Ao de la Integracin Nacional y el Reconocimiento de Nuestra Diversidad

UAP
UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Escuela Acadmica Profesional de ciencias Contables y Financieras

SISTEMAS INFORMTICA II EMPRESA CRISESAM DIESEL S.A.C

INTEGRANTES

: CANALES VARGAS, JOSEHP JARA CRUZADO, BRENDA HUARANGA BRICEO, GABRIELA MEZA HOCES, ADELA PACHAS ORTIZ, JOSE

DOCENTE CICLO TURNO AULA

: JORGE MORALES : 8VO : NOCHE : 301 LIMA-PER 2012

Dedicatoria
El presente trabajo realizado con tanto esmero se lo dedicamos a nuestro profesor Jorge Morales por habernos brindado sus conocimientos y poder aplicarlos en nuestra vida profesional.

SUMARIO

INTRODUCCION

1. Generalidades 1.1. Antecedentes de la empresa 1.1.1 Visin 1.1.2 Misin 1.2 Organigrama Institucional 1.3 Cadena de Valor 2. Estudio de factibilidad para implementacin de un ERP 2.1 Los Procesos en la organizacin 2.1.1 Mapa de Procesos (estratgicos, clave y de apoyo) 2.1.2 Descripcin de los Procesos clave 2.1.3 Flujograma de los Procesos clave priorizados con los factores Crticos de xito 2.2 Visin de los Nuevos procesos utilizando el ERP-CRM (Dolibar) 2.3 Auditoria de Procesos 2.3.1 Evaluacin de madurez de sus procesos 2.3.2 Evaluacin de madurez de la empresa 3. Caso Prctico: Estados Financieros 3.1 Enunciado 3.2 Estados Financieros 3.3 Notas a los Estados Financieros 4. Conclusiones 5. Anexos 5.1 Archivos Digitales: Contabilidad, Almacenes y Planilla 5.2 Otros

1. Generalidades Introduccin

CRISESAM DIESEL S.A.C somos una empresa dedicada a la venta de repuestos automotrices para autos japoneses, americanos, koreanos y chinos en 12v. Y 24v,nos especializamos en sistema elctrico ,arrancadores ,alternadores, relays, bobinas, mdulos, cables de bujia para gnv y glp,. Trabajamos permanentemente para brindarles a nuestros clientes productos de calidad, que nos permite atenderlo con total rapidez y seriedad. Especializndonos en vehculos Americanos en nuestros inicios, para luego abarcar todas las lneas de vehculos Asiticos.

Lo ms importante para nosotros es satisfacer las expectativas de nuestros socios de negocios a fin de facilitar sus actividades.

Nuestros colaboradores son lo ms valioso para nosotros, es por ese motivo que desarrollamos la confianza con cada uno de ellos. La integridad es el valor fundamental de nuestra gente.

El liderazgo es la caracterstica esencial de nuestros colaboradores, el cual nos direcciona hacia un mismo objetivo, demostrado a travs de su diligente trabajo diario, los valores que nos gua a una gestin de calidad como la Integridad la cual desempeamos con total transparencia y honestidad, actuando responsablemente a travs de nuestras acciones o comentarios, sean de forma individual y grupal.

El Compromiso la cual trabajamos con una alta vocacin de servicio, de forma que ofrecemos lo mejor de nosotros y recibimos la satisfaccin de servir.

La Excelencia la cual buscamos siempre los mejores estndares de desempeo, desarrollando las habilidades y conocimiento de todos nuestros colaboradores, trabajando en equipo para lograr una mejor calidad de vida.

1.1. Antecedentes de la empresa CRISESAM DIESEL S.A.C. Son 3 aos transcurridos en los que hemos brindado lo mejor de nosotros en un gran esfuerzo por dar a nuestros clientes la calidad que ellos demandan y merecen. Por tanto nos sentimos orgullosos de satisfacer sus requerimientos.

Estos logros han sido posibles gracias a la abnegada labor de nuestros colaboradores, a su tesn, a su valor, a su capacidad de trabajo y a su gran honestidad.

Hoy como siempre, seguiremos aportando para el desarrollo de nuestro mercado, acorde a los cambios y a las nuevas exigencias que plantea el siglo XXI. Sintetizada en nuestro lema: Poder en su motor, en la que la calidad de nuestro servicio, la cultura de la confianza y los precios justos, son nuestra bandera.

Finalmente agradecemos a nuestros clientes, proveedores, colaboradores y amigos que han contribuido al engrandecimiento de nuestra empresa. 1.1.1 Visin Obtener el liderazgo local y mantenernos a la vanguardia del crecimiento internacional en el sector automotriz, mediante la oferta de productos innovadores del valor de servicio, tecnologa, rentabilidad, solidez institucional y contribucin social.

1.1.2

Misin Brindar a nuestros clientes un servicio de excelencia, a travs de nuestro personal altamente capacitado, a un precio justo, con repuestos, accesorios y filtros para vehculos y motores europeos, japoneses y americanos. As, contribuimos al desarrollo de nuestro pas, al mismo tiempo que nos adaptamos a los nuevos cambios tecnolgicos.

1.2

Organigrama Institucional

Gerente General Gerencia Administrativa

Gerente de Crditos Gerente de Logstica

Gerencia de Operaciones
Gerente de ventas Gerente de Sistemas Marketing

1.3

Cadena de Valor

DIRECCION FINANCIERA , ADMINISTRACION Y RRHH. CALIDAD, COORDINACION. GESTION DE COMPRAS DE REPUESTOS Y ALMACENES. CUENTA CON EL PERSONAL CAPACITADO PARA SUS COMPRAS Y VENTAS.
ABASTECIMIEN LUGAR SURTIDOS CON BUENOS CONTAMOSDE AREA DE AMBIENTES PARA EL AREA DE ALMACEN Y DEPARTAMENTO TO DE ESTRATEGICO DE PEDIDOS. ATENCION AL CLIENTE VENTA. PRODUCTOS. GESTION DE DE VENTA. PEDIDOS. MANEJO DE DISTRIBUCION LETREROS ABASTECIMIE DE LOS STOCK. LUMINOSOS. NTO DE REPUESTOS. MANEJO DE PUBLICIDAD EN ALMACEN. SERVICIO. GUIAS AMARILLAS

2. ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA IMPLEMENTACION DE UN ERP-CRM.

