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LA GESTION DE PROCESOS DE NEGOCIO Y LA METODOLOGA PARA LA MEJORA PERMANENTE DE LOS PROCESOS LEAN SIX SIGMA

rea: V.2: Sistemas de Informacin y Gestin Tema: Sistemas de Gestin: Inteligencia de Negocios, ERM (Enterpise resourse planning
sistemas integrales de gestin) BPM (Business process management gestin sistemtica de los procesos de negocio) I.T. Governance (aspectos de gobierno corporativo dirigidos a tecnologa de la informacin)

18 Congreso Nacional de Profesionales en Ciencias Econmicas


Ciudad Autnoma de Buenos Aires, 16 al 18 de junio de 2010

Cdigo de Identificacin: 5.2.1.1

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ndice
Gestin de los procesos de negocio y la metodologa de mejora Lean Six Sigma ................................................................................................................. 3 Introduccin ..................................................................................................... 3 La necesidad de lograr excelencia operativa a travs de procesos.............. 3 La metodologa de mejora permanente Lean Six Sigma .............................. 4 Gestin de procesos de negocio y Lean Six Sigma......................................... 6 Alineacin con las necesidades del cliente................................................... 8 Implantacin de la Estrategia de Negocios................................................... 8 Seleccin de proyectos estratgicos............................................................. 9 Conduccin del cambio cultural .................................................................... 9 Mantenimiento de los beneficios................................................................... 9 Gestin del ciclo de vida de los procesos................................................... 10 Gestin de procesos de negocio: desarrollo e implantacin.......................... 10 Las deficiencias de las organizaciones funcionales.................................... 10 Procesos de gestin y dueos del proceso ................................................ 11 Estableciendo un mapa de gestin de procesos ........................................ 12 Creacin del mapa del sistema de gestin de procesos............................. 13 Gestin de procesos de negocio y el panel de control .................................. 22 Por qu paneles de control....................................................................... 23 Ventajas de la gestin de los procesos ......................................................... 24 Alineamiento hacia lo vital .......................................................................... 24 Bsqueda constante de la satisfaccin del cliente interno o externo.......... 24 Aumento de la eficacia en las actividades crticas...................................... 24 Seguimiento de sus indicadores clave........................................................ 25 Mayor creacin de valor.............................................................................. 25 Peligros a evitar en la implantacin de la gestin de procesos...................... 25 No vincular la gestin por procesos a la estrategia de la organizacin....... 25 No tener suficientemente en cuenta la cultura de la organizacin.............. 25 Olvidarse de adaptar el estilo de direccin a las nuevas necesidades ....... 25 No cuidar suficientemente la comunicacin................................................ 26 No ser conscientes de la importancia de entender y gestionar las relaciones entre la estructura funcional y los procesos................................................ 26 No entender suficientemente las relaciones inter e intra procesos ........ 26 No alinear los sistemas de gestin a la gestin de los procesos ................ 27 Resumen ....................................................................................................... 27 Conclusin ..................................................................................................... 28 Bibliografa..................................................................................................... 28

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Gestin de los procesos de negocio y la metodologa de mejora Lean Six Sigma


Introduccin La necesidad de lograr excelencia operativa a travs de procesos En la actualidad es una verdad innegable el hecho que las empresas grandes, medianas y pequeas, privadas y pblicas estn inmersas en entornos cambiantes y turbulentos, y mercados competitivos y globalizados, en este contexto, los gerentes buscan mejorar resultados cambiando la estrategia para aumentar ventas y haciendo rpidos cambios de estructura organizacional o reduciendo gastos, tratan de disminuir las erogaciones de las empresas. En la premura, rara vez hay tiempo para hacer una anlisis detallado de los procesos. Y entonces, se empiezan a observar que las decisiones estratgicas no se ejecutan bien y que los problemas operativos no se resuelven (errores, desperdicios, demora en entregas, etc.) generando insatisfaccin en el cliente, prdida de mercado, disminucin de utilidades, etc. Tradicionalmente, las organizaciones se han estructurado sobre la base de departamentos funcionales, la gestin de los procesos percibe la organizacin como un sistema interrelacionado de procesos y tiene una visin alternativa a la tradicional caracterizada por estructuras organizativas de corte jerrquico funcional, que pervive desde mitad del XIX, y que en buena medida dificulta la orientacin de las empresas hacia el cliente. En palabras sencillas, al concentrar la atencin en los procesos, se pone nfasis en cmo se hace el trabajo, es decir qu se hace. Lo que se pretende es cambiar los procesos para hacerlos mejores, ms simples, ms rpidos, ms baratos. Y buscar que estos procesos estn alineados con los objetivos y la estrategia de la empresa. La ingeniera industrial tradicional trat estos temas hace dcadas y la reingeniera de los aos 90 proporcion un enfoque diferente. En los ltimos aos, se ha generado un enfoque nuevo (Process Management o Gestin de Procesos) que busca la excelencia operacional y usa varios marcos conceptuales nuevos, adems de los tradicionales. Un proceso se define como un conjunto de actividades lgicamente interrelacionadas que usa recursos de la compaa para producir en forma repetitiva un output previamente establecido, como consecuencia del valor agregado aportado por cada una de las actividades que se llevan a cabo en las diferentes etapas de dicho proceso (ver grfico abajo) En general, todo proceso debe poder representarse mediante un diagrama de

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flujo. Asimismo, su rendimiento debe medirse.

Para conseguir los mejores resultados, las organizaciones necesitan gestionar sus procesos, actividades y recursos, con el fin de orientarlos hacia el logro de buenos resultados, lo que a su vez ha derivado en la necesidad de adoptar herramientas y metodologas que permitan configurar su sistema de gestin. Un sistema de gestin se define como aquel sistema que incluye la estructura organizativa, las responsabilidades, los procesos, las metodologas, los recursos y programas para llevar a cabo la gestin de la organizacin. El establecimiento de un sistema de gestin de procesos es identificar, entender y gestionar los procesos como un sistema, lo cual contribuye a la eficacia y eficiencia de la organizacin en el logro de sus objetivos. La Gestin de Procesos coexiste con la administracin funcional, asignando "propietarios" a los procesos clave, haciendo posible una gestin interfuncional generadora de valor para el cliente y que, por tanto, procura su satisfaccin. Determina qu procesos necesitan ser mejorados o rediseados, establece prioridades y provee de un contexto para iniciar y mantener planes de mejora que permitan alcanzar objetivos establecidos. Hace posible la comprensin del modo en que estn configurados los procesos de negocio, de sus fortalezas y debilidades. La metodologa de mejora permanente Lean Six Sigma La gestin de procesos de negocio se puede definir como la sistemtica para identificar y documentar los procesos de una organizacin, aplicando mediciones de su eficiencia y eficacia y estableciendo planes de mejora continua. Es una estructura que ayuda a gestionar uno o varios procesos, desde el principio al fin y puede ser implementado como procesos individuales o a travs de toda la organizacin desde el nivel alto, medio o bajo. La gestin de procesos de negocio se acerca a lo que en la organizacin es llamado:
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Sistema de Gestin de Procesos. Construir un Sistema de Gestin de Proceso efectivo, es un compromiso, una disciplina e inclusive un cambio cultural. Por otro lado, Lean Six Sigma nos ofrece la solucin al paradigma actual de la calidad y de la excelencia en la gestin: cmo mejorar la calidad y la satisfaccin del cliente y, simultneamente, reducir los costos. Six Sigma tiene tres niveles de implantacin: tctico, estratgico y cultural.
NIVEL T TICO C
Mejora de procesos: Calidad y costo

