ESPA- ESCOLA DE NEGCIOS

VALTER CARIELO DE PAULA SOUZA

ORAMENTO: PODE O BEYOND BUDGETING SUCUMBIR O ATUAL BUDGET

GUARULHOS 2012

VALTER CARIELO DE SOUZA

BEYOND BUDGETING X BADGET

PODE O BEYOND BUDGETING SUCUMBIR O BUDGET ATUAL [Digite o nome do autor]

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Contedo
Introduo .............................................................................................................................................. 4 Budget e Forecast ................................................................................................................................ 5 Budget e suas variaes ..................................................................................................................... 5 Oramento esttico .............................................................................................................................. 5 Oramento flexvel ............................................................................................................................... 6 Oramento contnuo............................................................................................................................. 7 Oramento de tendncias ................................................................................................................... 7 Oramento base zero .......................................................................................................................... 8 Oramento por atividades ................................................................................................................... 8 Variao Oramentria ........................................................................................................................ 9 Forecast ................................................................................................................................................. 9 Rolling Forecasting............................................................................................................................... 9 Rolling Budgeting ............................................................................................................................... 11 Beyond Budgeting .............................................................................................................................. 13 Concluso. ........................................................................................................................................... 16

Introduo
A princpio a ideia central passar por todas as referencias de oramento, aquilo o que lhe valida e o que se pe a ideia de lhe sucumbir. Ao se tratar de budget e forecast o que veremos parece ser imprescindvel para as organizaes de hoje e no apenas para as empresas da poca industrial como veremos em pargrafos no decorrer do texto. Imprescindvel tambm parece ser o forecast para o budget, pois independente da forma que seja feito ele sempre parte como um principio para o budget. O forecast faz o papel de avaliao do budget a cada perodo comparando-o com a situao real de momento e buscando revises e a partir desse ponto tambm passamos por suas flexibilizaes e variaes. As variaes ficam por conta do budget que se dividi em esttico e flexvel e as flexibilizaes seguem com rolling forecasting e o roling budgeting. Ao passar por todas essas vertentes subentende-se que poderemos visualizar um conceito final sobre o detrimento dos Budgets tradicionais em relao ao beyond budgeting.

Budget e Forecast
Dois termos que so muito usados hoje em dia so o budget e o forecast. Budget nada mais do que um oramento empresarial anual. Antes de iniciar o ano a empresa analisa os fatores econmicos, mercado, capacidade de produo e define qual o volume de vendas previsto. Com base neste volume de vendas a empresa ora todos os custos e despesas elaborando um plano de contas. Forecast a avaliao que a empresa faz a cada ms, comparando o budget com a posio real de momento, a fim de encontrar divergncias e buscar revises. O forecast nada mais do que o budget ajustado.

Por exemplo, a empresa ora R$ 1.000,00 de despesa com vendas ms a ms, totalizando um budget de R$12.000,00 anual. Porm, nos dois primeiros meses, a empresa verifica que gastou R$ 1.500,00 em cada ms. A empresa deve ento ajustar os saldos dos prximos meses para que ela se iguale ao que ela tinha orado antes. Se fizer isso, ter como forecast R$ 1.500,00 nos dois primeiros meses e R$ 900,00 nos meses restantes.

Budget e forecast so, em geral, usados em planilhas de excel ou sistemas integrados e so apresentados por perodos. Estes conceitos tambm se relacionam com os processos de logstica, sendo importante a sua elaborao para que no se produza mais do que ir vender.

Budget e suas variaes

Existem dois tipos clssicos de oramento, o esttico e o flexvel e suas variaes se conceituam em: oramento contnuo, oramento de tendncias, oramento base zero e oramento por atividades.

