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El Management como Fenómeno Conversacional

El Poder Transformador de las Conversaciones
Arnoldo Cisternas Chávez
¿Qué deberíamos cambiar de nuestro lenguaje para cambiar nosotros? 'Nunca' por 'muy pocas veces' 'Siempre' por 'a menudo' 'Eres mi maestro' por 'me enseñas a aprender de mí mismo' 'Así eres' por 'así te percibo' 'Lo mío' por 'lo que ahora tengo' 'Morir' por 'cambiar de forma'. 'Comienzo' por 'continuación de' 'Hermoso día' por 'hoy me siento bien' 'Fracasar' por 'cambiar de actividad' 'Yo sé' por 'yo creo' 'Soy culpable' por 'soy responsable' Alejandro Jodorowsky.

¿Qué deberíamos cambiar en nuestras conversaciones para organizaciones? ¿Qué hacer para mantenerlas vivas y saludables?

transformar

nuestras

Al conversar con nosotros mismos pintamos nuestro paisaje interior, al danzar en la conversación con los otros les ayudamos a pintar el mundo suyo. Así hay conversaciones que enferman, con palabras psicóticas o cancerosas, inyectadas de emociones contagiosas y destructivas, vestidas de gestos moribundos y atemorizantes. Como también es posible conversar para la vida, la alegría y la confianza, con palabras justas, rebosadas de emociones nutritivas y sinceras, adornadas de gestos acogedores y cuidadosos. Conversando construimos realidades. La organización que buscamos cualquiera sean sus características, será el resultado de las conversaciones que seamos capaces de sostener. La madurez, la eficacia, la sabiduría estratégica, la productividad y la calidad de vida son todos productos conversacionales. Cada miembro de la organización con el sólo hecho de hablar, emocionar y actuar en la interacción con otros, hace al espacio de posibilidades en el que vive un grupo de personas. La valoración del poder transformador de las conversaciones es la que nos permitirá construir el mundo en el cual queremos vivir. ¿Qué es una conversación? La conversación es un fenómeno netamente humano que está constituido por los actos de habla y acompañado de los actos perlocutivos gestuales y corporales, todos inervados por las emociones de los que participan en ella. Conversar es una trenza de emoción, lenguaje y acción entre seres humanos. Las conversaciones generan la realidad en la que habitamos, ellas construyen mundos sobre los mundos en el que hemos sido arrojados, y que han sido construidos por medio de las conversaciones sostenidas por nuestros antepasados. No podemos hacer nada para cambiar el El management como fenómeno conversacional 1