NIVEL ESTRATGICO
Orientacin al cliente en los procesos clave del negocios

NIVEL CUL AL TUR


Gestin S S ix igma

El nivel tctico consiste en el anlisis cientfico de un proceso con el fin de optimizarlo, tanto desde el punto de vista de sus resultados en trminos de calidad como de los costos asociados. El nivel estratgico es donde se conjuga la orientacin al cliente con el conocimiento de los procesos clave del negocio, se trata de determinar perfectamente cules son las caractersticas de un producto que resultan crticas para el cliente y que, en definitiva, condicionarn la satisfaccin de ste. Con la tctica y la estrategia antes esbozadas ya vislumbramos el camino a seguir en la dura senda por la supervivencia de la empresa pero, a poco que pensemos, caemos en la cuenta que tenemos ante nosotros un problema formidable. En efecto, hemos planteado que la empresa habr de cambiar su orientacin hacia el enfoque al cliente y que prcticamente no nos permitiremos errores. Esto implica que tendremos que cambiar nuestra mentalidad en el sentido de abrirnos hacia el cliente, conocer sus necesidades actuales y anticipar las futuras, mejorar nuestros procesos de forma continua hasta niveles de perfeccin casi absoluta, perder el miedo al cambio, formarnos y trabajar en equipo hacia los objetivos comunes desarrollando una base amplia de confianza mutua y, finalmente, un liderazgo efectivo por parte de la Direccin que permita adaptar tanto la estructura como la operativa de la gestin a estos nuevos requisitos. Este cambio radical y profundo es lo que constituye el tercer nivel de implantacin: la cultura Lean Six Sigma. Los resultados que podemos esperar de Lean Six Sigma son ms sustanciales a medida que en una organizacin aumenta el nivel de implantacin. Lean Six Sigma es una poderosa metodologa que utiliza herramientas y mtodos estadsticos, para: Definir los problemas y situaciones a mejorar, Medir para obtener la informacin y los datos, Analizar la informacin recolectada, Implementar las mejoras al o a los procesos y finalmente, Controlar los procesos o los servicios/productos existentes. La finalidad es la de alcanzar etapas ptimas, lo que a su vez genera un ciclo de mejora
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continua. La metodologa Lean Six Sigma se basa en la combinacin de tcnicas estadsticas de control de la calidad, en mtodos simples y mtodos complejos de anlisis de datos y en el entrenamiento sistemtico de todo el personal involucrado en el proceso Lean Six Sigma en cada nivel de la organizacin. Los pilares bsicos en que se fundamenta Lean Six Sigma son de una simplicidad demoledora: La orientacin al cliente, La medicin de los procesos y La toma de decisiones nicamente en base a hechos objetivos.

Beneficio empresarial
Excelencia en la gestin

S atisfaccin al cliente

S S ix igma Orientacin al cliente Decisiones objetivas Medida de procesos

Aplicada simplemente como herramienta para el diseo (DFSS) o para la mejora (DMAIC) de procesos, Lean Six Sigma es una inversin extraordinariamente rentable; entendida y practicada como herramienta de gestin integral de la empresa, constituye una de las ms prometedoras opciones de que disponemos en el difcil camino sin fin hacia la excelencia. Basada en el liderazgo comprometido de la alta direccin, se enfoca en la implantacin de procesos de mejora, proyecto por proyecto, con el objeto de eficientizar los procesos, productos y/o servicios y los defectos asociados. Su propsito final es producir impactos significativos en la rentabilidad, la satisfaccin de los clientes internos y externos y/o en el crecimiento del negocio. Gestin de procesos de negocio y Lean Six Sigma El nivel de madurez de una compaa en el rea de gestin de procesos se correlaciona fuertemente con su eficacia en el mercado. Conforman una poderosa combinacin la: alineacin de la organizacin alrededor de los procesos centrales -que satisfacen las necesidades de los clientes y que llevan a resultados de

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negocio- y la utilizacin del Lean Six Sigma -DMAIC y DFSS- para atacar la variabilidad y desperdicios dentro de esos procesos.
Gestin de los procesos Mejora de los procesos
Medir

Controlar Analizar

Mejorar Definir

La gestin de procesos de negocio, una vez que se ha implementado totalmente, tiene seis fuertes usos que hacen a una perfecta convergencia con las herramientas de Lean Six Sigma: Alineando las necesidades de los clientes, traduciendo sus requerimientos en objetivos del proceso. Implementando estrategias de negocio ejecutndolas en comn con los objetivos estratgicos. Seleccionando proyectos estratgicos y eligiendo aquellos proyectos de alto impacto. Manejando el cambio cultural a partir de un pensamiento a travs del negocio basado en hechos y datos concretos. Manteniendo ganancias mediante la integracin de las mtricas establecidas para proyectos Lean Six Sigma DMAIC y DFSS separados dentro de un marco que cubra todo el proceso. Gestionando el ciclo de vida del proceso y las mejoras de los procesos en forma pro activa.

