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Familia vs. Negocio


Luis Ernesto Romero Universidad de los Andes lu1er@yahoo.com Sin importar qu tan exitosa sea una empresa familiar, es muy difcil que sobreviva por varias generaciones. Es un problema crtico en el modelo empresarial colombiano. Muy pocas empresas colombianas han resuelto la principal amenaza que se cierne sobre su supervivencia de largo plazo. La mayora de ellas ni siquiera ha entendido que el problema existe. Se trata de un progresivo debilitamiento interno que pone en entredicho la esencia misma de su capacidad empresarial y de decidir sobre su propio futuro. Si no encuentran una solucin, ser difcil que sobrevivan en la economa totalmente globalizada y rpidamente cambiante de la prxima dcada. La fuente de la amenaza es simple: son empresas familiares. Para muchos, la imagen de la empresa de familia puede ser la panadera del barrio o el restaurante de la carretera. Al fin y al cabo, hay cerca de un milln de empresas de ese tipo en el pas. Pero cerca del 80% de las grandes empresas privadas de Colombia, incluyendo la mayora de los grupos econmicos, son empresas de familia. Slo el 30% de las empresas familiares llegan a la segunda generacin. Slo el 13% alcanza la tercera. Su larga trayectoria y el xito alcanzado en el pasado con frecuencia hacen olvidar que sus dueos son, ante todo, integrantes de la misma familia. Cuando sus dueos llegan a trabajar cada maana no estn simplemente atendiendo los problemas del negocio, sino que viven un episodio ms de una cadena de emociones y conflictos que vienen acumulndose durante dcadas. Cuando el fundador envejece y sus herederos toman las riendas, la empresa puede venirse abajo rpidamente si quienes deben obedecer no aceptan la autoridad de la nueva cabeza. La sucesin se convierte fcilmente en caos y una empresa construida durante varias dcadas puede desaparecer en pocos aos, porque el conflicto interno ha neutralizado su capacidad para tomar las decisiones correctas. El tema de cmo asegurar el xito de largo plazo de una empresa familiar ha cobrado una inusitada vigencia en el mundo entero. Se estima que el 85% de todas las empresas del mundo son negocios de familia. Latinoamrica, por supuesto, no es la excepcin. El 76% de todos los negocios son de familia.

Los mandamientos de la nueva familia * Profesionalizacin Los integrantes de la familia no pueden ocupar en la empresa cargos para los cuales no estn preparados. * Sucesin en vida El sucesor en el mando de la empresa debe ser escogido por eleccin, no por el fundador, y debe ocupar el cargo mientras el fundador an vive. * Protocolo La familia establece por escrito su Misin y la del negocio. Adems, define un acuerdo bsico con puntos detallados, el cual ser la Constitucin del grupo. Todos los integrantes deben firmarla y comprometerse con estos principios. * Consejo familiar Este grupo se encarga de manejar los desacuerdos y trabajar por la unin de los integrantes y la preservacin de los valores de la familia. * Quien quiera irse, puede hacerlo Los integrantes de la familia que deseen retirarse del negocio deben tener la posibilidad de hacerlo. Se debe garantizar a todos que recibirn un precio justo por sus acciones. * Juntas directivas La junta de la empresa debe tener al menos dos integrantes externos. No pertenecen a la familia ni pueden ser empleados de la firma, clientes o proveedores

A pesar de la proliferacin de empresas familiares, slo un 30% logran pasar a la siguiente generacin y tan slo un 13% a la tercera. Muchas veces, resuelven vender el negocio como resultado de problemas familiares que no pudieron solucionarse. Otras tantas, el negocio se acaba porque los herederos no poseen el talento y la visin del fundador y se dedican a derrochar la fortuna. Si, como se ha estimado, cada fundador hoy en da tiene 15 herederos y cada uno tiene 1,8 uniones conyugales, hay 42 personas con intereses en la empresa. Sera muy audaz suponer que la mayora de ellas tiene el talento necesario para manejarla o que la demografa de los conflictos no es explosiva.

