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Unidad 1 FUNDAMENTOS

1. INTRODUCCIN
El hecho de comenzar esta primera Unidad del Mdulo I con algunos conceptos bsicos, tiene por objetivo inducir a la reflexin acerca de qu son y cmo funcionan los entes que llamamos organizaciones, para luego ubicar la Gestin de Personal dentro de ese contexto. La organizacin puede ser analizada desde perspectivas muy diferentes. Esto tiene mucho en comn con el viejo cuento hind de los seis hombres ciegos y el elefante que menciona Peter Senge1 en varios de sus escritos: El primer hombre palp un colmillo, pretendiendo que el animal era como una lanza. El segundo toc un costado del animal, proclamando que era ms parecido a un muro. Tocando una pata, el tercero describi sta como un rbol; y un cuarto tocando la trompa se inclin a pensar que era una serpiente. El quinto, el cual haba tocado las grandes orejas del elefante, pens que eran como un abanico; y el sexto palpando la cola dijo que era ms parecido a una cuerda. Tal entendimiento sera ms complicado an de estar el elefante en movimiento. El hombre pegado a la pata del elefante experimentara un movi-

Peter Senge es Profesor del M.I.T. y autor de La quinta disciplina y La quinta disciplina en la prctica.

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miento elptico hacia adelante. El hombre colgado del rabo sera zarandeado de una forma aleatoria, mientras que los otros seran sacudidos y golpeados, y salpicados con agua y estircol. El elefante en movimiento probablemente destruira todo el entendimiento anterior y complicara ms la tarea para llegar a un consenso. Al igual que los ciegos del cuento, nuestras experiencias sobre las organizaciones son a menudo diferentes y, por lo tanto, llegamos a conclusiones distintas respecto del mismo fenmeno. As, en una fbrica una persona puede encontrar credibilidad en la idea de que las organizaciones son instrumentos de dominacin, mientras que un director en su confortable despacho puede inclinarse ms a entender la organizacin como una forma de organismo que hace frente a un problema de supervivencia, o como un modelo de cultura corporativa. Mientras muchos escritores sobre temas de administracin intentan ofrecer respuestas universales (por ejemplo, la definicin de organizaciones como grupos de personas que persiguen objetivos comunes), la realidad es que, hasta cierto punto, todos somos hombres y mujeres ciegos tanteando para comprender la naturaleza de la bestia. Mientras no podamos ser capaces de compartir nuestras diferentes experiencias e incluso llegar a algunos acuerdos, nunca conseguiremos un alto grado de certeza. Existe una diferencia importante entre la completa y rica realidad de una organizacin, y el conocimiento que somos capaces de obtener sobre su esencia. El grado de conocimiento que podemos obtener sobre las organizaciones se limita a nuestra experiencia con ellas. Podemos usar metforas y teoras para comprender y expresar ese conocimiento y experiencia, y para compartir nuestro entendimiento, pero nunca alcanzaremos la seguridad de estar absolutamente en lo cierto. Una diferencia importante entre el cuento hind y el problema del entendimiento organizacional es que una organizacin puede ser muchas cosas diferentes al mismo tiempo. As, diferentes ideas acerca de la organizacin no surgen solamente del hecho de que, como los ciegos, estamos tocando diferentes partes del animal, sino porque en una organizacin existen diferentes di-

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mensiones que estn siempre interrelacionadas. Por ejemplo, una organizacin burocrtica es simultneamente como una mquina, un fenmeno cultural y poltico, un aspecto desarrollado de una profunda lgica de cambio social, y as sucesivamente. Es todas estas cosas a la vez y al mismo tiempo. Si bien podemos tratar de descomponer la organizacin en grupos de variables afines (estructural, tcnico, poltico, cultural, humano, etc.), debemos recordar que esto no hace realmente justicia a la naturaleza del fenmeno, porque las dimensiones estructurales y tcnicas de una organizacin son simultneamente humanas, polticas y culturales. Por lo dicho se entender que la divisin entre las diferentes dimensiones est en nuestras mentes ms que en la realidad. Posteriormente, sobre el final de la unidad analizaremos la Gestin de Personal como uno de los procesos clave para el logro de los objetivos organizacionales, poniendo el nfasis en sealar el nuevo rol de esta actividad en los tiempos que corren.

2. DISTINTAS

VISIONES DE LA ORGANIZACIN

La premisa bsica de la cual partimos es que las teoras y explicaciones de la vida organizacional se basan en metforas que nos llevan a ver y comprender las organizaciones de un modo distinto, aunque parcial. Las metforas se emplean normalmente como un recurso para embellecer el discurso, pero su importancia va mucho ms all. El empleo de la metfora implica un modo de pensar y un modo de ver que traspasa el cmo comprendemos nuestro mundo en general. Las organizaciones son un fenmeno complejo y paradjico que puede comprenderse de muchas maneras diferentes. Varias de nuestras ideas dadas por supuesto sobre la organizacin son metafricas, aunque pudiramos no reconocerlas como tales. Por ejemplo, hablamos frecuentemente de las organizaciones como si fuesen mquinas diseadas para conseguir determinados objetivos. Y como resultado de esta clase de pensamiento a menudo intentamos organizarlas y gestionarlas de un modo mecanicista, forzando sus otras cualidades.

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2.1 Las organizaciones como mquinas Segn el punto de vista de muchos, la mecanizacin ha trado principalmente beneficios, pues ha permitido que la humanidad pasara de competir con la naturaleza a aduearse virtualmente de la misma. Para otros, la visin de la alienacin humana se pone de manifiesto cuando contemplan el alto precio del progreso mecnico, como la transformacin del trabajo artesanal en fbricas, la transicin de las comunidades rurales a la masificacin urbana, la degradacin general del medio ambiente y el asalto del racionalismo sobre el espritu humanista. Independientemente de la postura que se tome, no puede negarse que el empleo de las mquinas ha transformado radicalmente la naturaleza de la productividad y ha estimulado el desarrollo de la imaginacin, del pensamiento y del sentimiento humano a travs del tiempo. La vida organizada se vuelve tan rutinaria como la precisin exigida a un reloj. Se espera de la gente que llegue al trabajo a una hora determinada, que cumpla un conjunto predeterminado de funciones, que descanse a las horas ya sealadas, que despus resuma las tareas realizadas y ah su trabajo acab. La mayora de las organizaciones fueron diseadas como mquinas y se espera que sus empleados, en esencia, se comporten como si fueran piezas de las mismas. Porque hablamos de las organizaciones como si fueran mquinas, tendemos a esperar que las personas trabajen maquinalmente de una forma rutinaria, eficiente, exacta y predecible. El origen histrico de esta concepcin de la organizacin surge como consecuencia de la Revolucin Industrial. Para el buen rendimiento de las mquinas (especialmente en la industria) se requiere que las organizaciones se adapten a las necesidades de las mismas. Al examinar los cambios en la organizacin que surgen con dicha Revolucin encontraremos un incremento de la tendencia a la burocracia y a la rutinizacin de la vida en general. Muchas de las familias de artesanos sacrificaron la autonoma de su trabajo en casa para establecer fbricas. Al mismo tiempo, los propietarios de las factoras y los ingenieros se dieron cuenta de

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que el rendimiento eficiente de las nuevas mquinas requera una mejor organizacin del trabajo. Estos (y otros factores) han llevado a que mucha gente viera como un hecho casi natural, el organizar estableciendo una estructura de actividades claramente definidas, enlazadas por lneas de autoridad, comunicaciones, coordinacin y control. De este modo, cuando alguna de estas personas disea una organizacin, lo hace primero creando una estructura de puestos, en los cuales despus las personas deben encajar. Los tericos clsicos de la administracin cientfica fueron los pioneros en ofrecer a los directivos la mejor manera de organizar. Estos pioneros tericos creyeron que haban descubierto los principios de la organizacin, los cuales, si se seguan rigurosamente, resolveran por s mismos los problemas de la administracin en forma definitiva. Ahora, slo tenemos que observar una organizacin contempornea para ver que estaban completamente equivocados en su concepcin. Las imgenes y metforas slo crean un punto de vista parcial; sin embargo, nos incitaron a ver y comprender el mundo desde una perspectiva que nos desalentara vindola desde otra. Esto es lo que ha sucedido en el curso del desarrollo de las frmulas mecanicistas de la organizacin. Para comprender una organizacin racional y sus procesos tcnicos desde una ptica mecanicista, se tiende a relegar los aspectos humanos de la organizacin y a pasar por alto el hecho de que las tareas ms importantes a las que se enfrenta la organizacin son ms completas, inseguras y difciles que aquellas que pueden realizarse con mquinas. Una organizacin concebida desde estos principios funcionar bien solamente en las condiciones en las cuales una mquina trabajara en forma eficiente, es decir, cuando: hay una tarea lineal para realizar existe un entorno que asegure que el producto realizado ser el esperado se desee producir exactamente el mismo producto en grandes cantidades la precisin es una premisa

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la parte humana de la mquina sea obediente y se comporte como se le ha asignado.