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Alineacin con las necesidades del cliente La alineacin de los procesos de negocio con las necesidades de los clientes es lo ms importante de la gestin de procesos. Usando la voz del cliente como punto de partida, la gestin de procesos ayudar a definir las salidas de los procesos de negocio, estableciendo una vinculacin directa entre los objetivos de los procesos y las necesidades de los clientes. Proyectos de mejora Lean Six Sigma deben ser utilizados para mejorar los procesos crticos que conducen a la satisfaccin y la lealtad de los clientes. Implantacin de la Estrategia de Negocios Las organizaciones se han dado cuenta que Lean Six Sigma es ms que una simple iniciativa de calidad, es una forma estructurada para la implantacin de la estrategia de negocio y la salida hacia los objetivos estratgicos. Aunque no reemplaza el planeamiento y pensamiento estratgico, la gestin de procesos puede ser tambin un punto clave para las mismas. Mediante la conexin de los objetivos estratgicos con los procesos claves del negocio, los lderes pueden identificar las brechas entre el presente y el estado futuro deseado, pudiendo utilizar DMAIC y DFSS para poder cerrar esas brechas. Un sistema de gestin de procesos integrado, permite a la organizacin identificar el nivel de puntos crticos para la mejora de procesos y la performance de toda la organizacin. Aquellos que implementan Lean Six Sigma enfocndose en la estrategia de

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negocios se dan cuenta que la mayora de los desafos que afrontan al implementar esa estrategia son resultado de la insuficiencia del rendimiento del proceso. Frases ingenuas tales como nos diferenciamos de nuestros competidores a travs de un servicio de excelencia y de liderazgo en los costos, deber ser traducido en algo concreto y tangible. Mediante la utilizacin de la gestin de procesos de negocio como marco organizativo, el proceso de planeamiento de la empresa se puede convertir en una discusin interactiva entre el liderazgo corporativo y el de negocio. En lugar de tener un plan de negocio con estrategias de implantacin no concretas, los lderes tendrn un mapa de cmo hacer los nmeros para cada proceso de negocio. Seleccin de proyectos estratgicos Mientras que es relativamente fcil para los Black/Green Belts (agentes de cambio de Lean Six Sigma) elegir los primeros proyectos, ello no es suficiente para proveer un nmero significativo y bien definido de proyectos necesarios para sustentar un despliegue a gran escala. La gestin de procesos de negocio facilita la seleccin del proyecto, ya que provee una visin completa de todo el proceso de negocio y permite focalizar en aquellos pasos del proceso que requieren mejoras. El sistema de gestin de procesos incluye un marco de medicin que puede reducir sustancialmente el tiempo requerido en la etapa de definicin y medicin. Utilizando la gestin de procesos, los dueos del proceso son responsables de establecer sus objetivos, monitoreando la performance del proceso relativa al negocio, los objetivos del cliente e identificando proyectos que incrementen significativamente la performance de todo el proceso de negocio. Conduccin del cambio cultural Capacitar a los Black/Green Belts para que tomen decisiones basadas en hechos e informacin es ms poderoso que hacerlo por intuicin o con un criterio no objetivo. Con el objeto de cambiar la cultura de la organizacin, Lean Six Sigma requiere que los lderes tengan el mismo comportamiento. Una gestin de procesos combinada con los tableros de control que permita a los ejecutivos distinguir entre informacin confiable de la que no la es, tendr un impacto profundo en la cultura de la organizacin. Mantenimiento de los beneficios Aunque la metodologa de Lean Six Sigma pone nfasis en la importancia de la

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etapa de control para asegurar que se mantengan los beneficios de los proyectos individuales; la falta de una gestin de procesos completa puede resultar en un sistema de control aislado que es difcil de mantener. La gestin de procesos permite la integracin de estas soluciones individuales en un sistema de control completo de principio a fin. En vez de operar sistemas de control por separado, los cuales son destinados a asegurar que el proceso no vuelva a su etapa previa, la gestin de procesos integra estas mtricas a un marco que cubra todo el proceso; asegurando que los beneficios de los proyectos Lean Six Sigma se mantengan ms all de la vida de los proyectos. Gestin del ciclo de vida de los procesos Los procesos tienen la tendencia a volverse ms complejos y menos eficientes con el pasar del tiempo. Lo que comenz como un flujo de trabajo simple puede convertirse en algo sobrecargado con formularios y firmas. Los procesos se mueven en un ciclo de vida en el cual, los cambios ad-hoc y trabajos se utilizan para superar los cambios en el ambiente interno y externo. El conocimiento tribal se mete dentro del proceso. Frecuentemente aquellos que estn involucrados en la creacin del proceso lo abandonan y aquellos que toman su posicin para cambios futuros; desconocen la intencin original. Finalmente la performance del proceso se deteriora a un nivel donde se vuelve imposible unir las necesidades del cliente con las del negocio, disparando la necesidad de nuevas mejoras o de re-diseo del proceso. Mediante la gestin de procesos se fuerza a los ejecutivos a evaluar constantemente la habilidad de cada proceso con respecto a los requerimientos, posibilitando un acercamiento pro-activo en la mejora del proceso. En vez de esperar las quejas del cliente, los dueos del proceso ahora tienen un instrumento a mano que les permite contribuir donde y cuando sea necesario para la mejora del proceso. Gestin de procesos de negocio: desarrollo e implantacin Las deficiencias de las organizaciones funcionales

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La gestin de procesos trabaja slo cuando es aplicada a todo el proceso,

Estrategia

Proceso Proceso Proceso

Funciones

hasta sus lmites funcionales. No se puede desarrollar exitosamente a travs de gerencia, departamentos o funciones individuales. La mayora de las organizaciones estn organizadas por funciones. Ellas operan acorde a sus organigramas: Ventas es responsable de las ventas, Finanzas es responsable de los nmeros, etc. En realidad ninguna de estas funciones opera independientemente de las otras. Mientras que cada funcin realiza actividades nicas, la integracin de estas tareas nicas o actividades como parte de un proceso es la que resulta en un negocio, pudiendo as pagar sus cuentas, lanzar un nuevo producto, proveer a sus clientes los productos y servicios que piden o reclutar gente calificada. Procesos de gestin y dueos del proceso Es una prdida de tiempo y energa la implantacin de la gestin por procesos sin asignar un dueo a los procesos que sea responsable por la gestin del mismo. El dueo del proceso es tpicamente un gerente que se responsabiliza por: Monitorear y analizar las mtricas del proceso para asegurar una performance ptima. Responder rpida y apropiadamente a los problemas que indican los indicadores. Iniciar mejoras o redisear esfuerzos como sean necesarios. Proveer liderazgo y direccin a aquellos encargados de ejecutar las actividades del proceso. Resolucin de los problemas vinculados. Identificar a los dueos del proceso, es relativamente fcil: el gerente de ingeniera es tpicamente el dueo del proceso del desarrollo de un nuevo

