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La Inteligencia Emociones en las Instituciones Educativas Autor: Dra. Iraima V. Martinez M Docente Universitario- Investigadora- Consultor-Coach Certificada.

Con relacin al manejo de las emociones en las instituciones educativas, es necesario plantearlas desde las caractersticas de la sociedad actual: la sociedad de la informacin y del conocimiento, las mismas, como ya se ha descrito, se caracteriza por la complejidad del mundo industrial y tecnolgico, y por una tendencia a la mundializacin econmica y cultural. Por esta razn exige el uso de todas nuestras capacidades y de nuevas competencias personales, sociales y profesionales para poder conseguir un desempeo efectivo y afrontar los continuos cambios que enfrentamos. Tomando en consideracin el planteamiento anterior, conviene retomar el ya citado informe Delors de la UNESCO (op cit), en el cual se hace referencia a los cambios de estilos de vida que vive el mundo contemporneo, se analizan las tensiones que ello provoca y plantea soluciones y alternativas para la educacin del siglo XXI. Tras recomendar cmo debemos superar estas tensiones, el informe seala textualmente: Eso que proponemos supone trascender la visin puramente instrumental de la educacin considerada como la va necesaria para obtener resultados (dinero, carreras, etc.) y supone cambiar para considerar la funcin que tiene en su globalidad la educacin: la realizacin de la persona, que toda entera debe aprender a ser. A continuacin el informe explica los cuatro pilares de la educacin y en los que se hace clara referencia al mundo emocional: La competencia de Aprender a conocer, equivale a dominar los instrumentos del conocimiento. Pero asegura que los mtodos que deben ser utilizados para conocer, deben favorecer el placer de comprender y descubrir, es decir, factores emocionales unidos al aprendizaje que lo potencian y lo hacen estimulante. El Aprender a hacer, implica adquirir una formacin para poder desempear un trabajo y a la vez una serie de competencias personales, como Enero 2013 1 iravi2002@gmail.com

trabajar en grupo, tomar decisiones, crear sinergias, etc. Estas son competencias que forman parte de la Inteligencia Emocional. El Aprender a convivir y trabajar en proyectos comunes. Este es uno de los retos para este siglo, donde la convivencia entre personas diferentes nos obliga a descubrir lo que tenemos en comn y a comprender que todos somos interdependientes. Pero para descubrir al otro, antes tenemos que descubrirnos a nosotros mismos. Otra vez el informe hace referencia a competencias propias de la inteligencia emocional, como el autoconocimiento, la empata y la destreza social, coincidiendo con los planteamientos de Mayer y Salovey (1990); Goleman, (1995), (1998), (1999); Maturana (2000); Goleman, Boyatzis y McKee (2004); entre otros, y finalmente. El Aprender a ser, refirindose al desarrollo total y mximo posible de cada persona, a su proceso de autorrealizacin asocindolo con el planteamiento de Abraham Maslow. Esta referencia a la educacin integral, por s sola justificara la necesidad de educar con inteligencia emocional. El informe destaca asimismo el papel de las emociones haciendo hincapi en la necesidad de educar la dimensin emocional del ser humano junto a su dimensin cognitiva, tarea en la que se ha centrado tradicionalmente el entorno educativo. Por otra parte, las caractersticas socio-econmicas del siglo XXI obligan, de forma insoslayable, a las organizaciones a desarrollar un proceso educativo que procure el desarrollo integral de los recursos humanos. El desarrollo intelectual deber compartir su importancia, en el proceso educativo, con otros aspectos de la persona como son el cuidado de su salud fsica y mental, su desarrollo emocional y el desarrollo de sus valores (Sand, 2005). Todo esto se enfrenta con el fin de que la persona y la organizacin como sistema formado por personas pueda sobrevivir y crecer en un mundo cada vez ms complejo y competitivo. Asimismo, muchas instituciones educativas recogen en su ideario, de forma expresa o tcita, la importancia del desarrollo de la dimensin socio-emocional de los estudiantes o hace referencia a su educacin integral. Pero el reto consiste en Enero 2013 2 iravi2002@gmail.com

