Contexto BPM Son los profesionales de negocios que tienen que entender cmo aprovechar las TI para gestionar

por procesos o son los profesionales de TI que tienen que entender el negocio con el fin de aprovechar al mximo las capacidades de las nuevas soluciones de TI? BPM es una disciplina de gestin y un conjunto de tecnologas que apoyan la gestin por procesos. La convergencia de las tecnologas de flujo de trabajo, integracin de aplicaciones empresariales (EAI), la gestin documental y de contenidos, gestin de reglas de negocio, gestin del rendimiento y anlisis entre otros han sido ejercidas con un enfoque en el apoyo a la gestin basada en procesos Junto a esta revolucin de los negocios de gestin de procesos, nuevas estructuras organizativas y roles emergentes y un nuevo gnero de profesionales est emergiendo para apoyar estas prcticas. Sin embargo, las escuelas de negocios no nos ensean cmo gestionar por procesos. No hay libros de texto nos dicen lo que las funciones y responsabilidades que tenemos que poner en marcha con el fin de hacer este tipo de trabajo. No hay investigacin autorizada para indicar exactamente cmo debemos estructurar nuestro gobierno y las operaciones para hacer este tipo de trabajo. De hecho, lo que la investigacin se indica que no existe una "talla nica para todos" solucin. Varios modelos y roles han tenido xito en varias industrias, no mostrando ninguna ventaja clara sobre el otro. Una cosa que s est claro es que la gestin por procesos y la adaptacin de los nuevos sistemas de informacin, herramientas de apoyo a esas actividades es una estrategia exitosa que lleva gran ventaja a las empresas que lo adoptan. Y, parece que cuanto ms amplio basado en la iniciativa de gestin del proceso est en la organizacin, el valor ms efectivo es y ms, aade. Dentro de la Asociacin de Profesionales de BPM, nuestros miembros muestran una diversidad de ttulos que reflejan estos enfoques divergentes respecto a la gestin de procesos. Contamos con ms de 150 ttulos diferentes representados en nuestra base de datos, aunque hay grupos en torno a algunos de los ttulos como gerente, director, vicepresidente y analista, consultor, arquitecto suele ir precedida o seguida de Procesos, BPM, mejora de procesos, innovacin de procesos, y similares. Aunque parece que hay muchos modelos de xito para la implementacin de BPM en las organizaciones, hay una cosa que todos tienen en comn es los muchos papeles nuevos con nuevos conjuntos de habilidades y responsabilidades todos centrados en BPM. Se trata de un emergente grupo de profesionales cuyo trabajo es esencial para los negocios del siglo 21, el profesional de procesos de negocio. A juzgar por los miembros de ABPMP, generalmente son muy educados (67% tienen una licenciatura o ttulo superior) y tienen una gran cantidad de experiencia (9,9 aos en promedio) que trabajan en la mejora de procesos y rediseo. Algunas de las funciones ms comunes son: Business Process Analyst Business Process Engineer Business Process Arquitecto

 Business Process Manager Business Process Consultant Business Process Manager Business Process Owner Business Analyst Business Systems Analyst Gerente o Director de Mejora de Rendimiento de Negocio Gerente o Director de Innovacin de Procesos de Negocio Process Owner Hay un nuevo profesional en el mundo de los negocios hoy en da, el proceso de negocio profesional. El trabajo que realizan es fundamental para el futuro de las organizaciones competitivas en la actualidad. Y, a pesar de que no existe un modelo nico o claro que uno puede adoptar, no disminuye la necesidad de las personas ms cualificadas y motivadas para hacer este trabajo. Con el tiempo, las universidades va a salir con modelos bien documentados y estructurados sobre la base de algunos de los xitos ms visibles. Mientras tanto, las empresas no pueden esperar a que alguien les diga la "mejor" manera de hacer esto, tienen que hacer este trabajo hoy, y simplemente no hay suficiente personal cualificado con conocimientos para todos. Las organizaciones de xito estn descubriendo que para dotar de personal a estos grupos, tienen que invertir en la formacin y el desarrollo. Algunos estn construyendo su propio plan de estudios y programas de formacin y unir a las personas de nivel de entrada a bordo para trabajar en estrecha colaboracin con los pocos profesionales con talento de BPM que tienen. Otros estn enviando gerentes, jefes de proyecto y analistas de sistemas para la formacin como el programa de certificado BPMInstitute para comenzar a construir los conocimientos y habilidades necesarios. Esta situacin probablemente seguir siendo el mtodo ms viable para la construccin de organizaciones de procesos para el futuro prximo. PROPOSITO CBOK Esta Gua para la CBOK BPM proporciona un documento bsico de referencia para todos los profesionales. El objetivo principal de esta gua es identificar y proporcionar una visin general de las reas de conocimiento que son generalmente reconocidas y aceptadas como buenas prcticas. Como esta es la primera vez que una gua formal para la prctica de la gestin de procesos de negocio publicada, la Gua tambin pretende ser un trampoln para el debate entre los profesionales de BPM. Esta Gua para la CBOK BPM fomenta el uso de un enfoque comn, acordado vocabulario de la disciplina BPM. Adems, la gua refleja el conocimiento fundamental requiere de un profesional BPM.