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producto, el gerente de ventas y de marketing son responsables de que los clientes compren, etc. Lo ms difcil es definir los lmites del proceso para evitar conflictos entre los dueos de los procesos. Es crtico en el manejo del proceso la definicin de las interfases en las organizaciones que deciden adoptar la gestin por procesos de negocio como estructura organizacional en lugar de una organizacin funcional. Estableciendo un mapa de gestin de procesos Este trmino es utilizado para describir las relaciones jerrquicas de los procesos del negocio. Los procesos existen a diferentes niveles, en el ms alto nivel, estn los procesos de negocio operativo y los de apoyo y gestin; llamados procesos de nivel 1. El objetivo fundamental de los procesos operativos es entregar los productos o servicios que el cliente externo o interno necesita. Los de apoyo y gestin son aquellos que tienen por objeto el prestar apoyo a los procesos operativos o tomar decisiones sobre planificacin, control, mejoras y seguridad de las operaciones de la organizacin. Los procesos de negocio pueden ser divididos en niveles crecientes en detalle. Niveles de Procesos A fines prcticos el sistema de gestin de procesos requiere la identificacin de los primeros tres niveles del proceso. Cuando se construye el sistema de gestin de proceso que soporta tanto la identificacin de los proyectos de DMAIC como DFSS, como tambin la gestin de la performance del da a da de cada uno de ellos, es importante implementar el sistema hasta un nivel donde se pueda tomar acciones para la mejora de la performance por lo menos hasta un nivel 3. Procesos operativos Los procesos operativos son aquellos por los cuales el negocio crea y distribuye sus productos o servicios. Ejemplos de los procesos principales del nivel 1: Conocimiento de mercados y clientes Desarrollo y visin estratgica Diseo de productos y servicios Comercial y ventas Produccin y entrega de productos Produccin y entrega de productos Atencin y servicio al cliente Procesos de apoyo y gestin Los procesos de apoyo y gestin forman la infraestructura de soporte que

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permite que el negocio funcione. El desarrollo y gestin de los recursos humanos, la gestin de la informacin, la gestin de riesgo, la gestin econmica y fsica de los recursos, la ejecucin del programa medioambiental, el aseguramiento de la calidad, la gestin de las relaciones exteriores, los asuntos legales y la gestin de la mejora y el cambio, son ejemplos de estos procesos. Los procesos de apoyo y gestin generalmente no tocan al cliente externo y son ms fragmentados que los procesos principales. Por ejemplo los procesos operativos sirven para la emisin de rdenes; es un proceso de principio a fin, mientras que los procesos de legales o recursos humanos son un conjunto de procesos discretos que no estn directamente conectados, tal como la administracin de beneficios, desvinculaciones y otros. Ejemplos de los procesos de apoyo y gestin del nivel 1: Control de calidad Tecnologa de la informacin Legales Finanzas Recursos Humanos
Niveles de Procesos

Nivel 1
Desarrollo del Negocio Proceso de Adquisicin Desarrollo del Producto Proceso de ingeniera Adquisicin del cliente Proceso de generacin de demanda Completar la orden Procesos de Compra Manuf actura Facturacin Servicio de Post Venta Procesos de Servicio al cliente, Reclamos, Soporte tcnico

Nivel 2
Compra Orden de Material Logstica Recepcin de material Manufactura Produccin del Producto Logstica Embarcar el material Contabilidad Facturar al cliente

Nivel 3
Logstica Descarga Logstica Eleccin de paquetes Logstica Escaneo Cdigos de Barra Itequetas Logstica Reparto de la mercadera Logstica Actualizar inventario

Creacin del mapa del sistema de gestin de procesos El lder mximo es el responsable de identificar los niveles 1 y 2 de los procesos y sus dueos. Esto puede ser realizado con una cierta cantidad de herramientas de calidad.

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Desarrollo del Negocio Proceso de Adquisiciones

Desarrollo del Producto Proceso de ingeniera

Adquisicin del Cliente Proceso de generacin de demanda

Completar la orden Procesos de Compra, Manuf actura y Facturacin

Servicio de Post Venta Servicio al cliente Proceso de reclamo Soporte Tcnico

Nivel 2 Servicio al Cliente Referencia Mantenimiento

Nivel 2 Servicio al Cliente Llamada de Soporte Tcnico

Nivel 2 Reporte de Soporte Tcnico

Nivel 2 Servicio al cliente Educacin continua

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Responder llamado

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Determinar el problema

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Resolver el problema

Cerrar la llamada

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Diagrama de procesos en tres jerarquas

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La figura anterior es un ejemplo de cmo se puede utilizar un diagrama de rbol para identificar procesos en cada nivel. La parte que falta en este ejemplo, es la identificacin de los dueos individuales de los procesos. Quin disea los sistemas de gestin de procesos? Con respecto a la implantacin de los sistemas de gestin de proceso, existen dos actores principales: Comit Directivo Equipo de Proceso El comit directivo, es responsable de definir la estrategia de gestin de todo el proceso, incluyendo donde ser usado el sistema para poner en funcionamiento el negocio; el nivel de integracin con los sistemas gerenciales existentes y sus estructuras y el nivel de detalle. Adems, el comit directivo es responsable de identificar al menos los procesos centrales y los procesos operativos; estableciendo un nivel de objetivos de mximo nivel del proceso y asignando propietarios del proceso al ms alto nivel. El equipo de proceso est compuesto por el propietario del proceso para el proceso respectivo; representantes de todas las funciones involucradas en el proceso y un BB que ayude al equipo a travs de la metodologa. El equipo de proceso es responsable del desarrollo del sistema de gestin para los procesos respectivos y frecuentemente est compuesto por las mismas personas que el
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equipo de gestin de procesos, quienes una vez que el sistema de gestin ha sido desarrollado, ser responsable de gestionar el proceso sobre las bases establecidas. Cmo crear el sistema de gestin de procesos? Definirlo, construirlo, hacerlo operativo y reverlo son las cuatro etapas de la forma de implantacin para designar e implementar el sistema real de gestin de procesos para un proceso nico. Este procedimiento provee el marco para el desarrollo, implantacin, gestin, mejora y expansin del sistema de gestin de procesos. Definir El objetivo de la fase de definicin es desarrollar una clara definicin del proceso asignado a un propietario de proceso. La misin del proceso delinea el propsito y objetivo de cada proceso. La misin del proceso debera incluir: Por qu existe el proceso? Cmo est conectado o contribuye a los objetivos estratgicos de la organizacin? Dnde comienza y finaliza el proceso? Cules son los objetivos del proceso? Propsito El proceso de servicio de post venta existe para proveer el apoyo a los consumidores luego de la venta. Adicionalmente este proceso incluye el mantenimiento de una biblioteca completa sobre el producto, provee retroalimentacin a otras unidades del negocio respecto de los requerimientos del consumidor y de las deficiencias del producto. El proceso de servicio de post venta soporta los objetivos estratgicos de mejoramiento en la satisfaccin del cliente, incrementando el nmero de clientes que recompran y usando la voz del consumidor en los procesos de diseo de producto y de distribucin. El nuevo proceso de post-venta Comienza con: referencias de mantenimiento, Incluye: manejo e informe de las llamadas de soporte tcnico, Termina con: educacin continua del representante del servicio al cliente. Lograr una tasa de satisfaccin del cliente del 97% Responder a los pedidos dentro de las 24 hrs. Resolver el 80% de los llamados usando la documentacin existente