La mutación del fenómeno del trabajo desde la era preindustrial. Taylor se hizo cargo del trabajo manual. surge en la interacción humana y lo más importante de todo es que al conversar vamos tejiendo con los otros una red multidimencional que nos envuelve. y que constituimos. EL MANAGEMENT COMO FENÓMENO CONVERSACIONAL: El management es la disciplina creada par asegurar la salud organizacional. padre de esta disciplina.mundo al que hemos llegado. busca convertir la información en conocimiento. estamos hablando del fenómeno conversacional. pero son la unidad más básica de análisis posible de todo fenómeno humano. hacia la era industrial y la era de la información y conocimiento. Las conversaciones con otros perturban nuestras conversaciones internas y nos lanzan a la acción comunicativa. que nos constituye. se inyectan de emociones y nos lanzan a la acción en la ilusión racional de que computamos lo vivido. palabras y acciones que son constitutivos de la experiencia humana más allá del trabajo. en la que jugamos y en la que nos asustamos. con los actos de habla y la motricidad corporal restante. sino que la trenza dinámica del emocionar humano. cuanto más de lo que llamamos management. El management como fenómeno conversacional 2 . la conversación interna es una dinámica que está alimentada y construida a partir de las múltiples conversaciones que históricamente hemos sostenido durante nuestra vida y dependen de los contextos conversacionales de los que hemos sido participantes. La conversación en la que nos parieron. configuran lo dicho y al mismo tiempo son el fondo desde donde se genera el conversar. esa es la función específica del gerente y del management… eso es lo que nos contó Peter Drucker. Finalmente hemos transformado más que en toda la historia de la humanidad el mundo de las cosas y el mismo mundo conversacional en el que vivimos. sencillamente tiene que ver con la transformación de la realidad por medio de las múltiples conversaciones que hemos tenido durante estos últimos siglos. Hay conversaciones internas y conversaciones con otros. pero si es posible transformarlo por medio de la misma herramienta por la que ha sido construido. Mi respuesta es que si vamos al fondo de asunto. y desde una perspectiva fenomenológica vale la pena preguntarse que clase de fenómeno es este del que se hace cargo el management. Drucker del trabajo no manual entendido como conocimiento y esta propuesta es una invitación a mirar el trabajo no manual como trabajo conversacional. Los seres humanos logramos bajar desde los árboles y ponernos a la cabeza de la cadena alimenticia gracias a nuestra capacidad de coordinar acciones a partir de la conversación y es por medio de esta que fuimos construyendo un mundo paralelo al mundo de los objetos. fuimos transformando ese mundo y construyendo realidades conversacionales que hoy constituyen nuestra civilización. Sin embargo frente a estas declaraciones sencillamente nos queda preguntarnos ¿a qué llamamos información? ¿Cuándo decimos que hay conocimiento? ¿Cómo se genera acción eficaz?. Las palabras son ante todo una actividad del cuerpo. Conversar es una danza de emociones. son una de las expresiones más bellas de nuestro sistema nervioso. La realidad es tejida en la danza comunitaria inconmensurable de la conversación. las conversaciones. sin embargo. destruimos y creamos. que no es el habla solamente. en la que sufrimos y en la que amamos. El con-versar es un verso construido con otros. y el conocimiento en acción eficaz. Las conversaciones son acción y al estar inervadas por emociones nos predisponen a la acción. que configura nuevos mundos.

nos ha permitido definir cinco subsistemas conversacionales básicos que de ser comprendidos y aplicados. La primera de ellas es la “conversación estratégica”. donde el factor clave de sobre-vida es la habilidad conversacional de la organización en cada nodo de la red dinámica que configuran sus miembros. para rediseñar e innovar. Las conversaciones que sostienen sus miembros son el mecanismo básico de auto-organización que permite su sobrevida y transformación. Desde esta perspectiva la labor del actor organizacional actual es básicamente coordinarse con personas por medio de la conversación. para coordinar la acción. a una organización empresarial. incrementar su capacidad de acción a partir de la claridad y conciencia del fenómeno. que permite construir una imagen del entorno en el cual se encuentra la organización y articularla con una imagen de la dinámica interna. que son transversales a las antes nombradas y que operan como regulador del flujo experiencial de cada participante mientras conversa. Para operar con éxito desde este entendimiento.Entonces vale la pena reflexionar sobre el poder transformador de las conversaciones. En tanto las “conversaciones de aprendizaje” y las “conversaciones de innovación” son un set de herramientas conversacionales que permiten a la empresa discriminar entre aquello que es necesario sostener. creemos que no existirían sin que ellas estuviesen El management como fenómeno conversacional 3 . y que es un proceso recurrente de conversaciones para la construcción de satisfacción en una red de clientes. Ambas conversaciones están orientadas a movilizar directamente el quehacer organizacional. permiten al directivo incrementar la calidad de su desempeño y liderazgo de modo significativo. LA ORGANIZACIÓN COMO RED DE CONVERSACIONES Proponemos cinco conversaciones básicas que hacen a la capacidad auto-organizativa de la empresa. El análisis de las organizaciones -como fenómenos conversacionales. y lo que es necesario cambiar. para evaluar y retroalimentar. muy por el contrario. Sostenemos como principio básico y organizador de nuestro modelo. y en como un grupo de seres humanos organizados en torno a una empresa e insertos en el mercado (otra realidad conversacional) logran mantener su organización “viva”. Por esta razón este documento propone una nueva comprensión del trabajo. Entenderemos entonces. y fundamentalmente para motivar e inspirar a otros. en un mundo donde las conversaciones se han acelerado y el vértigo del cambio constante se ha instalado como nunca antes. que trabajar es conversar. ya sea. Estas cinco conversaciones son las que hacen a una organización humana mantener su identidad y asegurar su existencia. “trabajar es conversar” y la diferencia entre una empresa y otra está determinada por la calidad de las conversaciones que son capaces de sostener sus miembros. Por último proponemos las “conversaciones para el rediseño de estados de ánimo”. como una red cerrada de conversaciones. para pensar la estrategia. para diseñar desde allí formas de acción orientadas a la transformación. Con todo esto no queremos decir que las organizaciones en la actualidad no sostengan este tipo de conversaciones. proponemos un modelo que permite evaluar la calidad de la conversaciones en una empresa y al mismo tiempo. para orientar desde allí las “conversaciones para la acción”.