3 Las empresas se acaban, entre otras muchas razones, porque no se modernizan -el fenmeno del dinosaurio-, porque el fundador no delega, porque el negocio funciona como una familia -sin jerarquaso porque los conflictos familiares en el trabajo se vuelven inmanejables. El reto es encontrar una frmula que les permita a los herederos resolver sus problemas familiares sin perjudicar la marcha del negocio. Este dilema afecta a algunas de las principales empresas del pas y ha generado por s mismo un importante negocio para la consultora, con asesores internacionales que viajan al pas contratados por sumas millonarias. Las juntas directivas han tenido que dedicar menos tiempo al anlisis de las tasas de inters y el manejo de los problemas ms inmediatos, para tomarse en serio finalmente los conflictos familiares que ponen en juego su supervivencia de largo plazo. Progreso y luego caos Una empresa de familia se caracteriza porque en ella se mezcla todo: negocio, propiedad y familia. De aqu surge el esquema de los tres crculos para describir una empresa familiar, en la cual cada persona que tiene que ver con el negocio familiar puede tener hasta tres papeles a la vez: accionista, empleado y familiar. Por lo general, los negocios de familia surgen en forma espontnea. Su fundador es casi siempre una persona que decide buscar fortuna por su cuenta, pues no quiere ser empleado. Los primeros aos del negocio, cualquiera que ste sea, son muy duros. El dueo es el centro de todo y le dedica interminables horas de trabajo. El foco est puesto en sobrevivir y en mantener el flujo de caja. Siente el placer del xito, pero tambin el temor al fracaso. En la segunda etapa, el fundador ya se ha convencido de que puede tener xito, pues el negocio lleva funcionando entre 10 y 20 aos. Los hijos han empezado a trabajar en la empresa y le inyectan optimismo y energa. El fundador empieza a sentirse solo en la cabeza. Por lo general, es desconfiado, ms sabio, experimentado y astuto que antes. La estructura de la compaa empieza a cambiar a medida que sta va creciendo. Comienzan a surgir cargos para los familiares, hermanos, cuados, primos y dems. En la empresa se sienten la necesidad de una planeacin estratgica del negocio y de dar algn orden al tema de recursos humanos. Los grupos colombianos apenas comienzan a delegar la administracin, pero no sueltan la propiedad.

4 En este punto crtico se encuentran muchas empresas pequeas y medianas en el pas. De la visin que se tenga en este momento depende que la empresa pueda pasar o no a la siguiente etapa. Don Maz, una empresa familiar dedicada a la produccin de arepas, es el caso tpico. Este negocio empez hace 15 aos en la casa de Libia Jaramillo de Posada, la duea. El negocio fue creciendo. Doa Libia comenz a traer a sus hijos a trabajar en el negocio y hoy, 15 aos despus, tiene 130 empleados y trabajan all sus 7 hijos y dos cuadas. Hace un ao, Don Maz entr en un proceso de planeacin estratgica con el fin de preparar la empresa para el cambio. Aunque no se ha tomado la decisin de que personas ajenas a la familia entren a laborar en la empresa, ya se tiene la conciencia de que quienes hoy estn trabajando ah deben profesionalizarse. Y estn avanzando en ese sentido. Luis Fernando Santos, presidente Casa Editorial El Tiempo "Lo ms importante que hicimos fue reconocer la amenaza que representaba el concepto familiar para el negocio. Las historias de los medios de comunicacin familiares en el mundo son patticas. Por todo lado nos llegaban cuentos del fracaso de estos negocios por la incapacidad de los familiares de llegar a consensos sobre lo ms elemental". "Yo lo viv en carne propia, cuando me nombraron gerente general de El Tiempo en 1991. Me di cuenta de que manejar el negocio era imposible debido a la cantidad de horas que tena que dedicarle a la solucin de los problemas familiares".