Oramento esttico
Caracteriza-se por no ser possvel alterar suas peas oramentrias uma vez definidas; o tipo de oramento mais comum utilizado por corporaes multinacionais; As peas oramentrias so elaboradas a partir de determinado volume de produo ou vendas, que, por sua vez, determinam o volume das demais atividades em outros setores da empresa.
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Segundo alguns autores invalidam parcialmente as peas oramentrias, cujos dados ali contidos no serviro para acompanhamento e controle das variaes oramentrias. Por exemplo, suponha que o planejamento seja feito para um volume de 5.000 unidades de venda. Mesmo que o nvel de vendas efetivo caia para 4.500 unidades ou suba para 5.500 unidades, a comparao do valor efetivo seria em relao a 5.000 unidades originalmente oradas.

Oramento flexvel
De acordo com Horngren (1985, p. 137), o oramento flexvel elaborado para uma faixa de nveis, e no apenas para um nvel de atividade e , essencialmente, um conjunto de oramentos que podem ser ajustados a qualquer nvel de atividade. Padoveze (2009, p. 202) chama ateno para um aspecto importante do oramento flexvel: no assumir nenhuma faixa de quantidades ou nvel de atividade esperado. feito apenas o oramento dos dados unitrios, e as quantidades a serem assumidas seriam as que realmente acontecem. Segundo Padoveze, o conceito de oramento flexvel dificulta a continuidade do processo oramentrio, pois contraria o fundamento do oramento, que antecipar o que vai acontecer.

Oramento contnuo
Consiste em trabalhar sempre com prazo de 12 meses Frente.

Oramento de tendncias
uma prtica oramentria comum projetar situaes futuras seguindo a tendncia apresentada pelos dados histricos. Esse mtodo pode funcionar relativamente bem se as condies econmicas e ambientais no sofrerem mudanas substanciais. Alguns cuidados: (a) excluir os eventos que se sabe no se repetir; (b) incluir novos eventos que se espera que ocorram no Futuro.
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Oramento base zero

O oramento base zero parte da premissa de que ao elaborar o oramento de um novo exerccio social, todas as atividades sejam reexaminadas e rediscutidas a partir da estaca zero. Dados histricos no so considerados. Os gestores devem apresentar justificativas para apropriaes de recursos, questionando cada gasto e cada estrutura, avaliando a sua necessidade. Vantagens do oramento base zero, segundo Lunkes (2008): _ fora os gestores a refletir sobre as operaes e buscar oportunidades de melhoria; _ fornece informaes detalhadas relativas a recursos necessrios para se realizarem os fins desejados; _ detecta os excessos e duplicidades de atividades; _ concentra-se nas reais necessidades e no nas variaes do ano anterior; _ proporciona melhor acompanhamento entre o planejado e o realizado; _ cria atitude interrogativa em vez de assumir prticas do passado.

Oramento por atividades

Lunkes (2009, p. 123) define assim o oramento por atividades (ou oramento baseado em atividades): um plano quantitativo e financeiro que direciona a empresa a focalizar atividades e recursos visando atingir objetivos estratgicos. Sendo assim, a expresso do plano esperado pela empresa, refletindo a previso dos direcionadores de custo e atividades necessrias para executar o volume dos objetivos de custo. uma ferramenta para obter consenso e compromisso dos colaboradores com o objetivo de guiar a empresa por meio de metas essenciais, que envolvem receita, custo, qualidade, tempo e inovao.

Variao Oramentria
Variao oramentria a diferena entre os dados planejados e realizados. A variao pode ocorrer em relao quantidade (unidade de medida) e ao preo (valor). Podem ocorrer variaes em qualquer item da demonstrao de resultado, da demonstrao de fluxo de caixa ou do balano patrimonial.

