MOTIVACIN DE PERSONAL No negaremos lo evidente: el dinero es importante. Es lo que nos motiva a acudir cada da a nuestro lugar de trabajo.

Con el salario cubrimos gran parte de las necesidades que Maslow recoge en la base de su pirmide: alimento, ropa, ocio, etc. Cuando recibimos por primera vez una compensacin econmica por el resultado de nuestro trabajo, es evidente que nuestra motivacin alcanza niveles mximos. Entendemos esa bonificacin como justa recompensa a nuestro trabajo bien hecho. El peligro est en que, una vez que ese aumento dinerario se repite, pasa a considerarse como un derecho adquirido, como un plus a aadir en nuestra nmina, perdiendo as todo su poder para motivarnos. Es ms, si un da dejamos de percibirlo, se consigue el efecto contrario: sentimos que nos privan de algo que ya nos perteneca, creando el consiguiente malestar. No se trata de que deban desaparecer las compensaciones econmicas. Pero no se pueden convertir en el nico mtodo empleado para motivar al personal. Motivacin Personal: Es un sentimiento impulsivo, producto del deseo de hacer u obtener algo, el cual muchas veces nos puede llevar a actuar en forma positiva o competitiva y otras veces en forma negativa o inescrupulosa. Esto nos debe hacer pensar que lo contrario a la Motivacin, es la Indiferencia. La Motivacin, es un sentimiento impulsivo, producto del deseo de hacer u obtener algo, el cual muchas veces nos puede llevar a actuar en forma positiva o competitiva y otras veces en forma negativa o inescrupulosa. Esto nos debe hacer pensar que lo contrario a la Motivacin, es la Indiferencia. Otros autores tambin han considerado el concepto de la Motivacin de diferentes maneras, entre ellas se puede mencionar: "Voluntad de llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzar metas organizacionales, condicionadas por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual" (Robbins, citado en Cave et al., 2004). La motivacin es considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una accin entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situacin. La motivacin est constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. (Mary, (2006)).

La Motivacin es el producto de la ambicin, sin ambicin no puede existir la motivacin; sta va mucho ms all del entorno empresarial, sus races siempre recaen en la persona misma, el entorno en el cual la persona se desenvuelve y como la persona encaja o se ajusta a la verdadera realidad que lo rodea. (Salom, 2003)

10 Formas No Econmicas De Motivar: Sea agradecido Dedique tiempo a sus trabajadores Proporcione feedback (retroalimentacin, informacin del proceso) Cuide el ambiente de trabajo Proporcione informacin sobre la empresa Involucre a los empleados Fomente la autonoma Establezca alianzas con cada trabajador Celebre los xitos Utilice el desempeo para discriminar la tarea realizada

La Motivacin puede ser de dos clases: Extrnseca, es decir, aquella que obedece a motivos externos (Cave et al., 2004) por ejemplo el dinero, la posicin, y el poder(Olivero, 2006). Intrnseca, cuando la motivacin personal se realiza nicamente por inters o por el placer de realizarla. La funcin de esta necesidad psicolgica es la de impulsar al ser humano a mejorar y a dominar su entorno. Esta nos sirve para conseguir metas ms difciles, pues son necesidades psicolgicas (Olivero, 2006). Cave et al. (2004) tambin mencionan que existen tres tipos de modelos aplicables, que son: Modelo de Expectativa: El hombre es un ser pensante y razonable que posee creencias, expectativas y esperanza en su visin futurista. Modelo de Porter y Lawler: Este modelo se basa en la relacin que hay entre los esfuerzos y la recompensa con respecto a la actividad laboral.

Modelo integrador de motivacin: Es la combinacin de las necesidades, impulso de realizacin, expectativa, desempeo, satisfaccin, etc. Existe una pregunta muy importante relacionada con nuestra motivacin, la cul es: De dnde surge la Motivacin? Goldvarg (2004) menciona que existen muchas metas que nos gustara alcanzar, las cuales nos mantienen interesados y llenos de energa, es decir, son el motor que nos alienta para seguir adelante y a veces son lo que dan sentido a nuestra vida. Si las metas que nos formamos se basan en nuestros intereses, cules son los diferentes intereses que pueden tener dichas metas? Goldvarg seala que stos pueden ser inters familiar, laboral, econmico, salud, desarrollo espiritual, o crecimiento personal.