Sin embargo, la visin mecanicista tiene severas limitaciones, entre otras: puede crear formas organizacionales que presenten dificultades para adaptarse al cambio de circunstancias puede dar lugar a una burocracia sin lmites puede tener consecuencias no previstas y no deseables; por ejemplo, los intereses de algunos trabajadores en la organizacin pueden llegar a prevalecer sobre los objetivos de la organizacin misma puede traer efectos deshumanizadores sobre los empleados, especialmente en aquellos de los niveles ms bajos de la escala jerrquica.

Gran parte de la apata, descuido y falta de compromiso que se encuentra en el mundo del trabajo moderno no es casual, sino que estn potenciados por la formulacin mecanicista de la organizacin que domina la vida laboral. Esta organizacin formulada mecnicamente tiende a limitar el desarrollo de la capacidad humana, moldeando al hombre como un complemento de los requerimientos de la organizacin en lugar de estructurar la organizacin de acuerdo con sus fuerzas y potencialidades. Ambos, empleados y empresas, pierden su disposicin: los empleados, la oportunidad del enriquecimiento personal gastando muchas horas al da en un trabajo que ni se valora ni les satisface; las organizaciones, la contribucin inteligente y creativa de muchos trabajadores que seran capaces de hacer muchas cosas si se les brindaran las debidas oportunidades.

2.2 Las organizaciones como organismos Desde esta perspectiva, pensamos en las organizaciones como entes vivos, que existen en un medio ambiente del cual depen-

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den para satisfacer sus variadas necesidades. Y si miramos hacia el mundo organizacional comenzamos a ver que es posible identificar diferentes especies de organizaciones en diferentes clases de ambientes o entornos; del mismo modo que encontramos al oso polar en las regiones rticas y al caimn en las aguas pantanosas, observamos que ciertas especies de organizaciones estn mejor adaptadas a determinadas condiciones ambientales que a otras. En esta lnea de pensamiento, encontramos la esencia de muchos de los ms importantes desarrollos de la teora de la organizacin de los ltimos cincuenta aos. Bajo la influencia de la metfora de la mquina, la teora de la organizacin fue encerrada en una forma de maquinaria preocupada por las relaciones entre objetivos, estructuras y eficiencia. La idea de la organizacin como organismo ha cambiado todo esto, llevando nuestra atencin hacia modos ms generales de supervivencia, de relacin entre la organizacin y su entorno y hacia el concepto de efectividad de las organizaciones. Los objetivos y estructuras pasan a ser subsidiarios ante los problemas de supervivencia y otras preocupaciones biolgicas. Cuando reconocemos que individuos, grupos y organizaciones tienen necesidades que deben satisfacerse, la atencin se dirige invariablemente al hecho de que dependen de un amplio entorno para sus variados tipos de sustento. Las organizaciones son sistemas abiertos que necesitan satisfacer y equilibrar sus necesidades internas y adaptarse a las circunstancias ambientales o del entorno. Esto implica que no existe slo un modo ptimo de organizacin (como sostenan los autores clsicos), sino que la estructura apropiada depende de la clase de negocio y del entorno en los que se desenvuelve dicha organizacin. La conduccin debe preocuparse prioritariamente en conseguir buenas adaptaciones. A veces, pueden ser necesarios diferentes sistemas de gestin para realizar distintas tareas dentro de la misma organizacin y se necesitan tipos de organizaciones muy diversos segn las caractersticas del entorno.

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Algunos autores enrolados en esta lnea de opinin sostienen que existe un proceso de seleccin natural de las organizaciones. Esta visin ecolgica de la organizacin trae directamente al centro del anlisis organizacional la teora de la evolucin de Darwin. En esencia el argumento es como sigue: las organizaciones, como los organismos en la naturaleza, dependen para sobrevivir de su habilidad para adquirir un adecuado conjunto de recursos necesarios para sustentar su existencia. En este esfuerzo mantienen una competencia con otras organizaciones y, como generalmente los recursos son escasos, slo el ms hbil sobrevive. El entorno es, por lo tanto, el factor crtico que determina qu organizaciones tienen xito y cules fracasan, seleccionando los competidores ms robustos y eliminando a los ms dbiles. Como Darwin puso de manifiesto frecuentemente en sus escritos, aunque la seleccin puede ser el mecanismo a travs del cual ocurre la evolucin, sta depende de que haya variacin de las caractersticas del individuo. La variacin en una especie surge como resultado de una alteracin en la reproduccin y una modificacin o variacin aleatoria de sus caractersticas. Algunas de estas variaciones pueden suponer una ventaja competitiva en el proceso de la supervivencia dando oportunidad a la seleccin. En ese caso, ya que ahora proporcionan el fundamento para el siguiente estadio de reproduccin, hay una fuerte ocasin de que las nuevas propiedades se retengan como una aventajada caracterstica de la especie. Cada una de estas caractersticas a su vez, estarn sujetas a modificaciones aleatorias que crearn la variedad necesaria para permitir la continuidad del proceso. De este modo la nueva especie presenta variaciones con respecto a la antigua. Bajo la influencia de estos conceptos, se ha comenzado a desarrollar una forma de demografa organizacional. Numerosos estudios estn intentando catalogar especies o poblaciones (definidas tpicamente como configuraciones estructurales que comparten caractersticas o un destino comn con respecto a las circunstancias del entorno), fechas de aparicin y de desaparicin,

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crecimiento, declinacin y otros factores generales que influyen en el ciclo de vida organizacional. En la visin de los ecologistas, lo importante es la habilidad de obtener un recurso y desbancar a un competidor y, a lo largo del camino, la superioridad relativa que estar dada por la capacidad de dominar recursos aplicables a todo el universo de organizaciones. Mientras una particular capacidad de una organizacin puede mantener alejadas a nuevas formas de competencia, a lo largo del tiempo estas ventajas pueden diluirse como resultado de los cambios del entorno. Los crticos de este enfoque sostienen que es demasiado determinista, ya que si aceptamos la teora de que el entorno selecciona las organizaciones que han de sobrevivir, entonces a la larga no importar lo que hagan los administradores. A pesar de las presiones, una organizacin debe ser capaz de transformarse por s misma de una clase de organizacin en otra. Mientras las pequeas organizaciones pueden caer vctimas de las fuerzas de sus entornos, las grandes organizaciones son ms resistentes. Su habilidad para dominar vastos recursos, a menudo les amortigua los impactos de los cambios externos, dndoles tiempo para reorganizarse a s mismas y salir de la trampa que podra haber eliminado a otros competidores menos robustos. Las organizaciones, como los organismos, no viven aisladas ni son autosuficientes; es ms, existen como elementos de un complejo ecosistema. Como en la naturaleza el entorno de un organismo se compone de otros organismos, as el entorno organizacional est en gran medida compuesto por otras organizaciones. Y una vez reconocido esto, comienza a estar claro que la organizacin es capaz de influir en la naturaleza de su ambiente. Son capaces de jugar un rol activo en la formacin de su futuro, especialmente cuando actan de comn acuerdo con otras organizaciones. Algunas de las ventajas de esta metfora son las siguientes: el nfasis dado al entendimiento de las relaciones entre la organizacin y su entorno. La teora mecanicista ignoraba el rol del entorno, tratando las organizaciones como siste-

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mas cerrados, casi sin interaccin con su medio ambiente. En contraste, esta visin sostiene que las organizaciones son sistemas abiertos que se comprenden mejor como procesos progresivos que como simple coleccin de partes la administracin se ve obligada a prestar sistemtica atencin a las necesidades que deben ser satisfechas para que la organizacin sobreviva nos permite identificar las distintas especies de organizacin, alertndonos sobre el hecho de que siempre tenemos un abanico de opciones para disear la estructura recalca la virtud de la forma orgnica de la organizacin en los procesos innovadores tiene un impacto fundamental sobre la teora y prctica de la estrategia corporativa, la cual se centra en la apropiada adaptacin entre la organizacin y su entorno.