En la tercera etapa, la empresa es madura y puede incluso haber alcanzado una posicin privilegiada en el pas. En esta etapa estn las empresas del pas que se fundaron a partir de los aos 50 y se beneficiaron del crecimiento de los 60 y 70, incluyendo varios de los grupos ms grandes como Ardila, Sarmiento, Colpatria y Mundial, por mencionar algunos. A ellos se suman los grandes grupos econmicos que surgieron a finales del siglo pasado o comienzos de ste, como Luker, de propiedad de la familia Restrepo; Corona, de los Echavarra; Mayagez, de los Holgun; Carvajal, de los Carvajal; y muchos ms que, aunque han logrado sobrevivir cinco generaciones, ven con preocupacin la supervivencia hacia el futuro. En muchos casos, las ganancias se han utilizado para crear otros negocios, con lo cual el dueo posee una gran fortuna. El fundador ya tiene entre 60 y 80 aos y los hijos alrededor de 40. Surge as el conflicto de la sucesin. Empiezan las preguntas y los problemas. Hay un plan de sucesin? Son los hijos competentes? Hay una junta directiva? Hay un plan de retiro? La familia y los otros accionistas quieren que el negocio contine? Quin ser el sucesor y cmo lo van a elegir? Estas empresas de gran tamao son las ms preocupadas por el tema.

Las caractersticas de las familias colombianas Luis Ernesto Romero, director de Exedu, de la Universidad de los Andes, es consultor en negocios de familia y uno de los pioneros en el manejo de este tema en Colombia. Dinero le pregunt sobre las tipologas dentro de nuestro pas en el manejo de las empresas de familia. Las regiones

Los vallunos son los ms orientados a la familia. Son ms clidos y queridos. Los antioqueos valoran las relaciones familiares, pero cuando de plata se trata se les acaba la calidez. Los bogotanos siempre han estado cerca del poder y toman decisiones estratgicas con mayor facilidad. Tambin tienen un mayor peso de la tradicin. Los costeos son machistas, familiares y clidos. Tienen comunidades empresariales muy fuertes y tambin una dimensin ms internacional.

El retiro del fundador


El "monarca" no abandona su puesto hasta cuando es forzado a hacerlo, por muerte o por una rebelin palaciega. El "general" es desalojado a la fuerza, pero maquina su regreso. Vuelve inesperadamente para salvar a la compaa. El "embajador" abandona su puesto elegantemente y desde su "retiro" acta como consejero o tutor. El "gobernador" maneja la empresa por un plazo limitado, se retira y busca otras salidas vocacionales.

Cmo sobrevivir La supervivencia de las empresas familiares es un tema tan importante en el mundo, que ha surgido toda una corriente de pensamiento en administracin sobre la naturaleza del problema y las soluciones. Hay centros de estudio dedicados a los negocios de familia, revistas especializadas y consultores de primer orden que viajan por todo el mundo asesorando familias.