Elementos del Ambiente Personal Necesidades fsicas bsicas, como la habilidad para adquirir alimento, abrigo, descanso, entre otras. Un ambiente seguro y no amenazante, como la seguridad en el empleo, equipo y lugar seguro, estabilidad, proteccin, orden y lmites. Pertenencia, contacto y cordialidad con los compaeros de trabajo, actividades sociales y oportunidades. Autoestima, respeto y reconocimiento de los dems. Desarrollo de potencialidades, creatividad y talentos.

Necesidades Fisiolgicas

Necesidades de Seguridad

Necesidades Sociales

Ego

Autorrealizacin

Elementos del Ambiente Laboral Auto expresin Necesidades Autoestima de Independencia Competencia Oportunidades para realizar trabajos creativos. Dominio y desempeo.

Oportunidad

Libertad decisiones.

para

tomar

Reconocimiento Responsabilidad Necesidades de Estima Sentimiento de Cumplimiento Prestigio

Smbolos de posicin Mayor grado de autoridad Oportunidad y participacin Reconocimientos Recompensas y

Compaerismo Aceptacin Necesidades Sociales Pertenencia Trabajo en Equipo

Oportunidad para Interactuar con otros miembros del equipo. Ser aceptado como miembros activo del equipo. Alta moral de grupo Antigedad en el puesto

Seguridad, Estabilidad. Necesidades Seguridad de Evitar daos fsicos Evitar riesgos

Programas bienestar. Condiciones seguras

de

seguro

laborales

Sueldos y salarios. Alimentacin, Necesidades Fisiolgicas habitacin, confort. vestido, Herramientas que faciliten el trabajo. Mtodos de trabajo eficiente Teora de la Jerarqua de Necesidades de Abraham Maslow (1954).

Instinto de Conservacin

Factores de Motivacin que aumentan la Satisfaccin del Trabajo Trabajo Estimulante Posibilidad de manifestar la propia personalidad y de desarrollarse plenamente La certeza de contribuir en la realizacin de algo de valor. La confirmacin de que se ha realizado un trabajo importante. La oportunidad de llevar a cabo cosas interesantes. La consecucin de nuevas tareas y labores que amplen el puesto y den al individuo mayor control del mismo.

Sentimiento de Autorrealizacin

Reconocimiento Logros y cumplimiento

Responsabilidad Mayor

Factores de Higiene que ante su ausencia crean Insatisfaccin en el Trabajo Factores Econmicos Condiciones Laborales Sueldos, salarios, prestaciones. Iluminacin y temperatura adecuada, entorno fsico seguro. Privilegios, antigedad, procedimiento de quejas, reglas de trabajo justas, polticas y procedimientos. Oportunidades para interactuar con los dems trabajadores y convivir con los compaeros de trabajo. Ttulos de los puestos, oficinas, etc.

Seguridad

Factores Sociales

Categora y Status

La Teora de la Motivacin e Higiene de F. Herzberg (1966). Cmo Mejorar La Motivacin Del Personal? Segn Mary (2006), si enfocamos la Motivacin como un proceso para satisfacer necesidades, surge lo que se denomina el Ciclo Motivacional, cuyas etapas son las siguientes:

Homeostasis. Es decir, en cierto momento el organismo humano permanece en estado de equilibrio. Estmulo. Es cuando aparece un estmulo y genera una necesidad. Necesidad. Esta necesidad (insatisfecha an), provoca un estado de tensin. Estado de tensin. La tensin produce un impulso que da lugar a un comportamiento o accin. Comportamiento. El comportamiento, al activarse, se dirige a satisfacer dicha necesidad. Alcanza el objetivo satisfactoriamente. Satisfaccin. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio, hasta que otro estimulo se presente. Toda satisfaccin es bsicamente una liberacin de tensin que permite el retorno al equilibrio homeosttico anterior. Si este ciclo se interrumpe, o en dado caso la necesidad no se satisface, se puede acarrear una serie de reacciones, dentro de las cuales estn: Un comportamiento cuya conducta no sea lgica y sin explicacin; Agresividad (sea fsica o verbal); Ansiedad; Nerviosismo; Apata; Desinters. Esto siempre les ocurre a los trabajadores cuando los objetivos son bloqueados o no se pueden cumplir dentro del mbito laboral (Cave, 2004). Induccin Del Personal El Gerente, en el desempeo de su ejercicio profesional, debe saber utilizar la motivacin con todo su alcance, repercusiones, y usos que le produzca resultados positivos. El saber identificarse con el tipo de motivacin que se requiere de acuerdo al comportamiento organizacional le proporciona a la gerencia una buena integracin de su equipo de trabajo y que se manifieste un clima organizacional idneo. Segn Gonzlez (1998a) los elementos principales para la Induccin del Personal son: Dar la Bienvenida y Presentacin a los dems miembros del grupo de trabajo; Dar una breve explicacin de los beneficios que ofrece la institucin; Dar las indicaciones de la institucin; Recorrer las instalaciones de la institucin; Explicar los antecedentes, visin y misin de la institucin; Mostrar el organigrama de la institucin con los nombres de sus principales ejecutivos; Describir las actividades laborales con el jefe;