La metfora tambin tiene grandes limitaciones, como por ejemplo: esta imagen se debilita cuando se reflexiona sobre el hecho de que, actualmente, los fenmenos sociales de la organizacin inciden mucho ms en su rendimiento que los elementos materiales que la componen. Este punto de vista tiende a ver a las organizaciones y sus miembros como dependientes de fuerzas del mundo exterior, ms que a reconocer que son agentes activos operando con otros en la construccin del mundo en los organismos vivientes, las distintas partes colaboran naturalmente para la supervivencia. Si observamos la mayora de las organizaciones, sin embargo, encontraremos que las situaciones en que sus diferentes elementos operan con un alto grado de armona son generalmente ms ocasionales que normales el peligro de que la metfora se convierta en una ideologa. El personal puede llegar a convertirse en un recurso a ser desarrollado en lugar de seres humanos valiosos por s mismos con derecho a elegir y proyectar su propio futuro.

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2.3 Las organizaciones como cerebros El cientfico G. R. Taylor2 expone algunas observaciones sobre las diferencias entre el cerebro y las mquinas: En un famoso experimento el psiclogo americano Karl Lashley extirp progresivamente porciones del cerebro de las ratas, las cuales haban sido adiestradas para recorrer laberintos. Descubri que siempre que no se destruyera la parte visual del crtex (corteza cerebral) y no las cegara, poda quitar hasta un noventa por ciento del crtex sin un deterioro significativo en la capacidad de hallar su camino a travs del laberinto. No existe ninguna mquina hecha por el hombre que pueda hacer esto. Intente quitarle a un aparato de radio nueve dcimas partes de sus componentes y compruebe si sigue recibiendo alguna seal!. Parecera que cada parte de memoria especfica est distribuida sobre el cerebro como un todo. Igualmente, se pueden quitar cantidades considerables de crtex motriz sin paralizar totalmente ningn grupo de msculos. Todo lo ms que puede ocurrir es un deterioro general de la actuacin motriz. Las ventajas desarrolladas de tales medidas son manifiestas: es mejor correr torpemente que no correr. Pero ignoramos cmo se lleva a cabo esta extraordinaria distribucin de funciones y no la comprendemos. Vemos, a todos los efectos, que el cerebro se apoya en patrones o modelos de creciente refinamiento y no en relaciones de causa y efecto, que es como funcionan las mquinas fabricadas por el hombre. El hecho es que el cerebro no se puede comparar con ninguna otra cosa. Los comentarios de Taylor suscitan una pregunta inquietante: Es posible disear organizaciones de manera que tengan la capacidad de ser tan flexibles, resistentes y creativas como lo es el cerebro?. La mayor parte de nuestro pensamiento actual concibe la organizacin como una relacin entre partes especializadas uni-

El prrafo est tomado del libro The natural history of the mind. New York. Dutton, 1979.

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das por lneas de comunicacin, mando y control. Incluso cuando se hacen intentos de apartar el modelo mecanicista, como en la creacin de matrices y modelos orgnicos, slo encontramos nuevos caminos para unir las partes organizacionales. Como un sistema para la accin inteligente inicial, el cerebro se encuentra por encima de todos los sistemas naturales y los fabricados por el hombre. Por eso el cerebro se ofrece por s mismo como una metfora obvia de organizacin y particularmente si lo que deseamos es mejorar capacidades de inteligencia organizacional. Muchos directivos y tericos de la administracin han comprendido rpidamente este punto. En su mayora han limitado su atencin a la idea de que las organizaciones necesitan un cerebro o una funcin similar (por ejemplo, incorporar equipos de planificacin o unidades centralizadas de investigacin y de toma de decisiones) que seran capaces de pensar por el resto de la organizacin y controlar e integrar cualquier actividad organizacional. Recientemente el cerebro ha sido comparado con un sistema hologrfico, una de las maravillas cientficas del lser. La holografa, inventada por Dennis Gabor en 1948, emplea una cmara sin lente para registrar informacin de un todo acumulando todas las partes. Los rayos de luz interactivos crean un mdulo de interferencia que dispersa la informacin registrada sobre una placa, conocida como holograma, que despus se ilumina y entonces reproduce la informacin original. Una de las caractersticas interesantes del holograma es que en el caso de romperse, cualquier parte individual puede emplearse para reproducir la imagen completa. La holografa demostr de una forma muy concreta que es posible crear procesos donde la totalidad puede ser codificada en cada una de sus partes, de forma que todas y cada una de stas representa la totalidad. De ah que el neurlogo Karl Pribram, de la Universidad de Stanford, ha sugerido que el cerebro funciona en concordancia con los principios hologrficos: la memoria se distribuye a travs del mismo y puede reconstruirse desde cualquiera de las partes. Si est en lo cierto, esto puede explicar por qu las ratas del experimento de Karl Lashley eran capaces de

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funcionar razonablemente bien, incluso cuando gran parte de su cerebro haba sido extirpado. La forma en que una lmina hologrfica contiene toda la informacin necesaria para producir una imagen completa en cada una de sus partes tiene mucho en comn con el funcionamiento del cerebro. Y es posible extender esta imagen para crear una visin de la organizacin donde las capacidades requeridas en la totalidad estn envueltas en las partes, permitindole al sistema aprender, autoorganizarse y mantener un sistema en funcionamiento incluso cuando partes especficas no funcionan o se retiran. El secreto de la capacidad de los cerebros parece depender en mayor grado de la conectividad -base de la difusin hologrficaque de la diferenciacin estructural. El cerebro est compuesto de unidades receptivas de la misma clase (slo hay tres tipos bsicos de clulas cerebrales), de forma tal que encontramos diferentes funciones sostenidas por estructuras muy similares. La importancia de la conectividad en la responsabilidad de la complejidad de funcionamiento tambin est reforzada por las comparaciones entre el cerebro humano y el de animales. Por ejemplo, los elefantes tienen un cerebro mucho ms grande que los humanos, pero en modo alguno tan ricamente conectado. El cerebro posee la capacidad de autoorganizarse que se refleja, por ejemplo, cuando se produce un dao en una parte del cerebro y las otras reas asumen las funciones que han sido daadas, como en el caso de las ratas de Lashley. El cerebro tiene esta asombrosa capacidad de reorganizarse a s mismo para tratar con las contingencias que ha de resolver. Esto nos conduce a ver el cerebro como un sistema que, en no poca medida, ha jugado un importante papel de autodiseo en el curso de la evolucin. El desarrollo de organizaciones sobre la base de un concepto hologrfico como formas cerebrales de organizacin, descansa en la realizacin de un potencial que ya existe: las capacidades del cerebro estn ya distribuidas a travs de las modernas organizaciones. Todos los empleados tienen cerebros y adems los ordenadores son en esencia similares al cerebro. En este sentido, importantes aspectos del todo estn imbuidos en las partes.

