Está en la página 1de 18

CONTROL DE PRESUPUESTACIN Es un proceso que permite evaluar la actuacin y el rendimiento o resultado obtenido en cada centro; para ello se establecen

las comparaciones entre las realizaciones y los objetivos iniciales recogidos en los presupuestos, a las que suele denominarse variaciones o desviaciones. Permite encontrar lo que se ha hecho y comparar los resultados reales con los datos correspondientes del presupuesto, con el fin de aprobar la actuacin o remediar las diferencias, ya sea ajustando las estimaciones de presupuesto o corrigiendo las causas de la diferencia. Dentro del control de presupuestacin se encuentran: Balance General, Estado de Ganancias y prdidas, Flujo de Efectivo, Presupuesto de Gastos de Capital y Presupuesto de efectivo. 1. Balance General: Es un Estado Financiero que demuestra la situacin financiera de la empresa en un instante determinado conteniendo los activos, pasivos y el capital, o sea, lo que posee la empresa y la deuda de la empresa a terceras persona y a sus propietarios. Son especialmente tiles en el control del funcionamiento general de la empresa. En l puede observarse los cambios que se efectan y analizarse los desarrollos generales. Un resumen de las partidas del balance general que abarquen un periodo relativamente largo, muestra importantes tendencias y permite que el gerente obtenga una apreciacin amplia de la actuacin general y de lo que pudiera ameritar modificaciones. 2. Estado de Ganancias y Prdidas: Muestra la utilidad o prdida obtenida en un periodo determinado por actividades ordinarias y extraordinarias. Se habla de un periodo determinado, por cuanto una utilidad o prdida se obtiene por actividades de diversas naturalezas y realizadas a lo largo del tiempo. Presenta en forma breve el monto del ingreso, las deducciones y el ingreso neto. Permite al gerente localizar

las dificultades y resolverlas. Se pueden crear estados de ganancias y prdidas tentativos, utilizndolos como metas hacia las cuales tender la ruta. 3. Flujo de Efectivo: Es un estado contable bsico que informa sobre los movimientos de efectivo y sus equivalentes, distribuidas en tres categoras: actividades operativas, de inversin y de financiamiento. Este refleja cuanto efectivo queda despus de los gastos, los intereses y el pago capital. 4. Presupuesto de Gasto Capital: Se determinan especficamente gastos de capital para planta, maquinaria, equipo, inventario y otras partidas. Dada la lenta recuperacin de las inversiones de las empresas en planta y equipo, por lo general los presupuestos de gastos de capital deben vincularse con la planeacin a largo plazo. Normalmente se trata de gastos considerables tanto en trminos de magnitud como de duracin. La magnitud y duracin de estas inversiones justifica el desarrollo de presupuesto separados para estos gastos. 5. Presupuesto de Efectivo: Es sencillamente un pronstico de ingresos y egresos de efectivo con base en el cual medir la experiencia real de efectivo. es el presupuesto que muestra el pronstico de las futuras entradas y salidas de dinero (efectivo) de una empresa, para un periodo de tiempo determinado. Nos permite prever la futura disponibilidad del efectivo, saber si vamos a tener un dficit o una falta de efectivo, o si vamos a tener un excedente; y, de acuerdo a ello, tomar decisiones. CONTROL NO PRESUPUESTARIO 1. Informacin Estadstica: Es muy importante para un buen control los anlisis estadsticos de los innumerables aspectos de la operacin de un negocio o empresa, as como la presentacin clara de estos, ya sean histricos o de pronstico. La mayor parte de los administradores comprenden mejor los datos estadsticos cuando se le presenta en forma grfica, all se representan mejor tendencias y relaciones. Puesto que ningn administrador puede hacer nada con

