores ticos. No cabe duda que la ideologa juega un papel importante en el modo de produccin y por tanto en las teoras administrativas 32.

31 32

Hernndez y Rodrguez Sergio, op. cit., pp. 61-63. Hernndez y Rodrguez Sergio, op. cit., pp. 6-7.

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b)

Administracin gubernamental griega

Como ha quedado establecido, el desarrollo de la administracin democrtica griega, se dio en cuatro etapas evolutivas: monarqua que tuvo relativa importancia desde el punto de vista administrativo, aristocracia, que dur hasta el siglo quinto a. de C., tirana y democracia. En el sistema Aristocrtico, las dos principales instituciones pblicas fueron: Arepago y Arconato, con las responsabilidades Legislativas y Ejecutivas. En la Democracia, existi una asamblea popular denominada la ecclesia, en donde resida la autoridad mxima y en la que participaban directamente todos los ciudadanos. De esta forma se da la primera manifestacin de gobierno de la mayora y en donde la soberana del estado la tiene el pueblo. Es aqu donde se dan buena parte de las bases de nuestro sistema democrtico. Los ciudadanos, solamente podan ejercer sus derechos personalmente no pudindose hacer representar o que hablaran en su nombre. En la ecclesia se discutan los asuntos y se formulaban polticas a travs de decisiones en las que participaban todos los ciudadanos. Al rgano ejecutivo, se les denominaban los Arcontes, eran electos cada ao, integrado por un cuerpo pluri-personal de nueve miembros desde la poca de Percles. Tres de los Arcontes, reciban un adjetivo adicional de acuerdo a sus funciones: Arconte polemarco.- Asuntos de guerra; Arconte eponimo.- Asuntos de gobierno actual y Arconte religioso.- Asuntos de ese campo. Tambin existi otra Institucin denominada Helialia, que comprenda un conjunto de tribunales populares (uno por tribu) y sus funciones eran eminentemente de orden judicial. Todos los ciudadanos a partir de los 30 aos de edad, si gozaban de la plenitud de derechos, podan ejercer la funcin de helialistas . Cada uno de los tribunales estaba compuesto de 500 a 600 personas, pero no todas eran llamadas a sentarse o a participar en todos los negocios, ni tampoco eran obligados a inscribirse 33. Aristteles en su Repblica a los atenienses, dio a conocer el sistema de la suerte empleado por los Arcontes para distribuir entre los ciudadanos la multitud de cargos de jueces de los referidos tribunales 34. Las causas sometidas al conocimiento de la Helialia se dividan en dos categoras: negocios o intereses privados (dikai), y negocios o intereses pblicos (grapahi). En el ao 462 a.C., Pericles estableci una compensacin para quienes sirvieran a tales cargos, con el propsito de lograr la estabilidad y continuidad de los servidores pblicos, pero a pesar de ello los griegos no lograron contar con un servicio eficiente. En el ao 430 a.C., el mismo Pericles pronunci una oracin fnebre en memoria y honra de los hroes de la guerra del Peloponeso, en la cual defini en qu consistan las bases democrticas de la administracin. Una reconstruccin interpretativa hecha por el estadounidense Walter R. Agard la presenta en los siguientes trminos: "Nuestro gobierno se llama democrtico, por el hecho de que su administracin est en manos, no de pocos, sino de muchos. A pesar de que ante los ojos de la luz todos los hombres son iguales, son recompensados por la comunidad por sus mritos. Ni la posicin social, ni las riquezas deben ser determinantes, solo la habilidad del hombre. Los ciudadanos se interesan por asuntos pblicos y privados, aquel que no sirve pblicamente tiene menos mritos. Compartimos el estudio y la decisin de la poltica pblica, en la creencia de que el debate no es obstculo para la accin pero que ella tiene grandes posibilidades de fracaso si no va precedida de la discusin. En consecuencia, prestamos la mayor iniciativa en lo que hacemos y la mayor deliberacin en lo que planificamos 35.

7.

Administracin romana

El forjador ms importante de la sociedad moderna occidental fue el pueblo romano, estableci bajo un Estado slido, administrado excelentemente y que logr un esplendor que pocas civilizaciones han alcanzado. Formalizaron las relaciones sociales gracias al Derecho: reglamentaron las del estado con las del pueblo a travs del Derecho Pblico (ius publicum); los del individuo merced al Derecho Privado (ius privatum). El trmino ius deriva del snscrito que significa liga lo que indica que el Derecho es una de las fuerzas que amalgaman a los humanos que
33

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35

No faltaban personas de buena voluntad que desearan actuar en los estrados de la justicia a pesar de los salarios mdicos que se pagaban -dos bolos diarios-,. Generalmente eran ciudadanos de medianas condiciones econmicas quienes participaban en los tribunales de justicia (jurados, ms bien), que por su edad, a veces un poco avanzada, no tenan otros quehaceres. La mayor parte eran habitantes de la ciudad, pues los labradores no estaban en aptitud de abandonar sus tierras y cultivos. El nico requisito exigido al helialista era el juramento que deba prestar en el sentido de respetar la Constitucin de la ciudad, juzgar de acuerdo con las leyes, no permitir se lesionase la propiedad, ni recibir regalos, en fn, escuchar a todos por igual y votar de acuerdo con su conciencia, se deseaba asegurar la honestidad y honradez ms que sus grandes capacidades intelectuales. Jimnez Castro Wilburg, op. cit., pp. 53-56.

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pertenecen a la misma sociedad. Los romanos deca iussocietas, ibi ius, que significa: donde hay una verdadera sociedad, ah hay una norma que regula. La teora moderan de la administracin seala que a medida que aumenta el nmero de personas, crece la estructura de la organizacin y a sta se hace ms formal y compleja; ello exige normas y polticos para la administracin i consecucin de objetivos. La formalizacin de las relaciones permiti a los romanos el establecimiento de un imperio extendido en gran parte de Europa, Asia y el norte de frica y que perdur ms de 500 aos en Occidente y 1,000 en Oriente. La gran capacidad administrativa de los romanos hizo posible que acumularan un acervo de bienes y riquezas sin precedente en la historia.

a)

Legitimacin de la propiedad privada

El legislador de aquel pueblo -organizador social- separ el concepto de ser humano del de persona, en virtud de que a l le interesaba enjuiciar situaciones generales que se podan presentar en relacin a las personas y no a las cualidades fsicas y psquicas inherentes al hombre. As lo relativo al nacimiento, fallecimiento, convenios, contratos y todo lo derivado de dichas situaciones, como las propiedades, las asociaciones, y otras regulaciones administrativas de inters general estaban ligadas a derechos de la persona. esta formalizacin legitim el concepto de propiedad privada, pilar del capitalismo moderno. Para los romanos la propiedad era un derecho absoluto, defendan el ius utendi, fruendi et abutendi, o sea, el derecho al uso, al goce, y hasta el abuso de los bienes privados, extremo que ya no es aceptado.

b)

Las corporaciones, organizaciones e instituciones

Los romanos definieron con claridad sus organizaciones bajo tres aspectos que veremos a continuacin y que son; el origen, las caractersticas y la clasificacin. (1) El origen Del mismo modo, la formalizacin establece las corporaciones que dan origen a las organizaciones modernas. Se conciben como entidades relativamente independiente s dentro del contexto social. Esto fue as debido al concepto que tenan de persona que significa en latn mascara. Consideraron lo social como un drama artificial. sta idea los llev a la definicin de la persona colectiva con derechos y obligaciones inherentes. (2) Caractersticas Las instituciones y organizaciones romanas tenan dos caractersticas definidas: 1. Su existencia era independiente de lo que pasara con sus miembros, por ello el cambio de los integrantes no afectaba a la existencia de la organizacin. 2. El patrimonio de las corporaciones era autnomo y ajeno al de los miembros: lo que se debe a una institucin no se debe a sus miembros y lo que debe la institucin no lo deben sus miembros. (3) La clasificacin Las organizaciones romanas pueden estar divididas en: Pblicas, como el Estado y el municipio Semipblicas, como los sindicatos, cofradas religiosas, colegios y otras organizaciones de servicio. Privadas (Societas civilis), empresas para explotacin de minas, salinas, comercio ultramarino o de cualquier otra ndole. Estas corporaciones fueron muy limitadas. (4) Los administradores en Roma: mandatarios o gestores El antecedente del administrador profesional, con autoridad legalmente conferida (gestor), se desprende del mandato romano. El mandato era un contrato por el cual una persona, el mandante, encargaba a otra persona, el mandatario que realizara determinado acto por cuenta e inters del primero. Esta definicin se conserva hasta nuestros das en el Cdigo Civil. As a travs de esa institucin, un capitn de navo gozaba de todo el poder del dueo para ejercer autoridad entre los subordinados y los representaba mercantilmente en la travesa. El mandato como institucin, permiti la traslacin de poder, con lo que naci el administrador que procura, en nombre de otra persona (fsica o moral), el cumplimiento de los propsitos u objetivos que dieron motivo al mandato. En Roma al administrador tambin se le llamaba gestor. De ah que sea adecuada al origen de la disciplina, la denominacin europea actual de administracin: gestin.

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En efecto, el concepto de administracin vinculado al del mandato, independientemente de interpretaciones etimolgicas, entraa delegacin de poder y subordinado al hecho y a las finalidades que le dieron origen. Joaqun Esriche, por su parte comenta: La administracin es en realidad un mandato, y por consiguiente produce las mismas obligaciones y derechos que este contrato, y El mandato tiene tambin el nombre de procuracin, pero la palabra mandato es ms general y comprende todo poder dado a otro, de cualquier modo que sea. Los romanos usaron indistintamente: Mandato (de mandatum, i): encargo, comisin, mandamiento, orden. Viene del verbo Mandare: mandar, encargar, ordenar, dar orden, encargo o comisin. Administracin, esta palabra se compone de: ad: a, hacia, en sentido de movimiento, y Ministrare: servir, gobernar, regir, manejar, cuidar los negocios o intereses pblicos o particulares, propios o ajenos. Gestin (de gestio, onis): administracin-procuracin. Procuracin (de procuratio, onis, que viene del verbo Procurare): administrar, manejar, cuidar, tener a cargo, el gobierno. Las definiciones anteriores revelan que los romanos tuvieron un gran conocimiento del fenmeno administrativo, inspirando a los tericos de la administracin pblica y privada como lo demuestran las siguientes citas de Villegas Basavilbaso: Es, como se interfiere de su mismo enunciado, el concepto ms lato. Est de conformidad con su significado etimolgico: administrar es gobernar. En este sentido, las funciones de legislacin, jurisdiccin y ejecucin, son los medios para la realizacin de los fines estatales, y la actividad de adecuar esas funciones a los fines en administracin o gobierno. Puede aseverarse que, desde el punto de vista histrico, gobierno fue el concepto ms amplio de administracin: todas las actividades estatales estaban en l comprendidas. El uso corriente de la palabra administracin un sentido relacionado con las actividades de orden econmico: regulacin de los asuntos pblicos o privados, segn el principio de utilidad, pero ha de entenderse que se administra siempre que se ejerce una actividad para la realizacin de un fin, sea o no, de carcter econmico. En realidad, administrar implica una gestin teleolgica: es toda actividad estructurada para alcanzar fines humanos. Este concepto es unvoco, pues las definiciones al respecto no difieren sino en los vocablos, manteniendo todas ellas ese significado de gestin teleolgica. La organizacin administrativa de los romanos se puede dividir en tres etapas que corresponden a momentos histricos de roma: 1. La monarqua, que abarca desde la fundacin de Roma, segn la leyenda en el ao 753, hasta el 510 a.C. 2. La Repblica, que va del ao 510 a.C. hasta el ao 31. 3. El Imperio, que se divide en dos pocas: a) El Principado, del ao 31 hasta el 234, y b) La Autocracia, que abarca los ltimos aos del Imperio de Occidente, es decir, hasta el ao 476, y los 1,000 a{os del Oriente que termina con la cada de Constantinopla en 1453.

c)

La Monarqua

Roma nace el 21 de abril del ao 753 a.C. como producto de la fusin de los latinos, etruscos y sabinos. Se organizaron bajo el sistema monrquico. Su estructura poltico-administrativa se puede representar en la ilustracin siguiente: Ilustracin 3: Estructura poltico administrativa de Roma. Patricios. La base del sistema monrquico romano de esta poca, descansaba en los patricios: ciudadanos aristcratas y de linaje. Gentes. Eran stos el rgano representativo de los patricios, compuesto de unos diez de ellos, regularmente de la misma familia. Tena facultades para nombrar a los representantes de la Curia.
Patricios Gente Curia Senado (Control) (Asesora)

Monarca

Tribunos

Ediles

Pretores

Cuestores

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Curia, o Comicios de Curias era un cuerpo formado por representantes de las Gentes. Tena facultades para controlar y limitar la autoridad del rey en decisiones trascendentes. Nombraba algunas veces a los miembros del Senado, porque casi siempre lo haca el monarca. Senado. Los representantes designados por la Curia o por el monarca formaban el Senado, integrado por aristcratas. (Senis, significa en latn anciano.) Nombraba al monarca y lo asesoraba en sus principales decisiones, con facultades para ratificar o vetar los nombramientos de jefes militares, jueces y sacerdotes. Monarca. Era el gobernante, vitalicio o cargo del o administrativo, lo religioso, y militar. Delegaba su autoridad en los ediles, pretores, cuestores y tribunos militares. Los ediles eran funcionarios pblicos responsables del orden en calles y mercados. Pretores se encargaban de administrar la justicia civil. Los Cuestores administraban los impuestos y finanzas pblicas; en algn tiempo intervinieron en la justicia penal. Los Tribunos militares fueron conocidos como Coroneles, jefes de 1,000 soldados. Al principio eran tres porque cada legin contaba de 3,000. Despus llegaron a seis 36.

d)

La Repblica

Despus de la revolucin inicial que cambi la Monarqua en Repblica, los cnsules se convirtieron en magistrados principales (electos cada ao por los "Comitia Centuriata). Sus funciones eran parcialmente administrativas y judiciales y especialmente militares. El "Cnsul" era el jefe de los ejrcitos, en tanto que el "Cnsul pretor" era un magistrado civil y alternaban en el servicio militar exterior o en las labores administrativas de la ciudad 37. Esta etapa se caracteriz por un proceso democratizador, producto de la lucha entre los plebeyos y patricios. Los primeros lograron derechos de igualdad para ocupar puestos administrativos e inclusive del Senado. Se establece el plebiscito como forma de participacin de la plebe en las decisiones importantes del gobierno, limitndose as el poder de la Plutocracia. La estructura administrativa fue reorganizada. El cargo de Senador se redujo a cinco aos de duracin, pudiendo ser destituido por la censura, rgano que se form para tal efecto. La censura tambin tuvo la funcin de nombrar Senadores, en principio, por voto pblico. Este sistema se modific por el voto secreto, para evitar que los censores lo vendieran. Al monarca tambin se le limitaron sus funciones. En lo religioso se lo substituy po el pontfice mximo; para el aspecto poltico se nombraron dos cnsules, con duracin de un ao. Ambos cnsules se limitaban el poder mediante el veto. Durante la repblica los romanos ya haban conquistado Italia, el Mediterrneo, las Galias, gran parte de Espaa, Macedonia, parte del norte de frica y Medio Oriente. Sus conquistas lo obligaron a buscar nuevas formas para administrar los territorios. En un principio, recurrieron al sistema de colonias de romanos, como bases militares de seguridad e informacin. Esto desarroll el comercio y con ello fortalecieron sus dominios. Las colonias fueron luego administradas por un procnsul que delegaba autoridad en ediles, pretores, y cuestores. El cual se encargaba de lo militar. Ilustracin 4: Estructura militar.
PROCONSUL (Militar)

Los procnsules eran nombrados anualmente por el Senado, como delegados polticos a quienes slo les interesaba el cobro de impuestos y el orden. EDIL PRETOR CUESTOR (Orden) (Justicia) (Finanzas) La dualidad de mando de los cnsules romanos, su substitucin anual y la falta de polticos que orientaran a las administraciones coloniales, produjeron corrupcin y desorden econmico. La desorganizacin provoc luchas internas que terminaron con el ascenso al trono de Octavio, denominado Augusto

e)

El Imperio

Augusto reorganiza al Estado romano, otorga a los cnsules funciones menores y gobierna junto con el senado, al que controla hbilmente. Durante esta etapa se eclipsan los comicios y los plebiscitos y poco a poco Augusto centraliza el poder.
36 37

Hernndez y Rodrguez Sergio, op. cit., pp. 64-69. Jimnez Castro Wilburg, op. cit., pp. 56-57.

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Se reorganizan las funciones y la divisin territorial, a travs de provincias con cierta autonoma; los procnsules ya no son cambiados anualmente sino a criterio del emperador. La economa florece, lo que permite una expansin mayor del imperio al norte de Europa, en Oriente y en frica 38. Con la extensin del Imperio, el sistema consular se transform en proconsular (prolongacin de autoridad del cnsul), de tal suerte que stos y los pretores reciban territorio bajo su tutela Despus de un ao de trabajo y as tenan jurisdiccin sobre una provincia. En la Ley Pompeyana (53 a.C.), el proconsulado se convirti en un cargo pblico distinto, en el cual no poda ser electo aquel que hubiera sido cnsul o pretor durante los cinco aos anteriores. Al comienzo de la Era Cristiana al convertirse el Imperio Romano en autocracia militar establecida por Julio Cesar, el consulado se convirti en ttulo honorfico, y las asambleas populares se atrofiaron progresivamente, conservndose slo el Senado. En sta poca se comprendi a Roma como ciudad y en la tercera a su transformacin en Imperio Mundial siendo esta ltima de mayor inters de estudio por su ejemplo administrativo. 39. Con los aos surge en el imperio una aristocracia burocrtica, bien pagada, terrateniente y no slo compuesta de romanos, sino de provincianos, que abus y explot no slo al esclavo sino tambin al siervo. Esta aristocracia con local constituye el origen ms remoto del feudalismo de la Edad Media. L poca del principado es seguida por la de una autocracia con la que se desencadena la decadencia del Imperio. Los abusos de la aristocracia ocasionaron luchas por la emancipacin; el Cristianismo no particip en la vida pblica y se neg a rendir culto al emperador. Una casta militar tom fuerza e hizo de los emperadores tteres de los intereses de la clase dominante, sin lograr reorganizar al Estado. Surgen as el hambre y el bandolerismo. Se aumenta la carga fiscal para el sostener la estructura administrativa del Imperio por no corresponder la produccin con el gasto pblico 40. El siglo III concluye con la ascensin al trono de Diocleciano (284-305 d.C.), quien logra someter al ejrcito y descentralizar el poder poltico provincial, elimin a los antiguos gobernadores de provincias y estableci un sistema administrativo con diferentes grados de autoridad. Despus del emperador seguan los prefectos pretorianos, bajo ellos los vicarios gobernantes de las dicesis, y subordinados a ellos los gobernadores de provincias, hasta llegar a los funcionarios de menor importancia. Tambin separ en departamentos las labores civiles y militares. Las civiles atendidas por los pretorianos, los Vicari y los gobernadores de provincia investidos como magistrados civiles, delimitando los poderes y los Magistri militum, duces, comitum, encargados del aspecto militar 41. Teodosio I el Grande, divide el Imperio entre sus dos hijos; Honorio recibe el Occidente y Arcadio el Oriente. Ante la presin de los Vndalo, la divisin interna, la corrupcin y la desorganizacin, un siglo ms tarde en 476, termina el Imperio Romano de Occidente. Le sigue, durante un siglo, el de Oriente o Bizantino, con su capital en Constantinopla. La cada de sta en 1453, marca el fin del Imperio Romano de Oriente 42. No existi una diferenciacin de las labores ejecutivas y judiciales pero se sentaron las bases para ello. De las limitaciones de los sistemas administrativos romanos estn: la errada ampliacin de la forma de gobierno de Ciudad a Imperio y a la reunin de labores ejecutivas con las judiciales. A pesar de que los conflictos de autoridad fueron aislados, ello se subsana por la disciplina de su organizacin jurdica, fuente fundamental de la concepcin del derecho 43.

B.

La Administracin en la Edad Media

El sistema feudal es lo ms caracterstico de este tiempo, la propiedad, concretamente la de la tierra, era adquirida, consolidada y defendida mediante guerras que sostenan los seores feudales para perpetuar y ampliar sus dominios. El poder poltico estaba totalmente descentralizado, de hecho no haba naciones en el sentido moderno de la palabra. Los feudos -porciones relativamente pequeas de territorio- eran gobernados con base a ciertas prcticas de costumbre y, generalmente, prevalecan las personales y caprichosas decisiones del seor amo.
38 39 40 41 42 43

Hernndez y Rodrguez Sergio, op. cit., pp. 68-70. Jimnez Castro Wilburg, op. cit., pp. 56-58. Hernndez y Rodrguez Sergio, op. cit., pp. 70-71. Jimnez Castro Wilburg, op. cit., p. 57. Hernndez y Rodrguez Sergio, op. cit., p. 71. Jimnez Castro Wilburg, op. cit., pp. 57-58.

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El trabajador tena que luchar incansablemente para slo obtener algunos medios con que alimentar su sufrida existencia. Las clases de relaciones entre patronos y trabajadores eran de amo a esclavo, a base de decisiones autocrticas. El seor feudal era amo absoluto, su poder de decisin era ilimitado, a tal grado que llegaba a decidir hasta en la noche de bodas de sus vasallos (derecho de pernada o prima nocti) 44. De esta forma cabe destacar que otra de las caractersticas de este periodo, fueron las formas descentralizadas de gobierno y como reaccin a lo sucedido en el Imperio Romano y en el gobierno democrtico griego, que fueron altamente centralizados. Es as como aparece el feudalismo, sistema bajo el cual los antiguos ciudadanos y habitantes del Imperio Romano se agruparon alrededor de personajes en busca de su proteccin. Al continuarse la guerras y con la cada del Imperio Romano, se levantaron nuevos Estados que repartieron las tierras conquistadas o las depositaron a Seores Feudales para gozar de su proteccin, crendose grandes extensiones de territorio que se denominaron feudos y que eran propiedad de una nueva clase social, los Seores Feudales, en donde ellos eran los dueos y los antes esclavos, los colonos y los campesinos libres se convirtieron en campesinos vasallos que en ciertas circunstancias se convertan en siervos y el lema era: "no hay tierra sin seor".

1.

Evolucin organizativa medieval

Segn J. D. Mooney 45, durante la poca medieval hubo una notable evolucin de los sistemas organizativos como resultado del debilitamiento del poder central de los ltimos das del Imperio Romano. La autoridad pas al terrateniente el cual tuvo poderes extraordinarios para fines tributarios y de polica dentro de su dominio o saltus. Se extendi tambin la "commendatio" o entrega de tierra por parte de un pequeo terrateniente que viva en ella como precarium para su proteccin, posteriormente se le cobraba una cuota vitalicia a travs del "beneficio", y por ltimo el "beneficio" se convirti en feudo que los vasallos reciban en ceremonias por servicios especiales prestados casi de carcter militar. Estos vasallos hacan lo mismo como otros y as se estableci una pirmide feudal en cuya cspide estaba el rey. El rasgo caracterstico del feudalismo es la naturaleza de la autoridad que delegaba el rey, quien investa a su vasallo como autoridad revocable a voluntad. En donde los vasallos dependan poco del rey y slo los controlaba por el juramento de lealtad, por lo que en muchos casos esta obligacin descansaba mas bien en el honor personal que en el reciproco inters, por lo que las personas situadas en la base de la pirmide feudal dependan de su seor inmediato pero esta dependencia no se daba en gradaciones hasta la cima. En tales condiciones, o los vasallos se desprendan de la autoridad hacindose independientes, o bien, el rey por medio de otras fuentes de poder, consegua reducir a los vasallos a la condicin de sbditos. Lo primero sucedi en Alemania y lo segundo en Francia 46. Los campesinos o siervos, gozaban de una economa propia basada en el trabajo personal en donde el seor feudal les prestaba la tierra y el tiempo de trabajo se divida en dos: El tiempo necesario, en el que creaba el producto necesario para su sustento y el tiempo adicional en el que se creaba un excedente que se apropiaba el seor feudal en la forma de renta del suelo y que adems se poda pagar con trabajo, con dinero o en especie. La Ley econmica fundamental del rgimen feudal, consiste en la obtencin de un plus-producto por los seores feudales, en forma de renta feudal 47.

2.

Iglesia Catlica Apostlica y Romana

A travs de los siglos, las normas administrativas y los principios de la organizacin pblica se fueron transfiriendo de las instituciones estatales (como en el caso de Atenas, Roma, etc.) a las instituciones de la naciente Iglesia Catlica y a las organizaciones militares. Esa transferencia se hizo lenta, pero efectivamente, tal vez porque la unidad de propsitos y de objetivos principios fundamentales en las organizaciones eclesisticas y militares- no se encontraba siempre en la accin poltica que se desarrollaba en los estados, movida generalmente por los objetivos contradictorios de cada partido, dirigente o clase social. En el transcurso de los siglos, la Iglesia Catlica estructur su organizacin, su jerarqua de autoridad, su estado mayor (asesora) y su coordinacin funcional. La Iglesia cuenta con una organizacin jerrquica tan simple y eficiente, que su

44 45 46 47

Martnez Villegas Fabin, Administracin: El Ejecutivo en la Empresa Moderna, Ed. Pac, Mxico, pp. 13-14. James D. Mooney, Principios de Organizacin, Editorial Cultura (Mxico, 1954), citado por Jimnez Castro Wilburg, op. cit., p. 58. Jimnez Castro Wilburg, op. cit., pp. 58-59. Academia de Ciencias de la URSS, op. cit. pp. 44-46.

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enorme organizacin mundial puede operar satisfactoriamente bajo el mando de una sola cabeza ejecutiva: el Papa, cuya autoridad coordinadora, segn la Iglesia Catlica, le fue delegada por una autoridad divina superior 48. La Iglesia, impuso sus valores en el orden social y religioso, identificando al gobierno eclesistico con el Estado. En el campo comercial se impusieron criterios muy severos pues la actividad de los mercaderes se consideraba como una actividad vergonzosa e ilcita. La usura fue considerada como un robo. El valor fundamental de este periodo radicaba en la salvacin del alma, objetivo que se desprenda del principio de que el hombre fue puesto en la Tierra durante un periodo en el que su primer afn debera ser prepararse para la Eternidad. Estos valores conformaron el sistema econmico medieval. En la ltima parte del Medioevo dos hechos importantes se introducen en la escala de valores: Primero. Se desarrolla una creciente actividad comercial en los estados italianos, por un incremento en las actividades de los gremios de artesanos. Se da, al mismo tiempo, un creciente intercambio comercial de productos entre los Estados. Silva Herzog dice que: Las Cruzadas no slo tuvieron un objetivo religioso, sino que tambin obedecieron a causas econmicas, para desarrollar el comercio con el Medio Oriente. Segundo. Los valores basados en principios religiosos empiezan a cambiar, a raz de los escritos de Santo Toms de Aquino quien, entre otras cosas, justifica contra la opinin establecida, la actividad del mercader, sosteniendo que, aunque el comercio sea desagradable es un mal necesario y que el comercialismo tiene una funcin social. Se considera importante esta justificacin de las actividades mercantiles. La usura sigui siendo condenada y restringida 49. De todos modos, la estructura de la organizacin eclesistica sirvi de modelo para muchas organizaciones que, vidas de experiencias exitosas, pasaron a incorporar una infinidad de principios y normas administrativas utilizadas en la Iglesia Catlica. Durante la Edad Media, floreci y se consolido la Iglesia Catlica Apostlica y Romana que de acuerdo con sus principios doctrinales, el Papa recibe su autoridad de Dios y ocupa la mayor jerarqua en la organizacin. Su autoridad central es poderosa y nica, en contraposicin a otra forma administrativa en donde conforme la organizacin crece se van estableciendo niveles intermedios e inferiores de autoridad, en la Iglesia Catlica existe un proceso inverso no de delegacin, sino de superposicin de autoridad a niveles superiores. El Papa conserva una autoridad no delegada y los nombrados derivan la suya no del Papa, sino directamente de Dios. Al crecer el nmero de fieles las pequeas misiones se constituyeron en Iglesia y stas desde un principio se agruparon en dicesis. La autoridad coordinadora se caracteriza de un poder central, que tiene unido a un colegio de obispos con poderes propios que requieren, sin embargo, la subordinacin a dicho poder central. En esta poca, el poder interfiri en la Administracin de la Iglesia y hubo una larga contienda en los siglos XI, XII y XIII. El Senado del Romano Pontfice, lo constituyen los cardenales y en el gobierno de la Iglesia le asisten como consejeros y colaboradores, se le denomina Sagrado Colegio de Cardenales y se distribuye en tres rdenes: episcopal, presbiteriana y diaconal. El Papa Gregorio X, en 1274 organiz el "Cnclave" (confinamiento de cardenales durante la eleccin del Papa), y desde entonces el Papa es elegido por el Sagrado Colegio y el poder le viene de Dios al aceptar su nominacin. Adems del Sagrado Colegio, la organizacin cuenta con otra importante institucin: la Curia Romana, a quien corresponde funciones propiamente administrativas, y para entenderlas est dividida en departamentos, siendo su divisin principal las congregaciones romanas, fue establecida por el Papa Po X (1903-1914). Se compone de los siguientes dicasterios: Secretaria de Estado o Papal y Consejo (Sagrada Congregacin), para los asuntos pblicos eclesisticos, Sagradas Congregaciones, Tribunales, Oficios Secretariados Consejos de Seglares y Comisin de Estudios "Justicia et Pax". Siendo la Iglesia Catlica la mayor organizacin mundial existente y a su vez la ms centralizada en su forma de gobierno, resulta importante por sus funciones desde el punto de vista administrativo. Dentro de la organizacin existen los obispos, presbteros y diconos, constituyen la segunda triada, existen tambin los subdiconos, aclitos, exorcistas, lectores y guardianes, diferentes categoras que actualmente se consideran como etapas de formacin para el sacerdote. Su organizacin ha tenido que atender a un crecimiento no slo funcional sino tambin geogrfico, como consecuencia del establecimiento de misioneros o de monjes. De la organizacin de la Iglesia se obtiene un principio administrativo muy importante y que ha demostrado en los muchos siglos de operacin lo que vale el adoctrinamiento de quienes ante un objetivo comn estn dispuestos a unir esfuerzos
48 49

Chiavenato Idalberto, op. cit., pp. 32-33. Hernndez y Rodrguez Sergio, op. cit., p. 72.

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individuales en uno colectivo. El "dominio de una idea" ya sea dogmtica, de servicio social o de coordinacin de acciones, no puede ser sustituido por la estructura administrativa o por ningn principio cientfico 50.

3.

Influencia de la organizacin militar

La organizacin militar tambin ha influido en el desarrollo de las teoras de la administracin. La organizacin lineal, por ejemplo, tiene sus orgenes en la organizacin militar de los ejrcitos de la Antigedad y de la poca medieval. El principio de unidad de mando, segn el cual cada subordinado slo puede tener un superior -fundamental para la funcin de direccin-, es el ncleo central de todas las organizaciones militares de aquellas pocas. La escala jerrquica, es decir, la escala de niveles de mando de acuerdo con el grado de autoridad y de responsabilidad correspondiente, es un elemento caracterstico de la organizacin militar, utilizado en otras organizaciones. Con el transcurrir de los tiempos, la ampliacin gradual de la escala de mando trajo tambin una correspondiente ampliacin del grado de autoridad delegada: a medida que el volumen de operaciones militares aumentaba, creca tambin la necesidad de delegar autoridad en los niveles ms bajos dentro de la organizacin militar. Todava en la poca de Napolen (1769-1821), el general, al dirigir su ejrcito, tena la responsabilidad de vigilar la totalidad del campo de batalla. Sin embargo, ante las batallas de mayor alcance, incluso de mbito continental, el comando de las operaciones de guerra exigi, no nuevos principios de organizacin, sino la extensin de los principios entonces utilizados, lo que condujo a una planeacin y control centralizados paralelos a las operaciones descentralizadas. Se pas as la centralizacin del mando y a la descentralizacin de la ejecucin. El concepto de jerarqua dentro de la organizacin militar es tan antiguo como la propia guerra, pues existi siempre la necesidad de un estado mayor para el ejrcito. Sin embargo, el estado normal, como cuartel general, slo apareci en 1665 con el Distrito de Brandenburgo, precursor del ejrcito prusiano. La evolucin del principio de asesora y la formacin de un estado general tuvo su origen el siglo XVIII en Prusia, con el emperador Federico II, el Grande, (1712-1786) quien, deseoso de aumentar la eficiencia de su ejrcito, hizo algunas innovaciones en la estructura de la organizacin militar. Con la ayuda del general Scharnhorst fue creado un estado mayor (staff) para asesorar el mando (lnea) militar. Los oficiales de lnea y de asesora trabajaban independientemente, en una ntida separacin entre la planeacin y la ejecucin de las operaciones de guerra. Los oficiales formados en el estado mayor se transferan posteriormente a posiciones de mando (lnea) y de nuevo al estado mayor, lo que aseguraba una intensa experiencia y vivencia en las funciones del gabinete, de campo y nuevamente de gabinete . Otra contribucin de la organizacin militar es el principio de direccin, segn el cual todo soldado debe conocer perfectamente lo que se espera de l y aquello que debe hacer. Resalta Mooney que Aun Napolen, el general ms autcrata de la historia militar, nunca dio una orden sin explicar su objetivo y verificar que se haba comprendido correctamente, pues estaba convencido de que la obediencia ciega jams lleva a la ejecucin inteligente de cualquier acto. A comienzos del siglo XIX, Carl Von Clausewits (1780-1831), general prusiano, escribi un tratado sobre la guerra y los principios de la guerra , sugiriendo cmo administrar los ejrcitos en periodos de guerra. En ste se inspiraron muchos tericos de la administracin que posteriormente se basaron en la organizacin y en la estrategia militar, adaptando sus principios a la organizacin y a la estrategia industrial. Clauswits consideraba la disciplina como un requisito bsico para una buena organizacin. Para l, toda organizacin requiere una planeacin cuidadosa en la cual las decisiones deben ser cientficas y no simplemente intuitivas. Las decisiones deben basarse en la probabilidad y no slo en la necesidad lgica. El administrador debe aceptar la 51 incertidumbre y planear de manera que pueda minimizarla.

C.

La Administracin en la Edad Moderna

En el tiempo comprendido entre la Antigedad y el inicio de la Edad Moderna, la filosofa se dirigi hacia una variedad de preocupaciones que nada tenan que ver con los problemas administrativos.

1.

Los filsofos modernos

Slo a partir de Francis Bacon (1561-1626), filsofo y estadista ingls, considerado el fundador de la lgica moderna, basada en el mtodo experimental e inductivo, vamos a encontrar alguna preocupacin prctica por separar, experimentalmente, lo esencial de lo accidental o accesorio. Bacon se anticip al principio conocido en administracin como principio de la prevalencia de lo principal sobre lo accesorio.

50 51

Jimnez Castro Wilburg, op. cit., pp. 59-62. Chiavenato Idalberto, op. cit., pp. 33-34.

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No obstante, el mayor exponente de la poca fue Ren Descartes (1596-1650), filsofo, matemtico y fsico francs, considerado el fundador de la filosofa moderna. Fue el creador de las famosas coordenadas cartesianas y le dio un impulso muy valioso a las matemticas y a la geometra de la poca. En filosofa se hizo celebre por su libro El discurso del mtodo, donde describe los principales conceptos de su mtodo filosfico, hoy denominado mtodo cartesiano, cuyos principios son: 1. principio de la duda metdica o de la certeza: consiste en no aceptar como verdadera cosa alguna, mientras no se sepa con certeza o sea clara y ntidamente- aquello que es realmente verdadero. Con esta duda metdica se evita el prejuicio y la superficialidad, aceptndose slo como cierto aquello que sea evidente; 2. principio del anlisis por descomposicin: Consiste en dividir y descomponer cada dificultad o problema en tantas partes como sea posible y necesario para su mejor adecuacin y solucin y resolverlas cada una independientemente; 3. principio de la sntesis por composicin: se fundamenta en el hecho de conducir ordenadamente nuestros pensamientos y nuestro raciocinio, comenzando por los objetivos y asuntos ms fciles y simples de conocer, para encaminarnos gradualmente a los ms difciles; 4. principio de la enumeracin (revisin general) o de la verificacin: consiste en hacer, en todo, recuentos, verificaciones y revisiones tan generales, de manera que nos quede la seguridad de que nada se ha omitido o dejado de lado. Tomas Hobbes (1588-1679) desarroll una teora del origen contractualista del Estado, segn la cual el hombre primitivo que viva en estado salvaje, pas lentamente a la vida social mediante un pacto entre todos. Ms an el hombre es un lobo para el hombre, o sea que el hombre primitivo era un ser antisocial por definicin, y viva en guerra permanentemente con sus vecinos. El Estado vendra a ser, por tanto, la resultante inevitable de dicha situacin, para imponer el orden y la organizacin en la vida social, a la manera de un Levitn. El Estado, a medida que crece, presenta las dimensiones de un dinosaurio, amenazando la libertad de todos los individuos. Jean-Jacques Rousseau (1712-1778) desarroll la teora del contrato social: el Estado surge de un acuerdo de voluntades. Rousseau imagina una convivencia individualista, en la cual los hombres comparten cordial y pacficamente, sin fricciones 52 con sus semejantes. Sin embargo, si el hombre es por naturaleza bueno y afable, la vida en sociedad lo corrompe . Karl Marx (1818-1883) y su socio Friedrich Engels (1820-1895) proponen una teora del origen econmico del Estado. El surgimiento del poder poltico y del Estado no es ms que el fruto de la dominacin econmica del hombre por el hombre. El Estado se convierte en un orden coercitivo, impuesto por una clase social explotadora. En el Manifiesto comunista, afirman que la historia de la humanidad fue siempre la historia de la lucha de clases. Hombres libres y esclavos, patricios y plebeyos, nobles y siervos, maestros y artesanos, en una palabra explotadores y explotados, siempre mantuvieron una lucha, a veces oculta, a veces patente. Marx sostiene que todos los fenmenos histricos son el producto de las relaciones econmicas entre los hombres. El marxismo fue la primera ideologa en preconizar el estudio de las leyes objetivas del desarrollo econmico de la sociedad, en oposicin a los ideales metafsicos. Con el surgimiento de la filosofa moderna, la administracin deja de recibir contribuciones e influencias de tipo filosfico puesto que el objeto de estudio de la filosofa se aleja enormemente de los problemas organizacionales 53.

2.

Los cameralistas germanos y austriacos

Estudios realizados por grupos de profesores y administradores pblicos germanos y austriacos (1550-1760) que concluyeron con la escuela cameralista (coincidieron con el Estado centralizado de Federico Guillermo de Prusia (17131740) y de Ma. Teresa de Austria (1740-1789) y se interesaron en asuntos econmicos muy vinculados en pensamiento con el mercantilismo britnico y con los fisicratas franceses, que auspiciaban a un Estado rico, pero los cuales proponan reformas; tambin apoyaron la sistematizacin de la administracin pblica. Como dijo Ludewing en 1727, el cameralismo era una tecnologa administrativa sobre aspectos de administracin financiera y agrcola. Johann Vin Justi apunta: La gran administracin estatal descansa virtualmente en las mismas reglas que otras administraciones deben observar. En ambas empresas el propsito ltimo es obtener los medios para asegurar lo que se le ha logrado, y usar razonablemente esos bienes posedos. La administracin interna del Estado es de mayor importancia y exclusin que aquella de una persona privada. La labor de los cameralistas tuvo gran importancia por lo que se logr mejorar los sistemas administrativos, aunque su doctrina tuvo aplicacin slo en Rusia y en Austria.
52 53

Chiavenato Idalberto, op. cit., pp. 29-31. Chiavenato Idalberto, op. cit. p. 32.

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3.

Teora de Montesquieu

Carlos Scondat Montesquieu (1689-1755), con sus teoras del pensamiento administrativo, tuvo gran influencia en la administracin pblica moderna para la divisin de los rganos del Estado y en grado menor para la separacin funcional de actividades en las empresas privadas. Montesquieu inspir su Teora en las experiencias del Imperio Romano y en la Construccin de Inglaterra. Estableci que el estado tiene tres clases de organismos: Legislativo, Ejecutivo y Judicial (que llama el "poder ejecutivo de las cosas que dependen del derecho civil"). El poder Legislativo es el que hace las Leyes o deroga las existentes, el Ejecutivo tiene la responsabilidad de aplicar y el Judicial castiga los delitos y tiene a su cargo la interpretacin de las diferencias entre las personas. La importancia de separar los rganos del Estado, la sintetiza: La libertad de un ciudadano es la tranquilidad de espritu que proviene de la confianza que tiene cada uno en su seguridad; para que esta libertad exista es necesario un gobierno tal, que ningn ciudadano pueda temer de otro. Cuando el poder legislativo o el poder Ejecutivo se rene en la misma persona o en el mismo cuerpo, no hay libertad; falta confianza por el temor de que el monarca o el Senado hagan leyes tirnicas y las ejecutan ellos mismos tirnicamente. No hay libertad si el poder de juzgar no est separado del poder Legislativo se podra disponer arbitrariamente de la libertad y de la vida del ciudadano; si el juez fuera el poder Ejecutivo tendra la fuerza de un opresor. Todo se habra perdido si el mismo hombre o la misma cooperacin de prceres o la misma asamblea ejercieran los tres poderes. Montequieu considero convenientemente que los miembros del poder Judicial fueran transitorios y salidos de lo "ms popular" en tanto para los Poderes Legislativo y Ejecutivo podran ser permanentes "porque no ejercen particularmente contra persona alguna". A pesar de ello lo fundamental de su Teora de la separacin funcional se mantiene actualmente, sin embargo, lo ms importante es, no la separacin sino la coherencia de sus funciones para que el Estado acte con unidad. La teora funcionalista ha influido tambin para que en la empresa privada de ciertas caractersticas, como las sociedades annimas, las de responsabilidad limitada etc., haya un cierto deslinde de funciones. As las determinativas o legislativas, por delegacin de la asamblea general de accionistas se conceden a la junta directiva; las ejecutivas aplicativas, o administrativas a la gerencia y las interpretativas o judiciales internas son ejercidas por rganos especiales o en parte por los otros dos ya que en el sector privado no hay esta divisin relativa de esas funciones como en el sector pblico.

D.

La Administracin en la Edad Contempornea

El estudio de la evolucin del pensamiento administrativo, en la actualidad, nos muestra la base fundamental en que descansa la ciencia de la administracin, ya se aplique al sector pblico o al privado. A pesar de que las teoras han sufrido una transformacin radical y se siguen desarrollando an conservan en varios aspectos su validez original o bien ameritan su anlisis histrico, por las proyecciones que tuvieron en los actuales principios administrativos y en su aplicacin prctica.

a)

Teora del Dr. Woodrow Wilson

Public un ensayo sobre administracin pblica en el que expuso: La ciencia de la administracin es eminentemente prctica y su conocimiento es indispensable para mejorar la organizacin y los mtodos de trabajo de las oficinas pblicas. Para lograr lo anterior se propuso: descubrir lo que el gobierno puede hacer apropiadamente y con xito; y como hacer estas cosas apropiadas y con la mayor eficiencia posible al menor costo posible tanto de dinero como de energa. Woodrow seala que la administracin ha sido desarrollada cientficamente por profesores franceses y alemanes para un gobierno centralizado en su operacin y que debe ser adaptado a un sistema descentralizado. En otra parte de su estudio, establece que el funcionalismo de Montesquieu, en su criterio, debera de ser superado, para mejorar los principios administrativos en que se basan la autoridad y responsabilidad pblica. Por lo que plante que la divisin relativa de los rganos del Estado debe merecer en su aplicacin prctica un mejoramiento -mayor nfasis en la necesidad de coherencia y de la coordinacin que en la separacin slo formalista o excesiva que algunas veces existe entre los poder pblicos-, para que la democracia sea conjuntamente el resultado de la soberana popular y de la responsabilidad y eficiencia. Para lo cual propuso: la preparacin del pueblo, y de su opinin pblica, como medio de control democrtico, a travs de la critica autorizada y la capacitacin de funcionarios, determin: Que aquel que vaya a efectuar un cambio de gobierno constitucional moderno primero debe de educar a sus conciudadanos para que deseen algn cambio; despus persuadirlos para que deseen el cambio en particular que el propicia. Debe conseguir que la opinin est dispuesta a

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escuchar y despus ver que escuche las cosas correctas. Debe estimularlas a la bsqueda de la opinin, y luego arreglrselas para poner en su camino la opinin correcta. Su valioso pensamiento lo expresa como: El ideal es un servicio civil culto y lo bastante autosuficiente para actuar con sensatez y vigor y, sin embargo, tan ntimamente conectado con el sentir pblico, por medio de elecciones y constante asesoramiento pblico, que le sean completamente ajenos al espritu de clase y arbitrariedad. La evolucin de las modernas formas de gobierno contienen caractersticas democrticas principales, como son:
La representacin del pueblo, como piedra angular del gobierno constitucional moderno y la adhesin de ese pueblo a ciertos principios de gobierno, la cual se denomina "Moralidad Constitucional" (sancin moral de la democracia); La correspondencia de las funciones Legislativa y Ejecutiva y el predominio relativo que tienen las primeras sobre las segundas, por su condicin determinativa de actividades y sin embargo, la mayor iniciativa y accin del desarrollo en el ejecutivo; y 54 La separacin de las funciones ejecutivas de las Judiciales .

2.

Revolucin Industrial

En este apartado analizaremos el fenmeno desde la perspectiva de los valores socioculturales y de la evolucin del pensamiento administrativo, en la poca previa a la Revolucin Industrial, el desarrollo de la misma y las reacciones que produjo el abuso de la acumulacin de la riqueza.

a)

Valores socioculturales y la evolucin del pensamiento administrativo

Sabemos que los valores sociales, junto con las situaciones materiales o estas ltimas junto con la ideologa, pero ambas unidas e interactuando en un slo conjunto), han producido el cambio social. Y como la teora administrativa es producto del cambio social, para comprender la teora moderna es necesario dominar ciertos conceptos como los que sealamos a continuacin

54

Jimnez Castro Wilburg, op. cit., pp. 62-68.

