INSTITUTO TECNOLGICO DE SANTO DOMINGO INTEC

Maestra Alta Gerencia Profesor: Dr. Cristiano Nez

Gerencia Estratgica Temas: Captulos II: Anlisis externo: Identificacin de oportunidades y amenazas. Captulo III: Anlisis Interno: Competencias distintivas, ventaja competitiva y rentabilidad.

Presentado por: Nelson Morbn 90-0152

Santo Domingo, RD 09 Febrero 2011

CAPITULO II ANALISIS EXTERNO: IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS La formulacin de estrategias comienza con un anlisis de las fuerzas que conforman la competencia en la industria a la cual pertenece una empresa. La meta es comprender las amenazas y oportunidades que confrontan a la empresa y usar este conocimiento para identificar las estrategias que le permitan superar a sus rivales. Las oportunidades surgen cuando una empresa aprovecha las condiciones de su entorno para formular e implementar estrategias que la ayudan a volverse ms rentable. Las amenazas emergen cuando las condiciones en el entorno externo ponen en peligro la integridad y rentabilidad del negocio. DEFINICION DE UNA INDUSTRIA Una industria se define como un grupo de empresas que ofrecen productos o servicios que son sustitutos cercanos entre s, es decir productos o servicios que satisfacen las mismas necesidades bsicas de los clientes. Los competidores ms cercanos de una empresa, sus rivales, son aquellos que atienden las mismas necesidades bsicas de los clientes. Por ejemplo, las bebidas carbonatadas, los jugos de fruta y el agua embotellada pertenecen a la industria de bebidas refrescantes. El punto de partida del anlisis externo es identificar la industria en la que una empresa compite. Para hacerlo, los administradores deben comenzar buscando las necesidades bsicas de los clientes que su empresa atiende; es decir, la visin de su negocio debe estar orientada al cliente y no al producto. Una industria es el lado de la oferta de un mercado y las empresas en la industria son los proveedores. Los clientes constituyen el lado de la demanda de un mercado y son los compradores de los productos de la industria. Las necesidades bsicas de los clientes que un mercado satisface definen la frontera de una industria. Industria y sector Un sector es un grupo de industria estrechamente relacionadas. Por ejemplo, el sector de las computadoras comprende varias industrias relacionadas: las de los componentes de cmputo (las de unidades de disco, las de los semiconductores, etc.), las industrias del hardware de cmputo, entre otras. Industria y segmentos de mercado Es importante reconocer la diferencia entre una industria y los segmentos del mercado dentro de ella. Los segmentos de mercado son los diferentes grupos de clientes dentro de un mercado que pueden distinguirse entre ellos en funcin de sus diferentes atributos y demandas especficas. En la industria cervecera, por ejemplo, existen tres segmentos principales: consumidores que beben marcas masiva y de gran arraigo (como Budweiser); consumidores preocupados por el peso que beben marcas de demanda masiva, ms ligeras y bajas en caloras (como Coors Light) y consumidores que prefieren la cerveza artesanal con un precio ms alto y que ofrecen pequeas cerveceras y muchos importadores.