encontrar la manera de traducir estas palabras en acciones concretas que desarrollen estos objetivos. Si dentro de la misin educativa se encuentra reflejado el inters por el desarrollo emocional del estudiantes es importante comprender que no basta con un contenido terico, que por otra parte es tambin necesario, sino que debemos prepararnos para desarrollar actividades y una Cultura Organizacional, que promueva el crecimiento emocional de nuestros estudiantes, de los docentes y de toda la comunidad educativa. Siendo uno de los requisitos para que los docentes asuman la misin de desarrollar la Inteligencia emocional de sus estudiantes es que se comprometa a desarrollar su propia inteligencia emocional. 1. Respecto al uso de la propia inteligencia emocional los educadores debern ser capaces de: Expresar adecuadamente sus sentimientos en la relacin con los estudiantes. 2. Utilizar la metodologa de planificacin en funcin de metas y de resolucin de problemas. 3. Poner en prctica estrategias de automotivacin. 4. Controlar sus estados de nimo negativos y gestionar adecuadamente sus emociones. 5. Manifestar su empata y capacidad de escucha. 6. Desarrollar conductas asertivas, manejando adecuadamente los

conflictos que se produzcan en el aula. De acuerdo al planteamiento anterior, educar con Inteligencia emocional implica, que el docente sepa identificar sus sentimientos y emociones, sepa dominar su expresin, no reprimirla sino ofrecer modelos adecuados de expresin, sobre todo cuando se trata de emociones como las asociadas a la rabia y la ira que suelen ser ms difciles de comunicar de una forma respetuosa (Sand, 2005). Evidentemente la educacin de las emociones requiere una formacin inicial pero tambin una formacin permanente. Este tipo de educacin, es importante porque puede convertirse en una prevencin inespecfica, prevencin de estrs, de la depresin, de los conflictos interpersonales, y a la vez potencia el desarrollo como persona. Enero 2013 3 iravi2002@gmail.com

Se ha comprobado que la inteligencia emocional del docente es uno de los procesos que est presente en la creacin de un clima de aula emocionalmente saludable, donde se gestionan de forma correcta las emociones y donde se pueden expresar sin miedo a ser juzgados o ridiculizados. Todo educador debera ensear un amplio vocabulario emocional, o como dice Goleman, debera prestar atencin a la alfabetizacin emocional de sus estudiantes. Y procurar ayudar a sus estudiantes a mirar en su interior a menudo, para descubrir cules son sus estados emocionales y por qu estn provocados. Es importante que el alumno comprenda que las emociones son una parte fundamental del ser humano, determinan nuestro comportamiento,

manifestndose a travs del ajuste social, el bienestar y la salud del individuo. Es importante recordar, que muchos de los docentes en ejercicio recibieron una formacin profesional pensada para las instituciones educativas de mediados del siglo XX y nuestra sociedad ha cambiado vertiginosamente, de manera que la formacin permanente que la sociedad actual precisa para sus ciudadanos, tambin resulta indispensable, para los docentes de todos los niveles y modalidades educativas. Con relacin al manejo de las emociones para incrementar el Aprendizaje Organizacional en el currculum de las instituciones educativas, se asienta en las mismas competencias que exhibe el individuo emocionalmente inteligente, es decir la conciencia de s mismo, la autogestin, la conciencia social y la capacidad de gestionar adecuadamente las relaciones. La diferencia no obstante es que, en este caso particular, las competencias para el manejo adecuado de las emociones no solo tiene que ver con el individuo, sino tambin con el grupo como totalidad (actores escolares: docentes, directivos, especialistas, estudiantes, personal administrativo, personal obrero, padres y/o representantes). Lo antes planteado, lleva a considerar que los actores escolares en el desarrollo del currculum, como grupo, posee estado de nimo y necesidades, y actan de manera colectiva. En la instituciones educativas con inteligencia emocional las competencias de los equipos constituyen una especie de continuo que se retroalimenta por s solo. Dicho en otros trminos la prctica de la Enero 2013 4 iravi2002@gmail.com