Esta Gua para la CBOK BPM es la base para el desarrollo de preguntas de examen para el examen que los individuos deben aprobar para obtener la certificacin por la ABPMP ABPMP est siguiendo los estndares internacionales ANSI / ISO 17024 y ACE (American Council on Education) Requisitos generales para entidades que realizan la certificacin de personas en la creacin de la certificacin y los procesos de fiscalizacin. ISO 17024 Responde a la necesidad de establecer un esquema reconocido internacionalmente para la certificacin de personas y los organismos que lo operan. Establece los requisitos generales para implantar, mantener y certificar la gestin de certificacin de individuos, mediante la descripcin de los procesos para certificar competencia y mantener confidencial la informacin obtenida, considerar las inquietudes de los afectados y la organizacin sea competente para realizar la certificacin. Aplica a cualquier disciplina cuando se desee demostrar competencia de los individuos bajo certificacin. Competencia de personas implica que se ha verificado y validado sobre la suma de requisitos definidos para educacin, conocimiento, experiencia y destrezas. Es Estatico la CBOK BPM? El objetivo de esta segunda versin de la Gua es definir con mayor precisin el alcance y la estructura de la Gua. Varias secciones todava tienen un contenido bajo de desarrollo que se actualizarn en futuras versiones. El desarrollo y la gestin de la Gua para el CBOK BPM es responsabilidad de la Comisin de Educacin en el ABPMP. El apoyo de miembros y el entusiasmo son fundamentales para el xito de esta Gua, el desarrollo del proceso de certificacin, y la promulgacin de conocimiento en temas de BPM. Estructura de los capitulos Esta Gua para la CBOK BPM est organizado en nueve reas de conocimiento o captulos como se indica en la Figura 1-1. Principales conceptos de BPM se tratan en el captulo Administracin de procesos empresariales que se superpone y crea el marco para todas las reas de conocimiento siguientes. El modelado de procesos, anlisis, diseo, gestin de rendimiento y los sectores de transformacin de conocimiento cubrir las actividades crticas de BPM y habilidades. Los mayores problemas ambientales de BPM y cmo la prctica de BPM se relaciona con otras dimensiones de la organizacin, tales como la gobernanza y la planificacin estratgica, se tratan en la Organizacin de Gestin de Procesos y gestin de procesos empresariales captulos. Todas las prcticas de BPM son facilitadas y apoyadas por las tecnologas BPM.