Otra práctica tradicional es la planificación estratégica y el BSC. se pierde de vista el fenómeno fundamental que constituye la organización humana. es una empresa que tiene bajos estándares de calidad en sus conversaciones. todos dicen que ¡funciona!. colaboración interna. y… ya no funciona. estamos convencidos de que al poner el foco en el liderazgo. que se haga cargo del entorno siempre cambiante en que navega la organización. Organización El management como fenómeno conversacional Conversaciones para la Acción Individuo Conversaciones de Innovación 4 . etc. y al perder de vista las conversaciones. en la planificación. y piensan ¡funciona!. y que permiten operar de modo más sencillo sobre el complejo mundo de las conversaciones. Sin embargo. pero indirectamente. Conversaciones de Rediseño de Estados de Ánimo. en los sistemas. El problema surge al cuarto team building. clima laboral. Para operar en este entendimiento proponemos mirar la organización como una red de cinco conversaciones básicas que operan como ciclos conversacionales definidos. es porque no está conversando sanamente. hoy sugerimos que los líderes y sus equipos operen sobre el convencimiento de que trabajar es conversar y que una empresa enferma.operando de alguna manera en la organización.. es más en ocasiones es contraproducente. acción pertinente y efectiva. o sea ha perdido productividad. Conversaciones para la Estrategia Conversaciones de Aprendizaje Conversaciones Internas. nadie sabe porque ahora no funciona. en el trabajo en equipo. Las 5 conversaciones constitutivas de una organización humana. un taller de team building para mejorar las relaciones de un equipo. rumbo y estrategia en flujo. Luego entonces frente a cualquier acción organizativa. etc. Vamos al fenómeno directamente. pero después de unos meses todos se quejan de que no hay una estrategia viva y en flujo. pero la gente luego está más cohesionada. nadie tiene muy claro porque. por ejemplo. entonces puede evitar el riesgo de ser fagocitada por otra organización o morir y ver como sus identidad se desorganiza y sus miembros se pierden y confunden en el universo del mercado laboral. todo lo que se hace y funciona es porque ha mejorado la calidad de la conversación. Si entendemos que cuando la organización ha enfermado. al día siguiente muchos la celebran.