conciencia de s de un equipo le lleva a darse cuenta del estado de nimo y de las necesidades del grupo, lo cual conduce de manera natural a la empata. La empata, por su parte, constituye el fundamento que permite establecer y mantener relaciones eficaces con el resto de la organizacin, llevando al equipo de actores escolares a crear y mantener las normas positivas y a gestionar mejor sus relaciones con el mundo externo. Otro punto importante a plantear guarda relacin con el manejo de conflictos que se presentan en las organizaciones y en este caso particular en las instituciones educativas. Cortese (2005), plantea que los conflictos en las organizaciones se puede interpretar como fuerzas que halan en direcciones opuestas, puede parecer ms una pulseada: se empuja en una direccin y se opone algo o alguien que devuelve la presin. Para Cortese (op cit), existen categoras que son consideradas como, las cuatro clases principales de conflicto: 1. Conflicto de Rol Mltiple: Un ejemplo de un conflicto de roles sera la situacin en que un directivo sufre presin para aliarse con un subgrupo en la disputa organizativa relacionada con colegas (parte del equipo directivo). Tal vez tenga que elegir entre la lealtad hacia sus colegas o hacia su grupo de trabajo. 2. Escasos Recursos: En todas las organizaciones hay una cantidad limitada de tiempo, dinero y recursos humanos disponibles para lograr metas personales y de la compaa. Una fuente de conflicto principal surge cuando las demandas de trabajo es mayor que la cantidad de recursos disponibles. 3. Valores y Prioridades Diferentes: A menudo, el conflicto organizacional ms difcil de resolver es el que se relaciona con la diferencia de valores. Es poco probable que los valores cambien con el tiempo, puesto que son el fundamento del enfoque de vida del individuo. Por lo tanto, es improbable que las disputas entre grupos o individuos sobre la importancia relativa de valores bsicos modifiquen o alteren la posicin de cualquiera de los dos. 4. Diferencias de Percepcin de un Problema: A pesar de que los miembros de una organizacin pueden estar de acuerdo en trminos generales sobre Enero 2013 5 iravi2002@gmail.com

un problema, suele haber poco o ningn acuerdo acerca de lo dems. Las diferentes percepciones de las causas de los problemas de la organizacin, su impacto y las soluciones apropiadas a menudo pueden crear comportamientos defensivos y conflicto entre los individuos o grupos de trabajo en la misma institucin. Por otra parte, diversas investigaciones relacionadas con el manejo adecuado de las emociones, como parte del proceso de resolucin de conflicto y su relacin con el Aprendizaje Organizacional concluyen que, en la actualidad el acelerado proceso de cambio en las organizaciones, promueve que las personas se enfrenten en forma regular con dos clases de conflictos, que ocurren tanto a nivel grupal, como individual. El primero, el conflicto entre grupos, suele tener que ver con cambios en las polticas, prcticas y estructuras colectivas que sitan a las unidades de trabajo de la misma dependencia, en lugares opuestos. A medida que las metas colectivas y la direccin estratgica cambian, es comn encontrar que subgrupos de la misma institucin se opongan entre s, en cuanto a, cmo lograr los resultados deseados. El segundo tipo de conflicto, el individual, tiene que ver con el conflicto entre personas. A diferencia del de grupos, ste ocurre a nivel individual. Es la tensin que surge entre individuos en una organizacin debido a las diferencias filosficas, polticas y de percepcin de la manera en que se debe llevar a cabo el trabajo, adems de metas personales opuestas. Mientras que hay otras clases de conflictos, tanto en los niveles individual como organizativo, aquellos que ocurren entre individuos y entre unidades de trabajo tienden a prevalecer en las organizaciones modernas, y son los que requieren atencin continua de la conduccin. La Cultura, El Clima Organizacional y El Aprendizaje La Cultura Organizacional Entender cmo es que las organizaciones facilitan o inhiben aprendizajes, no alcanza para concebir la organizacin como proyecto racional, es tambin necesario verla como un mbito humano donde se perpetan y modifican modos de relaciones que otorgan significado y sentido a la experiencia. Enero 2013 6 iravi2002@gmail.com