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(1)

El concepto del valor

Es la supuesta capacidad de cualquier objeto para satisfacer un deseo humano. Cualidad de un objeto determinado que lo hace de inters para un individuo o grupo. El valor es, en estricto sentido, una realidad psicolgica y no es mensurable. Debe distinguirse de modo preciso la utilidad, porque su realidad se encuentra en la mente humana, no en el objeto externo del mismo. El valor es una cuestin de opinin. Un objeto cuya utilidad sea falsa por completo, tendr el mismo valor que si tal utilidad fuera verdadera, hasta que se descubre el engao. Los valores ltimos son axiomticos e inherentes a la naturaleza humana. Su existencia puede descubrirse por la investigacin social o psicolgica, pero no puede demostrarse ni su validez ni su justificacin. Los valores son al mismo tiempo, las fuentes ltimas de la motivacin de toda conducta consciente, racional y tica. (2) El concepto de ideologa Es el conglomerado de ideas, creencias y modos de pensar caractersticos de un grupo, nacin, clase, casta, raza, profesin u ocupacin, secta religiosa, partido poltico, etc. (3) La situacin material Entendemos por situacin material, a la totalidad de factores fsicos, no psicolgicos, ambientales, internos y externos, que afectan el funcionamiento de un sistema en un momento dado. (4) Influencia en la administracin Las ideologas, los valores y las situaciones materiales imponen la accin social e individual y por lo tanto, una concepcin en torno a la actividad del comerciante, del fabricante o del administrador. Hoy, por ejemplo, los individuos de los pases capitalistas tienen determinada concepcin sobre la actividad industrial o comercial, y esta conceptuacin individual los impulsa hacia acciones concretas. Estas valoraciones no son iguales a las que tenan los antiguos griegos, o los hombres del Medioevo 55. Ilustracin 5: Los orgenes de la administracin 56
1. 2. 3. 4. Valores Ideologa Situacin material Influencia en la administracin En la antigedad Los egipcios Los griegos Los chinos Los Romanos La Edad Media Nacimiento de la tica capitalista

a) Valores socioculturales y el concepto de produccin A. Epoca previa a la Revolucin Industrial

b) Dinmica administrativa

c) Evolucin histrica

Orgenes de la administracin

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

B. La Revolucin Industrial

7.1 Concepcin Judaica de la riqueza 7.2 Etica protestante 7.3 Doctrinas de los economistas clsicos 7.4 Darwinismo social 7.5 Desarrollo de la tecnologa a) Socialismo utpico b) Socialismo cientfico c) Socialismo cristiano

C. Reacciones socialistas

55

56

Hernndez y Rodrguez Sergio y Ballesteros Inda Nicols, Fundamentos de Administracin, F.C.A.-U.N.A.M., Ed. Interamericana, Primera Edicin, (Mxico, 1984), p.p. 48-51 Hernndez y Rodrguez Sergio, op. cit., p. 48

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Universidad Autnoma del Estado de Mxico Antologa sobre Administracin L.A.E. Jos Antonio Contreras Camarena (5) Dinmica Administrativa:

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El momento histrico que vivimos hoy es ms dinmico que los de la antigedad, cuando un hombre apenas poda abarcar una idea o una corriente de ideas en toda su vida. Podemos decir que las ideas vivan ms que los hombres mientras que ahora los hombres viven ms que las ideas, puesto que varias nacen y se desarrolla n en una generacin. El pensamiento administrativo est condicionado por esa realidad y la generacin de teoras sobre el acto administrativo se produce en lapsos cada vez menores. As, en la dcada de 1970 se han registrado ms aportaciones en este campo que en toda la historia de la humanidad. Sin embargo, los principios fundamentales de la accin humana organizada se han ido formando a travs de toda la historia y bsicamente se mantienen inmutables. En la Ilustracin No. 3, se muestra esa realidad. Para ello se correlacionan la historia del pensamiento administrativo con la pedagoga y con los ms importantes descubrimientos de la humanidad. Por ejemplo el esclavismo existi como un sistema econmico administrativo que permaneci por siglos. Comparndolo con la concepcin pedaggica y la tecnologa de produccin, vemos que stas tampoco cambiaron en siglos. Las condiciones materiales y la tica protestante ocasionaron la Revolucin Industrial y el desarrollo del capitalismo, lo que trajo tambin constantes descubrimientos tecnolgicos que presionaron el desarrollo de la teora administrativa. En la poca actual se da una acelerada dinmica de cambio tecnolgico que se ha visto impulsado por la crisis energtica, la ciberntica y las comunicaciones. Ello exige que el hombre tenga que capacitarse y aprender cada vez ms rpido para adaptarse a las nuevas condiciones de produccin. La planeacin de la capacitacin y del desarrollo de los recursos humanos es ya una tcnica completa que auxilia, y auxiliar ms en el futuro, a las organizaciones. No entraa que est surgiendo una nueva tcnica de enseanza: la Andragogia, es decir, la capacitacin para adultos. Ilustracin 6: Evolucin del pensamiento administrativo desde la perspectiva econmica, pedaggica y tecnolgica: Ao Administracin-economa
Esclavismo Administracin feudal Concepcin judaica de la riqueza 1500 tica protestante Colonialismo Mercantilismo Taller artesano. Maestro aprendiz Industrializacin Capitalismo Sindicalizacin Administracin cientfica Funciones de trabajador en base a la produccin y maquinaria (tiempos y movimientos) Proceso administrativo Relaciones humanas Participacin de los trabajadores en la decisin. Comunicacin, motivacin, aprendizaje Dinmica de Grupos

Pedagoga
Idea permanente por siglos Metfora Maestro dominante, sin cuestionamiento. Maestro aprendiz Educacin elitista y clasista

Tecnologa-produccin
Fuerza humana Arado Rueda Casera-artesanal

Enciclopedia

Mquina de vapor Luz Energa hidrulica Automvil de motor

1800 1900

Disciplina rgida Enseanza saln de clase Estimulo fijo-memoria de repeticin Agrupacin por edad Premio-castigo

Aviacin

1930

1950

Competencia Motivacin Propulsin a chorro Comunicacin con el alumno Teora de sistemas en qumica Estimulo organizado cambio de conducta Tcnicas audiovisuales. Mquina aprendizaje. Electrnica Educacin por objetivos Computadora, energa nuclear Satlites (Crisis energtica) Cambios constantes de tecnologa

1960 1965 1970 1975

Sociologa de las organizaciones. Teora Y Administracin por objetivos La organizacin como sistema abierto Desarrollo organizacional Administracin situacional

Taxonoma de los objetivos educacionales Educacin abierta Educacin individualizada actualizacin permanente y desarrollo de la Andragoga

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1979

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Director de Proyecto SPCU Pedagoga Tecnologa-produccin

Administracin-economa
Planeacin y desarrollo de los recursos humanos

b)

Evolucin histrica

La tica social evoluciona a travs del tiempo, bajo diversas circunstancias, los valores administrativos, tambin han estado sujetos a cambios 57. Por ello es importante conocer dichas transformaciones para comprender nuestra civilizacin, la cual se ha formado de distintas acciones generalizadas de tradicin tica de la sociedad, que se han entretejido y arraigado en la cultura, la que nos condiciona no slo a nosotros, sino tambin a nuestras relaciones. Con el desarrollo de la agricultura, el comercio y al transformarse las modestas herreras en pequeas manufactureras, se comenz a desarrollar una industria incipiente. Con la invencin de las mquinas de vapor, se procedieron a desarrollar dos nuevas clases sociales: una de trabajadores asalariados, junto con otra de empresarios capitalistas. En esta poca aparece la moneda y con el incremento de la produccin de mercancas y el desarrollo de la divisin social del trabajo, entre las ciudades y el campo, contribuyeron a la formacin de mercados locales, que a su vez contribuyeron al mercado nacional el que a su vez dara paso al mercado mundial. Al aparecer el comercio y el mercado mundial, con el paso de la produccin artesanal a la produccin en serie y el pleno desarrollo de la Revolucin Industrial, se dio paso al capitalismo, basado en la explotacin de los obreros asalariados. Como es natural al existir un gran nmero de obreros asalariados, dentro de una fbrica o industria, se propici el que se reunieran y comenzaran a defenderse del empresario capitalista. De dichas reuniones se comenzaron a plantear mejores condiciones de trabajo, y se iniciaron los gremios y corporaciones para la defensa de sus intereses, en esa poca an cuando se llegaban a reconocer a los gremios, no se reconoca el derecho de huelga como medida legal de presin e incluso estaba tipificada como delito castigndose con la muerte o con la crcel dependiendo de la gravedad y del lugar donde estallara. La Ley econmica fundamental del capitalismo, es la produccin de plusvala, la obtencin de utilidades y lucr, mediante la ampliacin de la produccin, el desarrollo de la tcnica y el reforzamiento de la explotacin del trabajo asalariado 58. (1) El concepto de tica Punto de vista sobre las cuestiones morales que busca, sobre todo, una orientacin prctica respecto a problemas concretos de la sociedad y que por eso incluye las cuestiones que se plantean en la vida poltica, en la economa y en la sexual. Tenemos una herencia de diversas formas ticas, no siempre claras y coherentes, que son guas en el comportamiento administrativo. La ideologa capitalista no ha sido siempre la norma tica en la historia occidental. Durante mucho tiempo, esta ideologa fue inaceptable. Sin embargo, el comercio es tan viejo como la historia de la humanidad 59. (2) Nacimiento de la tica capitalista A fin de tener un panorama claro de este fenmeno histrico se analizan a continuacin los siguientes temas:
La concepcin judaica, como antecedente; La tica protestante que da normas nuevas; Las doctrinas econmicas clsicas, con nuevas ideas: Mercantilismo Adam Smith El darwinismo social que refuerza todo lo anterior, y La tecnologa, como instrumento de avance.

(3)

La Concepcin Judaica

No se puede omitir la consideracin del enfoque judo que constituye la base y el antecedente ms remoto que tiene el Capitalismo. Dice Sombart:

57 58 59

Hernndez y Rodrguez Sergio, op. cit., pp., 52-53 Academia de Ciencias de la URSS, op. cit. p. 84. Hernndez y Rodrguez Sergio, op. cit., pp., 54

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La religin juda no impuso restricciones a la actividad comercial y a la acumulacin de la riqueza, como sucedi con el Cristianismo. Los judos en Europa fueron eliminados de la propiedad de la tierra y restringidos en la participacin de muchas actividades. Por tanto, vieron en el comercio una alternativa. Los valores judos sobre un trabajo duro, la economa y su ortodoxia religiosa los condujeron al desarrollo econmico de su ghetto. Otro aspecto que permiti y foment la acumulacin de la riqueza entre los judos fue la institucin de la dote. (4) La tica Protestante Con los cambios urgidos en la concepcin catlica sobre las actividades comerciales, muchos de los valores antiguos referentes al comercio se fueron perdiendo. Sin embargo, la transformacin ms fuerte, segn varios autores, surge de las concepciones del luteranismo. Max Weber seala que el cambio de la tica religiosa en el movimiento protestante crea una clima econmico y tico que fue altamente favorable para el desarrollo del Capitalismo en Inglaterra, Escocia, Holanda y, ms tarde en Nueva Inglaterra, para su industrializacin. La tica luterana favorece a la empresa individual y recuerda la importancia del trabajo como una forma para agradar a Dios. Esto fue reforzado y ampliado por Calvino quien expres que la frugalidad, la economa y la industria son virtudes humanas y esto influy enormemente en la escala de valores de los primeros industriales. La tica Protestante generaliz la nocin de que el xito mundano puede ser una seal divida. Calvino cre un instrumento religioso que armoniz en forma efectiva con la divulgacin del beneficio industrial. Por lo anterior, puede afirmarse que el Protestantismo difunde las normas bsicas para e desarrollo del Capitalismo. El mismo Weber hace notar que en todos los mensajes de Benjamn Franklin hay una esencia de tica Protestante, como lo reflejan los siguientes dichos que Max Weber transcribe en su obra El Espritu del Capitalismo: Piensa que el tiempo es dinero. El que puede ganar diariamente 10 chelines con su trabajo y dedica a pasear la mitad del da, o a holgazanear en su cuarto, aun cuando slo dedique seis peniques para sus diversiones, no ha de contar esto slo, sino que en realidad ha gastado, o ms bien derrochado, cinco chelines mas. Piensa que el dinero es frtil y reproductivo. El dinero puede producir dinero, la descendencia puede producir todava ms y as sucesivamente. Cinco chelines bien invertidos se convierten en seis, estos seis en siete, los cuales a su vez, pueden convertirse en tres peniques, y as sucesivamente, hasta que el todo hace 100 libras esterlinas. Cuanto ms dinero hay, tanto ms produce al ser invertido, de modo que el provecho aumenta rpidamente sin cesar. Quien mata a una cerda, aniquila toda su descendencia hasta el nmero mil. Quien malgasta una pieza de cinco chelines, asesina todo cuanto hubiera podido producirse con ella: columnas enteras de libras esterlinas. Piensa que, segn el refrn, un buen pagador es dueo de la bolsa de cualquiera. El que es conocido por pagar puntualmente en el tiempo prometido, puede recibir prestado en cualquier momento todo el dinero que sus amigos no necesitan. A veces, esto es de gran utilidad. Aparte de la diligencia y la moderacin nada contribuye tanto a hacer progresar en la vida a un joven como la puntualidad y la justicia en todos sus negocios. Por eso, no retengas nunca el dinero recibido una hora ms de lo que prometiste, para que el enojo de tu amigo no te cierre su bolsa para siempre. Las ms insignificantes acciones que puede influir sobre el crdito de un hombre, deben ser tenidas en cuenta por l. El golpear de un martillo sobre el yunque, odo por tu acreedor a las cinco de la maana o a las ocho de la noche, le deja contento para seis meses, pero si te ve en la mesa de billar u oye tu voz en la taberna, a la hora que t debas estar trabajando, a la maana siguiente te recordar tu deuda y exigir su dinero antes de que t puedas disponer de l. Adems, haz de mostrar siempre que te acuerdas de tus deudas, haz de procurar aparecer siempre como un hombre cuidadoso y honrado con lo que tu crdito ir en aumento. Gurdate de considerar como tuyo cuanto posees y de vivir de acuerdo con esa idea. Muchas gentes que tienen crdito suelen caer en esta ilusin. Para preservarte de ese peligro, lleva cuenta de tus gastos e ingresos. Si te tomas la molestia de parar tu atencin en estos detalles descubrirs como gastos increblemente pequeos se convierten en gruesas sumas, y vers lo que hubieras podido ahorrar y lo que todava puedes ahorrar en el futuro. Por seis libras puedes tener el uso de 100, supuesto que seas un hombre de reconocida prudencia y honradez. Quien malgasta intilmente a diario un slo cntimo, derrocha seis libras al cabo del ao, que constituyen el precio del uso de 100. El que disipa diariamente una parte de su tiempo por valor de un cntimo (aun cuando esto slo suponga un par de minutos), pierde, da con otro, el privilegio de utilizar anualmente 100 libras. Quien dilapida vanamente un tiempo por valor de cinco chelines, pierde cinco chelines, y tanto valdra que los hubiese arrojado al mar. Quien pierde cinco chelines, no slo pierde esa suma, sino todo cuanto hubiese podido ganar con ella aplicndola a la industria, lo que representa una cantidad considerable en la vida de un joven que llega a edad avanzada.

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Universidad Autnoma del Estado de Mxico Antologa sobre Administracin L.A.E. Jos Antonio Contreras Camarena (5) Doctrinas econmicas clsicas

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A continuacin analizaremos las dos doctrinas econmicas clsicas: el mercantilismo de Max Weber y el liberalismo econmico de Adam Smith. (a) El Mercantilismo Para Max Weber el mercantilismo consisti en la traslacin de la tica capitalista a la poltica: el Estado debe proceder como una empresa, para fortalecer su podero directamente, por medio del incremento del tesoro pblico. Tambin el mercantilismo estipula como fundamental: que la riqueza consiste en la acumulacin de oro y plata y que en consecuencia el pas ms rico es aquel que dispone de mayor cantidad de metales preciosos. Considera fundamental el desarrollo de la industria porque favorece la acumulacin de grandes capitales. Igualmente considera que los pases deberan comprar poco y vender mucho, para tener una balanza comercial favorable e incrementar sus disposiciones en metales preciosos. Los mercantilistas pensaban que el aumento de poblacin deba ser norma poltica de sus pases, para disponer cada vez ms de mayor nmero de brazos y acelerar as el progreso econmico y el engrandecimiento y podero de sus respectivas naciones. (b) Adam Smith y el laisser faire Adam Smith, en 1776, public su libro Investigacin sobre la Naturaleza y Causas de la riqueza de las Naciones. Con ello, la tica capitalista recibi un gran apoyo terico que an influye en el pensamiento del sistema capitalista. Smith argumentaba que:
Las libertades econmicas benefician a la sociedad total, bajo la premisa de que cada individuo maximizar su propio inters. La mano invisible del mercado y la competencia restringen los propios intereses individuales, asegurando as la maximizacin del inters social.

Subraya que:
Cualquier interferencia gubernamental tendera a romper el balance natural, y ponder el concepto de libre empresa; esta tendencia basada en el principio liberal de Dejar hacer, encajaba admirablemente en el pensamiento tecnolgico e industrial y dio impulso al desarrollo industrial.

(6)

Darwinismo social

Analizaremos aqu, brevemente, la influencia de la teora darwiniana sobre la tica capitalista. Histricamente se dieron primero hechos de carcter tecnolgico que impulsaron la gran industrializacin que se inici con lo que se denomina la revolucin industrial. Carlos Darwin public, en 1858, su clsica obra El origen de las especies, en la que expone su tesis sobre la evolucin de los organismos biolgicos, afirmando que los organismos se adaptan al medio ambiente y se modifican, tras un proceso de lucha continua. Hebert Spencer adapta este concepto al orden social, diciendo que, segn el darwinismo social, el ms capaz y con ms recursos tiende a subir en la jerarqua social, y que ste es el orden natural de las cosas. El darwinismo social claramente refuerza la tica protestante y el concepto de Adam Smith sobre la libre empresa. Y, obviamente, ayuda a justificar la acumulacin de la riqueza. (7) Tecnologa La tica protestante y el espritu del Capitalismo favorecieron el desarrollo de investigaciones y de la tecnologa aplicada en Europa y Estados Unidos, floreciendo as una mentalidad utilitaria. La tica protestante provee la ideologa tanto para el Capitalismo como para el desarrollo de la ciencia. El capitalismo propici el uso del conocimiento cientfico para la aplicacin tcnica. EL sistema de libre mercado y propiedad privada, estimul el medio para la acumulacin de los recursos necesarios y orient los conocimientos cientficos hacia una tecnologa industrial. Inglaterra por su situacin de potencia colonialista, logr controlar grandes mercados a los que no poda surtir con su rudimentaria industria de talleres caseros. Los descubrimientos del mecnico Arkwright desarrollaron la primera hiladora mecnica que posteriormente fue movida por energa hidrulica, con una capacidad doscientas veces mayor que la del proceso inicial. James Watt, segn anota textualmente Silva Herzog, Fue un hombre extraordinario por su gran inteligencia y notable ilustracin. Vio la primera luz en 1736 y muri en 1819. Perfeccion la mquina de vapor en varias etapas, desde su primer experimento de 1761 en la Universidad de Glasgow hasta 1790. En 1769 obtuvo la primera patente de su mquina. El trabajo de Watt sobre la mquina de vapor fue, segn Usher, de un carcter predominantemente cientfico y crtico, implicando innovaciones esenciales, pero sin que stas fueran otra cosa que meras aportaciones a un todo ya existente.

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Sea de ello lo que fuere, cierto es que Watt hizo posible la aplicacin del a mquina de vapor a la industria, con lo que prest un servicio de primera importancia al progreso econmico. Otras aplicaciones tcnicas como las de Henry Cort en la industria del hierro forjado, facilitaron el proceso productivo e incrementaron la produccin. Robert Fulton experiment con xito el barco a vapor. Muchas otras aplicaciones tcnicas fueron apareciendo paulatinamente. (8) Reacciones socialistas Las ideas hasta aqu expuestas resultaron rechazadas por muchos pensadores. Entre las corrientes ms destacadas opuestas al Capitalismo hay que sealar las siguientes: (a) El socialismo cientfico Carlos Marx y Federico Engels son los principales exponentes de esta corriente. Escribieron El Manifiesto Comunista en 1848 y El Capital en 1867. Conciben al capitalismo como una amenaza a la estructura social por basarse en la explotacin del hombre por el hombre. Recomiendan profundos cambios en las estructuras socioeconmicas para abolir la propiedad privada de los medios de produccin, planear la economa para la satisfaccin de necesidades e impulsar al proletariado al poder. Los marxistas consideran al Capitalismo como etapa de transicin hacia el Socialismo. (b) El socialismo utpico Hubo otras reacciones calificadas de utpicas porque sus autores proponan cambios inalcanzables. Estudiaremos aqu a los principales: (i) Conde de Saint Simon (1760-1825) Claude Henri de Rouvroy, Conde Saint Simon descenda de la alta nobleza francesa. Recibi una educacin acorde a su posicin, se traslado a Estados Unidos, donde se conect con los intelectuales. Se uni a La-Fayette durante la guerra de Independencia de ese pas; fue hecho prisionero y recluido en Jamaica, de donde escap, trasladndose a Mxico. Propuso la apertura del canal del Istmo de Tehuantepec, para unir al Pacfico con el Atlntico. Al volver a Europa plante en Espaa la apertura de un canal a fin de conectar a Madrid con el Atlntico. Conoci tambin los proyectos de los canales de Panam y Suez, que ms tarde uno de sus discpulos, Fernando Lesseps, los iniciara, concluyendo slo el segundo. Saint Simon fue hombre ilustrado en cuestiones tcnicas Durante la Revolucin gan dinero en abundancia, especulando con la propiedad pblica, porque consideraba que slo con dinero se poda hacer la revolucin; estos recursos le permitieron llevar una vida fastuosa hasta que lo perdi todo, por ello, se ocup como empleado del Monte de Piedad, con un sueldo miserable. Su vida cambi al encontrase con el banquero judo Rodrguez, quien cola ayuda de unos cuantos capitalistas le proporcion los medios suficientes para desarrollar sus teoras. Volvi a hacer fortuna y qued por segunda vez en la miseria, poco antes de morir. El ncleo de la Doctrina saintsimoniana consiste en la idea de que lo primordial es la produccin, y que, por ende, hay que proteger a la clase productora (fabricantes, tcnicos, granjeros, artesanos, mercaderes, etc.) y combatir a la nobleza y a la burocracia, porque y ala burocracia, porque su riqueza dijo- viene de la lucha violenta, la usurpacin y el dominio que les dio el Clero en la Edad Media. En 1819 fue llevado a los tribunales y luego absuelto por publicar su famosa parbola: Supongamos dice- que Francia pierde de sbito sus cincuenta primeros fsicos, sus cincuenta mejores fisilogos, sus doscientos primeros negociantes, sus seiscientos primeros agricultores, sus cincuenta primeros forjadores... y contina enumerando las principales profesiones industriales-... Como estos hombres son los productores franceses ms esenciales, los que suministran los productos ms importantes, la nacin se tornara un cuerpo sin alma en el instante mismo de perderlos. Caera inmediatamente en un estado de inferioridad con respecto a las naciones de que hoy es rival, y continuara siendo subalterna de ellas en tanto que no tuviera de nuevo una cabeza... Pasemos a otras suposicin. Vamos a admitir que Francia conserva todos los hombres de genio que posee en las ciencias, en las bellas artes y oficios, teniendo, empero, la desdicha de perder en un solo da al Seor hermano del Rey, a monseor el duque de Angulema... y aqu enumera a todos los miembros de la familia real-... perdiendo, al propio tiempo, todos los altos dignatarios de la corona, todos los ministros del Estado con o sin departamento, todos los consejeros del Estado, todos los magistrados reales, todos los mariscales, todos los cardenales, arzobispos, obispos, grandes vicarios y cannigos, todos los prefectos y subprefectos, todos los empleados de los ministerios, todos los jueces y de aadidura los diez mil propietarios ms ricos entre los que viven con la nobleza. Claro que tamao accidente afligira a

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los franceses, porque son buenos... Pero esta prdida de los treinta mil individuos reputados como los ms importantes del Estado, slo causara pena bajo el aspecto sentimental, ya que de ella no resultara para el Estado ningn dao poltico. Saint Simon aconsej al Rey Lus XVIII una alianza con los industriales para as hacerse un rey burgus, lo que lo hara poderoso, anhelo de los industriales franceses de la poca. Nuevo cristianismo. El Conde Saint Simon, utpico y mstico, consider que la tica industrial debera desprenderse de un Nuevo cristianismo y as titul un libro que escribi poco antes de morir. Segn l: La tica Industrial tiene que desviarse de los dogmas y ritos religiosos para reducirse a la tica social, cuya reivindicacin fundamental es que los hombres se estimen mutuamente como hermanos. Tambin seala que se deben reglamentar las relaciones entre el Capital y el Trabajo de modo tal que se suscite una rpida mejora de la suerte de la clase del ms pobre. Claude Henry de Rouvroy incursion en el terreno del a filosofa del a Historia, buscando explicar, a la luz de las concepciones del pasado, la sociedad y sus leyes, porque deca- slo se conocer la social si se le arrancan a la Historia sus principios. Es muy importante sealar que Augusto Comte fue su discpulo. La tecnocracia. Para Saint Simon la toma de decisiones deba de obedecer a la necesidad tcnica y por lo tanto consider que no deba de participar en las decisiones sociales quienes no tienen informacin. Dicen, a este propsito, dos autores: Pens primero en el sistema democrtico del sufragio universal. Pero los acontecimientos que presenci durante la Revolucin Francesa le llevaron a desconfiar de las virtudes de la democracia, ya que los grupos mayoritarios pueden destruir, y de hecho destruyeron, a los minoritarios que pueden ser ms tiles. Es consecuencia, Saint Simon crtica el sufragio universal en una democracia econmica. Porque, cmo puede un hombre carente de preparacin designar al mejor jefe? Esta crtica nos parece sumamente acertada. En efecto, cuando se trata de una operacin quirrgica, de la construccin de un puente, etc., todos los hombres aceptan que los mdicos o los ingenieros sean los que tomen la decisin. Pero cuando se trata de la organizacin econmica de la sociedad, todos presumen tener la capacidad y la formacin necesaria para tomar las decisiones. Este utpico so que la explotacin del hombre por el hombre concluira cuando todas las naciones se unieran y planificaran el desarrollo. Se dice que es el precursor del Mercado comn Europeo porque propuso la unin de los pases de Europa. Muri en 1825 sin haber publicado su evangelio que siguieron ms tarde sus discpulos, los saintsimonianos, quienes se orientaran ms por la doctrina que por las orientaciones econmicas del maestro. En un mural del a Universidad Agrcola de Chapingo, Estado de Mxico, se lee: Explotar la tierra y no al hombre. Esta frase no es de Carlos Marx, como se anota, sino de Saint Simon. (ii) Carlos Fourier (1772-1837) Naci en una familia del a pequea burguesa de comerciantes franceses. Fue un escritor fecundo, desorbitado, inculto y genial. Cuentan sus bigrafos que desde nio, le producan malestar las mentiras y las argucias de su familia y otros comerciantes para engaar a la clientela. El pequeo Charles, no pudiendo en ocasiones contenerse, sola informar a los clientes de las triquiuelas de sus padres. A temprana edad se manifest en contra del naciente industrialismo, del sistema de salario y de los factores que producen la desigualdad. Sostuvo que es un mal social que le hombre trabaje por coaccin, por miseria o inters y que dichas condiciones deben cambiarse por le trabajo ameno y voluntario. Afirm que los males sociales se reduciran si el hombre se organizara en comunidades, en donde todos tuvieran que vivir y trabajar juntos. Denomin falansterios a tales comunidades. (iii) Robert Owen (1771-1858) Posiblemente ha sido el ms importante y el ms cercano a la administracin por haber sido precursor de modificaciones concretas dentro de las organizaciones fabriles de Inglaterra. Montenegro afirma: Robert Owen es acreedor a mencin especial por ser uno de los pocos utpicos que formularon su teora no en un plano de las ideas puras, ni desde la trinchera de las clases desposedas, sino ms bien en el pleno campo de las clases poseedoras. En efecto Owen era un prspero industrial textil ingls, nacido en 1771, que organiz una comunidad llamada New Lanark modelada en conformidad con los principios de su socialismo utpico, para demostrar que las condiciones del medio social influyen decisivamente en la posibilidad de perfeccionar los mtodos de produccin.

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En New Lanark, donde tena su fbrica, construy viviendas para los obreros, escuelas para los hijos de stos, comedores y campos de recreo, etc. Y demostr prcticamente que era posible trabajar en esas condiciones y obtener todava utilidades. Algo ms: merced al bienestar suministrado a sus obreros consigui de ellos un ndice ms alto de productividad De los satisfactorios resultados de su experimento sac Owen argumentos prcticos para proponer una serie de medidas de proteccin a los trabajadores, tales como la reduccin de la jornada de trabajo a slo 12 horas (en ese entonces la duracin de la jornada quedaba al arbitrio del empresario, y era corriente que los obreros, y aun los nios, trabajasen alrededor de 16 18 horas diarias), la prohibicin de trabajo a los menores de 10 aos, la educacin universal, organizacin de gremios y asociaciones de tipo cooperativo como controles eficaces para moderar los excesos del capitalismo, etc. Por todo ello se considera a Robert Owen, con justicia, uno de los precursores de la legislacin social y del trabajo. De la gran obra de Owen, adems de lo indicado, quedan las cooperativas, para las cuales sent las primeras bases, y la organizacin sindical de la que tambin fue precursor al organizar en Inglaterra la Grand National Consolidated Trade Unions. Como se puede ver Owen fue el ms grande los utpicos porque pas del pensamiento puro a la aplicacin de sus ideas. Para lograr sus propsitos con hechos concretos, realiz cambios en su fbrica de New Lanark y estableci el Sistema Cooperativo en Estados Unidos al fundar en Indiana, en 1825, la New Harmony (Nueva Armona). Silva Herzog relata el desarrollo de su experimento y su triste fin, relatando un hecho curioso que se relaciona con Mxico: Y en vista de su fracaso en Inglaterra para lograr sus propsitos de cambio social, se traslada a Estados Unidos y funda en Indiana, en 1825, la New Harmony (Nueva Armona). En ella organiza con algunos centenares de personas la sociedad de su sueo, basada en la abolicin de la propiedad privada y en la cooperacin. La pequea colectividad se hallaba circundada por el capitalismo estadounidense en proceso vigoroso de desenvolvimiento. Bien, pronto aparece la inconformidad, la discordia y las deserciones. El fracaso es inevitable y el utopista, desilusionado transitoriamente, regresa a su pas. La desilusin de Owen originada por su fracaso en Indiana no dur mucho tiempo. Su generosidad sin fatiga, y la conviccin profunda en la bondad de sus ideas y propsito lo condujo a buscar un nuevo camino para le logro de su utopa. Por conducto del encargado de negocios en Mxico, el ilustre ecuatoriano Vicente Rocafuerte, se dirigi al gobierno de este pas solicitando se le entregaran las enormes provincias de Coahuila y Texas para realizar en ellas, ya en grande, la construccin de una sociedad nueva con nuevos hombres. El documento que aqu se incluye lo encontr el historiador Lus Chvez Orozco en los archivos de la Secretara de Relaciones Exteriores de Mxico, siendo por vez primera publicado en la revista Cuadernos Americanos hace trece aos. El documento es interesantsimo y da al lector una idea muy clara del pensamiento del autor que nos ocupa, cuando fue redactado. Robert Owen, a 20 aos de distancia, pronostic la guerra entre Estados Unidos y Mxico en la peticin aludida. El documento de Owen, citado por Silva Herzog, aparece al final de esta unidad en la seccin de Lecturas. Otras tesis importantes en esta misma corriente son las sostenidas por: Stuart Mill, quien propuso que a travs de medidas fiscales o por medio de fuertes gravmenes a las utilidades, las herencias y donaciones y la organizacin de cooperativas se busque una mejor distribucin de la riqueza. Bakunin propuso que la lucha obrera vaya paulatinamente alcanzado conquistas laborales. As, sin necesidad de la revolucin, se lograra un mejor nivel de vida de esta clase. Marx bautiz a esta corriente como anarquista. (c) El socialismo cristiano Muy diversas han sido las manifestaciones de la Iglesia Catlica para reorientar su posicin frente a la problemtica social. Hemos recordado que en la edad media, los postulados ticos son casi totalmente impuestos por la Iglesia. San Agustn y Santo Toms de Aquino hicieron observaciones de carcter moral a las actividades comerciales e industriales. Otros exponentes del pensamiento cristiano son: Toms Moro, quien escribi en 1516 la famosa obra Utopa, cuando se inicia en Inglaterra la concentracin de poblacin en los campos urbanos. En Utopa, que es un pas imaginario ubicado en el Pacfico, Toms Moro organiza a la sociedad en esta forma: Su mecanismo econmico est organizado en torno a un conjunto de pequeas comunidades que, dentro de un sistema comprable al de las modernas cooperativas, produce lo necesario para satisfacer las necesidades de la colectividad. Se han eliminado la propiedad privada, y el egosmo posesivo engendrado por ella, est substituido por sentimientos de solidaridad y anhelos de superacin. La tierra y otros instrumentos de produccin son de propiedad comn. No hay divisin de clases.. No hay riqueza ni pobreza. Como solamente se trabaja para cubrir la demanda de la comunidad y sin fines de

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lucro, ha sido posible reducir la jornada de trabajo a 6 horas, pero el trabajo es obligatorio para la gente joven y sana. Los ancianos y enfermos disfrutan de pensiones y atencin. La educacin es tambin obligatoria y se la imparte a todos por igual. Las comunidades estn regidas por grupos que escoge directamente la mayora (con poderes muy limitados, ya que la organizacin misma de la sociedad hace innecesario el rigor de la autoridad). Hay libertad religiosa e igualdad entre individuos de uno y otro sexo. Todos tienen el mismo derecho a un nivel bsico de comodidades materiales y a las mismas oportunidades de superacin intelectual. El recreo, el descanso y las diversiones sanas son importante se imprescindibles en los derechos del ciudadano. Moro colabor con Enrique VIII como canciller del reino, pero fue destituido y luego ejecutado, por criticar los excesos del rey. Santo Toms Moro no influy tanto como los padres de la Iglesia: San Agustn y Santo Toms de Aquino, sobre todo este ltimo. En el siglo pasado: El Sacerdote Francs R. de Lamennais quiso acercar la Iglesia Catlica las masas de obreros. En un principio encontr el apoyo del Papa Len XII, pero cuando pidi que la Iglesia adoptara los principios de la Revolucin Francesa y una posicin ms franca hacia el obrero, el Papa le retir su apoyo. Hubo muchos otros sacerdotes que salieron en defensa de los obreros en Alemania, Espaa, Italia e inclusive en Amrica latina. La Iglesia como institucin, tom una posicin ms abierta, y en 1891 y 1931 se publican las encclicas Rerum Novarum y Quadragesimo Anno de los Papas Len XIII y Po XI, en las que critican los abusos del capitalismo y se inclinan por los derechos de los trabajadores. Po XI hace referencia entre otras cosas a la jornada de trabajo, y las limitaciones que debera tener, tanto para los menores como para las mujeres. En 1952, el papa Po XII se pronuncia en le mismo sentido en su mensaje de Navidad, criticando al capitalismo desmedido y al totalitarismo estatal y afirmando que en ambos casos se produce la subordinacin y anulacin del hombre y de sus altas prerrogativas espirituales. Asimismo, Po XII destac el concepto del bien comn tratando de amalgamar los conceptos ya expresados de bien general y de bien individual, criticando el exceso de ambos. La solidaridad exige que la intolerable y provocativa desigualdad del nivel de vida entre los diferentes grupos de una nacin desaparezca... Representa una insoluble contradiccin el hecho de que, para que todos tengan trabajo, se necesite una constante expansin de la produccin y que, al mismo tiempo, se deje sin determinar hasta qu punto es posible esa expansin, sin producir una catstrofe... No puede uno considerar por ms tiempo el trabajo y el nivel de vida como valores exclusivamente cuantitativos, sino ms bien como valores en toda la extensin del vocablo. Y por otra parte: Donde el demonio de la organizacin invade y tiraniza al espritu humanos, se revelan los siglos de una falsa y anormal orientacin de la sociedad. En algunos pases, el Estado moderno est convirtindose en una gigantesca mquina administrativa, que tiene bajo su control la gama entera de la vida poltica, econmica, social e intelectual, desde el nacimiento hasta la muerte. En 1961, el papa Juan XXIII escribe y da a conocer la encclica Mater et Magistra en la que ratifica las encclicas anteriores, condena los abusos e injusticias del Capitalismo y se inclina por la iniciativa privada como base de la actividad econmica. Afirma que la propiedad privada debe tener una funcin social. Concluye el Papa: Trabajadores y empleadores deberan regular sus relaciones mutuas en un espritu de solidaridad humana. Y de acuerdo con los lazos de hermandad cristiana. Porque la no regulada competencia que los llamados liberales propician y la lucha de clases en el sentido marxista, son totalmente opuestos a las enseanzas cristianas y a la verdadera naturaleza del hombre. En 1971, Paulo VI quien fue el primer Papa que visitara Amrica, da a conocer su encclica Populorum Progressio en la que se refiere, fundamentalmente, a temas del desarrrollo y a las relaciones laborales. En 1978, sube al papado Juan Pablo I, de origen obrero. Muere pocas semanas despus de su ascenso al trono papal. Juan Pablo II lo sucede. De origen polaco, es el primero en visitar Mxico, con motivo de la Segunda Conferencia de obispos Latinoamericanos. En octubre de ese ao visit Irlanda y estados Unidos, en donde, protestando contra el abuso capitalista, dijo: En la violacin de los derechos inalienables del hombre est el germen de la violencia, porque el espritu de la destruccin brota y madura donde son violados los derechos fundamentales del ser.

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Aqu hemos visto cmo el progreso material no significa siempre bienestar para todos. Como la riqueza no siempre trae consigo la felicidad, pero la justicia social y la esperanza deben estar siempre en vuestros corazones 60.

c)

La primera Revolucin Industrial

El capitalismo que irrumpe durante la revolucin Industrial, provoca una explotacin masiva por parte de los industriales a la naciente clase proletaria formada por siervos, artesanos y expropietarios de pequeos talleres. La historia est llena de testimonios de cmo se obligaba a los obreros a trabajar 15 y 16 horas diarias y cmo se explotaba el esfuerzo de nios y mujeres en condiciones infrahumanas 61. A partir de 1776, con la invencin de la mquina de vapor por James Watt (1736-1819) y su posterior aplicacin en la produccin, una nueva concepcin del trabajo modific por completo la estructura social y comercial de la poca, provocando profundos y rpidos cambios de orden econmico, poltico y social que, en un lapso aproximado de un siglo, fueron mayores que los ocurridos en el milenio anterior. A este periodo, que se le conoce como de la Revolucin Industrial, se inici en Inglaterra y se extendi por todo el mundo civilizado con rapidez. La Revolucin Industrial puede dividirse en dos pocas bien diferenciadas: De 1780 a 1860: primera Revolucin Industrial o revolucin del carbn y del hierro. De 1860 a 1914: segunda Revolucin Industrial o revolucin del acero y de la electricidad. Aunque se haya iniciado a partir de 1780, la Revolucin Industrial no adquiri todo su mpetu antes del siglo XIX. Surgi como una bola de nieve con aceleracin creciente. Este acontecimiento relevante para el desarrollo y consolidacin de la administracin, puede dividirse en cuatro fases: Primera fase: la mecanizacin de la industria y de la agricultura. A finales del siglo XVIII, la aparicin de la mquina de hilar (inventada por el ingls Hargreaves en 1767), del telar hidrulico (por Cartwright en 1785) y de la mquina desmontadora de algodn (por Whitney en 1792) vino a sustituir el trabajo del hombre y su fuerza muscular, del animal, e incluso de la rueda hidrulica. Aunque eran mquinas grandes y pesadas, tenan superioridad increble sobre los procesos manuales de produccin de la poca. La desmontadora de algodn procesaba mil libras de algodn, mientras que en el mismo tiempo un esclavo procesaba slo cinco. Segunda fase: la aplicacin de la fuerza motriz a la industria. La fuerza elstica del vapor, descubierta por Denis Papin en el siglo XVII, qued sin aplicacin hasta 1776 cuando Watt invent la mquina de vapor. Con la aplicacin del vapor en las mquinas, se iniciaron las grandes transformaciones en los talleres, que se convirtieron en fbricas, as como grandes avances en los transportes, en las comunicaciones y en la agricultura. Tercera fase: el desarrollo del sistema fabril en la industria. 62 De la limitadsima especializacin de trabajo de los siervos y esclavos, surgi el artesano libre quien mejor al hacerse necesaria su habilidad y arte individuales, algunos se independizaron y su posicin econmica mejoro. Con el crecimiento de los artesanos independientes, se empezaron a formar gremios en los que incluan grupos especializados para controlar el mayor nmero de trabajadores en el ramo y mantenan ciertos estndares de ejecucin. Los salarios, jornada y otras condiciones se establecieron en los incipientes reglamentos del gremio. Dentro de las organizaciones de artesanos, exista una clara diferencia que separaba a los maestros (fundadores del sistema), de los obreros (sus trabajadores a sueldo) y de los aprendices (se les asignaba sustento) en donde estos ltimos, trabajaban junto al maestro quien tomaba las decisiones a su conveniencia y beneficio 63. De esta forma el artesano y su pequeo taller desaparecieron para dar lugar al obrero, a las fbricas y a las industrias basadas en la divisin del trabajo. Surgieron nuevas industrias en detrimento de la actividad rural. La migracin de masas humanas de las reas agrcolas hacia las proximidades de las fbricas provoca el crecimiento de las poblaciones urbanas 64. Cuarta fase: un espectacular desarrollo de los transportes y de las comunicaciones para la industria. La navegacin de vapor surgi con Robert Fultonn (1807), en los Estados Unidos, siendo posteriormente sustituidas las ruedas propulsoras, por hlices. La locomotora de vapor fue perfeccionada por Stephenson. La primera va frrea surgi en Inglaterra (1825) y despus se tendieron otras en los Estados Unidos (1829). Ese nuevo medio de transporte se
60 61 62 63 64

Hernndez y Rodrguez Sergio, op. cit., pp., 73-92 Hernndez y Rodrguez Sergio, op. cit., p. 81. Chiavenato Idalberto, op. cit., pp. 34-35. Martnez Villegas Fabin, op. cit., p. 14. Chiavenato Idalberto, op. cit., pp. 34-35.

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propag vertiginosamente. Otros medios de comunicacin fueron apareciendo con rapidez sorprendente: Morse invent el telgrafo elctrico (1876). Se esbozan ya los primeros sntomas del enorme desarrollo econmico, social, tecnolgico e industrial y las profundas transformaciones y cambios que ocurran con una velocidad gradualmente mayor. Con todos esos aspectos se define, cada vez ms, un considerable control capitalista sobre casi todos los ramos de la actividad econmica.

d)

La segunda Revolucin Industrial

A partir de 1860, la Revolucin Industrial entr en una nueva fase , profundamente diferente de la primera Revolucin Industrial. Es la llamada segunda Revolucin Industrial provocada por tres acontecimientos importantes: desarrollo de nuevos procesos de fabricacin del acero (1856); perfeccionamiento del dnamo (1873); invencin del motor de combustin interna (1873), por Daimler (1) Principales caractersticas de la Segunda Revolucin Industrial la sustitucin del hierro por el acero como material industrial bsico; la sustitucin del vapor por la electricidad y por los derivados del petrleo, como principales fuentes de energa; el desarrollo de las mquinas automticas y un alto grado de especializacin del trabajo; el creciente dominio de la industria por la ciencia; las transformaciones radicales en los transportes y en las comunicaciones. Se mejoran y se amplan las vas frreas. A partir de 1880, Daimler y Benz construyen automviles en Alemania. Dunlop perfecciona el neumtico, en 1888 y Henry Ford inicia la produccin de su modelo T en 1908 en los Estados Unidos. En 1906, Santos Dumont hace la primera experiencia con el avin; 6. el desarrollo de nuevas formas de organizacin capitalista. Las empresas de socios solidarios, formas tpicas de organizacin comercial, cuyo capital proviene de las ganancias obtenidas (capitalismo industrial), y que toman parte activa en la direccin de los negocios, dieron lugar al llamado capitalismo financiero, que tiene cuatro caractersticas principales: a) el dominio de la industria por las inversiones bancarias e instituciones financieras y de crdito, como fue el caso de la fundacin de la United State Corporation, en 1901 por J. P. Morgan y Compaa; b) la inmensa acumulacin de capital, proveniente de monopolios y fusiones de empresas; c) la separacin entre la propiedad particular y la direccin de las empresas; d) el desarrollo de las holding companies (casa matrices); 7. la expansin de la industrializacin hasta la Europa Central y Oriental y el Extremo Oriente. De la tranquila produccin artesanal, en que todos los trabajadores estaban organizados en corporaciones de oficios regidas por estatutos, donde todos se conoca, en la que el aprendiz para pasar a artesano o a maestro- tena que producir una obra perfecta delante de los jurados y de los sndicos (autoridades de la corporacin), el hombre paso con rapidez al rgimen de produccin de las mquinas, dentro de grandes fbricas. No hubo una adaptacin gradual entre las dos situaciones sociales, sino una sbita modificacin de la situacin provocada por dos aspectos, a saber: 1. la transferencia de la habilidad del artesano a la mquina, que pas a producir con mayor rapidez, mayor cantidad y mejor calidad, haciendo posible la reduccin del costo de la produccin; 2. la sustitucin de la fuerza animal o del msculo humano por la potencia de la mquina de vapor (y posteriormente por el motor), que permita mayor produccin y mayor economa. Los propietarios de talleres, que no estaban en condiciones financieras de adquirir mquinas y de mecanizar su produccin, fueron obligados por la fuerza de la competencia a trabajar para otros propietarios de talleres que posean la maquinaria necesaria. Ese fenmeno de la mecanizacin de los talleres, rpido e intenso, provoc una serie de fusiones de pequeos talleres que pasaron a integrar otros mayores y que, poco a poco, fueron creciendo y transformndose en fbricas. Dicho crecimiento se aceler gracias a la disminucin de los costos de produccin que propici precios competitivos y una mayor cobertura del mercado consumidor de la poca. Eso aumento la demanda de produccin y, al contrario de lo que se prevea, las mquinas no sustituyeron totalmente al hombre, sino que le dieron mejores condiciones para la produccin. El hombre slo fue sustituido por la mquina en aquellas tareas que se podan automatizar y acelerar por la repeticin. Con el incremento de los mercados, como consecuencia de la popularizacin de los precios, las fbricas requirieron grandes contingentes humanos. La mecanizacin del trabajo condujo a la divisin del trabajo y a la simplificacin de las operaciones, e hizo que los oficios tradicionales fueran sustituidos por tareas semi-automatizadas y repetitivas, que podan ser ejecutadas con facilidad por personas sin ninguna calificacin y con una enorme simplicidad en 1. 2. 3. 4. 5.