2.1 LOS PROCESOS EN LA EMPRESA.

Nuestra empresa aplica un modelo de gestin de Procesos la cual adopta los sistemas de gestin normalizados para la gestin de la calidad, nuestro mapa de procesos dispone de un sistema

informtico integral que gestiona la informacin ms esencial para ejecutar los procesos del sistema de gestin.

El sistema informtico est dentro del parmetro, de forma que realiza propuestas de compra de materiales en funcin de los histricos de ventas, los pedidos en curso, el stock de los almacenes, las variables de servicio del proveedor (plazo de entrega, n mnimo de pedido...)Esto nos permite cumplir entre sus requisitos la necesidad de realizar mediciones sobre los aspectos relevantes de su alcance y establecer objetivos de mejora sobre los mismos. Nuestra empresa del rubro de ventas de repuestos y accesorios de vehculos hemos desarrollado un modelo de gestin por procesos que, alineado e integrado con los sistemas de gestin, intenta completar las carencias de alcance de los mismos. Las modificaciones tecnolgicas, ampliacin de instalaciones y proyectos de mejora, van dirigidos a incrementar la eficiencia de los mismos y a conseguir la mayor flexibilidad operativa posible para adaptarnos sobre la marcha a la situacin del mercado.

2.1.1 MAPA DE PROCESOS.

2.1.2 DESCRIPCION DE LOS PROCESOS CLAVES Atencin al Cliente: Solicitar Artculo: Este proceso inicia cuando el cliente ingresa a las instalaciones y solicita un repuesto, dando a conocer el modelo y el proveedor, la cual es recepcionada por el vendedor.

Verificar Disponibilidad: Una vez obtenida la solicitud del cliente, que vendra hacer el pedido, se debe de verificar la existencia del repuesto, ya que tambin es posible no contar con este, la verificacin se realiza de forma manual.

Sugerir Artculo Similar: Este proceso se realiza si al momento de la verificacin, se ha comprobado que dicho repuesto no se vende en la tienda, en este caso el vendedor puede sugerir a un proveedor diferente al que el cliente solicita, sin comprometer al cliente a una posible venta.

Solicitar Artculo Similar: Si el cliente acepta la sugerencia de un nuevo repuesto que ha sido realizada por el vendedor, se sigue con el mismo procedimiento, de lo contrario finaliza el proceso

Informar Precio: Una vez verificado que se tiene el repuesto para el cliente, el vendedor debe de informar su precio.

Proceso de Pedido y Ventas: Confirmar Pedido: Este proceso nos permitir conocer si el cliente est interesado en comprar los repuestos, de lo contrario ser tomada como un consulta.

 Informar Cantidad: Esto permitir la realizacin de un pedido, que a su vez podr convertirse en una venta. Comprobar Disponibilidad: El vendedor verificara si tiene en stock o no el repuesto. Fijar fecha de Entrega: Una vez obtenida la solicitud del cliente, que vendra hacer el pedido, se debe de separar el repuesto. Calcular Importe: En este proceso se va calcular el importe que el cliente debe de pagar por adquirir dicho repuesto. Emitir Comprobante: Desde el momento en que el cliente acepta comprar los repuestos, se realiza este proceso donde se detalla en un comprobante los repuestos que lleva, adems de la cantidad e importe. Cobrar Importe: El vendedor una vez realizado el comprobante de pago debe pasar a cobrar dicho importe para proseguir con la entrega del pedido, que ya est lista. Cancelar pedido: El cliente cancela el pedido solicitado, y recibe su comprobante, como prueba de su pago respectivo. Entregar Comprobante: El vendedor al recibir el respectivo importe por lo solicitado, debe de entregar al cliente su respectivo comprobante.

Solicitar entrega del pedido El cliente da inicio a este proceso solicitando al encargado de entregas su pedio ya cancelado, haciendo entrega de su comprobante. Recepcionar Comprobante: El encargado de entregas debe verificar dicho comprobante entregado por el cliente, para autorizar su despacho. Comunicar rechazo de Solicitud: Si no es vlido el comprobante el encargado debe comunicar al cliente, que dicho comprobante es falso.

 Despachar pedido: Cuando se ha verificado la veracidad del comprobante, se procese a autorizar el despacho del pedido del cliente.. Emitir Documento de Entrega: El encargado deber emitir un documento de entrega para comprobar que el cliente est recibiendo su pedido, y no hay ningn tipo de mal entendido Entregar pedido: Una vez terminado de preparar el pedido, este se entrega al cliente con el comprobante de entrega, que ha sido firmada por el cliente, como prueba que recibi el pedido. Recepcionar pedido: Este proceso finaliza cuando el cliente recibe el pedido con una copia del comprobante de entrega, que a sido firmada por l.

ATENCION AL CLIENTE
recepcionar su solicitud de articulo verificar la disponibilidad del articulo