históricos y biológicos. 2. ambición. el presente y el futuro. expresión y rediseño emocional. Estas narrativas nos ocurren automáticamente. resolución. Podemos interpretar y observar los estados de ánimo como narrativas en las cuales se hacen juicios o evaluaciones generales sobre el pasado. Podemos observar su historicidad: el hecho que hablemos de “nuestros” estados de ánimo nos recuerda la existencia de una comunidad o sociedad que compara interpretaciones. El management como fenómeno conversacional 5 . sin que podamos señalar qué fue lo que las gatilló. es imprescindible garantizar la generación de una emoción coherente y apropiada al flujo lingüístico. A continuación presentamos narrativas canónicas típicas de estados de ánimo que nos son familiares. Básicamente nuestras conversaciones generan en nosotros mismos y en los miembros de nuestra organizaciones emociones de miedo al dolor o seguridad del placer. o sea el resultado de una deriva conversacional propia inserta en una red de conversaciones propias de las comunidades de las que he sido parte. que en nuestra opinión dificultan la gestión y el trabajo en equipo. prácticas estándares y evaluaciones. etc. Llamaremos a los primeros estados de ánimo que abren posibilidades y a los segundos estados de ánimo cierran posibilidades. Hacemos esto con el propósito de generar distinciones para transformarnos en observadores de estos estados de ánimo. Foco en la auto-regulación emocional Estados de ánimo: En nuestra interpretación los estados de ánimo son fenómenos simultáneamente lingüísticos. Son fácilmente identificables como juicios automáticos que nos hablan de nuestras posibilidades en el futuro y también como sensaciones y posturas corporales. Otros. asombro. optimismo. Algunos ejemplos de éstos son: confianza. son narrativas que “nos tienen” que generar la “tonalidad” con la que el mundo se nos aparece. comunidad en la cual nuestra pertenencia se ha ido constituyendo como una deriva histórica. 3. Aún cuando se fuese muy riguroso en el cumplimiento canónico de las reglas conversacionales de los ciclos que a continuación se describen. así como la generación de estados de ánimo en los equipos de trabajo que abran posibilidades para orientar las conversaciones para la acción. el miedo moviliza a la acción para evitar el dolor. Podríamos decir también que son el eje articulador de todas las conversaciones. seguridad. Caemos en esas narrativas de evaluación general. innovación. Los dividiremos en dos grupos: unos que en nuestra opinión son conducentes a producir acciones eficaces en el dominio de la gestión y del trabajo en equipo. nos aleja de la muerte inminente. dado que define la emoción desde donde se actúa. Estos cuatro pasos conversacionales son los que facilitan el manejo emocional personal. validación. sin saber bien por qué. Contacto.CONVERSACIONES PARA EL REDISEÑO DE ESTADOS DE ÁNIMO (CREA) Las CREA son conversaciones transversales al modelo. estrategia y aprendizaje. Los movimientos conversacionales básicos integrantes de las CREA son: 1. 4.

CONVERSACIONES ESTRATÉGICAS La conversación estratégica es el segundo set de herramientas conversacionales. este tipo de conversación construye rumbo. siempre será así y no hay qué hacer para que yo pueda cambiarlo”. Sospecho que abre posibilidades nuevas para mí”. acepto esto. especula sobre escenarios posibles. te declaro responsable y estoy comprometido a no tener conversaciones contigo sobre esto en el futuro”. Arrogancia: “Evalúo que yo soy la persona más competente aquí. Confianza: “Evalúo que estás siendo sincero cuando me haces esta promesa”. Asombro: “No sé que está ocurriendo aquí. Aceptación: “Evalúo que hay posibilidades que no están abiertas aquí para mí. Resolución: “Estoy tomando acciones para concretar estas posibilidades que evalúo abiertas para mí”. y estoy agradecido de la vida que así sea”. construye oportunidades y define propósitos y metas. y lo acepto”. garantiza en definitiva la capacidad conversacional necesaria para sostener la tan ansiada estrategia viva. aunque no lo puedo fundamentar”. en flujo y dinámica. Resentimiento: “Evalúo que tú me has cerrado posibilidades en esto. No veo posibilidades para mí y. La instalación de la habilidad conversacional estratégica permite al equipo directivo sostener la iteración estratégica de modo continuo. El management como fenómeno conversacional 6 . abandonar las planificaciones estratégicas racionalistas y asintónicas con el entorno vertiginosos y cambiante.Estados de ánimo que abren posibilidades: Ambición: “Evalúo que hay posibilidades futuras para mí en esto y estoy comprometido a tomas acción para hacer que estas posibilidades ocurran”. Confusión: “No sé que está pasando aquí y no me gusta. no sé que hacer”. pero me gusta . siempre ha sido así. Desesperanza: “No percibo sino posibilidades negativas para mí en esto. Confianza en mi mismo: “Tengo el juicio fundado que soy competente para actuar en este dominio”. nada puede hacerse para mejorarlo”. que requieren las empresas del siglo XXI. Estados de ánimo que cierran posibilidades: Resignación: “Evalúo que nada va a mejorar esto. Serenidad: “Evalúo que permanentemente se estarán tanto abriendo como cerrando posibilidades para mí. además. Agobio: “ Evalúo que debo trabajar más y más rápido para cumplir con mis compromisos y evitar que se me cierren posibilidades en el futuro”.