Importancia

Lmites

Objetivos del Proceso

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Ejemplo: Misin del proceso de servicio de postventa

Un mapa SIPOC, el cual provee una vista panormica de alto nivel del proceso y ayuda a establecer los alcances y lmites, contiene los siguientes componentes: Proveedores (Suppliers): las fuentes de informacin, materiales y otras varias entradas en el proceso. Entradas (Inputs): las entradas claves que son provistas al proceso. Proceso (Process): una visin panormica de alto nivel de los pasos del proceso (generalmente cuatro a siete pasos). Salidas (Outputs): las salidas claves del proceso. Clientes (Customer): aquellos que usan o se benefician de las salidas del proceso. Un mapa de SIPOC debera existir para todos los procesos seleccionados para monitoreo. La figura siguiente muestra un ejemplo:
Ejemplo de SIPOC

Lmite de Comienzo Recepcin de Requerimiento

Proceso de llamada del Soporte Tcnico

Lmite Final Requerimiento resuelto

Pasos del Proceso (P)

Responder el llamado

Determinar el problema

Resolver

Cerrar la llamada

Actualizar Registros

Proveer Retroalimenta cin

Proveedores (S)
Sistema de Referencia Proveedor ABC Vendedor Marketing Cliente

Inputs (I)
Bases de datos para bsquedas Sistema Telefnico Ruta de Software Escritura Pregunta

Outputs (O)
Llamada resuelta Registro de llamada Retroalimentacin

Clientes (C)
Clientes Supervisor Manufactura Ingeniera

Para determinar los requerimientos del cliente, el equipo necesita recoger datos de la voz del cliente (VOC). El equipo utilizar las herramientas DMAIC tales como el rbol de CTQ (Requerimientos crticos de calidad) para comprender las necesidades y expectativas del cliente .

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Los clientes pueden ser internos o externos, dependiendo del proceso. Un punto crucial de esta etapa es una lista de requerimientos mensurables del cliente y la definicin correspondiente de los defectos posibles. Las herramientas ms comunes en la etapa de definicin: Diagrama de rbol CTQ Diagrama de Afinidad Brainstorming SIPOC Voz del cliente (VOC) Construccin El objetivo de esta etapa, es incrementar el conocimiento de los procesos crticos mediante la documentacin de su flujo, los requerimientos del cliente y los mtodos de medicin y capacidad. El primer paso es mapear el proceso para desarrollar un conocimiento detallado de cmo trabaja. El intento global es documentar el proceso de manera que pueda ser medido, estandarizado y finalmente mejorado. El objetivo es identificar los procesos crticos e introducir medidas que se requieren para asegurar que las salidas del proceso satisfagan los requerimientos de los clientes. Una vez que el mapa del proceso ha sido creado, el equipo rever el mapa para identificar los pasos ms crticos, buscando lo siguiente: Cuellos de botella: restricciones de capacidad dentro del proceso. Ciclos de retrabajo: los pasos que frecuentemente necesitan ser repetidos. La posible prdida de control del proceso El prximo paso ser identificar las mtricas para el proceso. Comenzando con los CTQs; el equipo identificar las mtricas de salida que indican si la salida del proceso se encuentra acorde con los requerimientos del cliente. Las mtricas de salida del proceso deben ser validadas contra la definicin desarrollada anteriormente de lo que constituye un defecto. Una vez identificado un conjunto de mtricas de salida, el equipo usar el mapa del

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proceso para realizar brainstorming sobre las entradas potenciales y de las matrices del proceso que puedan servir como indicadores fundamentales o para verificar si el proceso est trabajando de conformidad con los requerimientos. La lista inicial de brainstorming necesita ser reducida a un nmero de matrices que pueda ser manejado. Una matriz de priorizacin puede ayudar a verificar si la entrada propuesta o las mtricas del proceso realmente influyen en la salida del proceso. Una vez que la lista inicial de mtricas se ha finalizado, el equipo desarrollar un plan detallado de recoleccin de datos. Es recomendable que las tablas de control sean utilizadas para mostrar las mtricas. Es altamente recomendado que una muestra de los datos sea recolectada para validar la eficacia de las mtricas para seguir la performance del proceso. Como mnimo el plan de recoleccin de datos debera contestar las siguientes preguntas: Cmo se han recolectado los datos requeridos para el informe? Es necesaria una recoleccin de datos manual? Con qu frecuencia deben ser recolectados los datos? Cul es el plan de muestreo para la recoleccin de datos? Qu herramientas son necesarias para analizar los datos? Qu formatos de presentacin son necesarios usar? Quin recibe los informes de performance y con qu frecuencia? Cul es la estructura y contenido de los informes de performance? Cuntos defectos produce el actual proceso? Los datos recolectados deberan permitir al equipo calcular el actual nivel de sigma del proceso. Finalmente estas mtricas deberan ser traducidas a sistemas de tableros de control que permitirn la revisin a tiempo de todas las mtricas de performance relevante. Herramientas comnmente utilizadas en la etapa de construccin Despliegue del flujograma Medicin de la matriz de priorizacin Plan de recoleccin de datos Tablas de control Operacin El objetivo de esta etapa es implementar la gestin de procesos dentro de un rea de responsabilidad. En esta fase es usado un grfico de gestin del proceso. Este documento combina la utilidad de los grficos de un diagrama de flujo con la habilidad para mostrar relaciones de la matriz. Facilita la gestin de procesos mediante la documentacin de lo siguiente: Nombre del proceso.