sugerir articulo semilar

informar precio

PEDIDO comprobar la disponibilidad

Confirmar pedido

Informar cantidad

VENTAS

calcular importe

emitir comprabante

cobrar importe

cancelar el importe del pedido

2.1.3 FLUJOGRAMA DE LOS PROCESOS CLAVE PRIORIZADOS CON LOS FACTORES CRTICOS DE XITO

2.2 Visin de los Nuevos procesos utilizando el ERP-CRM (Dolibar) 2.2.1 Terceros Aplicando el Dolibar podremos controlar nuestra relacin de clientes ms ordenada ya que el maestro de clientes nos permitir tener acceso rpido e inclusive una bsqueda muy segura, para efectos de operaciones con los clientes es decir en las ventas podremos tener una relacin viable. Aqu algunos de los beneficios del Sistema: Ventas eficaces En Cobranzas (Efectivo, Tarjetas de Crdito) Movimientos de Caja Entrada y Salida de Dinero Tablas Maestras Catalogo de productos Lista de Precios y Descuentos Relacin de Clientes y Clientes Potenciales 2.2.2 Productos En cuanto a los productos no solo tendramos un control de ellos ya sea por lneas de los productos, tambin controlaremos los movimientos de estos es decir luego de las ventas de nuestros productos podremos obtener datos estadsticos esenciales que solo un ERP puede brindar. El sistema ofrece mltiples informes sobre los productos, de esta manera mantenemos un historial que ser de gran ayuda para las prximas compra de mercadera Ventas por producto Ventas por Cliente Ventas por Vendedor Ventas por Da Semana Ventas por Categora y Lneas 2.2.3 Comercial Este mdulo nos permite analizar el estado de un cliente y su integracin en el proceso de venta por lo tanto sus funcionalidades se basaran bsicamente en las ventas, polticas de pago, cuentas por cobrar y pagar. Aqu algunos de sus beneficios: Registra la Facturacin ((Facturas, Boletas, Nota Crdito, Nota Debito) Registra Proformas, Toma de pedidos

 Gestiona las Cuentas por Cobrar Letras por Cobrar Cuenta Corriente de Clientes, Lneas de Crdito Guas de Remisin Distribucin Masiva (Zonas/Rutas) Fuerza de Ventas, Canales de Venta, Giros de Negocio Tablas de ayuda para el manejo de nuestra data: Maestro de Clientes (Canales de Venta, Giros de Negocio, Formas de Pago) Maestro de Vendedores Maestro de Inmueble (localizacin, Caractersticas, Edificacin) Otros (Lista de Precios, Tipo de Cambio, Moneda, Parmetros)

2.2.4 Financiera En cuanto a este modulo servira para usarlo en tanto necesitemos realizar conciliaciones bancarias y otras operaciones de ndole financiera. Financiamiento con Letras por Pagar Programacin de Pagos Giro de Cheques Pago a Proveedores Estado de Cuenta por Proveedor Conciliacin Bancaria Movimientos de Caja y Bancos (Ingresos, Egresos, Transferencias) Flujo de Caja 2.2.5 Documentos Una vez teniendo la informacin procesada por el sistema podremos obtener informes en los cuales se visualizara un resumen de los movimientos de la empresa, algo preciso y entendible. En este caso ponemos de ejemplo de in informe de venta de cierto repuesto, podramos determinar cmo nos fue en la venta del mes y compararlo con meses anteriores, y toda esta informacin compartida para beneficios de la organizacin o empresa.

2.3 Auditoria de Procesos 2.3.1 Evaluacin de madurez de sus procesos P1

El proceso no se ha diseado de punta a cabo. Los ejecutivos utilizar el diseo que vena rigiendo como contexto para la mejora del desempeo funcional.

Cierta en gran Medida

Cierta en algn grado

Cierta en gran Medida

P2

P3
El proceso se ha diseado para ajustarse a otros procesos de la empresa y a sus sistemas de TI a fin de optimizar el desempeo de la empresa. El responsable del proceso y los responsables de los otros procesos con los que interacta el proceso han definido sus expectativas mutuas de desempeo. La documentacin del proceso describe las interacciones del proceso con otros procesos, y sus expectativas respecto a estos, y vincula al proceso con el sistema y con la arquitectura de datos de la empresa. Los ejecutores estn familiarizados tanto con los conceptos fundamentales de negocios como con los impulsores del desempeo de la empresa, y pueden describir

P4
El proceso se ha diseado para ajustarse a los procesos de los dientes y los proveedores a fin de optimizar el desempeo entre empresas.

Propsito

El proceso se ha rediseada completamente para mejorar su desempeo.

Diseo

Contexto

Se han identificado los insumos, productos, proveedores y clientes del proceso.

Las necesidades de los clientes del proceso son conocidas y hay acuerdo sobre ellas.

El responsable del proceso y los responsables de los procesos de los clientes y proveedores con los que interacta el proceso han definido sus expectativas mutuas de desempeo.

Documentacin

La documentacin del proceso es principalmente funcional, pero identifica las interconexiones entre las organizaciones involucradas en ejecutar el proceso.

Hay documentacin completa del diseo del proceso.

Una representacin electrnica del diseo del proceso apoya su desempeo y gestin, y permite analizar los cambios ambientales y las reconfiguraciones de proceso.

Ejecutores

Conocimientos

Los ejecutores pueden dar nombre al proceso que ejecutan e identifican los indicadores clave de su desempeo.

Los ejecutores pueden describir el flujo global del proceso; corno su trabajo afecta a los clientes, a otros empleados del proceso y el desempeo del proceso; y

Los ejecutores estn familiarizados con las tendencias en el sector de la empresa y pueden describir cmo afecta su trabajo al desempeo entre empresas.

los niveles de desempeo reales y requeridos.

cmo afecta su trabajo a otros procesos y al desempeo de la empresa. Los ejecutores son diestros en la toma de decisiones de negocios. Los ejecutores se esfuerzan por asegurarse de que el proceso entregue los resultados necesarios para lograr las metas de la empresa. El responsable da mxima prioridad al proceso en trminos de asignacin de tiempo, preocupacin y metas personales.

Destrezas

Los ejecutores son diestros en tcnicas de resolucin de problemas y de mejora de procesos.

Los ejecutores son diestros en trabajo en equipo y en gestionarse personalmente. Los ejecutores tratan de seguir el diseo del proceso, ejecutarlo correctamente y trabajar en formas que permitan a otras personas que ejecutan el proceso. Los lderes de la empresa han creado un papel oficial de responsable del proceso y han colocado en ese puesto a un alto ejecutivo con influencia y credibilidad. El responsable comunica las metas del proceso y una visin de su futura, patrocina esfuerzos de rediseo y mejora, planifica su implementacin y se asegura de que se cumpla el diseo del proceso. El responsable puede reunir a un equipo de rediseo de proceso e implementar el nuevo disea y tiene cierto control sobre el presupuesto de tecnologa para el proceso.

Los ejecutores tienen capacidades de gestin e implementacin del cambio.