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el control. La unidad domestica de produccin, es decir, el taller o el artesanado en familia, desapareci con la sbita y violenta competencia. Entonces surgi una pluralidad de obreros y de mquinas en las fbricas. Con la concentracin de industrias y la fusin de los pequeos talleres alimentados por el fenmeno de la competencia, grandes contingentes de trabajadores laboraban juntos durante las jornadas diarias de trabajo, que se extendan 12 13 horas, en condiciones ambientales peligrosas e insalubres, que provocaban accidentes y enfermedades en gran cantidad. El crecimiento industrial era improvisado y se basaba totalmente en el empirismo, ya que la situacin era totalmente nueva y desconocida. Al mismo tiempo en que se desataba una intensa migracin de mano de obra de los campos agrcolas a los centros industriales, tuvo origen un fenmeno acelerado de urbanizacin, tambin sin ninguna planeacin u orientacin. Paralelamente, el capitalismo se consolida, crece una nueva clase social: el proletariado. Las transacciones se multiplican y la demanda de la mano de obra en las minas aument sustancialmente. Los propietarios pasaron a enfrentar los nuevos problemas de gerencia, improvisando sus decisiones y sufriendo las consecuencias de los errores de la administracin o de una naciente tecnologa. Obviamente esos errores eran en muchos casos, un pago mnimo a los trabajadores, cuyos salarios eran bajsimos. Sumndose al bajo nivel de vida, a la promiscuidad en las fbricas y a los riesgos de accidentes graves, el largo perodo de trabajo permita en conjunto una interaccin ms estrecha entre los trabajadores y una creciente concientizacin de lo precario de sus condiciones de vida y de trabajo y de la intensa explotacin por parte de una clase social econmicamente mejor favorecida. Las primeras tensiones entre los trabajadores y los propietarios de las industrias no tardaron en aparecer. Los propios estados pasaron a intervenir modificando algunas leyes del trabajo. En 1802, el gobierno ingls sancion una ley que buscaba proteger la salud de los trabajadores en las industrias textiles. Los pastores protestantes y los jueces locales vigilaban de manera voluntaria el cumplimiento de esa ley. A medida que los problemas iban agravndose, se expedan nuevas leyes. Con la naciente tecnologa de los procesos de produccin y de la construccin y funcionamiento de las mquinas, as como la creciente legislacin que buscaba defender la salud y la integridad fsica del trabajador y, en consecuencia, de la colectividad, la administracin y la gerencia de las empresas industriales pasaron a ser preocupacin permanente de sus propietarios. La prctica fue ayudando a seleccionar las ideas y los mtodos empricos. En vez de los pequeos grupos de aprendices y artesanos dirigidos por maestros hbiles, el problema era ahora dirigir batallones de obreros de la nueva clase proletaria; en vez de los instrumentos rudimentarios de trabajo manual, el problema era operar mquinas cuya complejidad aumentaba. Los productos pasaron a ser elaborados en operaciones parciales de manera secuencial, cada una de ellas dirigidas por un grupo de obreros especializados en tareas especficas, que desconocan casi siempre las dems operaciones e ignoraban hasta la finalidad de la pieza o de la tarea que ejecutaban. Esa nueva situacin contribuy a desterrar de la mente del trabajador el vehculo social ms intenso, es decir, el sentimiento de estar produciendo y contribuyendo para el bien de la sociedad. El capitalista de distanci de sus obreros y comenz a considerarlos como una enorme masa annima, al mismo tiempo que los grupos sociales, ms concentrados en las empresas, generaban problemas sociales y reivindicativos, al lado de otros relacionados con el rendimiento en el trabajo y la labor de equipo, que necesitaban una solucin rpida y adecuada. La principal preocupacin de los empresarios radicaba, lgicamente, en la mejora de los aspectos mecnicos y tecnolgicos de la produccin, con el objeto de producir mayores cantidades de mejores productos y al menor costo. La gestin de personal y la coordinacin del esfuerzo productivo eran aspectos de poca o ninguna importancia. De este modo, aunque la Revolucin Industrial haya provocado una profunda modificacin en la estructura empresarial y econmica de la poca, nunca lleg a influir directamente en los principios de la administracin de las empresas, entonces utilizados. Los dirigentes de las empresas trataron simplemente de atender como podan o como saban las demandas de una economa en rpida expansin y carente de especializacin. Algunos empresarios tomaban sus decisiones teniendo como modelo las organizaciones militares o eclesisticas que tuvieron xito en los siglos anteriores . La utilizacin capitalista de las mquinas en el sistema fabril intensifica el carcter social del trabajo, lo que implica: 1. ritmos rgidos; 2. normas estrictas de comportamiento; 3. mayor independencia mutua. La mquina impone como absolutamente necesario el carcter cooperativo del trabajo, la necesidad de una regulacin social. Sin embargo, el uso capitalista de las mquinas leva una direccin autoritaria y a la reglamentacin administrativa sobre el obrero, considerando la extraccin de la plusvala ejecutada por los miembros del cuadro administrativo, ejecutivos, directores, supervisores y capataces. Los patrones consiguen hacer pasar por simple reglamentacin social lo que en realidad es su cdigo autoritario. Direccin autoritaria es el objetivo capitalista que define las garantas de la cooperacin, mediante la llamada racionalizacin del trabajo y control del comportamiento obrero . Para obtener la cooperacin en la industria, las funciones directivas se transforman de normas de control en normas de represin.

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Para la administracin, la principal consecuencia de este proceso es el nacimiento de la organizacin y la empresa moderna con la Revolucin Industrial, gracias a una multitud de factores, entre los cuales pueden destacarse: 1. La ruptura de las estructuras corporativas de la Edad Media; 2. El avance tecnolgico, gracias a las aplicaciones de los progresos cientficos a la produccin, como tambin el descubrimiento de nuevas formas de energa y la posibilidad y la posibilidad de una enorme ampliacin de los mercados. 3. La sustitucin de la produccin artesanal por la industria 65. Con la Revolucin Industrial, los talleres se transformaron por las invenciones (tendientes a ahorrar trabajo) que sustituan herramientas de mano y en donde los talleres produjeron ms y sus mercados se expandieron. La mayor influencia que dej la Revolucin Industrial fue: Mercado, Personal, Materia Prima y Transporte. Con la multiplicacin de los inventos, estos se extendieron a multitud de ramas de la industria y la agricultura. Con lo que se dio paso a la creacin de Fbricas que se concentraron en manos de pocos hombres con dotes personales de grandes dirigentes, hbiles de decisin y accin. Los que no slo contaban con escasos y rudimentarios conocimientos industriales y escalaron los peldaos del xito hasta crear empresas poderosas que an en nuestros das persisten. Aprendieron en la escuela de la prctica a administrar sus empresas, adquiriendo al mismo tiempo nociones de ciertos principios para realizar eficientemente las labores. Cada quien administraba su propia empresa, los dueos se consideraban indispensables, absorban completamente la autoridad y decidan sobre todos los asuntos de la empresa, constituyndose en dictadores de empresas. Las caractersticas principales de estos dirigentes se debieron al empuje y coraje que demostraron al dominar los ms mnimos detalles relativos al negocio, a la facilidad y la rapidez de tomar buenas decisiones, por sus conocimientos tcnicos del asunto y al hbito de asumir responsabilidades graves, adquiridos desde muy temprana edad. El extremoso individualismo, junto con la carencia del ms elemental sentido social, tan importante en la actualidad, propici complejos problemas que persisten, a causa de los ejecutivos personalistas que entorpecen el desarrollo completo de la Administracin 66.

3.

Influencia de los economistas liberales

Paralelamente a las diversas corrientes filosficas, a partir del siglo XVII, se desarroll en Europa una gran cantidad de teoras econmicas centradas en la explicacin de los fenmenos empresariales (micro econmicos), y basadas, en un principio, en datos empricos, es decir, en la simple experiencia corriente y en las tradiciones del comercio de la poca. A finales del siglo XVIII, los economistas clsicos liberales consiguen una gran aceptacin de sus teoras, cuyo punto mximo tiene lugar con el advenimiento de la Revolucin Francesa. Las ideas liberales surgen del derecho natural: el orden natural es el orden ms perfecto. Los bienes naturales, sociales y econmicos son inalienables y existe una armona preestablecida en toda colectividad de individuos. Segn el liberalismo, la vida econmica debe alejarse de la influencia estatal, puesto que los procesos relacionados con el trabajo, los principios econmicos y la mano de obra estn sujetos a las mismas leyes econmicas que rigen el mercado de materias primas o el comercio internacional. Los obreros, sin embargo, estn a merced de los patrones porque stos son los dueos de los medios de produccin. La libre competencia es el postulado principal del liberalismo econmico. Para muchos autores , las ideas bsicas de los economistas clsicos liberales constituyen los grmenes iniciales del pensamiento administrativo de nuestros das. El propio creador de la escuela clsica de la economa, Adam Smith (17231790), ya visualiza el principio de la especializacin de los obreros en una fbrica de agujas y enfatiza la necesidad de racionalizar la produccin. El principio de la especializacin y el principio de la divisin del trabajo aparecen con interesantes referencias en su libro De la riqueza de las naciones , publicado en 1776. Para Adam Smith, el origen de la riqueza de las naciones reside en la divisin del trabajo y en la especializacin de las tareas, preconizando el estudio de tiempos y movimientos que ms tarde Taylor y Gilbreth desarrollan como la base fundamental de la administracin cientfica en los Estados Unidos. Adam Smith considera de gran importancia la planeacin y la organizacin dentro de las funciones de la administracin. El buen administrador, segn l, debe preservar el orden, la economa y la atencin, sin descuidar los aspectos del control y la remuneracin de los trabajadores. James Mill (1773-1836), otro economista liberal, sugiere en su libro Elementos de la economa poltica, publicado en 1826, una serie de medidas relacionadas con los estudios de tiempos y movimientos, como medio para obtener el incremento de la produccin en las industrias de la poca.

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Chiavenato Idalberto, op. cit., pp. 37-40 Martnez Villegas Fabin, op. cit., pp. 14-15.

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En 1817 David Ricardo (1772-1823) publica Principios de economa poltica y tributacin, en donde estudia el trabajo (enfocado como elemento de costo), el capital, el salario, la renta, la produccin, los precios y el mercado. Newman seala que las funciones de la administracin son: La planeacin; El orden; La condicin de los diferentes procesos de produccin Jonh Stuart Mill (1806-1873), filsofo utilitarista, public tambin un libro, Principios de economa poltica , en el cual propone un concepto del control extremadamente dirigido hacia el problema de cmo evitar hurtos en las empresas. El liberalismo econmico corresponde al periodo de mximo desarrollo de la economa capitalista, la cual se basa en el individualismo y en el juego de las leyes econmicas naturales, y pregona la libre competencia lo que, a su vez, desarroll reas de intensos conflictos sociales,. La acumulacin creciente de capital gener profundos desequilibrios, por la dificultad de asegurar inmovilizaciones con renta compatible para el buen funcionamiento del sistema. A partir de la segunda mitad del siglo XIX, el liberalismo econmico comenz a perder su enorme influencia, debilitndose a medida que el capitalismo se engrandeca con el surgimiento de los monopolios Du Pont, Rockefeller, Morgan, Krupp, etc. el nuevo capitalismo se inicia con la produccin en gran escala, a partir de grandes concentraciones de mquinas y de mano de obra, creando situaciones extremadamente problemticas de organizacin del trabajo, de ambiente, de competencia econmica, de calidad de vida etc. Karl Marx (1818-1883) y Friedrich Engels (1820-1895), creadores del denominado socialismo cientfico y del materialismo histrico, publicaron en 1848 el Manifiesto comunista, verdadero programa del comunismo, en l analizan los diversos regmenes econmicos y sociales, en especial la sociedad capitalista, concluyendo que la lucha de clases es el motor de la historia: el capitalismo constituye un modo de produccin transitorio sujeto a cclicas crisis econmicas debido a sus contradicciones internas y a una etapa del desarrollo de la sociedad, en trnsito hacia el modo de produccin socialista y el comunismo. El Estado es un rgano al servicio de la clase dominante, y la clase obrera debe luchar por conquistarlo e imponer la dictadura del proletariado. En 1867, Marx publica el primer tomo de El capital y despus sus teoras respecto de la plusvala, basada en la teora del valor del trabajo. Al igual que Adam Smith y David Ricardo, Marx conceptualiz que el valor de toda mercanca est determinado por la cantidad de trabajo socialmente necesario para producirla. Como la fuerza de trabajo es una mercanca cuyo valor est determinado por los medios de vida necesarios para la subsistencia del trabajador (alimentos, vestidos, vivienda, transporte, etc.), al laborar por encima de un determinado nmero de horas, se producir, no slo el valor correspondiente al de la fuerza de trabajo (que se le paga como salario al trabajador), sino tambin un valor mayor sin contraprestacin econmica, denominado plusvala. De ah (del trabajo no pago) provienen las posibles ganancias de los capitalistas (industriales, comerciantes, agricultores, banqueros, etc.). As, mientras la tasa de ganancia que es la relacin entre la plusvala y capital total (constante + variable) necesario para producirla- define la rentabilidad del capital, la tasa de plusvala que es la relacin entre la plusvala y el capital variable (salarios)- define el grado de explotacin sobre el trabajador. Si los salarios se mantienen fijos (reales), la tasa de plusvala tiende a elevarse cuando la jornada o la intensidad de trabajo aumentan . Marx influy notablemente en el pensamiento econmico y en la sociedad de su poca a travs de su obra y de su intensa militancia poltica. El socialismo y el sindicalismo se convierten en los agentes esenciales de la nueva civilizacin, obligando al capitalismo de comienzos del siglo XX a tomar el camino de perfeccionar al mximo posible, todos los factores de produccin involucrados, as como su adecuada remuneracin. En consecuencia, cuanto mayor sea la presin ejercida por las exigencias proletarias, menos graves se vuelven las injusticias y el proceso de desarrollo de la tecnologa se configura en forma ms acelerada e intensa. Dentro de esa nueva situacin, surgen los primeros esfuerzos realizados en las empresas capitalistas para la introduccin de mtodos y procesos de racionalizacin del trabajo, cuyo estudio metdico y exposicin terica coincidirn con el inicio de este siglo.

4.

Influencia de los pioneros industriales y de los empresarios

El siglo XIX fue testigo de un monumental desfile de innovaciones y cambios en el escenario empresarial. El mundo estaba cambiando, y las empresas tambin. Las condiciones para que surgiera la teora administrativa estaban consolidndose paulatinamente. En los Estados Unidos, entre 1820 y 1830, las obras realizadas en el canal de Erie dieron lugar a grandes construcciones y a los negocios del transporte. Despus de estas obras, la iniciativa empresarial de mayor envergadura fueron los ferrocarriles. Las vas frreas norteamericanas fueron fruto de la iniciativa privada en su mayor parte, constituyeron un poderoso ncleo de inversiones, a la vez que dieron origen a toda una clase de inversionistas. A partir del ferrocarril, las inversiones y los seguros se tornaron populares. Adems, el ferrocarril permiti la colonizacin del territorio y provoc el

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fenmeno de la urbanizacin rpida, el cual cre nuevas necesidades de vivienda, alimentacin, vestido, luz y calefaccin, traducindose en un crecimiento acelerado de las empresas enfocadas hacia la produccin de bienes de consumo directo. Antes de 1850, pocas empresas europeas o norteamericanas haban establecido una estructura administrativa bien definida. Pocas eran las empresas que necesitaban los servicios de un administrador o de algo parecido- de tiempo completo, pues las empresas industriales eran muy pequeas. Por lo general negocios familiares en los que dos o tres parientes manejaban las actividades principales. Las empresas de la poca (las agropecuarias, las mineras, las industrias textiles, los ferrocarriles, las constructoras, la de obtencin y comercio de pieles, los nacientes bancos), formaban todos parte de un contexto demasiado rural que no conoca la administracin de empresas. El presidente era el tesorero, el comprador o el vendedor y atenda a los agentes comerciales, quienes se convertan en socios si el negocio creca, hecho ste que permita integrar produccin y distribucin. Despus de 1850, los grandes consorcios ferroviarios estaban prcticamente consolidados y se extendan por todo el mercado norteamericano, desde el Este urbano hasta el Oeste agrcola. El desarrollo ferroviario y la actividad de la construccin crearon el mercado del hierro y del acero. En 1871, Inglaterra era la mayor potencia econmica mundial. En 1865, John D. Rockefeller (1839-1937) funda la Standard Oil. En 1890, Carnegie inicia el monopolio del acero y sobrepasa con rapidez la produccin de Inglaterra; Swift y Armour establecen el monopolio de las conservas, Guggenheim conforma el del cobre y Mello el del aluminio. No obstante la gran dispersin geogrfica, se inici la integracin vertical en las empresas. Los creadores de imperios (empire builders) compraron e integraron rpidamente gran nmero de empresas competidoras, proveedoras o distribuidoras, para defender sus intereses. Junto con las empresas y las instalaciones llegaron tambin los antiguos dueos con sus empleados. Surgieron los primeros imperios industriales, verdaderos conglomerados de empresas que se volvieron demasiado grandes para ser dirigidos por los pequeos ncleos familiares. Despus aparecen los gerentes profesionales, los primeros organizadores que se preocupaban ms por la fbrica que por las ventas o las compras. Las empresas compraban materias primas y vendan sus productos a travs de agentes comerciales, mayoristas o intermediarios. Hasta esa poca, los empresarios encontraban que era mejor ampliar sus instalaciones que organizar una 67 red de distribucin y ventas . Laris Casillas estableci que la primera institucin que imparti cursos de administracin fue la Escuela Wharton de Finanzas y Comercio, fundada por Joseph Wharton, financiero y fabricante de hierro en Filadelfia, quien don los fondos necesarios (100,000 dlares) a la Universidad de Pennsylvania. Ms tarde, en 1989, Edward Tuck don 300,000 dlares, al Tuck School Dartmounth College, en la Universidad de Harvard; la Escuela se abri en 1908. Peter Drucker seala que el boom de la administracin alcanz al mundo comunista: un pas tras otro en Europa, comenzando con los yugoslavos herticos y siguiendo despus con los polacos, los hngaros y los checos, organizaron escuelas e institutos de administracin y comenzaron a traducir obras occidentales, especialmente estadounidenses; e iniciaron as la enseanza de la administracin como solucin al estancamiento econmico. En definitiva, incluso la Unin Sovitica sucumbi. En 1969-1970 cre dos escuelas superiores de administracin y al mismo tiempo intent, aunque con muchas vacilaciones, examinar la posibilidad de establecer direcciones autnomas en las principales industrias y grandes empresas 68. En la dcada de 1880, la Westinghouse y la General Electric, que dominaban el ramo de bienes durables y tcnicamente complejos, crearon organizaciones de ventas con vendedores altamente entrenados y originaron lo que hoy se denomina marketing. Ambas implantaron la organizacin de tipo funcional, que ms tarde sera adoptada por la mayor parte de las empresas norteamericanas. sta constaba : 1. un departamento encargado de administrar la produccin de pequeas fbricas aisladas; 2. un departamento de ventas para administrar un sistema nacional de oficinas de distrito, con vendedores; 3. un departamento tcnico de ingeniera, responsable del desempeo y desarrollo de los productos; 4. un departamento financiero. Despus de 1889, el capital de la Westinghouse Electric y de la General Electric sobrepasaba los US $40 millones en cada una de esas empresas. Movidas por el afn de dominar nuevos mercados, las empresas acumulaban ms personal e instalaciones de las que necesitaban. Los costos de las diversas unidades deban reducirse mediante la creacin de una estructura funcional capaz de coordinar la fabricacin, la ingeniera, las ventas y las finanzas, con el fin de reducir los riesgos de fluctuacin del mercado. Las utilidades dependeran de la organizacin y racionalizacin de esa estructura funcional. Entre 1880 y 1890, las industrias pasaron a controlar las materias primas a travs de sus departamentos de compras, adquirieron empresas proveedoras y controlaron la distribucin, para vender sus productos directamente al minorista o al
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Chiavenato Idalberto, op. cit., pp. 40-45. Hernndez y Rodrguez Sergio, op. cit., pp. 7-8.

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consumidor final. Se buscaba mayor eficiencia en la produccin, las compras, la distribucin y las ventas. El empleo de mtodos para reducir costos disminuy, el margen de ganancias baj, el mercado se fue saturando y las empresas empezaron a buscar nuevos mercados, diversificando los productos. La antigua estructura funcional comenz a quedar obsoleta y surge entonces la empresa integrada y multidepartamental. La empresa integrada verticalmente se form mediante combinaciones. Una gran cantidad de pequeos productores de determinado bien se agrupaba en una combinacin horizontal (federacin), bajo el control de una casa matriz. Estas combinaciones raramente se fragmentaban, pues las alianzas se transformaban en una compacta organizacin con oficinas centrales, lo cual permita establecer la economa de escala por medio de procesos estandarizados, la concentracin de la produccin en pocas fbricas localizadas en sitios adecuados y una mayor inversin en investigacin y desarrollo del producto. Esta situacin dio como resultado que la pequea oficina se transformara en la oficina central y empezara a decidir que actividades deberan desarrollar las fbricas o las filiales de ventas y compras. Estas unidades dejaron de ser dirigidas por los antiguos dueos o las familias asociadas y empezaron a ser administradas por gerentes asalariados. As lo hicieron las grandes corporaciones norteamericanas como la Standard Oil y la American Bell Telephone. La etapa siguiente fue controlar el mercado de distribucin, eliminando los intermediarios para vender ms barato al consumidor final y dejar de depender de los mayoristas o los agentes que tambin vendan productos de la competencia y estaban ms interesados en la comisin, que en aumentar el volumen de ventas. Entre 1890 y 1900 tuvo lugar una serie de fusiones de empresas cuyo fin era la utilizacin racional de las fbricas y la reduccin de precios. La ms famosa de esas funciones origin la U.S. Steel Corporation, negocio que cost varios miles de millones de dlares. Uno de los empresarios de la poca, Gustavus Swift, pionero de la industria frigorfica, desarroll una estrategia que consista en : 1. consolidar la fabricacin; 2. lograr una distribucin propia; 3. conseguir el control de la materia prima. Hacia 1895, con el crecimiento de la integracin vertical, la industria frigorfica se volvi un oligopolio. Los departamentos funcionales centrales controlaban las diversas unidades de campo y los Big Five cubran la casi totalidad del mercado, por medio de las filiales, de un sistema de transporte con vagones frigorficos, de la oficina central y de departamentos funcionales. Todos los pioneros de la industria manufacturera como Andrew Preston de la United Fruit, James Duke de la American Tobacco, William Clark de la Singer, McCormick de las mquinas agrcolas- siguieron los mismos pasos que Swift con la sistematizacin de sus imperios industriales. Los grandes capitanes de industrias como John D. Rockefeller, Gustavus Swift, James Duke, Westinghouse, Daimler y Benz, Henry Ford y muchos otros- no tenan cmo sistematizar con eficiencia sus vastos negocios, pues eran empresarios, no organizadores. La organizacin era tarea tanto o ms difcil que la creacin de esas empresas. La impresionante magnitud de los recursos que lograron reunir, complicaba la situacin. El final del siglo pasado relev el crecimiento de los grandes imperios corporativos y la expansin de la industria. La preocupacin reinante se dirigi hacia los riesgos que significaban el elevado crecimiento sin tener una organizacin adecuada . Entre 1900 y 1911, varias de las grandes corporaciones sucumbieron financieramente. Dirigir grandes empresas no era slo una cuestin de habilidad personal, como muchos empresarios pensaban. Estaban dadas las condiciones para el surgimiento de los grandes organizadores de la empresa moderna. Los capitanes de las grandes industrias pioneros y empresarios- cedieron su lugar a los organizadores. La era de la rivalidad y de la competencia, se acercaba debido a factores como : 1. la profundizacin y la dispersin del conocimiento tecnolgico, que propici la presencia de un creciente nmero de empresas y de pases en los mercados mundiales; 2. el libre comercio; 3. la conversin de los mercados vendedores en mercados compradores; 4. el aumento de la capacidad de inversin de capital y la elevacin de los niveles del punto de equilibrio; 5. la rapidez de los avances tecnolgicos, que puede volver obsoleto un producto o reducir drsticamente sus costos de produccin. Todos estos complejos factores complementaron las condiciones propicias que permitieron establecer bases cientficas 69 para mejorar la prctica empresarial y el nacimiento de la teora administrativa .
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Chiavenato Idalberto, op. cit., pp. 45-48

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II.

Enfoque clsico de la administracin

Como consecuencia de varias transformaciones fundamentales acontecidas en el siglo XIX, tanto en el sector pblico .con la consolidacin de los estados republicanos- como con el sector privado, con la revolucin industrial, se organizaron y proliferaron grandes empresas para atender las crecientes labores que desarrollaban unas y otras, en prosecucin de sus propsitos. El mbito de los servicios pblicos creci en relacin con el auge de la actividad privada y contina hacindolo actualmente. Con el advenimiento de la produccin en masa surgi un gran progreso tecnolgico denominado industrialismo, lo que oblig a buscar mejores mtodos de trabajo para aprovechar al mximo los recursos 70. Aunque la tecnologa y el carcter cientfico de la Administracin se consideran del presente siglo, lo cierto es que sus inicios datan del siglo XIX. Charles Babbaje (1792-1891), de Inglaterra en 1832 escribi el tratado "Economa de la Maquinaria y de la Manufactura", en el que seala algunos principios para lograr mayor productividad. Pens que la ciencia y las matemticas podan ser aplicadas en la Administracin. Henry S. Towne (1882), industrial estadounidense, formul principios y reglas que trat de llevar a cabo en su propia empresa que fracas por la falta de convencimiento de otros ingenieros y dirigentes. El Dr. Woodrow Wilson (1856-1924), contribuy con su estudio de Administracin pblica. A pesar de los trabajos aportados en el campo de la administracin, durante el siglo XIX, la verdadera sistematizacin del trabajo tuvo efecto durante la primera dcada del presente siglo con los trabajos realizados por una parte por el francs Henri Fayol y por otra, por el estadounidense Frederick Winslow Taylor, quienes establecieron las bases fundamentales del movimiento denominado Administracin Cientfica 71. A continuacin se presenta una sntesis de los personajes que son considerados como los Clsicos de la Administracin:

A.

Robert Owen (1771-1858):

Fabricante textil notable y prspero de Escocia, cuyos mtodos lo califican como el Padre de la Administracin de Personal, aunque varias de sus prcticas eran lo que hoy podra llamarse paternalistas. Y existe una relacin directa entre este primer clsico y el ltimo Elton Mayo, escrito 130 aos ms tarde. Administrador de varias hilanderas de algodn en New Lanark, Escocia a principios del siglo XIX. En esa poca las condiciones de vida y de trabajo eran muy malas, era cosa comn el trabajo de nios de cinco a seis aos y la jornada normal era de 13 horas. Owen conceba el papel del administrador como un reformador. Construyo mejores viviendas para su trabajadores y organiz una tienda de la compaa, donde se podan comprar artculos baratos. Redujo la jornada a 10 horas y se neg a contratar a nios menores de 10 aos. Nunca dijo que buscara la reforma por motivos exclusivamente humanitarios; al contrario, sostena que al mejorar las condiciones del trabajador, inevitablemente aumentaran la produccin y las utilidades. Mientras que otros administradores concentraban sus inversiones en mejoras tcnicas, l sostena que la mejor inversin del patrono era la que haca en sus trabajadores, o mquinas vitales como los llamaba. Desde el comienzo de su administracin consider al personal, a la tcnica y a cada parte del establecimiento, como un sistema compuesto por muchas piezas y combinarlas era su obligacin e inters, de suerte que cada trabajador, as como cada resorte, palanca y rueda, cooperasen eficazmente a producir una mayor ganancia para los propietarios. Estableci que, si la debida atencin por el estado de vuestras mquinas, puede producir resultados beneficiosos, y si se consagra igual atencin a vuestras mquinas vivas, mucho ms maravillosamente construidas, y que se pueden aleccionar y dirigir fcilmente para obtener no slo un aumento en la ganancia sino tambin se puede recibir de ellas una elevada e importante satisfaccin. Seal: Yo he dedicado mucho tiempo y capital al mejoramiento de la maquinaria viviente, y pronto se ver que el tiempo y el dinero gastados en la fbrica de New Lanark, an cuando esos mejoramientos se encuentran en desarrollo y slo se ha alcanzado la mitad de los beneficios, estn produciendo ahora un rdito que excede del cincuenta por ciento, y en breve producir utilidades iguales al cien por ciento sobre el capital empleado en ellos. Despus de la experiencia de los efectos beneficiosos del cuidado y atencin debidos a los medios mecnicos, fue relativamente fcil llegar a la conclusin de que se obtendran ventajas iguales con los instrumentos vivos. Y cuando se comprendi que el mecanismo vivo, ms complicado y delicado, mejorara al ejercitar su fuerza y actividad, y que sera una economa mantenerlo pulcro; tratarlo con bondad, ya que sus movimientos mentales podran no aguantar demasiada
70 71

Jimnez Castro Wilburg, op. cit., p. 69. Martnez Villegas Fabin, op. cit., p. 18.

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friccin irritante; esforzarse por todos los medios, para hacerlo ms perfecto; suministrarle con regularidad suficiente cantidad de alimento sano y dems artculos necesarios para la vida, y as evitar que los cuerpos sufran dao irreparable o destruccin prematura. Desde la general introduccin de mecanismos inanimados en las fbricas britnicas, el hombre, salvo pocas excepciones, ha sido tratado como mquina secundaria e inferior; y se ha prestado mucho ms atencin a perfeccionar la materia prima de madera y metal que la del cuerpo y la mente. Si prestan la debida reflexin al tema, encontraran que el hombre, incluso como instrumento para la creacin de riqueza an puede ser mejorado grandemente. Sin embargo, existe una consideracin mucho ms interesante, que es, no slo mejorar parcialmente esos instrumentos vivos, sino aprender cmo darles una relevancia que los hara superiores los tiempos presentes y pasados. Cuando tengan la demostracin ocular de que, de que una prdida, una atencin bien encaminada para formar el carcter y aumentar las comodidades de aquellos que se encuentran enteramente a su servicio, aumentar esencialmente sus ganancias, prosperidad y felicidad, ninguna razn, excepto aquellas basadas en la ignorancia del propio inters, podr en el futuro impedirles otorgar la mayor atencin a las mquinas vivientes que usan, y al hacerlo as impedir n una acumulacin de la miseria humana, de la que ahora es difcil formarse una idea adecuada. Adems de hacer mejoras generales en las condiciones de trabajo en sus talleres, Owen instituy diversos procedimientos especficos de trabajo que tambin servan para aumentar la produccin. Por ejemplo, a los empleados se les calificaba todos los das pblicamente, pues l crea que estas calificaciones pblicas no solamente permitan al administrador conocer los problemas, sino que tambin servan para infundir orgullo y fomentar la competencia. La prctica actual de fijar en carteleras y dar publicidad a las cifras de ventas, produccin y de mejor servicio de los empleados, se basa en los 72 mismos principios sicolgicos .

B.

Charles Babbage (1792-1871):

Matemtico britnico, que con el objeto de acelerar los clculos matemticos invent una mquina diferencial precursora de la actual computadora electrnica, pas gran parte de su tiempo estudiando la manera de lograr mayor eficiencia en las operaciones fabriles. Estableci la premisa de que existen principios de Administracin; que pueden determinarse por la experiencia y que pueden aplicarse extensamente a travs del intercambio de dicha experiencia. Fue uno de los primeros partidarios del principio de la divisin del trabajo, lo consideraba como el principio ms importante sobre el que descansa la economa de la produccin, siendo que su aplicacin se remonta a la edad primitiva de la sociedad. La sociedad tuvo que hacer considerables avances para que este principio fuera llevado al taller; ya que en pases en donde han alcanzado un elevado grado de civilizacin, y en los artculos en los que existe una gran competencia, es en los que se observa el sistema ms perfecto de la divisin del trabajo.

1.

Principios sobre los que descansan las ventajas del sistema de divisin del trabajo.

1. Del tiempo necesario para aprender.- El tiempo que se ocupa en la adquisicin de cualquier arte, depender de la dificultad de su ejecucin y en cuanto mayor sea el nmero de procesos diferentes, ms largo ser el tiempo de aprendizaje. Pero si en lugar de aprender todos los procesos, limita su atencin a una sola operacin consumir una pequea parte en aprender y todo el tiempo restante ser aprovechado. La divisin del trabajo no afecta el costo de produccin, ya que el desperdicio que realiza un aprendiz en un proceso, es el mismo que realizan varios aprendices en varios procesos o un aprendiz en los diferentes procesos. 2. Siempre se pierde tiempo cambiando de una ocupacin a otra.- no se puede cambiar instantneamente de labor con plena eficacia. Los msculos utilizados, adquieren flexibilidad con el ejercicio, mientras los que se van a poner en accin se entorpecen durante el descanso. Un resultado similar se da en cualquier ejercicio de herramientas diferentes en los procesos, y en muchos procesos, estas herramientas deben ser ajustadas, consumiendo gran parte del tiempo total de su uso, por lo que es recomendable que en fbricas de magnitud suficiente, resulte econmico mantener una mquina empleada constantemente. 3. Habilidad adquirida por la frecuente repeticin de los mismos procesos.- La repeticin constante del proceso, produce un grado de excelencia y rapidez. Lo que no posee una persona que lleve a cabo muchos procesos diferentes. La rapidez crece al pagarse muchos de estos trabajos a destajo.

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Stoner James A. F., Administracin, Ed. Prentice-Hall Hispanoamericana, Segunda Edicin, (Mxico 1982), p. 32.

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4. La divisin del trabajo propicia la invencin de herramienta y maquinaria para realizar los procesos.- Cuando en cada proceso, la preocupacin nica es atender una operacin muy limitada y sencilla puede surgir el perfeccionamiento de herramientas, o de su uso, este es el primer paso para llegar a la invencin de maquinaria. Adam Smith seal, el gran aumento en la cantidad de trabajo que a consecuencia de su divisin es capaz de realizar el mismo nmero de personas, se debe a tres circunstancias diferentes: Al aumento en la destreza del trabajador al ahorro del tiempo perdido al pasar de una funcin a otra, y a la invencin de un gran nmero de mquinas y herramientas que facilitan y acortan la labor y permiten que un hombre haga el trabajo de muchos. El fabricante al dividir el trabajo a realizar en procesos diferentes que requieren cada uno distintos grados de habilidad y fuerza, puede adquirir exactamente la cantidad precisa de ambas, necesaria para cada proceso; mientras que si todo el trabajo es realizado por un trabajador, esa persona tiene que poseer habilidad suficiente para llevar a cabo lo ms difcil, y fuerza bastante para llevar a cabo lo ms trabajoso de las operaciones en la que esta dividido el proceso. Las modernas lneas de montaje, en las que cada obrero es responsable de una tarea distinta y repetida, se basan en muchas de las ideas de Babbage 73.

C.

Henry Metcalfe (1847-1917):

En 1885 fue director de un arsenal del ejercito y estableca la propuesta de que hay una "ciencia de la Administracin" basada en principios que pueden aplicarse a una gran variedad de casos. Y cuyos principios pueden determinarse registrando las observaciones y experiencias y comparndolas. Describi un sistema precursor para control de costos y materiales. En tanto que el arte busca producir ciertos efectos, la ciencia se preocupa, principalmente, por la investigacin de las causas de esos efectos. La Administracin de arsenales y de otros talleres es un arte y descansa en la aplicacin de determinados principios a una gran diversidad de casos que conjuntamente constituyen lo que se puede llamar la ciencia de la administracin. La precisin del conocimiento buscado no puede ser mayor que la exactitud de los datos de los que se deriva. Por lo que las observaciones que se practiquen, deben estar libres de errores. Los observadores deben ser el nmero necesario, imparciales y justos. Administrada la eficiencia, la excelencia de una administracin se mide universalmente por su costo. Este costo se compone de la suma de los costos de cada proceso, de lo que se ha hecho as como del costo de hacerlo. Cuanto mayor sea el detalle, mayor ser el valor, cuanto mayor exactitud, mejor pueden descubrirse las causas de gastos pasados, y con ms certidumbre se pueden basar los clculos del costo futuro. El xito de la fabricacin depende de la exactitud del presupuesto. Para el anlisis del costo y producto, se necesitan dos procesos: Uno inductivo y otro deductivo; porque despus de analizar el producto y su costo, hasta donde la oportunidad lo permita, los datos resultantes tienen que recombinarse en formas que admitan una comparacin de la cual pueden deducirse ciertas reglas para la futura conducta de los negocios.

D.

Los fundadores de la administracin

Los ingenieros fueron los que primeros que intervinieron en la marcha cientfica de las industrias, las ciencias exactas invadieron el terreno del empirismo y la prctica. Ah estuvieron F. W. Taylor, Henri Fayol, Frank y Lilia Gilberth, Emerson, etc., ellos abrieron una nueva rama del conocimiento la hoy llamada Administracin Cientfica. Mary Parker Follett y Chester Barnard se basaron en el marco general de la escuela clsica, pero introdujeron muchos elementos nuevos, sobre todo en el rea de las relaciones humanas y la estructura de la organizacin. En esto se anticiparon a las tendencias que seran desarrolladas despus por los enfoques del comportamiento y de la ciencia administrativa. Taylor y Fayol, desarrollaron los trabajos pioneros sobre administracin. El estadounidense Frederick Winslow Taylor, desarroll la llamada escuela de la administracin cientfica, escuela que se preocupa por aumentar la eficiencia de la industria a travs, inicialmente, de la racionalizacin del trabajo del obrero. El europeo Henri Fayol desarroll la llamada teora clsica la cual se ocupa por el aumento de la eficiencia de la empresa a travs de la organizacin y de la aplicacin de principios cientficos generales de la administracin. Aunque los dos autores no se comunicaron entre s y partieron de puntos de vista diferentes y aun opuestos, lo cierto es que sus ideas constituyen
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Stoner James A. F., Administracin, op. cit., pp. 32-33.

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las bases del llamado enfoque clsico o tradicional de la administracin, cuyos postulados dominaron casi las cuatro primeras dcadas de este siglo en el panorama administrativo de las organizaciones. De una parte, la escuela de la administracin cientfica desarrollada en los Estados Unidos a partir de trabajos de Taylor. Esta escuela estaba constituida principalmente por ingenieros como: Frederick Winslow Taylor (1856-1915) Henry Lawrence Gantt (1861-1919) Frank Bunker Gilbreth (1868-1924) Harrington Emerson (1853-1931) Henrry Ford (1863-1947), por haber aplicado los principios de esa teora en sus negocios y otros. La preocupacin bsica era aumentar la productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional, esto es, al nivel de los obreros. De all, el nfasis en el anlisis y en la divisin del trabajo del obrero u operario, toda vez que las tareas del cargo y de quien lo desempea, constituyen la unidad fundamental de la organizacin. En este sentido la administracin cientfica desarrolla un enfoque de abajo hacia arriba (del obrero al supervisor y gerente) y de las partes (obreros y sus cargos) hacia el todo (organizacin empresarial). La atencin se centra en el trabajo, en los movimientos necesarios para la ejecucin de una tarea, en el tiempo estndar determinado para su ejecucin. Ese cuidado analtico y detallado permite la especializacin del operario y la reagrupacin de los movimientos, operaciones, tareas, cargos, etc., que constituyen la llamada organizacin racional del trabajo (ORT). Fue, adems de esto, una corriente de ideas desarrolladas por ingenieros que buscaban elaborar una verdadera ingeniera industrial dentro de una concepcin eminentemente pragmtica. El nfasis en las tareas es la principal caracterstica de la administracin cientfica. De otro lado, la corriente de anatomistas y fisiologistas de la organizacin, desarrollada en Francia con los trabajos pioneros de Fayol. Esta escuela est formada principalmente por ejecutivos de las empresas de la poca: Henri Fayol (1841-1925) Lyndall F. Urwick (n. 1891) James D. Mooney Luther Gulick y otros

Esta corriente, cuya preocupacin bsica es aumentar la eficiencia de la empresa, a travs de la forma y disposicin de los rganos componentes de la organizacin (departamentos) y de sus interrelaciones estructurales se denomina teora clsica. De all, el nfasis de la anatoma (estructura) y en la fisiologa (funcionamiento) de la organizacin. En este sentido, la corriente anatmica y fisiologsta desarrolla un enfoque inverso al de la administracin cientfica: de arriba hacia abajo (de la direccin hacia la ejecucin), del todo (organizacin) hacia sus partes componentes (departamento). La atencin se fija en la estructura organizacional, en los elementos de la administracin, en los principios generales de la administracin, en la departamentalizacin. Ese cuidado en la sntesis y en la visin global permita una mejor manera de subdividir la empresa, centralizando la direccin en un jefe principal. Fue una corriente eminentemente terica y administrativamente orientada. Su principal caracterstica es el nfasis en la estructura 74. Henri Fayol y Frederich W. Taylor son considerados los padres de la Administracin como lo son Adam Smith y David Ricardo en el pensamiento econmico.

E.

Frederick Winslow Taylor (1856-1915):

Frederich W. Taylor naci en Filadelfia en 1956, quien tuvo que suspender sus estudios al daarse de la vista, entr a trabajar en un pequeo taller mecnico donde aprendi el oficio, luego se emple en los talleres de la Midvale Steel Works, empezando de jornalero y llegando en 6 aos a ingeniero en jefe. En donde promueve el mejoramiento de las labores de los obreros, determin que labores eran necesarias y cuales no, estudi los movimientos para la ejecucin de las labores, e hizo lo mismo con las mquinas y herramientas. Taylor deriv sus ideas principalmente de sus aos de experiencia y experimentacin en tres compaas; la Midvale Steel Works, Simmonds Rolling Machine y la Bethlehem Steel Company. Su filosofa se define en los siguientes principios: Desplazamiento del sistema de adivinanzas, desarrollando estudios cientficos para cada elemento de trabajo del obrero; seleccin, entrenamiento y especializacin cientfica del obrero; colaboracin de obreros y empresas para asegurar el logro del trabajo mediante el mtodo cientfico; mayor equidad en la asignacin de responsabilidades entre direccin y obreros, responsabilizndose la primera de planear y organizar el trabajo y los segundos de ejecutarlo. Taylor seal: En el pasado el primer lugar le correspondi al hombre en el futuro le corresponder al sistema, ello no quiere decir que no se requieran grandes hombres, sino por el contrario, el objetivo de cualquier sistema tiene que ser el
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formar hombres de primera clase, dirigentes; y bajo la Administracin sistemtica, el mejor hombre se eleva a la cumbre con ms seguridad y ms rpidamente.

1.

Estudio del tiempo, trabajo a destajo y el obrero destacado.

Los objetivos fundamentales: Salarios elevados con poco costo de mano de obra. Los medios usados; estudio preciso del tiempo, a travs de la observacin y del registro de cifras que permitieran producir ptimamente. Hasta 1899, los materiales del patio de la Bethlehem Steel Company haban sido manejados por cuadrillas de obreros que trabajaban por da, y bajo la jefatura de hombres que anteriormente haban trabajado como peones. Su direccin era mala, se pagaba a los obreros los salarios vigentes para peones (1.5 dl.) por da, y el nico medio para estimularlos o disciplinarlos era el de hablarles o despedirlos. El trabajo consista en descargar los vagones del ferrocarril y traspalear formando montones, y volver a cargar de esos montones segn se necesitara y almacenar y cargar de nuevo el cabrn almacenado segn se precisaba para su uso. El trabajo abarcaba una gran diversidad y no era habitual mantener a un hombre continuamente en la misma clase de trabajo. Los trabajadores eran constantes pero lentos y nada los poda inducir a trabajar de prisa. El primer paso fue el colocar al frente de las cuadrillas a un hombre inteligente, con instruccin adelantada, que no haba manejado esta clase de mano de obra, aunque saba como dirigir a los obreros. No conoca a fondo los mtodos, pero pronto aprendi el arte de determinar cuanto trabajo poda realizar en un da un obrero destacado, cronometrando a este cuando trabajaba de prisa. Para ello se dividi el trabajo del obrero en sus elementos para cronometrar cada elemento por separado. Se tomaron gran nmero de observaciones sobre distintos obreros destacados, y en diferentes ocasiones, y se promediaron. Cada clase de trabajo fue estudiada y se llev un registro de trabajo realizado por da. Al concluir el estudio de los elementos del tiempo de una clase de trabajos se escogi un trabajador destacado y comenz un trabajo a destajo. Su tarea requiri que realizara entre tres y media a cuatro veces ms trabajo en un da respecto al pasado. Se le asign un 60% de incremento (1.85 dls), este trabajador result ser ms ligero que el buen trabajador medio en esa clase de tarea. No obstante, demostr ser adecuado. El primer trabajo a destajo iniciado en las industrias, despert considerable oposicin, tanto por parte de los obreros como de varios hombres importantes de la ciudad, quienes basaban principalmente su oposicin sobre la vieja falacia de que si el trabajo a destajo demostraba ser ventajoso, muchsimos obreros serian despedidos y con ello sufriran no solo los obreros sino toda la ciudad. La oposicin concertada despus de dos meses y medio ces sbitamente. En adelante no hubo dificultad para conseguir muchos buenos obreros que estaban ansiosos de comenzar con el trabajo a destajo; la dificultad radicaba en hacer con suficiente rapidez el estudio de tiempo preciso de los elementos o "tiempos por unidad" que constituyen los cimientos de esta clase de trabajo a destajo. Para el xito de esta labor, fueron importantes dos elementos: Primero; a la maana siguiente a cada trabajo diario, cada obrero reciba una tira de papel informndole con detalle de cunto trabajo haba realizado el da anterior y la cantidad que haba ganado. Ponindolo as en condiciones de medir su comportamiento frente a sus ganancias, mientras los detalles estaban frescos en su memoria. Segundo; siempre que fuera posible, el trabajo de cada obrero era medido individualmente. Slo cuando era necesario, se meda junto el trabajo de dos obreros y el precio se divida entre ellos, teniendo el cuidado entonces de seleccionar dos obreros de tan igual capacidad como fuera posible. Los resultados alcanzados bajo este sistema fueron los ms satisfactorios para el patrn y el obrero, y muestran la posibilidad de reunir salarios altos con un bajo costo de la mano de obra. Un sindicato de trabajadores destacados que estn unidos para asegurar salarios extra-elevados que les pertenecen por derecho, y que en este caso no le son escamoteados por nadie. Los patrones actan como funcionarios del sindicato para cumplir sus reglas y llevar sus registros, puesto que los intereses de la compaa son idnticos a los de los obreros. Desgraciadamente la palabra "sindicato" se asocia en las mentes de las mayoras de la gente con la idea de desacuerdo y contienda entre patrones y obreros. Este sistema descansa sobre un estudio exacto y cientfico de los "tiempos unitarios" que, con mucho, es el elemento ms importante en la administracin moderna. Con esto se pueden alcanzar mejores y ms permanentes beneficios bajo el trabajo comn por da o el trabajo a destajo que se puede lograr bajo cualquiera de los sistemas ms complicados. Para Taylor, la organizacin y la administracin deben estudiarse y tratarse cientfica y no empricamente. La improvisacin debe de dar lugar a la planeacin y el empirismo a la ciencia. La contribucin de Taylor al respecto es la manera sistemtica del estudio de la organizacin, lo cual no slo revolucion completamente la industria, sino que tambin tuvo gran impacto sobre la administracin. Su obra debe evaluarse principalmente por la aplicacin de una

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metodologa sistematizada para el anlisis y resolucin de problemas de la organizacin aplicando un criterio de abajo hacia arriba. Se considera el padre de la administracin cientfica, por haber sido el primero en hacer un anlisis completo del trabajo de los tiempos y movimientos, estableciendo estndares precisos de ejecucin, entrenando al obrero, especializando al personal, aun al de direccin, e instalando una oficina de planeacin, en resumen, el haber asumido una actitud metdica al analizar y organizar la unidad fundamental de cualquier estructura, adoptando ese criterio hasta la cima de la organizacin.