para que sintiéndose protagonista de su propia vida. Declaración de ofertas organizacionales: Declaración de clientes secundarios internos: quienes serán los clientes de quién al interior de la organización para atacar la estrategia. motivación y apropiación a cada miembro de la organización. La comprensión de la organización como una red de ofertas. Declaración de clientes primarios: quienes son mis compañeros de viaje en la vida. 4. pedidos. 6. declaraciones de satisfacción. valoramos y buscamos. Declaración de clientes secundarios: Cuáles son los clientes que poseen necesidades que yo puedo cubrir. y esto se debe a que van “más allá de la cadena de valor”. compromisos. La conversación estratégica personal posee los siguientes pasos: 1. conversaciones de reconstrucción histórica. y zonas de aprendizaje próximo para realizar ofertas a un red potencial de clientes. 3. Declaración de fortalezas y debilidades: cuáles son nuestras habilidades. 7. Declaración de sentido: qué es lo que queremos. Declaración de mercado personal potencial: Cuál es mi red de clientes potenciales. la estrategia personal y la estrategia organizativa. mis incompetencias. valoro y busco. 5. nos permite visualizar brechas de valor mucho más finas que las El management como fenómeno conversacional 7 . Declaración de clientes secundarios organizativos: Cuáles son los clientes que poseen necesidades que nosotros podemos cubrir. Por lo tanto es necesario comenzar desde el principio y valorar la conversación estratégica personal como el insumo fundamental para llenar de sentido. 3. La conversación estratégica organizativa posee los siguientes pasos: 1.Las conversaciones estratégicas son de distinta índole pero pondremos dos focos principales. Declaración del mercado potencial: Cuál es nuestra red de clientes potenciales. Estas conversaciones pueden ser sostenidas consigo mismo a modo de conversaciones privadas o bien ser sostenidas con algún socio conversacional de mi red primaria. 2. etc. y zonas de aprendizaje próximo. como para realizar ofertas a un red potencial de clientes. 6. A partir de estas conversaciones básicas se pueden dar otras conversaciones que insumen y enriquecen esta conversación. nuestras incompetencias. 5. 2. conversaciones sobre la identidad y el poder personal. o con un profesional que trabaja orientando profesionalmente al actor laboral. etc. opere como un actor organizacional pro-activo y responsable. Declaración de fortalezas y debilidades: cuáles son mi habilidades. Entendemos que una empresa es el lugar donde un negocio organizacional se hace atractivo para los negocios personales de cada uno de sus miembros potenciales. Ingreso a las conversaciones para la acción: en este momento paso a abrir conversaciones para la acción con mis clientes declarados. Declaración de sentido: qué es lo que quiero. Orientadas a construir satisfacción en los clientes internos y externos. CONVERSACIONES PARA LA ACCIÓN Las conversaciones para la acción han sido planteadas como otra de las clave para incrementar el valor de una compañía. 4. Ingreso a las conversaciones para la acción: en este momento la organización ingresa en la red de conversaciones para la acción.