Conducta

Los ejecutores profesan cierta lealtad al proceso pero deben mxima lealtad a su funcin.

Los ejecutores buscan seales de que el proceso debera cambiar y proponen mejoras al proceso.

Identidad

El responsable del proceso es una persona o grupo encargado informalmente de mejorar el desempeo del proceso.

El responsable es miembro de la unidad de ms alto rango en la toma de decisiones do la empresa.

Responsable

Actividades

El responsable identifica y documenta el proceso, lo comunica a todos los ejecutores y patrocina pequeos proyectos de cambios.

El responsable colabora con otros responsables de proceso para integrar procesos y lograr las metas de la empresa.

El responsable desarrolla un plan estratgico de extensin del proceso, participa en planificacin estratgica a nivel de empresa y colabora con sus contrapartes que trabajan donde clientes y proveedores para patrocinar iniciativas entre empresa de rediseo de proceso.

Autoridad

El responsable hace lobby por el proceso, pero solamente puede alentara los ejecutivos funcionales a hacer cambios.

El responsable controla los sistemas de TI que apoyan el proceso y cualquier proyecto que cambie el proceso, y tiene cierta influencia sobre las asignaciones y evaluaciones de personal as como sobre el

El responsable controla el presupuesto del proceso y ejerce fuerte influencia sobre las asignaciones y la evaluacin de personal.

presupuesto del proyecto. El proceso es apoyado por un sistema de TI creado a partir de componentes funcionales. El diseo del proceso impulsa los roles, las descripciones de cargo y los perfiles de competencias. La capacitacin se basa en documentacin de proceso. El proceso tiene indicadores de extremo a extremo derivados de los requerimientos de los clientes. Los ejecutivos usan los indicadores del proceso para comparar su desempeo con los benchmarks, el desempeo mejor en su clase y las necesidades de los clientes, y para fijar objetivos. El proceso es apoyado por un sistema integrado de TI, diseado teniendo en mente el proceso y adhiriendo a los estndares de la empresa. Los sistemas de contratacin, desarrollo, reconocimiento y recompensa enfatizan las necesidades y los resultados del proceso, y los equilibran con las necesidades. Los indicadores del proceso, as como los indicadores entre procesos, se han derivado de las metas estratgicas de la empresa. Los ejecutivos presentan los indicadores a los ejecutores de proceso para motivar y crear conciencia. Usan tableros basados en indicadores para la gestin cotidiana del proceso. El proceso es apoyado por un sistema de TI con arquitectura modular, que se adhiere a los estndares del sector para la comunicacin entre empresa Los sistemas de contratacin, desarrollo, recompensa y reconocimiento refuerzan la importancia de la colaboracin intra e interempresarial, el aprendizaje personal y el cambio organizacional.

Sistema de informacin

El proceso es apoyado por sistemas fragmentados de TI.

Infraestructura Sistemas de recursos humanos

Los ejecutivos funcionales recompensan el logro de excelencia funcional y la resolucin de problemas funcionales en un contexto de proceso.

Definicin

El proceso tiene ciertos Indicadores bsicos de costo y calidad.

Los Indicadores del proceso se han derivado de metas inter-empresariales.

Indicadores Usos

Los ejecutivos usan los indicadores del procesa para monitorear su desempeo, identificar las causas fundamentales de desempeo defectuoso e impulsar mejoras funcionales.

Los ejecutivos revisan y actualizan regularmente los indicadores y objetivos del proceso y los usan al planificar la estrategia de la empresa.

2.3 Auditoria de Procesos 2.3.1 Evaluacin de madurez de la empresa E1

La alta gerencia de la empresa reconoce la necesidad de mejorar el desempeo operativo pera tiene solo una comprensin limitada del poder de los procesos de negocios. Cierta en gran Medida Cierta en algn grado Cierta en gran Medida

E2
Al menos un alto ejecutivo entiende profundamente el concepto de proceso de negocios, cmo puede utilizarlo la empresa para mejorar el desempeo y qu implica implementarlo.

E3
La alta gerencia ve la empresa en trminos de proceso y ha desarrollado una visin de la empresa y de sus procesos.

E -4
La alta gerencia ve su propio trabajo en trminos do proceso y percibe la gestin de procesos no como un proyecto sino como una forma de gestionar el negocio.

Conciencia

Alineamiento

Los lderes del programa de procesos estn en los mandos medios.

Un alto ejecutivo ha tomado el Liderazgo y la responsabilidad del programa de procesos.

Liderazgo
Un alto ejecutivo ha dejado pblicamente metas de desempeo y est dispuesto a comprometer recursos, hacer cambios profundos y eliminar obstculos para lograr esas metas. El alto ejecutivo que dirige el programa de proceso es apasionado por la necesidad de cambio y por el proceso como herramienta clave para el cambio.

Hay un fuerte alineamiento en el equipo de altos ejecutivos respecto al programa de procesos. Tambin hay una red de personas en toda la organizacin que ayuda a promover las iniciativas de proceso.

La gente en toda la organizacin muestra entusiasmo por los procesos y desempea papeles de liderazgo en las iniciativas de proceso.

Conducta

Un alto ejecutivo respalda e invierte en una mejora operativa.

Los altos ejecutivos trabajan como equipo, gestionan la empresa mediante sus procesos y participan activamente en el programa de proceso.

La alta gerencia realiza sus propios trabajos como procesos, centran la planificacin estratgica en procesos y desarrollan nuevas oportunidades de negocios basndose en procesos de alto desempeo.

Estilo

La alta gerencia ha empezado a pasar desde un estilo jerrquico, de arriba hacia abajo, hacia un estilo abierto y cooperativo.

La alta gerencia ha delegado control y autoridad a los responsables y ejecutores de procesos.

La alta gerencia ejerce liderazgo mediante visin e influencia, y no por mandato y control.

Trabajo en equipo

El trabajo en equipo es enfocado en proyectos, ocasional y atpico

La empresa usa comnmente equipos inter-funcionales de proyecto para esfuerzos de mejora.

El trabajo en equipo es la norma entre los ejecutores de procesos y es corriente entre los ejecutivos.