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La administracin cientfica constituye una combinacin global que puede resumirse as:
Ciencia en lugar de empirismo Armona en vez de discordia Cooperacin en lugar de individualismo Rendimiento mximo en vez de produccin reducida

Desarrollo de cada hombre en el sentido de alcanzar mayor eficiencia y prosperidad.

Para Taylor los elementos de aplicacin de la administracin cientfica son:


Estudio de tiempos y estndares de produccin; Supervisin funcional Estandarizacin de herramientas e instrumentos; Planeacin de tareas, cargos y diseo de la rutina de trabajo; Principio de excepcin; Utilizacin de la regla de clculo y de instrumentos destinados a economizar el tiempo; Guas de instrucciones de servicio; La idea de tarea, asociada a incentivos de produccin ejecucin eficiente; por su

Aunque Taylor se preocup ms por la filosofa -por la esencia del sistema- que exige una revolucin mental tanto de la direccin como de los trabajadores, la tendencia de sus seguidores fue la de preocuparse ms por los mecanismos, mtodos y tcnicas que por la filosofa de la administracin cientfica. El principal objetivo de la administracin debe ser el principio de asegurar el mximo de prosperidad, tanto para el patrn como para el empleado. Este principio debe ser el fin principal de la administracin. En consecuencia, debe haber una identidad de intereses entre empleados y empleadores. Taylor hace nfasis en que la mayora de las personas cree que los intereses fundamentales de los empleadores y de los empleados deben ser necesariamente antagnicos. Por el contrario, la administracin cientfica tiene por fundamento la certeza de que los verdaderos intereses de ambos son un nico y mismo inters: la prosperidad del empleador no puede existir por mucho tiempo si no est acompaada de la prosperidad del empleado, y viceversa. Es necesario dar al trabajador lo que l ms desea: altos salarios, y al empleador tambin lo que realmente quiere: bajo costo de produccin 75.

2.

La administracin cientfica

Implica una revolucin mental completa por parte de los trabajadores de cualquier establecimiento o industria, en cuanto a sus deberes respecto a su trabajo, a sus compaeros y a sus patrones. E implica la revolucin mental completa de los Patrones en cuanto a sus obligaciones hacia la administracin , hacia sus obreros y hacia todos los problemas diarios de estos. Y sin esta revolucin mental, completa en ambos lados, la administracin cientfica no existe. La revolucin mental de obreros y patrones, radica en superar el criterio de la divisin del supervit, que resultante de esfuerzos conjuntos, la administracin y los obreros buscaban el mayor beneficio o mejores salarios, cuando se tropezaba con la baja de los precios de venta se recurra a disminuir los salarios, a la reduccin de la parte del trabajador del supervit, como el medio de mantener los beneficios de la direccin. As es como han surgido la mayor parte de los conflictos y esta ha sido la causa de graves desacuerdos y huelgas. Gradualmente las partes se llegaron a considerar como antagnicas, e incluso a veces como enemigas, separndose y enfrentando sus fuerzas. La gran revolucin mental se da cuando las partes despegan la vista de la divisin del supervit hasta que es tan grande que resulta innecesario pelear por su divisin. Llegan a ver que cuando cesan de esforzarse en sentido contrario, y empujan hombro con hombro en la misma direccin, el volumen del supervit que producen sus esfuerzos conjuntos es verdaderamente asombroso. Se dan cuenta que cuando sustituyen el antagonismo por la cooperacin amistosa y ayuda mutua, juntos son capaces de hacer este supervit tan enormemente mayor de lo que era el pasado, que existe ampliaren los beneficios para el fabricante. Esto es el comienzo de la gran revolucin mental que constituye el primer paso hacia la administracin cientfica. Es a lo largo de esta lnea de cambio completo de la actitud mental de ambas partes, de la substitucin de la guerra por la paz; de la contienda y la disputa por la cooperacin fraternal, de esforzarse en la misma direccin no en sentido opuesto, de reemplazar vigilancia por confianza mutua, de llegar a ser amigos en lugar de enemigos, sobre esta base se tiene que desarrollar la administracin cientfica. El aumento inmenso de la productividad del hombre, marca la diferencia entre pases civilizados y no civilizados, marca el nico adelanto que desde hace 100 a 200 aos; a este aumento de la productividad, se debe a que cada trabajador, con todo y lo que se habla de su miseria y de su horrible trato, vive tambin como los reyes de hace 250 aos, debido al aumento de produccin.

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Chiavenato Idalberto, op. cit., pp. 61-63.

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3.

La administracin cientfica tiene por objeto:

El mismo que el de la mquina economizadora de trabajo; aumentar la produccin por unidad de esfuerzo humano contra el engao que propiciamos de que desplazar a los obreros, que en el mayor de los casos radica en nuestros propios sistemas ineficaces de administracin . A los dueos y gerentes de la Midvale Steel Works, se les instruy para que conocieran lo que saban sus obreros, siendo este el primer paso hacia la administracin cientfica. La armona que existe entre empleados y patrn que se dan bajo la administracin cientfica, se refleja en que desde hace tres meses nunca ha habido huelga de obreros empleados bajo la administracin cientfica.

4.

Los principios de la administracin cientfica radican en:

El desarrollo de una ciencia para sustituir el viejo conocimiento emprico de los obreros.- Reunir por parte de la direccin todo el conocimiento emprico que poseen los trabajadores en los veinte diferentes oficios. Clasificarlo, tabularlo y reducirlo a leyes y reglas elaborando en muchos de ellos frmulas matemticas que, al aplicarse con la cooperacin de la administracin al trabajo de los obreros, conducir a un aumento enorme de la produccin de los trabajadores. La direccin se encarga de la seleccin cientfica y posterior mejora progresiva de los trabajadores. Esto se estudia al igual que las mquinas a los que en ocasiones se les dedic mayor atencin, sin embargo bajo la administracin cientfica, el trabajador es objeto de estudio ms cuidadoso y preciso. Acostumbrar al trabajador cientficamente escogido a la ciencia, persuadirle de cambiar del viejo al nuevo sistema e inspirarlo para hacer el cambio. La divisin reflexiva del trabajo que antes era realizado por los trabajadores, en dos secciones, una de las cuales pasa a la administracin . Una ms inmensa de nuevas obligaciones que antes correspondan a los obreros, pertenecen a la direccin. Y es este traspaso de obligaciones que nunca antes pensaron asumir los hombres del lado administrativo y que existe cooperacin entre la direccin y los trabajadores que es lo que cuenta ms que otra cosa, en la ausencia de huelgas bajo la Administracin Cientfica. En uno de los talleres mecnicos, donde se realiza trabajo variado, habr un hombre de la administracin , por lo menos, por cada tres obreros. Esto significa la verdadera divisin del trabajo entre las dos partes. Y los hombres de la direccin estn tan ocupados como los trabajadores y muchos ms provechosamente ocupados que antes. Los cuatro principios de la Administracin Cientfica: son el planteamiento de una ciencia para sustituir los viejos mtodos; la se leccin cientfica y despus la instruccin y adiestramiento de los trabajadores, el cumplimiento del obrero elegido cientficamente y la ciencia, y la divisin casi, igual de trabajo entre la direccin y los obreros. La importancia de dichos principios radica: "Hay una mejor forma de hacer todo" y esta mejor forma, puede siempre formularse en determinadas reglas, con las que se puede cambiar el viejo mtodo emprico por un conocimiento organizado. En la Bethlehem Steel Company, se realiz un estudio sobre con que carga por palada realizar el obrero su mayor trabajo diario?. Por lo que se examin a un hombre que se adaptara al trabajo que deseamos se hiciera y que fuera de primera clase, se le observ diariamente con distinta carga, cuanto material lograba traspalear al da y se controlo el trabajo por medio de una tabla de tiempos, as tambin se le informaba diariamente a los obreros, sobre sus resultados de si haba ganado o no, el dinero que un trabajador de primera clase debe de ganar. Cuando decaa la produccin de un obrero durante tres o cuatro das, bajo el sistema antiguo se le hubiera corrido, sin embargo bajo el sistema que se estudia, el instructor estudia al obrero para corregir su falla, en nueve de cada diez casos el trabajador haba olvidado algo sobre el arte de palear, y el instructor le ayudaba como un amigo, ya sea recordndole como hacer el trabajo o transfirindolo a otro trabajo ms adecuado a sus habilidades. Los trabajadores de la Bethlehm ganaban un 60% ms que los de su clase y la mayora de ellos estaban ahorrando, vivan mejor que nunca y constituan un grupo de obreros satisfechos. La compaa bajo el costo de manejo por tonelada de materiales que era de siete a ocho centavos, al de tres o cuatro centavos por tonelada. La universalidad de estos principios representa que son aplicables a todos los tipos de esfuerzo humano. Bajo la administracin cientfica, no se requiere originalidad, queremos que inventen ascendiendo y no descendiendo para hacer el trabajo que nosotros hacemos, y cuando lo aprendan empleen eficaz y eficientemente, inventen otro; empleando entonces su originalidad. Es decir no sabemos lo mejor; estamos seguros que dentro de poco se descubrir un mtodo mejor, en donde los obreros pueden hacer sugestiones y cuando se adopta una de ellas se le denomina con el nombre de quin la sugiri, en espera de que alguien descubra otro.

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5.

Principios de la administracin cientfica

La preocupacin por racionalizar, estandarizar y establecer normas de conducta al administrador, condujo a la mayora de los ingenieros de la administracin cientfica a pensar que estos principios podan aplicarse a todas las situaciones posibles de la empresa. Cada autor busc establecer sus propios principios de administracin. Un principio es una afirmacin vlida de una determinada situacin prevista; es una visin anticipada de lo que deber hacerse cuando ocurra aquella determinada situacin. Dentro de la profusin de principios defendidos por los diversos autores de la administracin cientfica, los ms importantes son:

a)

Principios de la administracin cientfica de Taylor

Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes: 1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del obrero, la improvisacin y la actuacin emprico-prctica, por los mtodos basados en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin del mtodo; 2. Principio de preparacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes, prepararlos y entrenarlos para producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado. Adems de la preparacin de la mano de obra, preparar tambin las mquinas y equipos de produccin, como tambin la distribucin fsica y la disposicin racional de las herramientas y materiales; 3. Principio de control: controlar el trabajo para certificar que el mismo est siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. La gerencia debe cooperar con los empleados para que la ejecucin sea lo mejor posible; 4. Principio de ejecucin: distribuir diferencialmente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.

b)

Otros principios implcitos de la administracin cientfica segn Taylor

Adems de los cuatro ya explicados, pueden considerarse otros principios que Taylor enunci en forma dispersa en su obra: 1. Estudiar el trabajo de los obreros descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo para, despus de un anlisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos intiles y perfeccionar y racionalizar los tiles; 2. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo cmo deber realizarse; 3. Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que les sern asignadas; 4. Dar a los obreros instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar; es decir, entrenarlos adecuadamente; 5. Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles atribuciones precisas y delimitadas; 6. Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la preparacin y control del trabajo como es su ejecucin; 7. Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fuesen alcanzados los estndares establecidos, as como otros premios e incentivos mayores para cuando los mismos sean superados; 8. Estandarizar los instrumentos, los materiales, la maquinaria, el equipo, los mtodos y los procesos de trabajo que van a utilizarse; 9. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las ventajas que resulten del aumento de produccin proporcionado por la racionalizacin; 10. Controlar la ejecucin del trabajo para mantenerla en los niveles deseados, perfeccionarla, corregirla y premiarla; 11. Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o producidos, de manera 76 que sea fcil su manejo y uso .

F.

Henry Laurence Gantt (1861-1919)

Entraable colaborador de Taylor, separndose ms tarde como consultor independiente. Sus puntos de vista en administracin fueron los mismos en muchos aspectos. Pero mientras la actitud, en cierto modo austera, de Taylor acentuaba el anlisis y la organizacin del trabajo para resolver los problemas, Gantt perciba el peso del elemento humano para la productividad y enfocaba el concepto de la motivacin como actualmente se entiende. Realizaba su filosofa de que "instruir y dirigir" ser la tcnica del futuro, en comparacin con la entonces prevaleciente de "forzar".

76

Chiavenato Idalberto, op. cit., pp. 76-78.

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1.

Entrenamiento de los obreros en hbitos de diligencia y colaboracin:

Los hbitos de diligencia son mucho ms valiosos que cualquier clase de conocimiento o destreza, porque con esos hbitos como base se simplifica mucho el problema de la adquisicin de conocimientos y habilidad. Si se entrena a los obreros sistemticamente en hbitos de diligencia, se ha visto que es posible no slo adiestrar a muchos de ellos en cualquier trabajo que necesiten, sino desarrollar tambin un sistema de cooperacin entre obreros y capataces. La poltica general del pasado ha sido la de forzar; pero la era de la fuerza tiene que ceder paso a la del conocimiento, y la poltica del futuro ser instruir y dirigir, en beneficio de todos los interesados un estudio de los principios sobre los que se ha establecido con xito el adiestramiento a los trabajadores, convencer que si se practica, se obtendrn buenos resultados. Estos principios se presentan en un escrito: "Un sistema de bonos para recompensar el Trabajo". En este sistema, cada obrero tiene asignado un trabajo en forma de tarea a realizar por un mtodo prescrito, con instrumentos definidos, en determinado tiempo. La tarea se basa en una investigacin minuciosa de un experto adiestrado en los mejores mtodos para realizar el trabajo. El que determina la tarea, o su ayuda, acta como instructor para ensear a los trabajadores a hacer la labor en forma y tiempo especificados. Si el trabajo se lleva a cabo dentro del tiempo concedido por el experto y alcanza la norma de calidad, el trabajador recibe una compensacin extra adems de su paga del da. Si no slo recibe su remuneracin diaria. Este sistema junto con el de Taylor, aument la produccin y redujo el costo del trabajo en el taller de la Bethlehem Steel Company. Es la investigacin cientfica la que apunta a la mejora de los mtodos y educa a propietarios y trabajadores; pero el obrero medio se interesa nicamente por su salario diario y no tiene el deseo de aprender mtodos perfeccionados. Por lo que el resultado de la investigacin son de poco valor prctico a menos que primero podamos, ensear a nuestros trabajadores a utilizarlos; y despus, inducirlos a actuar como se les ha enseado.

2.

Aplicacin prctica:

Lo ms til es un instructor, una tarea y un bono. Por regla general se prefiere trabajar a la velocidad y de la manera acostumbrada, pero est dispuesta a trabajar a cualquier velocidad en cualquier forma razonable, si se ofrece incentivo suficiente para hacerlo as y si para ser capaces de obtener la recompensa. Para realizar el plan, se requiere de obreros que ya sean diestros y capaces de llevar a cabo la tarea establecida, sin embargo el nmero de esos obreros es insuficiente y toma tiempo adiestrarlos; pero con un bono como incentivo y un instructor adecuado, una proporcin muy aceptable de ellos logran, finalmente, realizar una tarea que al principio era inalcanzable para ellos. Los trabajadores impreparados que se convierten en expertos en una clase de trabajo, aprenden otro ms fcil y pronto se dan cuenta de la ventaja que esto representa, ya que al ser ms expertos, se forman mejores hbitos de trabajo, pierden menos tiempo y merecen ms confianza. Mejora su salud y su aspecto general, que se debe a una vida ms normal y activa, combinada con un mayor inters en el trabajo, puesto que el trabajo que nos interesa y mantiene nuestra atencin sin esfuerzo alguno, nos cansa mucho menos que el que tengamos que esforzarnos para hacerlo. La tarea con recompensa provoca inters y mantiene la atencin, con los resultados de ms trabajo y mejor, as como trabajadores ms satisfechos.

3.

Hbitos de trabajo:

En todo trabajo, hay que considerar la cantidad y calidad. Exigiendo una cantidad mxima que llene las normas de calidad. El adiestramiento a los trabajadores, debe dotar a sus graduados de hbitos de diligencia para realizar el trabajo que se le encomienda con rapidez y lo mejor que sea capaz. Algunos trabajadores expertos utilizan su pericia para hacer lento el trabajo, no se les ha adiestrado para ser eficaces y nunca alcanzan el xito. Bajo el sistema de tareas, el trabajador aprende cmo y es adiestrado para, hacer al mismo tiempo. Saber y hacer son, as, asociados en su mente, y el hbito de hacer con eficiencia, llega a fijarse tanto que lo lleva a cabo sin vacilacin en tareas en las que un obrero no entrenado fracasara totalmente. Trabajadores que han sido incapaces de realizar sus tareas, bajo las normas establecidas, han solicitado, tener un instructor, para que les muestre donde fallaban, con el resultado que aprendan a ganar su bono con regularidad.

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G.

Frank B. Gilbreth (1868-1924) y Lillian M. Gilbreth (1878-1972)

Los esposos Gilbreths, contribuyeron ambos al movimiento de la administracin cientfica. La tesis doctoral de Lillian, que apareci despus en forma de libro con el ttulo The Psychology of EL PLAN DE Management, se public inicialmente en Industrial Engineering Magazine en 1912 habiendo el editor TRES impuesto la condicin de que el nombre de la autora apareciera simplemente como L. M. Gilbreth, sin POSICIONES DE LOS GILBRETHS indicacin de que se trataba de una mujer. An cuando ella y Frank colaboraron en estudios de fatiga y movimiento, Lillian tambin concentr sus esfuerzos en maneras de promover el bienestar del trabajador Prepara para individual. Para ella, la administracin cientfica tena un propsito final: ayudar a los trabajadores a promocin alcanzar su potencial total como seres humanos. Frank Gilbreth empez como aprendiz de albail y fue subiendo poco a poco por la escala gerencial. Haba observado que para pegar ladrillos los albailes empleaban tres series distintas de movimientos: El trabajador hace el oficio una para ensear a los aprendices, otra para trabajar rpidamente, y una tercera para trabajar deliberadamente con lentitud. Despus de un estudio cuidadoso de todos los movimientos desarroll una tcnica que triplicaba la cantidad de ladrillos que poda sentar un albail en un da. Este xito lo Adiestra al llevo a dedicar toda su vida a los estudios de movimiento y fatiga. sucesor En su concepto, el movimiento y la fatiga estaban entrelazados. Todo movimiento que se eliminara reducira tambin la fatiga. Valindose de cmaras cinematogrficas trat de descubrir los movimientos ms econmicos para cada tarea a fin de mejorar el rendimiento y reducir la fatiga. Los dos Gilbreths sostenan que el estudio de movimientos levantara el espritu del trabajador, en vista de sus obvios beneficios fsicos y tambin porque mostraba la preocupacin de los patronos por los obreros. Idearon para la promocin un plan de tres posiciones que servira a la vez como programa de desarrollo de los empleados y como estimulante del espritu de trabajo. Segn este plan, el trabajador realizara su oficio actual, se preparara para ascender al siguiente, y adiestrara a su sucesor, todo a un tiempo. En esta forma sera siempre actor, aprendiz y maestro, y siempre le esperaran nuevas oportunidades. Aportes. Un equipo de personas que trabajan juntas, pero cada una atiende en forma experta solamente a una o unas pocas tareas, puede producir ms que el mismo nmero de personas todas las cuales se dedican a todas las tareas. El principal ejemplo de esto es el enorme aumento de productividad en las modernas lneas de montaje, en las cuales correas transportadoras llevan a cada empleado las piezas que necesita para realizar una tarea especfica, y luego se llevan el trabajo terminado para pasarlo al prximo empleado de la lnea. Las lneas de montaje de la actualidad entregan productos terminados ms rpidamente de lo que Taylor pudo imaginar jams. Este milagro norteamericano de produccin es el legado de la administracin cientfica. Los mtodos de sta se pueden aplicar a muchas actividades organizacionales adems de las estrictamente industriales. Sus tcnicas de eficiencia, tales como los estudios de tiempo y movimiento, nos hicieron ver que las herramientas y movimientos fsicos necesarios para una tarea se pueden hacer ms eficientes y racionales. Su insistencia en la seleccin y capacitacin cientfica de los trabajadores nos hizo reconocer la importancia tanto de la destreza como del adiestramiento para mejorar la efectividad del trabajador. Finalmente la importancia que conceda la administracin cientfica al diseo del trabajo estimul a los gerentes para buscar la manera optima de realizar una labor. En esta forma, la administracin cientfica no slo desarroll un enfoque racional para la solucin de los problemas organizacionales sino que al mismo tiempo mostr el camino hacia la profesionalizacin de la administracin. Limitaciones. Desgraciadamente poco o nada de la revolucin mental que peda Taylor se realiz en la prctica. Si bien los administradores adoptaron fcilmente la nueva tecnologa, la filosofa de Taylor no corri con igual suerte. Con mucha frecuencia los aumentos de productividad llevaron a despidos o modificaciones en las tarifas a destajo, que equivalan a que los trabajadores produjeran ms por la misma paga. El aumento de salarios y la mejora de las condiciones de trabajo de que gozan los trabajadores de hoy no fueron consecuencia nicamente de una voluntaria redistribucin de las utilidades por parte de la administracin, sino ms bien del enorme crecimiento de los sindicatos despus de la depresin y de la escasez de mano de obra en los das que siguieron a la segunda guerra mundial. Aun hoy patronos y obreros estn frecuentemente en desacuerdo. Las ideas acerca del comportamiento humano que prevalecen en la poca de Taylor fueron un gran obstculo para los partidarios de la administracin cientfica. En esa poca se crea generalmente que el hombre era un ser racional y que su principal motivacin era el deseo de ganancias materiales. La racionalidad significaba que los obreros actuaran en una forma ms adecuada para satisfacer sus necesidades econmicas y fsicas. Pero Taylor y sus seguidores pasaban por alto las necesidades sociales de los trabajadores como miembros de un grupo y nunca consideraron las tensiones que se

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crean cuando estas necesidades se ven frustradas. Suponan que bastaba con decirles a los trabajadores exactamente lo que deban hacer para mejorar sus ingresos, para que procedieran a hacerlo como personas racionales. Pero en realidad como lo han descubierto posteriormente muchos gerentes, los individuos tienen la necesidad de sentirse importantes y quieren voz en las cosas que les interesan. El dinero aun cuando es significativo, no es lo nico que les interesa a los trabajadores. Los partidarios de la administracin cientfica tambin pasaron por alto el deseo muy humano de satisfaccin en el oficio. Paradjicamente, a medida que se aplicaban con xito los principios y se extenda el bienestar material, apareci una tendencia creciente entre los trabajadores a cuestionar las prcticas tradicionales de administracin. Estaban ms dispuestos a ir a la huelga por defender condiciones de trabajo que salarios y abandonar el empleo sino se sentan contentos en l. el resultado fue que el modelo de un trabajador puramente racional, interesado nicamente en mejores salarios, se fue haciendo ms y ms inapropiado a medida que pasaba el tiempo 77.

H.

Henri Fayol (1881-1925):

Naci en Constantinopla en 1841 y muri en Pars en 1925, estudi en la Escuela de Minas Saint Etienne, concluyendo la carrera Ingeniero en Minas; antes de titularse trabaj para una empresa minera llama Commanbault, y gracias a su capacidad logr salvarla aplicando un mtodo revolucionario que haba puesto en prctica en otras labores antes de llegar a Director, que se le denomin Administracin Cientfica. La esencia de su doctrina se sintetiza en que: gobernar una empresa, pblica o privada, es un arte que debe asegurar la aplicacin racional de sus funciones bsicas que son: Tcnicas (produccin, fabricacin, transformacin), Comerciales (compras, ventas, cambios), Financieras (busca y gerencia de los capitales), Seguridad (proteccin de los bienes y de las personas), Contabilidad (inventario, balance, precio de costo, estadstica), Administrativas (previsin, organizacin, direccin, coordinacin y control). Estas funciones u operaciones se encuentran en toda la empresa de acuerdo a su naturaleza y a los niveles jerrquicos u ocupacionales. Para Fayol, el gobierno de la empresa es el todo, la Administracin una parte del todo y dice: Gobernar es conducir la empresa hacia su objeto, tratando de sacar el mejor partido de todos los recursos de que dispone; es asegurar las seis funciones esenciales.

1.
1. Prever 2. Organizar 3. Dirigir 4. Coordinar 5. Controlar

Elementos de la administracin:

Escrutar el futuro y articular el programa de accin; Constituir el doble organismo, material y social de la empresa; Hacer funcionar al personal; Relacionar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos; Procurar que todo se desarrolle en base a las reglas establecidas y a las rdenes dadas.

Agreg que: la salud y el buen funcionamiento del cuerpo social depende de condiciones denominadas principios (no hay nada rgido ni absoluto). Logra compendiar la esencia de la administracin en los denominados "Principios Generales de Administracin ", la singularidad de sus "Principios" radica en la combinacin de estilo conciso, de juicio prctico y enrgico. Emple el mismo juicio analtico que Taylor (con observaciones profundas acerca de la unidad de mando), pero lo desarroll independientemente y lo aplic en una nueva rea e importante, la de la direccin y administracin superiores. Fayol pas toda su carrera de negocios con una firma minera industria francesa retirndose como director gerente logrando un xito notable en su reorganizacin y ampliacin. Dedico sus ltimos aos a promover la idea, en especial en los crculos gubernamentales, de que los principios administrativos pueden y deben aplicarse a todas las formas de organizacin humana y no solo en los negocios y la industria. La funcin administrativa tiene su nica manifestacin a travs de los miembros de un organismo social. En tanto que las dems funciones ponen en juego el material y las mquinas, la funcin administrativa opera sobre el personal. La perfeccin y buen orden de trabajo del organismo social descansa sobre cierto nmero de condiciones denominadas, indistintamente principios, leyes, reglas. En las cuestiones administrativas no existe nada rgido ni absoluto, todo es cuestin de proporcin, ya que los principios son flexibles susceptibles de adaptacin a cada necesidad.
77

Stoner James A. F., Administracin, op. cit., pp. 35-37.

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2.

Principios de la administracin:
8. Centralizacin. 9. Jerarqua o Escala en Cadena. 10. Orden. 11. Equidad. 12. Estabilidad del Personal. 13. Iniciativa. 14. Espritu de Grupo o Unin del Personal.

1. Divisin del Trabajo. 2. Autoridad y Responsabilidad. 3. Disciplina. 4. Unidad de Mando. 5. Unidad de Direccin. 6. Subordinacin del inters particular al inters general. 7. Remuneracin.

a)

Divisin del trabajo.

A medida que crece la sociedad, se desarrollan nuevos rganos destinados a sustituir al nico que desempeaba todas las funciones en el estado primitivo. El objeto de la divisin del trabajo es producir ms y mejor trabajo con el mnimo esfuerzo. El trabajador dedicado siempre a la misma tarea y el gerente ocupado de las mismas cuestiones, adquieren capacidad, seguridad y precisin que aumentan su produccin. Todo cambio de trabajo implica un adiestramiento y adaptacin que reduce el resultado. La divisin del trabajo permite una disminucin en el nmero de objetivos a los que hay que dedicar la atencin y el esfuerzo. Este principio no es aplicable nicamente al trabajo tcnico, sino, sin excepcin, a todo trabajo que envuelva un nmero ms o menos considerable de personas y que exija capacidades de diversos tipos y da por resultado la especializacin de funciones y la separacin de poderes. La divisin del trabajo tiene, sin embargo, sus lmites, que la experiencia y un sentido de proporcin nos ensea, que no puede excederse.

b)

Autoridad y responsabilidad.

La autoridad es el derecho de dar rdenes y el poder exigir obediencia. Hay que distinguir entre la autoridad oficial derivada del puesto y la autoridad personal, integrada por la inteligencia, la experiencia, el valor moral, la capacidad directiva, los servicios anteriores, etc. En la formacin de un jefe la autoridad personal es el complemento indispensable de la autoridad oficial. No se puede concebir la autoridad separada de la responsabilidad, es decir, separada de la sancin, recompensa o castigo que acompaa al ejercicio del poder, ya que donde se ejerce la autoridad surge, la responsabilidad. En lo general se deben impulsar las acciones tiles y desalentar las intiles. La aplicacin de sanciones a los actos de autoridad forma parte de las condiciones esenciales para una buena administracin . Primero se debe establecer el grado de responsabilidad y despus, el peso de la sancin. La sancin, es cuestin de clase, costumbre, convenio, para calcularla hay que tomar en cuenta la accin misma circunstancias concurrentes y las repercusiones potenciales. La necesidad de sancin, tiene su origen en un sentido de justicia, y el juicio exige una elevada ndole moral imparcialidad y firmeza.

c)

Disciplina.

Es obediencia, aplicacin , energa, conducta, y muestra exterior de respeto observadas de acuerdo con los convenios existentes entre la empresa y sus empleados; ya que hayan sido debatidos o aceptados sin discusin previa. Los manuales militares dicen que la "disciplina constituye la fuerza principal de los ejrcitos", pero ste aforismo debe reforzarse con este otro la "disciplina, es lo que los jefes hacen de ella." El primero inspira respeto por la disciplina, pero no completa la responsabilidad de los jefes, lo que es indeseable, porque la disciplina de cualquier grupo descansa esencialmente sobre el mrito de sus jefes. Cuando las relaciones entre superiores subordinados dejan mucho que desear, no hay que responsabilizar exclusivamente a los subordinados, porque el mal, es casi siempre, resultado de la ineptitud de los jefes. Los convenios determinados solo por el patrn, estn siendo desplazados por la concentracin entre empresarios y asociaciones de obreros. Las grandes huelgas, que han hecho peligrar la vida de Francia y de otros pases, nacieron de disputas o de una legislacin inadecuada.

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Para que haya prosperidad en un negocio debe existir disciplina y si se transgrede, deben aplicarse sanciones (reprensin o amonestacin, advertencia, multas, suspensin, degradacin, despido) que el administrador debe decidir teniendo en cuenta a la persona individual y las circunstancias recurrentes. La disciplina incumbe tanto a los administradores de altos niveles, como a los modestos empleados y los mejores medios para establecerla y mantenerla son: Buenos superiores a todos niveles. Acuerdos tan claros y justos como sean posibles. Sanciones aplicadas juiciosamente.

d)

Unidad de mando.

Cada persona debe recibir instrucciones de un superior nicamente. Ya que cuando un subordinado o departamento, recibe instrucciones de dos o ms jefes, se presentan conflictos en las instrucciones y confusin de autoridad. Lo que propicia que se socave la autoridad, la disciplina est en peligro, se altera el orden y se amenaza la estabilidad.

e)

Unidad de direccin.

La operacin que tiene un mismo objetivo debe ser dirigida por un solo gerente que use un solo plan. Es decir, una cabeza y un plan para un grupo de actividades que tengan un mismo objetivo. La unidad de Direccin no debe confundirse con la unidad de mando, puesto que la primera se provee de antemano, con una firme organizacin del cuero social, mientras que la segunda se pone en marcha el funcionamiento del personal.

f)

Subordinacin de los intereses particulares al inters general.

En cualquier empresa el inters de los empleados no debe tener prelacin sobre los intereses de la organizacin como u todo.

g)

Remuneracin.

La compensacin por el trabajo debe ser equitativa tanto para los empleados como para los patrones.

h)

Centralizacin.

La disminucin del papel de los subalternos en la toma de decisiones es centralizacin; aumentar su papel es descentralizar. Fayol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero tambin necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralizacin en cada caso.

i)

Jerarqua o escala en cadena.

La lnea de autoridad en una organizacin - representada por cuadros y lneas en un organigrama- pasa en rdenes de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles ms bajos de la empresa.

j)

Orden.

Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posicin mas adecuados para el.

k)

Equidad.

Los administradores deben de ser amistosos con sus subalternos.

l)

Estabilidad en la permanencia del personal.

Una alta tasa de rotacin del personal no es conveniente para el buen funcionamiento de la empresa.

m)

Iniciativa.

Debe de darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, aun cuando a veces se cometan errores.

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n)

Espritu de grupo o unin del personal.

Promover el espritu de equipo dar a la organizacin un sentido de unidad. Para Fayol aun los factores pequeos pueden ayudar a desarrollar este espritu. Recomendaba por ejemplo el empleo de comunicacin verbal en lugar de la comunicacin formal por escrito, siempre que fuera posible 78. Los cuatro autores que se presentan a continuacin, representan las teoras de transicin del enfoque clsico al enfoque orientado hacia el personal.

I.

Mary Parker Follet (1868-1933)

La seora Follet estaba convencida de que nadie puede llegar a ser una persona completa si no es como miembro de un grupo, por eso dio por sentada la aseveracin de Taylor en el sentido de que obreros y patronos comparten un mismo propsito como miembros de la misma organizacin. Crea, empero, que la distincin artificial entre administradores y subalternos los que dan ordenes y los que las reciben- oscureca esta asociacin natural Sostuvo que para obreros y patronos llegaran a formar un verdadero grupo era preciso abandonar los puntos de vista tradicionales. Por ejemplo, crea que el liderazgo no deba desprenderse de la autoridad formal, como era lo tradicional, sino de los superiores conocimientos y experiencia del administrador. Este sencillamente debera ser la persona mejor preparada para encabezar el grupo.

J.

Chester I. Barnard (1886-1961)

Barnard lleg a la presidencia de Nueva Jersey Bell en 1927. Aprovech sus experiencias en el trabajo y sus extensas lecturas en los campos de la sociologa y la filosofa para formular sus teoras de la vida organizacional. Segn su concepto, las personas se renen en organizaciones formales para realizar cosas que no podran alcanzar trabajando solas. Pero al mismo tiempo que persiguen las metas de la organizacin, deben tambin satisfacer sus necesidades individuales. As lleg a su tesis central: una empresa puede operar eficientemente y sobrevivir slo cuando se mantienen en equilibrio las metas de la organizacin y los propsitos y necesidades de los individuos que trabajan para ella. Por ejemplo, para cumplir sus metas personales dentro de los lmites de la organizacin formal, los individuos se renen en grupos informales, tales como pandillas. Para asegurar su propia supervivencia la compaa debe utilizar estos grupos en forma efectiva, an cuando a veces trabajen en oposicin a los objetivos de la administracin. El reconocimiento de la importancia y universalidad de la organizacin informal fue una contribucin importantsima al pensamiento administrativo.

K.

Escuela del comportamiento. La organizacin es la gente.

La escuela del comportamiento surgi en parte porque los gerentes encontraron que el enfoque clsico no alcanzaba una total eficiencia de produccin y armona en la planta. Los gerentes seguan encontrando dificultades y frustraciones porque el personal no siempre segua las normas de conducta predichas o racionales. Por eso aument el inters por ayudar a los gerentes a entenderse en forma ms positiva con el aspecto humano de la organizacin. Muchos trataron de fortalecer la teora clsica con ideas tomadas de la sociologa y la psicologa.

1.

Hugo Mnsterberg (1863-1916)

Con Hugo Mnsterberg, se da el nacimiento de la psicologa industrial. La contribucin principal de Hugo Mnsterberg fue aplicar las herramientas de la psicologa para ayudar a alcanzar los mismos objetivos de la productividad que se buscaban con otras teoras administrativas. En su obra principal, Psychology and Industrial Efficiency, sostuvo que la productividad se poda aumentar en tres formas (1) encontrando la mejor persona posible, el trabajador cuyas cualidades mentales lo destacan como el ms apto para el oficio; (2) creando el mejor trabajo posible- las condiciones sicolgicas ideales para maximizar la productividad; y (3) mediante el empleo de influencia sicolgica que Mnsterberg llama el mejor efecto posible para motivar a los trabajadores. Para cada una de estas reas recomend el empleo de tcnicas tomadas de la psicologa experimental. Por ejemplo, se pueden usar pruebas sicolgicas para escoger el personal calificado. La investigacin de aprendizaje puede llevar a mejorar los mtodos de enseanza; y el estudio de la conducta humana puede ayudar a formular tcnicas sicolgicas para motivar a los trabajadores a hacer un esfuerzo mayor. El uso de tcnicas modernas de gua vocacional para identificar las
78

Chiavenato Idalberto, op. cit., pp. 102-114.

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destrezas necesarias en un oficio y medir las habilidades de los candidatos para un puesto, son derivaciones de los estudios de este autor.

2.

Elton Mayo (1880-1949)

Elton Mayo, desarrolla el movimiento de las relaciones humanas. Relaciones humanas suele usarse como un trmino general para describir la manera en que los gerentes actan con sus subalternos. Cuando la administracin del personal estimula ms y mejor trabajo, tenemos buenas relaciones humanas en la organizacin. Cuando el espritu de trabajo y la eficiencia se deterioran, las relaciones humanas son malas. Para crear buenas relaciones humanas, los gerentes tienen que saber por qu los empleados se comporten en determinada forma y cuales son los factores sociales y sicolgicos que los motivan. Destaca el estudio realizado sobre el comportamiento humano de la Western Electric en Hawthorne, de 1927 a 1932, en donde demostr la importancia que tiene el que sepan los trabajadores que son tomados en cuenta, lo que se refleja en una compleja reaccin emocional en cadena en favor del incremento en la produccin. 79

III.

Evolucin de la Administracin en Mxico

En 1943, surge la primer escuela de Administracin en el pas en la Ciudad de Monterrey, en el seno del Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey, iniciando con cursos de administracin denominndolos de "negocios". El Instituto Tecnolgico de Mxico establece su escuela en 1947. En1957 la Universidad Iberoamericana, inicia la carrera de Licenciado en Administracin. La Universidad Nacional Autnoma de Mxico aprueba la carrera llamada Licenciado en Administracin de Empresas. Tres hechos que han producido cambios en los estudios de Administracin en Mxico: 1. La necesidad real de conocimientos y la necesidad de una habilidad para dirigir y coordinar grupos aumenta conforme se asciende en la pirmide jerrquica de las organizaciones. 2. La problemtica ocupacional que ha padecido el Licenciado en Administracin hace que se hayan modificado las tendencias de los estudios, ya que hasta hace algunos aos se le preparaba para la empresa industrial y comercial y a posteriormente se le empez a preparar diferencialmente para cubrir las necesidades del sector pblico. 3. La problemtica econmico social est exigiendo al Licenciado en Administracin, productividad, que investigue nuevas estructuras operativas para la produccin, sin alejarse de las exigencias de la poca, el medio ambiente, la cultura y los recursos del pas. La Asociacin Nacional de Facultades y Escuelas de Contabilidad y Administracin (ANFECA) llev a cabo una investigacin a nivel nacional de requerimientos para la formacin de los estudiantes que demanda el mercado de trabajo. La conclusin a la que lleg destaca la necesidad de que los planes de estudi y los programas se elaboren conforme a las necesidades regionales del pas, por lo que no es recomendable adoptar un plan de estudios a nivel nacional.

79

Stoner James A. F., Administracin, op. cit., pp. 41-43.

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IV.

Administracin

La Administracin, est clasificada entre las Ciencias Sociales, por lo que cuenta con sus propios principios cientficos, su propio cuerpo doctrinal y adicionalmente sus tcnicas o artes aplicadas.

A.

Funcin de la administracin

Al hablar de Administracin forzosamente debemos pensar en el "Ser humano", ya que el dinamismo es proporcional, en un marco de referencia en el que no solo es medio o proceso sino principio y fin. es decir, que la Administracin establece un sistema de labor conjunta, en el cual cada uno de sus componentes tiene su propia personalidad, que influye positiva o negativamente, segn su participacin en el logro de los objetivos comunes, de ah que haya necesidad de sistematizar los principios administrativos, tales como determinar acertadamente los objetivos y polticas, la preparacin y orientacin satisfactorias de planes, la organizacin de estructuras (humanas y tcnicamente adecuadas), el control oportuno de actividades, etc. Al aplicar los principios administrativos correctamente, y mediante el necesario equilibrio prctico, es posible que al mismo tiempo que se logran esos objetivos con eficacia y eficiencia haya satisfacciones humanas e incentivos materiales y espirituales para quienes participan en tal esfuerzo cooperativo. Por lo anteriormente expuesto, es una herramienta fundamental para la produccin de bienes y servicios que requiere la sociedad. cuyo objetivo central es el hacer del trabajo humano una actividad ms efectiva y a travs de ella construir una sociedad ms justa.

B.

Contenido y objeto de estudio de la administracin

Etimolgicamente, la palabra administracin viene del latn ad (direccin) y minister (subordinacin u obediencia), y significa el cumplimiento de una funcin bajo el mando de otro. Sin embargo el significado original de la palabra sufri una radical transformacin. La tarea actual de la administracin es interpretar los objetivos propuestos identificados por la organizacin y transformarlos en accin organizacional a travs de la planeacin, la organizacin, la direccin y el control de todos los esfuerzos realizadas en todas las reas y niveles de la organizacin, con el fin de alcanzar tales objetivos de la manera ms adecuada a la situacin.

1.

Definiciones de administracin:

Definicin Real (Reyes Ponce): Es el conjunto sistemtico de reglas para lograr la mxima eficiencia en las formas de estructura y mejorar un organismo social. En pocas palabras podramos decir que "Administracin es la tcnica de la coordinacin". Es la tcnica que busca resultados de mxima eficiencia en la coordinacin de las cosas y las personas que integran una empresa
Brook Adams: E.F.L. Brech: J.D. Mooney: "Es la capacidad de COORDINAR hbilmente muchas energas sociales con frecuencia conflictivas, en un solo Organismo para que ellas puedan operar como una sola Unidad". "Es un PROCESO SOCIAL que lleva consigo la responsabilidad de Planear y Regular en forma eficiente las operaciones de una empresa para lograr un propsito dado". "Es el ARTE o TCNICA de Dirigir e Inspirar a los dems con base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana" y contrapone esta definicin con la que da sobre ORGANIZACIN como: "La TCNICA de relacionar los deberes o funciones especficas en un todo coordinado". "Es una TCNICA por medio de la cual se determinan, clarifican y realizan los propsitos u objetivos de un grupo humano particular". "Es la DIRECCIN de un organismo social y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes". "Consiste en lograr un objetivo predeterminado mediante un esfuerzo ajeno". "Es el empleo de la autoridad para Organizar, Dirigir y Controlar a sus subordinados responsables (y consiguientemente, a los grupos que ellos comandan) con el fin de que todos los servicios que se prestan sean debidamente coordinados en el logro del fin de la empresa". "Es Prever, Organizar, Mandar, Coordinar y Controlar" (considerado como el padre de la Administracin Moderna).

Peterson y Plowman: Koontz y O'Donnell: G.P. Terry: F. Tannenbaum:

Henri Fayol:

Existe una corriente de Definicin breve de Administracin como: "es la FUNCIN de lograr que las cosas se realicen por medio de otros", u "Obtener Resultados a travs de Otros".

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2.

Comparacin entre las definiciones

A continuacin se hace una comparacin entre las diferentes definiciones citadas.

a)

El objeto.

El objeto de la administracin est claramente comprendido en todas las definiciones de los autores que se citan, destacando Brech (proceso social); Petersen y Plowman (grupo humano) y Koontz (organismo social).

b)

La finalidad.

El aspecto de finalidad lo seala Brech (forma eficiente ... para lograr un propsito dado); Koontz (su efectividad en alcanzar los objetivos); se sobre entiende en Mooney (dirigir ... para que?) y Tannembaum (servicios ... debidamente coordinados).

c)

La coordinacin.

Los dos aspectos de la coordinacin se encuentran mas claramente en Brech (planear y regular); Petersen (determinan clasificar-realizar), y Fayol (prever, organizar, mandar, coordinar y controlar).

d)

Su aspecto tcnico.

El aspecto tcnico est explcito en Mooney, Petersen y en Fayol.

3.

Definicin de administracin

Muchos autores la definen de diversas formas, para efectos didcticos, diremos que es: "La ciencia social compuesta de principios tcnicas y prcticas y cuya aplicacin a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a travs de los cuales se pueden alcanzar propsitos comunes que individualmente no es factible lograr".

4.

El objeto de estudio de la administracin

Es la misma actividad organizacional, entendida inicialmente como un conjunto de rganos y funciones. En un principio el objeto de la administracin era simplemente la actividad fabril; despus se extendi a las empresas industriales, ms adelante a todo tipo de organizacin humana, posteriormente se desdobl en una compleja gama de variables hasta llegar a la concepcin de sistema. En la actualidad las teoras administrativas tienen por objeto de estudio a la organizacin como un sistema compuesto de subsistemas que interactan entre s y con el ambiente externo. El objeto de estudio de la administracin ha venido evolucionando paulatinamente, hasta llegar al intercambio entre las organizaciones y sus ambientes. El objeto de la administracin es la sociedad, es decir que recaen la unin moral de hombres, que en forma sistemtica coordinan sus medios para lograr un bien comn, por lo que la administracin se da necesariamente en un organismo social.

C.

Finalidad de la administracin:

La finalidad de la administracin, es la obtencin de resultados de mxima eficiencia en la coordinacin. Entre las formas de coordinar las personas y las cosas que forman una empresa, y precisamente en razn de la manera en que se les coordine, se tendr mayor o menor eficiencia. Coordinar implica el ordenamiento simultneo y armonioso de varias cosas. Supone, por lo mismo, que hay diferentes personas, y medios diversos, orientados todos ellos a la realizacin de un fin nico. El termino coordinacin, responde mejor a la esencia de la administracin, porque abarca: 1. La accin de quien esta administrando. 2. La actividad misma que resulta de administracin, ya que siempre se est coordinando personas o cosas en cualquiera de las etapas del proceso administrativo. 3. El fin perseguido en la administracin es precisamente la coordinacin, ya que no se coordina par dirigir, sino que se dirige para coordinar.

D.

Etapas de la administracin:

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La primera etapa en todo organismo es la estructuracin o construccin del mismo. La segunda etapa es aquella en la que estando estructurado el organismo, se desarrollan las funciones, operaciones o actividades que le son propias. El anlisis de estas dos etapas que es de suyo indivisible pero que para su estudio se diferencian, pretende comprender dos aspectos: 1. Como deben ser las relaciones que se dan en un organismo social (que se denomina Mecnica administrativa y mira siempre hacia el futuro), y 2. Como son de hecho esas mismas relaciones (que se denomina dinmica administrativa, o sea que esta funcionando y ve como manejar de hecho las personas y las cosas y mira hacia lo inmediato y actual). Estos dos aspectos de la administracin , se refieren a las formas de estructurar y de operar un organismo social, o sea, a su coordinacin terica y prctica.

E.
1. 2. 3. 4. 5. 6.

La Importancia de la administracin:

La administracin se da donde quiera que exista un organismo social. El xito de un organismo social depende, directa e indirectamente, de su buena administracin . Para las grandes empresas, la administracin tcnica o cientfica es indiscutible y obviamente esencial. Para las empresas pequeas y medianas, tambin, quiz, su nica posibilidad de competir con otras es el mejoramiento de su administracin. La elevacin de la productividad, preocupacin quiz, la de mayor importancia actualmente en el campo econmico-social, depende de la adecuada administracin de las empresas. En especial para los pases que se estn desarrollando, quiz uno de los requisitos substanciales es mejorar la calidad de su administracin.

F.

La naturaleza de la administracin (su carcter tcnico):

Las reglas e instrumentos administrativos se funden en principios que son de ndole sociolgica, sociolgica, econmica, jurdica, etc., como los de la especializacin, de la unidad de mando, del objetivo, de la coordinacin etc. De tales principios la administracin deduce las reglas y los instrumentos que la constituyen. Es por ello que se establece que la administracin es cientfica en su base, aunque en su naturaleza sea una tcnica.