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Si continuamos en esta lnea de reflexin, debera capacitarse al personal en funcin de preparar grupos multifuncionales que colectivamente posean las cualidades y habilidades requeridas, y donde cada miembro individual sea lo ms generalista posible, creando un modelo de conocimientos y cualidades trasladables por todo el equipo. Es aqu donde encontramos un medio para hacer frente al problema de que no todo el mundo puede destacarse en todas las tareas. Por eso la organizacin puede desarrollarse de una forma celular alrededor de la autoorganizacin, como grupos multidisciplinarios que tienen las capacidades y habilidades requeridas para tratar con el entorno de una forma holstica e integrada. Los procesos de aprendizaje permiten al sistema guiarse por s mismo con referencia a un conjunto de valores o normas, al tiempo que se cuestionan si tales normas proporcionan una gua apropiada de comportamiento. De ah que para que un sistema hologrfico adquiera una integracin y coherencia en la resolucin de las demandas variables, debe dotrsele de una capacidad de aprendizaje. En un grupo autnomo de trabajo, por ejemplo, los miembros deben valorar tanto las actividades y productos en curso como estar abiertos a los tipos de aprendizaje que les presentan la demanda y el reto para cambiar el diseo de las actividades y productos; dado que no estn predeterminadas todas las reglas suficientes para guiar el comportamiento, la direccin y la coherencia deben venir directamente de los propios miembros del grupo cuando las circunstancias del cambio se presenten. Las principales ventajas de esta metfora son: los aportes a la comprensin de los procesos de aprendizaje organizacional el nfasis en las capacidades de autoorganizacin: a menos que una organizacin sea capaz de redisearse a s misma para acomodar las ideas que produce y valora, es probable que bloquee eventualmente sus propias innovaciones la contribucin a la comprensin de cmo la direccin

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estratgica facilita el aprender a aprender: el proceso de lograr un objetivo especfico y el proceso de identificar y eludir lo nocivo son modos de accin cualitativamente diferentes que impactan en la organizacin y en el entorno, de forma distinta. Una estrategia basada en evitar lo nocivo implica una eleccin de lmites y fuerzas ms que una eleccin de fines, creando grados de libertad que permitan surgir una direccin significativa la facilitacin de un medio a travs del cual podemos reducir los lmites de la racionalidad en el proceso de toma de decisiones. En general, cualquier actividad organizada tiende a aumentar el grado de racionalidad, pero este modelo potencia notablemente dicha facultad la reflexin sobre cmo los desarrollos de la tecnologa de ordenadores y microprocesadores puede emplearse para facilitar los nuevos estilos de organizacin.

En contraposicin a estas ventajas, debemos mencionar algunos puntos dbiles: est latente el peligro de pasar por alto conflictos importantes entre los requerimientos del aprendizaje y la autoorganizacin, por una parte, y las realidades de poder y control, por la otra. El proceso de aprendizaje requiere un grado de apertura y autocrtica que es extrao al modo tradicional de administracin. Cualquier movimiento hacia la autoorganizacin debe ir acompaado por un cambio mayor de actitudes y valores, por lo que las realidades de poder suelen reforzarse por una inercia derivada de presunciones y creencias. En muchas organizaciones esto puede significar un cambio de personalidad que slo se obtiene al cabo de un largo perodo de tiempo.

2.4 Las organizaciones como sistemas polticos En una sociedad democrtica el ciudadano es tericamente libre de mantener sus propias opiniones, tomar sus propias decisiones y ser tratado como un igual. No obstante, como empleado, muchas veces le son negados todos esos derechos. Se pretende que

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cierre la boca, que haga lo que se le dice, y que se someta absolutamente a las normas de su superior. Durante ocho horas diarias, cinco das a la semana, se espera que olvide la democracia y contine con su trabajo. Sus nicos derechos democrticos descansan en la libertad de encontrar otro empleo e irse. La situacin descripta es un caso extremo. No todas las organizaciones se caracterizan por tan speras relaciones entre superiores y subordinados o por normas tan dictatoriales. Pero la situacin es ms comn de lo que normalmente se piensa, especialmente en organizaciones industriales donde los conflictos entre trabajo y direccin son evidentes. Los empresarios frecuentemente hablan de autoridad, poder y relaciones entre superiores y subordinados. A nuestra imaginacin le cuesta un poco reconocer las organizaciones como sistemas polticos, que implican actividades entre dominadores y dominados. Pero si desarrollamos esta idea, est claro que podremos entender las organizaciones como sistemas de gobierno que varan de acuerdo con los principios polticos empleados. La metfora poltica tambin puede usarse para desentramar la poltica cotidiana de la vida organizativa. La mayora de la gente que trabaja en una organizacin fcilmente admite en privado que estn rodeados de formas de negociacin mediante las cuales, personas distintas intentan conseguir intereses especficos. Sin embargo, este tipo de actividad es raramente admitida en pblico. Esto es desafortunado en la medida en que nos suele condicionar negativamente a la hora de reconocer que la poltica y su modo de actuar puede ser un aspecto esencial de la vida de la organizacin y no necesariamente un complemento opcional y disfuncional. Podemos analizar la poltica organizativa de manera sistemtica enfocndola hacia las relaciones entre intereses, conflictos y poder. Esta diversidad crea una tensin que debe ser resuelta a travs de medios polticos. Esto puede llevarse a la prctica de muchas maneras:

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autoritariamente (Lo haremos as) burocrticamente (Las normas indican que debe hacerse as) tecnocrticamente (Lo mejor es hacerlo as) democrticamente (Cmo lo hacemos?)

En cada caso la eleccin entre modos de accin alternativos, normalmente depende de las relaciones de poder entre los actores implicados. Cuando hablamos de intereses nos estamos refiriendo a una mezcla compleja que abarca ambiciones, valores, deseos, expectativas y otras orientaciones e inclinaciones que conducen a una persona a actuar en una direccin determinada. Hay muchas formas mediante las que podemos definir y analizar esta persecucin y defensa de intereses. Una manera que tiene particular relevancia para entender la poltica de la organizacin es concebir los intereses en trminos de tres campos interrelacionados: relativos a la tarea relativos a la carrera relativos a la vida personal

La relacin entre los tres conjuntos de intereses se entiende mejor si examinamos una situacin especfica. Consideremos, por ejemplo, la posicin de un ejecutivo que trabaja en una gran organizacin. l puede estar muy entregado a su trabajo, ser ambicioso y tambin estar muy comprometido con su vida familiar. En su experiencia laboral puede desear manejar las tres dimensiones: hacer un buen trabajo, avanzar en la organizacin y hallar un equilibrio entre trabajo y tiempo libre, de tal manera que pueda pasar una razonable cantidad de horas con su familia. Las tensiones entre los diferentes intereses que esta persona persigue ya hacen que su relacin con el trabajo sea inherentemente poltica, incluso antes de tener en cuenta la existencia y acciones de otros miembros de la organizacin. Estas tensiones son propias de la vida laboral en la sociedad occidental, a causa

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de las contradicciones latentes que existen entre las exigencias del trabajo y el ocio, por una parte, y las exigencias del presente y el futuro, por la otra. La actitud de la gente hacia esas tensiones vara segn la situacin, lo que produce una gran variedad de modos de comportamiento. Mientras algunas personas realizan su trabajo como un fin en s mismo, otras son ms ambiciosas. Hay quienes gastan todava ms energa pretendiendo hacer su vida laboral menos onerosa o tan cmoda y adecuada a sus preferencias personales como sea posible. Mucha gente se las arregla para conseguir considerables grados de coincidencia entre las competencias de sus propsitos y sus aspiraciones, configurando su cometido o misin general de manera que le permita lograr todos sus propsitos de una vez. Otros tienen que contentarse con posiciones comprometidas. Sin embargo, el contexto poltico incrementa sus facetas cuando comenzamos a reconocer la existencia de otros actores, con sus propios programas basados en intereses que desean perseguir. La mayora de las aproximaciones a la organizacin realmente favorecen el desarrollo de grupos y coaliciones, ya que la divisin de funciones y otras divisiones fragmentan los intereses, por ejemplo asignando diferentes objetivos y actividades a unidades como departamentos o equipos de investigacin. Dada esta fragmentacin, mientras puede haber un consenso general sobre los objetivos globales, suele producirse un considerable desacuerdo en los objetivos concretos, puesto que a este nivel los intereses de los individuos y de los subconjuntos con frecuencia llegan a ser extremos. La organizacin en su conjunto suele estar obligada a funcionar con un tipo mnimo de consenso. Esto le permite sobrevivir a la vez que reconocer la diversidad de los objetivos y aspiraciones de sus miembros. Frecuentemente la organizacin tiene que contentarse con soluciones ms satisfactorias que ptimas a sus problemas, con negociaciones y compromisos que llegan a ser ms importantes que la racionalidad tcnica. La conformacin de coaliciones ofrece una estrategia para desarrollar los propios intereses en la organizacin, y los miem-

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bros suelen prestar una atencin considerable a aumentar su poder e influencia a travs de estos medios. Los conflictos surgen siempre que los intereses chocan. La reaccin natural ante el conflicto en los contextos de la organizacin suele ser la de verlo como una fuerza disfuncional que puede atribuirse a algn lamentable cmulo de circunstancias o causas. El conflicto es considerado, entonces, un estado desafortunado que en circunstancias ms favorables debera desaparecer. Sin embargo, el conflicto estar siempre presente en las organizaciones. El conflicto puede: ser personal, interpersonal o entre grupos o coaliciones rivales construirse dentro de las estructuras, funciones, actitudes y estereotipos de la organizacin o surgir a partir de recursos poco frecuentes encontrarse explcito o encubierto.