El trabajo en equipo con clientes y proveedores es habitual.

Foco en el cliente Cultura

Existe una creencia generalizada de que el foco en el cliente es importante, pero una limitada percepcin de lo que eso significa. Tambin hay incertidumbre y conflicto respecto a cmo satisfacer las necesidades del cliente.

Los empleados se percatan de que el propsito de su trabajo es brindar un extraordinario valor al cliente.

Los empleados entienden que los clientes demandan excelencia uniforme y una experiencia sin sobresaltos.

Los empleados se enfocan en colaborar con los socios comerciales cara satisfacer las necesidades de los clientes finales. Los empleados experimentan un sentido de misin en sentido a los clientes y lograr un mejor desempeo. Los empleados reconocen el cambio como Inevitable y lo adoptan como un fenmeno regular. Muchas personas con destrezas en rediseo e implementacin de procesos, gestin de proyectos, gestin de programas y gestin del cambio, se encuentran en toda la organizacin. Tambin existe un proceso "formal para desarrollar esa base de destrezas. La gestin de proceso y el rediseo de procesos se han convertido en competencias bsicas, y forman parte de un sistema formal que incluye examen del ambiente, planificacin del cambio,

Responsabilidad

Los ejecutivos tienen responsabilidad por los resultados.

El personal de primera lnea empieza a asumir responsabilidad por los resultados. Los empleados estn listos para un cambio significativo en la forma de hacer el trabajo.

Los empleados se sienten responsables por los resultados de la empresa.

Actitud hacia el cambio

La organizacin acepta cada vez ms la necesidad de hacer cambios modestos.

Los empleados estn listos para el cambio multidimensional.

Gente

Un reducido grupo de personas tiene un profundo aprecio por el poder de los procesos.

Un grupo de expertos tiene destrezas de rediseo e implementacin de procesos, gestin de proyectos, comunicaciones y gestin del cambio.

Un grupo de expertos tiene destrezas de gestin de cambio en gran escala y transformacin corporativa.

Experticia
La empresa ha desarrollado y estandarizado un sistema formal para rediseo de procesos y lo va integrado a un sistema de mejora de procesos.

Metodologas

La empresa usa una o ms metodologas para resolver problemas de ejecucin y hacer mejoras incremntales de proceso.

Los equipos de rediseo de proceso tienen acceso a metodologa bsica para redisear procesos.

implementacin e innovacin centrada en procesos. El modelo de proceso de la empresa se ha comunicado en toda la organizacin, se usa para impulsar la priorizacin de proyectos y est vinculado con tecnologas y arquitecturas de datos a nivel de empresa. La empresa ha extendido el modelo de proceso empresarial para conectarlo con los de los clientes y proveedores. Tambin usa el modelo para el desarrollo de su estrategia. Un concejo de proceso funciona como el ms alto ente ejecutivo, los ejecutores comparten responsabilizacin por el desempeo de la empresa, la que ha establecido comits ejecutivos con clientes y proveedores para impulsar el cambio de proceso entre empresa.

Modelo de procesos

La empresa ha identificado algunos procesos de negocios.

La empresa ha desarrollado un modelo completo de proceso de la empresa y la alta gerencia lo ha aceptado.

Responsabilizacin Gobernabilidad

Los ejecutivos funcionales son responsables por el desempeo, y los ejecutivos de proyecto por los proyectos de mejora.

Los responsables de proceso se responsabilizan por los procesos individuales y un comit ejecutivo es responsable por el progreso general en sus procesos de la empresa.

Los responsables de proceso comparten Responsabilizacin por el desempeo de la empresa.

Integracin

Uno o ms grupos promueven y apoyan diferentes tcnicas de mejora operativa.

Un grupo coordinador informal proporciona la necesaria gestin de programas mientras que un comit ejecutivo asigna recursos para proyectos de rediseo de proceso.

Una oficina formal de gestin de programa, dirigida por un jefe de proceso, coordina e integra todos los proyectos de proceso y un concejo de proceso gestiona los problemas de integracin entre procesos La empresa gestiona y despliega en forma integrada todas las tcnicas y herramientas de mejora de proceso.

Los responsables de proceso trabajan con sus contrapartes en las empresas clientes y proveedoras para impulsar la integracin entre empresa de procesos.

3. Caso Prctico: 3.1 Enunciado Empresa CRISESAM SAC. 01/12/2011 Se compra mercadera a IMPORTACIONES Y REPRESENTACIONES DIESEL SAC con RUC 20502209079 segn factura 001-18203 por el importe de US$ 569.00 T.C. S/. 2.700 Se Vende mercadera a TRANSWIFT SAC con RUC 20502209079 segn factura 001-2759 por el importe de S/. 2,974.50 incluido IGV. El 50% es al contado y el 50% al crdito 30 das. Se Vende mercadera a MAXIMILIANO ARMANDO SEGOVIA PILCO con RUC 10089954938 segn factura 001-2760 por el importe de US$ 415.25 T.C. S/. 2.699. El 75% es al contado y el 25% al crdito 30 das. Se compra mercadera a SWIFT TRADING con RUC 20515400690 segn factura 001-12517 por el importe de US$ 335.59 T.C. S/. 2.698 Se Vende mercadera a TRANSPORTES AFIGUER EIRL con RUC 20531760205 segn factura 001-2761 por el importe de US$ 2,727.86 T.C. S/. 2.698 .El 50% es al contado y el 50% al crdito 30 das. Se compra mercadera a FERREYROS SAA con RUC 20100027292 segn factura 700-45876 por el importe de US$ 183.93 T.C. S/. 2.697 Se Vende mercadera a JUAN ROSADO ENCISO con RUC 10406612754 segn factura 001-2762 por el importe de US$ 457.63 T.C. S/. 2.697. El 75% es al contado y el 25% al crdito 30 das. Se compra mercadera a TRACTO CAMIONES USA EIRL con RUC 20293774308 segn factura 013-789 por el importe de US$ 216.00 T.C. S/. 2.696 Se Vende mercadera a SUBISER EIRL con RUC 20398691106 segn factura 001-2763 por el importe de US$ 944.07 T.C. S/. 2.696 .El 50% es al contado y el 50% al crdito 30 das. Se compra mercadera a REPUESTOS, SERVICIOS Y DISTRIBUCIONES SAC con RUC 20101271570 segn factura 00445911 por el importe de US$ 322.04T.C. S/. 2.697 Se Vende mercadera a JAIME JESUS ARCE MELGAR con RUC 10064804486 segn factura 001-2764 por el importe de US$ 415.25 T.C. S/. 2.696. El 75% es al contado y el 25% al crdito 30 das. Se Vende mercadera a SOCORRO CARGO EXPRESS SA con RUC 20379372741 segn factura 001-2765 por el importe de US$ 503.31 T.C. S/. 2.697 .El 50% es al contado y el 50% al crdito 30 das.