Forecast
a previso de demanda futura, ou seja, quanto e quando a empresa dever produzir/comprar para atender aos pedidos/expectativa de vendas. Para isto a pessoa responsvel pelo planejamento de demanda deve conhecer bem o negcio da empresa, ou seja, seus fornecedores, seus clientes, estar atento a questes polticas que possam afetar o seu negcio, como por exemplo, alteraes tributrias a seu favor ou desfavor, como corte de incentivos existentes ou implantao de incentivos fiscais, entre outras questes como, por exemplo, se o nosso produto, a principal matria-prima for o ao, petrleo, carne, vidro, plstico, denim (jeans), dinheiro (este ultimo para financeiras, empresas de factoring, bancos) bem como derivados destes itens, se a origem, de onde compramos se por acaso se existe alguma restrio mercadolgica, por questes de desentendimentos econmicos entre pases, questes de sade pblica, quebra de empresas (a exemplo de bancos) que podem mexer com a cadeia econmica, como taxa de juros) entre outro fatores.

Rolling Forecasting
Rolling Forecasting aquele em que os pressupostos da projeo original so revisitados, e uma nova projeo, com base nos novos pressupostos, produzida. As organizaes geralmente aderem a um plano anual / oramento. Esse o oramento que ser aprovado pelo Conselho de Administrao, e a base para bnus de executivos. O oramento estipulado, e ento o ano comea. As coisas mudam algumas das coisas que pensava-se que aconteceria no ocorreram e outras coisas que pensava-se que aconteceria fez surpresa. Assim, a organizao vem com uma nova
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projeo com base em X meses de resultados reais e meses Y de projees. Este, como se sabe, chamado de previso. Mais comumente, a cada trimestre uma empresa produz um equilbrio de previso anos. Algumas organizaes faz-lo com mais frequncia do que isso, talvez a cada ms. Um ms 18 rolando previso significa cada ms, a empresa produz uma previso dos prximos 18 meses. A previso de seis trimestres consecutivos significa cada trimestre, a empresa produz uma previso dos prximos 6 trimestres. Uma previso de rolamento 4 trimestre significa cada trimestre, a empresa produz uma previso dos prximos 4 trimestres. Assim como, digamos, uma previso de trimestres consecutivos 4, comparar com o que a maioria das empresas esto fazendo hoje? Para o nosso exemplo, vamos dar uma empresa que tem um ano fiscal. Eles comeam o processo oramentrio no 4 trimestre do corrente ano, e produzir um equilbrio de previso anos cada trimestre. Isso muito comum. Ento, o que o calendrio de planejamento parece?

Pode-se ver que eles produzem um balano do ano prever a cada trimestre, e no 4 trimestre oramento que para o ano seguinte. Ok, vamos olhar para o calendrio de previso de rolamento 4 Trimestre e ver o que diferente.

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No incio se Q1, a empresa produz uma projeo de cada um dos quatro trimestres do ano corrente. Em seguida, no incio do Q2 produzem uma previso de cada um dos trimestres restantes do ano em curso [mais] no primeiro trimestre do ano seguinte. Ento, no incio do Q3, eles produzem uma previso dos restantes dois trimestres do ano corrente [mais] os dois primeiros trimestres do ano que vem. E assim por diante. Agora, comparando estes dois calendrios, o que diferente? Bem, com a previso de quatro trimestres consecutivos, a empresa est olhando para o prximo ano mais cedo do que com o calendrio de planejamento tradicional. Mas no uma base ano inteiro, a vista isolado para bairros especficos.

Rolling Budgeting
Mtodo em que um oramento estabelecido no incio de um perodo contbil continuamente alterado para refletir as variaes que surgem devidos evoluo das circunstncias. Rolling Budgeting repetidamente estende o perodo de oramento

original. Por exemplo, se voc preparar um Rolling Budgetingpor 12 meses e o oramento vai de 1 janeiro - 31 dezembro, no final de janeiro, o perodo de oramento ser alterado para 01 de fevereiro para janeiro do prximo ano 31. Isso significa que, de um Rolling Budgetingno esttica e continua perpetuamente. Ele incorpora informaes de experincia para construir ou renovar o oramento para o prximo perodo.Oramentos de rolamento pode ter vantagens e desvantagens para o proprietrio da empresa. Flexibilidade
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O Rolling Budgeting incorpora as alteraes do perodo anterior para o perodo, ao lado de sobreposio, aumentando continuidade e