Cualquiera sea la razn y la forma que tome, el origen reside en una divergencia de intereses imaginaria o real. El hecho de que haya ms empleos abajo que arriba significa que en la lucha por los puestos altos es conveniente ser agresivo y que en cualquier competencia profesional de largo alcance existen ms perdedores que ganadores. La actuacin poltica est tambin latente en las relaciones horizontales entre las unidades especializadas. Como se advierte fcilmente, la gente comienza a identificarse con las responsabilidades y objetivos asociados a su rol, grupo de trabajo, departamento o equipo de proyecto especficos, de manera que suelen llevarla a valorar el logro de sus responsabilidades y objetivos en relacin con las metas ms amplias de la organizacin. Esto es especialmente cierto cuando los sistemas de recompensa, la posicin general de cada persona y el sentido del xito estn unidos a una buena ejecucin a nivel de las responsabilidades especficas de cada individuo. Muchos conflictos de la organizacin suelen llegar a ser institucionalizados en la configuracin de actividades, estereotipos,

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valores, creencias, rituales y otros aspectos de la cultura de la organizacin. En esta forma socializada, los conflictos subyacentes pueden ser extremadamente difciles de identificar y destruir. Mencionamos como aspectos positivos de la metfora poltica a los siguientes: nos anima a ver cmo toda la actividad de la organizacin est basada en intereses y a evaluar todos los aspectos del funcionamiento de la organizacin en relacin con dichos intereses. El modelo de intereses, conflictos y poder proporciona un medio prctico y sistemtico de entender la relacin entre poltica y organizacin, y recalcar el papel fundamental del poder en determinadas decisiones polticas ayuda a desterrar el mito de la racionalidad objetiva en la organizacin. La metfora poltica acenta que los objetivos de la organizacin pueden ser racionales para los intereses de algunas personas pero no para otras. Una organizacin abarca muchas racionalidades, ya que dicha racionalidad est siempre basada en un inters subjetivo y cambia as, de acuerdo con la perspectiva desde la que se mira nos ayuda a encontrar la manera de vencer las limitaciones derivadas de la idea de que las organizaciones son sistemas funcionalmente integrados. La metfora poltica pone de relieve las tensiones desintegradoras que se entroncan en los diversos tipos de intereses sobre los cuales se construye la organizacin politiza nuestro conocimiento de la conducta humana en las organizaciones. Estamos obligados a reconocer que las tensiones entre los intereses privados y los de la organizacin proporcionan un incentivo para que los individuos acten polticamente puede ayudarnos tambin a reconocer las implicancias sociopolticas de los diferentes tipos de organizacin y los papeles que las organizaciones representan en la sociedad.

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Contra estas ventajas de la metfora, es necesario identificar una importante limitacin: la actividad poltica dentro de una organizacin constituye un peligro potencial. Cuando entendemos las organizaciones como sistemas polticos estamos ms inclinados para proceder polticamente en relacin a lo que vemos. Empezamos a ver poltica en todas partes y a buscar secretos incluso donde no los hay. Bajo la influencia del modo poltico de entender las cosas, todas ellas llegan a ser polticas. El anlisis de intereses, conflictos y poder da pie fcilmente a una interpretacin maquiavlica que sugiere que todos intentan burlar y manipular a todos los dems. En ese caso en vez de usar la metfora poltica para crear nuevas intuiciones y conocimientos que puedan ayudarnos a tratar con la divergencia de intereses, solemos reducir la metfora a una herramienta para ser usada en beneficio de nuestros propios intereses personales.

2.5 Las organizaciones como instrumentos de dominacin En muchas organizaciones el trabajo puede llegar a ser peligroso. Cada ao cientos de miles de trabajadores en todo el mundo mueren por accidentes de trabajo o como consecuencia de enfermedades profesionales. Otros cientos de miles sufren enfermedades de gravedad variada, tales como insuficiencias del corazn, vista cansada, dolores de la espalda, dolencias en los pulmones, etc., y solamente se controlan las ms graves. Otras ocurren dentro de la ley y se tratan como aspectos inevitables que suelen ocurrir. Los accidentes y las enfermedades profesionales, al igual que la polucin, se ven normalmente de forma que se pone ms nfasis en el costo que en la salud de los empleados. Las organizaciones se utilizan a menudo como instrumentos de dominacin de los intereses egostas de pequeos grupos a expensas de los dems. A travs de la historia, la organizacin ha ido asociada con los procesos de dominacin social, donde los individuos o grupos han encontrado el medio de imponer su voluntad a los dems. Al

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admirar hoy las pirmides egipcias lo que probablemente ms nos impresiona es la increble ingeniosidad de los antiguos egipcios, tanto desde la perspectiva de la esttica como desde la del emprendimiento. Pero desde otra perspectiva, sin embargo, las pirmides son una metfora de la explotacin que simboliza cmo las vidas y el extenuante trabajo de miles de personas se emplearon para servir y glorificar a unos pocos privilegiados. Segn algunos tericos de la organizacin, esta combinacin de logros y de explotacin es una caracterstica de la organizacin a travs de todos los tiempos. Tanto si nos estamos refiriendo a la construccin de las pirmides, a la trayectoria de los ejrcitos, a una multinacional o incluso a un negocio familiar, nos encontraremos con unas relaciones de poder asimtricas que resultan de una mayora trabajando para los intereses de unos pocos. El valor real de esta perspectiva es mostrar que incluso la forma de organizacin ms racional y democrtica puede resultar un modelo de dominacin donde algunos adquieren y se les confiere influencia sobre otros, a menudo a travs de un proceso sutil de socializacin y de creencias. La metfora de la dominacin nos ofrece una serie de ventajas: nos atrae la atencin sobre la naturaleza multifactica de la accin racional, ilustrando que cuando hablamos de racionalidad, siempre lo estamos haciendo desde un punto de vista particular. Las acciones que son racionales para el incremento de la productividad pueden tener peligrosos efectos en la salud de los empleados. Las acciones diseadas para repartir la cartera de los riesgos de la organizacin pueden acarrear la ruina econmica de las comunidades cuyo modo de vida giraba alrededor de tal industria. Lo que es racional desde un punto de vista organizacional puede ser catastrfico desde otro. Considerar a las organizaciones desde esta perspectiva nos fuerza a reconocer que la dominacin puede ser intrnseca con la forma en que organizamos y no un efecto colateral casual. Nos muestra que hay a menudo un lado oscuro en las

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organizaciones excelentes y sugiere que este lado debera ser objeto de un inters principal por parte de los directivos y tericos de la organizacin nos ayuda a apreciar los puntos de vista que alimentan este marco de referencia en la prctica. Muchas organizaciones llegan a radicalizarse con las actitudes de ellos y nosotros, constituyndose en sociedades literalmente divididas que perpetan belicosamente las diferencias entre los distintos grupos que las componen. Son sociedades que generan naturalmente lderes extremistas completamente decididos a cambiar las circunstancias de sus compaeros, aunque ello implique una batalla larga y ardua que puedan incluso perder proporciona las bases para una crtica profunda y verdadera de la organizacin y de la teora de la administracin.