1.

La administracin como ciencia:

La ciencia podemos definirla "como un cuerpo de conocimiento sistemtico acumulado y aceptado, con referencia al entendimiento de verdades generales relativas a un fenmeno, tema u objeto de estudio en particular. Los que consideran a la Administracin como una Ciencia, lo hacen basados en que existe un cuerpo de conocimientos administrativos, que son objetivos, estn libres de prejuicios y propensiones, se encuentran codificados y clasificados para su entendimiento, que seala verdades fundamentales y universales. Sin embargo existen serias dudas acerca de si la ciencia de la administracin es tan amplia o tan exacta como la llamadas ciencias fsicas. La diferencia estriba en que las ciencias fsicas, tratan con entidades fsicas, materiales, no humanas; y en la ciencia de la administracin se trata adems con entidades humanas. Es interesante resaltar que el cuerpo de conocimientos administrativos, no ha sido desarrollado aplicado o codificado en igual grado que en otras ciencias. Sin embargo, la administracin es tan vieja como el hombre. Seguramente esto se debe a: 1. lo extenso de la administracin - existe a caso en toda la actividad humana. 2. es difcil de y 3. su periodo de estudio es relativamente corto en comparacin con otras ciencias. Otros de los argumentos que se sustentan para considerar a la administracin como ciencia, se fundamenta en que la administracin se ha derivado de otras muchas ciencias y se sirve de ellas para integrar el cuerpo de conocimientos administrativos. Lo mas apropiado seala George R. Terry, es considerarla como una "ciencia social", ya que este es su verdadero contexto. Algunos creen que con el mayor empleo de las matemticas y de la estadstica en la administracin , la direccin va hacia una ciencia cada vez ms verdadera, lo que es cierto, pero hay que puntualizar que la administracin no se esta

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transformando en matemticas; sino que las matemticas, son utilizadas para explicar, codificar y ayudar a decidir en los eventos administrativos. Para Taylor, la organizacin y la administracin deben estudiarse y tratarse cientfica y no empricamente. La improvisacin debe de dar lugar a la planeacin y el empirismo a la ciencia. La contribucin de Taylor al respecto es la manera sistemtica del estudio de la organizacin, lo cual no slo revolucion completamente la industria, sino que tambin tuvo gran impacto sobre la administracin. Su obra debe evaluarse principalmente por la aplicacin de una metodologa sistematizada para el anlisis y resolucin de problemas de la organizacin aplicando un criterio de abajo hacia arriba. Se considera el padre de la administracin cientfica, por haber sido el primero en hacer un anlisis completo del trabajo de los tiempos y movimientos, estableciendo estndares precisos de ejecucin, entrenando al obrero, especializando al personal, aun al de direccin, e instalando una oficina de planeacin, en resumen, el haber asumido una actitud metdica al analizar y organizar la unidad fundamental de cualquier estructura, adoptando ese criterio hasta la cima de la organizacin 80. La administracin cientfica constituye una combinacin global que puede resumirse as:
Ciencia en vez de empirismo Armona en vez de discordia Cooperacin en lugar de individualismo Rendimiento mximo en vez de produccin reducida Desarrollo de cada hombre en el sentido de alcanzar mayor eficiencia y prosperidad.

Para Taylor los elementos de aplicacin de la administracin cientfica son 81:


Estudio de tiempos y estndares de produccin; Supervisin funcional Estandarizacin de herramientas e instrumentos; Planeacin de tareas y cargos; Principio de excepcin; Utilizacin de la regla de clculo y de instrumentos destinados a economizar el tiempo; Guas de instruccio0nes de servicio; La idea de tarea, asociada a incentivos de produccin por su ejecucin eficiente; Diseo de la rutina de trabajo.

Aunque Taylor se preocup ms por la filosofa -por la esencia del sistema- que exige una revolucin mental tanto de la direccin como de los trabajadores, la tendencia de sus seguidores fue la de preocuparse ms por los mecanismos, mtodos y tcnicas que por la filosofa de la administracin cientfica 82. El principal objetivo de la administracin debe ser el principio de asegurar el mximo de prosperidad, tanto para el patrn como para el empleado. Este principio debe ser el fin principal de la administracin. En consecuencia, debe haber una identidad de intereses entre empleados y empleadores. Taylor hace nfasis en que la mayora de las personas cree que los intereses fundamentales de los empleadores y de los empleados deben ser necesariamente antagnicos. Por el contrario, la administracin cientfica tiene por fundamento la certeza de que los verdaderos intereses de ambos son un nico y mismo inters: la prosperidad del empleador no puede existir por mucho tiempo si no est acompaada de la prosperidad del empleado, y viceversa. Es necesario dar al trabajador lo que l ms desea: altos salarios, y al empleador tambin lo que realmente quiere: bajo costo de produccin 83.

2.

La administracin como arte:

Arte es lograr un resultado que se desea mediante la aplicacin de la destreza. Los que consideran a la administracin como arte, lo hacen en base a que en muchos casos es necesaria mucha creatividad y destreza en la aplicacin de los esfuerzos administrativos para alcanzar los resultados deseados. No obstante el progreso cientfico de la administracin , el arte de la administracin siempre estar presente, ya que la ciencia ensea a conocer y el arte a hacer. En esencia, un administrador es un cientfico y un artista, necesita un cuerpo de conocimientos sistematizado que proporcione las verdades fundamentales que pueda utilizar en su trabajo. Al mismo tiempo, deben inspirar, adular,
80 81 82 83

Beatriz M. de Souza Wahrlich, Uma Anlise das Teorias de Organizacao, p. 17. Frederick W. Taylor, Princpios de Administracao Cientfica, p. 126. Beatriz M. de Souza Wahrlich, Op. cit., p. 11. Idalberto Chiavenato, Introduccin a la Teora general de la administracin, Mxico, McGraw Hill 4 edicin, 1998, pp. 61-63.

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lisonjear, ensear e inducir a otros -con o sin talento- para que sirvan al unsono y contribuyan con los mejores esfuerzos individuales y especializados hacia un objetivo dado. Es preferible no acostumbrarse nunca a toda la ciencia ni a todo el arte, en la administracin , ambos son necesarios y, en cualquier caso, la combinacin que se use debe ser la adecuada a la situacin que prevalezca.

3.

La administracin como tcnica:

Agustn Reyes Ponce, nos seala las siguientes diferencias entre ciencia y tcnica: 1. La ciencia tiene como objeto el valor "verdad", en tanto que la tcnica busca la realizacin del valor "utilidad". 2. La ciencia esta formada por un conjunto de "principios", la tcnica se compone de un conjunto de "reglas e instrumentos". 3. Lo que constituye una ciencia es de suyo "inmutable", las tcnicas son esencialmente "cambiantes". 4. Los principios que forman una ciencia se "descubren", en tanto que las normas e instrumentos que constituyen una tcnica se "crean". 5. La ciencia es eminentemente "terica o especulativa", mientras que la tcnica tiene un carcter esencialmente "prctico" y de realizacin. Lo anterior no impide que haya ciencias especulativas y ciencias prcticas. Las reglas y los instrumentos administrativos, ciertamente se funden en principios como los de la especializacin, de la unidad de mando, del objetivo, de la coordinacin etc. Pero tales principios son de ndole sociolgica, sociolgica, econmica, jurdica, etc. la administracin no hace sino deducir de ellos las reglas y los instrumentos que la constituyen. Es por tanto, cientfica en su base, aunque en su naturaleza sea una tcnica. Sin embargo la moderna epistemologa, en que da a da estn surgiendo nuevas ciencias que se desgajan de otras con las que estaban confundidas, y s constituyen en unidades autnomas. Por lo que es indiscutible que esta naciendo la administracin , aun como ciencia, o sea como el conjunto de los principios especficos de la coordinacin.

G.

Caractersticas generales de la administracin segn George R. Terry:

La administracin es un proceso distintivo que consiste en la planeacin, organizacin, ejecucin y control, ejecutados para determinar y lograr los objetivos, mediante el uso de gente y recursos. La administracin tiene las siguientes caractersticas: 1. La Administracin Sigue un Propsito. Un requisito de la administracin es el alcanzar un Objetivo. 2. La Administracin es un Medio Notable para ejercer un Verdadero Impacto en la Vida Humana. La administracin influye en su ambiente y estimula a hombres y mujeres hacia mejores cosas y para hacer que ocurran acciones ms favorables. 3. La Administracin esta asociada Usualmente con los Esfuerzos de un Grupo. Como la administracin se aplica a un organismo social, por medio de un grupo los recursos pueden aumentarse, los miembros pueden dispersarse en el tiempo y en el espacio y se mantiene la continuidad del esfuerzo. 4. La Administracin se logra por, con y mediante los Esfuerzos de Otros. Se requiere abandonar la tendencia de ejecutar todo por uno mismo y hacer que las tareas se cumplan por, con y mediante los esfuerzos de los miembros de un grupo. 5. La Administracin es una Actividad, no una persona o grupo de personas. La administracin no es gente, es una actividad igual a la de caminar, leer, nadar o correr. 6. La Efectividad Administrativa requiere el uso de ciertos Conocimientos, Aptitudes y Prctica. La habilidad tcnica es extremadamente importante para cumplir con un trabajo asignado, pero la funcin del miembro administrativo no requiere bsicamente pericia tcnica especializada. 7. La Administracin es Intangible. Su presencia queda evidenciada a travs de los esfuerzos de trabajo y aprovechamiento de recursos que dan ciertos resultados. Pero en su mayor parte, estos resultados pasan inadvertidos. 8. Los que Practican la Administracin no son Necesariamente los Propietarios. Administrador y propietario no son sinnimos.

H.
1.

Caractersticas de la administracin segn Reyes Ponce:

Su Universalidad. El fenmeno administrativo se da donde quiera que se encuentre un organismo social, porque en el tiene siempre que existir coordinacin sistemtica de medios.

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4.

Su Especificidad. Aunque la administracin va siempre acompaada de otros fenmenos de ndole distinta (econmicos, contables, jurdicos, productivos, etc.). Su Unidad Temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenmeno administrativo, este es nico y en todo momento de la vida de una empresa se estn dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elemen2tos administrativos. Su Unidad Jerrquica. Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social, participan, en distintos grados y modalidades, de la misma administracin , formando un solo cuerpo administrativo.

I.

Especies de la administracin:

Las clases que existen de administracin se dividen en dos: Administracin Pblica y Privada y Administracin de Personas y Cosas. 1. Administracin Pblica y Privada: La primera clasificacin que se presenta para distinguir entre estas dos grandes especies de la administracin, es: cuando se trata de lograr la mxima eficiencia en el funcionamiento de un organismo social de orden pblico, la tcnica respectiva forma la administracin pblica cuando se busca la de un organismo de tipo privado, estamos en la administracin privada. Los criterios distintivos que nos sirven para diferenciar estas especies de administracin dentro de la ciencia del Derecho, son tres: a) La naturaleza del rgano. La funcin social es de orden pblico, cuando interviene en ella una autoridad soberana, precisamente con ese carcter. Funcin privada ser, aquella en la que no existe intervencin directa de una autoridad soberana, o bien, que tal intervencin se realiza bajo ese carcter. b) El fin buscado. Este criterio es el mas antiguo y se encuentra plenamente delineado en el derecho romano: Derecho Pblico es el que mira al bien de la repblica de Roma; privado, en cambio, el que solo atiende a la utilidad particular. c) La fuente inmediata. Este ltimo criterio se basa en el medio jurdico del que emana el acto administrativo. Cuando este deriva inmediatamente de la ley, es evidente que se trata de un acto de administracin publica. Cuando por el contrario, la fuente inmediata es el hecho de haber celebrado un convenio, contrato, convencin, etc., el acto ser de orden privado. 2. Administracin de Personas y Cosas: El xito de toda funcin social, y en particular de las que se realizan en una empresa, depende de dos elementos distintos: las personas que las llevan a cabo y las dirigen, y las cosas o bienes de que se valen para realizarlas. As entre las personas de una empresa podemos citar a los directivos, los administradores, los tcnicos, los supervisores, los empleados, los obreros, etc. Entre las cosas podemos considerar las maquinas, los materiales, los mtodos, el dinero, etc. a) Su influencia administrativa: Personas y cosas son elementos indispensables. Las cosas son elementos puramente pasivos, ya que carecen de inteligencia y libertad. Son, por ello, exclusivamente medios para la mejor realizacin de los fines de un organismo social. Las personas por el contrario tienen un carcter eminentemente activo en el desarrollo de dichas funciones: se dirigen a si mismas, dirigen a las dems personas y, sobre todo, a las cosas, en forma tal, que la administracin de cosas no puede ser realizada sino en, y a travs de la administracin de personas. b) La medicin de ambas clases de administracin : Las cosas estn sujetas a la ley de la causalidad; por ello, su influencia en el xito de las funciones administrativas puede precisarse de antemano con certeza y, en un gran nmero de casos, aun puede medirse. En cambio con problemas relacionados con la administracin de personas, en razn de ser estas seres inteligentes y libres, solo en cierto sentido estn sujetas a dicha ley. Por lo mismo su comportamiento es ms difcilmente previsible y mensurable. En cambio, predomina respecto de ellas la relacin de medios a fines, ya que la inteligencia del hombre conoce estos ltimos, y busca los ms adecuados de los primeros para obtener los fines. La administracin de personas, se mueve pues, en el dominio de la ley de la finalidad. c) Importancia relativa de ambas especies: La eficacia de las funciones administrativas, depender primordialmente de la accin de las personas, y solo secundariamente de la administracin de las cosas. Ya que las primeras son agentes impulsores y coordinadores

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de dichas funciones. Las segundas son tan solo instrumentos subordinados a las personas. La administracin de las cosas solo puede ser realizada por medio y a travs de la administracin de personas.

J.

Relacin de la administracin con otras ciencias:

El determinar con el mayor cuidado posible la relacin que tiene la administracin con otras disciplinas, que guardan con ella grandes semejanzas, nos ayuda a la claridad en el concepto que nos formemos de la misma administracin , porque nos impide confundirla con esas otras ciencias y tcnicas, sobre todo si tomamos en cuenta que lo que hoy es administrativo, en otros tiempos fue parcialmente econmico, sociolgico, sociolgico, etc.

1.

Administracin y ciencias sociales:

Si como hemos considerado, la administracin es una tcnica para lograr la mxima eficiencia de las funciones sociales, deducimos que no hay ni puede haber administracin fuera de una sociedad. Y al mismo tiempo, que toda sociedad necesita de los medios tcnicos de la administracin . Debemos precisar que las relaciones sociales son estudiadas desde dos ngulos distintos: el filosfico y el empiriolgico. En el ngulo filosfico se trata de buscar las razones ultimas y los principios fundamentales de lo social (que es la sociedad, que elementos la componen, que es lo que da unidad, cual es la causa que lleva al hombre a formar la sociedad, etc.). Desde este punto de vista se le denomina comnmente "metafsica social". Su relacin con este aspecto se da sobre todo en los primeros aos en que se estructura la administracin , la mayor parte de los principios que utilizo, fueron tomados de la sociologa (objetivo, unidad de mando, especializacin, etc.). Desde el ngulo de la sociologa emprica, esta describe los hechos sociales, busca su tipificacin, los clasifica, y deduce sus ndices de frecuencia y de la generalidad, principalmente con miras a su estudio y resolucin de problemas sociales. Esta segunda especie es la que propiamente recibe el nombre de sociologa. La administracin aprovecha muchos de los anlisis y leyes que la primera establece sobre el comportamiento social, ya que le sirven para lograr su fin especfico, que es la optima coordinacin de las personas y cosas. A su vez la administracin proporciona a la sociologa muchos de los principios y, sobre todo, de las tcnicas y experiencias obtenidas en la coordinacin de las tcnicas y experiencias obtenidas en la coordinacin. De esta forma se explica como se ha llegado a desprender de la sociologa una rama que se le denomina sociologa industrial, la que es, como el econmico, el sociolgico, etc. solo uno de tantos elementos que debe coordinar. Por lo expuesto, es prcticamente imposible estudiar administracin sin tener como presupuesto un conocimiento sociolgico bsico.

2.

Administracin y ciencias polticas:

La ciencia poltica, es la base fundamental de la administracin pblica, que tambin guarda una estrecha dependencia reciproca con la ciencia administrativa, al ofrecer la primera el marco de actuacin y la segunda la dinmica humana sistematizada para los asuntos del Estado. Hay quienes consideran que esa relacin entre ambas ciencias es tan estrecha, que es imposible analizarlas o aun concebirlas separadamente.

3.

Administracin y derecho:

El derecho forma la estructura necesaria en que descansa lo social. Una sociedad sin derecho, es inconcebible, aun para la administracin privada. Las normas administrativas muchas veces se sustentan en las normas jurdicas; otras veces derivan directamente de un convenio, pero este a su vez, descansa en un ordenamiento de derecho. La administracin , no se realiza por el mero cumplimiento del derecho y obligaciones, sino que busca estimular la cooperacin espontnea, activa, precisa, entusiasta y, sobre todo, eficaz, de quienes forman una empresa u otro organismo social, para lograr la mxima eficiencia en la coordinacin. La administracin , auxiliar para el derecho positivo.- Una norma administrativa, que busca la eficiencia en un organismo social, por exigirlo el bien comn es tomada por el derecho y elevada a la categora de ley, como sucede con el derecho administrativo. El derecho proporciona, a la administracin , la estructura jurdica indispensable para que cualquier organismo social pueda ser administrado. La administracin , a su vez, da al derecho la eficacia jurdica de sus normas, sobre todo aquellas que directamente tienden a la organizacin de la sociedad.

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4.

Administracin y economa:

Disciplinas base y disciplinas auxiliares.- La sociologa y el derecho, cuya relacin con la Administracin hemos estudiado, son disciplinas base, ya que la misma Administracin solo puede darse precisamente "en un organismo social jurdicamente estructurado". Pero como la administracin tiene una de sus divisiones principales en "la de personas y "la de cosas", las que de una manera inmediata concurren a auxiliarla son, desde el punto de vista de las cosas, la Economa, y la de las personas, la psicologa. Semejanza entre administracin y Economa.- La administracin tiene como fin "lograr la mxima eficiencia del organismo social, es decir, obtener el mximo de resultados con el mnimo de esfuerzos o recursos. Esta ley (llamada la ley de oro), tiene su ms clara aplicacin en la Economa, siendo ella donde primero se formula, y donde ms exactamente se aplica, por lo que se le conoce como la ley econmica bsica. Diferencia entre administracin y Economa.- Aunque ambas aplican la misma ley, en tanto la economa la aplica a la produccin, distribucin y consumo de los bienes materiales, la administracin la emplea en lograr la mxima eficiencia de un organismo social, prescindiendo de que este pueda tener o no fines econmicos. Sin embargo, no se debe confundir que el administrador de empresas con fines de lucro, donde el fin es indiscutiblemente econmico, deba ser un economista, ya que el administrador como tal busca la coordinacin de las cosas y personas que es el fin directo e inmediato. Pero este fin en las empresas privadas est subordinado a los objetivos econmicos, que es el fin de la coordinacin. Sin embargo, no se debe confundir que el administrador de empresas con fines de lucro, donde el fin es indiscutiblemente econmico, deba ser un economista, ya que el administrador como tal busca la coordinacin de las cosas y personas que es el fin directo e inmediato. Pero este fin en las empresas privadas esta subordinado a los objetivos econmicos, que es el fin de la coordinacin.

5.

Administracin e ingeniera industrial:

Quiz la relacin de lo administrativo con el mundo en que se realizan los fines econmicos, se de en forma mas clara y frecuente con las actividades y tcnicas productivas que con la teora econmica. Por lo que han surgido diversas ramas especificas de la Ingeniera denominadas : "Ingeniera industrial o administrativa", que consiste en un conjunto de tcnicas administrativas, que se usan fundamentalmente para el mejoramiento de los procedimientos, sistemas, mtodos, etc., y que aplicados en una planta industrial, indiscutiblemente en estrecha colaboracin con los aspectos tcnicos de maquinaria, equipo, etc., logran mejorar notablemente la eficiencia.

6.

Administracin y escuela matemtica:

Tcnicas parcial o totalmente matemticas, han permitido un gran avance en los campos administrativos, como los relacionados con la fijacin de cursos alternativos de accin, su valoracin y su consiguiente ayuda en la toma de decisiones, a travs de la Investigacin de Operaciones, pretende que la administracin misma se haya convertido o se este convirtiendo en algo cuya naturaleza es esencialmente Matemtica. Sin embargo, nunca podrn los mtodos matemticos sustituir al criterio del administrador, sobre todo en la apreciacin de los aspectos humanos.

7.

Administracin y psicologa:

La psicologa al explicar la forma como opera la motivacin de los actos humanos, y consiguientemente la forma de predecirlos, al menos parcialmente, proporcionndonos la razn de las acciones que el hombre realiza en cualquier organismo social y por ello sirve para explicar, en gran parte, los fenmenos sociales. El administrador va a coordinar personas, y al mismo tiempo a coordinar la actuacin de las personas, con las cosas, sistemas, etc., por lo que necesita saber influir eficazmente en la conducta de los dems, y de ello depende en gran parte su xito. Por lo mismo, la psicologa indica, que mtodos administrativos son ms adecuados, y proporciona bases tcnicas para influir en la manera de actuar de quienes integran un organismo social.

a)
a) b)

formas en que ayuda la psicologa al administrador:

Ofrecindole algunas tcnicas de carcter esencialmente sociolgico y utilizadas por la administracin como un instrumento o medio para coordinar. Analizando aspectos sociolgicos de algunas tcnicas de naturaleza ya substancialmente administrativa.

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Proporcionando conocimientos y tcnicas sociolgicas que lo ayuden para comprender mejor a sus subordinados, motivarlos, orientarlos, resolver sus problemas, y en una palabra, lograr su cooperacin. Chester I, Barnard, pionero de la administracin , hace un anlisis desde un ngulo de la psicologa sociolgica, distinguiendo al individuo dentro de la actividad social de colaboracin hacia una organizacin. Y enfatiza que las funciones administrativas no son tan solo las de los llamados altos ejecutivos, sino que corresponden a todos los dems jefes, cualquiera que sea su nivel, ya que todos ellos coordinan. Esta coordinacin no se logra ms que por la adecuada cooperacin o colaboracin de quienes son coordinados, lo cual implica el conocimiento de cada uno de estos grupos de su funcin, sus relaciones, etc.

8.

Administracin y moral:

La teora de la administracin da reglas que se refieren a la conducta humana en un sector determinado de su actividad y con un fin especfico: la estructuracin y operacin de las formas sociales, para lograr la mxima eficiencia posible en esa operacin. La moral dicta tambin reglas, las reglas supremas a que deben someterse la actividad humana, no ya en relacin con un fin prximo, sino en razn del fin ultimo al que toda accin del hombre es dirigida: el logro de la felicidad perfecta, a la que todo hombre tiende espontnea e ineludiblemente. la relacin se encuentra en que ambas disciplinas son de carcter normativo. Pero mientras las normas de la moral se refieren a toda la conducta humana, y para un fin ultimo, las de la administracin trataran de un solo aspecto de esa conducta, y para un fin particular. De lo anterior se deduce que las normas administrativas, como las de cualquier otra disciplina de carcter normativo, deben estar subordinadas a la moral. Las normas administrativas inmorales son en el fondo antisociales, porque van en contra de la naturaleza del hombre, y, por lo mismo, al fin ya la postre, resultan ineficaces y aun contraproducentes.

V.

El Proceso Administrativo.

Es nico, forma un continuo inseparable en el que cada parte, cada acto, cada etapa, tienen que estar indisolublemente unidos con los dems y que adems se dan de suyo simultneamente. Sin embargo, para su estudio existen varias divisiones de los Elementos y Etapas de la Administracin. Una de ellas subdivide en dos fases o etapas al proceso administrativo: Elementos de la Mecnica Administrativa (Previsin, Planeacin y Organizacin); y Elementos de la Dinmica Administrativa (Integracin, Direccin y Control).

A.

El proceso administrativo segn George Terry:

Con los objetivos en mente, se traza un plan o un modelo integrado y predeterminado de las actividades futuras. Para realizar el plan se requiere aptitud para prever, observar en conjunto, ver intencionadamente hacia adelante. En sntesis es necesaria la planeacin, que es una funcin fundamental en la administracin . Habiendo sido determinada la direccin, curso y forma de la accin, el paso siguiente es distribuir o sealar la necesarias actividades componentes entre los miembros del grupo, para lograr el trabajo. Estas actividades se agrupan y asignan de manera que se realicen con un mnimo de gasto o con el mximo de satisfaccin del empleado en su trabajo, o de acuerdo con algn otro esfuerzo que valga la pena. Este trabajo de sealamiento de tareas y de establecimiento y mantenimiento de relaciones por parte del gerente se conoce como organizacin. Puede decirse que el plan formulado por el gerente adquiri significacin para cada uno de los miembros del grupo. La organizacin es una funcin fundamental de la administracin . Para llevar a cabo fsicamente las actividades resultantes de los pasos de planeacin y organizacin, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y continen las acciones, por el tiempo que sea necesario, para que los miembros del grupo cumplan su tarea. Entre las medidas mas comnmente utilizadas por el gerente para poner a un grupo en accin, se contaran con la jefatura, comunicacin, desarrollo de gerentes, instruccin y compensacin. A este trabajo se le denomina ejecucin. Que significa poner en accin y es otra funcin fundamental de la administracin . Los gerentes han encontrado siempre conveniente comprobar o continuar lo que se esta haciendo, con el fin de cerciorarse de que se esta progresando satisfactoriamente el trabajo de otros hacia el objetivo predeterminado. El establecimiento de un plan slido, la distribucin de las actividades componentes requeridas por este plan, y la buena actuacin de cada miembro, no aseguran que la empresa ser un xito. Pueden presentarse imponderables, discrepancias y malas interpretaciones, As como obstculos inesperados. Tales contingencias deben reconocerse rpidamente por el gerente, de manera que puedan tomarse acciones correctivas. Se buscan respuestas para las preguntas: Cuan bien

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debe hacerse el trabajo? Cuan bien se esta haciendo?. Esta funcin del gerente constituye el control. Tambin es una funcin fundamental de la gerencia. El funcionamiento real, por lo general, se evala comparando lo logrado con un estndar, o con una lnea base de referencia predeterminada. La accin correctiva podra abarcar uno o todos los aspectos detallados a continuacin: cambio de los medios de actuacin de uno o ms miembros del grupo, redistribucin de las obligaciones componentes, ajuste de las autoridades delegadas, alteracin del plan del gerente y modificacin de los objetivos.

1.

Planeacin.

Nos ayuda a determinar los objetivos y los cursos de accin que deben tomarse. Responde a las preguntas: Que es lo que se necesita? Qu es lo que debe hacerse? y Que cursos de accin deben adoptarse, como, cuando y donde deben seguirse?. Las actividades mas importantes que se deben asumir respecto a esta funcin son: 1. Aclarar, ampliar y determinar los objetivos; 2. Previsin; 3. Establecer condiciones y suposiciones bajo las cuales deba hacerse el trabajo; 4. Seleccionar e indicar las tareas para el logro de los objetivos; 5. Establecer un plan de logros; 6. Establecer Polticas); 7. Planear estndares y mtodos para cumplirlos; y 8. Anticipar los problemas futuros posibles. El resultado de esta funcin son: Objetivos, Polticas, procedimientos y mtodos.

2.

Organizacin.

Nos sirve para distribuir el trabajo entre el grupo y para establecer y reconocer la autoridad necesaria. Responde a las preguntas: Quien lo va a hacer?; Con cuanta autoridad y bajo que ambiente fsico? y Cundo deben tener lugar las acciones y quin debe hacer ese trabajo? Las actividades mas importantes que se deben asumir en esta funcin son: 1. Subdividir el trabajo en obligaciones operativas; 2. Deberes operativos de grupo en posiciones operativas; 3. Reunir las posiciones operativas entre unidades relacionadas y administrables; 4. Definir los requisitos del puesto; 5. Seleccionar y colocar al individuo en el puesto adecuado; 6. Delegar la debida autoridad en cada miembro de la administracin ; 7. Proporcionar instalaciones y otros recursos al personal y 8. Revisar la organizacin a la luz de los resultados del control. El resultado de esta funcin es: Divisin del trabajo, distribucin del trabajo y delegacin de autoridad.

3.

Ejecucin.

Se encarga de que los miembros del grupo lleven a cabo sus tareas de buena gana y con cooperacin entusiasta. Responde a las preguntas: Por qu y cmo ejecutan sus tareas los miembros del grupo? Las actividades mas importantes que se deben asumir son: 1. Comunicar y explicar los objetivos a los subordinados; 2. Conducir y retar a otros para que hagan lo mejor que puedan; 3. Guiar a sus subordinados para que cumplan con las normas de funcionamiento; 4. Desarrollar subordinados para realizar potenciales plenos; 5. Dar a los hombres el derecho a ser escuchados; 6. Alabar y reprimir con justicia; 7. Recompensar con reconocimiento y pago el trabajo bien hecho; y 8. Revisar la ejecucin a la luz de los resultados del control. El resultado de esta funcin son: Jefatura, comunicacin e incentivos.

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4.

Control.

Vigilando para ver que el trabajo planeado se lleve a cabo en forma adecuada; de lo contrario, aplicar las medidas correctivas pertinentes. Llevar un control de las actividades para conformarlas con los planes. Las actividades ms importantes que debe asumir el gerente respecto a esta funcin son: 1. Comparar los resultados con los planes en general; 2. Evaluar los resultados contra normas de funcionamiento; 3. Idear medios efectivos para la medicin de las operaciones; 4. Hacer que los medios de medicin sean conocidos; 5. Transferir datos detallados en formas que muestren comparaciones; 6. Sugerir acciones correctivas, si son necesarias; 7. Informar de las interpretaciones a los miembros responsables y 8. Ajustar el plan a la luz de los resultados del control. El resultado de esta funcin son: Informes, comparaciones, costos y presupuestos.

B.
1.

Empleo del proceso administrativo.

La escuela del proceso administrativo ofrece un marco conceptual amplio y fcil de comprender en la administracin . 2. Se proporcionan unos fundamentos excelentes para el estudio de la administracin , aplicndose a todo tipo de empresa y a todo nivel dentro de la misma. 3. Es completamente factible la utilizacin de las aportaciones de otras escuelas. 4. La escuela del proceso administrativo subraya tanto la determinacin como el logro del objetivo. 5. La escuela del proceso administrativo es til para quienes practican la administracin . 6. La escuela del proceso administrativo da genuina ayuda para determinar y dotar a un curso de accin necesario. 7. La escuela del proceso administrativo da flexibilidad. 8. El arte de la administracin esta reconocido por la escuela del proceso administrativo. 9. Los principios derivados de la destilacin de las verdades fundamentales o de las generalizaciones administrativas son fomentados y proporcionados por la escuela del proceso administrativo. 10. Se fomenta y expedita la adquisicin de una filosofa de la administracin til y expresa mediante la escuela del proceso administrativo.

C.

Elementos y etapas de la administracin segn Reyes Ponce 84:

Todo proceso administrativo, por referirse a la situacin de la vida social, es de suyo nico, forma un continuo inseparable, en el que cada parte, cada acto, cada etapa, tienen que estar indisolublemente unidos con los dems, y que adems, se dan de suyo simultneamente.

1.

Criterios de Divisin:

Los elementos de la administracin , de acuerdo a la terminologa usada por Fayol, son los pasos o etapas bsicas a travs de los cuales se realiza aquella.

a)

Divisin Tripartita.

La American Management Association (y ms concretamente APPLEY, su presidente), considera que en la administracin existen dos elementos: 1) Planeacin y 2) Control. Pero al dividir este ltimo en Organizacin y Supervisin, en realidad propone una Divisin tripartita: 1) Planeacin, 2) Organizacin y 3) Supervisin. Esta Divisin de elementos, tiene el inconveniente de que la organizacin, como elemento impar intermedio, no permite saber si pertenece a la Mecnica o a la dinmica administrativa (agrupacin de los elementos que hace Urwick), y, con ello, no se puede saber si la organizacin se refiere al "como deben ser las relaciones", o al "como son de hecho".

b)

Divisin en cuatro elementos.

Una de las formas mas extendidas de agrupar elementos, es Quiz la que considera cuatro, como por ejemplo Terry, los que son: 1) Planeacin, 2) Organizacin, 3) Ejecucin y 4) Control.
84

Agustn Reyes Ponce, Op. Cit., pp.60-66.

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Una variante en esta clasificacin es la de llamar al tercer elemento, en vez de ejecucin, direccin. Las ventajas de esta Divisin, consisten en que es sencilla, es muy difundida y generalizada, y ayuda a distinguir bien las etapas de la Mecnica (Planeacin y Organizacin), y las de la dinmica (Direccin o Ejecucin y Control). Sin embargo, encontramos dos limitaciones: la primera consiste en que no distingue entre Previsin y Planeacin; es decir no diferencia "lo que puede hacerse", y "lo que de hecho se va hacer". Con ello, limita, las posibilidades de forzar la mente a encontrar entre los diversos cursos alternativos de accin, el mejor. Lo anterior se basa en la concepcin que al respecto tiene Fayol, una cosa es "escrutar el futuro y otra distinta "hacer los planes de accin".

D.

Divisin en cinco elementos segn Fayol.

Divide a la administracin en cinco elementos: 1) Prever, 2) Organizar, 3) Mandar, 4) Coordinar y 5) Controlar.

E.

Divisin en e) cinco elementos segn Koontz y O'Donnell.

En su libro Principles of Management, propone una divisin en los siguientes elementos: 1) Planeacin, 2) Organizacin, 3) Integracin, 4) Direccin y 5) Control. Que en el fondo ser la que adoptemos en clase, con una sola distincin del primer elemento en dos: Previsin y Planeacin, por lo antes sealado.

F.

Divisin en seis elementos segn Urwick.

Sigue la Divisin de Fayol, descomponiendo tan solo la previsin en dos elementos: Previsin y Planeacin. Y justifica esto, haciendo notar que en tiempos de Fayol, realmente la Previsin tcnica apenas si consista en la mera adivinacin -lo que hoy no ocurre dadas las tcnicas de Investigacin de operaciones, estadstica etc.- y en base tambin a lo que el mismo Fayol distingui en su definicin de Previsin: Una cosa es escrutar el futuro y otra hacer los programas de accin. A nuestro juicio, en base a las anteriores clasificaciones y sobre todo al as de Terry y de Koontz y O'Donnell, utilizando el criterio de Divisin de los elementos en etapas de Urwick seguiremos nosotros la siguiente clasificacin: Los Elementos de la Etapa de la Mecnica Administrativa responden a las siguientes preguntas: responde a la pregunta.- Qu puede hacerse? Previsin: Qu se va a hacer? Planeacin: Organizacin: Como se va a hacer? Los Elementos de la Etapa de la Dinmica Administrativa responden a las siguientes preguntas: Integracin: Direccin: Control: Con qu se va hacer? se refiere al problema Ver que se haga. investiga en concreto Como se ha realizado?

1.

Elementos de la mecnica administrativa. a) Previsin.

Consiste en la determinacin tcnicamente realizada, de lo que se desea lograr por medio de un organismo social, y la investigacin y valoracin de cules sern las condiciones futuras en que dicho organismo habr de encontrarse, hasta determinar los diversos cursos de accin posibles. Responde a la pregunta "qu puede hacerse". (1)
1. 2. 3. Objetivos. Investigaciones. Cursos alternativos.

Etapas:

A esta etapa corresponde fijar los fines. Se refiere al descubrimiento y anlisis de los medios con que puede contarse. Trata de la adaptacin genrica de los medios encontrados, a los fines propuestos, para ver cuntas posibilidades de accin distintas existen.

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b)

Planeacin.

En la determinacin del curso concreto de accin que se habr de seguir, fijando los principios que lo habrn de presidir y orientar, la secuencia de operaciones necesarias para alcanzarlo, y la fijacin de tiempos, unidades, etc., necesarias para su realizacin. Responde a la pregunta qu se va a hacer?. Etapas:
1. 2. 3. 4. Polticas. Procedimientos Programas. Presupuestos Principios para orientar la accin. Secuencia de operaciones o mtodos. Fijacin de tiempos requeridos. Son los programas en que se precisan unidades, costos, etc., y diversos tipos de pronsticos.

c)

Organizacin.

Se refiere a la estructuracin tcnica de las relaciones que debe darse entre las jerarquas funciones y obligaciones individuales necesarias en un organismo social para su mayor eficiencia. Responde a la pregunta "cmo se va a hacer". Etapas:
1. 2. 3. Jerarquas. Funciones. Obligaciones. Fijar la autoridad y responsabilidad correspondiente a cada nivel. La determinacin de como deben dividirse las grandes actividades especializadas, necesarias para lograr el fin general. Las que tiene en concreto cada unidad de trabajo, susceptible de ser desempeada por una persona.

2.

Elementos de la dinmica administrativa. a) Integracin.

Consiste en los procedimientos para dotar al organismo social de todos aquellos medios que la Mecnica administrativa seala como necesarios para su ms eficaz funcionamiento, escogindolos, introducindolos, articulndolos y buscando su mejor desarrollo. Responde a la pregunta con qu se va a hacer? Aunque la integracin comprende cosas y personas, lgicamente es mas importante la de las personas, y, sobre todo, la de los elementos administrativos o de mando. La integracin administrativa de personas: Se refiere a las tres funciones bsicas de todo organismo social como son:
1. 2. 3. Seleccin. Introduccin. Desarrollo. Tcnicas para encontrar y escoger los elementos necesarios. La mejor manera para lograr que los nuevos elementos se articulen lo mejor y ms rpidamente posible al organismo social. Todo elemento en un organismo social busca y necesita progresar y mejorar.

La integracin administrativa de cosas. Se refiere a las cinco funciones bsicas de todo organismo social como son:
1. 2. Operaciones Tcnicas o Productivas. Operaciones Comerciales. Son las que se realizan bajo las normas tcnicas correspondientes, con el fin de crear los bienes o prestar los servicios que constituyen el organismo social. Son las que tienen por objeto, adquirir los bienes que la empresa requiere para sus labores, al mejor precio posible y en la forma mas apropiada. As tambin, las que hacen que los bienes o servicios cuya produccin constituye el fin del organismo social, lleguen en la forma mas efectiva a manos de los consumidores o usuarios que habrn de requerirlos, a cambio correspondiente del precio, que cubre los gastos y utilidades de la empresa.

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3. Operaciones Financieras.

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4.

5.

Operaciones de Seguridad o Conservacin. Operaciones de Contabilidad o de Registro.

Son las que tienen por objeto procurar al organismo social los elementos econmicos que forman la base indispensable para la adquisicin, conservacin y operacin de todos los elementos materiales y humanos, y ensean la mejor manera de combinar y aprovechar esos elementos econmicos. Se refieren a la mejor forma de proteger los bienes materiales y recursos que la empresa utiliza para sus fines, en forma tal que duren el mayor tiempo posible, y que la erogacin para su mantenimiento sea mnima. Tienen por objeto fijar los resultados de operacin de la empresa en forma escrita (contable o estadstica), de tal manera que, en cualquier momento pueda conocerse la situacin administrativa y sea posible hacer las correcciones y mejoras necesarias.

b)

Direccin.

Es impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada miembro y grupo de un organismo social, con el fin de que el conjunto de todas las funciones que desempean, se realicen del modo ms eficaz, para cumplir con los planes sealados. Se refiere al problema: "ver que se haga". (1)
1. Mando o Autoridad.

Etapas:

2.

Comunicacin.

3.

Supervisin.

Es el principio del que deriva toda la administracin y, por lo mismo, su elemento principal, es la Direccin. Se estudia como delegar la autoridad y la responsabilidad es una funcin administrativa, que vuelve a constituir un medio de planeacin. Es como el sistema nervioso de un organismo social; lleva el centro director todos los elementos que deben conocerse, y de este, hacia cada rgano y clula, las ordenes de accin necesarias, debidamente coordinadas. Es la funcin ultima de la administracin es el ver si las cosas se estn haciendo tal y como se haban planeado y mandado.

c)

Control.

Consiste en el establecimiento de sistemas que nos permitan medir los resultados actuales y pasados en relacin con los esperados, con el fin de saber si se ha obtenido lo que se esperaba, corregir, mejorar y formular nuevos planes. Investiga en concreto: "como se ha realizado". (1)
1. 2. 3. Establecimiento de Normas. Operacin de los Controles. Interpretacin de Resultados.

Etapas:
Porque sin ellas es imposible hacer la comparacin, base de todo control. Esta suele ser una funcin propia de los tcnicos especialistas en cada uno de ellos. Esta es una funcin administrativa, que vuelve a constituir un medio de planeacin.

En resumen: Previsin y Planeacin: Organizacin e Integracin: Direccin y Control: Estn ms ligadas con "lo que ha de hacerse"; Se refieren ms al "como va hacerse"; y, Se dirigen a "ver que se haga y como se hizo".

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VI.

Teora General de la de la Administracin

En la actualidad la sociedad se integra por medio de organizaciones y para permanecer en el entorno, se requiere de la produccin o prestacin de un servicio debida y sistemticamente planeado, coordinado, dirigido y controlado. Las organizaciones estn integradas por recursos humanos y no humanos (fsicos, materiales, financieros, etc.) La vida de las personas depende de las organizaciones y las organizaciones dependen del trabajo de las personas. Algunas organizaciones tienen como propsito el lucro, otras no. La Teora de las Organizaciones, es el campo del conocimiento humano que se ocupa del estudio de las organizaciones en general. Cuando las organizaciones(con o si nimo de lucro) llegan a cierto grado de desarrollo, requieren ser administradas de acuerdo a la complejidad de sus operaciones, y estratificar la organizacin, para establecer los diferentes niveles jerrquicos que ayuden al logro de los objetivos. La administracin es la conduccin racional de actividades de una organizacin (estructura), la direccin y el control de todas las actividades diferenciadas que la divisin de trabajo presente en una organizacin. La Teora General de la Administracin, es el campo del conocimiento humano que se ocupa del estudio de la administracin en general independientemente de si su aplicacin se lleva a cabo en organizaciones con o sin nimo de lucro. Ilustracin 7: Habilidades administrativas necesarias en los diferentes niveles de la organizacin. Niveles Administrativos Habilidades necesarias

El papel del administrador debe enfocarse a la Conceptuales Alta resolucin de problemas, definir recursos, efectuar direccin diagnsticos, planear la aplicacin de mejoras, desarrollar estrategias, etc. Para un administrador, no existe una manera nica de conducirse o actuar. Los Humanas Administracin directivos tienen modos de actuar propios que en de nivel intermedio determinadas condiciones ejecutan de manera correcta tareas especficas en ciertas empresas (Levitt). Asimismo, recuerda el principio de la incertidumbre de Herzberg, segn el cual el proceso de observacin de Administracin Tcnicas un fenmeno, produce la alteracin del mismo (Robert de nivel supervisin L. Katz). El xito de un administrador, no est dado por lo que le ensearon, ni con la brillantez acadmica, ni con su inters personal en poner en prctica lo que aprendi, si bien estos aspectos son importantes, estn condicionados a las caractersticas de personalidad y al modo personal de actuar de cada cual. El Conocimiento tcnico de la administracin es importantsimo, bsico e indispensable, pero depende, sobre todo, de la personalidad y del modo de actuar del administrador. Habilidades necesarias para que el administrador pueda ejecutar con eficacia el proceso administrativo Habilidad Tcnica: Consiste en utilizar conocimientos, mtodos, tcnicas y equipos necesarios para la realizacin de tareas especficas de acuerdo con su instruccin, su experiencia y educacin. Habilidad Humana: Radica en la habilidad y el criterio para trabajar con personas, ser emptico, comprender actitudes, motivar y aplicar un liderazgo eficaz. Habilidad Conceptual: Consiste en la habilidad para comprender la complejidad total de la organizacin y la adaptacin del comportamiento de la persona dentro de la organizacin, lo cual permite a sta proceder de acuerdo con todos los objetivos de la organizacin y no solo de acuerdo a los objetivos y necesidades del grupo inmediato. La combinacin adecuada de las habilidades vara a medida que un individuo asciende en la escala jerrquica de 85 posiciones de supervisin a las de direccin . A medida que se asciende hacia niveles superiores de la organizacin, disminuye la necesidad de habilidades tcnicas, en tanto se requiere aumentar las habilidades conceptuales.
85

Paul Hersey e Kenneth H. Blanchard, Psicolog[ia para Administradores de Empresas: A Utilizcao de Recursos Humanos, Sao Paulo, Editorial Pedaggica e Universitaria, Rio de Janeiro, Fundacao Nacional Material escilar, 1976, p. 7.

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En los niveles inferiores, los supervisores requieren una considerable habilidad tcnica para poder instruir, formar tcnicos y dems subordinados. En los niveles ms altos los ejecutivos no precisan conocer en detalle las tareas especficas ejecutadas en el nivel operativo a pesar de que vare la proporcin de habilidades tcnicas y conceptuales necesarias en los diferentes niveles de la organizacin, el denominador comn aparentemente crucial en todos los niveles es la habilidad conceptual. La Teora General de la Administracin, se propone desarrollar la habilidad conceptual, sin prescindir de las habilidades humanas y tcnicas. Es decir, que se propone desarrollar la capacidad de pensar, de definir situaciones organizacionales o empresariales complejas, de diagnosticar y de proponer soluciones. Las aplicaciones prcticas de la Teora General de la Administracin se desarrollan a travs de las diferentes disciplinas especializadas en administracin.

A.

La administracin y sus perspectivas

En una poca de complejidades, cambios e incertidumbre, la administracin se ha convertido en una de las reas ms importantes de la actividad humana. La civilizacin demanda el esfuerzo cooperativo del hombre para desarrollar a la sociedad. La tarea bsica de la administracin es lograr realizar las actividades con la participacin de las personas. Ya sea en las industrias, en el comercio, en las organizaciones de servicios pblicos, en los hospitales, en las universidades, en las instituciones militares o en cualquier otra forma de empresa humana, la eficacia con que las personas trabajan en grupo, para conseguir objetivos comunes, depende principalmente de la capacidad de quien ejerce la funcin administrativa. El avance tecnolgico y el desarrollo del crecimiento humano, por s solos, no producen efectos si la calidad de la administracin de grupos organizados de personas no permite una aplicacin efectiva de esos recursos humanos. La administracin se considera en la actualidad como una de las principales claves para la solucin de los graves problemas que afectan al mundo. Peter Drucker 86, autor de clara tendencia neoclsica, afirma que no existen pases desarrollados ni pases subdesarrollados, sino simplemente pases que saben administrar la tecnologa existente y sus recursos disponibles y potenciales, y pases que todava no saben hacerlo, o sea que existen pases administrados y pases subadministrados. En cualquier organizacin el trabajo del administrador, sea el supervisor de primera lnea o el dirigente mximo de la organizacin , es esencialmente el mismo. En este sentido no hay distincin bsica entre directores, gerentes, jefes o supervisores, como administradores. Cualquiera que sea la posicin o el nivel que ocupe, el administrador, cuando debe responder por la cooperacin de los subordinados, slo puede alcanzar resultados a travs de la efectiva cooperacin de stos. Esa tarea, implica la utilizacin de principios bien diferentes de los aplicados por el contador, el economista, el vendedor o el ingeniero en el ejercicio de sus ocupaciones. Aunque, la tarea que corresponde al administrador puede variar infinitamente, bien sea dirigente mximo de una organizacin con una autoridad mucho ms amplia y elevada que la que tiene el supervisor de nivel ms bajo, el hecho permanece, esto es, todos los que logran resultados a travs del desempeo de los subordinados tiene bsicamente las mismas funciones administrativas. La tarea de administrar se aplica a cualquier tipo y tamao de organizacin, toda organizacin sea industrial o de servicio, necesita ser administrada de modo adecuado para alcanzar sus objetivos con la mayor eficiencia y economa de accin y de recursos. Debido a sus limitaciones fsicas, biolgicas y psquicas, el hombre tiene necesidad de cooperar con otros hombres para alcanzar los objetivos en conjunto. Cualesquiera que sean estos objetivos (industriales, comerciales, militares, religiosos, caritativos o educativos) la coordinacin del esfuerzo humano es un problema esencialmente administrativo. A partir del momento en que las organizaciones alcanzaron cierto tamao y complejidad, su administracin comenz a presentar dificultades y desafos difciles de superar en ese entonces. De ah surgi la necesidad de desarrollar una teora de la administracin que permita la cooperacin de individuos para alcanzar uno o ms objetivos comunes por medio de componentes organizados y formales, que permitan ofrecer a los directivos de las organizaciones los modelos y las estrategias adecuadas para la solucin de sus problemas empresariales.