Planeamiento y estrategia La primera etapa del ciclo propuesta tiene elevada importancia, pues es el momento de direccionamiento de las acciones que sern tomadas para alinear las personas, procesos, estrategia y sistemas. Este direccionamiento obligatoriamente considera la definicin del boceto del proyecto, cuales los objetivos deben ser alcanzados y cuales recursos sern utilizados para producir el resultado esperado. Como estrategia para definicin del plan para a implementacin del ciclo de vida se propone la realizacin de un forum con todos stakeholders para la concientizacin de la necesidad de cambio y para la identificacin de las restricciones y expectativas de los involucrados con el proceso. Es esencial garantizar el patrocinio y apoyo incondicional de un ejecutivo de la alta administracin. Actualmente, la organizacin tiene una visin totalmente departamental, donde cada rea del negocio es responsable por la ejecucin de sus actividades rutineras y tambin es evaluada por indicadores que miden esta eficiencia sectorial. Su estructura jerrquica sigue el modelo matricial tradicional, concentrando y especializando el conocimiento de las personas en sus cargos, aumentando la importancia en la medida que sube en la estructura organizacional. As, se propone la realizacin de una prueba gua en el proceso de gestin del ciclo del pedido de la organizacin, por este presentar una peculiaridad en su ejecucin, oriunda de la estrategia de produccin adoptada para atender la demanda. A partir de eso, ser necesario replicar la aplicacin de los mtodos de gestin de procesos en toda organizacin, generando ganancias en todas las actividades desarrolladas, sean ellas primarias, de soporte o gestin. Anlisis de proceso En esta etapa del proyecto, se debe crear un entendimiento comn entre todos los participantes de la real situacin del proceso analizado, independiente de los aciertos o errores encontrados. Se debe verificar su alineamiento con la estrategia, su capacidad de entregar sus productos segn los requisitos acordados y la eficiencia con que se utilizan los recursos durante la ejecucin de las actividades. El anlisis propuesto est basado en entrevistas individuales con los principales participantes del proceso y tambin con los grupos de inters involucrados (clientes y socios de negocio). Luego de las entrevistas individuales, se propone un nuevo forum con todos los participantes para que comprendan todas en las actividades involucradas en la atencin al cliente y se nivele el conocimiento del negocio entre los participantes.

Este anlisis debe proporcionar una visin holstica, de todas las etapas necesarias para la atencin de las necesidades del cliente, demostrando la situacin actual del ciclo del pedido en la empresa estudiada. En este anlisis se utilizar la tcnica de documentacin SIPOC (supplier,input,process,output and customer),que consiste en mapear todos los proveedores, los insumos, las actividades del procesamiento, los productos generados y los clientes para cada una de las actividades contenidas en los cuatro procesos propuestos. En complemento a la tcnica del SIPOC, deben ser mapeadas las reglas de negocio involucradas en cada actividad, las mtricas utilizadas para medir la eficiencia y eficacia del proceso y los recursos involucrados (financieros, humanos y tecnolgicos). Como resultado de esta etapa de investigacin, se debe generar una lista con diversas oportunidades de mejora que sern levantadas a lo largo del anlisis. Esas oportunidades deben reflexionar las acciones para la eliminacin de las causas de los problemas encontrados, y no de los efectos. Esas oportunidades an no responden al cmo resolver los problemas encontrados, pero si a lo qu debe ser mejorado. El camino que debe ser seguido ser tratado en la etapa del diseo. Las oportunidades de mejora representan puntos con problemas o fallas en el proceso, o con potencial relevante para el error. Esos puntos pueden ser clasificados cuanto a su naturaleza: reales o potenciales fallas en el modo de hacer las cosas (mtodos), en la utilizacin o falta de recursos disponibles (herramientas computacionales o no) o en las competencias de las personas que utilizan las herramientas y mtodos (conocimientos, habilidades y actitudes). Diseo y modelaje de proceso A partir de las oportunidades de mejora identificadas en la fase anterior, se debe disear la estructura que el proceso tendr en el futuro. Esta estructura involucra definiciones al dueo del proceso, de los itinerarios, reglas, papeles, mtodos y mtricas que sern utilizadas para que el proceso alcance su objetivo. La eliminacin de cualquier actividad que no agregue valor al negocio ser una de las premisas de este nuevo diseo. Como forma de estructuracin del proceso, se propone una visin punta a punta del proceso, haciendo un corte horizontal en los departamentos de la organizacin y agrupando todas las actividades involucradas en el ciclo de atencin al pedido del cliente, reunindolas en los siguientes procesos: planear las ventas, procesar los pedidos, expedir y prestar servicios pos ventas, lo que ser denominado atender mercado.