El planteamiento anterior remite a considerar, cmo los factores culturales de la organizacin pueden ayudar a entender lo que los individuos aprenden, o se ven inhibidos de aprender en una organizacin. En este sentido, es conveniente profundizar en lo que se entiende como Cultura Organizacional, en cuanto proceso simblico del comportamiento organizacional. Para Stephen (1987), la define Como un sistema de significado comn entre los miembros que distinguen una organizacin de otra; Deal (1984) la entiende, como smbolos que manifiestan, valores y conductas de sus miembros y expone que la cultura es una suma de valores, mitos hroes y smbolos que han llegado a representar algo muy importante para los trabajadores; Shein (1985), sostiene que la Cultura Organizacional est constituida por las creencias e hiptesis presentes en la organizacin y en el ao 1988, le agrega a este concepto que, la Cultura Organizacional es parte innata para aquellos que han estado toda su vida trabajando en una organizacin. De igual manera expone que la Asimilacin de valores y patrones culturales de una organizacin por parte de sus individuos, va a influir en la motivacin al trabajo por parte de los mismos (p. 149). Por su parte, Robbins (1996), asocia la Cultura Organizacional con patrones de conducta. Para Gore (1996), es un patrn de supuestos bsicos que un grupo inventa, descubre o desarrolla para enfrentar su necesidad de responder a las demandas externas sin perder la coherencia interna. Desde este ltimo punto de vista, una cultura es un lenguaje comn con categoras conceptuales compartidas; lmites, criterios de inclusin y exclusin; reglas para obtener, mantener o perder poder, status, recompensa o castigo. Es as como, cada cultura organizativa, confiere a la organizacin y a sus miembros una cierta identidad. En una cultura orientada hacia los resultados, se aprende criterios de eficiencia, se valoran los logros, se otorga autoridad sobre la base del xito, se mide el valor de ideas, cosas y gente por su posibilidad de conducir a resultados. Por otra parte, en una cultura orientada hacia el poder, se aprende a conseguir influencia; los logros, la autoridad y el xito son considerados tales slo en relacin con la situacin de equilibrio poltico de la organizacin. Por el contrario, en una cultura orientada hacia la gente, el valor es estar en buenas relaciones con Enero 2013 7 iravi2002@gmail.com

los dems. Nada es importante si crea conflicto. Finalmente, en culturas fundadas en procedimientos, lo importante no es qu se hace, ni a quin se sirve, sino si se han seguido las normas que rigen esa accin, (Gore, 1996). Para Shein (1985), la formacin de la cultura es un proceso de enseanza cuyos valores permanecern en el tiempo, si el grupo comparte la percepcin de que la solucin a un problema, est en vas de ser solventada y luego solucionada; al presentarse nuevamente un problema similar, se aplican las mismas medidas, que al dar resultados positivos, se tomar como una solucin definitiva del grupo y se transmitir a los nuevos miembros. Es decir, los elementos que resuelvan los problemas del grupo sobrevivirn en el tiempo. Asimismo, considera que en la medida en que se profundice en el conocimiento de la Cultura Organizacional, esta puede llegar hacerse ms efectiva; sabiendo entonces que es necesario que los empleados compartan los valores que integran dicha cultura, para que orienten su conducta hacia el logro de la efectividad organizacional. Para esta investigacin queda definida la Cultura Organizacional como: Un conjunto de valores, ideas, creencias y normas, que caracterizan el patrn de conducta de los miembros que conforman una organizacin, la distingue de las dems y alcanza los criterios cognitivos sobre los que la realidad es construida. Elementos Bsicos que conforman la Cultura Organizacional Las normas: Las normas son definidas como la gua de acciones que deben seguir los integrantes de la organizacin para cumplir con los objetivos estratgicos de la organizacin. En este sentido, se considera que las normas son las polticas que orientan y guan a la organizacin en su comportamiento y el de su personal. Robbins (1996), afirma que las normas son estndares aceptables de comportamiento dentro de un grupo que se comparten por los miembros del mismo. Explica el autor que las normas formalizadas se incorporan en los manuales de la organizacin, los cuales detallan las reglas y procedimientos que deben cumplir a cabalidad los integrantes de la organizacin. Las normas de un Enero 2013 8 iravi2002@gmail.com