6 Entre las corrientes de pensamiento sobre el tema hay diferencias, pues algunos le dan mayor importancia al aspecto familiar que al empresarial, mientras que otros se concentran en los negocios. Cul es el ms recomendable depende fundamentalmente de la tradicin cultural y del tipo de familia. Por lo general, los anglosajones se preocupan ms por el negocio, lo que facilita los procesos. Los latinos, por el contrario, valoran mucho las relaciones familiares y le dan una gran importancia a la continuidad de la familia en el tiempo, aunque esto implique llegar a decisiones que no son las mejores para el negocio. Pero independientemente del nfasis, hay algunas reglas bsicas que se deben seguir para planear la trayectoria futura de una empresa familiar. El punto central es la profesionalizacin de las relaciones familiares y de los negocios. Los asesores coinciden en las reglas que deben seguirse en el proceso. La sucesin Por lo general, el tema de la sucesin genera abundantes conflictos entre los integrantes de la familia. Para el fundador es difcil reconocer que lleg la hora y muchas veces teme que, al retirarse, sus herederos lo dejen sin nada. Es tan frecuente este conflicto que la literatura describe a los fundadores segn la manera como asumen este proceso (ver recuadro). Para evitar los conflictos, los asesores recomiendan que la sucesin del lder se haga lo antes posible, de preferencia en vida del fundador, y que la familia establezca unas reglas claras para la eleccin de los siguientes lderes. No debe ser el fundador quien elija su reemplazo, sino que ste debe ser elegido por una mayora. No obstante, a pesar de seguir las reglas al pie de la letra, siempre habr problemas y resentimientos, porque no faltar algn integrante de la familia que considere que el escogido debera haber sido l. Para que los conflictos sean manejables, el nuevo lder debe ser evaluado en su gestin como administrador y como lder familiar. El lder, incluso si se trata de una persona ajena a la familia, aparte de ser un excelente administrador, tambin debe tener un excelente manejo de las relaciones familiares. Eduardo Pacheco, presidente Colpatria. "Bsicamente hicimos tres cosas: definimos las reglas para la eleccin del sucesor, establecimos las condiciones en las que los familiares pueden entrar a trabajar en los negocios de la familia y nombramos un Consejo Asesor muy profesional que se encarga de tomar todas las decisiones de los negocios". Muchas familias en Colombia ya dieron este paso, por lo general con la ayuda de un consultor externo. Cuando lleg la hora del retiro de

7 don Carlos Pacheco, presidente de Colpatria durante 42 aos, la familia tom la decisin de contratar a un consultor para que les ayudara a llevar a cabo el proceso. Saban qu haba que hacer, pero tambin saban que sera un proceso difcil. Despus de largos meses de trabajo, la familia tom una serie de decisiones, entre las cuales estaba la seleccin del sucesor. En el futuro, el sucesor del grupo familiar deber ser elegido por la mayora y podra ser, o no, un integrante de la familia. En la primera votacin sujeta a estas reglas, sali elegido como sucesor Eduardo, el hijo mayor de don Carlos. En agosto de 1997, Carlos Pacheco se retir de los negocios y entreg el mando a su hijo Eduardo, lo que coincidi con la creacin de la nueva compaa matriz del grupo, Mercantil Colpatria. La familia Santos, duea de la Casa Editorial El Tiempo, que tambin inici un proceso similar, en el momento de establecer las reglas de la sucesin fue ms all, al determinar que cualquier Santos que estuviera desempeando un cargo directivo deba retirarse cuando cumpliera 60 aos. El grupo familiar decide por mayora quin va a ser el lder, que puede ser un tercero. As, la familia eligi a Luis Fernando Santos como presidente del grupo y tambin le estableci un plazo para su mandato. * El protocolo de familia En el momento de la sucesin, las empresas de familia deben decidir qu quieren hacer con el negocio, bien sea venderlo, crecerlo, fusionarlo o cualquier otra opcin. Lo importante es llegar a una decisin clara sobre este punto esencial. En muchos casos, las familias no tienen ms alternativa que vender. Esto ocurre cuando los hijos no quieren tener nada qu ver con el negocio o, simplemente, cuando no se pueden poner de acuerdo sobre la visin o los valores de la familia y del negocio. Cuando la familia decide que s quiere mantener los negocios, viene entonces un duro trabajo para establecer las reglas que permitirn perpetuar los negocios en manos de la familia. La clave es crear mecanismos para evitar que los conflictos de familia afecten las decisiones del negocio. La familia establece una Misin, que guiar las relaciones familiares y los negocios. Se trata de un texto breve en el cual se consignan los principios que guiarn la accin de todos los integrantes. La Misin siempre debe estar presente en todas las decisiones del grupo familiar. Es un proceso a veces doloroso porque los integrantes tienen que aceptar que si quieren mantenerse unidos como familia en los negocios, deben someterse a una serie de reglas que no son fciles. Antes, sin embargo, deben poner sobre la mesa todos los resentimientos, envidias, rabias y dems que cada uno lleva en el