B.

Principales teoras que influyeron en el pensamiento administrativo actual

El significado y contenido de la administracin experimentan una formidable ampliacin y profundizacin en las diversas teoras por las que ha evolucionado el pensamiento administrativo. El contenido del estudio vara enormemente de acuerdo a la escuela considerada, normalmente se aborda el estudio de la administracin a travs de una escuela o doctrina, sin embargo en este documento se tratan las principales teoras de la administracin, sus respectivos asuntos y

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Peter F. Drucker, Uma Era de Descontinuidade, Rio de Janeiro, Zahar Editores, 1970.

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sus contenidos, en busca de una visin amplia, simplificada, comparativa y, sobre todo, crtica de cada teora de la administracin. Ilustracin 8: Principales teoras que influyeron en el pensamiento administrativo actual. 1903 1909 1916 1932 1947 1951 1953 1954 1957 1962 1972 Administracin cientfica Teora burocrtica Teora clsica Teora de las relaciones humanas Teora estructuralista Teora de los sistemas Enfoque socio tcnico Teora neoclsica Teora del comportamiento Desarrollo organizacional Teora contingencial

Ilustracin 9: Principales teoras administrativas y sus enfoques primordiales


La Teora General de la Administracin comenz con el nfasis en las tareas (actividades ejecutadas por los obreros en las fbricas), de acuerdo a la administracin cientfica de Taylor. Posteriormente fue el nfasis en la estructura, con la teora clsica de Fayol. Con la teora de la burocracia de Weber, apareci la teora estructuralista. Con el nfasis en las personas y en la reaccin humana, surgi la teora de las relaciones humanas, ampliada ms tarde por la teora del comportamiento y por la teora del desarrollo organizacional. El nfasis en el ambiente surgi con la teora de los sistemas, siendo perfeccionada por la teora contingencial, que posteriormente, llev al nfasis en la tecnologa.

Cada una de estas cinco variables -tareas, estructura, personas, ambiente y tecnologa- origin en su momento una teora administrativa diferente y marc un avance gradual en el desarrollo de la Teora General de la Administracin. El contenido de la administracin vara conforme a la teora considerada para la administracin cientfica son los mtodos y procesos de trabajo en cada obrero; para la teora clsica de la administracin, la administracin implica previsin, organizacin, direccin, coordinacin y control del trabajo realizado en la organizacin; para la teora de las relaciones humanas, loa administracin debe buscar los mejores resultados, a travs de condiciones que permitan la integracin de las personas en los grupos sociales y la satisfaccin de las necesidades individuales. El problema de cada teora administrativa es que quiso privilegiar la suya, omitiendo o relegando a un plano secundario a las dems.

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VII.

Estado actual de la Teora General de la Administracin

Todas las teoras que analizaremos brevemente para conocer mejor sus contribuciones y enfoques, son vlidas, aunque cada quien le d valor slo a una o algunas de las cinco variables bsicas, ya que cada teora surgi como una respuesta a los problemas empresariales de cada poca, por lo que tuvieron xito al presentar soluciones especficas para la solucin de dichos problemas y en cierto modo son aplicables a las situaciones actuales. El administrador, necesita conocerlas para contar con un amplio marco de referencia en la toma de decisiones al interior de las organizaciones ya que en la actualidad las lneas de montaje de las empresas automotrices, utilizan los mismos principios de la administracin cientfica y en su estructura organizacional los mismos principios de la teora clsica y neoclsica. La organizacin empresarial como un todo puede explicarse a travs de la teora de la burocracia. Sus supervisores son preparados segn el enfoque de la teora de las relaciones humanas. Los gerentes se preocupan por la teora del comportamiento organizacional. Las relaciones de este tipo de empresa con la comunidad se estudian con la lente de la teora estructuralista, de la neoestructuralista y de la teora contingencial y su interrelacin con la tecnologa es explicada por sta ltima teora. El estado actual de la Teora General de la Administracin es bastante complejo: se caracteriza por una variedad enorme de enfoques respecto al objeto de estudio e implica un amplio espectro de variables que deben tomarse en cuenta. Hoy en da la Teora General de la Administracin estudia a las organizaciones en su funcin administrativa desde el punto de vista de la interaccin e interdependencia entre las cinco variables principales, cada una de las cuales es objeto de especfico de estudio por parte de una o ms corrientes de la teora administrativa. Las cinco variables bsicas -tarea, estructura, personas, tecnologa y ambiente- constituyen los componentes esenciales en el estudio de la administracin de las empresas. El comportamiento de los componentes es sistmico y complejo: cada cual influye y es influenciado a su vez, por los dems componentes. Las modificaciones que se llevan a cabo en cada uno de ellos provocan modificaciones en mayor o menor medida en los dems. Su comportamiento conjunto es diferente de la suma de los comportamientos de cada componente considerado de manera aislada. Lograr que esas cinco variables se distribuyan de manera proporcionada, constituye el principal desafo de la administracin. En el nivel de una unidad subespecializada (departamento divisin o seccin), algunas de esas variables puede asumir un papel determinante. A medida que la administracin se enfrenta con nuevos desafos y situaciones, las doctrinas y las teoras administrativas necesitan adaptar sus enfoques o modificarlos por completo para que continen siendo tiles y aplicables. As a travs de la historia, podemos constatar que en el campo del estudio de la administracin, la teora clsica (pionera en el estudio de la administracin) se basaba en los mtodos y el proceso de trabajo de cada obrero, despus de algunas dcadas, dicho campo se fue elevando gradualmente en nivel y amplitud organizacional, hasta llegar, con la teora contingencial, a lo que pertenece ms a la esfera externa que interna de la organizacin: su contexto ambiental.

A.

La administracin en la sociedad moderna

A pesar de ser la administracin una disciplina relativamente nueva, su desarrollo ha sido muy rpido durante los ltimos setenta aos. La administracin es un fenmeno universal en el mundo moderno, las organizaciones requieren de la toma de decisiones, coordinacin de mltiples actividades, direccin de personas, evaluacin del desempeo con base en objetivos previamente determinados, consecucin y ubicacin de recursos varios, etc. La administracin en la sociedad moderna se ha vuelto vital e indispensable. En una sociedad de organizaciones, donde la complejidad y la interdependencia de stas son un aspecto crucial, la administracin sobresale como el factor clave, tanto para el mejoramiento de la calidad de vida como para la solucin de los problemas ms complejos que afligen a la humanidad.

1.

El administrador actual:

En s el administrador deja marcas profundas en la vida de las personas, a medida que trata con ellas y con sus destinos en las organizaciones y al tiempo que su actuacin influye en el comportamiento de los consumidores, proveedores, competidores y dems organizaciones humanas. Cuenta con las siguientes caractersticas
es un profesional cuya formacin es extremadamente amplia y variada; necesita conocer disciplinas heterogneas como matemticas, derecho, psicologa, sociologa, estadstica, etc.;

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precisa tratar con personas que ejecutan tareas o que planean, organizan, controlan, asesoran, investigan, etc.; que jerrquicamente estn en posiciones iguales, inferiores o superiores a la suya; requiere estar atento a los eventos pasados y presentes as como a las previsiones futuras, pues su horizonte debe ser ms amplio, en tanto es el responsable de la direccin de otras personas que siguen sus rdenes y orientacin; tiene que tratar con eventos internos (dentro de la empresa) y externos (ubicados en el entorno ambiental); necesita ver ms lejos que los dems pues debe estar identificado con los objetivos que la empresa pretende alcanzar por medio de la accin conjunta de los integrantes de la organizacin; es agente de cambio y transformacin de la empresa, conducindola por nuevos rumbos, mtodos, procesos, objetivos, estrategias y tecnologas; es un agente educador, en el sentido de que con su direccin y orientacin modifica los comportamientos y actitudes de las personas; es un agente cultural en la medida en que con su estilo de administracin, modifica la cultura organizacional existente.

La administracin no es un fin en s misma, pero s un medio para lograr que las cosas se realicen de la mejor manera posible, con el menor costo y con la mayor eficiencia y eficacia.

B.

Perspectivas futuras de la administracin

Recientemente Warren G. Bennis 87 predijo que en los prximos 25 a 50 aos el mundo vera el fin de la organizacin de hoy (la organizacin burocrtica) y el surgimiento de sistemas nuevos ms adecuados a las demandas de la posindustrializacin. Tal prediccin se basa en el principio evolutivo segn el cual, cada poca desarrolla un tipo de organizacin apropiado a sus caractersticas. Bennis, al destacar que las debilidades de la organizacin burocrtica son los grmenes de los futuros sistemas organizacionales se refiere a 88:
Los cambios rpidos e inesperados, principalmente en el campo del conocimiento y de la explosin demogrfica, que imponen nuevas y crecientes necesidades que las actuales organizaciones no estn en condiciones de atender; El crecimiento en el tamao de las organizaciones, en la medida en que se vuelvan complejas e internacionales; Las actividades de hoy, que exigen personas con competencias diversas y altamente especializadas, lo cual implica problemas de coordinacin y, principalmente, de seguimiento de los cambios acelerados.

En las prximas dcadas la tarea administrativa ser incierta y desafiante, pues se ver afectada por un sinnmero de variables, cambios y transformaciones cargados de ambigedad y de incertidumbre. El administrador, se enfrentar con problemas multifacticos cada vez ms diferentes y complejos que los anteriores y su atencin ser disputada por eventos y grupos ubicados dentro y fuera de la empresa, los cuales le suministrarn informacin contradictoria, complicando su diagnstico y su visin de los problemas por resolver o de las situaciones por enfrentar, tales como las exigencias de la sociedad, de los clientes, de los proveedores, de las agencias reguladoras, los desafos de los competidores, las expectativas de la alta administracin, de los subordinados, de los accionistas, etc. Con la inclusin de nuevas variables a medida que el proceso se desarrolla, los cambios tienden a aumentar y crean una turbulencia que perturba y complica la tarea administrativa de planear, organizar, dirigir y controlar una empresa eficiente y eficazmente. Basil y Cook se refieren a la necesidad de establecer funciones administrativas voltiles y transitorias para que el administrador pueda enfrentar esa turbulencia.

1.
1.

Principales desafos para el futuro de la administracin

2.

El crecimiento de las organizaciones: Las organizaciones con xito tienden al crecimiento y a la ampliacin de actividades, bien sea en trminos de tamao y recursos, de la expansin de sus mercados o del volumen de sus operaciones. A medida que una organizacin crece, se presenta una subdivisin interna (divisin del trabajo) y una especializacin de los rganos y de las personas y, en consecuencia, una mayor necesidad de coordinacin e integracin de las partes responsables de garantizar la eficiencia y la eficacia. La organizacin del futuro, deber tener una estructura y un comportamiento capaces de adaptarse a los cambios rpidos y frecuentes, y de esta manera seguir con xito los que se presentan en el mundo. En estas circunstancias, los administradores generales, dotados de habilidades genricas y variadas, tendrn perspectivas ms prometedoras que los administradores especialistas, concentrados en pocas habilidades gerenciales; Competencia ms agresiva: a la par que aumentan los mercados y los negocios, crecen tambin los riesgos en la actividad organizacional, principalmente en la actividad empresarial. El producto o servicio que demuestre ser superior o mejor ser el que tenga mayor demanda. La fabricacin de tal producto o la prestacin de tal servicio implicar mayores inversiones en investigacin y desarrollo, perfeccionamiento de la tecnologa, disolucin de viejos departamentos y divisiones y creacin de nuevos,

87

88

Warren G. Bennis, in Stephen J. Carroll, Jr., Frank T. Paine & Jhon B. Miner, "Organizations of the Future", in The Management Process. Cases and Readings, New York, macMillan Publishing, 1973, p. 378. Ibd., pp. 379-380.

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bsqueda incesante de nuevos mercados y necesidad de competir con otras organizaciones para sobrevivir y crecer; 3. Sofisticacin de la tecnologa: con el progreso de las comunicaciones, del computador y del transporte en jet, las organizaciones y las empresas han internacionalizado sus operaciones y actividades. La tecnologa proporcionar una eficiencia y una precisin mayores, as como la liberacin de actividad humana que se podr orientar hacia tareas ms complicadas que exijan planeacin y creatividad. La tecnologa introducir nuevos procesos e instrumentos que afectarn la estructura y el comportamiento de las organizaciones; 4. Tasas elevadas de inflacin: los costos de energa, de materias primas, de mano de obra, del dinero, se elevan continuamente. La inflacin exigir, cada vez mayor eficiencia de la administracin de las organizaciones y empresas, para que stas puedan obtener mejores resultados con los recursos disponibles y los programas de reduccin de costos de operacin . La inflacin impondr de modo inevitable, nuevas presiones y amenazas sobre las organizaciones con nimo de lucro: stas debern luchar por las utilidades y la supervivencia a travs de la bsqueda de mayor productividad; 5. Internacionalizacin de los negocios: el esfuerzo para exportar y la creacin de nuevas subsidiarias en territorios extranjeros son un fenmeno reciente, ocurrido despus de las dos guerras mundiales estas dos manifestaciones influirn en las organizaciones del futuro y su administracin; 6. Protagonismo mayor de las organizaciones : a medida que crecen, las organizaciones se vuelven ms competitivas, ms sofisticadas tecnolgicamente, ms internacionales y, con esto, aumentan su influencia ambiental y del pblico, pasando a ser ms notorias ante la opinin pblica. El protagonismo de la organizacin -su capacidad de llamar la atencin de los dems- puede ocurrir de manera positiva (imagen positiva de la organizacin frente al pblico) o de manera negativa (imagen negativa). De cualquier modo, la organizacin jams ser ignorada por diversos sectores: consumidores, proveedores, prensa, sindicatos, gobiernos, etc., hecho que influir en su comportamiento. Todos estos desafos traern para la administracin de las organizaciones y empresas; la administracin de la incertidumbre. Los cambios rpidos y bruscos, el crecimiento organizacional, la competencia de las dems organizaciones y empresas, el desarrollo tecnolgico, los fenmenos econmicos de la inflacin, la internacionalizacin de las actividades, el protagonismo y el peso de la opinin pblica harn que las organizaciones del futuro (y de esta dcada) deban tener en cuenta, no slo la previsin, la continuidad y la estabilidad sino tambin la imprevisin, la discontinuidad y la inestabilidad en todos los sectores de la actividad empresarial. Nuevas formas y modelos de organizacin sern necesarios, y ser imprescindible una nueva mentalidad en los administradores.

VIII.

Funciones del administrador

Segn la teora neoclsica, las funciones del administrador corresponden a los elementos de la administracin que Fayol definiera en su tiempo (prever, organizar, comandar, coordinar y controlar), con una apariencia actualizada. Bsicamente, las funciones del administrador son: planeacin, organizacin, direccin, y control. El desempeo de esa cuatro funciones bsicas constituye el llamado proceso administrativo. Dentro de la teora propuesta por Fayol, los autores clsicos y neoclsicos adoptan el proceso administrativo como ncleo de su teora, eminentemente eclctica y utilitarista. Incluso cada autor se aparta de los dems para adoptar funciones administrativas ligeramente diferentes. La ilustracin siguiente permite una idea rpida de esa diferenciacin, a nuestra manera de ver ms adjetiva que sustantiva. Ilustracin 10: El proceso administrativo y sus funciones principales, segn cada autor clsico o neoclsico.
Fayol Prever Organizar Comandar Coordinar Controlar Urwick Investigacin Previsin Planeacin Organizacin Coordinacin Comando Control Gulick Planeacin Organizacin Administracin de personal Direccin o comando Coordinacin Informacin Apoyo Koontz y Odonnel Planeacin Organizacin Designacin de personal Direccin Control Newman Organizacin Planeacin Liderazgo Control. Dale Planeacin Organizacin Direccin Control Wadia Planeacin Organizacin Direccin Motivacin Innovacin Control Miner Planeacin Organizacin Direccin Coordinacin y control

Para simplificar las cosas, abordaremos el proceso administrativo as: Ilustracin 11: Las funciones administrativas.

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Administracin

Planeacin Organizacin Integracin Direccin Control

Subordinados

Objetivos de la empresa

Cada una de las funciones administrativas -los elementos de la administracin- repercute en la siguiente, determinando su desarrollo como se presenta en la ilustracin siguiente: Ilustracin 12: Funciones del administrador como un proceso en secuencia.

Planeacin

Organizacin

Direccin

Control

El desempeo de esas funciones constituye el llamado ciclo administrativo Ilustracin 13: Funciones del administrador como un ciclo administrativo

Planeacin

Control Organizacin administrativo A medida que se repite, el ciclo administrativo permite una continua correccin y ajuste, a travs de la retroalimentacin. As el desarrollo de un ciclo permite, hasta cierto punto, definir cules son las correcciones que debern introducirse en el ciclo siguiente, y as Direccin sucesivamente. En realidad, las funciones del administrador, es decir, el proceso administrativo, forman algo ms que una secuencia cclica, pues estn ntimamente relacionados en una interaccin dinmica. El proceso administrativo es cclico, dinmico e interactivo. Las funciones administrativas consideradas como un todo, conforman el proceso administrativo. Cuando se consideran aisladamente, planeacin, organizacin, direccin, y control son funciones administrativas; cuando se consideran en su enfoque global para alcanzar objetivos, forman el proceso administrativo, el cual est determinado por el conjunto de las funciones administrativas.

Ciclo

Ilustracin 14: El proceso administrativo. Planeacin Decisin sobre los objetivos. Definicin de planes para alcanzarlos. Programacin de actividades Organizacin Recursos y actividades para alcanzar los objetivos: rganos y cargos. Atribucin de autoridad y responsabilidad Direccin Designacin de cargos. Comunicacin, liderazgo y motivacin de perso9nal. Direccin para los objetivos. Control Definicin de estndares para medir el desempeo, corregir desviaciones o discrepancias y garantizar que se realice la planeacin.

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A.

Planeacin

Ilustracin 15: Premisas de la planeacin. Las empresas no trabajan sobre la base de la Presente Futuro improvisacin. En ellas casi todo se planea con anticipacin. La planeacin es Dnde estamos A dnde Planeacin la funcin que determina ahora pretendemos llegar anticipadamente cules son los objetivos que deben alcanzarse y qu debe Situacin actual Planes Objetivos previstos hacerse para alcanzarlos. Se trata de un modelo terico para la accin futura. Empieza por la determinacin de objetivos y detalla los planes necesarios para alcanzarlos de la mejor manera posible. Planear es definir los objetivos y escoger anticipadamente el mejor curso de accin para alcanzarlos. La planeacin define a dnde se pretende llegar, lo que debe hacerse, cuando, como y en qu secuencia.

1.

Establecimiento de objetivos

La planeacin es un proceso que empieza por definir los objetivos y los planes para alcanzarlos: saber a dnde se pretende llegar, para saber exactamente cmo llegar a cumplirlos. Los objetivos son pretensiones futuras que, una vez alcanzadas, dejan de ser objetivos para convertirse en realidad. Generalmente, las empresas buscan alcanzar varios objetivos al mismo tiempo. Para ello se jerarquizan para determinar los ms importantes y que predominan sobre los dems. Existen objetivos de la empresas como un todo, y objetivos de cada una de las divisiones, departamentos o especialista. Los objetivos de la empresa predominan sobre todos los dems, mientras que los objetivos de cada divisin predominan sobre los de cada departamento y estos a su vez sobre los del especialista. Los objetivos generales se imponen sobre los especficos.

2.

Desglosamiento de objetivos
Mayor OBJETIVOS ORGANIZACIONALES Establecimiento de los objetivos de la organizacin POLTICAS Disposicin de los objetivos como guas de accin DIRECTRICES Lneas maestras y genricas de accin METAS Blancos por alcanzar a corto plazo en cada rgano PROGRAMAS Actividades necesarias para cada meta PROCEDIMIENTOS Modos de ejecucin de cada programa MTODOS Planes para la ejecucin de tareas NORMAS Reglas para cada procedimiento

Ilustracin 16: Desglosamiento de los objetivos Los objetivos organizacionales pueden visualizarse en una jerarqua que va desde los objetivos globales de la organizacin (en la cima de la jerarqua) hasta los objetivos operativos que implican simples instrucciones para la rutina cotidiana (en la base de la jerarqua). De este modo, la planeacin se compone tanto de estrategias y polticas a largo plazo, por medio de las cuales se pretende alcanzar los objetivos globales de la organizacin, como tambin de un conjunto de planes en que se detallan las actividades cotidianas para el alcance de objetivos inmediatos, relacionados con una divisin u rgano de la organizacin.

Amplitud

Menor Menor

Especificacin

Mayor

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Como consecuencia de la jerarqua de objetivos surgen los desglosamientos de los mismos. A partir de los objetivos organizacionales, la empresa puede fijar sus polticas, directrices, metas, programas, procedimientos, mtodos y normas. Los objetivos organizacionales son amplios y genricos, no obstante, a medida que se avanza en su desglosamiento, la focalizacin se hace cada vez ms restringida y detallada. Polticas. Metas. Procedimientos . Normas. Guas para ejecutar una accin Blancos a alcanzar a corto plazo Mtodos para ejecutar programas Reglas que delimitan y aseguran los procedimientos Directrices. Programas. Mtodos. Principios para alcanzar los objetivos Actividades para alcanzar las metas Planes para realizar una actividad

3.

Cobertura de la planeacin

Adems de la jerarqua de objetivos, tambin existe una jerarqua de la planeacin. En este sentido, existen tres niveles diferentes de planeacin: estratgica, tctica y operacional.

a)

Planeacin estratgica

Es la planeacin ms amplia de la organizacin. Sus principales caractersticas son:


Est proyectada a largo plazo, con sus efectos y consecuencias previstas a varios aos; Cobija la empresa como una totalidad, abarca todos los recursos, actividades, y se preocupa por trazar los objetivos a nivel organizacional; Es definida por la alta direccin de la organizacin y corresponde al plan mayor, al cual estn subordinados todos los dems.

b)

Planeacin tctica

Es la planeacin efectuada a nivel de departamento. Sus principales caractersticas son:


Est proyectada a mediano plazo, generalmente un ao; Cobija cada departamento, abarca sus recursos especficos y se preocupa por alcanzar los objetivos del departamento; Es definida en cada departamento en la empresa.

c)

Planeacin operacional

Es la planeacin efectuada para cada tarea o actividad. Sus principales caractersticas son:
Esta proyectada para el corto plazo, para lo inmediato; Cobija a cada tarea o actividad aisladamente y se preocupa por alcanzar metas especficas; Est definida para cada tarea o actividad.

La planeacin operacional est constituida generalmente por metas, programas, procedimientos, mtodos y normas. Ilustracin 17: Los tres niveles de la planeacin. Planeacin
Estratgica Tctica Operacional

Contenido
Genrico, sinttico y abarcador Menos genrico y ms detallado Detallado, especfico y analtico

Extensin de tiempo
Largo plazo Mediano plazo Corto plazo

Amplitud
Macro orientado. Aborda la empresa como un todo Aborda cada unidad de la empresa por separado Micro orientado. Aborda slo cada tarea u operacin

4.

Tipos de planes

La planeacin produce un resultado inmediato: el plan, que constituye el elemento intermedio entre el proceso de planeacin y el proceso de implementacin de la planeacin. Todos los planes tienen un propsito comn: la previsin, la programacin y la coordinacin de una secuencia lgica de eventos, los cuales, si se aplican con xito, debern conducir al alcance de los objetivos que los orientan.

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Un plan es un curso predeterminado de accin sobre un perodo especfico que representa una respuesta y una anticipacin al tiempo, con el fin de alcanzar el objetivo formulado, por lo que necesita dar respuesta a las preguntas: que, cundo, cmo, dnde y por quin. Existen cuatro tipos de planes
Planes relacionados con los mtodos, denominados procedimientos. Planes relacionados con el dinero, denominados presupuestos. Planes relacionados con el tiempo, denominados programas o programaciones. Planes relacionados con el comportamiento, denominados normas o reglamentos.

Los cuatro tipos de planes, pueden ser estratgicos, tcticos u operacionales, segn la amplitud que sean capaces de cubrir:
1. Procedimientos: 2. Presupuestos: Son los planes relacionados con los mtodos de trabajo o ejecucin. Casi siempre son planes operacionales y se representan por grficos denominados flujogramas. Son los planes relacionados con el dinero, ya sea por medio de ingresos o de gastos, dentro de un periodo determinado de tiempo. Segn sus dimensiones y efectos, los presupuestos se consideran planes estratgicos. Cuando cobijan a la empresa como un todo y abarcan un largo perodo de tiempo como es el caso de la planeacin financiera estratgica. Son los planes relacionados con el tiempo, generalmente se basan en la correlacin de dos variables: tiempo y actividades que deben ejecutarse. Los mtodos de programacin pueden variar ampliamente, y van desde programas simples (agenda) hasta programas complejos con tcnicas matemticas avanzadas o procesamiento de datos para correlacionar la interdependencia entre las variables. El programa ms simple se llama cronograma y los ms complejos son tcnicas de evaluacin y revisin de programas como el PERT y CPM. Son planes relacionados con el comportamiento solicitado a las personas, especifican el comportamiento de las mismas en determinadas situaciones. Buscan sustituir el proceso de decisin individual, generalmente restringiendo el grado de libertad de las personas en situaciones previstas, casi siempre son planes operacionales.

3. Programas o programaciones:

4. Reglas o reglamentos:

En conclusin, la planeacin consiste en la toma anticipada de decisiones sobre lo que debe hacerse, antes de que se necesite la accin. Formalmente, consiste en simular el futuro deseado y establecer previamente los cursos alternativos de accin necesarios y los medios para alcanzar los objetivos.

B.

Organizacin

La palabra organizacin puede adoptar varios significados:


Organizacin como unidad o entidad social: Organizacin formal e informal Organizacin como funcin administrativa y parte integrante del proceso administrativo

En este apartado, la organizacin se trata como una funcin administrativa y parte del proceso administrativo, en el que para que los objetivos puedan alcanzarse, los planes ejecutarse y las personas puedan trabajar eficientemente, las actividades deben agruparse adecuadamente de manera lgica, y la autoridad debe distribuirse de tal manera que evite conflictos y confusiones.

1.

La organizacin consiste en:

1. Determinar las actividades especficas necesarias para el alcance de los objetivos planeados (especializacin); Agrupar las actividades en una estructura lgica (departamentalizacin); 3. Asignar las actividades a posiciones y personas especficas (cargos y tareas).

2.

Cobertura de la organizacin

La organizacin puede darse en tres niveles diferentes: Organizacin a nivel global: abarca a la empresa como una totalidad, es el denominado diseo organizacional, que puede asumir tres tipos: lineal, funcional y de tipo lnea-staff. Organizacin a nivel de departamentos: es la organizacin que abarca cada departamento de la empresa, es el denominado diseo departamental.

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Organizacin a nivel de tareas y operaciones. Es la organizacin que enfoca cada tarea o actividad u operacin, especficamente, es el denominado diseo de cargos o tareas, se hace por medio de la descripcin y anlisis de puestos. Ilustracin 18: Los tres niveles de organizacin Cobertura
Nivel global Nivel de departamento Nivel individual

Tipo de diseo
Diseo organizacional Diseo por departamentos Diseo de cargos y tareas

Contenido
La empresa como un todo Cada departamento aisladamente Slo cada tarea u operacin

Resultado
Tipos de organizacin Tipos de departamentalizacin Anlisis y descripcin de cargos

C.

Direccin

Definida la planeacin y establecida la organizacin, falta hacer que las cosas marchen y acontezcan, es decir, accionar y dinamizar la empresa. La direccin est relacionada con la accin, como la puesta en marcha y tiene que ver mucho con las personas. Est directamente relacionada con la actuacin sobre los recursos humanos de la empresa. Las personas necesitan aplicarse en sus cargos y funciones, entrenarse, guiarse y motivarse para alcanzar los resultados que se esperan de ellas. La direccin se relaciona directamente con la forma por medio de la cual los objetivos deben alcanzarse, por medio de la actividad de las personas que componen la organizacin. As la direccin es la funcin administrativa que se refiere a las relaciones interpersonales de los administradores en todos los niveles de la organizacin y sus respectivos subordinados. Para que la planeacin y la organizacin puedan ser eficaces, necesitan ser dinamizadas y complementadas por la orientacin que se d a las personas, mediante la adecuada comunicacin, habilidad de liderazgo y motivacin (para dirigir subordinados, el administrador, de cualquier nivel de la organizacin, necesita comunicar, liderar y motivar. Como no existen empresas sin personas, la direccin constituye una de las ms complejas funciones administrativas por el hecho de implicar: 1) orientacin; 2) asistencia para la ejecucin; 3) comunicacin; 4) motivacin y en fin todos los procesos por medio de los cuales los administradores procuran influenciar a sus subordinados para que se comporten segn las expectativas y consigan, as alcanzar los objetivos de la organizacin.

1.

Influencia, autoridad y poder

Para alcanzar los objetivos, las personas deben de ser dirigidas, lo cual implica un proceso de influencia hacia las personas. La autoridad y el poder constituyen los medios de influencia. La influencia puede hacerse mediante varias acciones: por la persuasin, por la coaccin, por sanciones, por recompensas, etc. La influencia: se refiere a cualquier comportamiento por parte de una persona que altera el comportamiento, las actitudes o sentimientos de otra persona. El poder: Significa potencial para influir. Una persona puede tener poder para influenciar a otras personas y nunca haberlo hecho. La autoridad: es un concepto controvertido y representa el poder institucionalizado. Se refiere al poder que es inherente a una posicin dentro de la organizacin. Ella se delega a travs de la descripcin de puestos, ttulos organizacionales, polticas y procedimientos de la empresa. La autoridad es la clave del proceso administrativo y representa el poder legal o derecho de mandar o hacer. La autoridad es un concepto implcito en el concepto de poder, lo que no ocurre a la inversa. La autoridad proporciona el poder de mandar, mientras el poder no siempre proporciona autoridad.

2.

Cobertura de la direccin

La direccin puede darse en tres niveles diferentes: Direccin a nivel global: es la direccin que abarca a la empresa como una totalidad, la direccin propiamente dicha, que concierne al presidente de la empresa y a cada director en su respectiva rea, corresponde al nivel estratgico de la empresa. Direccin a nivel de departamento: es la direccin que abarca a cada departamento o unidad de la empresa. Es la llamada gerencia, cobija al personal del plano intermedio del organigrama, corresponde al nivel tctico de la empresa. Direccin a nivel operacional: es la direccin que orienta a cada grupo de personas o tareas es la llamada supervisin y cobija al personal representado en la base del organigrama correspondiendo al nivel operacional de la empresa. Ilustracin 19: Los tres niveles de direccin Niveles de la Niveles de direccin Cargos implicados Cobertura

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Estratgico Tctico Operacional Direccin Gerencia Supervisin Directores y altos ejecutivos Gerentes y personal intermedio Supervisores y encargados

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La empresa o reas de la empresa Cada departamento o unida de la empresa Cada grupo de personas o tareas

D.

Control
1. Principales tipos de controles

La palabra control puede asumir varios significados en administracin como los siguientes. Control como funcin restrictiva o coercitiva: utilizado con el fin de cohibir o limitar ciertos tipos de desvos indeseables o de comportamientos no aceptados. Es el denominado control social, aplicado en las organizaciones y en la sociedad para inhibir el individualismo y las libertades de las personas. Control como sistema automtico: utilizado con el fin de mantener automticamente un grado constante de flujo o funcionamiento de un sistema. Este mecanismo detecta posibles desviaciones o irregularidades y proporciona automticamente las regulaciones necesarias para volver a la normalidad. Cuando algo est bajo control, significa que est dentro de lo normal. Control como funcin administrativa: es el control como parte del proceso administrativo, que es la forma en que lo abordaremos en este apartado. Su finalidad es que los resultados de aquello que se plane, organiz y dirigi, se ajusten, tanto como sea posible, a los objetivos preestablecidos. Su esencia radica en la verificacin de que la actividad est logrando o no los objetivos, con los resultados deseados. Es el proceso que gua toda actividad hacia un fin determinado. El control presenta las siguientes fases.

2.

Fases del control

Establecimiento de estndares o criterios

El control es un proceso cclico compuesto de cuatro partes: Ilustracin 20: Las cuatro fases del control:
Establecimiento de estndares o criterios: Observacin del desempeo: Comparacin del desempeo con el estndar establecido: Accin correctiva: Accin correctiva Observacin del desempeo

Comparacin del desempeo con el estndar establecido

3.

Cobertura del control

Como la planeacin abre el proceso administrativo, el control sirve de cierre. Al igual que en la planeacin, la cobertura puede hacerse a nivel global, departamental y operacional, dentro de los planes estratgico, tcnico y operacional.

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IX.

Los enfoques prescriptivos y normativos de la teora administrativa


Teora clsica
Organizacin formal exclusivamente Estructura formal como conjunto de rganos y tareas Taylor, Fayol, Gilbreth, Gantt, Gulick, Urwick, Mooney, Emerson, Sheldon

Aspectos principales
Enfoque de la organizacin Concepto de organizacin Principales representantes

Teora de las relaciones humanas

Teora neoclsica
Organizacin formal e informal Sistema social con objetivos a alcanzar racionalmente Drucker, Koontz, Jucius, Newman, Odiorne, Humbie, Gelinier, Schieh, Dale

Caractersticas bsicas de la administracin Concepcin del hombre Comportamiento organizacional del individuo Ciencia ms relacionada Tipos de incentivos Relacin entre objetivos organizacionales y objetivos individuales Resultados anhelados

Organizacin informal exclusivamente Sistema social como conjunto de roles sociales Mayo, Follet, Roesthlisberger, Dubin, Cartwright, French, Zalesnick, tennembaum, lewin, Viteles, Homans, Maier Ingeniera humana e ingeniera de Ciencia social aplicada produccin Homo economicus Hombre social El ser aislado que reacciona El ser social que reacciona como miembro del grupo como individuo (atomismo tayloriano) Ingeniera Psicologa social Incentivos materiales y salariales Incentivos sociales y simblicos Identidad de intereses. No hay Identidad de intereses,. Todo conflicto perceptible conflicto es indeseable y debe evitarse Mxima eficiencia Mxima eficiencia

Tcnica social bsica Hombre organizacional y administrativo El ser racional y social orientado hacia el alcance de objetivos individuales y organizaciones Eclecticismo Incentivos mixtos Integracin entre objetivos organizacionales y objetivos individuales Eficiencia ptima

X.

Organizaciones

Las organizaciones estn constituidas por personas, y las personas requieren de las organizaciones para poder alcanzar muchos y variados objetivos personales con un mnimo de costo, de tiempo, de esfuerzo y de conflicto, los que no podran ser alcanzados con slo el esfuerzo individual. El ser humano no vive aisladamente, sino en continua interaccin con sus semejantes. En las interacciones humanas, ambas partes se relacionan mutuamente, una influye sobre la actitud que otra ir a tomar, y viceversa. Los seres humanos estamos obligados a cooperar unos con otros para alcanzar ciertos propsitos que individualmente no se conseguiran con la misma facilidad.

A.
Autor
Richard Hall

Conceptos
Definicin
"Una Colectividad con unos lmites relativamente identificables, un orden normativo, rangos de autoridad, sistemas de comunicacin y sistemas de pertenencia coordinados: esta colectividad existe de manera relativamente continua en un medio y se embarca en actividades que estn relacionadas, por lo general, en un conjunto de objetivos" "Un sistema conscientemente coordinado de actividades o fuerza de dos o ms personas, es decir actividades logradas por medio de coordinacin eficiente, deliberado y con propsito". Debe contar con personas capaces de comunicarse entre s, que estn dispuestas a contribuir con la accin y con miras a cumplir un propsito comn. "Las organizaciones estn definidas como colectividades... que se han establecido para alcanzar objetivos relativamente especficos sobre una base ms o menos continua. Debe ser claro... sin embargo, las organizaciones tienen aspectos que las distinguen, diferentes a la obtencin de objetivos y a la continuidad" Es una unidad social rigurosamente coordinada, compuesta de dos o ms personas, que funciona relativamente constante para alcanzar una meta o conjunto de metas comunes. Las empresas de servicios y las de fabricacin renen los requisitos... lo mismo que las escuelas, hospitales, iglesias, unidades militares, tiendas minoristas, departamentos de polica, organismos de gobierno federal, estatal y municipal "Son sistemas sociales creados y diseados para lograr propsitos especficos, los valores bsicos que confirman el establecimiento de objetivos y de toma de decisiones son una parte fundamental de la organizacin" "El sistema ordenado, estructurado y coordinado de los subsistemas, procedimientos y normas de funcionamiento de un grupo humano con objetivos definidos y concretos "Una organizacin siempre incluye a personas las cuales estn involucradas unas con otras en alguna forma, es decir, estn interactuando. Estas interacciones pueden ser ordenadas o descritas por medio de alguna clase de estructura. "Toda persona en la organizacin tiene objetivos personales, algunos de los cuales son las razones de sus acciones.

Chester I. Barnard

Richard W. Scott

Stephen P. Robbins

Kast y Rosenzweig Fernando Fernndez Escalante Herbert G. Hicks

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Joseph A. Literer

Talcot Parsons Katz y Khan H. L. Timms Earl F. Lundgren

A. Etzioni Jos Ramrez Morales Hass y Drabeck Herbert Spencer

Miller y Rice

Douglas McGregor (1957)

Espera que su participacin en la organizacin le ayude a alcanzar objetivos. Estas interacciones tambin pueden ayudar a alcanzar objetivos mancomunados compatibles, quiz distintos pero relacionados con sus objetivos personales" "Un conjunto de personas que trabaja unido para alcanzar una meta o un conjunto limitado de metas... hemos considerado a las organizaciones como un conjunto de personas, mquinas, materia prima y tecnologas combinadas para producir un artculo o un servicio. Es fcil concluir que el paso ms importante es el ensamblar estos elementos "Un sistema social organizado para la consecucin de un tipo particular de meta: el logro de esta meta implica, a la vez, el desarrollo de una funcin de inters para un sistema complejo" "Una organizacin social, es un depsito para mejor lograr, con los medios de un grupo, algn propsito: equivale, al plano del que surgir la mquina con algn objetivo prctico" "Es un sistema, y un sistema est compuesto de elementos o sistemas tan relacionados entre s e integrados que forman un todo que presentan atributos nicos" "Es un sistema complejo, que incluye subsistemas: 1) Direccin, para relacionar entre s e integrar, a travs de los procesos de unin apropiados a todos los elementos del sistema de una forma calculada para alcanzar los objetivos de la organizacin y 2) un nmero suficiente de personas para que la interaccin constante cara a cara sea posible" "Son unidades sociales o agrupaciones humanas deliberadamente construidas y reconstructivas para lograr metas especficas" "Son sistemas coordinados, compuestos de un conjunto de elementos humanos y materiales que estn encaminados al logro de metas determinadas mediante la influencia de normas al interior de las mismas" "Un sistema discernible de interaccin relativamente permanente y relativamente complejo" "Un organismo social se asemeja a un organismo individual en los siguientes aspectos esenciales: 1) en el crecimiento, 2) en el hecho de volverse ms complejo a medida que crece, 3) volvindose ms complejo su partes exigen una interdependencia mutua, 4) porque su vida tiene inmensa extensin en comparacin con la vida de sus componentes, y 5) porque en ambos casos hay creciente interaccin acompaada de creciente heterogeneidad" "Toda empresa puede ser vista como un sistema abierto, el cual presenta las mismas caractersticas de un organismo biolgico. Un sistema abierto existe, y solamente puede existir, por el intercambio de materiales con su ambiente. Importa materiales; los transforma por medio de procesos de conversin; consume parte de los productos de la conversin para su mantenimiento interno, y exporta el resto. Directa o indirectamente intercambia sus resultados (salidas) para obtener nuevos insumos (entradas), incluyendo recursos adicionales para mantenerse. Esos procesos de importacin-conversin-exportacin, constituyen el trabajo que la empresa tiene que hacer para vivir". "Las caractersticas de una organizacin: "Una organizacin industrial es un sistema abierto, que engrana en transacciones con un sistema mayor: la sociedad. Existen entradas en la forma de personas, materiales y dinero y en la forma de fuerzas polticas y econmicas venidas del sistema mayor. Existen salidas en la forma de personas, materiales y dinero y en la forma de fuerzas polticas y econmicas venidas del sistema mayor. Existen salidas en la forma de productos, servicios y recompensas a sus miembros. Anlogamente, en los subsistemas dentro de la organizacin, los individuos son sistemas abiertos. Una organizacin industrial es un sistema orgnico y adaptativo en el sentido de que cambia su naturaleza como resultado de los cambios en el sistema externo que lo envuelve. La adaptacin, sin embargo, no es pasiva; el sistema afecta el sistema mayor y es afectado por l. El sistema coopera con el ambiente, as como el individuo coopera con l. Es dinmico, en el sentido de que soporta constantes cambios como resultado de la interaccin entre los subsistemas y con el sistema ambiental mayor. Finalmente, una organizacin industrial es un sistema socio tcnico. Ella no es solamente un montaje de edificios, fuerza de trabajo, dinero, mquinas y procesos. El sistema existe en virtud del comportamiento motivado de las personas, estas relaciones y el comportamiento determinan las entradas, las transformaciones y las salidas del sistema".

1.
1. 2. 3.

Las organizaciones poseen:

Objetivos o metas Recursos: Humanos, financieros, materiales, tcnicos, tecnolgicos, conceptuales, etc. Estructura: Las organizaciones son distintas de los grupos o sociedades en trminos de complejidad estructural. La complejidad estructural se refiere a la diferenciacin horizontal y vertical existente. A medida que ocurre mayor divisin del trabajo, aumenta la complejidad horizontal de la organizacin. A medida que nuevos niveles verticales surgen o son eliminados como jerarqua para mejorar el proceso de control, se presentan organizaciones altas y organizaciones achatadas, ello sucede cuando poseen respectivamente muchos o pocos niveles verticales.

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Universidad Autnoma del Estado de Mxico Antologa sobre Administracin L.A.E. Jos Antonio Contreras Camarena 4. 5. 6. Procesos. Ubicacin. Lmites.

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B.

Enfoque de sistemas

Sistema es un conjunto de elementos (que son las partes u rganos componentes del sistema) dinmicamente relacionados (en interaccin formando una red de comunicacin) que desarrollan una actividad (que es la operacin o proceso del sistema) para alcanzar un objetivo (que es la finalidad del sistema), operando sobre datos, energa y materia (que son los insumos o entradas de recursos para que opere el sistema), tomados del medio ambiente (que rodea al sistema y con el cual interacta dinmicamente) en una referencia de tiempo dada (que constituye el ciclo de actividad del sistema) para proporcionar informacin, energa o materia (que son producto de la actividad del mismo sistema). El enfoque de sistema abierto concibe el sistema social como una dinmica relacin integrada con su ambiente, que recibe varios insumos, que los transforma de diversas formas y que exporta los productos. De esta forma una empresa es una organizacin social con objetivos propios motivada econmicamente, que recibe insumos de la sociedad en forma de personas, materiales, dinero e informacin, y transforma esos recursos en salidas de productos, servicios, salarios y recompensas. Igualmente las personas son enfocadas como microsistemas, con objetivos individuales propios y motivadas de modo diferente, que tambin reciben insumos de la organizacin -en la forma de salarios, incentivos o castigos e informacionesperciben y procesan estos aspectos y producen comportamientos y actitudes, desempeando sus tareas dentro de las organizaciones. La Ilustracin 4, ejemplifica los conceptos de sistemas y subsistemas y aclara la integracin del individuo a las organizaciones. Esta integracin es bsica para la Administracin de Recursos Humanos. Porter, Lawler y Hackman resaltan algunas premisas sobre la vida de las organizaciones. 1. La calidad de interaccin entre los individuos y la organizacin para la cual trabajan puede mejorarse para beneficio mutuo. 2. La responsabilidad por el mejoramiento de la calidad de las interacciones individuo-organizacin pertenece a ambos: al empleado y a la organizacin. 3. Una perspectiva sistmica de las organizaciones es inevitable: los fenmenos de la vida organizacional no son segmentos o incidentes aislados. 4. Las organizaciones y los individuos necesitan conocer mejor el hecho de que el trabajo en la organizacin es desarrollado dentro de un situacin social, y utilizar ese hecho para una ventaja mutua. 5. Existe una comunidad de fenmenos organizacionales a lo largo de todos los tipos de organizaciones y una amplia variedad de situaciones culturales 6. El desarrollo conjunto de individuos y organizaciones continuar siendo, concomitantemente, una necesidad y un objetivo. 7. Las investigaciones de las ciencias comportamentales tienen mucho para ofrecer con respecto al mejoramiento tanto de la calidad de la experiencia en el trabajo de los individuos, como de la productividad del trabajo de las organizaciones.

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Ilustracin 21: Un ejemplo de sistema o subsistema y la interaccin del individuo en las organizaciones:

C.
1. 2. 3.

Caractersticas de los componentes de los sistemas abiertos.

4. 5. 6. 7.

Ciclo de actividades. Intercambio de energa con el entorno. El producto es consecuencia de sus operaciones de produccin, provee los recursos de energa necesarios para la repeticin del ciclo de actividades. Entropa. La supervivencia de un sistema abierto depende de su capacidad para resistir un proceso entrpico. Crecimiento. El sistema intenta introducir las fuerzas internas para adquirir control sobre ellas. Preservacin del carcter de los sistemas complejos, se logra mediante el crecimiento y la expansin, la forma ms comn consiste en la ampliacin de algunos subsistemas. Equifinalidad. Un sistema abierto puede llegar a un estado final a partir de diferentes condiciones iniciales y por diversas rutas. Uso de informacin. Es la realizacin (feedback) y permite el sistema, corregir sus desviaciones respecto al curso de accin deseado. Codificacin. Simplificar el universo de los mensajes convirtindolos en categoras sencillas y de significacin para el sistema. Subsistema. Sistema de partes interrelacionadas operando unas conjuntamente con otras; formando a su vez un entorno condicionante de subsistemas, bien por la funcin (produccin, compras, personal), bien por su naturaleza (hombres, maquinas, etc.).