respecto al pasado, es esencial que los reportes estadsticos muestren tendencias para que las personas que los observan puedan extrapolar y estimar el rumbo, o tendencia. Esto significa que la mayor parte de los datos, cuando se presentan en grficas, deben estar disponibles en promedios de tiempos para eliminar las variaciones debidas a perodos contables, factores estacionales, ajustes contables y otras variaciones asociados con tiempos determinados. 2. Anlisis de Punto de Equilibrio: Es un interesante mtodo de control, ella ilustra la relacin entre las ventas y los gastos de manera que indica qu volumen de ingresos cubre en forma exacta los gastos. Un volumen inferior de las ventas con respecto al punto de equilibrio ocasionaran perdidas y uno superior trae mayor utilidad. El punto de equilibrio tambin puede venir expresado en unidades de artculos vendidos, porcentaje usado de la planta o en trminos similares. Este anlisis es especialmente til en la planeacin y el control debido a que hace hincapi en el impacto de los costos fijos sobre las utilidades de ventas o costos adicionales. 3. Auditoria: Tienen muchas aplicaciones importantes, desde validar la honradez y justicia de los estados financieros, hasta proporcionar una base crtica para decisiones gerenciales. significa verificar la informacin financiera, operacional y administrativa que se presenta la cual es confiable, veraz y oportuna. Es revisar que los hechos, fenmenos y operaciones se den en la forma como fueron planeados; que las polticas y lineamientos establecidos han sido observados y respetados; que se cumplan con obligaciones fiscales, jurdicas y reglamentarias en general. Es evaluar la forma como se administra y opera teniendo al mximo el aprovechamiento de los recursos. 4. Grafica de Gantt: Uno de los elementos ms importantes de controlar es el desarrollo de la realizacin de actividades tanto al tiempo que cada una de ellas implica, como en la relacin que deben aguantar entre s en cada momento, cuando

todas ellas concurren al mismo fin. Henry I. Gantt, invent para este efecto las cartas o grficas que toman su nombre y que consisten en representar cada actividad por una barra horizontal la que, por su cruce con niveles o lneas verticales, indica en meses, semanas, das, entre otros, el momento de su iniciacin y terminacin, y su simultaneidad con las otras actividades relacionadas con ella. Suelen indicarse tambin a veces la persona, seccin, entre otros, encargada de cada una de dichas actividades. 5. Tcnica de Revisin y Evaluacin de programas (PERT): Recibe su nombre de las siglas Programa Evaluation and Revi

Technique, que traducido al espaol significa Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programas. Consiste en un instrumento con bases en una red de actividades y eventos, y mediante la estimacin de tres tiempos, se evala la probabilidad de terminar un proyecto para una fecha determinada. Aunque inicialmente esta tcnica fue creada para controlar y evaluar la duracin de proyectos, por lo que se conoci como PERT/tiempo,

posteriormente se ha introducido en ella los costos de las actividades, para efectos de control presupuestal, y aun para estudiar el tiempo mnimo compatible con el menor costo posible, dando lugar al sistema PERT/costo. 6. Tcnicas de Trayectoria Crtica: Entre los mayores y ms modernos avances en materia de tcnicas de control planeacin se encuentran, las llamadas Tcnicas de Trayectoria Crtica. Aunque son mtodos diversos, tienen elementos comunes que permiten agruparlos bajo una denominacin comn: Se ha puesto el trmino METRA (Mtodo de Evaluacin y Trayectorias en Redes de Actividades). Estas tcnicas constituyen un mtodo para controlar programas, costos, tiempos, secuencias, relacin de actividades, entre otros.