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Dueo del proceso. Pasos del proceso. Quin es el responsable de la performance en esos pasos? Cundo se medir la performance en esos pasos? Cundo la informacin ser recolectada en el proceso? Quin es responsable de la recoleccin de los datos? Con qu frecuencia se recolecta la informacin? Cmo se exhibe la informacin? Existen muchas formas de medir la performance de las partes de un proceso ya existente, el equipo necesita determinar el grado con el cual se necesitar estandarizar. Los aspectos crticos del proceso deberan ser estandarizados. Una prctica comn es la definicin de la metodologa de trabajo, donde todas las variables del mtodo han sido especificadas en detalle. Una vez documentada, esta prctica estndar puede servir para hacer lo siguiente: Reducir la variacin entre los individuos o grupos (de manera de hacer que la salida del proceso sea ms predecible) Proveer el conocimiento del porqu y el cundo para los operadores y los gerentes sobre el trabajo Proveer las bases para entrenar a gente nueva Proveer mecanismos de deteccin de problemas Proveer los medios para capturar y retener el conocimiento Dar directivas en caso de condiciones inusuales Dos consideraciones importantes en la estandarizacin de las prcticas de trabajo son el nivel de detalle con que se documenta el proceso y la forma en que se asegura la conformidad con los procedimientos estndares. Las acciones que afectan la calidad, el costo y la distribucin del producto deben estar estandarizadas. Si existe una gran variacin y se determina que es necesaria la estandarizacin, se pueden utilizar las herramientas Lean Six Sigma para mostrar cul es el mtodo que trabaja mejor. Con la estandarizacin, los colaboradores deberan aprender nuevas formas para realizar el mismo trabajo que han estado haciendo. Con cualquier cambio a largo plazo dentro de la organizacin, es importante desarrollar planes de comunicacin que mantengan informados a los principales stakeholder. Esto facilitar la compra y contribuir al xito de la implantacin exitosa del cambio. Es un tema importante comparar cmo se encuentra hoy la organizacin y dnde estar una vez que el sistema de gestin de procesos se establezca. Para ello, deber evaluarse como sern afectados cada uno de los siguientes tems: Empleos

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Carga de trabajo Informe de las relaciones Recompensas y reconocimientos Sistema de medicin Prcticas de toma de decisin Finalmente, el equipo desarrollar un plan de implantacin detallado que apunta a lo siguiente: El apoyo de los lderes Requerimientos de presupuesto Comunicaciones Necesidad de recursos Necesidad de capacitacin Distribucin de los tiempos de implantacin Herramientas comnmente usadas en la etapa de operacin: Grficos de gestin de procesos Planes de comunicacin Planes de capacitacin Grficos de control Revisin Los objetivos de la etapa de revisin son la conduccin de revisiones peridicas del proceso y redisear el sistema cuando se requiere. Basado en el proceso, se desarrolla una agenda para determinar la frecuencia con la cual las mtricas del proceso debern ser revisadas. Un proceso con periodicidad mensual, no requerira revisiones semanales, en tanto que uno con mayor periodicidad diaria lo requerira. El objetivo de esta etapa es analizar la salud del proceso y decidir si es necesaria la mejora o posiblemente un rediseo. La mejora de los procesos posibilita eliminar costos de la no calidad o costos evitables, hacer realidad los objetivos que nos hayamos propuesto alcanzar y ser capaces de generar y desarrollar nuevas oportunidades de negocio. Los objetivos que persigue la mejora de los procesos son los siguientes: Conseguir que los procesos sean ms eficaces, es decir que produzcan los resultados deseados. Lograr que los procesos sean ms eficientes, es decir, que minimicen el uso de recursos. Hacer que los procesos se adapten a las necesidades cambiantes de los clientes. Desarrollar nuevos procesos de forma que conformemos un nuevo panorama competitivo en el que nuestra posicin salga reforzada y podamos aprovechar mejor las oportunidades de crecimiento.

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Para ser capaces de alcanzar los objetivos anteriores, ser necesario actuar sobre los procesos en aspectos como los siguientes: Eliminacin de errores, defectos, etc. Reduccin del tiempo de ciclo Optimizacin de recursos Simplificacin de objetivos y tareas Incremento de la satisfaccin de los clientes. Se pueden realizar mejoras obvias de inmediato, pero ser generalmente necesario un proyecto formal DMAIC para dirigirse a aspectos ms complejos. En algunas instancias la revisin de las mtricas podra revelar que el proceso no es capaz de satisfacer los requerimientos del cliente. Sera ms apropiado en estos casos, lanzar un proyecto de Diseo/rediseo Lean Six Sigma (DFSS). Una ronda de revisiones de estructura, es probablemente lo ms comn para evaluar tanto los proyectos individuales como la performance de todo el proceso de negocio. De esta forma, los mximos ejecutivos revisarn la performance de los procesos centrales menos frecuentemente (una vez al mes) que el siguiente nivel de gestin, los cuales pueden efectuar las revisiones del proceso dos veces en la semana. Las reuniones de un proceso tpico de revisin comienzan con un resumen sobre la performance general de todas las reas claves del proceso. Entonces el equipo de revisin va al detalle en reas especficas donde las cosas han cambiado, sea para mejor o para peor, para entender exactamente lo que ha ocurrido. El dueo del proceso presentar un anlisis detallado y profundo. Se presentan y evalan actualizaciones de proyectos actuales de DMAIC o DFSS y su impacto en las mediciones de performance. Esta discusin puede concluir con la formulacin de un plan de accin. Peridicamente la organizacin debera conducir una revisin del sistema de gestin de proceso en s mismo.

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Preguntas que se deberan responder para facilitar la revisin:


Qu tan bien se encuentra el proceso respecto de sus metas y sus objetivos? Cul es el sigma de todo el proceso? Se encuentra estable la performance del proceso? Cules son las brechas, por qu existen estas brechas? Cmo deberamos dirigirnos a esas brechas? Las brechas merecen un proyecto DMAIC o DFSS? Vemos correlaciones entre las mediciones de salida y las medidas de entrada? Por qu? Somos capaces de mantener las ganancias realizadas antes con proyectos DMAIC/DFSS? Siguen siendo vlidos los requerimientos de los clientes? Necesitamos revisar el sistema de medicin? Qu tan buena es la performance de nuestro proceso respecto de nuestra competencia?

Herramientas comnmente utilizadas en la etapa de revisin: Grficos de gestin de procesos Grficos de control Cmo validar el sistema de gestin de procesos Si se despliega la gestin de procesos a travs de toda la organizacin, resulta crucial alinear las mtricas y los objetivos del proceso a travs de los diferentes niveles para asegurarse que los sub-niveles del proceso se integren dentro del proceso de mximo nivel. Por ejemplo si el tiempo de ciclo es una de las mtricas fundamentales para el proceso de llenado de rdenes, entonces la mtrica del tiempo de ciclo debera ser parte de los grficos de gestin para cada uno de los sub-niveles de procesos que son parte del proceso general. Anlogamente si la meta del proceso global es lograr un nivel de defectos menor o igual que 50 ppm, este objetivo necesita ser desagregado en objetivos de cada subproceso. La integracin de las mtricas puede resultar una tarea compleja y requiere de un despliegue secuenciado, donde los grficos de gestin del proceso para cada proceso de nivel 1 se completen antes de comenzar con los sub-niveles del proceso, usando las mtricas claves identificadas en el ms alto nivel como parmetros para el diseo del sistema de gestin de proceso a los niveles menores. Gestin de procesos de negocio y el panel de control Si creemos que la performance de los procesos esta en funcin de variables clave como la estrategia, los productos y la gente, Cmo podemos realmente estar orientados hacia la performance sin una manera sistemtica de evaluar y gestionar la salud de nuestro proceso diariamente? No se puede! De aqu que el rol de los paneles de control es vital para el gestin de la performance de los