8 corazn. Luis Fernando Santos describe este proceso como algo nada fcil, pero indispensable para la supervivencia del negocio. "Se tena que dar un cambio estructural. Haba que alinearse familiarmente y vivir un proceso. Nos reunimos muchas veces para llegar a consensos, pero -por las diferencias tan grandes en los estilos y en las edades- no tuvimos xito. Sin embargo, todos estbamos de acuerdo en que nos tenamos que poner de acuerdo. Decidimos contratar al doctor Marc Silverman como consultor externo, quien nos gui en el proceso". Se debe crear un mercado para las acciones, para que los accionistas que lo deseen puedan retirarse. Nadie debe ser obligado a quedarse y todos deben tener el derecho de recibir un precio justo por sus acciones. El asunto de la valoracin de las acciones es difcil de resolver, porque siempre es posible que los integrantes de la familia decidan salirse, con lo cual descapitalizan la empresa. La nica defensa para que esto no ocurra en forma masiva es un manejo profesional de la empresa, que asegure rentabilidad y creacin de valor para el capital. El sucesor no slo debe ser buen administrador, sino tambin un lder dentro de la familia En este sentido, el caso de los Pacheco es extraordinario y es, quizs, el resultado de haber compartido siempre la propiedad con accionistas diferentes a la familia. En Colpatria las empresas se valoran cada seis meses, de acuerdo con una metodologa que establecieron para tal propsito. Quien quiera salir, puede hacerlo en cualquier momento. El grupo familiar tambin debe decidir qu va a hacer con la familia poltica, tanto en trminos de la propiedad de las acciones como de la participacin en las empresas. Algunas familias, como los Echavarra, de Corona, y los Holgun, de Mayagez, decidieron que nadie diferente a la familia del fundador poda tener acciones en las empresas. Para ello establecieron, como requisito hacia el futuro, que cualquier integrante de la familia que vaya a casarse por cualquier rito deber hacer capitulaciones patrimoniales. Es tambin importante establecer cul va a ser la participacin de los familiares en el manejo de los negocios, as como los requisitos de educacin exigidos a los integrantes de la familia que deseen trabajar en el negocio. La mayora de las familias no tienen problema con que los familiares trabajen en los negocios, siempre y cuando cumplan una serie de requisitos. Estos van desde los muy sencillos, como en el caso de la familia Holgun, que busca siempre la participacin de los familiares en los

9 negocios, hasta los ms exigentes, como en el caso de los Pacheco en el que aparte de todas las dems exigencias, el familiar debe ser aceptado por el 90% de los accionistas. Para la familia Carvajal, por ejemplo, cualquier Carvajal tiene derecho al trabajo en las empresas, pero la tarea que realiza debe estar de acuerdo con su preparacin y sus capacidades. En el proceso de profesionalizacin de los negocios se debe elegir una junta directiva por lo menos con dos integrantes externos, quienes no pueden pertenecer a la familia ni ser empleados de la firma, clientes o proveedores ni tener conflictos de inters con las empresas o la familia. Este es un punto que la mayora de empresas ha empezado a seguir a cabalidad. Colpatria cuenta con un Comit Asesor, conformado por 7 expertos externos en diferentes campos, que se encargan de tomar las decisiones de negocios. Pero ellos no son los nicos. Entre quienes han seguido este camino estn los Echavarra, los Holgun y los Carvajal. Algunas familias deciden apoyar las nuevas aventuras de negocios que deseen emprender los integrantes. Respecto a este tema, es comn que se destinen recursos a un fondo para que ayude a financiar proyectos. Es fundamental que la posibilidad de tomar recursos del fondo est regida por reglas claras y transparentes. * El consejo familiar Para el manejo de los asuntos familiares, el grupo debe crear un consejo familiar que dirima los desacuerdos y los temas que combinen aspectos de la relacin entre empresa y familia. Este consejo deber trabajar por la unin de la familia y por preservar sus valores. Adems, puede organizar reuniones familiares para ensear a los parientes polticos y a los integrantes ms jvenes acerca de los valores de la familia, sus tradiciones y su historia. Esto fortalece el sentimiento de pertenencia. La conducta ilegal o irregular de un integrante es considerada por el consejo familiar, segn lo que determine un cdigo de conducta, establecido por el grupo familiar. Una vez las familias se ponen de acuerdo sobre los distintos puntos, todo queda consignado en el Protocolo de la Familia, una especie de Constitucin del grupo familiar que firman todos sus integrantes. Los consultores recomiendan que se nombre a un veedor para vigilar el cumplimiento de los acuerdos y atender las denuncias de los familiares sobre la violacin de los mismos. El veedor es el encargado de custodiar el libro de actas del consejo familiar y de mantener el registro de los integrantes. Muchas familias se han embarcado en procesos similares al descrito aqu. Para unas ha sido ms fcil, debido a su cultura familiar y a sus valores. Para otras, lo ha sido menos e incluso han patinado, aunque