7. Tcnica de C.P.M (Mtodo de ruta Crtica): Simultneamente con el estudio del mtodo PERT, aunque de forma independiente, las compaas Dupont de Niemours, y Remington Rand, buscaban un procedimiento que les permitiera resolver problemas tpicos de programacin. Llegaron al resultado de redes de actividades, como en el caso del PERT, por lo que la primera fase del CPM (Critical Path Method: Mtodo de la Ruta Crtica) es prcticamente igual al PERT, del cual difiere porque trabaja solamente con un tiempo probable de ejecucin, basado en experiencias previamente registradas, pero a la vez introduce costos estimados de las actividades implicadas en el proyecto, buscando acortar el proyecto al condensar ciertos tiempos, para lograr un mnimo costo. Se podra definir como la tcnica que estima un tiempo probable y determina el costo de cada actividad de una red, con el fin de fijar el tiempo ms conveniente de comportamiento en la duracin de un proyecto, para lograr el mnimo costo posible. 8. Sistema de Control de Inventario: Son sistemas que se ocupan de dos problemas bsicos, cuando ordenar y el costo de mantener. Un sistema de inventario deber incluir lo siguiente: Desarrollo de pronstico de la demanda. Medicin de costo de inventario. CO = costo de ordenar (depto. de compras) CM= costo de mantener (depto. De almacn). Registro y llevar cuenta de los artculos (promedios, ueps y peps). Mtodo para recibir, manejar, almacenar y dar salida a los artculos. Sistema de informacin. Los diversos aspectos de la responsabilidad sobre los inventarios afectan a muchos departamentos y cada uno de stos ejerce cierto grado de control sobre los productos, a medida que los mismos se mueven a travs de los distintos procesos inventarios. Todos estos controles que abarcan, desde el de

procedimiento para desarrollar

presupuestos y pronsticos de ventas y costo por el departamento de inventarios, constituye el generales son:

produccin hasta la operacin de un sistema de

contabilidad para la determinacin de costos de los sistema del control interno de los inventarios, las funciones

Planeamiento: La base para planear la produccin y estimar las necesidades en cuanto a inventarios, la constituye el presupuesto o pronostico de ventas. Este debe ser desarrollado por el departamento de ventas. Los programas de produccin, presupuestos de inventarios y los detalles de la materia prima y mano de obra necesaria, se preparan o se desarrollan con vista al presupuesto de ventas. Aunque dichos planes se basan en estimados, los mismos tendrn alguna variacin con los resultados reales, sin embargo ellos facilitan un control global de las actividades de produccin, niveles de inventarios y ofrecen una base para medir la efectividad de las operaciones actuales. Compra u Obtencin: En la funcin de compra u obtencin se distinguen normalmente dos responsabilidades separadas: Control de produccin, que consiste en determinar los tipos y cantidades de materiales que se quieren. Compras, que consiste en colocar la orden de compra y mantener la vigilancia necesaria sobre la entrega oportuna del material. Recepcin: Debe ser responsable de lo siguiente: a) La aceptacin de los materiales recibidos, despus que estos hayan sido debidamente contados, inspeccionados en cuanto a su calidad y comparados con una copia aprobada de la orden de compra. b) La prelacin de informes de recepcin para registrar y notificar la recepcin y aceptacin.

c) La entrega o envo de las partidas recibidas, a los almacenes (depsitos) u otros lugares determinados. Como precaucin contra la apropiacin indebida de activos. Almacenaje: Las materias primas disponibles para ser procesadas o armadas (ensambladas), as como los productos terminados, etc., pueden encontrarse bajo la custodia de un departamento de almacenes. La responsabilidad sobre los inventarios en los almacenes incluye lo siguiente: a) Comprobacin de las cantidades que se reciben para determinar que son correcta. b) Facilitar almacenaje adecuado, como medida de proteccin contra los elementos y las extracciones no autorizadas. c) Extraccin de materiales contra la presentacin de autorizaciones de salida para produccin o embarque. Produccin: Los materiales en proceso se encuentran, generalmente bajo control fsico, control interno de los inventarios, incluye lo siguiente: a) La informacin adecuada sobre el movimiento de la produccin y los inventarios. b) Notificacin rpida sobre desperdicios producidos, materiales daados, etc., de modo que las cantidades y costos correspondientes de los inventarios. Puedan ser debidamente ajustados en los registros. c) La informacin rpida y precisa de parte de la fbrica, constituye una necesidad para el debido funcionamiento del sistema de costo y los procedimientos de control de produccin. Embarques: Todos los embarques, incluyndose aquellas partidas que no forman parte de los inventarios, deben efectuarse, preferiblemente, a base de rdenes de embarque, debidamente aprobadas y preparadas

independientemente.