superviso. Oramentos de rolamento, portanto, so mais up-to-date do que um oramento esttico, que no considera as mudanas que ocorrem durante um perodo de previso. Ao contrrio de oramentos estticos, os oramentos de rolamento no necessitam de um grande investimento de tempo e dinheiro para o planejamento. Voc s precisa incorporar as alteraes do perodo passado. Na verdade, o exerccio pode poupar alguns custos e de tempo, em comparao com os oramentos estticos, porque os ajustes pontuais de suas despesas e receitas podem ajudar voc a obter resultados favorveis. Capacidade de resposta Oramentos rolantes ajud-lo a ser mais sensvel a mudanas inesperadas em suas circunstncias e permitir que voc faa ajustes para essas alteraes em perodos prximos. Voc no vai ter que esperar at que o perodo de oramento inteiro acaba de ter em conta alteraes. Com oramentos de rolamento, voc avalia o seu desempenho em relao s metas realistas e racionalizada. Em vez de avaliar o desempenho com base em informaes desatualizadas, voc avalia o desempenho com base em metas que voc tenha ajustado de acordo com as suas circunstncias. Administrao Uma desvantagem de um Rolling Budgeting que semelhante preparao de um novo oramento de novo e de novo. Um oramento to exige que voc regularmente junte os fatos do perodo anterior. Alm disso, os oramentos rolantes requerem sistemas de informao robustos e pessoal qualificado para extrair informaes precisas para as vrias subcategorias. Esta reviso constante do oramento pode ser uma distrao ou perturbao para os funcionrios. Os funcionrios podem ignorar as suas funes essenciais e outras questes pertinentes enquanto continuamente preparar e atualizar o oramento de rolamento. Frequentes alteraes oramentais podem faz-los desconfiar de implementar qualquer uma verso particular. Justificao Preparao de oramentos de rolamento no aconselhvel quando as circunstncias ou condies no esto mudando constantemente. Ele pode ser um
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desperdcio de tempo e recursos para preparar oramentos rolantes em ambiente invarivel. Se o seu negcio no exposto a temperaturas extremamente variadas elementos de comrcio ou a maior economia, de um Rolling Budgeting ser uma escolha imprudente. Cronograma Se voc avaliar o desempenho do seu empregado com base em oramentos de rolamento, voc pode limitar as oportunidades para o funcionrio alcanar alvos antes que o oramento seja alterado. O empregado pode no ter tempo suficiente para melhorar seu desempenho. Ajustar a fatores de mudana tambm pode aumentar a presso do trabalho e levar a desmotivao. Oramentos rolantes so geralmente preparados por um perodo mais curto e no tem uma perspectiva em longo prazo. Portanto, a sua viso e decises podem no ter a profundidade tctica necessria para o crescimento de seu negcio. Voc pode estar muito focada em objetivos de curto prazo, e voc pode inclinar-se para microgesto.

Beyond Budgeting
No ano de 1997 foi criado num grupo de pesquisadores na Europa , com o objetivo de desenvolver um modelo de gesto no baseado no oramento. Esse grupo foi denominado BBRT- Beyond Budgeting Round Table e como resultado das pesquisas desse grupo , surgiu o conceito de gesto denominado Beyond Budgeting. Segundo os estudos do BBRT o BB pode tornar uma empresa mais flexvel e adaptvel as mudanas atravs de seus princpios, baseados na descentralizao de poder e na flexibilizao dos processos os quais focam a no utilizao dos oramentos. Origem do Beyond budgeting A gesto oramentria muito criticada por estimular comportamentos antiticos dentro das empresas e tambm por estarmos num ambiente de mudanas continuas e constantes. O mercado imprevisvel e altamente competitivo e o modelo desenhado na era industrial no atende mais o mercado dinmico atual.