Fronteras cambiantes en la industria Las fronteras de la industria pueden cambiar con el tiempo a medida que las necesidades de los consumidores evolucionan o surgen nuevas tecnologas que permiten a las empresas en las industrias no relacionadas en ese momento, satisfacer en formas nuevas las necesidades de los clientes. El anlisis competitivo de la industria comienza enfocndose en la industria general en la que la empresa compite antes que se consideren cuestiones relacionadas con los segmentos de mercado o a nivel de sector. Las herramientas que los directivos pueden usar para realizar tal anlisis de la industria son: el modelo de las cinco fuerzas de Porter, anlisis de grupo estratgico y anlisis del ciclo de vida de la industria. MODELO DE CINCO FUERZAS DE PORTER El modelo de la cinco fuerzas de Michael Porter es una herramienta para analizar el entorno externo de la empresa e identificar las amenazas y oportunidades. Se enfoca en cinco fuerzas que dan forma a la competencia dentro de la industria: 1) el riesgo de que posibles competidores ingresen al mercado, 2) la intensidad de la rivalidad entre las empresas establecidas, 3) el poder de negociacin de los compradores, 4) el poder de negociacin de los proveedores y 5) la cercana de los sustitutos a los productos de una industria. Riesgo de ingreso de competidores potenciales Los competidores potenciales son empresas que no compiten hoy en un industria, pero que tienen la capacidad de hacerlo si as lo deciden. Por ejemplo, las compaas de televisin por cable surgieron recientemente como competidores potenciales de las compaas telefnicas tradicionales. Un alto riesgo de que competidores potenciales ingresen representa una amenaza para la rentabilidad de las empresas establecidas. Pero si el riesgo de nuevos participantes es de bajo, las empresas establecidas pueden aprovechar esta oportunidad para incrementar los precios y obtener mayores rendimientos. El riesgo de ingreso por parte competidores potenciales depende de las dimensiones de las barreras de entrada; es decir, los factores que vuelven costoso para las empresas el ingreso a una industria. Una estrategia importante para las empresas establecidas es construir barreras de entrada para evitar el ingreso de nuevas empresas a la industria, tales barreras pueden ser: Economas de escala. Las economas de escala surgen cuando los costos unitarios disminuyen a medida que la empresa aumenta su produccin. Lealtad a la marca. La lealtad a la marca existe cuando los consumidores prefieren los productos de las empresas establecidas. Ventajas absolutas de costo. Las ventajas absolutas en costos surgen de tres fuentes principales: 1) operaciones de produccin superiores y procesos debido a la experiencia acumulada, patentes o procesos secretos, 2) control de los insumos particulares que se requieren para la produccin, 3) acceso a fondos ms baratos.

Costo de cambio para el cliente. Estos surgen cuando al cliente le cuesta tiempo, energa y dinero cambiar de los productos que ofrece una empresa establecida a los que ofrece un nuevo participante.

Rivalidad entre las empresas establecidas La segunda fuerza de Porter se refiere a la intensidad en la rivalidad de las empresas establecidas dentro de una industria. Esta rivalidad se refiere a la lucha competitiva entre empresas en una industria para apoderarse de la participacin de mercado de las otras. La lucha competitiva se puede impedir mediante precio, el diseo de producto, la publicidad, el gasto promocional, las actividades de venta direct y el servicio y soporte posventa. La rivalidad ms intensa implica menores precios o ms gasto en armas competitivas no basadas en el precio, o ambas cosas. Debido a que la intensa rivalidad reduce los precios e incrementa los costos, tambin restringe las utilidades de una industria. La intensidad de la rivalidad entre las empresas establecidas de una industria depende en gran parte de cuatro factores: 1) la estructura competitiva de la industria, 2) condiciones de la demanda, 3) condiciones del costo y 4) dimensiones de las barreras de salida de la industria. Poder de negociacin de los compradores La tercera de las cinco fuerzas competitivas de Porter es el poder de negociacin de los compradores. Los compradores en una industria pueden ser clientes individuales que en ltima instancia consumen sus productos (sus usuarios finales) o las empresas que distribuyen los productos de una industria a los usuarios finales, como minoristas y mayoristas. El poder de negociacin de los compradores se refiere a su capacidad para negociar los precios bajos que fijan las empresas en la industria o incrementar los costos de las empresas en la industria al demandarles mejor calidad y servicio. Al reducir los precios e incrementar los costos, los compradores poderosos pueden reducir las utilidades en una industria. Por lo tanto, stos se deben considerar una amenaza. Por otra parte, cuando los compradores son negociadores dbiles, las empresas en una industria pueden incrementar sus precios y quiz reducir sus costos al disminuir la calidad de sus productos y servicios, con lo que aumentar el nivel de utilidades de la industria. Los compradores son ms poderosos en las siguientes situaciones: La industria que est ofreciendo un producto o servicio determinados est compuesta por pequeas empresas y los compradores son pocos y grandes. Estas circunstancias permiten a los compradores dominar a las empresas proveedoras. Los compradores adquieren en grandes cantidades. En tales circunstancias, pueden usar su poder de compra para negociar reducciones de precios. Un gran porcentaje de los pedidos totales en la industria de los proveedores depende de los compradores. Cuando los costos de cambiar son bajos, los compradores pueden poner a concursar a los proveedores para obligarlos a reducir sus precios.