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procesos. Un panel de control es una exhibicin visual de un conjunto de mtricas que provee a los gerentes y dueos del negocio de un resumen de la performance de los procesos, como el tablero de un automvil. Los paneles de control son el resultado de la implantacin del sistema de gestin de procesos. Usando los paneles de control no slo ayudar a identificar las brechas de la performance que pueden ser cerradas utilizando proyectos DMAIC o DFSS, sino que tambin ayuda a los lderes a usar los conceptos fundamentales de Lean Six Sigma para una toma de decisiones basadas en los hechos. Por qu paneles de control? En las empresas se recolecta la informacin, se analiza y se distribuye pero, a veces, no se toman acciones correctas sobre dicha informacin. Las mediciones mejoran la performance slo si las mtricas son utilizadas para gestionarlas, revisarlas y tomar las acciones correspondientes. Pero ocurre que si bien la informacin est siendo revisada, analizada y son tomadas las acciones, generalmente reaccionamos de manera inapropiada, penalizando a la gente pues sus mtricas van por el camino equivocado y premiando a aquellos que van en la direccin correcta; aunque el cambio es el resultado de una variacin normal. Qu tiene que ver todo esto con Lean Six Sigma y la gestin de los procesos? Estableciendo las mtricas para los procesos principales que impactan en el cliente, podemos esperar ciertas mejoras porque estamos comenzando a recolectar informacin. Incluyendo principios estadsticos nos ayudarn a distinguir entre la informacin que sirve de la que no y podemos ver donde la mejora es slo temporaria y no sustentable y donde el cambio en la performance es significativo como para garantizar que el estado del proceso est siendo mejorado. Desde que las mtricas estn conectadas a las necesidades de los clientes, nos focalizaremos en ellas para revisarlas en forma cotidiana y finalmente: En la medida que conozcamos mejor lo que el cliente necesita y nuestras mejores teoras sobre como manejar la performance, podremos validar donde estas teoras son realmente correctas. Si estamos en lo correcto, mejorar la performance del proceso debera inducir a la satisfaccin del cliente. Si estamos equivocados, deberemos rever nuestras teoras de performance del proceso versus las necesidades del cliente. Las revisiones de los paneles de control deberan ayudar a los lderes y a los dueos del proceso a entender los inductores del negocio, poniendo foco en los mensajes que dan el mercado y

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los clientes. Las revisiones de los paneles de control deberan incluir: Revisin visual a travs de semforos de las mtricas relevantes. Revisin de la performance actual, su historia y tendencias. Apropiados planes de accin y proyectos de mejora de los procesos Ventajas de la gestin de los procesos La gestin de los procesos es un elemento clave en la gestin de las organizaciones exitosas. La gestin de los procesos implica ver las organizaciones como un sistema en el que todas las actividades que se realizan en su seno estn interrelacionadas de forma que se consigue, de la manera ms eficaz y eficiente, la satisfaccin de los diversos clientes actuales y potenciales de la empresa. Las principales ventajas son las que a continuacin se detallan: Alineamiento hacia lo vital La gestin de los procesos obliga a los directivos de los diferentes niveles y reas de una compaa a centrar su atencin en las actividades que contribuyen en mayor medida a la consecucin de los objetivos de su organizacin. Asimismo, gestionando por procesos, las organizaciones evitan que se produzcan las habituales tierras de nadie entre las funciones y, por tanto, que haya responsabilidades in-asumidas, y consiguen que internamente se establezcan relaciones cliente/proveedor de carcter cooperativo. Bsqueda constante de la satisfaccin del cliente interno o externo El cliente pasa a ser el centro de las actividades de todos los integrantes; todas ellas buscan la consecucin de su mxima satisfaccin presente y futura. La gestin por procesos tiene la ventaja agregada de que ayuda a identificar al cliente interno y a promover la bsqueda de su satisfaccin: slo ser posible superar las expectativas de los clientes externos de la organizacin en la medida en que sean satisfechas las necesidades de los internos. Aumento de la eficacia en las actividades crticas La gestin de los procesos proporciona una tremenda agilidad a las organizaciones; en primer lugar, por su propio carcter de estructura horizontal, y en segundo lugar, porque la gestin de los procesos conlleva su mejora continua, y uno de los principales vehculos de mejora es la reduccin de los tiempos de ciclo.

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Seguimiento de sus indicadores clave La gestin por procesos facilita a las organizaciones medir tanto su eficiencia externa como interna. La adecuada definicin de las relaciones internas que se dan en los procesos posibilita a las compaas establecer indicadores de eficiencia, evaluar continuamente los niveles de desempeo que estn consiguiendo en los procesos y subprocesos y, por tanto, cambiar en mayor o menor medida la forma de operar en funcin de las demandas del entorno. Mayor creacin de valor La gestin y la mejora de sus procesos favorece que se eliminen errores, que se haga un uso ptimo de los recursos escasos y que se simplifiquen los procedimientos y tareas; si a todo ello agregamos la rapidez, la mejora y el enfoque en el cliente, concluiremos que la gestin por procesos contribuye a aumentar el valor generado por las organizaciones. El propsito final ser la de descubrir y eliminar todas las actividades que no agregan valor, y en mejorar las actividades que si lo agregan. Peligros a evitar en la implantacin de la gestin de procesos Los esfuerzos para implementar la gestin de procesos pueden fallar por alguna de las siguientes razones: No vincular la gestin por procesos a la estrategia de la organizacin. La causa fundamental por la que las organizaciones implementan la gestin por procesos es ser mucho ms efectivas en la consecucin de sus objetivos. En la prctica, sin embargo, solo algunas vinculan estrechamente la gestin de sus procesos a la estrategia. Establecer este vnculo es fundamental para que la gestin y mejora de los procesos tengan el mximo impacto en la consecucin de los objetivos. No tener suficientemente en cuenta la cultura de la organizacin. Todas las organizaciones tienen una cultura ms o menos caracterstica y formalizada. Esta cultura incluye una serie de valores, explcitos o implcitos, que influyen decisivamente en el comportamiento de todos los integrantes de la compaa. No hay duda de que en el proceso de cambio hacia una gestin de procesos, la cultura organizativa tiene una gran importancia. Olvidarse de adaptar el estilo de direccin a las nuevas necesidades. Las tradicionales funciones directivas de planificar, organizar, dirigir y controlar, fueron y quizs siguen siendo las ms apropiadas en organizaciones estructuradas de forma funcional. Sin embargo, el diferente tipo de estructura