 Explicar

las

polticas

de

pago,

horarios,

permisos,

seguridad

y otras

reglamentaciones. En otras palabras, se debe Enriquecer el Trabajo a partir de la Motivacin para la Productividad, la cual es una de las tcnicas ms efectivas que consiste en la expansin vertical de los puestos, incrementando el grado en que el empleado controla la planificacin, ejecucin y evaluacin de su trabajo. Un puesto enriquecido organiza las tareas a fin de que el trabajador pueda realizar una actividad completa, mejora su libertad e independencia, aumenta su responsabilidad y proporciona retroalimentacin, de manera tal que un individuo puede evaluar y corregir su propio desempeo (Arana, 2006). Para enriquecer el puesto de un trabajador, existen cinco acciones especficas que un gerente debe seguir. Estas son: Formar grupos de trabajo naturales, dichos grupos permitirn que las tareas que desempee un empleado formen un todo identificable y significativo. Combinar las tareas, esto permitir formar un nuevo y ms grande mdulo de trabajo. Establecer responsabilidad hacia el cliente, esto se puede lograr cuando los administradores permiten establecer una relacin directa entre los trabajadores y sus clientes. Ampliar los puestos verticalmente, esto hace que los empleados adquieran responsabilidades y control que antes estaban asignados a la administracin. Abrir canales de retroalimentacin, porque al incrementar la retroalimentacin, los empleados no slo sabrn lo bien que estn desempeando sus puestos, sino tambin si su desempeo est mejorando, empeorando o permanece en un nivel constante (Arana, 2006).

Enriquecimiento Del Trabajo Creatividad Con respecto a la Creatividad, la autora considera que es una cualidad o habilidad intrnseca del ser humano, sta puede mejorar con el tiempo o por el contrario, puede ser mnima si no se pone en prctica y se enriquece. Esta habilidad permite que nuestro cerebro genere nuevas alternativas para la realizacin de diferentes actividades o para la consecucin de fines. No se debe temer a la creatividad, al contrario, se debe considerar

como una buena amiga todo el tiempo, porque no se puede saber con certeza cundo atinaremos a una idea genial. Dentro del campo de la Creatividad, existen diferentes conceptos involucrados con el desarrollo del ser humano, entre ellos estn: el hombre es un proceso continuo de crecimiento; la capacidad de decisin humana permite la solucin de un problema; se deben reducir los obstculos internos del potencial humano; etc.(Gonzlez, 1998b). As como existen conceptos asociados a la creatividad, tambin existen situaciones de enajenacin como: el esfuerzo por automatizar y eliminar al ser humano del rea productiva; el bajo poder de negociacin para quienes venden su fuerza de trabajo; el alto grado de avance tecnolgico y el retraso moral del hombre respecto del ste; etc.(Gonzlez, 1998b). Algunos pensamientos no asertivos de la creatividad son: bloqueo mental de los adultos por considerar que ser corregidos o instruidos los hace ver torpes e ineficaces; la adquisicin de costumbres concretas debido a un aprendizaje inadecuado; la falta de prctica de cualidades de los nios que les permiten explorar y conocer el mundo; etc.(Gonzlez, 1998b). Entre los Obstculos de la Creatividad podemos encontrar: temor al fracaso, resistencia a jugar, pobreza de recursos, exceso de seguridad, huda de la frustracin, costumbrismo, imaginacin empobrecida, miedo a lo desconocido, necesidad de equilibrio, resistencia a influir, resistencia a abandonarse, vida emocional empobrecida, incapacidad para integrar y sintetizar (Gonzlez, 1998b).

