Está en la página 1de 8

Desarrollo organizacional El desarrollo Organizacional es un proceso sistemtico planificado, en el cual se introducen los principios y las prcticas de las ciencias

del comportamiento en las organizaciones, con la meta de incrementar la efectividad individual y de la Organizacin. Basado en los descubrimientos de la dinmica del grupo y en la teora y la prctica relacionadas con el cambio planificado, el campo ha evolucionado hasta convertirse en una estructura integrada de teoras y prcticas capaces de resolver o ayudar a resolver la mayor parte de los problemas. El Desarrollo Organizacional trata de las personas y las organizaciones de las personas en las organizaciones y de cmo funcionan. El DO tambin trata del cambio planificado. Cambio significa que el nuevo estado de las cosas es diferente al antiguo estado de las cosas, el cambio es una oportunidad no una amenaza. Casi todas las amenazas de la organizacin vienen del exterior de la organizacin, es necesario comprender el cambio y el cambio planificado para comprender el desarrollo organizacional Tcnicas del DO CUESTIONARIO Recoge informacin impersonal, annima. Sirve para recoger informacin precisa, adems existe una amplia aceptacin de su aplicacin.

ENTREVISTA Permite conocer en forma efectiva oportunidades y problemas tanto positivos como negativos, se lleva a cabo antes de la reunin, previa informacin el Gerente, la informacin es compartida por el grupo total. Genera confianza entre el facilitador y el grupo. Se puede realizar en forma verbal y por escrito.

ENCUESTA Medio para hacer al grupo una pregunta que llame la atencin sobre su situacin actual. Es rpida, simple e interesante, participan todos los miembros del grupo, hay mayor compromiso hacia los resultados. Debe ser elaborada sobre temas concretos.

COLLAGES Consiste en elaborar una representacin grfica sobre s mismo o sobre la organizacin, se realiza a travs de recortes de revistas, peridicos, cintas, papeles. Ayuda a descubrir la cultura y sentimientos del grupo, permite expresar

en forma profunda y ayuda a elaborar la agenda. Crea confianza entre el grupo, y es el grupo el que escoge le tema.

DIBUJOS Elaboracin de dibujos acerca de un aspecto de su vida individual o algo acerca de la naturaleza de la organizacin. Sirve para sacar problemas de grupo que no han sido resueltos y se daban por olvidados. Da una idea de la situacin actual.

REPRESENTACION FISICA DE LAS ORGANIZACIONES Se utiliza para representar fsicamente (miembros del grupo) algunas caractersticas problemticas del grupo. Es una manera rpida, buena y efectiva para conocer problemas interpersonales que bloquean el grupo, motiva al grupo a mejorar sus relaciones. Se requiere de un facilitador experto.

REUNIONES DE DIAGNOSTICO Evaluacin peridica de la organizacin y considera la posibilidad de cambio.

REUNIONES DE CONFRONTACION Y FIJACION DE METAS Recomendable para fijar metas de cambio.

REUNIONES DE FORMACION DE GRUPO Utilizada para reunir un Gerente y aquellos que le reportan a fin de explorar maneras de mejorar su desempeo.

REUNIONES DE DOS Empleada para mejorar la manera en que dos personas trabajan juntas, estableciendo como condicin que compartan meta comn.

REUNIONES DE FORMACION DE EQUIPO INTER-GRUPAL Empleada para reunir dos grupos a fin de mejorar sus relaciones de trabajo. Fundamentalmente alienta la cooperacin y estimula el mutuo entendimiento.

REUNIONES DE SEGUIMIENTO Y CONTROL Se usa para reportar sobre cmo van los puntos de accin y para conducir un anlisis de la reunin pasada.

Modelos del desarrollo organizacional


Estos modelos son integrados y ms complejos. Constituyen una variedad de enfoques, cada cual desarrollando conceptos, estrategias, secuencias y esquemas que varan enormemente. Los principales modelos son Grid, de Lawrence y Lorsch y el modelo 3-D de eficacia gerencial de Reddin. Modelo de Likert. La teora de clima Organizacional de Likert (citado por Brunet,1999) establece que el comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del comportamiento administrativo y las condiciones

organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reaccin estar determinada por la percepcin.

Likert establece tres tipos de variables que definen las caractersticas propias de una organizacin y que influyen en la percepcin individual del clima. 1. Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales estn orientadas a indicar el sentido en el que una organizacin evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa y la administrativa, las decisiones, competencia y actitudes. 2. Variables Intermedias: este tipo de variables estn orientadas a medir el estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivacin, rendimiento, comunicacin y toma de decisiones. Estas variables revistan gran importancia ya que son las que constituyen los procesos organizacionales como tal de la Organizacin. 3. Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, estn orientadas a

establecer los resultados obtenidos por la organizacin tales como productividad, ganancia y prdida. La interaccin de estas variables trae como consecuencia la determinacin de dos grandes tipos de clima organizacionales, estos son: 1. Clima de tipo autoritario. 1.1. Sistema I. Autoritario explotador 1.2. Sistema II. Autoritarismo paternalista. 2. Clima de tipo Participativo. 2.1. Sistema III. Consultivo. 2.2. Sistema IV. Participacin en grupo. El clima utoritario, sistema I autoritario explotador se caracteriza porque la direccin no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interaccin entre los superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas nicamente por los jefes. El sistema II autoritario paternalista se caracteriza porque existe confianza entre la direccin y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivacin para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control. En este clima la direccin juega con las necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la impresin de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado. El clima participativo, sistema III, consultivo, se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus subordinados, se les es permitido a los empleados tomar decisiones especficas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe interaccin entre ambas partes existe la delegacin. Esta atmsfera

