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Captulo 6

ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN LOS MERCADOS GLOBALIZADOS

Usted no elige llegar a ser global. El mercado lo decide por usted; lo obliga a hacerlo.

Alain Gomez

. . . ya no existe una industria exclusivamente domstica.


Robert Pelosky y Morgan Stanley

Cita

Descripcin del captulo


Por qu las compaas se expanden hacia mercados extranjeros Las diferencias internacionales El entorno competitivo: estrategia de mltiples pases o estrategia global? Opciones estratgicas para ingresar y competir en los mercados extranjeros En busca de una ventaja competitiva mediante la competencia multinacional Santuarios de utilidades, mercados cruzados, subsidios, y ofensivas globales Alianzas estratgicas y empresas conjuntas con socios extranjeros Competencia en los mercados emergentes extranjeros Estrategias para las empresas locales en los mercados extranjeros

Por qu se est globalizando la economa mundial?


Las antes cerradas economas nacionales estn abriendo sus mercados a las empresas extranjeras La importancia de la distancia geogrfica ha dejado de ser una barrera gracias al Internet Las empresas decididas a crecer estn compitiendo para establecer su posicin en los mercados de cada vez ms pases

Cul es el motivo para competir internacionalmente?


Tener acceso a nuevos clientes Tener acceso a valiosos recursos naturales

Tratar de obtener menores costos


Aprovechar las fortalezas de recursos y las competencias Dispersar los riesgos de negocios entre una base de mercado ms amplia

Competencia internacional frente a competencia global


Competidor internacional o multinacional

La compaa opera en algunos pases selectos, con escasas ambiciones de expandirse ms La empresa comercializa productos en 50 o 100 pases, y cada ao ampla sus operaciones hacia ms mercados

Competidor global

Diferencias de las condiciones culturales, demogrficas y de mercado entre los pases


Diferencias culturales y del estilo de vida entre los pases Diferencias en la demografa del mercado Variaciones en los costos de fabricacin y distribucin Modificaciones del tipo de cambio

Diferencias en las polticas comerciales del gobierno anfitrin

En qu varan los mercados de los distintos pases


Gustos y preferencias del consumidor. Hbitos de compra del cliente. Dimensiones del mercado y potencial de crecimiento. Fuerzas gobernantes del mercado. Presiones competitivas
Una de las mayores preocupaciones de las empresas que compiten en mercados extranjeros consiste en determinar si adaptan su producto a los gustos y preferencias de los compradores locales u ofrecer un producto estandarizado en todo el mundo.

Ventajas potenciales de emplazamiento que surgen de las variaciones de costos entre pases

Los costos de fabricacin varan de acuerdo con: Nivel de los salarios Productividad de los trabajadores Disponibilidad de recursos naturales Tasas de inflacin Costo de la energa Tasas de impuestos Calidad del entorno de negocios en un pas Agrupamiento de proveedores, asociaciones comerciales y maquiladores de los productos complementarios

Diferencias en las polticas comerciales del gobierno anfitrin


Requisitos de tipo local Tarifas o cuotas de importacin Restricciones a la exportacin Normas relacionadas con los precios de las importaciones Otras reglas: Normas tcnicas Certificacin de producto Aprobacin previa de los proyectos con gastos de capital Reintegro de fondos Propiedad minoritaria de ciudadanos locales

Dos patrones primordiales de la competencia internacional

Competencia multinacional

Competencia global

Caractersticas de la competencia multinacional


El mercado de cada pas est auto contenido La competencia en el mercado de un pas es independiente de la competencia en el mercado de los dems pases Los rivales que compiten en el mercado de un pas son distintos del conjunto de rivales que compiten en otro pas Los rivales contienden por el liderazgo en el mercado nacional No existe mercado internacional, solamente un conjunto de mercados locales

Caractersticas de la competencia global


Las condiciones competitivas entre los mercados locales estn sumamente vinculadas Muchos de los mismos rivales compiten en los mismos mercados locales Los rivales compiten por un liderazgo mundial Existe un verdadero mercado internacional La posicin competitiva de una compaa en un pas se ve afectada por su posicin en otros pases La ventaja (o desventaja) competitiva se basa en las operaciones mundiales y la posicin general global de la empresa

Opciones estratgicas para los mercados internacionales


Exportacin Otorgamiento de licencias Estrategia de franquicias Estrategia multinacional Estrategia global basada en: Bajos costos Distincin de producto Mejor precio Concentracin Alianzas estratgicas o empresas conjuntas