D.

El organismo social como sistema

Un organismo social recibe insumos de la sociedad en forma de personal, materiales, dinero, informacin; transforma esos insumos en productos y servicios, y a su personal para mantener a su participacin. El dinero y el mercado proveen el mecanismo para reiniciar el ciclo de recursos entre ella y su ambiente. Por lo tanto, un organismo es un sistema abierto que intercambia informacin, energa, materiales con su medio. Y adopta una estructura determinada por su integracin con los sistemas que forman su medio ambiente: clientes, causantes, proveedores, bancos, gobierno, etc. Cuando se habla de organismos como sistemas abiertos, debera decirse sistema relativamente abiertos. De hecho, la mayora de los organismos biolgicos y los organismos sociales estn parcialmente abiertos y parcialmente cerrados.

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Al concebir a un organismo como un sistema total, es til discernir entre los diversos niveles: El sistema estratgico que formula objetivos y polticas generales y controla su realizacin; el sistema de coordinacin que transforma los objetivos en directrices y planes y los ejecuta; el sistema operativo que realiza las operaciones.

E.

Componentes del sistema organizacional

El principal componente del sistema administrativo puede ser comprendido como un gran transformador o procesador de insumos o recursos, a productos finales que se envan al medio ambiente. Los componentes son: 1. El medio ambiente social, econmico, poltico y cultural. 2. Los insumos del sistema que seran los componentes que ingresan a el y que pueden comprender recursos existentes en el medio ambiente tales como: recursos humanos, financieros, materiales, directrices, polticas, instrucciones operativas, informacin, normas legales, etc. 3. Los procesos de conversin que comprenden las estructuras organizativas de procedimiento, as como predisposiciones y experiencias personales de los administradores, conversin no solo transforman los insumos en productos sino que en ocasiones pueden abstenerse de procesar algunos para orientar los prioritarios. 4. Las salidas o productos que pueden ser de condicin diversa como: bienes, servicios, informacin, normas, opiniones, etc. 5. La realimentacin del sistema organizacional, de acuerdo a dos variables: su eficiencia, es decir, la relacin entre los insumos requeridos y los productos elaborados y su eficacia, referida al mayor o menor logro de los objetivos. El medio ambiente, los insumos, el proceso de conversin, los productos y la realimentacin, se relacionan e interactan unos con otros. A todo el conjunto de estos elementos y sus interacciones se le denomina sistema organizacional. El sistema organizacional es una estructura conceptual que tiene como finalidad servir de ayuda en el estudio de la administracin. Ilustracin 22: El Sistema Administrativo.
CONTROL

ADMINISTRACION

ENTRADA/INSUMOS RECURSOS Humanos Materiales Financieros Mercadolgicos DIRECTRICES POLITICAS NORMAS INSTRUCCIONES INFORMACION

PROCESOS ESTRUCTURAS

SALIDA/PRODUCTOS BIENES/SERVICIOS NORMAS OPINIONES INFORMACION

PARA OBTENER LOS OBJETIVOS PROPUESTOS PERSONAL ESTRUCTURAS OPERACIONES

RELACION DE EFICIENCIA
RETROALIMENTACION SISTEMA DE INFORMACION MEDIO AMBIENTE (Social, econmico, cultural, regional, nacional, mundial)

RELACION DE EFICACIA

La Ilustracin 5, representa con cierto detalle una empresa como sistema en el que se tiene como entrada de la informacin del ambiente interno e influencia del externo en materia econmica, poltica, social, econmica, de recursos humanos, etc., por medio de los procesos y esfuerzos de coordinacin se transforman en bienes y servicios para satisfacer las necesidades del medio ambiente.

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F.

Subsistemas de un sistema organizacional

El organismo social debe considerarse en trminos de un modelo general de sistema abierto. El organismo recibe insumos de la sociedad de diversas formas: personal, material, dinero, informacin, transforma estos insumos en productos o servicios y paga sueldos y salarios al personal del organismo para mantener su participacin. El punto de vista de sistema abierto proporciona la base para el desarrollo de una teora administrativa ms integral. Si examinamos el interior de los elementos del sistema, descubriremos que estos elementos estn compuestos por partes interrelacionadas, que actan para producir en conjunto, las acciones que debe cumplir el elemento dentro del sistema. En otras palabras, tambin los elementos son sistemas en s, que vienen a ser subsistemas del sistema examinado. En general todos los sistemas: fsicos, biolgicos y sociales - pueden ser considerados en un sentido organizacional. Un sistema est compuesto de subsistemas de orden menor y tambin forma parte de un suprasistema. Por tanto, existe cierta jerarqua entre los componentes del sistema. La estructura jerrquica no solo se relaciona con los niveles sino que se basa en la necesidad de agrupamientos incluyendo agrupaciones de subsistemas en un sistema ms amplio, con el propsito de coordinar las actividades y procesos. El sistema administrativo est integrado por subsistemas, los cuales pueden ser de acuerdo a los siguientes criterios (Ver Ilustracin 6): 1. Por la funcin o actividad: produccin, personal, finanzas, ventas, etc. 2. Por su naturaleza: hombres, mquinas, productos, etc. 3. Por el nivel organizacional: Estratgico, de coordinacin y operativo. Ilustracin 23: Subsistemas por funcin, por su naturaleza y por su nivel jerrquico. Se usa el concepto de sistemas porque nos permite de una manera amplia enfocar la complejidad de las organizaciones y la administracin de sus recursos. Con este concepto podemos visualizar no slo los factores ambientales internos y externos como un todo integrado, sino tambin el lugar y las funciones de los subsistemas que lo componen. El enfoque sistmico en Administracin de Recursos Humanos puede desdoblarse en tres niveles de anlisis, descendiendo a categoras de sistemas ms limitados: 1. A nivel social (macrosistema o suprasistema) nos permite ver las interacciones que existen entre las organizaciones y la sociedad en cuyo ambiente se estudia el comportamiento organizacional e individual. 2. A nivel organizacional (sistema) permite que se visualice la organizacin como un todo que interacta con su ambiente y dentro del cual se interrelacionan sus componentes entre s y con las partes destacadas del ambiente. Este nivel puede verse como categora ambiental del comportamiento individual. 3. A nivel de comportamiento individual (microsistema o subsistema) permite una sntesis de varios conceptos sobre el comportamiento, motivacin, aprendizaje, etc., y una mejor comprensin de la naturaleza humana.

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G.

El sistema operativo

Es un conjunto de recursos humanos y otro tipo de recursos, cuyas actividades sistemticas, se concatenan de tal manera que persiguen lograr un objetivo concreto, y en los que se generan traslados de informacin, bienes o servicios mediante procedimientos establecidos. Los autores Parson, Petit y Thompson (Organizations in Action Mc Graw Hill N.Y. p. 24) nos comentan que una manera de ayudar a comprender la tarea administrativa es observar, dentro de los organismos sociales los distintos niveles. El sistema operativo tiene que ver con la racionalidad tcnico-econmica, y trata de controlar la incertidumbre cerrando el ncleo tcnico para muchas variables. James Thompson nos hace el siguiente comentario: Bajo las normas de racionalidad, las organizaciones buscan sellar sus ncleos tecnolgicos para evitar las influencias del ambiente. Puesto que es imposible lograr una impermeabilidad total, se busca filtrar las influencias de los alrededores de sus ncleos tcnicos mediante dispositivos de entrada y salida (ob. cit). La Ilustracin 7, muestra con mayor detalle las diferencias entre las tareas administrativas de los distintos niveles de subsistemas del organismo (adaptado de Fremont E. Kast administracin en las organizaciones, p.128. Mc. Graw Hill). Entre ms pequea sea la organizacin existen mayores posibilidades de que los distintos aspectos de la tarea administrativa sean llevados por un solo individuo (Un propietario participa en todas las actividades; debe definir su tarea en relacin al medio ambiente, planear sus actividades y posteriormente realizarlas para lograr objetivos y planes). En organismos medianos y grandes, es ms probable que estos niveles de subsistemas estn separados y sean inidentificables. La administracin superior se interesa por relacionar a la organizacin con su medio ambiente. La elaboracin de la estrategia tambin supone el diseo de sistemas integrados y planes. Nos dice Fremont E. Kast: El concepto de sistemas es til en la conceptualizacin de la naturaleza a largo plazo de la organizacin y en el ensamble de los recursos apropiados para lograr los objetivos deseados. El sistema medio ambiente es abierto; los procesos generales son tpicamente no programables; y el objetivo es esencialmente satisfacer encontrando soluciones operativas para problemas nuevos o mal estructurados; la toma de decisiones es en gran parte juicio y meditacin, evaluacin racional de todos los insumos relevantes para el proceso de solucin de problemas. El sistema operativo. En ste la tarea esencial es alcanzar los objetivos y planes establecidos en forma eficiente y eficaz. aqu el organismo en donde hace las cosas (fabrica muebles, refrigeradores, lavadoras, etctera) el medio ambiente es relativamente cerrado, por tanto, los procesos generales pueden programarse (por ejemplo: establecer programas procedimientos, mtodos, etctera). Ilustracin 24: La tarea administrativa y sus niveles. NIVELES DE SUBSISTEMAS TAREA ADMINISTRATIVA
RELACIONA AL ORGANISMO CON SU MEDIO AMBIENTE Disea planes Disea sistemas integrales

SISTEMAS AMBIENTALES

PERIODO DE PLANEACION

PROCESOS GENERALES

TOMA DE DECISIONES

ABIERTO

ABIERTO

ABIERTO

ABIERTO

NIVEL ESTRATEGICO

NIVEL COORDINACION

INTEGRA LAS ACTIVIDADES Internas

NIVEL OPERATIVO

LOGRA OBJETIVOS Eficiente y efectivamente

CERRADO

CERRADO

CERRADO

CERRADO

El enfoque de sistemas (anlisis de sistemas) proporciona un marco de referencia para un panorama optimizado a corto plazo, y para toma de decisiones a travs de la utilizacin de tcnicas cuantitativas (por ejemplo modelos inventario PERT, muestreo, programacin lineal, lneas de espera, etctera.) Estos niveles de subsistemas del sistema administrativo, no pueden operar independientemente. Por ejemplo el subsistema estratgico debe trabajar efectivamente si la organizacin ha de recibir los insumos necesarios del subsistema

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operativo; y ste a su vez debe producir resultados eficientes para asegurar que el organismo social reciba el apoyo del medio ambiente. Concluyendo, dividir un organismo en estos tres niveles de subsistemas (estratgico, coordinacin, operativo) proporcionan el esquema bsico de la tarea administrativa. El subsistema estratgico relaciona las actividades a su medio. El de coordinacin sirve como integrador vertical de las actividades (estratgica y oportuna) y horizontalmente (entre las diferentes funciones al mismo nivel) y el operativo se relaciona con la realizacin de las tareas. El autor Pozo Navarro, define al sistema operativo como: "Un conjunto de actividades sistemticas, que enlazan operaciones finas para cumplir algn objetivo y cuyos productos informativos y decisiones de funcionamiento pueden estar enlazados en el ordenador, integrando su red de informacin dentro de la del conjunto de la gestin de la compaa". Para disear un sistema operativo hay que tomar en cuenta, una combinacin de recursos que nos lleve a lograr objetivos y planes deseados, los autores Johnson, Kast y Rosenzweig (Teora, Integracin y Administracin de Sistemas p. 118 y 119 Edit. Limusa) plantean que los sistemas operativos tienen aspectos en comn: todos usan un lenguaje comn para comunicarse entre ellos y con los niveles superiores (de coordinacin y estratgicos). Adems, cada sistema que se disee ser estructurado considerando, los objetivos, planes y polticas que afectan al organismo. Aparte de esto, cada sistema operativo puede ser creado para enfrentarse a los requerimientos especficos de su propio producto o servicio. El sistema operativo est estructurado para: 1) dirigir sus propias entradas; 2) controlar su propia operacin, y 3) examinar y revisar su propio diseo de sistemas conforme se vaya requiriendo. La entrada es proporcionada por tres grupos diferentes: la informacin tcnica es la base para organizar informacin de proceso. Tanto la informacin tcnica como la de proceso son usadas por el sistema de entrada de material para determinar y proporcionar materiales para el proceso. Cada sistema operativo tiene su propia unidad de control. Ilustracin 25: Criterios funcionales en los sistemas operativos. SISTEMA DIRIGIDO A CRITERIOS FUNCIONALES Necesidad del mercado Clientes actuales Servicios a los clientes Clientes potenciales, Etctera Sueldos y salarios Motivacin Capacitacin Conduccin Evaluacin, Etctera Crditos Cobranza Financiamiento interno Valor de los recursos Medicin de su utilizacin Asignacin de costos Control del gasto SISTEMAS OPERATIVOS Investigacin de mercados Publicidad y promocin Ventas Distribucin Diseo del producto Control de calidad, Etctera Reclutamiento y Seleccin Capacitacin Administracin del Personal Evaluaciones Peridicas, Etctera Facturacin Cobros Tesorera

Mercado del producto

Recursos humanos

Recursos financieros

Costos

Contabilidad Analtica Control Administrativo

Este modelo puede ser relacionado a cualquier organismo (para fabricar aparatos de televisin, para generar la prestacin de servicios). Todo organismo, cualquiera que sea su tipo, incluye necesariamente una rea administrativa que tiende a crecer ms rpidamente que el sector de produccin. Hay organismos sociales que, exclusivamente, se dedican a actividades administrativas, tales como: la administracin pblica, empresas paraestatales, bancos, etctera. La actividad administrativa es realmente compleja, influye una serie de aspectos que poco a poco se van separando. Sin embargo podemos observar dos sectores: Los servicios administrativos y Los servicios de asesora (estudio) Los Servicios Administrativos se refieren a actividades repetitivas y rutinarias: servicios de compra, almacn, de contabilidad, etctera, son servicios que se utilizan progresivamente dentro de un marco de procedimientos ms o menos complejos.

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Los Servicios de Asesora son aquellos que tienen una misin concreta y que se generan sobre requerimientos, por ejemplo un servicio de reorganizacin. Se ha observado, en la ltima dcada, una importante proliferacin de estos servicios. Las actividades administrativas son amplias, su campo de accin est en constante desarrollo. El tributo de este amplio desarrollo estriba en una indiscutible dificultad de organizacin. En la Ilustracin 8, se observa el conjunto de operaciones o tareas propias del nivel gerencial para que sean dirigidas sistemtica y racionalmente. Esto requiere para los recursos humanos por ejemplo, ciertos criterios funcionales de las operaciones, tales como: sueldos y salarios, motivacin, capacitacin, etctera, es decir llevar a cabo una serie de procesos correspondientes a los anteriores criterios. Activar los procesos de toma de decisiones requeridas para desarrollar cada uno de los criterios funcionales, implicar la interaccin (influencia recproca) de funciones diferentes, tomando en consideracin los objetivos y planes establecidos por la direccin superior. De esta manera los los centros de decisin nos comenta M.A. Crdenas (Ob. cit. p. 36) regularn el comportamiento del sistema dentro del marco de responsabilidad sobre las que recae la tarea administrativa. Conviene exponer tambin el comentario al respecto que nos hace el autor Pozo Navarro(Ob. cit. pg. 255-259) y que dice: Todas las acciones que recaen sobre el personal son operativas ya que remuneracin o motivacin, por ejemplo, son aspectos que se determinan por los objetivos a cumplir, por los ingresos o la presin de los acontecimientos; sin embargo, querer mantener un nivel en los mismos es todo un sistema de acciones encadenados que atienden a una orientacin dada como es en este caso el empleado.

H.

El sistema socio tcnico

El enfoque socio tcnico elaborado por Trist y sus colaboradores enfoca una organizacin productiva o una parte de ella como una combinacin de tecnologa (exigencias de la tarea, ambiente fsico, equipo disponible) y al mismo tiempo un sistema social (un sistema de relaciones entre aquellos que realizan la tarea). Los sistemas tecnolgico y social se hallan en interaccin mutua y recproca y uno influye sobre el otro. La naturaleza de la tarea influye (y no determina) la naturaleza de la organizacin de las personas y las caractersticas psicosociales de las personas influye (y no determinan) la forma como ser ejecutado determinado puesto de trabajo. El fundamento de ese enfoque reside en el hecho de que cualquier sistema de produccin requiere tanto una organizacin tecnolgica (equipos y disposicin de procesos), como una organizacin de trabajo posible; sin embargo, la organizacin de trabajo presenta propiedades sociales y psicolgicas propias, pero independientes de la tecnologa. En el sistema gerencial, la administracin organizacional es responsable por el desarrollo de la organizacin y de sus procesos de toma de decisin. Ese sistema busca no slo mejorar las relaciones entre los sistemas social y tcnico , en la medida en que trabajan orientados por metas y objetivos organizacionales bien definidos, como tambin asegurar la complementariedad bsica que existe entre esos dos sistemas. El sistema social debe desarrollar el soporte fundamental para un flujo de informacin requerido por el sistema tcnico , que, a su vez, debe ser modificado o estructurado, cuando las demandas para el flujo de informacin se vuelvan incompatibles con la habilidad de respuestas del sistema social. Ilustracin 26: El Sistema socio tcnico 1. El sistema tcnico o de tareas, que incluye el flujo de trabajo, la tecnologa usada, los papeles requeridos por la tarea y un nmero de otras variables tecnolgicas; El sistema gerencial o administrativo, que incluye la estructura organizacional, las polticas, los procedimientos y las reglas, el sistema de recompensas y de castigos, las maneras mediante las cuales se toman las decisiones, y un gran nmero de otros elementos proyectados para facilitar los procesos administrativos. El sistema social (humano o personalcultural) que est relacionado primariamente con la cultura organizacional, con los valores y las normas y con la satisfaccin de las necesidades personales: tambin incluida en
SISTEMA SOCIOTECNICO
1 ADMINISTRACION ORGANIZACIONAL SISTEMA GERENCIAL Relaciones de tareas 3
Riesgo complejidad

El Sistema Tavistock

2.

Desempeo de tareas 2

3.

CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO

incertidumbre

CONCEPTOS DE SISTEMAS

SISTEMA SOCIAL

SISTEMA TECNICO

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el sistema social est la organizacin informal, el nivel motivacional de los miembros y sus actitudes individuales. En la Ilustracin 9, el sistema gerencial (crculo 1) influye y es influido por el sistema tcnico. La administracin define los objetivos del sistema tcnico, en relacin con su nivel de tecnologa. Los objetivos econmicos son modificados por consideraciones de tecnologa, mientras que el grado de tecnologa es modificado por consideraciones econmicas. Por su lado, el sistema tcnico (crculo 2) es el responsable del flujo de informacin tcnica necesaria para el alcance de los objetivos organizacionales. El sistema tcnico limita y ajusta el sistema social a las necesidades de negociar los papeles de tareas y es, a su vez, limitado por la capacidad de los miembros individuales de la organizacin en negociar tareas y relaciones de tareas. Finalmente, el sistema social (crculo 3) es influido por el sistema gerencial en el sentido de aumentar la participacin de los miembros en los procesos de toma de decisiones de la organizacin. El sistema gerencial busca asegurar el desarrollo del sistema social en una cultura colaboradora, ya que en el grado en que los individuos y grupos no colaboren se ven afectados los resultados operacionales. Busca aumentar el nivel de control y de direccin y dar mayor nfasis al desarrollo de las habilidades comportamentales, o ambas cosas. Las tareas de la organizacin deben ser suficientemente integradas para hacer posible la obtencin de los objetivos organizacionales, y los procesos socio tcnicos deben ser complementarios.

I.

Los elementos de las organizaciones.

Una organizacin puede ser pequea y simple o grande y extremadamente compleja. El trmino organizacin sirve para acoger una enorme variedad de tamaos, estructuras, interacciones, objetivos, etc. Dentro de esa variedad y complejidad, existen dos tipos de elementos comunes a todas las organizaciones: el elemento bsico y los elementos de trabajo.

1.

El elemento bsico son las personas.

Las interacciones entre las personas, componen a la organizacin. Una organizacin est siempre en cambio (de ah su naturaleza dinmica) ya que sus miembros pueden cambiar, aunque las personas siempre estn cobijadas en sus relaciones a travs de alguna especie de estructura que determina la existencia de la organizacin. Una organizacin existe cuando dos o ms personas interactan con miras a alcanzar objetivos que solamente podran ser alcanzados eficazmente mediante la combinacin de sus capacidades y de sus recursos personales. La condicin necesaria para la existencia de una organizacin es la interaccin entre personas. El propio xito o fracaso de las organizaciones es determinado por la calidad de las interacciones que se desarrollen por parte de sus miembros. Las interacciones constituyen la expresin de las personas y pueden ser descritas en cuatro niveles diferentes, hacindose menos personales a medida que se hacen ms elevadas: a) Interacciones individuales; b) Interacciones entre individuo y organizacin c) Interacciones entre la organizacin y otras organizaciones d) Interacciones entre la organizacin y su ambiente total.

2.

Los elementos de trabajo.

Son los recursos que utiliza, y que pueden determinar su futura eficiencia, a saber: recursos humanos, recursos no humanos y recursos conceptuales. a) Los recursos humanos son aquellos en que las personas -elemento bsico de la organizacin- aparecen como elementos de trabajo, pueden ofrecer a la organizacin tres especies de habilidades:
Habilidades para hacer, o sea de desempear tareas y actividades. Toda organizacin necesita de algunos miembros que ejecuten las actividades necesarias para alcanzar sus objetivos. Habilidades para influir, o sea, la habilidad de alterar el comportamiento de otros. La influencia personal puede ser derivada de la posicin social, del poder econmico, del poder poltico o de la personalidad del individuo. La distribucin del poder determina tanto los objetivos de la organizacin y en las operaciones de la organizacin. Habilidad para utilizar conceptos, o sea, la habilidad de abstraer ideas y generalizaciones. La organizacin necesita de algunos miembros que utilicen conceptos como herramientas de trabajo, planeen, organicen y controlen el trabajo de otros, dotndolos de la motivacin y de la comunicacin necesarias.

b)

c)

Los recursos no humanos se refieren a recursos materiales (mquinas, equipos, materiales y materias primas , tecnologa de produccin, etc.) recursos financieros (capital, inversiones , prstamos, financiamientos, crdito, rentas, etc.) y recursos mercadotcnicos (clientes y consumidores, promocin y propaganda, organizacin de ventas, etc.) Los recursos conceptuales son los localizado en un pequeo grupo de sus miembros, los gerentes. Los grados en que todos los miembros de una organizacin empleen sus habilidades y su influencia en la utilizacin eficaz de los recursos depende del nivel de aptitud de los gerentes para comprender y desempear sus cargos.

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J.

Tipos de organizaciones.

Las organizaciones son infinitamente variables. De la misma forma como sus participantes (las personas) son diferentes, las organizaciones presentan variaciones tambin muy grandes.

1.

Organizaciones formales e informales.

Segn el grado de su estructuracin, las organizaciones pueden ser formales o informales. Actualmente esas dos designaciones Organizacin Formal Organizacin Informal representan solamente extremos, pues es casi imposible Estructurada Dbil encontrar una organizacin totalmente formal o una totalmente Rgida Flexible informal. Los trminos formal e informal definen dos extremos Definida Indefinida de un continuum de tipos organizacionales. Durable Espontnea La siguiente tabla nos representa las caractersticas de las organizaciones formal e informal Formal Informal La organizacin formal tiene una estructura bien definida que puede ser descrita en trminos de relaciones de autoridad, poder, subordinacin y responsabilidad. La estructura tambin puede definir los canales a travs de los cuales fluyen las comunicaciones. Los cargos son claramente especificados para cada miembro y hay una jerarqua de objetivos. Status, prestigio, remuneracin, graduacin y otros aspectos son bien ordenados y controlados. Son durables y planeados, y en virtud del nfasis dado al orden,, son relativamente inflexibles. La participacin de sus miembros es consciente y dentro de un tiempo especfico generalmente abierto. Son ejemplos las grandes empresas, las entidades pblicas, las organizaciones militares y las universidades. Scott y Mitchell ven 4 elementos en la definicin de la organizacin formal: a) Un sistema de actividades coordinadas. Todas las organizaciones estn compuestas de partes y de relaciones. "Las partes" de la organizacin se refieren a las actividades o funciones desempeadas. El sistema formal aparece cuando esas actividades estn unidas en una relacin lgica. b) Un grupo de personas. Aunque pueda ser regulada por estatutos, la organizacin necesita de personas para poder existir. La gente es requerida para implementar sus actividades. c) Cooperacin en cuanto a objetivos. La cooperacin es un fenmeno estrictamente humano y en el comportamiento normal es siempre deliberada. Las organizaciones deben tener objetivos que orienten el propsito a fin de que las personas desempeen las funciones necesarias. d) Autoridad y liderazgo. Las organizaciones son estructuradas con base en las relaciones superior-subordinado. Como resultado, la autoridad es un elemento universal en todas las organizaciones formales. El liderazgo, entre tanto, es una cualidad personal que proporciona deseo y esfuerzo de cooperacin para lograr un objetivo. Para Scott y Mitchell, "se obtiene una definicin operacional comprensiva por la combinacin de esos elementos. Una organizacin formal es un sistema de actividades coordinadas de un grupo de personas que trabajan cooperativamente en direccin a un objetivo comn sobre autoridad y liderazgo. La organizacin informal es dbilmente organizada, flexible, mal definida y espontnea. La participacin de sus miembros puede ser consciente o inconsciente, muchas veces, es difcil determinar el tiempo exacto en que una persona viene a ser miembro de la organizacin. La participacin puede crecer con el tiempo. La naturaleza exacta de las relaciones entre los miembros y los objetivos de la organizacin es inespecificada. Son ejemplos los clubes deportivos, las amistades, etc. Una organizacin informal puede convertirse en formal siempre y cuando sus relaciones y sus actividades sean definidas y estructuradas, de la misma forma en que una organizacin formal puede llegar a ser informal si sus relaciones y sus actividades no son reforzadas y pasan a ser sustituidas por relaciones nuevas, inespecficas y no controladas.

2.

Organizaciones primarias y secundarias.

Dependiendo del grado en que se comprometan emocionalmente sus miembros, las organizaciones pueden ser primarias o secundarias. Los trminos primaria y secundaria constituyen extremos en un continuum, como el que se indica en la siguiente Ilustracin ya que ninguno de ellos se encuentra en la prctica. Ilustracin 27: Tipos de organizacin, en cuanto al involucramiento emocional de sus miembros. Involucramiento emocional completo Involucramiento contractual y racional
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Las organizaciones primarias buscan la participacin personal y emocional completas de sus miembros.. Se caracterizan por las relaciones personales, directas, cara a cara y espontneas. Se basan en las expectativas mutuas ms que en obligaciones precisamente definidas y satisfacen fines en s mismas. Son ejemplos: las familias, las personas dedicadas a sus profesiones, etc. Las organizaciones secundarias se caracterizan por relaciones intelectuales, racionales y contractuales y tienden a volverse formales e impersonales con obligaciones explcitamente definidas. No satisfacen fines en s mismas, pero poseen miembros a los cuales ofrecen los medios para que ellos alcancen sus fines. La participacin de los miembros es limitada. Una organizacin puede tener miembros que la caracterizan como primaria y otros que la caracterizan como secundaria.. Obviamente, el potencial de productividad en las organizaciones primarias es superior al de las organizaciones secundarias, ya que mientras que en aqullas el miembro pretende desarrollar esfuerzos personales totales, en estas la participacin personal es slo parcial y limitada.

K.

Los Objetivos Organizacionales.

Una organizacin puede ser definida como un arreglo de componentes proyectados para cumplir un objetivo particular de acuerdo con un plan. En esta definicin existen tres puntos significativos. 1. Hay un propsito u objetivo para cuyo fin se ha proyectado el sistema. 2. Hay un proyecto o arreglo establecido de componentes. 3. Existen entradas de informacin, energa y materiales que pueden ser ubicadas de acuerdo con todo el plan. Toda organizacin necesita de: 1. Alguna finalidad, de alguna nocin sobre el porqu de su existencia y de lo que desea realizar. 2. Requiere definir sus metas, sus objetivos y la especie de ese ambiente interno que quiere crear para los participantes, de los cuales depende para consecucin de sus fines. Sin nociones sobre su finalidad y direccin, ella estar al vaivn. En cualquier momento, la organizacin har aquello que sea obligada a hacer por las presiones transitorias de la situacin. Su vida y su actitud sern determinadas no por lo que ella decidi sino por lo que otros decidieron. Gore define los objetivos como "los objetos en direccin a los cuales las organizaciones dirigen sus energas y sus recursos". Los objetivos organizacionales pueden ser considerados dentro de tres perspectivas fundamentes: 1. 2. 3. Al nivel ambiental: las restricciones a los objetivos impuestos a la organizacin por la sociedad. Al nivel organizacional: los objetivos de la organizacin como un sistema; y Al nivel individual: los objetivos de los participantes de la organizacin.

Existen obviamente, muchos conflictos entre esos tres niveles de objetivos. Sin embargo, existe cierto grado de compatibilidad entre ellos para que la organizacin sobreviva. Parsons comenta que la sociedad es considerada como un complejo de sistemas interactuantes que van desde las personalidades individuales y pequeos grupos hasta las organizaciones complejas y ms an, hasta las sociedades globales. La organizacin es un subsistema de la sociedad ms amplia y sus objetivos deben ser legitimados por la sociedad. La organizacin solamente puede sobrevivir cuando est comprometida con ciertos objetivos impuestos por la sociedad, y que legitiman sus actividades. Parson concibe las organizaciones como instrumentos para alcanzar los objetivos de la sociedad. Kast habla de determinantes ambientales de los objetivos organizacionales y de restricciones ambientales sobre la organizacin. Las restricciones que el ambiente impone a la organizacin se pueden referir a las limitaciones de recursos, a las imposiciones legales, al mecanismo de oferta-demanda, etc.

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A nivel ambiental, la organizacin como sistema abierto recibe recursos, energa e informacin, transforma esos inputs y los retorna en forma de outputs al ambiente. A nivel organizacional, la organizacin es un sistema adaptativo de satisfaccin de objetivos. A nivel individual, la organizacin se integra por individuos que tienen objetivos particulares y frecuentemente incompatibles con los de la organizacin

L.

Diseo organizacional.

Las organizaciones formales se distinguen de los otros tipos de sistemas sociales por el hecho de que se proyectan y disean para alcanzar objetivos. El propsito del diseo organizacional (organizational design) es el de proporcionar condiciones que faciliten el alcance ptimo de los objetivos, limitando la amplitud de las posibilidades de comportamiento de los miembros de la organizacin. Hay diferencias entre el diseo planeado por la organizacin y el deseado por el empleado. Esas diferencias conducen a cierta amplitud de posibilidades. Es as como a travs de la limitacin de la amplitud de posibilidades disponibles, los miembros quedan en una popsici1>n favorable para hacer elecciones razonables. Adems, la organizacin formal proporciona a cada miembro no solamente informaciones sobre sus responsabilidades y autoridad, sino tambin informaciones sobre las posibilidades de comportamiento de los otros y sobre su relaciones con ellos. De esta forma, cada miembro se coloca en la mejor posicin para anticipar las consecuencias de sus acciones. Ms especficamente, las organizaciones formales dividen el trabajo en tareas especializadas proporcionando reglas y procedimientos que dejen claramente especificado cmo deben ser ejecutadas las tareas particulares y como deben comportarse los miembros en determinadas situaciones. La informacin transmitida por los canales de comunicacin, tambin facilita el comportamiento racional de los miembros. Las informaciones corren por los canales de comunicacin, en base a la jerarqua de autoridad existente en la organizacin. Cada individuo en su cargo, recibe rdenes y seales respecto de la evaluacin de su desempeo e informaciones sobre la cantidad y calidad de la produccin de los colegas que ejecutan operaciones DISEO CLSICO DISEO HUMANSTICO antes y despus de su operacin, y as Sistema cerrado Sistema abierto sucesivamente. Especializacin de cargos Ampliacin de los cargos En la siguiente tabla se comparan las caractersticas Centralizacin Descentralizacin de los diseos clsico y humanstico: Autoridad Consenso Sin embargo, la organizacin formal no es limitada Jerarqua rgida Proyecto organizacin dbil apenas en su capacidad de prever los eventos futuros, Enfasis tcnico Enfasis humano sino tambin, en la cantidad y en los tipos de Procedimientos rgidos Procedimientos flexibles respuestas que puede evocar en los participantes. Se Comando Consultora debe considerar que los participantes tienen sus Comunicacin vertical Comunicacin multidireccional diferencias individuales, sus personalidades Ambiente negativo Ambiente positivo especficas y que no siempre interpretan de manera Necesidad de mantenimiento Necesidades motivacionales homognea las demandas de la organizacin. El Control severo Gerencia por objetivos diseo organizacional puede presentar un efecto Enfoque autocrtico Enfoque democrtico destructivo sobre el sistema, en la medida que no produce los valores deseados por los miembros de la organizacin. Las personas tienen diversos motivos para participar de la organizacin, tema que ser tratado en el prximo captulo. La satisfaccin de algunos de esos motivos depende para participar de la organizacin, tema que ser tratado en el prximo captulo. La satisfaccin de algunos de esos motivos depende de la participacin en la vida de la organizacin, de la ubicacin del cargo respecto a otros de personas diferentes as, como tambin del grado de participacin en los procesos de decisin, en el volumen de responsabilidad y de autoridad delegada a las posiciones en una organizacin. Adems se debe tener en cuenta el tipo de tarea por ejecutar. Todo esto es bsico en la formacin del clima organizacional. El diseo organizacional est relacionado con la ubicacin ms lucrativa y menos dispendiosa de los recursos disponibles: la eficiencia de la organizacin y el alcance de los objetivos no podran alcanzarse sin un diseo organizacional adecuado. En cuanto el diseo organizacional est dirigido hacia la definicin de los rganos (divisiones, departamentos, secciones, etc.) y hacia la estructura de relaciones que debe existir entre ellos (autoridad, responsabilidad, reas de actuacin, relaciones laterales, etc.), el diseo de los cargos est orientado hacia la definicin de las tareas que deben corresponder a cada ocupante de cargo dentro de la organizacin. Es decir, en cuanto el diseo organizacional se basa en un macroenfoque de la organizacin, el diseo de los cargos se basa en un microenfoque al nivel individual.

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La base para el diseo organizacional cuyos factores de influencia estn esquematizados en la Ilustracin 11, es la concepcin de organizacin formal como un sistema de componentes interligados", que desempean procesos sobre el flujo de materiales, de energa y de informacin. En este contexto, la organizacin formal transforma materiales, energa e informacin en diferentes estados o valores de output. Esos valores de output son las inducciones que ayudan a los individuos a contribuir a la organizacin. En trminos de valores econmicos de una empresa de negocios, por ejemplo, el consumidor adquiere con dinero los productos de la firma, el accionista contribuye con el capital para el lucro y los empleados contribuyen con habilidades, tiempo y esfuerzo fsico para obtener salarios. Esos valores son los productos finales del flujo, ya que cumplen los objetivos o desempeo deseado del sistema y, por medio del delineamiento, quienes toman la decisin son colocados en posicin de regular esos flujos. Regulando esos flujos, ellos suponen que estn produciendo los valores que representan los deseos de los participantes y atienden a los objetivos organizacionales. 57 Ilustracin 28: Factores que influyen en el desempeo de las organizaciones. FACTORES DE CONTEXTO FACTORES ESTRUCTURALES
Dimensiones anatmicas Acciones operacionales

CONSECUENCIAS COMPORTAMENTALES
(Ejemplos)

Papel en la sociedad: Ambiente

Totalidad: Tamao

Autoridad: Concentracin - Dispersin

Grados variables de: Desempeo Satisfaccin Turnover

Verticalidad y horizontalidad: Configuracin

Tecnologa

Centralidad: Dispersin de las unidades.

Actividades: Especializacin Especificacin Estandarizacin Formalizacin

Conflicto Ansiedad

Recursos humanos

Complejidad: Tipos de combinaciones de unidades.

Controles: Patrones Medidas Comparaciones Acciones

Patrones informales de relaciones en el trabajo

Fuente: Lyman W. Porter, Edward E. Lawler III y J. Richard Hackman, Behavior in Organizations, Nueva York, MvcGraw-Hill, 1975, pg. 223.

57

Carzo, Jr. Y Yanouzas, pg. 335.

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M.

Las organizaciones y el ambiente

La complejidad y el alto nivel de integracin entre las partes de una organizacin (rganos, funciones, grupos o individuos) exigen una definicin en trminos de un sistema complejo. La concepcin de organizacin como un sistema complejo parte del argumento de que el medio ambiente dentro del cual est introducida es inestable. Esa inestabilidad es causada por innumerables factores, como el rpido desarrollo de la tecnologa, la expansin mercadotcnica y los rpidos cambios sociales y econmicos que producen presiones constantes para que la organizacin cambie, se adapte y crezca, de tal forma que cumpla las exigencias del medio ambiente. As las relaciones entre las organizaciones y el medio ambiente son altamente complejas. Leavitt, Dill y Eyring resumen lo anterior diciendo que las organizaciones viven en un mundo humano, social, poltico, econmico 58. Roeber resalta que las organizaciones no son sistemas cerrados, obedientes a sus propias leyes, sino sistemas abiertos, sensitivos y sujetos a los cambios en sus ambientes. Podemos llamarlas sistemas porque tienen lmites (aunque estos no sean fcilmente definidos) y capacidad para la auto perpetuacin y el crecimiento. Son abiertos porque existen por el intercambio de materia, energa e informacin con el ambiente y su transformacin dentro de sus lmites. El propsito fundamental de las organizaciones, como el de todos los sistemas, es su sobrevivencia o el mantenimiento de su estabilidad interna. Pero esto supone una multiplicidad de objetivos y funciones a travs de los cuales se alcanza la estabilidad, involucrando mltiples interacciones con el ambiente en un nmero de subsistemas dinmicamente interdependientes y de cambios, en algunos de los cuales pude afectar a los otros subsistemas. De la misma forma, la organizacin es en s un subsistema en un ambiente que consta en muchos otros sistemas, todos dinmicamente interdependientes 59. La interaccin continua entre una organizacin y su ambiente introduce un elemento de control ambiental en la organizacin. Las estrategias para lidiar el ambiente de la organizacin puede ser en rigor clasificadas como competencia y cooperacin. Son estrategias diferentes que representan una medida de control ambiental de las organizaciones, ya que permiten que extraos participen de los procesos de decisin de la organizacin o establezcan lmites para los mismos. Thompson y McEwen 60 prefieren diferenciar entre la competencia y los tres subtipos de estrategia cooperativa: ajuste, coopcin (cooptacin) o coalicin. Los puntos de vista de esos dos autores son los siguientes: 1. La competencia es una forma de rivalidad entre dos o ms organizaciones medida por un tercer grupo. En el caso de una industria, el tercer grupo pude ser el comprador, el proveedor, el potencial de la fuerza de trabajo, etc. Es un complejo sistema de relaciones que incluye la bsqueda de recursos, por ejemplo, los compradores (o clientes) o los miembros potenciales. Es un proceso en el que la eleccin del objetivo por la organizacin es controlada, en parte, por el ambiente. 2. El ajuste se refiere a las negociaciones para un acuerdo en cuanto al cambio de bienes o servicios entre dos o ms organizaciones. Aunque las expectativas son estables, la organizacin no puede suponer la continuidad de las relaciones. Es necesario, entonces, realizar revisiones peridicas de las relaciones con los proveedores, distribuidores, legisladores, trabajadores. El ajuste es la negociacin llevada a cabo para la obtencin de una decisin sobre el comportamiento futuro, satisfactorio para los otros. El ajuste peridico de relaciones encuentra su forma dramtica en los acuerdos colectivos entre los trabajadores y en la empresa. A diferencia de la competencia, involucra interaccin directa con otras organizaciones del ambiente, no con un tercer partido, y parece invadir el proceso real de decisin. 3. La cooperacin es un proceso para absorber nuevos elementos en el liderazgo o en la estructura de determinacin 61 de la poltica de una organizacin, como un recurso para impedir amenazas a su estabilidad o existencia . Es una invasin en el proceso de decisin de los objetivos. Aunque el trmino sea reciente, la aceptacin de representantes de otras organizaciones (bancos, instituciones financieras, etc.) por el grupo dirigente, es una costumbre muy antigua entre firmas que tienen compromisos financieros. La coopcin reduce las posibilidades de acciones antiticas por dos o ms organizaciones, y auxilia la integracin de las partes heterogneas de una sociedad compleja. Limita igualmente la oportunidad para que una organizacin escoja sus objetivos de manera arbitraria y unilateral.

58

59 60

Harold J. Leavitt, William R. Dill y Henry B. Eyring, The Organizational World. A Systematic View of Managers and Management (Nueva York, Harcourt Brace Jovanovich, 1973), pg. 285. Richar, J. C. Roeber, The Organiation in a Changing Enrionment Reading, Addison-Wesley, 1973), pgs. IX-X.

James D. Thompson y William J. McEwen, Objetivos de Organizacao e Ambiente: Establecimiento de Objetivo como un Proceso de Intercao, en Dorwin Cartwright y Alvin Zander, Dinmica de Grupo, Pesquisa e Teora. (Sao Paulo, EPU/usp, 1975) PGS. 590-597. 61 Philip Selznick, TVA and the Grass Roots (Berkeley, University of California Press, 1949).

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La coalicin se refiere a una combinacin de dos o ms organizaciones para un objetivo comn. Se trata de una forma extrema de condicionamiento ambiental de los objetivos de una organizacin. Dos o ms organizaciones actan como una sola en relacin con determinados objetivos, principalmente cuando hay necesidad de apoyo o recursos imposibles de obtener aisladamente por las organizaciones. La coalicin exige el compromiso de decisin conjunta de actividades futuras y as, limita decisiones arbitrarias o unilaterales. Es, por lo tanto, una forma de control social. 5. La interaccin organizacin-ambiente puede ser considerada sobre los dos aspectos siguientes: los cambios originados internamente en la organizacin y los cambios generados de inicio externamente 62. En resumen, las organizaciones son profundamente influidas por las fuerzas del ambiente que provocan cambios organizaciones, los cuales a su vez, tambin influirn sobre el ambiente provocando cambios ambientales y as sucesivamente. El proceso es realimentado continua y dinmicamente. Emery y Rist 63 identifican cuatro tipos de ambientes que denomina contextos causales ambientales. Para adaptarse a las condiciones mutables, las organizaciones necesitan reconocer el grado de complejidad del ambiente que operan. Los cuatro tipos de contextos causales son presentados as: 1. Ambiente plcido y casual. Es el tipo ms sencillo de ambiente, donde los objetivos son relativamente inmutables y distribuidos aleatoriamente. Con relacin a las organizaciones, la crtica hecha a ese tipo de ambiente es la de que no distingue tcticas de estrategias. Las organizaciones pueden existir adaptativamente como unidades pequeas y simples. Es un tipo de ambiente estable y placido, muy poco sujeto a cambios. Corresponde al mercado clsico del economista, donde ocurre la competencia pura. Organizaciones concurrentes vende productos homogneos; cada organizacin es tan pequea en relacin con el mercado entero, que no influye el ambiente del mercado. En razn de su tamao pequeo, este tipo de organizacin no afecta a otras. 2. Ambiente plcido y segmentado. Es un tipo de ambiente que tambin es esttico. Sin embargo, sus objetivos no son distribuidos aleatoriamente, sino agrupados en segmentos. En este tipo de ambiente, existe la necesidad de que la estrategia sea distinta de la tctica, ya que la organizacin crece en tamao, se vuelve multifuncional y tiende al control y a la coordinacin centralizada. Corresponde al modelo econmico de la competencia imperfecta, o sea ocurre competencia monopolstica. Los productos o servicios ofrecidos por las organizaciones concurrentes son diferenciados. Cada organizacin debe conocer algo al respecto del mercado y reflejar ese conocimiento en el diseo de su producto o servicio. La organizacin puede llegar a poseer cierto control en el ambiente del mercado, pero no afectar directamente a las otras organizaciones. 3. Ambiente perturbado y reactivo. Es un tipo de ambiente ms dinmico que esttico. Consiste en un ambiente segmentado, constituido por ms de un sistema del mismo tipo. Algunas organizaciones buscan mejorar su posicin frente a los otros competidores que procuran conocerlos para ganar el juego. La estrategia es diferente de la tctica y los controles de descentralizan. Para mantener la estabilidad de las operaciones se hace necesario que los competidores lleguen a acuerdos entre s. Este tipo de ambiente es comparable al mercado oligopolista en economa. o sea, su caracterstica primaria es la de que, como existen pocas organizaciones, las actividades de una organizacin pueden tener repercusiones adversas sobre las otras, provocando rivalidades, se hace necesario, entonces, considerar las relaciones de las organizaciones rivales. Las decisiones se vuelven inciertas precisamente, porque no se pueden prever las reacciones de los competidores 4. Ambiente del tipo campo turbulento. Este cuarto tipo de ambiente es dinmico, pero en otra dimensin, o sea que las propiedades dinmicas emergen no solamente de la interaccin de los sistemas componentes identificables, sino tambin del campo en s. La turbulencia es el resultado de la complejidad y del carcter multifactico de las interconexiones causales. Las organizaciones consideradas individualmente no puede adaptarse adecuadamente apenas por intermedio de la concurrencia en sus interacciones. Estas necesitan examinar la creciente importancia de la colaboracin como reaccin para enfrentar las reas de relevante incertidumbre tecnolgica. Al colaborar entre s, las organizaciones proporcionan un mecanismo de control que sirve para ayudarlas dentro del complejo. Esas organizaciones no poseen un modelo correspondiente en la teora econmica. Una de las caractersticas importantes de ese tipo de ambiente es el de las relaciones de colaboracin y cooperacin entre las organizaciones para reducir las reas de incertidumbre aportadas por la tecnologa. Es as como las organizaciones diferenciadas se vuelven positivamente correlacionadas. 5. El ambiente de tipo turbulento influye directamente en el diseo y en el desarrollo organizacional, causndole 64 profundo impacto. Kingdom sintetiza tal idea de la siguiente manera :

62 63 64

Leavit, Dill y Eyring, op. cit., pgs. 185-206. F. E. Emery E. L. Trsit, The Causal Texture of Organizational Envirtonments, Human relations, 18, (1965), pgs. 21-31. Donald ralph Kingdon, Matrix Organization. Managing Information Technologies (Londres, Tavistock, Assen, Van Gorcum, 1973), pgs. 8-9.

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Las acciones colectivas de las organizaciones en el complejo amplan el problema colectivo de lidiar la incertidumbre tecnolgica y crean una incertidumbre adicional por causa de las relaciones interorganizacionales formadas. Por el tamao y la composicin del complejo, existe una profunda interdependencia de consideraciones econmicas y de otras facetas de la sociedad. El resultado es un creciente aumento de la legislacin y de la reglamentacin pblica. Las organizaciones individuales del complejo utilizan investigacin y desarrollo para alcanzar la capacidad de hacer desafos competitivos. Esto provoca un ambiente de cambio que es continuamente introducido en el complejo.