Programacin Neurolingstica (Pnl) Y La Motivacin Del Personal A manera de introduccin, Corba (2006) plantea que la PNL ha contribuido mucho en lo que a motivacin se refiere, porque ha permitido comprender por qu ciertos elementos motivadores funcionaban con algunas personas y con otras no, en especial, aquellos incentivos que son de importancia para el jefe mismo, parecen no serlo para su personal. Es as como la PNL acerca numerosas respuestas. Bandler & Grinder (citados en Corba, 2006), partiendo de la observacin, determinaron la existencia de ciertos patrones de conducta humanos que, al ser detectados, permiten saber cmo ajustarse a esa persona, y as comprender la forma en que piensa y acta, y en base a eso, modificar la manera de comunicarse con ella para ser efectivamente comprendido. Esto es PNL aplicada a la interrelacin, ya que existen diversas formas de aprovecharla. La sugerencia que de esta tcnica se deriva es no cambiar a las personas sino los procesos.

Qu es la PNL? En esencia, es un resultado estadstico. Se denomina Programacin, porque involucra procesos de organizacin de los componentes de un sistema; Neuro, del latn "neurn", que sugiere que todo comportamiento es el resultado de la activacin neurolgica; Lingstica, del latn "lingua", que indica que el proceso neurolgico es representado, ordenado, puesto en secuencia y transmitido a travs de la comunicacin. Los autores sugieren que no es una teora, sino un modelo o mapa, enfocado a botar barreras que limitan el que las personas puedan obtener resultados superiores. En relacin con lo que motiva a la gente, Corba (2006) afirma que la PNL se enfoca en meta programas que subyacen a cada personalidad y hacen que los individuos se movilicen de acuerdo a patrones, lo que los vuelve previsibles, esto es algo muy valioso para ambas partes (se refiere al gerente y empleado), porque determinando cul es el meta programa de un sujeto se puede saber qu lo motivara a l, y as trabajar en funcin de esto.

EL LIDERAZGO
Es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos. Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administracin de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organizacin). Tipos de liderazgo En opinin de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es uno y, como los lderes son personas (individuos con caractersticas personales definidas), las clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o han adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que sea un lder. Lder carismtico: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como lder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores. Lder tradicional: es aqul que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de lite que ha tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un reino.

 Lder legtimo: Podramos pensar en "lder legtimo" y "lder ilegtimo". El primero es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el lder ilegtimo es el que adquiere su autoridad a travs del uso de la ilegalidad. Al lder ilegtimo ni siquiera se le puede considerar lder, puesto que una de las caractersticas del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, as que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es una contradiccin, por si lo nico que puede distinguir a un lder es que tenga seguidores: sin seguidores no hay lder. Liderazgo desarrollador De acuerdo con esta clasificacin, existen varios estilos de liderazgo: Lder autcrata: un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. Lder emprendedor: un lder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Lder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el lder delega a sus subalternos la autoridad para tomar decisiones. Lder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de las personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia su jardn.
Lder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas instituciones

y personas, persuasivo, crtico, con mirada positiva. Tiene la capacidad de consultar a las dems personas para luego tomar decisiones. Liderazgo Y Caractersticas Clasificaciones ms frecuentes:
Segn la formalidad en su eleccin Liderazgo formal: preestablecido por la organizacin. Liderazgo informal: emergente en el grupo.

Segn la relacin entre el lder y sus seguidores

 Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los dems integrantes a hacerse responsables, permitindoles ser independientes. Es inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los dems. Liderazgo autocrtico: el lder es el nico en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la organizacin del grupo, sin tener que justificarlas en ningn momento. Los criterios de evaluacin utilizados por el lder no son conocidos por el resto del grupo. La comunicacin es unidireccional: del lder al subordinado. Liderazgo democrtico: el lder toma decisiones tras potenciar la discusin del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluacin y las normas son explcitas y claras. Cuando hay que resolver un problema, el lder ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir. Liderazgo onomatopyico: el lder, a la vez que reflexiona sobre la visin que ha de mover al grupo liderado hacia su objetivo deseado, se expresa a travs de simples onomatopeyas verbales que favorecen notablemente el entusiasmo del grupo. Liderazgo paternalista: tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor parte de las decisiones entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus empleados trabajen ms y mejor, incentivndolos, motivndolos e ilusionndolos a posibles premios si logran el objetivo. Liderazgo liberal: el lder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo. En ningn momento juzga ni evala las aportaciones de los dems miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del lder slo si se lo solicitan. Segn El Tipo De Influencia Del Lder Sobre Sus Subordinados Liderazgo transaccional: los miembros del equipo reconocen al lder como autoridad y como lder. El lder proporciona los recursos considerados vlidos para el equipo de trabajo. Liderazgo transformacional o carismtico: el lder tiene la capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los colaboradores. Las principales acciones de un lder carismtico son: discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus colaboradores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales.

