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MATRICULA: AL 12526219
ESCUELAS DE ADMINISTRACION
1. INTRODUCCION Desde que los hombres empezaron a intentar a trabajar juntos se comienza o desarrolla el pensamiento administrativo aunque con una relativa imperfeccin. Son numerosas y muy diferentes contribuciones de autores y especialistas han dado como resultado diferentes enfoques de la administracin los cuales han originado el surgimiento de la "selva de las teoras administrativas". Ya en el siglo XX la teora moderna de la administracin empieza a ser nombrada aunque aos atrs se haban visto los avances. En el siguiente informe veremos los distintos tipos de enfoques de la administracin, se darn a conocer pensamientos administrativos los cuales nos ayudarn a despejar algunas de nuestras dudas. En el siguiente informe veremos los distintos tipos de enfoques de la administracin, se darn a conocer pensamientos administrativos los cuales nos ayudarn a despejar algunas de nuestras dudas. 2. OBJETIVO Conocer las diferentes escuelas de la administracin sus enfoques administrativos, sus fundadores y las caractersticas principales de cada escuela 3. MARCO TERICO La Administracin ha sido esencial para garantizar la coordinacin de los esfuerzos individuales desde que el hombre comenz a formar grupos para alcanzar metas que no habra podido satisfacer en forma particular, o bien desde que el hombre toma conciencia de su existencia y comienza a intentar controlar una serie de variables para hacer de su vida algo ms seguro y confortable. La tarea de los administradores ha crecido en importancia, en la misma medida en que la sociedad ha ido confiando la satisfaccin de sus metas en el esfuerzo del grupo. Cada vez es mayor la toma de conciencia acerca de la condicin de pasivos que tienen los recursos fsicos, financieros y los mismos recursos humanos, si no se sabe combinar y coordinar en un slido proceso administrativo. Aparece la administracin como una actividad crtica en relacin con el progreso. En efecto, la administracin como preocupacin es casi tan antigua como la Humanidad misma. A continuacin se presentan las diferentes escuelas que ayudaron a desarrollar la economa, as como sus ms importantes colaboradores a travs de la historia.
Aportes a la Administracin
Taylor se propone poner al descubierto que existe un enorme desperdicio de tiempo de trabajo social debido al desconocimiento por parte de los administradores de la ciencia del trabajo y a las relaciones que prevalecen en las empresas que hacen que los obreros simulen trabajar. Presenta los principios cuya aplicacin estaran en condiciones de proporcionar a sus agentes el mximo de prosperidad. Divisin y especializacin del trabajo: con lo cual el trabajador debe responder por cuotas o volmenes de produccin, previamente a signados Seleccin de los empleados mejor calificados para desempear el trabajo y entrenarlos para hacerlo: a cada trabajador se le debe asignar la tarea ms elevada que l pueda desempear. Los supervisores se emplean para controlar los empleados y asegurar que ellos Incentivos salariales al trabajador: Asignacin de tarifas de remuneracin por unidad producida ms all de la cuota establecida. Planeacin centralizada: Se debe procurar por una responsabilidad equilibrada entre los trabajadores y la direccin, dejando a los primeros la funcin operativa y a los ltimos la de planeacin. Integracin del obrero al proceso: Aunque la planeacin es centralizada, se debe contar con los obreros para que la produccin lograda cumpla con los estndares de calidad deseados. Supervisin lineo-funcional de la produccin: especializacin de la funcin de supervisin con base en labores especficas como: Inspeccin 2