etc. prometer. diremos que básicamente dan cuatro grandes pasos: 1. Las conversaciones para la acción bien administradas serán uno de los ejes de incremento sostenido de la efectividad basada en la impecabilidad en la coordinación y cumplimiento de compromisos. Será entonces fundamental conocer los actos conversacionales básicos para poder administrar las conversaciones para la acción y generar una cultura organizativa de impecabilidad en el cumplimiento de los compromisos. En su momento. Una declara que falta algo. Quien hizo el pedido o aceptó la oferta declara que sus condiciones de satisfacción han sido cumplidas y que la danza está completa. Discursos. 4. Seducción Desapego Rediseño Declinar COMPROMISO Diseño Cliente Condiciones de Satisfacción Reparación Delegar Construir Ánimos Resolución Renegociar Realizador Reclamo Evaluación DECLARACIÓN DE SATISFACCIÓN DECLARACIÓN DE Cumplimiento Realización El management como fenómeno conversacional 8 . Luego el otro promete cumplir la petición u oferta dentro de un cierto lapso. tales como: pedir. Hablaremos entonces de una “constelación de valor” que esta constituida por la red de compromisos de la organización. ofertar. A continuación presentamos el ciclo de las conversaciones para la acción: Preparación PEDIDO OFERTA Negociación Escucha: Intereses. Quiebres. declarar satisfacción. declarar cumplimiento. etc. si observamos con detención “qué es lo que hacen” dos personas cuando coordinan su acción. declara las condiciones bajo las cuales ella queda satisfecha y pide que la otra persona cumpla sus condiciones de satisfacción. Cada miembro de la organización deberá identificar y operar con los “Actos del Habla” constitutivos de la coordinación de la acción humana.evidenciadas por el solo hecho de calzar bien las actividades de la cadena. quien prometió declara haber cumplido el compromiso. 2. Contextos. Diremos entonces que en esta danza conversacional el foco es la coordinación de acciones. 3. O sencillamente una persona especulará cuál sería ese algo que le falta y luego realiza una oferta que deberá ajustar a las condiciones de satisfacción del primero. Prácticas. Preocupaciones. reclamar.