GRUPOS ESTRATEGICOS DENTRO DE LA INDUSTRIAS Las empresas dentro de una industria suelen diferir en gran medida con respecto a la forma en que posicionan estratgicamente sus productos en el mercado en trminos de factores tales como los canales de distribucin que usan, los segmentos de mercado que atienden, la calidad de sus productos, el liderazgo tecnolgico, el servicio al cliente, la poltica de fijacin de precios, la poltica de publicidad y promociones. Los grupos estratgicos implican grupos de empresas que se diferencian en la aplicacin de un modelo de negocios diferente a los que siguen otras empresas en funcin de los factores estratgicos que implementan. Por lo general, un pequeos nmeros de factores estratgicos capturan las diferencias bsicas entre los modelos de negocios que las empresas en los diversos grupos estratgicos usan. Implicaciones de los grupos estratgicos El concepto de grupos estratgicos tiene implicaciones para la identificacin de amenazas y oportunidades dentro de una industria. Primero, debido a que todas las empresas en un grupo estratgico adoptan modelos de negocio similares, los clientes tienden a considerar los productos de tales empresas como sustitutos directo de cada uno. Por tanto, los competidores ms cercanos de una empresa sern los que formen parte de su grupo estratgico, no los de otros grupos estratgicos en la industria. La amenaza ms inmediata para la rentabilidad de una empresa proviene de los rivales dentro de su grupo estratgico. Una segunda implicacin competitiva es que los diferentes grupos estratgicos pueden tener una posicin diferente con respecto a cada una de las fuerzas competitivas; por tanto, cada grupo estratgico puede enfrentarse a un conjunto de amenazas y oportunidades diferentes. El riesgo de la entrada de posibles competidores, el grado de rivalidad entre las empresas dentro de un grupo, el poder de negociacin de los compradores, el poder de negociacin de los proveedores y la fuerza competitiva de los productos complementarios y sustitutos son una fortaleza competitiva relativamente dbil o fuerte dependiendo del mtodo de posicionamiento competitivo que adopte cada grupo estratgico dentro de la industria. ANALISIS DEL CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA El anlisis del ciclo de vida de la industria es una herramienta til para analizar los efectos de la evolucin de una industria sobre las fuerzas competitivas. Este mtodo trata de identificar las etapas secuenciales en la evolucin de una industria que producen cinco tipos diferentes de entorno industrial: embrionario, crecimiento, auge, madurez y declive. De acuerdo con el anlisis del ciclo de vida de la industria, los administradores tienen la tarea de anticipar cmo cambiar la fortaleza de las fuerzas competitivas a medida que el entorno industrial evoluciona y formular estrategias que aprovechen las oportunidades en cuanto surjan y contrarrestar las amenazas emergentes. LIMITACIONES DE LOS MODELOS PARA EL ANLISIS DE LA INDUSTRIA

Los modelos de las cinco fuerzas competitivas de Porter, de grupo estratgico y del ciclo de vida de la industria tienen limitaciones. El modelo de las cinco fuerzas y el del grupo estratgico presentan una imagen esttica de la competencia que resta importancia a la funcin de innovacin. Sin embargo, la innovacin puede revolucionar la estructura de una industria y cambiar por completo la fortaleza de las diferentes fuerzas competitivas. Una crtica a los modelos de la industria es que exageran la importancia de la estructura de la industria como un factor determinante del desempeo de la empresa y minimizan la importancia de las variaciones o diferencias entre las empresas dentro de una industria o grupo estratgico. Una investigacin realizada por Richard Rumelt y sus asociados sugiere que la estructura de la industria explica slo cerca de 10% de la variacin en las tasas de utilidad entre las empresas. El modelo de anlisis del ciclo de vida de la industria es una generalizacin que no siempre se sigue, en especial cuando las innovaciones transforman la naturaleza de la competencia en una industria. MACROENTORNO El macroentorno se refiere a las condiciones en el contexto econmico, global, tecnolgico, demogrfico, social y poltico ms amplio en el que las empresas e industrias estn insertas. Los cambios en las fuerzas del macroentorno pueden tener un impacto directo sobre cualquiera o todas las fuerzas del modelo de Porter y por ende, alterar la fortaleza relativa de esas fuerzas y el atractivo de una industria.