Medidor de tiempos Medidor de rapidez Subjefe de tramo de produccin o proceso Exhibiente de circulacin o Principio de control: se debe controlar el trabajo para asegurarse que ste se realice de acuerdo con las normas y planes establecidos. Principio de excepcin: implica que el supervisor debe atender los problemas de los operarios slo cuando se desvan de lo planeado. Su meta es lograr mediante la aplicacin de estos principios el mximo de productividad. Su punto de partida es el estudio cientfico del trabajo. Cuyo objetivo es la construccin de una frmula identificada como The one way of the job, es decir, el mejor mtodo para hacer el trabajo. El estudio cientfico del trabajo. El concepto de un estudio de tiempo fue primero propuesto por en 1881. Un estudio de tiempo y movimientos ETM, investiga sistemticamente un trabajo en particular, para ello retoma los pasos bsicos de la investigacin cientfica emprica esto es: la observacin, la sntesis, la determinacin de leyes y la comprobacin. El estudio cientfico del trabajo ECT consiste bsicamente en: Analizar de manera detallada la serie exacta de los movimiento que un obrero realiza en la ejecucin de un trabajo; Medir con un cronmetro el tiempo exacto que demora cada uno de estos movimientos; Elaborar una lista de la relacin de las herramientas que se emplean, Identificar los mejores movimientos y las mejores herramientas Hacer a un lado los movimientos lentos intiles o innecesarios y las herramientas ineficaces; Por ltimo construir la serie exacta de movimientos e instrumentos que se deben emplear la cual se constituir en el mtodo estndar a aplicar para lograr el mximo de eficiencia en el trabajo estudiado. El ECT conjuga el empleo de tres variables conexas con las especificaciones del cuerpo humano; estas variables son: Capacidad: La produccin puede aumentarse si se ponen en accin de manera simultnea las manos y los pies. Velocidad: Los estudios de tiempo y movimientos se orientan a "estandarizar" o normalizar el tiempo de trabajo necesario para ejecutarlo. Resistencia: La resistencia est asociada con la fatiga de los msculos o grupo de msculos que se ponen en ejercicio durante un proceso de trabajo que dan la sensacin de fatiga o cansancio, lo que permite definir tiempos de descanso para la recuperacin de los 3
msculos y el organismo en su conjunto, que se definen dentro dela jornada normal de trabajo. Y en disear el proceso de produccin de tal manera que el esfuerzo realizado por el obrero se reduzca al mnimo y el costo: es el aspecto vital de los estudios de tiempo y movimientos, y se reflejan obviamente en el menor gasto de dinero por unidad de produccin en el que se pueda incurrir.
Los estudios de tiempo y movimiento estn asociados con las proposiciones sobre economa de movimientos formulados por Taylor y sus seguidores particularmente por los esposos Gilbreth. Ellos desarrollaron (1911) un enfoque que hace posible el anlisis de los movimientos elementales de una operacin manual, y el valor del tiempo empleado. Otro personaje que contribuy de manera definitiva a la aplicacin en la industria automovilstica de estos principios fue Henri Ford, cuya contribucin permiti abaratar la produccin de automviles.
Principales exponentes
Henry Fayol (Francia 1841-1925) Ingeniero industrial y de minas, laborando en la compaa francesa de hierro y carbn de Commentry-Fourchambault, en donde realiz carrera administrativa hasta llegar a ser subdirector. Es considerado como el "padre" de la administracin moderna, por sus estudios y aplicaciones organizacionales, en contrario sensu a Fayol, su dinmica administrativa se conceptualiz desde la direccin a la base Aportes a la Administracin Universalidad de la teora administrativa: La administracin es inherente a cualquier actividad humana: hogar, organizaciones con o sin nimo de lucro, la administracin pblica y negocios, por lo tanto es universal. Proceso administrativo: La organizacin es dirigida por un sistema racional de reglas y autoridad que busca el logro de objetivos, por lo tanto, debe coordinar los recursos con los que cuenta; por ello, el administrador debe: Prever (planeacin): Accin de examinar el futuro, en trminos de fijar objetivos, tomar decisiones y establecer planes de accin. 4
Organizar (organizacin): Formulacin de una estructura (normas) dual (recursos fsicos y humanos) que conforme la entidad. Dirigir-comandar (direccin): Lo que hace posible que los planes y la organizacin puedan funcionar. Coordinar: Es la recoleccin de la informacin necesaria en busca de la unificacin del trabajo. Controlar (control): Es la verificacin de los resultados con lo planeado.
adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralizacin en cada caso. 9. Jerarqua: La lnea de autoridad en una organizacin representada hoy generalmente por cuadros y lneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles ms bajos de la empresa. 10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posicin ms adecuados para l. 11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos. 12. Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotacin del personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento. 13. Iniciativa: Debe darse a la subalterna libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, aun cuando a veces se comentan errores. 14. Espritu de equipo: Promover el espritu de equipo dar a la organizacin un sentido de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la comunicacin verbal en lugar de la comunicacin formal por escrito, siempre que fuera posible. Wilfredo Parapeto Wilfredo Pareto (Pars 1848 -Turn 1923), hijo del Marqus Raffaele Pareto, ingeniero civil, y de Marie Metenier, de origen modesto francs. La familia se establece en Italia desde 1852.Wilfredo sigue los cursos de fsicas matemticas y tambin estudia al griego, el latn y el italiano. l entra a la escuela de ingenieros de Turn gradundose en enero de 1870. Mostr inters por las ciencias sociales, especficamente por la sociologa y la economa que le hicieron abandonar la carrera.3.2.2.1 Aportes a la administracin. El aporte ms importante de Pareto es el principio que lleva su nombre, el cual dice: "el 20% de las variables causa el 80% de los efectos" o regla20-80. El "Principio de Pareto" es empleado como una de las herramientas para el control de calidad. En la Grfica de Pareto los datos pueden ser mostrados forma tubular o una grfica para resaltar el rea dnde los cambios mostrarn el mayor impacto.
Los obreros no estn en condiciones de detectar las condiciones de sus su descontento y, por lo tanto, durante la entrevista es necesario ayudarlos a determinarlas, porque muchas de estas causas se deban a las particularidades de su carcter, a las relaciones con su familia y otras circunstancias. Se descubri que la entrevista serva de terapia, porque la gente se desahogaba hablando de su problema y lograba una "descarga emocional" que "calmaba tensiones emocionales". El experiment demostr que junto con los sentimientos personales existen "actitudes grupales"
Max Weber
Fue un cientfico social alemn, uno de los fundadores de sociologa moderna. Segn Max Weber, a cada tipo de organizacin corresponde tambin un tipo de autoridad, donde los principales son los que a continuacin se definen: Autoridad tradicional. Cuando los subordinados consideran que las rdenes de los superiores son justificadas por qu esa fue siempre la manera como se hicieron las cosas (empresas familiares, artesanales), en jefe impone el poder en todo. Autoridad carismtica. En esta los subordinados aceptan las operaciones del superior como justificadas, a causa de la influencia de la personalidad y del liderazgo del superior con el cual se identifican, la legitimacin de la autoridad se produce de las caractersticas personales carismticas del lder y de la devocin y arreglo que consigue imponer a sus seguidores. Autoridad racional, legal o burocrtica. Es cuando los subordinados aceptan las rdenes de los superiores como justificadas, porque estn de acuerdo con su conjunto de normas que consideran legtimos, y de los cuales se deriva el poder de mando Dentro de las ventajas que podemos encontrar en esta teora, las principales son la racionalidad con que se acta para lograr objetivos, la precisin en el conocimiento de los deberes y su correcta aplicacin, ya que cada uno sabe lo que debe hacer, como debe hacerlo. Las rdenes se entregan en forma escrita y solo la recibe quien debe recibirla, lo que a la vez reducen los errores. Existe menos friccin entre los trabajadores, ya que cada funcionario sabe lo que se espera de l y cules son los lmites entre sus responsabilidades y las de los dems, y existe una subordinacin de los ms nuevos respecto de los ms antiguos de modo que el superior pueda tomar decisiones que afecten al nivel ms bajo. Existe un alto nivel de confiabilidad, ya que el negocio es conducido de acuerdo con las reglas conocidas, y un gran nmero de casos similares se tratan metdicamente dentro de la misma manera sistemtica.
Aportes a la Administracin.