Contabilidad: Con respecto a los inventarios, es mantener control contable sobre los costos de los inventarios, a medida que los materiales se mueven a travs de los procesos de adquisicin, produccin y venta. Es decir la administracin del inventario se refiere a la determinacin de la cantidad de inventario que se debera mantener, la fecha en que se debern colocar las rdenes y la cantidad de unidades que se deber ordenar cada vez. Los inventarios son esenciales para las ventas, y las ventas son esenciales para las utilidades. 9. Sistema de informacin general: Es un conjunto organizado de elementos, que pueden ser personas, datos, actividades o recursos materiales en general. Estos elementos interactan entre s para procesar informacin y distribuirla de manera adecuada en funcin de los objetivos de una organizacin. Sistema de informacin gerencial: Las SIG o MIS (denominadas as por sus siglas: Management Informacin System) es un conjunto de informacin extensa coordinada de subsistemas para mejorar la productividad de acuerdo caractersticas de los administradores. y

con los estilos y

CONTROL DE PRESUPUESTACION FLUJO DE EFECTIVOS 1 INGRESOS Coca Cola Leche Alpura Leche San Marcos Sabritas Bimbo Tostadas Bebida Tampico Pan Churros Kellogg's Dulces Tarjetas Huevo Varios TOTAL INGRESOS EGRESOS Ventas del da 2,268.00 1,942.60 2,350.00 2,642.90 DE 650.00 1,427.00 14.00 152.50 200.00 282.00 66.00 136.35 1,215.60 264.00 66.00 108.50 264.00 152.50 108.30 2 3 4

250.00 45.00

215.00 45.00

264.00 45.00

263.50 45.00 83.40 152.00 196.00 918.50

1,297.50 2,171.35 1,977.10 2,183.20

TOTAL DE EGRESOS 2,268.00 1,942.60 2,350.00 2,642.90 SALDO A FIN DE MES 970.50 SALDO ACUMULADO 970.50 -228.75 372.90 741.75 459.70

1,114.65 1,574.35

Una vez que se elabora el flujo de efectivo, sirve para la toma de decisiones y poder controlar eficientemente a nuestra empresa para obtener mejores resultados. PRESUPUESTO DE EFECTIVO Empresa comercializadora (compra y venta de productos) para el periodo de los cuatro primeros meses del ao. DATOS: Se pronostica ventas de 300 unidades para el mes enero, y aumento del 10% a partir de febrero. El precio de venta es de 20bs. El cobro de las ventas se realiza el 60% al contado y el 40% al crdito a 30 das. Se pronostica compras de mercadera de 310 unidades para el mes de enero, y un aumento del 10% a partir de febrero. El precio de compra es de 15bs. Los proveedores permiten pagar la mercadera el 50% al contado y el 50% restante a crdito a 30 das. Se estiman gastos por remuneraciones del personal administrativo, alquileres, seguros y servicios por 250bs mensuales (gastos administrativos). Se estiman gastos por remuneraciones del personal de ventas, comisiones, promocin y publicidad por 230bs mensuales (gastos de ventas). El negocio cuenta con mobiliario y equipo que se deprecia en 50bs al mes. Se obtiene un prstamo por 2100bs el cual debe ser pagado a partir de febrero en amortizaciones constantes de 700bs e intereses de 504bs en febrero, 336bs en mazo, y 168bs en abril. El pago por impuestos por concepto de renta es del 2% de la utilidad disponible.