PREGUNTAS PARA EL ANALISIS 1) En qu consiste el anlisis externo y cules son las herramientas para realizar el anlisis de la industria? El anlisis externo es un diagnstico que permite analizar las fuerzas que interactan en el medio ambiente de la empresa. El principal objetivo del anlisis externo es determinar las oportunidades y amenazas que confronta una empresa e identificar las estrategias para superar a los competidores. El anlisis externo permite a la empresa responder las siguientes preguntas: Cul es el sector o sectores en que opera la empresa actualmente? Cmo evolucionan esos sectores? A qu nuevos sectores dar nacimiento la evolucin del mercado, de los productos y de la tecnologa? Qu posibilidades tienen la empresa de posicionarse sobre los sectores ms atractivos del futuro? El anlisis externo implica el estudio del macroentorno general (contexto econmico, global, tecnolgico, demogrfico, social y poltico) y el anlisis de la industria en particular. Las herramientas que los directivos pueden usar para realizar el anlisis de la industria son: el modelo de las cinco fuerzas de Porter, anlisis de grupo estratgico y anlisis del ciclo de vida de la industria. 2) Cules son los factores que constituyen barreras de entrada de nuevos competidores a la industria? Los factores que constituyen barreras de entrada son: Economas de escala. Las economas de escala surgen cuando los costos unitarios disminuyen a medida que la empresa aumenta su produccin. Lealtad a la marca. La lealtad a la marca existe cuando los consumidores prefieren los productos de las empresas establecidas. Ventajas absolutas de costo. Las ventajas absolutas en costos surgen de tres fuentes principales: 1) operaciones de produccin superiores y procesos debido a la experiencia acumulada, patentes o procesos secretos, 2) control de los insumos particulares que se requieren para la produccin, 3) acceso a fondos ms baratos. Costo de cambio para el cliente. Estos surgen cuando al cliente le cuesta tiempo, energa y dinero cambiar de los productos que ofrece una empresa establecida a los que ofrece un nuevo participante. CAPITULO III

ANLISIS INTERNO: COMPETENCIA DISTINTIVAS, VENTAJA COMPETITIVA Y RENTABILIDAD

RAICES DE LA VENTAJA COMPETITIVA Una empresa tiene una ventaja competitiva sobre sus rivales cuando su rentabilidad es mayor que la rentabilidad promedio de todas las empresas en su industria. Tiene una ventaja competitiva sostenida cuando es capaz de conservar la rentabilidad superior a la promedio durante varios aos. La ventaja competitiva de una empresa est basada en los que son sus competencias distintivas.

Competencias distintivas Las competencias distintivas son fortalezas especficas de cada empresa que le permiten diferenciar sus productos y servicios de los que ofrecen sus rivales y lograr costos sustancialmente ms bajos que los de ellos. Macdonalds, por ejemplo, tiene una competencia distintiva en la administracin de franquicias de comida rpida, lo cual genera una productividad laboral ms alta y costo ms bajos que sus competidores. Las competencias distintivas de una organizacin surgen de sus recursos (financieros, fsicos, humanos, tecnolgicos y organizacionales) y sus capacidades (sus habilidades para coordinar recursos y darles un uso productivo). Los recursos constituyen los activos de una empresa. Estos pueden ser recursos tangibles y recursos intangibles. Los recursos tangibles son las entidades fsicas, como terreno, edificios, planta, equipo, inventario y dinero. Los recursos intangibles son entidades no fsicas, como los nombres de marca, la reputacin de la empresa, el conocimiento especializado que los empleados han adquirido por medio de la experiencia y la propiedad intelectual de la empresa, como proteccin mediante patentes, derechos de autor y marcas registradas. Las capacidades se refieren a las habilidades de una empresa para coordinar sus recursos y darles un uso productivo. Estas habilidades residen en las reglas, rutina y procedimientos de una organizacin; es decir, en el estilo o la manera en que sta toma decisiones y administra sus procesos internos para lograr sus objetivos organizacionales. En trminos ms generales, las capacidades de una empresa son producto de su estructura organizacional, procesos, sistemas de control y sistema de contratacin. Las capacidades son intangibles. Recursos, capacidades y competencias Para que una empresa tenga una competencia distintiva, debe tener al menos 1) un recurso y capacidades valiosas y exclusivas necesarias para aprovechar ese recurso y 2) la capacidad exclusiva para administrar recursos. La competencia distintiva de una empresa es ms fuerte cuando posee recursos tanto valiosos como exclusivos y capacidades exclusivas para administrar esos recursos. Ventaja competitiva, creacin de valor y rentabilidad La ventaja competitiva genera una rentabilidad superior. En el nivel ms bsico, la rentabilidad de una empresa depende de tres factores: 1) el valor que los clientes asignan a los productos, 2) el precio que una empresa fija por sus productos y 3) los costos de crear tales productos. El valor que los clientes asignan a un producto refleja la utilidad que obtienen de l; es decir, la felicidad o satisfaccin que obtienen de consumirlo o poseerlo. La utilidad debe distinguirse del precio. La utilidad es algo que los clientes obtienen de un producto. Depende de sus atributos, como su desempeo, diseo, calidad, punto de venta y servicio posventa.