Starbuck 65 habla de la seleccin ambiental (las organizaciones tienen acceso potencial a un amplio nmero de ambientes, sin embargo, los seleccionan entre varios grados de alternativas de ese complejo conjunto) y de percepcin ambiental (las organizaciones perciben subjetivamente sus ambientes, o sea, de la misma forma que una organizacin percibe su ambiente como imprevisible, complejo o inestable, otra podr percibirlo esttico y fcilmente comprensible) para referirse a la invencin ambiental: los ambientes organizacionales son ampliamente inventados por las organizaciones, que pasan a definirlos subjetivamente. De ah ese carcter relativista y ambiguo.

N.

Concepto de eficiencia organizacional

La literatura sobre eficiencia organizacional es relativamente voluminosa. Muchos autores hablan sobre eficiencia empresarial en funcin de lucro, ventas, facturaciones u otros trminos semejantes. Otros autores sugieren criterios financieros, como costo por unidad, porcentaje de lucro sobre ventas, crecimiento del valor en almacenamiento, utilizacin de la fbrica y del equipo, relacin entre capital y facturacin, capital y lucratividad, etc. Katz y Kahn aseguran que como sistemas abiertos, las organizaciones sobreviven solamente mientras sean capaces de mantener negentropa, o sea, importacin sobre todas las formas de cantidades mayores de energa del que ellas desarrollan el ambiente como producto. La razn es obvia. La entrada de energa en una organizacin en parte es invertida directamente y objetivada como salida organizacional. Sin embargo, una parte de la entrada absorbida es consumida por la organizacin. Para poder hacer el trabajo de organizacin transformadora, la misma organizacin necesita ser creada, recibir energa y ser mantenida. Tales requisitos estn reflejados en la inevitable prdida de energa entre entrada y salida 66. Casi todas las organizaciones absorben energa por lo menos de dos formas: personas, como fuentes de energa, y materiales, los cuales necesitarn de inversin de energa en la bsqueda, en la extraccin o en su elaboracin parcial. Los autores critican las distinciones contables entre las fuentes de energa, entre los usos que cada una tendr y la clasificacin de entrada de energa de personas como directa o indirecta, dependiendo de la proximidad de la transformacin bsica en que la organizacin est empeada. Generalmente, la mano de obra directa se refiere a toda energa que acta directamente sobre los materiales que entran en la organizacin (producir, vender, etc.), mientras que la mano de obra indirecta se refiere a la energa que acta directamente sobre los otros miembros de la organizacin (supervisin o servicios de asesora) o sobre materiales que ya no son parte de la transformacin organizacional (planeamiento, estudios de tiempo, contabilidad, etc.). Los materiales son igualmente clasificados en proveedor (materiales consumidos en el proceso de transformacin de la organizacin, dando como resultado el producto) o equipos (material eterno e indestructible que facilita la transformacin por la organizacin, pero que no es en s transformado). En la prctica, la distincin no es ntida, ya que los equipos tambin son consumidos aunque lentamente. Critican tambin los autores la medida del input y de output de la organizacin que no se realiza en trminos de energa, ni a travs de cualquier otro denominador comn, que pueda ser traducido prontamente en alguna medida de energa. Se utilizan toneladas, metros, horas, litros, etc., de acuerdo con el material o la mercanca. La medida ms prxima es el dinero (costo) que no es necesariamente conmensurable con la entrada y la salida de energa. Los propios economistas reconocieron la desventaja de usar el dinero como unidad de medida en circunstancias que soliciten inversin de energa y rendimiento psquico. Para Katz y Kahn, la eficiencia se refiere a cunto de entrada de una organizacin surge como producto y cunto es absorbido por el sistema. Se relaciona con la necesidad de sobrevivencia de la organizacin. La eficiencia organizacional se relaciona con la extensin en que todas las formas de rendimiento para la organizacin son maximizadas, lo que es determinado por una combinacin de la eficiencia de la organizacin como un sistema y su xito en obtener condiciones ventajosas o entradas de que necesita. La eficiencia busca incrementos por medio de soluciones tcnicas y econmicas, mientras que la eficiencia busca la maximizacin del rendimiento para la organizacin, por medio de tcnicos y economistas (eficiencia) y por medio de polticos (no econmicos). El anlisis de la Ilustracin 12, puede facilitar la comprensin de esos problemas.

65

William H. Satarbuck, Organizations and therir Environments, in Marvin D. Dunnette (org.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology (Chicago, rand McNally, 1976), pgs. 1069-1082. 66 Katz y Kahn, pg. 87.

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Recientemente algunos tericos del a administracin y de la organizacin sugirieron medidas de eficacia administrativa en funcin de la utilizacin de activos humanos. Entre otros Argyris 67, Bennis 68, Etzioni 69, Likert 70, Georgopoulus, Mahoney y Jones 71, McGegor 72 y Selznick 73 reforzaron este punto de vista. Likert, por ejemplo, critica fuertemente las medidas tradicionales de la eficacia administrativa: Todas las medidas de resultado final proporcionan datos de hecho consumados, es claro. Esto es vlido para medidas de produccin, gastos de material, costos, lucros y dems datos del rea financiera. Como lo saben los administradores que han tenido xito, esas mediciones son valiosas; pero, no obstante, su poder previsor es bastante limitado. Frecuentemente, las mediciones de los resultados slo sirven para trancar la puerta despus de efectuado el robo de joyas 74 Ilustracin 29: Modelo sistmico de una organizacin.

Fuente: Michael Beer F. Huse, A System Approach to Organization Development, in Edgar F. Huse, James L. Bowditch e Dalmar Fischer (orgs.) Readings on Behavior in Organizations, Reading, Addison-Wesket Oybkusgubg Co., 1975, pg. 412.

Likert considera como variables que intervienen algunos factores como cualidades de la organizacin humana: nivel de confianza e inters, motivacin, lealtad, desempeo y capacidad de la organizacin para comunicar directamente: interviniendo efectivamente y alcanzando decisiones adecuadas. Esas variables reflejan el estado interno y la salud de la organizacin 75. Negandhi 76 resalta que la sobrevivencia y el crecimiento de la organizacin como negocio dependen de su fuerza financiera o econmica: algunos datos como lucro, costo por unidad, volumen de ventas, etc., son buenos indicadores de
67 68

Chris Argyris, A Integracao Indivduo Organizacao Sao Paulo, Atlas, 1975). Warren G. Bennis, Changing Organizations: Essays on the Development and Evalutation of Human Organization (Nueva York, McGraw-Hill Book Co. 1966). 69 Amitai Etzioni, Two Approaches to Organizational Analysis: A Critique and Sugestion, Administrative Szcience Quarterly, 5, 1960, ps. 257-258. 70 Rensis Likert, A Organizacao Humana (Sao Paulo, Atlas, 1975). 71 Basil S. Georgopoulos, G.M. Mahoney e N.W. Jones, A Path-Goal Approach to Productivitiy, Journal of Apllied Psychology 41, 1957, pgs. 345-353. 72 Douglas M. McGregor, O Lafdo Humano da Empresa, en Yolanda Ferreira Bacao y Laerte Leite Cordeiro, O Comportamento Humano na Empresa (Rio, Fundacao Fetulio Vargas, Instituto de Documentacin 1971), pgs. 45-60. 73 Philip Selznick Foundations of the Theory of Organizations, American Sociological Review, 13, 1948, pgs. 25-35. 74 Likert, pg. 124. 75 Likert, pg. 44. 76 Anant R. Negandhi, A Model for Analysisng Organizations in Cross-Cultural Settings in Anant R. negandhi (org), Moderns Organizational Theory. Contextual Environmental, and Socio-Cultural Variables, Center for Busines and Economic Research, The Kent State Univesity Press, 1973, pgs. 298-299.

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la fuerza financiera de la firma. Sin embargo, esos outputs son el resultado de aquello que la organizacin entera hizo (incluyendo su tecnologa, recursos, etc.) ms que el resultado de la accin administrativa. Hipotticamente, los administradores apenas si pueden no solo sobrecargar una organizacin drenando sus potenciales de largo plazo, sino tambin impulsarla para alcanzar altos lucros y ventas elevadas a corto plazo. Resulta as equivocado utilizar apenas estos ndices econmicos para medir la eficacia administrativa, especialmente en pases subdesarrollados, donde prevalecen las condiciones de mercado vendedor. Dentro de esas circunstancias, alega Negandhi, se hacen necesario otros criterios para evaluar adecuadamente la eficacia administrativa. Hay una serie de medidas orientadas para el comportamiento con la finalidad de evaluar la eficacia administrativa. No hay duda de que sta se encuentra fuertemente asociada al clima y ala moral. Ver Ilustracin 13. Basndose en Argyris, Likert y otros, Negandhi sugiere las siguientes 77 1. capacidad de la administracin en atraer una fuerza de trabajo de alto nivel; 2. moral de los empleados y satisfaccin en el trabajo; 3. rotacin de personal y ausentismo; 4. relaciones interpersonales en los conjuntos organizacionales; 5. relaciones departamentales (entre los subsistemas) 6. percepcin de los ejecutivos respecto de los objetivos globales de la organizacin 7. utilizacin adecuada de la fuerza de trabajo de alto nivel; y 8. eficacia organizacional en adaptarse al ambiente externo Ilustracin 30: Clima y moral: determinantes y resultados.

DETERMINANTES
Beneficios Relaciones superior-subordinado Incentivos Participacin Polticas Procedimientos Reglas Seguridad Servicios Salarios El trabajo en s Condiciones de trabajo

RESULTADOS
Ausentismo Accidentes Huelgas Horas-extras Calidad Saboteos Atrasos Rotacin Costos Paros de trabajo Robos

CLIMA Y MORAL

Fuente: Andrew F. Sikula, Personal Administration and Human Resources Management, Nueva York, John Willey & Sons, 1976, pg. 115.

Argyris 78 en funcin de esas proposiciones, resalta que las siguientes propiedades son esenciales para cualquier organizacin viva: 1. Pluralidad de partes; 2. Mantenimiento de las mismas, o sea, mantenimiento de la estructura interna del sistema, mediante las actividades formales e informales unidas a la autoridad y al control; 3. Alcance de un objetivo especfico o sea el comportamiento organizacional, que propenda por la realizacin del objetivo de la organizacin; 4. Adaptacin al ambiente externo y 5. Mantenimiento del estado de intercorrelacin de las partes. En resumen, Argyris ve en esta definicin de organizacin tres especies de actividades que estn implcitas:
77 78

Negandhi, pg. 299. Argyris, pg. 137.

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1. Alcance de los objetivos. 2. Mantenimiento del sistema interno; 3. Adaptacin al ambiente externo. A esas actividades Argyris les da el nombre de esenciales. Para que la organizacin alcance la eficacia concomitantemente debe valerse de esas tres actividades esenciales. Despus de un estudio sobre los requisitos tericos que una organizacin como sistema abierto debe poseer, Geogopoulus elabora una lista de siete problemas organizacionales bsicos: 1. La capacidad de la organizacin en adaptarse al ambiente externo y mantener un intercambio eficaz con l, constantemente. Esto incluye la capacidad de responder eficazmente a los cambios ocurridos en el mundo exterior: obtener recursos y personal, mantener relaciones ventajosas con grupos externos, proyectar una imagen favorable, mantener una reputacin favorable en la comunidad, e influir generalmente sobre el ambiente para beneficiar el sistema y sus miembros en relacin con todos los aspectos de la articulacin organizacin-ambiente. 2. La capacidad de la organizacin para desarrollar y ubicar recursos disponibles, facilidades, fondos y personal de la manera ms apropiada; manipular problemas relacionados con el acceso y distribucin de autoridad, recompensas e informacin entre los participantes; resolver problemas concernientes a la especializacin del trabajo, y la ubicacin de las tareas y funciones entre departamentos, grupos y miembros. 3. La capacidad de articular y coordinar constantemente, en el tiempo y en el espacio, los ms diversos, y a la vez relacionados, papeles y actividades interdependientes de sus muy diferentes staffs y miembros, de modo que las energas y esfuerzos de todos loa participantes siempre converjan para la solucin de los problemas del sistema y para el alcance de los objetivos organizacionales. 4. La capacidad del sistema de integrarse a s mismo. Esto incluye las funciones necesarias asociadas con el problema de integrar miembros individuales al sistema y asegurar su cooperacin y concordancia y el problema de integrar todas las partes del sistema social una con la otra, de modo que la organizacin total alcance cierta unidad social-psicolgica, global y coherente. Generalmente, esto involucra el desarrollo de valores organizacionales comunes y normas distribuidas, actitudes y comprensiones mutuas, que sirven para proporcionar un universo comn al desarrollo de los diferentes grupos y miembros, y para socializar y unir firmemente los miembros al sistema. 5. La capacidad de minimizar y resolver las tensiones y conflictos que surgen dentro del a organizacin, particularmente fricciones y confrontaciones entre grupos interactuantes y miembros, y entre participantes de igual status, y de administrar y controlar tensiones y presiones dentro del sistema. 6. La capacidad de alcanzar y mantener altos niveles (en trminos de cantidad, calidad y costo) de resultados (outputs): Esto involucra la capacidad de maximizar el desempeo eficiente y confiable en todos los departamentos, grupos y miembros, en todos los niveles y a su vez dependiente de la maximizacin por el sistema de oportunidades para alcance de objetivos personales y satisfaccin en el trabajo por parte de los miembros. 7. La capacidad de la organizacin en preservar su identidad e integridad como un sistema de problemas distinto, o de mantener asimismo su carcter bsico y su viabilidad con relacin a los cambios que constantemente ocurren dentro y fuera del sistema, incluyendo confusin y amenazas para su sobrevivencia o el bienestar de la 79 organizacin . Satisfaccin Satisfaccin de Satisfaccin de Ilustracin 31: El suceso organizacional. Modelo esquemtico de las interacciones gerenciales-organizacionales-sociales. La eficacia y el xito organizacional constituyen realmente un problema muy complejo en razn de sus mltiples relaciones con los elementos relacionados con la organizacin. Ver Ilustracin 14. Buscamos apenas mostrar algunos aspectos fundamentales. Lo que es un hecho, sin embargo, es que la Administracin de Recursos Humanos desempea un papel de suma importancia en el alcance de la eficiencia (hacer las cosas correctamente) y de la eficacia
79

los accionistas

la comunidad

del gobierno

Gerente (Personalidad y capacidades)

SUCESO ORGANIZACIONAL

Satisfaccin de los consumidores

Satisfaccin de los proveedores

Satisfaccin de los prestamistas

Satisfaccin de los empleados

Basil S. Georgopoulos, An Open-System Theory Model for Organizational Research, in Anant R. Neghandi e Josepth P. Schwitter (orgs), Organization Behavior Models (Kent; Comparative Administrative Research Institute, Bureau of Economic and Business Research, Ken State University, 1970) pgs. 65-66.

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Universidad Autnoma del Estado de Mxico Antologa sobre Administracin L.A.E. Jos Antonio Contreras Camarena (alcanzar los objetivos) organizacionales.

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Fuente: Hal Pickle e Frank Friedlander, Seven Societal Criteria of Organization Success, in Bernard M. Bass e Samuel D. Deep, Studies in organizational Psychology, Boston, Allyn e Bacon, 1972, pg. 40.

El estudio del sistema total de una organizacin enfoca la interaccin de cuatro niveles de comportamiento o eficacia. Esos niveles estn relacionados con: 1. Eficacia individual (del empleado, del supervisor, 3. Coordinacin intergrupal; y del gerente, etc.); 4. Eficacia organizacional total. 2. Eficacia del grupo o del equipo de trabajo; Las actividades de los pequeos grupos o equipos de trabajo son bsicas en la interaccin entre las unidades de la vida organizacional: son el punto focal del estudio del comportamiento humano en las organizaciones. Se han hecho muchas investigaciones respecto a la influencia de los pequeos grupos sobre los individuos, de los individuos sobre los grupos y sobre las relaciones inter-grupales. Histricamente, el estudio de la administracin de las organizaciones se orientaba hacia los problemas de cmo alcanzar la produccin y cmo involucrar a las personas en el proceso. La tarea y la persona son dos dimensiones que deben integrarse, lo cual lleva al estudio de la motivacin para el trabajo, de las comunicaciones, de las distorsiones perceptivas y falta de informacin, de los pequeos grupos de trabajo, de la organizacin informal y de otras reas.. Los problemas tpicos de la industria de hoy son: Las personas no estn involucradas o comprometidas con sus insatisfacciones en cuanto al cargo-trabajo; 1. El ausentismo y el turnover son grandes; 4. Hay confusin y desentendimiento en cuanto a los 2. Ocurre mucha competencia disfuncional entre los objetivos y prioridades; individuos y los grupos; 5. Los supervisores no desean asumir 3. Las comunicaciones no son adecuadas; provocan responsabilidades. mucha distorsin y falta de informacin;

O.

La jerarqua de las necesidades segn Maslow

En 1943 Maslow formul su concepto de jerarqua de necesidades que influyen en el comportamiento humano. Maslow concibi esa jerarqua por el hecho de que el hombre es una criatura que demuestra sus necesidades en el transcurso de la vida. En la medida en que el hombre satisface sus necesidades bsicas, otras ms elevadas toman el predominio del comportamiento. Ilustracin 32: La jerarqua de las necesidades humanas, segn Maslow La jerarqua de las necesidades de Maslow es la siguiente: 1. Necesidades fisiolgicas (aire, comida, reposo, abrigo, etc.); 2. Necesidades de seguridad (proteccin contra el peligro o privacin); 3. Necesidades sociales (amistad, ingreso a grupos, etc.); 4. Necesidades de estimacin (reputacin, reconocimiento, auto-respeto, amor, etc.); y 5. Necesidades de auto-realizacin (realizacin de potencial, utilizacin plena de talento individual, etc.). Maslow cree que la mayor parte de las personas en las sociedades con un alto nivel de vida tienen sus necesidades de los tres primeros niveles (fisiolgicas, de seguridad y sociales) regularmente satisfechas, sin mucho esfuerzo y sin mucho efecto motivacional.

P.

La teora de los dos factores de Herzberg

Mientras que Maslow fundamenta su teora de motivacin en las diferentes necesidades humanas (enfoque intra-orientado), Herzberg fundamenta su teora en el ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque extraorientado). Herzberg y otros comprobaron la evidencia de que deben considerarse dos factores distintos en la satisfaccin del cargo. Un conjunto de factores, al que denomin "satisfacciones", provoca satisfaccin con el cargo y con las aparentes mejoras en el desempeo. Esos factores generalmente hacen parte integral del desempeo del cargo y estn relacionados con las necesidades ms elevadas de jerarqua de Maslow. Los factores satisfactorios o motivadores son: realizacin,

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reconocimiento, responsabilidad, crecimiento y trabajo en s. Los medios prcticos de proporcionar o incentivar estas satisfacciones incluyen: 1. delegacin de responsabilidad; 5. establecimiento de objetivos y evaluacin 2. libertad de ejercer discrecin; relacionada con ellos; 3. promocin; 6. simplificacin del cargo (por el propio ocupante); y 4. uso pleno de habilidades; 7. ampliacin o enriquecimiento del cargo (horizontal o verticalmente) Ilustracin 33: Factores de higiene versus motivadores El otro conjunto de factores, que Insatisfaccin en el trabajo denomin higinicos o "insatisfactorios" tienden a actuar en una direccin INSATISFACTORIOS negativa. Si esos factores se sitan en un (HIGIENE) nivel por debajo del "adecuado" en Mayor trminos de expectativas de los Dimensiones del contexto empleados, podrn causar insatisfaccin, Poltica de la compaa con efectos benficos. Mejorando esos Supervisin SATISFACTORIOS factores o las condiciones se puede Condiciones de trabajo (MOTIVACIN) remover la insatisfaccin. An ms, Beneficios Salarios elevando las condicione por encima de Dimensiones del contenido Trabajo limitado ese nivel adecuado, no se obtiene Realizacin Reconocimiento ninguna satisfaccin y ningn Trabajo desafiante desempeo elevado asociado con ella. Responsabilidad Menor Mientras los factores satisfactorios son Mayor intrnsecos, los insatisfactorios son Menor Satisfaccin en el Trabajo perifricos y extrnsecos en relacin con el cargo en s. Aun siendo ptimos, esos factores apenas evitan la insatisfaccin, pero cuando son precarios, provocan insatisfaccin. A travs de ellos las organizaciones tradicionalmente vienen intentando motivar a sus empleados. Los factores insatisfactorios incluyen: 1. condiciones de trabajo y comodidad; 5. salarios; 2. polticas de administracin y de organizacin; 6. seguridad en el cargo; 3. relaciones con el supervisor 7. relaciones con los colegas; 4. competencia tcnica del supervisor; Esos factores higinicos o insatisfactorios estn relacionados con los tres niveles inferiores de la jerarqua de Maslow. La siguiente Ilustracin esquematiza los factores satisfactorios y los insatisfactorios, relacionndolos con la satisfaccin o la insatisfaccin en el trabajo. Herzberg considera que tanto el ambiente externo (contexto ambiental), como el trabajo en s son factores importantes en la motivacin humana. Pero, apenas si el ambiente en que el empleado trabaja y las circunstancias externas que lo rodean han sido realzados por la gran mayora de las organizaciones. En esencia, la teora de los dos factores sobre la satisfaccin en el cargo afirma que: 1. la satisfaccin en el cargo es la funcin del contenido o de las actividades desafiantes y estimulantes del cargo: son los llamados factores "motivadores"; 2. la insatisfaccin en el cargo es funcin del ambiente, de supervisin, de los colegas y del contexto general del cargo: son los llamados factores "higinicos". Como se ejemplifica en la siguiente Ilustracin, Herzberg concluy que los factores responsables por la satisfaccin profesional son totalmente separados y distintos de los factores responsables de la insatisfaccin profesional: "el opuesto de satisfaccin profesional no sera la insatisfaccin sino ninguna satisfaccin profesional; y, de la misma manera, lo opuesto de insatisfaccin profesional sera ninguna insatisfaccin profesional y no la satisfaccin". Para introducir una mayor dosis de motivacin en el trabajo, Herzberg propone el enriquecimiento de tareas (job enrichment), que consiste en ampliar deliberadamente la responsabilidad, los objetivos y el desafo de las tareas del cargo.

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Ilustracin 34: Teora de los dos factores: los satisfactorios o insatisfactorios como los continuums separados. La Ilustracin 35, facilita una comparacin de los + dos modelos. Mientras No satisfaccin SATISFACCIN que Maslow afirma que FACTORES MOTIVACIONALES (neutralidad) cualquier necesidad puede ser motivadora de Insatisfaccin comportamiento, si es (neutralidad) INSATISFACCIN FACTORES HIGIENICOS relativamente insatisfecha, Herzberg destaca que apenas las + necesidades ms elevada actan como motivadoras, y que un trabajador puede simultneamente tener insatisfechas las necesidades motivadores y las higinicas. Se puede asegurar que las necesidades ms elevadas son motivadoras porque las necesidades ms bajas son menos satisfechas, las necesidades elevadas son percibidas por los empleados como motivadoras. Ilustracin 35: Comparativo de los modelos de motivacin de Maslow y Herzberg
M o t i v a c i o n a l e s

Necesidades de autorrealizacin

El trabajo en s responsabilidad Progreso Crecimiento

Necesidades de estimacin Necesidades sociales Necesidades de seguridad Necesidades fisiolgicas

H i g i n i c o s

Realizacin Reconocimiento Status Relaciones interpersonales Supervisin Colegas y subordinados Supervisin tcnica Polticas: administrativas y empresariales Seguridad en el cargo Condiciones fsicas de trabajo Salario Vida personal

Items Tcnicos Items Sobre puestos

La investigacin de Herzberg, sugiere que, aunque raramente los insatisfactorios actan como satisfactorios, stos pueden causar insatisfaccin, como es el caso de la falta de reconocimiento, insuceso en la realizacin, etc. Los satisfactorios presentan un efecto mximo en la ausencia de insatisfactorios activos, pero tienden a sobrepasar el efecto de los insatisfactorios cuando ellos estn presentes. Myers, en una rplica al trabajo de Herzberg, concluy que un ambiente de trabajo rico en satisfactorios (oportunidades para satisfacer las necesidades ms elevadas) estimula el desarrollo del empleado, mientras que un ambiente pobre en tales oportunidades conduce a una preocupacin en los factores insatisfactorios. Lodahl, en un estudio con una muestra de trabajadores, obtuvo resultados similares a los de Herzberg. En la prctica, el enfoque de Herzberg enfatiza aquellos factores que, tradicionalmente, son descuidados y despreciados por las organizaciones en favor de los factores insatisfactorios, en los intentos por aumentar el desempeo y la satisfaccin del personal. Hasta cierto punto, las conclusiones Herzberg coinciden con la teora de Maslow en que los niveles mas bajos de necesidades humanas tienen relativamente pequeo efecto motivacional cuando el nivel de vida es alto. Los enfoques de Maslow y de Herzberg presentan algunos puntos de concordancia que permiten unas configuracin ms amplia y rica respecto de la motivacin del comportamiento humano. No obstante, presentan tambin implorantes diferencias. Durante muchos aos, la concepcin de motivacin con respecto a las organizaciones formales estuvo basada eminentemente en los modelos de Maslow y de Herzberg. Sin embargo, esas teoras, ampliamente aceptadas y

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divulgadas, carecan de verificacin emprica. Investigaciones recientes han demostrado que la teora de Maslow presenta evidencia emprica relativamente pequea, mientras que la de Herzberg contina siendo controvertida.

Q.

La teora "X" y la teora "Y" de Mcgregor.

Douglas McGregor, uno de los ms influyentes psiclogos del conductismo en la teora de las organizaciones, se preocup por distinguir dos concepciones opuestas de la administracin, basadas en ciertas suposiciones acerca de la naturaleza humana: la tradicional (que denomin Teora "X") y la moderna (que denomin teora "Y").

Como una sntesis la Ilustracin 18, muestra los principales presupuestos de las teoras X y Y. Ilustracin 36: Teora X y Teora Y: Diferentes concepciones de la naturaleza humana. TEORA X
1. Los seres humanos no gustan del trabajo y lo evitarn siempre que sea posible. 2. Toda organizacin tiene una serie de objetivos y, para que sean alcanzados, las personas que all trabajan deben ser impulsadas, controladas y an amenazadas con castigos, para que sus esfuerzos sean orientados en el sentido de los objetivos. 3. En general, el ser humano prefiere ser dirigido a dirigir. 4. El ser humano, en general, trata de evitar las responsabilidades siempre que sea posible. 5. El ser humano medio tiene relativamente poca ambicin. 6. Las personas se preocupan, por encima de todo, de la propia seguridad. Esta es la esencia de la teora "X". Si ponemos atencin en las anteriores afirmaciones, notaremos que concluyen en la imposibilidad de motivacin positiva para el trabajo. Esa teora ya tuvo amplia aceptacin y an hoy no son pocos quienes la defienden.

TEORA Y
1. El trabajo puede ser fuente de satisfaccin o de sufrimiento, dependiendo de ciertas condiciones controlables. 2. El control externo y las amenazas de castigo no son los nicos medios de estimular y dirigir los esfuerzos. Las personas pueden ejercer autocontrol y autodirigirse siempre que puedan ser convencidas en el sentido de comprometerse a hacerlo. 3. Las recompensas del trabajo estn en unin directa con los compromisos asumidos. La satisfaccin del ego y de la necesidad de autorealizacin puede ser recompensa de esfuerzos dirigidos hacia los objetivos de la organizacin. 4. Las personas pueden aprender a aceptar y asumir responsabilidades. 5. La imaginacin, la creatividad y el ingenio pueden ser ampliamente encontrados en la poblacin. 6. La potencialidad intelectual del ser humano medio est lejos de ser totalmente utilizada. Una mayor utilizacin se puede conseguir.

R.

Los sistemas de administracin de las organizaciones humanas.

Rensis Likert, tomando como base numerosas investigaciones empricas, propone una clasificacin de cuatro tipos de sistemas administrativos:

1.

Sistema autoritario y fuerte.

Sistema 1: Consiste en un ambiente de desconfianza en los subordinados, donde hay poca comunicacin y nfasis en recompensas o en castigos ocasionales. Las decisiones son centralizadas en la cima de la organizacin.

2.

Sistema autoritario benvolo.

Sistema 2: Consiste en un clima de confianza condescendiente (tpica del seor hacia el esclavo) donde hay poca comunicacin, castigos potenciales, poca interaccin humana y algunas decisiones centralizadas, basadas en prescripciones y rutinas.

3.

Sistema participativo consultivo.

Sistema 3: Consiste en un ambiente donde la confianza es mucho ms elevada, aunque no completa; existen algunas recompensas, la interaccin humana es moderada; hay pequeas relaciones personales y una relativa apertura de directrices, lo que permite, adems, ciertas decisiones en la base de la organizacin.

4.

Sistema participativo de grupo.

Sistema 4: Consiste en un ambiente de completa confianza, en el que los subordinados se sienten libres para actuar, cuando sus actitudes son positivas y sus ideas constructivas. En l se dan la participacin y las relaciones grupales, de tal modo que las personas sienten responsabilidad en todos los niveles de la organizacin. El continuum de esos sistemas est reproducido grficamente en la Ilustracin 19.

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Universidad Autnoma del Estado de Mxico Antologa sobre Administracin L.A.E. Jos Antonio Contreras Camarena Ilustracin 37: El continuum autoritario-participativo en los cuatro sistemas.

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Teora Y

Participativo

Teora X

Autoritario

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Antologa sobre Administracin. Ilustracin 38: Esquema comparativo de las teoras de la administracin:
Aspectos principales nfasis Teora clsica Teora de las relaciones humanas
En las personas

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Teora neoclsica

Teora de la burocracia
En la estructura organizacional

Teora estructuralista
En la estructura y en el ambiente

Teora del comportamiento

Teora de los sistemas

Teora contingencial
En el ambiente y en la tecnologa, sin dejar de lado las tareas, las personas y la estructura Variable dependiente del ambiente y la tecnologa Sistema abierto sistema cerrado

En las tareas y en la estructura organizacional

En el eclecticismo: tareas, personas y estructuras

En las personas y en En el ambiente el ambiente

Enfoque organizacional

Organizacin formal

Organizacin informal

Organizacin formal e informal

Organizacin formal

Organizacin formal e informal

Organizacin formal e informal

Organizacin como un sistema

Concepto de organizacin

Estructura formal como un conjunto de roles Taylor, Fayol, Gilbreth, Gantt, Gulick, Urwick, Mooney, Emerson

Sistema social como un conjunto de roles

Sistema social con objetivos a alcanzar

Principales representantes

Mayo, Follet, Rothlisberger, Dubin, Cartwright, French, Zalesnick, Tannembaum, Lewin ciencia social aplicada

Drucker, Koontz, Jucius, Newmann, Odiorne, Humble, Gelinier, Scheh, Dale Tcnica social bsicos y administracin por objetivos Hombre organizacional y administrativo Ser racional y social orientado hacia el alcance de los objetivos individuales y organizacionales Incentivos mixtos, tanto materiales como sociales Integracin entre objetivos organizacionales y objetivos individuales

Sistema social como un conjunto de funciones organizadas Weber, Merton, Selznick, Gouldner, Michels

Sistema social intencionalmente construido y reconstruido Etzioni, Thompson, Blau, Scott

Sistema social cooperativo y racional Simon, McGregor, Barnard, Argyris, Likert, Cyret Bennis, Shein, Lawrence, Sayles, Lorsch, Beckhard, March Ciencia del comportamiento aplicada Hombre administrativo Ser racional que toma decisiones como miembro de una organizacin

Sistema abierto

Katz, Kahan, Jhonson, Kast, Rosenzweig, Rice, Churchman, Burns, Trist, Hicks Enfoque sistmico: administracin de sistemas Hombre funcional

J.D. Thompson, Lawrence, Lorsch, Perrow

Caractersticas bsicos de la administracin Concepcin del hombre

Ingeniera humana e ingeniera en produccin Hombre econmico

psicologa de la burocracia

Sociedad organizacional y enfoque mltiple Hombre organizacional Ser social que vive dentro de las organizaciones

Hombre social

Hombre organizacional Ser aislado que acta como ocupante de un cargo y posicin

Enfoque contingencial: administracin contingencial Hombre complejo

Ser social que acta Ser aislado que Comportamiento organizacional del acta como individuo como miembro del grupo social (atomismo individuo tayloriano)

Desempeo de roles

de roles

Sistema de incentivos Relacin entre objetivos organizacionales y objetivos individuales

Incentivos materiales Incentivos sociales y y salariales simblicos Identidad de intereses. No se percibe conflicto Identidad de intereses. Todo conflicto es indeseable y debe evitarse

Incentivos materiales Incentivos mixtos y salariales tanto materiales como sociales Conflictos posibles y No se percibe conflicto. Prevalecen negociables. Relacin de los objetivos de la organizacin equilibrio entre eficacia y eficiencia

Incentivos mixtos

Incentivos mixtos

Incentivos mixtos

Conflictos de roles

Conflictos de roles

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XI.
1. 2. 3. 3. 4. 5. 6 7.

Bibliografa
ACADEMIA DE CIENCIAS DE LA URSS, Manual de Economa Poltica, Ciencias Econmicas y Sociales, Ed. Grijalbo, Tercera Edicin, 7 Reimpresin (Mxico 1969). CHIAVENATO Idalberto, Introduccin a la Teora General de la Administracin, Ed. McGraw Hill, Cuarta Edicin, (Mxico 1995). CHIAVENATO Idalberto, Administracin de Recursos Humanos, Ed. McGraw Hill, (Mxico 1988). HERNNDEZ y Rodrguez Sergio, Nicols Ballesteros Inda, Fundamentos de Administracin, Facultad de Contadura y Administracin, UNAM, Ed. Interamericana, Primera Edicin (Mxico 1980). JIMNEZ Castro Wilburg, Introduccin al Estudio de la Teora Administrativa, Ed. Limusa, Primera Edicin (Mxico 1987). MARTNEZ Villegas Fabin, Administracin: El Ejecutivo en la Empresa Moderna, Ed. Pac, Mxico. RECANSES Siches Luis, Tratado General de Sociologa. Editorial Porrua, S.A. Mxico, 1974. STONER James A. F., Administracin, Ed. Prentice-Hall Hispanoamericana, Segunda Edicin, (Mxico 1982).

XII.

ndice de Ilustraciones
Cronologa de los principales eventos de los orgenes de la administracin: _______________________ 7 La reorganizacin del xodo. __________________________________________________________ 11 Estructura poltico administrativa de Roma. _______________________________________________ 20 Estructura militar. ___________________________________________________________________ 21 Los orgenes de la administracin _______________________________________________________ 29 Evolucin del pensamiento administrativo desde la perspectiva econmica, pedaggica y tecnolgica: _ 30 Habilidades administrativas necesarias en los diferentes niveles de la organizacin. _______________ 75 Principales teoras que influyeron en el pensamiento administrativo actual. ______________________ 77 Principales teoras administrativas y sus enfoques primordiales _______________________________ 77 El proceso administrativo y sus funciones principales, segn cada autor clsico o neoclsico. ________ 80 Las funciones administrativas. __________________________________________________________ 80 Funciones del administrador como un proceso en secuencia. __________________________________ 81 Funciones del administrador como un ciclo administrativo ___________________________________ 81 El proceso administrativo. _____________________________________________________________ 81 Premisas de la planeacin._____________________________________________________________ 82 Desglosamiento de los objetivos_________________________________________________________ 82 Los tres niveles de la planeacin.________________________________________________________ 83 Los tres niveles de organizacin ________________________________________________________ 85 Los tres niveles de direccin ___________________________________________________________ 85 Las cuatro fases del control: ___________________________________________________________ 86 Un ejemplo de sistema o susbsistema y la interaccin del individuo en las organizaciones: __________ 90 El Sistema Administrativo. _____________________________________________________________ 91 Subsistemas por funcin, por su naturaleza y por su nivel jerrquico. ___________________________ 92 La tarea administrativa y sus niveles. ____________________________________________________ 93 Criterios funcionales en los sistemas operativos.____________________________________________ 94 El Sistema Sociotcnico _______________________________________________________________ 95 Tipos de organizacin, en cuanto al involucramiento emocional de sus miembros. _________________ 97 Factores que influyen en el desempeo de las organizaciones. ________________________________ 100 Modelo sistmico de una organizacin. __________________________________________________ 104 Clima y moral: determinantes y resultados._______________________________________________ 105 El suceso organizacional._____________________________________________________________ 106 La jerarqua de las necesidades humanas, segn Maslow ____________________________________ 107 Factores de higiene versus motivadores__________________________________________________ 108 Teora de los dos factores: los satisfactorios o insatisfactorios como los continuums separados. _____ 109 Comparativo de los modelos de motivacin de Maslow y Herzberg ____________________________ 109

Ilustracin 1: Ilustracin 2: Ilustracin 3: Ilustracin 4: Ilustracin 5: Ilustracin 6: Ilustracin 7: Ilustracin 8: Ilustracin 9: Ilustracin 10: Ilustracin 11: Ilustracin 12: Ilustracin 13: Ilustracin 14: Ilustracin 15: Ilustracin 16: Ilustracin 17: Ilustracin 18: Ilustracin 19: Ilustracin 20: Ilustracin 21: Ilustracin 22: Ilustracin 23: Ilustracin 24: Ilustracin 25: Ilustracin 26: Ilustracin 27: Ilustracin 28: Ilustracin 29: Ilustracin 30: Ilustracin 31: Ilustracin 32: Ilustracin 33: Ilustracin 34: Ilustracin 35:

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Teora X y Teora Y: Diferentes concepciones de la naturaleza humana.____________________ 110 El continuum autoritario-participativo en los cuatro sistemas. ________________________________ 111 Esquema comparativo de las teoras de la administracin:___________________________________ 112

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XIII.

ndice Analtico

A
Adam Smith..................................................32, 34, 43, 44, 48, 50 administracin orgenes de la......................................................................... 30 administracin moderna......................................................... 8, 51 administracin pblica..............................9, 10, 13, 16, 20, 27, 28 administracin pblica moderna ................................................ 28 administrador profesional gestor..................................................................................... 20 Antonio Caso ............................................................................... 9 Arcontes............................................................................... 18, 19 aristocracia......................................................... 11, 14, 16, 18, 23 Aristteles.......................................................... 10, 16, 17, 18, 19 economista............................................................................. 17 teora administrativa en la ..................................................... 17 Augusto................................................................................ 22, 36 Autocracia.................................................................................. 21

desmontadora de algodn .......................................................... 39 Diocleciano................................................................................ 23 Doctrinas econmicas clsicas................................................... 34 Dunlop ....................................................................................... 40

E
ecclesia ...................................................................................... 18 economa mercantil ................................................................... 12 Edad Media.............................................................. 23, 25, 35, 42 ediles.................................................................................... 21, 22 El Espritu del Capitalismo de Max Weber ....................................................................... 33 El Imperio ............................................................................ 21, 22 El origen de las especies............................................................ 34 Engels ............................................................................ 27, 35, 43 Enrique VIII............................................................................... 38 esclavitud ....................................................................... 11, 12, 15 escuela cameralista .................................................................... 27 Estado origen contractualista del....................................................... 27 origen del............................................................................... 14 teora del contrato social del.................................................. 27 tica..................................................................................... 18, 33 concepto de la........................................................................ 32 tica capitalista nacimiento de la .................................................................... 32 tica protestante ............................................................. 31, 32, 34

B
Bakunin...................................................................................... 38 Benjamn Franklin ..................................................................... 33 Biblia ......................................................................................... 10 Breadsted................................................................................... 10

C
cameralismo............................................................................... 28 capitalismo...................... 19, 31, 32, 34, 35, 37, 38, 40, 41, 43, 44 Carl Von Clausewits .................................................................. 26 Carlos Darwin............................................................................ 34 Carlos Fourier ............................................................................ 36 Carlos Scondat Montesquieu.................................................... 28 Cartwright.......................................................................... 39, 113 Charles Babbaje ......................................................................... 46 clases sociales...................................................................... 12, 13 trabajadores asalariados y empresarios capitalistas ............... 32 comercio aparicin del .......................................................................... 32 Comte ........................................................................................ 36 comunidad gentilicia.................................................................. 11 comunidad rural ......................................................................... 11 Conde de Saint Simon................................................................ 35 Confucio .............................................................................. 10, 13 Cnsul........................................................................................ 22 Cnsul pretor ............................................................................. 22 Cuestores ................................................................................... 21 Curia.................................................................................... 21, 25

F
fabricacin del acero.................................................................. 40 Federico Guillermo de Prusia .................................................... 27 Federico II, el Grande ................................................................ 26 feudal sistema el............................................................................... 23 feudalismo ........................................................................... 23, 24 filosofa moderna surgimiento de la ................................................................... 27 filsofos griegos................................................................................... 13 modernos ............................................................................... 26 Francis Bacon ............................................................................ 26 Frederick Winslow Taylor ......................................................... 47

G
Gentes ........................................................................................ 21 gobernar el arte de ................................................................................ 13 gobierno democrtico ........................................................................... 19 evolucin de las modernas formas de.................................... 29 formas del.............................................................................. 14

D
Daimler y Benz .......................................................................... 40 democracia......................................................... 13, 16, 18, 29, 36 Denis Papin................................................................................ 40 Derecho Privado ........................................................................ 19 Derecho Pblico......................................................................... 19

H
Haimann .................................................................................... 13

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Hammurabi ................................................................................ 10 Hargreaves ................................................................................. 39 Hebert Spencer .......................................................................... 34 Helialia ................................................................................ 18, 19 Henri Fayol ................................................................................ 47 Henry Ford........................................................................... 40, 46 Henry S. Towne ......................................................................... 46 hombre aparicin del ............................................................................ 8

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lucha de clases ......................................................... 12, 27, 39, 43 Ludewing ................................................................................... 28

M
Ma. Teresa de Austria................................................................ 27 mandato ..................................................................................... 20 mquina de vapor....................................................................... 40 Marx .................................................................. 27, 35, 36, 38, 43 materialismo histrico................................................................ 43 Mercantilismo ................................................................ 31, 32, 34 mercantilismo britnico ............................................................. 27 metafsica................................................................................... 16 mtodo cartesiano principios del ......................................................................... 27 mtodo experimental e inductivo............................................... 26 Michael Rostovtzeff.................................................................... 11 Micius o Mo-ti ........................................................................... 13 modo esclavista de produccin.................................................. 12 Moiss........................................................................................ 10 Monarca .................................................................................... 21 monarqua ...................................................................... 16, 18, 21 Morse......................................................................................... 40

I
ideologa concepto de la........................................................................ 30 Iglesia Catlica .............................................................. 24, 25, 38 autoridad en la ....................................................................... 25 Imperio Romano cada del ................................................................................ 24 de occidente........................................................................... 23 de oriente............................................................................... 23 industria aplicacin de la fuerza motriz................................................ 39 desarrollo de los transportes y de las comunicaciones para la40 desarrollo del sistema fabril en la .......................................... 40 industria y de la agricultura mecanizacin de la ................................................................ 39 invencin del motor de combustin interna ............................... 40

N
navegacin de vapor .................................................................. 40 Nicmaco................................................................................... 14 Nuevo cristianismo .................................................................... 36

J
J. D. Mooney ............................................................................. 24 James Watt........................................................................... 35, 39 Jean-Jacques Rousseau .............................................................. 27 Jetr ........................................................................................... 10 Joaqun Esriche.......................................................................... 20 Johann Vin Justi......................................................................... 28 Juan Pablo I............................................................................... 39 Juan Pablo II ............................................................................. 39 Juan XXIII.................................................................................. 39 Judo pueblo el ................................................................................ 10

O
organizacin de la Iglesia principio administrativo de la ................................................ 25 organizacin eclesistica............................................................ 25 organizacin militar ................................................................... 26 organizacin militar jerarqua en la ........................................... 26 organizaciones modernas origen de las .......................................................................... 20 organizaciones romanas caractersticas de las .............................................................. 20 clasificacin de las................................................................. 20

K
Koontz y ODonnell .................................................................. 13

P
Papa Gregorio X ........................................................................ 25 Patricios .................................................................................... 21 Paulo VI..................................................................................... 39 Peloponeso guerra del............................................................................... 19 pensamiento administrativo evolucin del ......................................................................... 31 perfeccionamiento del dnamo ................................................... 40 Pericles ................................................................................ 14, 19 Po XI......................................................................................... 38 Po XII ....................................................................................... 38 Platn....................................................................... 10, 14, 15, 16 plusproducto .......................................................................... 8, 12 plustrabajo................................................................................. 12 plusvala ........................................................................ 32, 42, 44 Plutocracia ................................................................................. 22

L
La Repblica............................................................ 14, 16, 21, 22 Las Cruzadas.............................................................................. 25 Len XIII.................................................................................... 38 Ley econmica rgimen capitalista................................................................. 32 rgimen de la comunidad primitiva ......................................... 8 rgimen esclavista ................................................................. 13 rgimen feudal....................................................................... 24 libre empresa.............................................................................. 34 libre mercado sistema de .............................................................................. 35 locomotora de vapor .................................................................. 40 lgica moderna .......................................................................... 26

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Pretores ..................................................................................... 21 procnsul ................................................................................... 22 propiedad privada ..............8, 9, 11, 12, 13, 14, 19, 35, 37, 38, 39 Protestantismo ........................................................................... 33 Ptolomeos .................................................................................. 10

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Sombart...................................................................................... 33 Stephenson................................................................................. 40 Stuart Mill............................................................................ 37, 43

T
tecnocracia ................................................................................ 36 Teodosio I el Grande.................................................................. 23 teora funcionalista..................................................................... 28 Toennies ...................................................................................... 9 Tomas Hobbes ........................................................................... 27 Toms Moro .............................................................................. 38 Tribunos militares...................................................................... 21

R
Ren Descartes .......................................................................... 27 Revolucin Francesa...................................................... 36, 38, 43 Revolucin Industrial....................................29, 31, 32, 39, 40, 42 caractersticas de la................................................................ 40 Robert Fulton....................................................................... 35, 40 Robert Owen........................................................................ 37, 47 Roma.................................................................. 13, 20, 21, 23, 24 romanos organizaciones de los............................................................. 19

U
United State Corporation ........................................................... 41 Utopa obra de Toms Moro ............................................................. 38

S
Sagrado Colegio de Cardenales ................................................. 25 San Agustn................................................................................ 38 Santo Toms de Aquino................................................. 18, 25, 38 Santos Dumont .......................................................................... 40 Scharnhorst ................................................................................ 26 Senado ........................................................................... 21, 22, 28 Romano Pontfice del ............................................................ 25 Silva Herzog .................................................................. 25, 35, 37 sistema econmico medieval valores del ............................................................................. 25 situacin material concepto de la........................................................................ 30 sociedad primitiva avances de la............................................................................ 8 Scrates................................................................................ 13, 14

V
valor concepto del .......................................................................... 30

W
Walter R. Agard......................................................................... 19 Weber ................................................................................ 33, 113 Weber Max .............................................................. 10, 18, 33, 34 Whitney ..................................................................................... 39 Woodrow Wilson Dr. teora del.................................................................... 28, 29, 47

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