est definida por el dinamismo y la administracin funcional en base a objetivos por alcanzar. El sistema IV, participacin en grupo, existe la plena confianza en los empleados por parte de la direccin, toma de decisiones persigue la integracin de todos los niveles, la comunicacin fluye de forma vertical-horizontal - ascendente descendente. El punto de motivacin es la participacin, se trabaja en funcin de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor - supervisado) se basa en la amistad, las responsabilidades compartidas. El funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los objetivos a travs de la participacin estratgica. Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura rgida por lo que el clima es desfavorable; por otro lado los sistemas III y IV corresponden a un clima abierto con una estructura flexible creando un clima favorable dentro de la organizacin. Modelo de Grid Blake y Mouton fueron los pioneros en la introduccin de una tecnologa integrada y preprogramada de desarrollo organizacional. Ellos afirman que el cambio organizacional comienza con el cambio individual como un mecanismo de descongelamiento y que los problemas de procesos en los niveles interpersonales, grupales e intergrupales deben ocurrir antes de los cambios en las estrategias y en el ambiente interno de la organizacin. Esta tecnologa reposa sobre tres premisas sobre las organizaciones: a) Los individuos y las organizaciones reducen discrepancias sobre su auto-imgen y la realidad. b) Las organizaciones alcanzan satisfacciones abajo de su potencial.

c) Una tremenda cantidad de energa de las organizaciones se gasta en comportamiento disfuncionales como en las burocracias, provocando un cultural drag. El modelo de desarrollo organizacional tipo Grid es una malla compuesta de dos ejes. El eje horizontal representa la preocupacin por la produccin. Es una serie continua de nueve puntos en la cual nueve significan una elevada preocupacin y uno una baja preocupacin por la produccin. El eje vertical representa la preocupacin por las personas. Al igual que el eje horizontal, es una serie continua de nueve puntos. Modelo de Lawrence y Lorsch Lawrence y Lorsch, primeros abogados de la contingencia, no especifican un modo mejor de diagnosticar ni un sentido particular para el cambio. Empero, hacen hincapi en determinadas dimensiones de la organizacin, particularmente en su estructura y en las relaciones entre grupos. Consideran otras dimensiones, pero estas dos son las que gozan de prioridad por su modo de ver las organizaciones. Lawrence y Lorsch no tiene un modelo de las organizaciones como tal, y as se les puede clasificar en forma apropiada como tericos de la contingencia. Arguyen (o estatuyen la hiptesis) que existe una relacin causa-efecto entre cun bien la estructura interna de la organizacin se acopla con las exigencias ambientales y cun bien acta la organizacin, es decir, cmo alcanza sus metas y objetivos. Su investigacin de la dcada de 1960 aport un respaldo a esta argumentacin) Lawrence y Lorsch, 1967). Con este propsito, deseamos comprender el empleo de su teora de la contingencia en el diagnstico. Tngase presente que los conceptos primordiales de la teora de la contingencia de Lawrence y Lorsch son diferenciacin e integracin, que representan la paradoja de cualquier diseo de organizacin, de que el empleo ha de quedar a un mismo tiempo dividido y coordinado o integrado.

Por tanto, dentro de la estructura de Lawrence y Lorsch y para fines de diagnstico, deseamos examinar una organizacin cliente en las dimensiones que el cliente juzgue importantes. El apndice metodolgico de su libro proporciona gran cantidad de detalles referentes a estas dimensiones, as como las preguntas que han de formularse para obtener la informacin pertinente (Lawrence y Lorsch, 1967). La enumeracin siguiente resume estas dimensiones y algunas preguntas relacionadas. Los principales puntos de referencia de este modelo son: a) Concepto de sistema y de organizacin: Un sistema es cualquier unidad que procesa ciertos insumos con el fin de obtener ciertos productos. La organizacin es la coordinacin de diferentes actividades de

contribuyentes individuales con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambiente. b) Los subsistemas: El sistema total de la organizacin puede ser encarado en trminos de una serie de subsistemas que, a su vez, pueden ser divididos en una porcin de subsistemas. Esos sistemas forman un estndar complejo de hilos entrelazados de dependencia mutua y activacin recproca. c) El sistema social: Todas las organizaciones pueden ser encaradas como sistemas esencialmente sociales. La organizacin es concebida como la coordinacin de diferentes actividades de contribuyentes individuales para realizar transacciones planeadas con el ambiente. d) Estadios del desarrollo organizacional: Los autores proponen un modelo de diagnstico y accin con base en cuatro estadios, que forman un ciclo. Estos son: diagnstico, planeamiento de la accin,

implementacin de la accin y evaluacin. Cada tipo de confrontacin debe ser sometido a los cuatros estadios antes mencionados.

Modelo de de Reddin Este modelo se basa en el hecho de que al administrador se le exige ser eficaz en una variedad de situaciones y su eficacia puede ser medida en la proporcin en que l es capaz de transformar su estilo de manera apropiada, a la situacin de cambio. Para Reddin, la eficacia administrativa es el grado en el cual el administrador alcanza las exigencias de resultados de su posicin en la organizacin. La nica tarea del administrador es ser eficaz

También podría gustarte