Pero esta metfora tambin tiene un nmero de serias limitaciones: puede asociarse con facilidad a una teora conspirativa contra la organizacin y la sociedad. Esta teora sugiere que el proceso de dominacin en la sociedad est enraizado en una dura estructura de motivacin o en una poltica consciente de explotacin implica el peligro de cegarnos, al afirmar que existe una equivalencia entre la dominacin y la organizacin sus crticos afirman que esta analoga es solo una forma extrema de ideologa, que sirve para avivar las llamas del enfrentamiento y as sumar dificultades adicionales a los directivos en un mundo ya de por s bastante turbulento.

2.6 Las organizaciones como culturas Existen algunas razones principales por las que el concepto de cultura se volvi tan relevante en los ltimos tiempos:

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La administracin se est volviendo cada vez ms humanista. Dice Warren Bennis3: la salud mental de la organizacin depende del espritu de investigacin, del deseo de experimentar y de la capacidad de adaptacin. Esto significa que depende mucho ms de una actitud cultural que de un conjunto de tcnicas cientficas. Se retorna a los orgenes de la administracin. Las races de la administracin se encuentran en la antropologa. La cultura no es un refinamiento de la direccin, sino un reflejo de los sentimientos y actividades ms fundamentales y relativas a las costumbres. El concepto de cultura representa un retorno a la esencia de la comunidad unida, donde el productor y el consumidor estn altamente integrados y son dirigidos de una manera visible y personal. Este tipo de cultura se expresa a travs de: historias y leyendas productos tangibles hroes histricos dentro de la organizacin y personajes actuales liderazgo errante e inclinacin por la accin

Los directivos se estn convirtiendo en fabricantes de significados. La cultura corporativa tiene que cultivar un contexto que favorezca la satisfaccin de las personas involucradas, dentro del cual se pueda dar la produccin y el consumo de productos y servicios de calidad. Esta cultura de desarrollo se representa por:

Warren Bennis naci en New York en 1925 y es Profesor de Administracin en la University of Southern California. Se ha especializado en el anlisis del Liderazgo dentro de las organizaciones y actualmente es considerado uno de los pensadores ms importantes en dicha materia.

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la historia y la evolucin de la empresa y de sus personas los escenarios social, econmico y cultural en los que acta la importancia, calidad y significado de sus productos/ servicios el diseo y calidad de vida de su ambiente de trabajo.

El mito y el ritual han entrado en el mundo de la administracin. El mito es la historia que representa el pasado, presente y futuro de una organizacin. El ritual lo constituyen los medios sociales y tangibles por los que este mito se vuelve a representar de forma regular. La cultura abarca el espritu de la organizacin, cubriendo as sus mitos y rituales, e incluyendo las historias de su creacin y resurreccin, a travs de la cual la visin se vuelve accin y viceversa. Se representa por: las historias de creacin y su representacin ritual la visin creativa detrs de los actos de fundacin de la organizacin el terreno tecnolgico y cultural en el que los productos/ servicios estn insertados el arte o ciencia profundos que subyacen en la actividad de la organizacin.

Sin expresin, la cultura muere. En ausencia de ceremonias y rituales, los valores no tienen impacto. Tanto si son extravagancias culturales como si se trata de simples acontecimientos que ayudan a pasar ciertos hitos, las ceremonias ayudan a la empresa a celebrar a sus hroes, mitos y smbolos sagrados. Como los hbitos, los ritos se convierten en lugares comunes y se dan por hechos, y las ceremonias ponen de manifiesto la cultura y proporcionan experiencias dignas de ser recordadas para los empleados.

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2.6.1 Aspectos claves de una cultura empresaria Historia Una empresa se funda en un momento concreto, tiene objetivos particulares y son sus fundadores los que determinan su direccin inicial. A medida que los hechos y los lderes se integran en los valores perdurables de la tradicin de la empresa, empiezan a formar parte de la verdadera historia. La historia no es lo que sucede, sino lo que se recuerda: el pasado se recuerda a travs de las costumbres y de las historias. Comunidad La cultura de una empresa es un sistema de costumbres, expectativas, valores y objetivos, as como un conjunto de acciones e interacciones. Cada grupo tiene asignado un rol, una categora y unas funciones particulares. Las costumbres son aquellas acciones e interacciones que han sido aprobadas durante el tiempo suficiente como para convertirse en hbitos sociales dentro de la comunidad. Los valores proporcionan criterios de evaluacin que a lo largo del tiempo definen y redefinen las costumbres de la comunidad. Esos valores son expresados en forma de objetivos a lograr en el futuro. Al igual que las costumbres, los valores y los objetivos llegan a ser compartidos por los individuos y los grupos dentro de la organizacin, y constituyen el entramado de la comunidad proporcionando expectativas que son mutuamente compartidas y aceptadas. Como comunidad poseedora de una cultura, la empresa se ve constantemente implicada en la reflexin acerca de los valores y los objetivos, en cmo estos pueden ser llevados a la prctica y en cmo evaluarlos y mejorarlos. Carcter Las organizaciones no son slo instrumentos, sino tambin fuentes de gratificacin personal directa y vehculos para la integridad del grupo.

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Esta transmisin de valores produce una identidad. Cuando la cultura se institucionaliza, se unifican los distintos puntos de vista, los hbitos y otros compromisos, impregnando todos los aspectos de la vida de la organizacin, lo que le otorga un carcter claramente integrado que sobrepasa con creces la coordinacin formal y la autoridad.

2.6.2 Diversos tipos de cultura Las organizaciones son muy distintas y variadas. Poseen culturas, estructuras y estrategias diferentes. Adems, las culturas se ven influidas por los hechos del pasado y por el clima del presente, por la tecnologa ligada al tipo de trabajo, por sus objetivos y por la clase de personas que trabajan en ellas. A continuacin veremos algunos de los tipos culturales ms habituales4: La cultura del Poder Se observa a menudo en pequeas empresas. Su estructura puede ser representada como una tela de araa:

4 Es importante sealar la correlacin existente entre los tipos de cultura y las formas estructurales descriptas por Henry Mintzberg en su famosa obra La estructuracin de las organizaciones. En definitiva, ser muy difcil el logro de los objetivos estratgicos si no estn alineadas la estructura y la cultura de una organizacin.

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Esta cultura depende de una fuente central de poder, y est representada por una figura que emite rayos de poder e influencia. Estos rayos estn interconectados por medio de las cuerdas funcionales. Cuanto ms cerca se est del centro, mayor es el poder e influencia que se tenga. La organizacin depende de la capacidad de una persona, que suele comunicarse verbalmente y que ejerce el control a travs de algunos individuos clave. Se trata de una organizacin poltica, en la que las decisiones se toman ms en base a la consecucin de un equilibrio en la influencia que sobre supuestos racionales. Suelen ser culturas orgullosas y fuertes, son capaces de actuar con rapidez y saben reaccionar con eficacia frente a los peligros. Su progreso depender de las capacidades y el instinto de las personas que ocupan el centro. La cultura de la Funcin La cultura de la funcin es la que suele observarse en las burocracias. La estructura que la sustenta puede representarse como un templo griego:

Estas culturas operan sobre la base de la lgica y la racionalidad. La organizacin se basa en la fortaleza de sus pilares, sus funciones o especialidades, que estn coordinadas en la cumbre por un pequeo grupo (representados por el frontispicio del templo). La descripcin del trabajo es ms importante que la persona que lo realiza. La principal fuente de poder es la posicin formal. Estas culturas ofrecen previsibilidad y seguridad a las personas. Tambin ofrecen una posibilidad de promocin previsible con riesgos muy bajos.
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Esta cultura se da donde las economas de escala son ms importantes que la flexibilidad o donde la habilidad tcnica y la especializacin importan ms que la innovacin. La cultura de la Tarea La figura que la representa es una red:

Algunos de los cabos de la red son ms gruesos y fuertes que los restantes. La mayor parte del poder y la influencia reside en los nudos de la red. La estructura matricial creada para enfrentar el desafo de encarar proyectos de gran complejidad, responde a este modelo cultural. En esta cultura, la nica base de poder e influencia es la capacidad. No cuenta la edad, la antigedad, ni la relacin familiar con el propietario. Es una cultura de equipo, extremadamente adaptable. La cultura de la Persona En esta cultura el individuo es el eje principal. La organizacin existe slo para servir a las personas que la componen. La mejor manera de describirla es mediante la imagen de una constelacin, o sea, un conjunto de estrellas individuales:

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Estas culturas suelen desarrollarse en organizaciones formadas por profesionales que, por distintas causas, deciden sacrificar parte de su independencia para poder aprovechar las ventajas que brinda un modelo cooperativo. De cualquier manera, al existir un importante grado de autonoma decisoria individual, cada profesional sigue brillando con luz propia y se hace bastante difcil la identificacin con la organizacin. En el cuadro comparativo de la pgina siguiente, observamos cmo se diferencian algunas variables claves en cada tipo de cultura.