Caractersticas de la estrategia de exportacin


Implican el uso de plantas en el pas de origen como base productiva para exportar a los mercados extranjeros Es una magnfica estrategia inicial para buscar ventas internacionales Ventajas Reduce al mnimo tanto el riesgo como las necesidades de capital Es una manera conservadora de sondear las aguas internacionales Reduce al mnimo las inversiones en otros pases Una estrategia de exportacin es vulnerable cuando: Los costos de manufactura en el pas de origen son superiores a los de pases donde los competidores ya tienen plantas Existen costos de transporte muy elevados

Caractersticas del otorgamiento de licencias


Esta estrategia tiene sentido cuando la empresa: Tiene una experiencia muy valiosa o un producto patentado pero carece de capacidad internacional o recursos para aventurarse en los mercados internacionales Desea evitar los riesgos que implica comprometer recursos en mercados que: Le son desconocidos Presentan incertidumbre econmica Son voltiles polticamente Desventajas: Se corre el riesgo de proporcionar valiosa experiencia tcnica a empresas extranjeras y perder en cierta medida el control de su uso

Caractersticas de la estrategia de franquicias

A menudo se ajusta mejor a las labores de expansin global de las empresas de servicios y al por menor Ventajas:

Los concesionarios corren con la mayor parte de los gastos y riesgos relacionados con el establecerse en otros pases

El franquiciatante slo corre con los gastos necesario para reclutar, entrenar y respaldar a los franquiciatarios Desventaja:

Mantener el control de calidad entre todos los pases

Estrategia multinacional
Esta estrategia se ajusta a las necesidades del mercado local Se necesitan estrategias para cada pas cuando: Existen diferencias significativas entre las necesidades de los clientes de cada pas Los compradores de un pas desean un producto distinto al de los compradores en otro Las normas del gobierno anfitrin impiden un enfoque global uniforme Dos inconvenientes 1. Existe el problema de transferencia de competencias allende la fronteras 2. Funciona en contra de la elaboracin de una ventaja competitiva unificada

Estrategia global
La estrategia para competir es similar

en todos los mercados locales Implica Coordinar de manera global todas las acciones estratgicas Ventas en muchas, si no es que en todas, las naciones en las que hay mercados relevantes Funciona mejor cuando los productos y las necesidades del comprador son semejantes de un pas a otro

Principios de la estrategia competitiva


Una estrategia multinacional es apropiada en los mercados donde predomina la competencia multinacional Es mejor una estrategia global en los mercados que son globalmente competitivos o que comienzan a globalizarse

Diferencias entre las estrategias multinacional y global


Tabla 6.1.

En busca de una ventaja competitiva mediante la competencia multinacional


Existen tres maneras de alcanzar una ventaja

competitiva:

1. Localizando en los distintos pases actividades que bajen los costos u originen mayor distincin del producto 2. Transfiriendo de manera eficaz las competencias y capacidades valiosas, competitivamente hablando, del mercado domstico hacia los mercados extranjeros 3. Coordinando las actividades dispersas de una manera que resulte imposible hacerlo a un competidor solamente domstico

Localizacin de actividades para constituir una ventaja competitiva local


Dos posibilidades: Ya sea: Concentrar cada actividad en unos cuantos pases, o Dispersar las actividades a muchas naciones distintas Dnde ubicar las actividades Qu pas es mejor para cul actividad?

Concentracin de las actividades para lograr una ventaja competitiva


Se debe concentrar las actividades cuando: Los costos de fabricacin u otras actividades de la cadena de valor son bastante inferiores en ciertas ubicaciones Existen considerables economas de escala al realizar la actividad Existe una costosa curva de aprendizaje asociada con la realizacin de la actividad en una sola ubicacin Ciertos lugares tienen ms recursos, permiten una mejor coordinacin de las actividades relacionadas, o brindan otras convenientes ventajas

Dispersin de actividades para lograr una ventaja competitiva global Se debe dispersar las actividades cuando:
Es necesario realizarlas cerca de los compradores Los costos de transporte, la ausencia de economas de escala o las barreras comerciales encarecen la centralizacin Se requieren topes para las tasas de cambio, hay interrupciones por parte de los proveedores y polticas adversas

Transferencia de competencias valiosas para lograr una ventaja competitiva global


La transferencia de competencias, capacidades y fortaleza de recursos ms all de las fronteras contribuye a: Desarrollar competencias y capacidades ms amplias Lograr un dominio a fondo de algn rea competitivamente valiosa El dominio a fondo de alguna capacidad competitiva valiosa es una fuerte base para lograr una ventaja competitiva sustentable sobre: Otros competidores multinacionales o globales, y Pequeos competidores locales de los pases anfitriones

Coordinacin de las actividades allende las fronteras para conseguir una ventaja competitiva global Alinear las actividades ubicadas en diferentes pases contribuye a lograr una ventaja competitiva de varias maneras: Elegir dnde y cmo desafiar a los rivales Cambiar la produccin de una ubicacin a otra, para sacar ventaja de condiciones de costo, o tazas de cambio ms favorables Aumentar reputacin de marca mediante la incorporacin de los mismos atributos distintivos de sus productos en todos los mercados donde se compite

Qu son los santuarios de utilidades?