El management como fenómeno conversacional 9 . hacer una contraoferta. quiebre o preocupación del cliente. La acción de prometer finaliza cuando el solicitante declara la conversación completa. Lo que antes se declaró ausente. podemos declinar y decir no. declinar o contraofrecer. Este tipo de conversación. podemos hacer una contraoferta y proponer satisfacer condiciones diferentes. el prometedor declara la realización de lo prometido. revisaré la tarea para ver cuando la puedo completar y le avisaré mañana. De esta manera. La persona que hace una promesa se hace cargo de los intereses de la otra persona. Cuando se hace una promesa. podemos hacer una promesa de prometer más adelante. Pero esta no es la última etapa de esta conversación. La conversación de intercambio es un tipo especial de ofrecimiento en que dos promesas se intercambian simultáneamente. identificar las fases de una conversación de aprendizaje y estructurar el rol del entrenamiento como apoyo a la captura de brechas de aprendizaje. La promesa está cumplida cuando el solicitante declara que está satisfecho. también podemos escuchar algún interés que la persona tiene. Compromiso en el pedir. por ejemplo. CONVERSACIONES DE APRENDIZAJE Las conversaciones de aprendizaje se hacen cargo de superar la actual dificultad de los actores organizacionales para mostrar mutuamente las zonas de competencia e incompetencia personal. en el prometer. se fija el tiempo futuro durante el cual el prometedor cumple las condiciones de satisfacción acordadas. por ejemplo.Cada uno de las cuatro fases de esta danza es un compromiso de los actores organizacionales al hablar. La conversación de intercambio está basada en el mutuo intercambio de promesas. Alternativamente. sobre el avance logrado en el cumplimiento de las condiciones. por ejemplo. dependiendo de nuestra comprensión sobre la petición y de nuestro interés y habilidad para cumplir las condiciones de satisfacción. en conversaciones de intercambio. Aprender a conversar para el aprendizaje permite retroalimentar de manera efectiva a los compañeros de trabajo y además gestionar el aprendizaje individual y colectivo. Podemos responder a una petición de diversas maneras. estos compromisos producen una acción. puede haber informes explícitos. declinar. Cuando llegue mañana. Tomados en su conjunto. Cuando no estamos en condiciones de contestar. en el declarar cumplimiento y en el declarar satisfacción. se inicia habitualmente por una petición y en ocasiones por una oferta. fortalecer el carácter intersubjetivo de la identidad. La conversación para la acción también puede iniciarse por un ofrecimiento. Cuando se han cumplido las condiciones de satisfacción. si no estamos en condiciones de satisfacer la promesa. Los actos de habla propios de una conversación de aprendizaje permiten: diferenciar entre juicios y afirmaciones. Si las condiciones de satisfacción no están claras. que las condiciones de satisfacción que solicitó han sido cumplidas por quien prometió. puedo hacer esto para el miércoles y no para el martes. podemos prometer. Esto sucede. en que hacemos y posteriormente cumplimos nuestras promesas. La petición u oferta se efectúa siempre a partir de un interés. podemos pedir aclaraciones sobre ellas. que pueden tomar diversas formas. Podemos simplemente prometer efectuar lo solicitado o. Durante este tiempo. la cual puede aceptar. en el que alguien promete hacer algo para otra persona. ya no falta. cuando escuchamos la petición de alguien. Prometo hacer x si tú prometes hacer y.

entendidas como un fenómeno conversacional permite gestionarla por medio de los siguiente pasos básicos: 1. etc.A continuación presentamos el ciclo de conversaciones de aprendizaje: Ejecución Declaración de contexto de interés Declaración del ámbito Acuerdo de preparación y cita C de Aprendizaje Pedido de C de Aprendizaje Cliente Chequeo del Escuchar Compromiso de Aprendizaje Oferta de Aprendizaje Negociación de Afirmaciones Aceptación de Juicios Negociación de Estándares Declaración del Juicio Propuesta de Afirmaciones Declaración de Estándares Realizador Preparación Construcción de la matriz de juicios Acción Evaluación de la calidad de la CA Ajuste del Escuchar CONVERSACIONES DE INNOVACIÓN Las conversaciones para la innovación son aquellas que se hacen cargo de la evaluación y el rediseño continuo de los procesos. ingresar a la conversación para la acción. 2. la iteración especulativa. 3. 4. El management como fenómeno conversacional 10 . Comprender las claves de la innovación. productos. Declaración de quiebres de los clientes. Este tipo de conversación ponen a todos los miembros de la organización en posición de develar su saber en función de la reinvención de su hacer. servicios. son susceptibles de ser optimizados y reinventados. la declaración de oportunidades de negocio. Las conversaciones de innovación permiten a los equipos acrecentar su capacidad para mejorar aquellos aspectos del negocio que aún cuando funcionan bien.