LA CADENA DE VALOR La cadena de valor se refiere a un conjunto de actividades que la empresa realiza para transformar los insumos en productos que los clientes valoran. La cadena de valor se compone de varios eslabones: investigacin y desarrollo, produccin, marketing y ventas y servicio al cliente. El proceso de transformacin implica varias actividades primarias y de soporte que agregan valor al producto. Las actividades primarias tienen que ver con el diseo, creacin y entrega del producto, su marketing y su servicio de soporte y de posventa. Las actividades de soporte de la cadena de valor ofrecen insumos que permite que se lleve a cabo las actividades primarias. Estas actividades se dividen en cuatro funciones: administracin de materiales (logstica), recursos humanos, sistemas de informacin e infraestructura de la empresa.

LOS ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DE LA VENTAJA COMPETITIVA Existen cuatro factores que ayudan a la empresa a conservar su ventaja competitiva: la superioridad en la eficiencia, la calidad, la innovacin y la capacidad de respuesta al cliente. Cada uno de ellos es producto de las competencias distintivas de una empresa. Estas competencias distintivas permiten a una empresa 1) diferenciar su oferta de productos y ofrecer ms utilidad a sus clientes y 2) reducir su estructura de costos.

Eficiencia La tarea principal de un negocio es transformar insumos en productos. Los insumos son los factores bsicos de produccin, como trabajo, terreno, capital, administracin y conocimientos tecnolgicos especializados. La produccin son los bienes y servicios que el negocio produce. La medida ms simple de la eficiencia es la cantidad de insumos que se necesitan para producir un producto determinado, es decir, eficiencia = productos/insumos. La medida ms comn de la eficiencia para muchas empresas es la productividad laboral, la cual se refiere a la produccin que cada empleado genera, es decir la produccin por hora hombre: productividad laboral = produccin/hora-hombre trabajada. La calidad como excelencia y confiabilidad Un producto puede considerarse como un conjunto de atributos. Los atributos de muchos productos fsicos incluyen su forma, caractersticas, desempeo, durabilidad, confiabilidad, estilo y diseo. Se dice que un producto tiene calidad superior cuando los clientes perciben que sus atributos le proporcionan una mayor utilidad que los atributos de los productos que venden sus rivales. Por ejemplo, un reloj Rolex tiene atributos, como el diseo, estilo, desempeo y confiabilidad, que los clientes perciben como superiores a los atributos de muchos otros relojes. Por lo tanto, podemos referirnos a un Rolex como un reloj de alta calidad. Cuando los clientes evalan la calidad de un producto, suelen contrastarla con dos tipos de atributos: aquellos relacionados con la calidad como excelencia y aquellos relacionados con la calidad como confiabilidad.