Los santuarios de utilidades son mercados nacionales en los que una firma: Tiene una posicin de mercado muy fuerte o protegida y Obtiene utilidades considerables Por regla general, el santuario de utilidades ms importante estratgicamente es su mercado de origen Sacar provecho de los santuarios es un activo de valor en las industrias globales

Qu es el subsidio cruzado?
Implica soportar las ofensivas en un mercado con los recursos/utilidades procedentes de las operaciones en otros mercados El poder competitivo del subsidio cruzado es resultado de la capacidad de una empresa multinacional para: Hacer uso de sus recursos y utilidades organizacionales procedentes de otros mercados nacionales, a fin de ayudar a establecer un ataque contra sus rivales de un solo mercado o pas y tratar de despojarlos de sus clientes mediante precios ms bajos, ofertas, bombardeo publicitario, u otras prcticas ofensivas

Alcance de la competitividad global mediante la cooperacin


Los acuerdos de colaboracin/alianzas estratgicas con compaas extranjeras son un mecanismo para: Ingresar a un mercado extranjero, o Fortalecer la competitividad de la empresa en los mercados mundiales Propsito de las alianzas Unir los esfuerzos de investigacin Compartir tecnologa Unir el uso de las instalaciones de produccin o distribucin Comercializacin/promocin mutua de los productos respectivos

Beneficios de las reas estratgicas


Obtener economas de escala en la produccin y/o comercializacin Complementar las deficiencias relacionadas con experiencia tcnica o conocimiento de los mercados locales Compartir las instalaciones de distribucin y las redes de distribuidores Dirigir la combinacin de energas competitivas hacia la derrota de los rivales mutuos Es una manera til de obtener acuerdos sobre normas tcnicas importantes

Inconvenientes de las alianzas estratgicas


A largo plazo, volverse muy dependiente de la experiencia esencial de otra firma Motivos diferentes y objetivos en conflicto Consumo de tiempo; toma de decisiones ms lenta Barreras culturales y lingsticas Desconfianza cuando se colabora en reas competitivas muy sensibles Enfrentamiento de egos y culturas empresariales

Directrices para formar alianzas estratgicas


Seleccionar un buen socio, con el que se comparta una visin en comn Mostrarse sensible a las diferencias culturales Reconocer que la alianza debe beneficiar a ambas partes Ambas partes tienen que confiar en sus compromisos de acuerdo Estructurar el proceso de decisiones de manera que, cuando sea necesario, puedan emprenderse acciones con rapidez Las partes deben hacer un buen trabajo al administrar el proceso de aprendizaje ajustando el acuerdo de alianza con el tiempo a fin de que se ajuste a las nuevas circunstancias

Caractersticas de la competencia en mercados extranjeros emergentes


La confeccin de productos para los mercados emergentes grandes con frecuencia implica: Hacer cambios significativos en el producto, y Familiarizarse ms con las culturas locales Las empresas han de atraer compradores con precios rebajados, as como mejores productos Es posible que se requiera de productos especialmente diseados y/o empacados, a fin de adecuarlos a las circunstancias del mercado local Por regla general, el equipo administrativo debe estar constituido por la mezcla de directivos extranjeros y locales

Estrategias para las compaas locales en mercados emergentes


Un mtodo estratgico ptimo depende de: Si los activos competitivos de la firma son slo adecuados para el mercado local, o es posible transferirlos al extranjero Si las presiones del ramo para buscar la competencia global son fuertes o dbiles

Figura 6.1.

Opciones estratgicas de las compaas locales para competir contra los rivales globales
Altas

Presiones del ramo para globalizarse

Eludir a los rivales mediante el cambio a un nuevo modelo de negocios o nicho de mercado Defenderse utilizando las ventajas de campaa de casa
Confeccionados para el mercado local

Iniciar las acciones para competir a nivel global Transferir experiencia de la empresa hacia los mercados extranjeros
Transferibles a otros pases

Bajas

Recursos y capacidades competitivas


Fuente: Adaptado de Competing with Giants: Survival Strategies for Local Companies in Emerging Markets, de Niroj Dawar y Tony Frost, Harvard Business Review, 77 No. 1 (ene-feb. 1999), p. 122