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05/12/2011

06/12/2011

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19/12/2011

19/12/2011

Se compra mercadera a TRACTO CAMIONES USA EIRL con RUC 20293774308 segn factura 012-28474 por el importe de US$ 643.50 T.C. S/. 2.697 Se Vende mercadera a NEGOCIACION LAS TORRES GEMELAS SAC con RUC 20508368276 segn factura 001-2766 por el importe de US$ 922.60 T.C. S/. 2.695. El 75% es al contado y el 25% al crdito 30 das. Se Vende mercadera a TRANSPORTES HAGEMSA SAC con RUC 20371332210 segn factura 001-2767 por el importe de US$ 762.71 T.C. S/. 2.695 .El 50% es al contado y el 50% al crdito 30 das. Se compra mercadera a REPUESTOS, SERVICIOS Y DISTRIBUCIONES SAC con RUC 20101271570 segn factura 00445998 por el importe de US$ 376.15 T.C. S/. 2.694 Se Vende mercadera a CONSORCIO LOGISTICO JIREH SAC con RUC 20524590019 segn factura 001-2768 por el importe de US$ 1,435.97 T.C. S/. 2.694. El 75% es al contado y el 25% al crdito 30 das. Se compra mercadera a SWIFT TRADING con RUC 20515400690 segn factura 001-12675 por el importe de US$ 1,469.28 T.C. S/. 2.695 Se Vende mercadera a PEDRO HUERTAS CUEVA con RUC 10086191291 segn factura 001-2759 por el importe de S/. 1,400.01 incluido IGV. El 50% es al contado y el 50% al crdito 30 das. Se compra mercadera a FERREYROS SAA con RUC 20100027292 segn factura 700-46682 por el importe de US$ 1,403.55 T.C. S/. 2.696 Se compra mercadera IMPORTACIONES Y REPRESENTACIONES DIESEL SAC con RUC 20502209079 segn factura 001-18450 por el importe de US$ 707.63 T.C. S/. 2.697 Se Vende mercadera a LUIS UBELSER ABANTO VERA con RUC 10418800866 segn factura 001-2759 por el importe de S/. 4,438.79 incluido IGV. El 50% es al contado y el 50% al crdito 30 das. Se paga las remuneraciones del mes de Diciembre de los siguientes trabajadores: Jhony John Escudero Ampuero Mara Estrella Escudero Ampuero Luis Gonzaga Escudero Segura S/. 3,000.00 S/. 1,500.00 S/. 3,000.00

21/12/2011

22/12/2011

26/12/2011

26/12/2011

27/12/2011

28/12/2011

29/12/2011

30/12/2011

31/12/2011

31/12/2011

Los trabajadores se encuentran asegurados en la ONP, a dems los trabajadores Jhony John Escudero Ampuero y Luis Gonzaga Escudero Segura se les retiene la Renta de Quinta Categora por un monto de S/. 146.20 cada uno.

3.2 Estados Financieros

CRISESAM DIESEL SAC

ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS Al 31 de Diciembre de 2011 (Expresado en Nuevos Soles) S/. Ventas Netas Costo de Ventas Utilidad Bruta Gastos de Ventas Gastos de Administracin Ganancia (Prdida) por Venta de Activos Otros Ingresos Otros Gastos Utilidad Operativa Ingresos Financieros Gastos Financieros Resultado antes de Partic. y del Impto a la Renta Participacin de los trabajadores Impuesto a la Renta Utilidad (Perdida) Neta del Ejerc. antes de res Reserva Legal Utilidad (Perdida) Neta del Ejercicio 112.97 0.00 0.00 112.97 0.00 112.97 112.97 47,283.90 -27,897.50 19,386.40 -19,273.43 0.00

CRISESAM DIESEL SAC

BALANCE GENERAL Al 31 de Diciembre de 2011 (Expresado en Nuevos Soles)
Activo Activo Corriente Efectivo y Equivalentes de efectivo Cuentas por Cobrar Comerciales Otras Cuentas por Cobrar Comerciales Existencias Total Activo Corriente 36,555.09 22,449.49 33,612.00 197,167.64 289,784.21 Total Pasivo Corriente 254,051.67 6 Pasivo y Patrimonio NOTA Pasivo Corriente Cuentas por Pagar Comerciales - Terceros Otras Cuentas Por Pagar Cuentas por Pagar Diversas - Terceros 138,506.33 5,545.34 110,000.00

Activo No Corriente Inmuebles, Maquinaria y Equipo 11,370.84

Total Pasivo

254,051.67

Patrimonio Neto Total Activo No Corriente 11,370.84 Capital Resultados del Ejercicio Resultados Acumulados Total Patrimonio Neto 15,000.00 112.97 43,175.14 58,288.11

TOTAL ACTIVO

301,155.05

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO NETO

312,339.78

CRISESAM DIESEL SAC BALANCE DE COMPROBACION Al 31 de Diciembre del 2011

SALDOS DEUDOR ACREEDOR INVENTARIO ACTIVO PASIVO 29,394.52 23,245.88 202,102.96 15,855.46 33,612.00 4,484.62 4,374.11 290.00 138,506.33 110,000.00 15,000.00 43,175.14 16,789.69 16,350.00 317.06 2,606.37 22,962.17 0.00 0.00 0.00 NATURALEZA PERDIDA GANANCIA