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que la gestin de procesos implica, requiere un cambio en el papel, funciones y forma de trabajar, tanto del primer nivel de direccin como del resto de los niveles directivos. Estos trabajan mucho ms como equipos y sus miembros tienen una visin ms panormica de su compaa, y de sus problemas y oportunidades. No cuidar suficientemente la comunicacin Una adecuada gestin de la comunicacin es fundamental para el xito de cualquier proceso de cambio. La gestin de procesos tiene importantes implicaciones en la cultura de las organizaciones y, en general, en la forma en que estas son gestionadas. Los directivos y todas las personas implicadas en los cambios que la gestin de procesos implica han de conocer y comprender el alcance y consecuencias personales que dichos cambios conllevan. No tener en cuenta el nuevo enfoque de gestin en las polticas de los recursos humanos. No considerar los cambios que la gestin de los procesos implica en la gestin de los recursos humanos, es otro de los peligros que las organizaciones han de poner especial cuidado en evitar. Las competencias organizativas ms difciles de imitar son las posedas por las personas y equipos de personas de una organizacin. No ser conscientes de la importancia de entender y gestionar las relaciones entre la estructura funcional y los procesos. Las organizaciones exitosas consideran que sus estructuras han de tener un carcter temporal, con el fin de que no dificulten la consecucin de sus objetivos, sino que faciliten en cada momento la implantacin de sus estrategias. En este sentido, las estructuras horizontales que, en definitiva, constituyen los procesos, son notablemente ms flexibles y dinmicas que la estructura funcional vertical tradicional. Por ello, las organizaciones que gestionan por procesos son ms giles a la hora de adecuar sus estrategias a los cambios del entorno y de dar un carcter operativo a sus cambios estratgicos. Sin embargo, las estructuras verticales y horizontales suelen coexistir. Indudablemente, dicha coexistencia puede provocar tensiones. Por lo tanto es fundamental gestionar adecuadamente las tensiones provocadas por la coexistencia de las estructuras vertical y horizontal. No entender suficientemente las relaciones inter e intra procesos Es frecuente que las compaas apliquen la metodologa de gestin por procesos a uno o varios de sus procesos sin comprender bien la estructura interna de los procesos que pretenden gestionar ni las interacciones que puede haber entre los diversos procesos de la organizacin. Ello puede limitar el

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impacto de las actividades de mejora de los procesos que se pongan en marcha. No alinear los sistemas de gestin a la gestin de los procesos El alineamiento de los sistemas de gestin con la gestin de los procesos es un tema considerado clave por las organizaciones ms experimentadas en dicha gestin. En realidad, los sistemas de gestin, como los de: asignacin de recursos, toma de decisiones, fijacin de objetivos, revisin del desempeo, eleccin y retribucin, son procesos de gestin y apoyo. Por tanto, es perfectamente aplicable a esta caracterstica clave de la gestin de los procesos. La gestin por procesos no puede limitarse a los procesos operativos. Resumen Los cambios producidos en los entornos competitivos hacen que las organizaciones exitosas vayan avanzando hacia la gestin de los procesos de negocio y metodologas para la mejora permanente de los procesos Lean Six Sigma. La priorizacin de los procesos crticos, su gestin por un nico responsable, su mantenimiento bajo control, su mejora permanente y de carcter proactivo, junto con la prctica sistemtica del benchmarking, son las caractersticas fundamentales de la gestin de procesos de negocio. La gestin de procesos de negocio proporciona a las organizaciones exitosas cinco posibles ventajas: alineamiento hacia lo vital, bsqueda constante de la satisfaccin del cliente interno/externo, aumento de la eficacia en sus actividades crticas, seguimiento de sus indicadores clave y mayor eficacia en la creacin de valor en todas sus actividades. El impacto limitado que la implantacin de la gestin de los procesos est teniendo en algunas organizaciones se explica por: una insuficiente vinculacin de dicha gestin con la estrategia de la organizacin, una escasa sensibilidad por la cultura organizativa, la importancia de la comunicacin y los requerimientos en la gestin de los recursos humanos son factores que inciden negativamente en las posibilidades de xito de la gestin por procesos. De igual forma, no adaptar el estilo de direccin a la nueva filosofa organizativa, no entender

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suficientemente los relaciones entre la estructura funcional y la horizontal, o poner un excesivo nfasis en los procesos operativos sin reparar en la importancia de los de apoyo o gestin, pueden comprometer el impacto de la gestin por procesos en el rendimiento de la organizacin. Conclusin La gestin por procesos es un mecanismo para desarrollar lo siguiente: Una visin clara entre los objetivos estratgicos del negocio y las capacidades especficas del proceso requeridas para alcanzarla. Los sistemas de medicin requeridos para la evaluacin de la capacidad del proceso de negocio contra los niveles de performance para adquirir una ventaja competitiva sostenida. Apropiacin de procesos transversales e individuales y la responsabilidad de la evaluacin de la performance de los procesos, informes y mejoras. El establecimiento de un sistema de gestin de procesos generalmente requiere un cambio en la cultura de la organizacin. Se requerir un compromiso de arriba hacia abajo para asegurar el xito. Los lderes deben estar comprometidos en el seguimiento de los avances y conduciendo discusiones con cada uno de los dueos del proceso respecto de sus progresos en la definicin del mapeo del proceso, el establecimiento sus la mtricas y su vinculacin con las mtricas de performance del negocio y finalmente, en la determinacin de cmo el proceso se encuentra. La gestin de procesos de negocio ser efectiva slo si los dueos del nivel ms bajo del proceso toman control, resuelven problemas de su nivel y los temas que van ms all de su control (por ejemplo revisin de abajo hacia arriba). Los objetivos de la organizacin van de arriba hacia abajo; en tanto que las mejoras comienzan de abajo hacia arriba. La gestin de procesos ayuda a la organizacin como un todo, a volverse ms racional y a establecer ciclos de retroalimentacin que son cruciales para la capacitacin organizacional. La base es que una organizacin con un sistema de gestin de procesos de negocio integrado con la metodologa Lean Six Sigma ser ms competitiva en el mercado y mejor posicionada para el xito. Bibliografa Ames Charles B., Hlavacek James D, Market Driven Management, Prescriptions for survival in a turbulent world, Business One Irwin Bailey Betty and Robert Dandrade, Employee satisfaction + Customer

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