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Na era industrial o mercado apresentava-se constante. Atualmente, nosso ambiente muito disputado e instvel e continuamos a gerenciar da mesma forma que na era industrial. Os 12 Principios do Beyond Budgeting O BB baseado em doze princpios, sendo seis focados na descentralizao do poder nas empresas e os outros seis na Flexibilizao de processos. Descentralizao Governana Devem ser esclarecidos e divulgados os princpios e valores da empresa. Os lderes devem fornecer princpios e limites claros, aglutinar as

pessoas para um propsito comum e liderana de orientao e apoio. Desempenho

compartilhar valores, adotar um estilo de

Criar um clima de alta performance baseado no sucesso relativo. Empowerment Dar s equipes liberdade, capacidade e autoridade para agir. Responsabilidade Os funcionrios empenham-se na busca de resultados competitivos com responsabilidade sobre o desempenho de suas divises. Responsabilidade pelos clientes O foco deve estar no cliente. As necessidades dos clientes devem ser atendidas de forma adequada, sem presses para atingir metas, o que melhora o relacionamento a longo prazo. Informao A informao deve ser disponibilizada de forma tica e transparente para facilitar o aprendizado e encorajar o comportamento tico. Flexibilizao Metas As metas devem ser fixadas com base na concorrncia continuamente atravs de benchmark. As equipes devem perseguir um objetivo macro, buscando a excelncia dentro e fora da empresa. Deve ser adotada a definio de metas prticas relacionadas com melhorias desconectadas da avaliao de desempenho e premiaes. Motivao e Recompensa As recompensas devem estar alinhadas com o progresso da empresa como um todo. A avaliao de desempenho deve ser analisada com os benchmarks interno e externo. A empresa passa a recompensar um grande
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grupo relacionando o desempenho competitivo que a empresa est obtendo. Planejamento A estratgia deve estar constantemente alinhada com os processos da empresa. Recursos Os recursos devem ser liberados de acordo com a necessidade e de forma gil. A utilizao de sistemas de previses dinmicas, como o Rolling Forecast, muito mais eficaz que oramentos. Coordenao A coordenao dos planos organizacionais deve ser feita de forma dinmica, atravs de mecanismos de mercado e no atravs de ciclos anuais de planejamento. Mensurao e controle As informaes devem ser claras e concisas e as providncias devem ser rpidas. Sistemas ERP permitem o gerenciamento das informaes e evitam a manipulao de nmeros.

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Concluso.
A lgica parece ser bem simples, o beyond budgating no apresenta dados e razes slidos para o detrimento do budget conceito. O que vimos no decorrer do texto so as inmeras formas de se trabalhar com o budget e seus auxiliares. O beyond budgeting chega com a ideia e descentralizao e flexibilizao como suas bases porem podemos dizer que ao contrario do que a grande maioria pensa esses dados tambm se inserem no budget. No caso do budget a descentralizao ocorre no momento em que aberto o oramento para discutir com os gestores das reas, pois no existe figura nica e soberana que decrete valores sem discutir dados com outrem. O que tange a questo de flexibilidade creio que as inmeras formas de se praticar o oramento reflete essa ideia, tendo por ele, oramento esttico, flexvel, continuo, de tendncias, base zero, por atividades, entre outros e sempre podendo contar com seus auxiliares como forecast, rolling forecast. Como vemos no uma questo dee se excluir o budget e sim de escolher uma melhor forma de sua aplicabilidade para o mesmo na organizao e dentre esse leque de vertentes e auxiliares com certeza o beyond budget no vem a agregar nesta rea at mesmo por no apresentar nada de diferente que possa impactar de forma macro as organizaes alem tentar mexer na cultura organizacional delas.

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Referencias bibliogrficas
Jonas Comin de Campos; Valdevino Kron- Beyond Budget Uma alternativa de gesto financeira alem dos oramentos. Hoji,Masakusa - Planejamento e controle Financeiro- Fundamentos e casos Praticos de oramento.

Sites visitados

Yourbusiness.azcentral.com visitado 16/12/12 http://doletas.blogspot.com.br/ - visitado 16/12/12 http://blog.xlerant.com/blog- visitado 16/12/12

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