Barnard consider que el ejecutivo debe cumplir con las siguientes funciones: Desarrollar los sistemas organizacionales de informacin. Motivar y estimular a los subordinados a alcanzar elevados niveles de cooperacin 9
Definir los objetivos y propsitos de la organizacin como sistema al visualizar la organizacin como sistema determino la importancia de los clientes, proveedores, inversionistas y otros factores externos para la supervivencia de la entidad. As mismo, Barnard conceptu sobre la autoridad, diciendo que la autoridad contiene doselementos bsicos: 1.- Aspecto objetivo: referente al origen del mando que es inherente a la organizacin misma. 2.- Aspecto subjetivo: referente a la aceptacin del mando por el gobernador, con locual ste valora la autoridad y la acepta y ejecuta. Para que la autoridad sea aceptada por parte del subordinado, se deben de configurar cuatro condiciones: 1.- La orden sea comprendida por parte del subordinado. 2.- El subordinado considera la orden congruente con los objetivos organizacionales 3.- No exista incompatibilidad entre la orden y los intereses individuales 4.- El subordinado tenga capacidad fsica y mental para acatar la orden
capaz de diferenciar recompensas y sanciones. Una organizacin que puede aprovechar los problemas para convertirlos en oportunidades o ventajas Este modelo clasifica a las organizaciones en formales (aquellas que perduran en el tiempo y los empleados pasan por ellas) e informales (aquellas circunstanciales o definidas para una tarea especfica emergente o transitoria). A la vez, permite la relacin entre los componentes de la organizacin, y afirma que cada cargo debe tener sus atribuciones como por ejemplo la capacidad de tomar decisiones en forma independiente. Por otra parte, este enfoque permite iniciar estudios acerca del ambiente que rodea a las empresas (oportunidades y amenazas) ya que las empresas interactan con el ambiente quelas rodea.
cualquier tipo que rodean a la empresa y que de algn modo pueden afectarla. Para que pueda desarrollarse este tipo de administracin, la empresa debe tener objetivos claros a corto, mediano y largo plazo, pero tienen que ser objetivos factibles de cumplirse. Luego debe darse a los objetivos institucionales, el organigrama, los beneficios, y reglas de la institucin, a los trabajadores para lograr resultados en conjunto. La teora de contingencia espera tener como resultado la comprensin de las relaciones que se desarrollan entre los subsistemas que conforman cada empresa en particular. En cuanto al origen de esta teora, en 1920, Mary Parker Follet, presenta la inquietud de que se puede obtener mejores resultados en una empresa si se toma en cuenta la situacin en que se encuentra la misma y sus trabajadores. Dentro de esta teora existe un modelo propuesto por Mckinsey and Company. Este modelo da a conocer los elementos bsicos de la teora de la contingencia, que son los siguientes: estrategia, estructura, sistemas, staff, estilo, habilidades y metas superiores, que en deben actuar interdependientemente entre s para ellogro de los objetivos o metas.
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caractersticas lineales. Sus caractersticas principales son la fusin de la estructura lineal con la estructura funcional, lo cual permite la coexistencia de lneas formales de comunicacin con la prestacin de asesora funcional, y la separacin entre rganos operacionales (de lnea) y rganos de apoyo (staff o asesora), lo que hace posible la coexistencia de la jerarqua de mando y de la especializacin tcnica.
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ESCUELA CUANTITATIVA.