Para este ejemplo, antes de elaborar el presupuesto de efectivo, es necesario elaborar los presupuestos de ventas y cobros, ya que las ventas no se cobran el mismo mes en que se realizan, sino que se cobran un 60% en el mes que se realizan, y el 40% restante al mes siguiente; y el presupuesto de efectivo muestra el efectivo que realmente ingresa o sale de la empresa. Presupuesto de ventas ENERO 300 20 6000 FEBRERO 330 20 6600 MARZO 363 20 7260 ABRIL 399 20 7986

Unidades Precio de venta TOTAL

Nota: las ventas empiezan en 300 unidades en enero, y luego tiene un aumento constante del 10%. Presupuesto de cobros ENERO 3600 3600 FEBRERO 3960 2400 6360 MARZO 4356 2640 6996 ABRIL 4791.6 2904 7695.6

Contado (60%) Crdito a 30 das (40%) TOTAL

Nota: de las ventas de 6000bs hechas en enero, cobramos el 60% (3600bs) al contado, y el 40% (2400bs) al crdito a 30 das; lo mismo para los dems meses. Una vez elaborados los presupuestos de ventas y cobros, debemos elaborar los presupuestos de compras y pagos, ya que, igualmente, las compras no se pagan el mismo mes en que se realizan, sino que se pagan un 50% en el mes que se realizan, y el 50% restante al mes siguiente.

Presupuesto de compras ENERO 310 15 4650 FEBRERO 341 15 5115 MARZO 375 15 5626.5 ABRIL 413 15 6189.15

Unidades Precio de compra TOTAL

Nota: las compras empiezan en 310 unidades en enero, y luego tienen un aumento constante del 10% Presupuesto de pagos ENERO 2325 2325 FEBRERO 2557.5 2325 4882.5 MARZO 2813.25 2557.5 5370.75 ABRIL 3094.58 2813.25 5907.83

Contado (50%) Crdito a 30 das (50%) TOTAL

Nota: de las compras de 4650bs hechas en enero, pagamos el 50% (2325bs) al contado, y el 50% restante (2325bs) al crdito al crdito a 30 das; lo mismo para los dems meses. Una vez elaborados los presupuestos de compras y pagos, pasamos a elaborar el presupuesto operativo (estado de resultados proyectado), ya que es necesario determinar el monto que se debe pagar por concepto de impuestos. Presupuesto operativo ENERO 6000 4650 1350 FEBRERO 6600 5115 1485 MARZO 7260 5626.5 1633.5 ABRIL 7986 6189.15 1796.85

Ventas Costo de ventas UTILIDAD BRUTA Gastos administrativos

250

250

250

250

Gastos de ventas Depreciacin UTILIDAD OPERATIVA Intereses UTILIDAD ANTES DE IMP. Impuestos (2%) UTILIDAD NETA

230 50 820

230 50 955

230 50 1103.5

230 50 1266.85

820

504 451

336 767.5

168 1098.85

16.4 803.6

9.02 441.98

15.35 752.15

21.98 1076.87

Y, finalmente, asegurndonos de que ya contamos con toda la informacin necesaria, pasamos a elaborar el presupuesto de efectivo. ENERO INGRESOS Cuentas por cobrar Prestamos TOTAL INGRESOS EGRESOS Cuentas por pagar Gastos administrativos Gastos de ventas Pago de impuestos TOTAL EGRESOS Flujo de efectivo econmico Amortizacin Intereses FLUJO DE EFECTIVO 3600 2100 5700 FEBRERO 6360 6360 MARZO 6996 6996 ABRIL 7695.6 7695.6