10 12 20 33 37 39 40 41 42 46 50 59 60 61 62 63 68 69 70 78 79 94

CUENTA Efectivo y Equivalentes de Efectivo Cuentas por Cobrar Comerciales - Terceros Mercaderas Inmuebles Maq. Y Equipo Activo Diferido Depreciacin, Amortizacin y Agotamiento Acumulados Tributos, Contraprestaciones y Aportes al Sistema de Rem. y Participaciones por Pagar Cuentas por Pagar Comerciales - Terceros Cuentas Por Pagar Diversas - Terceros Capital Resultados Acumulados Compras Variacin de Existencias Gastos de Personal, Directores y Gerentes Gastos de Servicios Prestados por Terceros. Valuacin y Deterioro de Activos y Provisiones Costo de venta Ventas Cargas Cubiertas por Provisiones Cargas Imputab.a cta de Costo Gastos Administrativos

DEBE 77,704.30 44,209.13 225,065.13 15,855.46 33,612.00 0.00

HABER

48,309.78 29,394.52 20,963.25 23,245.88 22,962.17 202,102.96 0.00 15,855.46 0.00 33,612.00 4,484.62

4,484.62 4,374.11 290.00 138,506.33 110,000.00 15,000.00 43,175.14

16,795.43 21,169.54 14,407.60 14,697.60 20,185.96 158,692.29 0.00 110,000.00 0.00 15,000.00 0.00 43,175.14 16,789.69 0.00 16,789.69 0.00 16,789.69 16,350.00 0.00 16,350.00 317.06 0.00 317.06 2,606.37 0.00 2,606.37 22,962.17 0.00 22,962.17 0.00 30,616.22 0.00 2,606.37 0.00 16,667.06 19,273.43 0.00 19,273.43 526,133.72 526,133.72 382,509.53

30,616.22 2,606.37 16,667.06

30,616.22

382,509.53 304,210.82 315,830.20 42,235.60 30,616.22 SALDO 11,619.38 11,619.38 TOTAL 315,830.20 315,830.20 42,235.60 42,235.60

3.3 Notas a los Estados Financieros CRISESAM SAC NOTAS A LOS ESTADOS FINANCIEROS NOTA 1: Actividad Econmica y de Operaciones La empresa de Repuestos CRISESAM, es una Sociedad Annima Cerrada constituida el 07 de Junio del 2010, iniciando sus operaciones el 07 de Junio del 2010. El objetivo social de la empresa es realizar actividades de compra y venta de Repuestos de autos. Al 31 de diciembre de 2011, la empresa desarrolla sus actividades a travs de una oficina principal. Su domicilio legal es en Av. Alfredo Mendiola N 4135 - Urb. Micaela bastidas - Los Olivos - Lima

Nota 02: Principios y Prcticas Contables Los Estados Financieros han sido preparados de acuerdo con los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados en el Per aplicables a entidades de Servicios, que comprende sustancialmente las normas impartidas y prcticas dictadas y/o permitidas por la SMV y en lo que sea aplicable las Normas Internacionales de Contabilidad oficializadas a travs de Resoluciones emitidas por el Consejo Normativo de contabilidad.
NOTA 03: EFECTIVO Y EQUIVALENTE DE EFECTIVO

* Caja * Cuenta Corriente BCP ME US$ 10,971.74 * Cuenta Corriente BCP MN

TOTAL

4,073.39 10,622.69 21,859.01

36,555.09

NOTA 04: OTRAS CUENTAS POR COBRAR COMERCIALES

* Impuestos pagados por adelantado

33,612.00

NOTA 05: INMUEBLE, MAQUINARIA Y EQUIPO NETO

* Muebles y enseres * Depreciacion

TOTAL

15,855.46 -4,484.62 11,370.84

NOTA 06: OTRAS CUENTAS POR PAGAR

* Tributos por Pagar * Remuneraciones por Pagar

TOTAL

5,255.34 290.00 5,545.34

4.- CONCLUSIONES

En conclusin este trabajo nos permite tener una visin ms amplia de los nuevos procesos que se deben implementar en la empresa.

Dentro de los mltiples enfoques existentes en el mbito empresarial, el enfoque en procesos puede ser empleado como un excelente marco terico para el anlisis detallado de las reas funcionales de una empresa de comercial

La metodologa aplicada nos ofrece una herramienta de gran utilidad para el perfeccionamiento de los procesos de comercializacin, la cual fue aplicada por varios sistemas como son el Siscont, Sisplani, Sisgeco y el Dollivar, nos permiti un mejoramiento continuo de los procesos que realizbamos, brindndonos una oportuna y excelente atencin a nuestros clientes.

Como sabemos estamos en constante innovacin y el mercado de la comercializacin nos lo exige, as que de esta manera aplicando los sistemas a nuestros procesos ayudaramos a nuestra a empresa a crecer y a ser mucho ms competitivo.