10 muchas veces han vuelto a empezar con un consultor diferente. Lo cierto es que no es un camino sencillo. Las presiones de la globalizacin y la crisis econmica hacen que el proceso resulte ms difcil en los tiempos actuales Lo ms importante es tener claro que la profesionalizacin de los negocios y de las relaciones familiares es una necesidad bsica para la supervivencia de la empresa familiar. El enfrentamiento entre familia y negocio no necesariamente tiene que terminar en crisis. Las relaciones de familia no estn condenadas a depender de los resultados de los negocios y las decisiones de negocios no deben definirse por lo que est ocurriendo en el mbito familiar. En tanto los integrantes de la familia entiendan esto y sean capaces de adaptarse a los tiempos, las empresas creadas por los visionarios del pasado no tienen que resignarse a aceptar que sus mejores tiempos quedaron atrs. Pero, adems, la transicin familiar no afecta slo a los dueos de las empresas, sino que es vital para encontrar una salida a la capacidad productiva del pas. Como lo analiza Francis Fukuyama en su libro Trust, las sociedades que no logran desarrollar formas de confianza en sus transacciones, ms all de las familias y los clanes cerrados, tienen menos posibilidades de desarrollo econmico. El manejo de las decisiones en crculos cerrados de poder, que se convierten en autnticas mafias, hace que se desperdicie su potencial creador de riqueza y se atrofie su capacidad para la innovacin. El xito de la transicin generacional en nuestras empresas es una condicin para que Colombia se incorpore con xito en la economa global del nuevo milenio. Las preguntas claves Lo fundamental es ponerle atencin a cada una de las partes que componen una empresa familiar: la familia, el negocio y el individuo. Para esto es importante hacerse varias preguntas. La familia

Cul es el tipo de vida que se quiere, independientemente del negocio? Qu se est haciendo para lograrlo? Se estn satisfaciendo las necesidades de amor y familia de los individuos?

El negocio

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Cules son las necesidades del negocio, independientemente de la familia? Hay una visin clara, una misin y unos objetivos estratgicos? Qu tipos de liderazgo, estructura organizacional y cultura son las apropiadas para que el negocio pueda alcanzar los objetivos? Cmo se debe adaptar la organizacin a los cambios del mercado?

Sobre los individuos


Cules son las necesidades de cada individuo? Qu hace la organizacin y la familia para que alcance sus retos personales? Necesita capacitacin tcnica, gerencial o de liderazgo? Se tiene en cuenta por igual a todos los individuos, aunque no trabajen en el negocio?

No importa qu tanto est su empresa organizada como negocio familiar, lo importante es tomar conciencia de la importancia de hacerlo, proyectarse al futuro y comenzar a trabajar para mantener la unin familiar, para fortalecerla y para asegurar la continuidad del negocio.