2325 250 230 16.4 2821.4 2878.6

4882.5 250 230 9.02 5371.52 988.48 700 504

5370.75 250 230 15.35 5866.1 1129.9 700 336 93.9

5907.83 250 230 21.98 6409.8 1285.8 700 168 417.8

2878.6

-215.52

PRESUPUESTO DE GASTO DE CAPITAL Serv Elohim C.A., gastos para el segundo semestre del ao 2008. Esta es una empresa de manteamiento y servicios la cual necesita ser una inversin para su mayor desarrollo y menor gasto, ya que gasta mucho en alquileres de transporte y de maquinas y herramientas que utiliza para el desarrollo de sus actividades. Inversin de transporte: La empresa decide invertir en dos transporte ya que tiene muchos gastos por los alquileres le es ms rentable comprarlos para tener mejor crecimiento en el capital de la empresa. Inversin en maquinas y herramientas: Aqu tambin queremos evitar los alquileres de estos equipos, as la empresa tiene ms activos fijos. Inversin en publicidad: Es importante para dar a conocer la empresa y cules son los servicios que prestan. Mantenimiento en transportes: tenemos que tener un capital disponible para las emergencias extras que se puedan presentar al momento de realizarle mantenimiento a los transportes. Dotacin para el personal: La empresa tiene que estar preparada con los recursos que utilizan sus empleados ya que se pueden presentar muchos casos como en el que se retira un empleado sin avisar o tenga un accidente, la empresa tiene que tener la dotacin para el nuevo personal que ocupe el cargo, puede ser de manera definitiva o por realizar una suplencia. La empresa recibe ofertas y promociones por compras en algunos establecimientos. Tambin ha recibido crdito de banco.

SERVI ELOHIM C.A. Programacin del Presupuesto de Gasto de Capital Ao 2008. Segundo semestre del ao

CONCETO DEL GASTO GASTO INICIAL 1.-Automoviles 1.1Camioneta Toyota 1.2Vans Toyota 2.-Maquinas y Herramientas 2.1.-Compresor 2.2.- Escaleras 2.3.- Rodillos 2.4.- Esmeril 2.5 Destornilladores 3.-Otros Gastos 3.1.- Dotacin de personal 3.2.Mantenimiento de transportes 3.3.- Publicidad TOTAL DE GASTO 340000000 130000000 210000000 5000000 1800000 850000 350000 1500000 500000 20000000 6000000 10000000

MODIFICACIONES Ampliaciones 25000000 10000000 15000000 240000 100000 50000 90000 Anulaciones

GASTO FINAL 365000000 140000000 225000000 5240000 1900000 900000 350000 1590000 500000 22100000 3000000 12100000

2100000 3000000 2100000

4000000 365000000

27340000

1500000 4500000

2500000 392340000

ESTADO DE GANANCIAS Y PRDIDAS Una empresa manufacturera cuenta con los siguientes datos: Proyecciones de ventas: enero: 85000, febrero: 88000, marzo: 90000, abril: 92000. Proyecciones de costo de produccin: enero: 47000, febrero: 51000, marzo: 50000, abril: 52000. Los gastos de administracin y ventas son el 20% de las proyecciones de ventas. La depreciacin es del 10% de los costos de produccin. Proyecciones de los intereses por un prstamos obtenido: enero: 900, febrero: 750, marzo: 600, abril: 450. El impuesto es el 20% de la utilidad disponible. Estado de Ganancias y Prdidas Proyectado enero febrero marzo abril 85000 88000 90000 92000 Ventas netas 47000 51000 50000 52000 Costo de produccin 38000 37000 40000 40000 UTILIDAD BRUTA 17000 17600 18000 18400 Gastos adm. y de ventas 4700 5100 5000 5200 Depreciacin (10% C. produccin) 16300 14300 17000 16400 UTILIDAD OPERTIVA 900 750 600 450 Intereses 13550 16400 15950 UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 15400 3080 2710 3280 3190 Impuesto a la renta (20%) 12320 10840 13120 12760 UTILIDAD NETA

Universidad de Oriente Ncleo de Nueva Esparta Escuela de Hotelera y Turismo Lic. Administracin

Bachilleres: Maryuri Suarez Keidy Martnez Luis La Rosa Aurianny Milln Guatamare, 20/07/2011