Innovacin

La innovacin se refiere al acto de crear nuevos productos o procesos. Existen dos tipos principales de innovacin: innovacin de productos e innovacin de procesos. La innovacin de producto consiste en el desarrollo de nuevos productos para el mundo o que tienen atributos superiores a los existentes. La innovacin de productos crea valor al crear nuevos productos o mejorar versiones de productos existentes que los clientes perciben de mayor utilidad con lo que aumenta las opciones de fijacin de mayores precios y aumentar la rentabilidad de la empresa. La innovacin de procesos suele permitir a una empresa crear ms valor al reducir los costos de produccin. Capacidad de respuesta al cliente Una empresa puede lograr capacidad de respuesta la cliente cuando mejora la calidad del producto logrando una calidad e innovacin superiores a la competencia. Tambin cuando logra adaptar los bienes y servicios que ofrece a las necesidades nicas de los clientes individuales o grupos de clientes. Otro factor importante de la capacidad de respuesta al cliente es el tiempo de respuesta que tarda en entregarse un bien o desarrollarse un servicio. Algunas otras fuentes de capacidad de respuesta al cliente son el diseo superior, el servicio y el servicio y soporte posventa. VENTAJA COMPETITIVA Y RENTABILIDAD Para realizar un buen anlisis interno se debe determinar la influencia de las estrategias de la empresa sobre su rentabilidad. Para identificar las fortalezas y debilidades de manera eficaz, se necesita comparar o evaluar por comparacin, el desempeo de la empresa frente al de los competidores y el desempeo histrico de la empresa misma. Un buen indicador del desempeo financiero de la empresa lo constituye el ROIC (rendimiento sobre el capital invertido) y se define como la utilidad neta dividida entre el capital (planta, propiedad, equipos, inventario y otros activos). El ROIC es el mejor indicador porque se enfoca en el verdadero desempeo operativo de la empresa. DURABILIDAD DE LA VENTAJA COMPETITIVA Para que una ventaja competitiva sea considerada como tal debe ser sostenida (perdura en el tiempo) y debe ser difcil de imitar por la competencia. Existen tres factores que determinan la durabilidad de una ventaja competitiva: barrera a la imitacin, capacidad de los competidores y dinamismo general del entorno industrial. Por qu fracasan las empresas? Una empresa fracasada es aquella cuya rentabilidad es sustancialmente ms baja que la rentabilidad promedio de sus competidores. Cuando una empresa baja su rentabilidad por debajo de promedio de sus competidores pierde la capacidad de atraer y generar recursos, as que sus mrgenes de utilidad y su capital invertido se reducen con rapidez. Existen tres factores que contribuyen al fracaso de una empresa: inercia organizacional frente al cambio en el entorno, la naturaleza de los compromisos estratgicos previos de la empresa y la paradoja de caro. Evitar el fracaso requiere un enfoque constante en los elementos constitutivos bsicos de la ventaja competitiva, la mejora continua, la identificacin y la adopcin de las mejores prcticas de la industria y la victoria sobre la industria.

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PREGUNTAS PARA EL ANALISIS 1) En qu consiste el anlisis interno de una empresa y cuales factores intervienen en el mismo? El anlisis interno consiste en el estudio o diagnstico de los diferentes factores o elementos dentro de la empresa, con el propsisto de: evaluar los recursos y capacidades con que cuenta una empresa para conocer cuales son sus competencias distintivas. identificar fortalezas y debilidades, y, de ese modo, disear estrategias que permitan potenciar o aprovechar las fortalezas, y estrategias que permitan neutralizar o eliminar las debilidades. Los factores considerado en un anlisis interno son la capacidad financiera de la empresa (rentabilidad), capacidad de produccin, tasa de innovacin, conocimiento tecnolgico, capacidad de gestin de los recursos humanos, etc. 2) Qu es una ventaja competitiva y cules son los elementos que ayudan a conservarla? Una empresa tiene una ventaja competitiva sobre sus rivales cuando su rentabilidad es mayor que la rentabilidad promedio de todas las empresas en su industria. Tambin podemos decir que una ventaja competitiva consiste en la explotacin por parte de una empresa de una capacidad o competencia distintiva que es sostenida en el tiempo y que es difcil de imitar por la competencia. Existen cuatro factores que ayudan a la empresa a conservar su ventaja competitiva: la superioridad en la eficiencia, la calidad, la innovacin y la capacidad de respuesta al cliente.

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