Investigacin de operaciones al iniciarse la Segunda Guerra Mundial, Gran Bretaa afront nuevos e intricados problemas con urgencia para resolverse ellos formaron los primeros equipos interdisciplinarios de Investigacin de Operaciones (IO). A raz de su xito varios pases formaron equipos similares. Terminada la guerra, se comenz a aplicar la Investigacin de Operaciones a los problemas industriales. Estaban inicindose nuevas tecnologas, nuevos desarrollos en comunicaciones y 15
transporte, lo que condujo a los empresarios a utilizarla como herramienta administrativa para la solucin de problemas En el momento actual, ese enfoque en la soluciones de problemas comienza con la conformacin del grupo interdisciplinario, quienes formulan el modelo matemtico que simula el problema, en donde se muestra en forma simblica todos los factores relevantes relacionados con el problema y sus interrelaciones y el comportamiento de las variables cuando stas se modifican. Algunas herramientas usadas en la Investigacin de operaciones son: Programacin Lineal: Incluye las tcnicas de IO que permiten optimizar recursos en operaciones de opciones mltiples y sirve para determinar el Mtodo de la Ruta Crtica(CPM), o PERT -Program, Evaluation and Rewie Technique-, el cual se utiliza como complemento al modelo de Gantt, especialmente en planeacin y control de proyectos. Teora de Colas: Es una valiosa herramienta para tomar decisiones que requieren un balance ptimo entre el costo del servicio y el costo por prdidas de espera porque, al analizar las "colas" de espera, se pueden detectar costos elevados debido a deserciones, cuellos de botella en produccin, entre otros. Teora de la probabilidad: Se ha definido la toma de decisiones como el "proceso de seleccin de una alternativa de entre un conjunto de ms de dos de stas". (rbol de decisiones) Para una correcta toma de decisiones se requiere conocer el riesgo de cada alternativa y la probabilidad de xito. Ello no es fcil por la dificultad de conseguir toda la informacin necesaria para el anlisis, por ello, toda toma de decisiones tiene algn "contenido" de riesgo, el cual se minimiza con un adecuado sistema de informacin en la empresa. Econometra administrativa: Se aplica esta tcnica para medir la economa o el estado de un macro sistema. Se emplea ms que todo en la mercadotecnia para determinar las variables del
Toma de decisiones.
La toma de decisiones es parte del diario vivir del administrador, sta debe ser una secuencia lgica y sistmica que permita optar por la mejor alternativa de una serie que se presentan para solucionar un problema o aprovechar una alternativa. El proceso sugerido por los matemticos consiste en: Diagnstico del problema Investigacin u obtencin de la informacin Desarrollo de alternativas Experimentacin Anlisis de restricciones 16
EL NEOHUMANORRELACIONISMO
Los neohumano relacionistas basan su trabajo en los estudios de la Escuela de las Relaciones Humanas, Abraham Maslow. Psiclogo nacido en Brooklyn, Nueva York en 1908, falleci en 1970 de un ataque cardaco Al inicio de su carrera, Maslow estudi la personalidad y la motivacin humana. Su trabajo en esta rea perturb a los tericos del comportamiento, cuyas interpretaciones de la motivacin y personalidad no consideraban la que Maslow llam la persona integral. Maslow es considerado una importante figura en la sicologa contempornea. Su carrera en la Universidad de Brooklyn durante 14 aos fue brillante, pasando luego a la Universidad de Brandeis como jefe del departamento de Sicologa. En 1968 fue elegido presidente de la Asociacin americana de Sicologa sus obras ms importantes son: Hacia una Sicologa del Ser (1968) y Motivacin y Personalidad (1970). Jerarqua de las necesidades Maslow considera que las necesidades humanas dan forma de una jerarqua, que comienzan en orden ascendente desde las necesidades inferiores hasta las superiores y concluy que cuando un conjunto de necesidades ha sido satisfecho cesa de ser una motivacin. Necesidades Fisiolgicas: Las necesidades relacionadas con la supervivencia, alimento, recreacin, vestido, salud, sexo, vivienda, etctera. Necesidades de seguridad: Son necesidades de sentirse libre de peligros fsicos y del temor de perder el trabajo, la propiedad, alimento, abrigo o habitacin. Necesidades sociales: Son las necesidades de aceptacin propia y ser aceptados por los diferentes grupos sociales, amigos, compaeros de trabajo, agremiaciones, etctera. Necesidades de estima: Una vez que las personas comienzan a satisfacer sus necesidades de pertenencia tienden a desear estimarse ellos mismos y que otras personas los estimen. Esta clase de necesidad produce satisfacciones como poder, prestigio, posicin y confianza en s mismo.