5.- Anexos 5.1 Archivos Digitales: SISPLANI 3.3 Dbf

Datos Fijos y Variables por Trabajador

Planilla de Pago

Boleta de Pago

5.2 Otros

CRISESAM DIESEL SAC Libro Diario del 01 de Diciembre al 31 de Diciembre del 2011
DICIEMBRE DEL 2011 100 Efectivo y Equivalentes de Efectivo Caja Cuentas Corrientes en instituciones financieras Cuentas corrientes operativas Cuenta Corriente BCP ME US$ 10,971.74 Cuenta Corriente BCP MN Cuentas por Cobrar Comerciales - Terceros Facturas, boletas y otros comprobantes por cobrar Mercaderas Mercaderas Manufacturadas Inmuebles, Maquinaria y Equipo Muebles y Enseres Equipos Diversos Activo Diferido Impuestos pagados por adelantado Depreciacin, Amortizacin y Agotamiento Acumulado Depreciacin Acumulada Tributos, Contraprestaciones y Aportes al Sistema de Pensiones y de Salud por Pagar Gobierno Central Renta de Tercera Categora Instituciones Pblicas Essalud ONP Remuneraciones y Participaciones por Pagar Beneficios Sociales de los Trabajadores Cuentas por Pagar Comerciales - Terceros Facturas, Boletas y Otros Comprobantes por Pagar Facturas por Pagar a Jhonny J. Escudero A. Facturas por Pagar a Cristhoper Escudero A. Facturas por Pagar a Imp. Repres. Diesel SAC Facturas por Pagar a Tracto Camiones USA EIRL Facturas por Pagar a Ferreyros SAA Facturas por Pagar a Swift Trading SAC Cuentas por Pagar Diversas - Terceros Prstamos de Socios Prstamos de Terceros Capital Resultados Acumulados Por el Activo Pasivo y Patrimonio al inicio de presente ejercicio. 101 Tributos, Contraprestaciones y Aportes al Sistema de Pensiones y de Salud por Pagar Impuesto a la Renta Renta de Tercera Categora
DEBE HABER

10 101 104 1041 10411 10412 12 121 20 201 33 335 336 37 3791 39 391 40 401 40171 403 4031 4032 41 415 42 421
42101 42102 42103 42104 42105 42106

56,741.05 4,073.39

30,808.65 21,859.01 8,081.99

208,275.45 15,855.46 9,050.00 6,805.46 33,612.00

1,878.25

13,716.22 13,333.22 157.00 226.00 290.00 138,506.33

91,584.88 10,238.98 40.73 6,859.80 4,140.83 25,641.11 110,000.00 90,000.00 20,000.00 15,000.00 43,175.14

46 4611 4612 50 59 01/12

40
4017 40173

15,835.17 14,185.17

10

60

63

40

42

20 61

94 79

42 10

12

40

70

10 12

4031 Essalud 4032 ONP Efectivo y Equivalentes de Efectivo 104 Cuentas Corrientes en instituciones financieras 1041 Cuentas corrientes operativas Por el pago de Renta de 3ra Catg. , Essalud y 12/12 ONP del mes Noviembre del 2011 102 Compras 601 Mercaderas 6011 Mercadera Nacional Gastos de Servicios Prestados por Terceros 639 Otros Servicios Prestados por Terceros Otros Servicios Prestados por Terceros 6391 exonerado Tributos, Contraprestaciones y Aportes al Sistema de Pensiones y de Salud por Pagar 4011 IGV 4111 IGV - Cuenta Propia Cuentas por Pagar Comerciales - Terceros Facturas, boletas y otros comprobantes por 421 pagar Por la Provisin de Compras del Mes de 31/12 Diciembre 2011 103 Mercaderas Variacin de Existencias 31/12 Por el Ingreso de Mercaderas al Almacn 104 Gastos Administrativos Cargas Imputables a Cuentas de Costos y Gastos 31/12 Por el destino de los gastos 105 Cuentas por Pagar Comerciales - Terceros Facturas, boletas y otros comprobantes por 421 pagar Efectivo y Equivalentes de Efectivo 104 Cuentas Corrientes en instituciones financieras 31/12 por la cancelacin a proveedores 106 Cuentas por Cobrar Comerciales - Terceros Facturas, boletas y otros comprobantes por 121 cobrar Tributos, Contraprestaciones y Aportes al Sistema de Pensiones y de Salud por Pagar 4011 IGV 4111 IGV - Cuenta Propia Ventas 701 Mercaderas Por la provisin de las ventas del mes de 31/12 Diciembre del 2011 107 Efectivo y Equivalentes de Efectivo 104 Cuentas Corrientes en instituciones financieras Cuentas por Cobrar Comerciales - Terceros Facturas, boletas y otros comprobantes por 121 cobrar 31/12 Por la cobranza de Diciembre del 2011 108

675.00 975.00 15,835.17

16,789.69

317.06

3,079.21

20,185.96

16,789.69 16,789.69

317.06 317.06

20,185.96

20,185.96

55,795.00

8,511.10

47,283.90

41,427.50 41,427.50

62
621 6211 6214 622 6221 6271 627

40
401 4017 40173 403 4031 4032

41
411 4111 31/12

94 79
31/12

41
411 4111

10
104 1041 31/12

Gastos de Personal, Directores y Gerentes Remuneraciones Sueldos y Salarios Gratificaciones Otras Remuneraciones Otras Remuneraciones - Bonificacin por Essalud Rgimen de Prestaciones de Salud Seguridad, Previsin Social y otras Contribuciones Tributos, Contraprestaciones y Aportes al Sistema de Pensiones y de Salud por Pagar Gobierno Central Impuesto a la Renta Renta de Quinta Categora Instituciones Pblicas Essalud ONP Remuneraciones y Participaciones por Pagar Remuneraciones por Pagar Sueldos y Salarios por Pagar Por la Provisin de la planilla del mes de Diciembre del 2011 109 Gastos Administrativos Cargas Imputables a Cuentas de Costos y Gastos Por el destino de los gastos de planilla de sueldos 110 Remuneraciones y Participaciones por Pagar Remuneraciones por Pagar Sueldos y Salarios por Pagar Efectivo y Equivalentes de Efectivo Cuentas Corrientes en instituciones financieras Cuentas corrientes operativas Por la cancelacin de las remuneraciones 111

16,350.00 7,500.00 7,500.00

675.00

675.00 1,942.40

292.40 675.00 975.00 14,407.60

16,350.00 16,350.00

14,407.60

14,407.60

68 681 39 393 31/12 94 78

Valuacin y Deterioro de Activos y Provisiones Depreciacin de Inmuebles, Maquinaria y Equipo. Depreciacin, Amortizacin y Agotamiento Acumulados Depreciacin Acumulada
Por la provisin del ejercicio 2011 112

2,606.37

2,606.37

Gastos Administrativos Cargas Cubiertas por Provisiones 31/12 Por el destino de la provisin
113

2,606.37 2,606.37

69 691 20 201 31/12

Costo de Ventas Mercaderas Mercaderas Mercaderas Manufacturadas

Por el costo de las mercaderas vendidas.

27,897.50
27,897.50

573,320.12

573,320.11