El objetivo de este macroproceso rediseado es aumentar la eficiencia en la atencin al cliente, se debe eliminar las filas y esperas a que el proceso est sometido en los departamentos, garantizando un flujo continuo y reduciendo el ciclo de tiempo para la realizacin de las actividades. Una de las formas de reducir esas filas departamentales (tiempos de espera) es eliminar la visin por funciones y comenzar a administrar las actividades orientadas hacia los procesos, evaluando la contribucin de cada actividad para la entrega de valor al cliente. Esta visin del ciclo completo de atencin al cliente (incluyendo reas tpicamente asociadas al rea industrial, como expedicin pos ventas) est basada en el modelo de referencia PCF (Process Classification Framework) desarrollado por la APQC American Productivity and Quality Council(APQC, 2010) y fue adoptado como el benchmarking para el proceso. Posteriormente, el desdoblamiento y detalles de los procesos en actividades debern ser realizados observando el mismo modelo de referencia. Implementacin de proceso En este momento todas las oportunidades de mejora y proposiciones sobre los procesos mejorados o rediseados ya deben tener sido exhaustivamente discutidas. El objetivo de esta etapa es crear un plan factible para conducir el proceso del estado actual para el estado deseado, tornado su diseo operacional. Es fundamental en este momento la adecuacin de las competencias de los recursos humanos de la organizacin con las competencias necesarias para la ejecucin del nuevo proceso. El nfasis en esta etapa es garantizar que los recursos humanos de la organizacin acepten el cambio de la mejor forma posible, tornando ms rpido la incorporacin de las nuevas definiciones de reglas de negocio, procedimientos y mtricas. Un factor determinante para la realizacin del cambio es el patrocinio de la alta administracin, pues se entiende que la aceptacin y apoyo de los ejecutivos transmite para la organizacin la motivacin e incentivo necesario para obtener xito en el periodo de cambio. La creacin del plan de acciones para ejecucin de los cambios propuestos ser el instrumento adoptado para conducir las actividades en este periodo. El plan de acciones ser formateado con los detalles 5W2H (what,why,where,when,who, how, how much), siendo conducido con base en el ciclo de gestin de proyectos propuesto por el PMI (2008), pues el conjunto de acciones que ser generado se caracteriza como proyectos, y como tal deben ser administrado. Monitoreo y medicin de proceso

Esta fase funciona como el termmetro del proceso, y mide constantemente los resultados, comparndolos a los objetivos previamente establecidos. Este constante monitoreo permite realizar los ajustes necesarios, en el momento adecuado y al menor costo posible, proporcionando correccin inmediata a los posibles desvos o la adopcin de oportunidades de mejora que surgen en el curso de la accin. La colecta y la acumulacin de informaciones relevantes a lo largo de la ejecucin de los procesos pasa por el establecimiento de mtricas que puedan evaluar tanto el resultado (eficacia) cuanto el desarrollo de las actividades (eficiencia), establecindose como un instrumento esencial a la toma de decisin. La construccin de una mtrica que pueda monitorear el alcance de los objetivos del proceso y su contribucin para la realizacin de la estrategia empresarial comprende obligatoriamente el establecimiento de indicadores relevantes, que alien el proceso con los objetivos estratgicos, permitan predecir las tendencias de las actividades que son monitoreadas, que sirvan como estmulo y meta para los participantes del proceso y que califiquen la toma de decisin del gestor, con informaciones precisas y pertinentes. Refinamiento del proceso El refinamiento consiste en la adopcin de acciones emergentes o deliberadas para perfeccionar el desempeo de los procesos, mejorndolos continuamente hasta que sea necesario innovar, quebrar paradigmas o repensar las actividades que se estn realizando. La constante evolucin de los procesos genera un importante aprendizaje para la organizacin, y este conocimiento debe ser registrado, tornndose un repositorio de soluciones para ser utilizado oportunamente en el futuro. Esta ltima etapa del ciclo de vida BPM propuesto por la ABPMP funciona como la realimentacin de todo el ciclo, generando informaciones y subsidios para que constantemente se evolucione del estado actual para el deseado en un movimiento continuo e incesante, evolucionando y adaptndose a las necesidades del cliente para buscar la perpetuacin de la organizacin, pues una organizacin que aprende y evoluciona constantemente desarrolla como competencia principal la flexibilidad que el mercado exige de los competidores actuales.