2.7 Conclusiones Surge de lo expuesto que las organizaciones son muchas cosas a la vez. Creo que alguno de los ms importantes problemas que enfrentamos provienen del hecho de que la flexibilidad de nuestro pensamiento no llega a coincidir con la complejidad y sofisticacin de las realidades con las que tenemos que lidiar. Esto parece ser cierto tanto en el mundo de la organizacin como en la vida social en general. El resultado es que nuestras acciones tienden a simplificar y, por lo tanto, a veces son perjudiciales. Reflexionando sobre las distintas perspectivas de la organizacin quizs podamos desarrollar la capacidad que nos permita comprender una realidad tan vasta y compleja.

3. LA GESTIN

DE

PERSONAL

EN LAS ORGANIZACIONES

3.1 Concepto tradicional La Gestin de Personal tiene relacin, por lo menos, con tres grandes aspectos: 1. la organizacin, en cuanto tiene que ver con la consecucin y motivacin de los trabajadores para lograr los objetivos de la empresa

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Cultura Poder Funcin Tarea

Personas

Variables Instintivo. Decisiones rpidas. Analtico. Formal. Vertical y Lateral. Resolucin de problemas. Trabajo en equipo. Exploracin constante. Autoformacin. Tantas como personas.

Forma de pensamiento

Forma de aprendizaje Modelo maestroaprendiz. Protegidos y herederos. Carisma y recursos. Dinero. Alta estimacin y smbolo de los logros personales. Desafo y confianza. Reemplazo de personas. Cambio de estructuras, normas o sistemas. Seguridad. Dinero. Poder. Status. Posicin formal. Profesionalismo. Debate racional. Variedad. Logro de objetivos. Promocin profesional. Remuneracin por resultados. Cambio de la definicin del problema central o tarea. Transmisin de conocimientos y destrezas. Entrenamiento.

Derecho a elegir entre distintas oportunidades.

Formas de influencia

Contrato. Gestin uno a uno. Autonoma decisoria. Libertad.

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Formas de motivacin

Formas de cambio

Modifica la relacin del lder con cada individuo.

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2. los trabajadores, en todo lo relacionado con la satisfaccin de sus necesidades primarias y psicolgicas; y 3. la sociedad en general, en cuanto a que sta exige el cumplimiento de las leyes en vigencia. El responsable de esta funcin requiere una visin de conjunto de campos tales como la psicologa, la sociologa, la filosofa, la economa y la administracin. Se encontrar a menudo con problemas y asuntos que, con frecuencia, carecen de una respuesta acertada, pues no son tan obvios. Requerirn habilidad para entender situaciones no muy lgicas, voluntad para experimentar y asimilar los fracasos, capacidad para ponerse en el lugar de los dems y aptitud para predecir el comportamiento humano. La Gestin de Personal comprende: 1. Gestin estratgica de personal : cuestiones vinculadas con el comportamiento, que hacen a la relacin de la empresa con su propio personal y que son decisivas en el nivel de compromiso asumido por cada uno de los individuos de la organizacin. Corresponden a esta categora las cuestiones relativas al liderazgo, motivacin, aprendizaje en equipo, toma de decisiones, marketing interno y comunicacin. 2. Aspectos operativos de la gestin de personal : cuestiones tcticas que abarcan distintos aspectos de la relacin entre la organizacin y los individuos que la componen, como por ejemplo: seleccin, capacitacin, medicin y administracin de los procesos de cambio.5 3. Relaciones sindicales: relacin existente entre la empresa y las Asociaciones Profesionales de Trabajadores.

Tal como surge de la estructura de esta obra, el Mdulo 1 desarrolla los principales temas referidos a la Gestin Estratgica de Personal, mientras que el Mdulo 2 se centra en los Aspectos Operativos.

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3.2 Ubicacin estructural La primer alternativa a decidir cuando se disea la estructura de la organizacin, consiste en determinar si Personal tendr su propia estructura o si formar parte de la estructura de otro departamento. Obviamente, la decisin depender de las caractersticas de cada caso en particular. La ubicacin estructural de Personal estar en funcin del tamao de la estructura, las habilidades del personal y la filosofa de la alta direccin en cuanto a la importancia que se le d a estos temas. La tendencia actual indica que: la mayora de las cuestiones relativas a la Gestin Estratgica estn descentralizadas en manos de los gerentes funcionales algunos aspectos operativos han sido tercerizados en muchas compaas para aprovechar las ventajas de la especializacin y, de paso, reducir costos de estructura se observa en muchas empresas que el rol del departamento de Personal incluye las tareas operativas no tercerizadas y la coordinacin de los grandes temas relacionados con las conductas en toda la organizacin.

3.3 Objetivos Los objetivos de la funcin de Personal se desprenden de los objetivos generales de la organizacin. Una organizacin se compone de muchas personas. stas, a menudo, tienen variados conflictos, que deben ser razonablemente resueltos o de lo contrario emigran de la organizacin. Si tal cosa sucede con frecuencia, posiblemente la empresa entre en crisis y fracase en la consecucin de su objetivo bsico: la realizacin econmica. Sobre la direccin de Personal descansa la responsabilidad de asegurar la realizacin satisfactoria de los objetivos personales de

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los empleados. Si los objetivos de todos los grupos que forman la organizacin no son razonablemente alcanzados, los objetivos de la organizacin pueden sufrir alteraciones.

3.4 Importancia en las distintas formas estructurales6 La importancia relativa de Personal va cambiando en los cinco modelos que resumen el espectro actual de las estructuras organizacionales. Los modelos son los siguientes: 1. Las estructuras simples son estructuras centralizadas, de poca edad y de tamao pequeo. En este tipo de organizaciones, la responsabilidad de las tareas de Personal recae sobre el que ejerce la conduccin. Las decisiones de Personal, como casi todas las decisiones en este tipo de estructuras, van a depender de la capacidad y de la personalidad del que ejerce la conduccin. 2. La burocracia maquinal es el tipo de estructura que responde a casi todos los principios clsicos de administracin. Las tareas son repetitivas, por lo que existe un alto grado de normalizacin. Los puestos de trabajo son altamente especializados vertical y horizontalmente, lo que significa que son rutinarios y existe muy poca autonoma decisoria. Como consecuencia de esta caracterstica, no es decisiva la seleccin (ya que el grado de capacitacin que se requiere es mnimo) y en cambio adquiere mayor importancia la capacitacin y el adoctrinamiento. Tambin tienen importancia los aspectos administrativos de Personal, ya que son estructuras compuestas por un gran nmero de personas. 3. Las organizaciones pueden ser burocrticas sin por ello ser centralizadas. Su trabajo operativo puede ser estable, permitiendo la normalizacin, pero complejo, debiendo quedar las decisiones
Se basa en la clasificacin de formas estructurales que propone Henry Mintzberg.
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en manos de quienes realizan las tareas. Esta forma es denominada burocracia profesional, frecuente en universidades, hospitales, institutos de enseanza, estudios contables o jurdicos y empresas de produccin artesanal. Contrata a especialistas capacitados (profesionales), dndoles amplio control sobre su trabajo, por lo que el proceso clave de Personal pasa a ser la seleccin. El profesional es un trabajador al cual, por sus caractersticas, resulta muy difcil controlar. De modo que una vez ingresado a la organizacin, si no satisface las expectativas, la nica alternativa es separarlo de la estructura. Como el despido tiene un costo muy alto, debemos poner nfasis en el proceso de seleccin para reducir el riesgo de equivocarnos. 4. La forma divisional trata en realidad de un grupo de estructuras, en el cual el personaje ms importante es el responsable de cada divisin, ya que es el que tiene la responsabilidad de conseguir los resultados. El jefe de divisin tiene poder de decisin sobre el conjunto de funciones de la divisin a su cargo, pero debe responder ante el poder central por la consecucin de los resultados prefijados. El puesto de jefe de divisin requiere un conocimiento amplio de todas las funciones, creatividad, iniciativa y fortaleza para vivir bajo condiciones de presin permanentes. El departamento de personal debe crear las condiciones dentro del grupo para formar a estos ejecutivos. 5. La forma matricial es la estructura ms flexible y la que menos respeta los principios clsicos de la administracin. La tarea clave del departamento de personal es la seleccin, ya que el personal adems de su alta capacitacin, debe tener tolerancia a la ambigedad y una personalidad que le permita adaptarse al trabajo en equipo. Cada uno de estos modelos se vern en profundidad en un texto futuro.