grupo de trabajo son como las huellas dactilares: cada una es nica (p. 23). Aspiraciones e ideologas ms generalizadas. En forma particular Robbins plantea que entre los elementos a considerar, en el estudio de los valores sociales se encuentran: el objeto mismo que es un valor, la capacidad que tiene el objeto de satisfacer las necesidades sociales, la apreciacin que tiene la gente del objeto y de su capacidad de dar satisfaccin. La Estructura La estructura constituye otro de los elementos de importancia dentro de la Cultura Organizacional y partiendo de cmo estn conformadas las relaciones de mando, se podr llevar a cabo una mejor planificacin de las comunicaciones en la misma. La estructura es creada en las organizaciones para facilitar la coordinacin de las actividades y el control de las acciones de su personal. As pues, la estructura organizacional es la forma en que las tareas de los puestos se dividen, agrupan y coordinan formalmente. La estructura constituye un apoyo para la direccin de la organizacin, en virtud de que es creada para realizar las funciones, las actividades y para cumplir los deberes y las responsabilidades de los componentes sociales de la

organizacin. Del mismo modo, se define como un programa que indica la forma en que se agrupan personas, los puestos de trabajo en una organizacin y queda ilustrada por medio de un organigrama. Los atributos estructurales en las organizaciones incluyen el grado de formalizacin de las reglas de los procedimientos, el grado en que los lderes de la organizacin delegan autoridad a los miembros, el nmero de los subordinados por lo que son responsables los directores (mbitos de control), el miembro al que corresponde la cadena de mando, los niveles de la jerarqua en la organizacin, la designacin de subunidades especializadas en la organizacin y la descripcin formal de posiciones y responsabilidades laborales en la organizacin, (Kreps, 1995). Por otra parte, al hablar de Cultura Organizacional, se hace referencia a dos tipos de Cultura y Subcultura. Cultura: Se refiere a los valores, creencias, principios que son compartidos Enero 2013 9 iravi2002@gmail.com

por todos los miembros de la organizacin adjudicndole, a la misma, una personalidad distinta. Subcultura: Se caracteriza por contener los valores centrales de la cultura dominante, junto con otros que son tpicos de los miembros de la organizacin. Reflejan innumerables distinciones de trabajos y ambientes sociales dentro de la organizacin, producto de la tendencia de la organizacin hacia la diferenciacin por niveles y funciones, que crean la oportunidad del surgimiento de culturas opuestas. La mayora de las subculturas, estn basadas en el nivel directivo

donde los miembros de estos grupos comparten los valores y expectativas similares as como la orientacin al trabajo. En cuanto a la relacin entre cultura y Aprendizaje Organizacional, Schein (2000) plantea que la Cultura Organizacional constituye, a la vez, el contexto en que la organizacin se forma, se educa, aprende y el resultado de la educacin y aprendizaje. La actividad de las organizaciones, tiene como finalidad y consecuencias ltimas, la formacin, consolidacin, cambio y realizacin de la Cultura Organizacional. Aunque estos procesos se realizan mediante los distintos momentos de interaccin que se suscitan en la cotidianidad organizacional, puede considerarse que son inherentes al Aprendizaje Organizacional. El Aprendizaje Organizacional, ocurre cuando la Cultura Organizacional establece procesos que facilitan el desarrollo de las destrezas basadas en aptitudes y caractersticas personales como: la responsabilidad, la creatividad, iniciativa, capacidad de discusin y anlisis y solucin de problemas, (Schein, 2000). Referencias Bibliogrficas:
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