De esta manera todo proceso de entrenamiento exige de prácticas concretas que ejercitadas de modo sostenido instalen las transformaciones como automatismos actitudinales. es decir. En este sentido. Este sistema de significados genera economías interpretativas y coordina la acción de modo efectivo.  Recurrencia en la práctica de las acciones conducentes al aprendizaje: Para instalar una transformación específica es necesario que la perturbación sea recurrente. construir nuevos clientes. ya que construyen confianza. sostenida en el tiempo y de frecuencia regular. requiere de la construcción y coordinación de un sistema de distinciones.  Un entorno favorable al aprendizaje: Toda reorganización de un organismo (individuo o equipo) cambia en función del contexto y las perturbaciones que este genere en él. de lo contrario estaremos entregados a que la realidad nos suceda. De la misma manera. El entrenador y el proceso de entrenamiento generan este entorno. El management como fenómeno conversacional 11 . El poder transformador de las conversaciones queda de manifiesto a la luz de esta interpretación: si las conversaciones construyen realidades. innovar en el amplio sentido de la palabra.TRANSFORMACIÓN ORGANIZACIONAL Hemos sostenido que la organización es una red de conversaciones y que el tipo y calidad de las conversaciones sostenidas entre sus miembros hace a las posibilidades de sobrevida de ella. nos aplaste o nos haga vivir creyendo en el destino y la buena o mala suerte. el proceso de entrenamiento para incrementar la calidad de las conversaciones antes descritas. podrá realizar acciones vedadas hasta antes de esta coordinación. El Proceso de Entrenamiento El entrenamiento en las habilidades conversacionales básicas para incrementar la capacidad de transformación organizacional opera al menos sobre cinco principios:  Un cuerpo de distinciones coherentes y consistentes (una ontología): El hombre de las banderillas en la losa de un aeropuerto ha construido un universo de distinciones compartidas con los pilotos y demás involucrados en un aterrizaje. creencias y estados de ánimo compartidos por todos los miembros de la organización. seremos nosotros los responsables de hacer que estas realidades nos ocurran. Existirán empresas con una mayor plasticidad frente al entorno cambiante. Una organización que integra el universo de distinciones propuesto por el actual modelo. es susceptible de entrenar y desarrollar. todo proceso de aprendizaje requiere de la construcción de contextos perturbadores. incrementar el aprendizaje de sus miembros y asegurar la acción más efectiva. la transformación organizacional es una habilidad del colectivo y como tal. Será fundamental construir un set de prácticas de aprendizaje que por medio del ejercicio repetido instalen los nuevos hábitos interpretativos. que es precisamente la calidad conversacional la que constituye la capacidad de transformación organizativa. que generen discrepancias susceptibles de ser organizadas creativamente. Desde esta perspectiva. incomodidad y cambio. capaces de reorientar su negocio.

 Ritmos de aprendizaje: El proceso de entrenamiento reconoce y respeta las diferencias individuales de cada participante y valora los avances personales en función de la historia y las habilidades presentes al momento de comenzar el trabajo. y lo que hacen es construir nuevas modas. desde ellas. por la comprensión racionalista y cartesiana desde la cual opera. en la comprensión valoración y capacidad de acción desde este enfoque. como variables del proceso de aprendizaje. muy por el contrario. pero moviliza los paradigmas de base desde los cuales opera la empresa y por lo tanto genera posibilidades antes no vistas. cartesiana y racionalista. son aplicables dentro de la organización. etc. pero sobre el mismo paradigma de base. Aún así esta mirada es mucho más poderosa que el enfoque tradicional en el desarrollo de competencias al interior de la organización. Todas las comprensiones que logran algún desarrollo tecnológico. generar una danza de transformación que las integre. “instalables” como dirían los ingenieros. Sin embargo esto exige de la formación y el entrenamiento de los equipos directivos. CONCLUSIONES: La organización entendida como una red de conversaciones. El management como fenómeno conversacional 12 . las fortalecemos para integrar los temores. obedecen a una mirada realista. con ellas y a través de ellas. Básicamente se acompaña cada proceso personal de acuerdo al estilo de aprendizaje y al esfuerzo puesto en el. o sea. la gestión del poder. A diferencia de ellas esta es una alternativa que es capaz de conversar con la cultura organizacional actual. permite a la dirección realizar acciones hasta ahora vedadas. Las resistencias al proceso de aprendizaje: Las resistencias al aprendizaje son vistas como un espacio de oportunidad para. No rompemos las defensas. Desde hace algunos años las distintas corrientes del management pretenden operar desde nuevos paradigmas.

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