La mayora de estos conceptos fueron inspirados por Rafael Castellano, socio de Marble Tree Group SA y lcido pensador de cuestiones organizacionales.

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3.5 El nuevo rol de la Gestin de Personal7 La Gestin de Personal debera basarse en un amplio conocimiento y comprensin de las organizaciones, de la gente que las integra y de las complicadas interrelaciones entre ellas, y en una filosofa que parta de los siguientes supuestos: las organizaciones existen para satisfacer las necesidades humanas (y no a la inversa) las organizaciones y su gente se necesitan mutuamente. Las organizaciones necesitan ideas y talento; las personas necesitan tener oportunidades de trabajar, de recibir una remuneracin y de desarrollarse profesionalmente cuando hay problemas entre el individuo y la organizacin, una o ambas partes sufren las consecuencias: las personas sern explotadas o tratarn de explotar a la organizacin, o las dos cosas cuando existe una buena sintona entre las personas y la organizacin, ambos se benefician: la gente encuentra significado y satisfaccin en su trabajo y las organizaciones, a su vez, obtienen el talento y la energa que requieren.

La mayora de las organizaciones cada vez se enfrentan en mayor medida a los problemas derivados del desfasaje entre lo que ofrece la administracin de Personal tradicional frente a los requerimientos que plantea la realidad actual en la Argentina. La teora sobre el comportamiento organizacional todava est en plena formacin y an es muy temprano para llegar a conclusiones definitivas en relacin a la validez de las soluciones que propone para atender eficazmente los problemas humanos de las organizaciones. De cualquier manera la concepcin estratgica de los aspectos de Personal tiene que girar alrededor de los factores que determinan el desempeo de las personas, es decir, los patrimonios personales, las capacidades de interaccin, los conocimientos y habilidades funcionales y las estructuras de interpretacin de la realidad. El siguiente cuadro ampla esta idea:

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FACTORES QUE DETERMINAN EL DESEMPEO

Patrimonios Personales

Voluntad, dinamismo, ambicin, autoestima, confianza, seguridad, creatividad, tolerancia, etc.

Conocimientos y habilidades personales

Rendimiento individual

Capacidades de interaccin

Comunicacin Negociacin Carisma Empata Etc.

Estructuras de interpretacin

Carrera/futuro Trato/clima Recompensa econmica Equidad interna/externa Recompensas no econmicas

La optimizacin de la suma de rendimientos individuales de las personas que forman la estructura, traer aparejado un incremento del rendimiento global de la organizacin y del nivel de satisfaccin individual de las personas.

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Existen algunos problemas recurrentes con los que se enfrentan aqullos que tienen a su cargo la conduccin de otras personas: escasa claridad para establecer precisos y compartidos objetivos personales, que movilicen a su gente establecimiento de estndares de desempeo ex post focalizacin en el desempeo alcanzado y despreocupacin por el desempeo filtrado incapacidad para identificar, poner en perspectiva, y gerenciar las ambigedades y paradojas incapacidad para identificar y clarificar positivamente las brechas irreductibles entre las expectativas de su gente y lo que realmente pueden conseguir.

La resolucin de estos conflictos utilizando las herramientas clsicas de administracin de personal, genera las percepciones que se observan en la tabla de la pgina 63. Si ubicamos los productos o servicios que ofrece Personal utilizando la Matriz de la Boston Consulting Group1, nos encontramos con el esquema que se muestra en la pg. 64. Dentro de esta lnea de razonamiento, el nfasis en la asignacin de recursos para la gestin de personal en estos tiempos debera centrarse en desarrollar nuevos productos o servicios, tales como: coaching identificacin e inversin en capacidades bsicas diferenciales que sean claves para el negocio evaluaciones de potencial benchmarking resignificacin revalorizacin de algunas funciones bsicas (fundamentalmente las incluidas en el cuadrante de reanalizar) administracin de procesos de cambio.

1 Este tema ha sido desarrollado en el texto Claves de la Estrategia Competitiva de A. Wilensky, que forma parte del presente curso de posgrado de la Fundacin OSDE.

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LNEA/OBJETIVO PERCEPCIN Gestin burocrtica sin valor agregado Control de horarios y ausentismo Liquidacin de haberes Relaciones Laborales Control impositivo Disciplina Seleccin de personal Administracin del proceso de ingreso

PRODUCTO/ACTIVIDAD

Administrar la relacin laboral entre personal y Empresa

Asegurar la calidad y pertinencia de las incorporaciones

Altamente dependiente del valor diferencial del servicio, y la credibilidad y fuerza poltica del rea Costo en tiempo y compromiso personal para el usuario Sujeto usado como recompensa o premio Relacin ambigua entre la solucin mgica y lo inservible Percepcin de amenaza a la gestin personal o justificacin para desatender reclamos

Proveer sistemas y procesos que enmarquen y alienten un mejor desempeo

Capacitacin Evaluacin de desempeo Estructura de remuneraciones Arquitectura organizativa

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Auditar informacin significativa para la toma de decisiones

Encuestas de clima interno Entrevistas de egreso Encuestas de remuneraciones Reuniones y conversaciones ad hoc.

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ORDEAR

INVERTIR

Administracin de la relacin formal personal-empresa

Desarrollo para aumentar el desempeo

1 3 Incorporaciones 2 4 Auditora de informacin

DESINVERTIR

REANALIZAR

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GLOSARIO

Los trminos del Glosario estn ordenados segn su aparicin en el texto de la Unidad. Intereses: compleja mezcla que abarca ambiciones, valores, deseos, expectativas y otras orientaciones e inclinaciones que conducen a una persona a actuar en una direccin en vez de en otra. Cultura organizacional: es un sistema de costumbres, expectativas, valores y objetivos, as como un conjunto de interacciones entre las personas que forman la comunidad. Valores: pautas para el logro de los objetivos que se convierten en criterios de evaluacin, que a lo largo del tiempo definen y redefinen las costumbres de la comunidad. Estructura: disposicin formal de las personas dentro de una organizacin. Organizacin informal: relaciones interpersonales espontneas que surgen en cualquier comunidad de personas. Organizacin: comunidad de personas estructuradas en funcin de conseguir objetivos comunes. Administrar: desde la visin de los autores clsicos es la suma de los siguientes procesos: prever, organizar, mandar, coordinar y controlar.8 Herbert Simon, por su parte, dice que administrar es conseguir que se hagan las cosas a travs de los dems.

Esta definicin pertenece a Henri Fayol.

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FUNDACIN OSDE

Prever: estimar el futuro y actuar en consecuencia. Organizar: proceso bsico componente de la administracin que consiste en disear la estructura. Mandar: ejercer la autoridad. Coordinar: lograr la armona de esfuerzos que posibilita el logro de una meta comn. Controlar: comparar entre lo previsto y lo que realmente ocurri.

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AUTOEVALUACIN

1. Identifique en su organizacin cul de los tipos culturales es el que prevalece. Fundamente su respuesta. 2. Utilice la matriz de la Boston Consulting Group para ubicar los servicios ofrecidos por su empresa en lo referente a Gestin de Personal. 3. Realice un inventario de semejanzas de su propia organizacin con cada una de las metforas utilizadas para explicar el concepto de organizacin. 4. Trate de explicar la relacin que existe entre Estrategia, Estructura y Cultura.

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