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Necesidad de autorrealizacin; Maslow consider que sta era la necesidad superior en su jerarqua. Es el deseo de convertirse en lo que cada quien es capaz de convertirse; de maximizar el propio potencial y lograr algo. Frederick Herzberg Herzberg public en 1965 sus investigaciones conocidas como Las Motivaciones y los factores higinicos, en donde, adems de la teora dual sostiene que los factores motivadores dan satisfaccin cuando aparecen y no producen insatisfaccin cuando desaparecen. Los factores higinicos, en cambio, no dan satisfaccin al presentarse pero producen insatisfaccin cuando desaparecen. Por eso, Herzberg los denomin saludables. Factores saludables o higinicos: Ambiente amigable, prestaciones, reconocimiento, ambiente fsico agradable, buena remuneracin. Factores motivadores: El puesto de trabajo Estos factores inducen a que el empleado realice sus funciones con creatividad, autoridad, responsabilidad y pueda tomar buenas decisiones.
Douglas Mcgregor.
La contribucin de Mcgregor a la Administracin se centra en dos posiciones derivadas una, de los planteamientos de Max Weber en cuanto a los valores del supervisor con respecto a la naturaleza del comportamiento humano determinan sus acciones y procesos de ejercer el mando, tomar decisiones y motivar. La segunda, con base en la teora de Maslow. De all plante la existencia de dos tipos de supervisores: El pesimista: Es el supervisor tayloriano, con poca confianza en el trabajador, al que coloca en denominada teora "X". El optimista: Quin confa en el trabajador y piensa que el ser humano tiene amor y se auto realiza en el desempeo de sus tareas, al cual la encasilla dentro la teora "Y".
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CONCLUSIONES
La administracin es la ciencia que se encarga de la correcta utilizacin de los materiales y recursos dentro de una organizacin. Por otra parte, el trmino administracin suele asociarse con el de gerencia e incluye labores de planeamiento, desarrollo, supervisin o evaluacin entre otras, las cuales se aplican en diversas instancias de un proceso determinado Se puede decir que la administracin ha pasado por diferentes etapas a travs del tiempo, y son muchas las teoras que forman cada una de las Escuelas, tantas como autores, que han integrado sus ideas a las teoras ya existentes. Y es que, no todos los autores, ni todas las escuelas son contemporneos, es por eso que algunas ya casi no son utilizadas, porque la administracin es una ciencia de carcter ms dinmico, que va variando con el transcurso del tiempo. Unas teoras ponen nfasis en la organizacin, otras en las mquinas y el modo de utilizarlas con el objetivo de aumentar los niveles de produccin, finalmente, hay otras, que apoyadas por otras ciencias, como la psicologa y la sociologa han puesto un inters mucho mayor en el hombre. El desarrollo que tiene una empresa a nivel nacional e internacional se ha ido dando desde tiempo atrs, esto es como un juego donde hay que tener buenas estrategias para poder desafiar al competidor, para saber ganar y ser reconocido. Es criterio de cada empresa la teora que utiliza, pues todas son vlidas segn el mbito que ms valoren, sin embargo, actualmente hay una tendencia a valorar a las personas, que son en definitiva la base de cualquier organizacin, no tan slo econmico sino de cualquier otra ndole. Sin embargo, an en nuestra poca no se puede hablar de una teora administrativa universal. Aqu observamos una tabla resumen: ENFOQUE CLASICO TEORIA Administracin cientfica Clsica Relaciones Humanas Burocracia PRINCIPALES REPRESENTANTES Taylor, Ford, Emerson Taylor, Fayol, Gilbreth, Gantt, Gulick, Urwick, Emerson Mayo, Follet, Roethlisberger, Lewin, French. Weber, Merton, Selnick, Gouldner. Etzioni, Thomsom, Blau, Scott.
HUMANISTICO ESTRUCTURALISTA
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Laurence, Argirys. Katz, Kahn, Jonson. Norbert Wiener. Shanon y Weaver Thomsom, Lawrence
CONTINGENCIAL
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