1 - Business Process Management Trata los conceptos fundamentales de BPM, como las definiciones, los procesos end-toend, el valor para el cliente y la naturaleza del trabajo funcional.

2 - Process Modeling Incluye un conjunto crtico de habilidades y procesos que permiten a las personas comprender, comunicar, medir y gestionar los componentes principales de los procesos de negocio. Involucra el proceso de modelado y la evaluacin de los factores ambientales que permiten y limitan el proceso. 3 - Process Analysis Se trata de comprender los procesos de negocio, incluida la eficiencia y la eficacia de los mismos. Asimismo, incorpora metodologas dirigidas a comprender los procesos actuales de la organizacin en el contexto de los objetivos deseados. 4 - Process Design Se trata de la creacin de especificaciones para los procesos de negocio dentro del contexto de los objetivos de negocio y la performance del proceso. Estas especificaciones, aunque no es obligatorio, deberian seguir el entandar BPMN. 5 - Process Performance Management Involucra las definiciones de desempeo clave de procesos, monitoreo y control de operaciones, incluyendo los metodos de medicin, modelamiento, simulacin, y toma de decisiones. Proporciona la informacin necesaria a los gerentes de proceso para que puedan tomar decisiones o realizar ajustes a fin de cumplir con los objetivos del proceso. 6 - Process Transformation Proceso de transformacin disciplinado y planeado para garantizar que los procesos continuen apoyando los objetivos del negocio. Se presentan los desafios de la gestin del cambio organizacional y est orientado a la mejora continua y optimizacin de procesos. 7 - Process Management Organization Se emplea el marco de funciones, responsabilidades, y la estructura de informacin para ayudar a las organizaciones orientarse a procesos. Se identifican 4 roles: El propietario del proceso, responsable del diseo y la performance del proceso. El gerente de proceso, responsable de la mejora de procesos. El analista de proceso, responsable de proyectos de procesos de transformacin. El arquitecto de proceso, responsable del desarrollo y mantenimiento de un repositorio de modelos de referencia, normas, procesos de negocio, y mediciones. Los involucrados buscan pasar de la estructura funcional clsica a una orientada a procesos. 8 - Enterprise Process Management

Gestionado por la necesidad de maximizar los resultados de los procesos de negocio de acuerdo con estrategias de negocios bien establecidas y objetivos funcionales basados en estas estrategias. Tiene tres requisitos esenciales: Framework de medicin orientado al cliente. Esquema de procesos a nivel empresarial. Plan de gestin y mejora de procesos a nivel empresarial. 9 - BPM Technologies Permiten y apoyan la disciplina de BPM. La mejor manera de garantizar que el proceso no tiene errores es automatizandolo, as garantizaremos que los procesos estan siendo efectivamente ejecutados y estan contribuyendo a los objetivos de la organizacin. Hay una serie de conceptos fundamentales, bsicos que definen BPM, incluyendo las nociones que: BPM es una disciplina de la administracin y de tecnologas facilitadoras. BPM direcciones de extremo a extremo de trabajo y distingue entre los conjuntos de subprocesos, tareas, actividades y funciones BPM es un conjunto continuo y permanente de los procesos centrada en la gestin de una organizacin extremo a extremo de los procesos de negocio BPM incluye el modelado, anlisis, diseo y medicin de los procesos de negocio de una organizacin BPM requiere de un compromiso organizacional importante, a menudo la introduccin de nuevas funciones, responsabilidades y estructuras de las organizaciones tradicionales orientadas funcionalmente BPM es una tecnologa habilitada con herramientas para el modelado visual, la simulacin, automatizacin, integracin, control y seguimiento de los procesos de negocio y los sistemas de informacin que apoyan estos procesos Manejo de la disciplina y las tecnologas facilitadotas Las compaas de software a menudo se refieren a BPM para describir la capacidad de un determinado producto o tecnologa, mientras que los profesionales, consultores de gestin y acadmicos suelen discutir sobre los procesos y la disciplina de gestin de BPM.

Procesos

Funciones "Las funciones de negocios" se define por un conjunto de actividades relacionadas con una determinada habilidad o es decir, las ventas, las finanzas o la fabricacin. Especializacin del trabajo