 Liderazgo autntico: es aquel lder que se concentra en liderarse en primer lugar a s mismo. Es un lder con mucho autoconocimiento, ecunime, espiritual, compasivo y generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente se puede liderar a los dems. Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una organizacin u organigrama o tambin se puede definir como el proceso de influir en las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos en comn con la organizacin. Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalan dos caractersticas importantes en los ejecutivos, con la intencin de verificar su capacidad de direccin: por un lado, la aptitud y, por otro, la actitud. La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos mtodos y procedimientos; por ejemplo, la capacidad de construir un balance, un flujo de caja, distribucin de planta o un plan de marketing. Pero en muchos casos estos conocimientos no son aplicables, porque los gerentes carecen de una buena actitud, es decir, de un comportamiento adecuado que intente implementar dichos mtodos. Entre las actitudes ms solicitadas y requeridas est la habilidad de liderazgo, la misma que puede cultivarse pero que, segn muchos autores, es parte de la personalidad individual. Cmo saber si nosotros estamos configurados como lderes y, en caso contrario, cmo desarrollar estas habilidades en nuestra persona? Es un tema de amplio debate y estudio, pero es necesario descubrir si tenemos algo de lderes y qu cosas nos faltan para lograr serlo a cabalidad. Importancia del Liderazgo Las relaciones humanas siempre consisten de un complejo entramado de poder, jerarqua y dominacin y es por eso que hoy en da una de las formas ms importantes y efectivas para hacer que un vnculo entre individuos funcione es la del liderazgo. Cuando hablamos del liderazgo, estamos haciendo referencia a personas que ocupan de manera permanente o temporaria el rol de lder, de aquel que dirige los destinos de los otros con la idea del bien comn o al menos de lograr un objetivo previamente establecido. Si bien la idea de liderazgo se relaciona mayoritariamente con el mbito del trabajo, la realidad nos muestra que la importancia del liderazgo se puede hacer visible en un sinfn de situaciones y vnculos: en grupos de amistad, en la familia, en los mbitos educativos, etc. Se considera que el lder es una figura importante cuando se trata del trabajo en grupo o en conjunto. As, una persona lder es aquella que es colocada al mando del grupo y que toma decisiones de acuerdo a las necesidades o requerimientos de cada circunstancia. En algn sentido, la idea de lder puede generar cierto resquemor pero esto slo si hablamos

de lderes autoritarios que no tienen en cuenta las opiniones de sus seguidores o que obran para beneficio propio utilizando la fuerza y el trabajo de todos. En realidad, un buen lder es una persona que tiene autoridad de manera natural y que la ejerce tambin de manera natural, sin esfuerzo o sin autoritarismos. El lder es aquella persona en torno a la cual todos los dems se agrupan por determinacin casi inconsciente, al observar que esa persona tiene carisma, capacidades y seguridad para dirigir al grupo. En los mbitos laborales hoy en da la figura del lder es esencial para llevar a cabo diferentes tipos de proyectos que puedan dar buenos rditos. Esto es as porque se estima que un buen lder puede guiar mucho mejor a un grupo que si cada persona trabajara por s sola o de manera independiente. Esta misma situacin se transpolar a muchos otros mbitos sociales como los mencionados ms arriba. TRABAJO EN EQUIPO Smbolo de compaerismo y trabajo en equipo. Una de las condiciones de trabajo de tipo psicolgico que ms influye en los trabajadores de forma positiva en que aquella que permite que haya compaerismo es el trabajo en equipo porque este puede dar muy buenos resultados; ya que normalmente genera entusiasmo para que el resultado sea satisfactorio en las tareas encomendadas. Las empresas que fomentan entre los trabajadores un ambiente de armona obtienen resultados beneficiosos. La empresa en efectividad y los trabajadores en sus relaciones sociales. El compaerismo se logra cuando hay trabajo y amistad. En los equipos de trabajo, se elaboran unas reglas, que se deben respetar por todos los miembros del grupo. Son reglas de comportamiento establecidas por los miembros del equipo. Estas reglas proporcionan a cada individuo una base para predecir el comportamiento de los dems y preparar una respuesta apropiada. Incluyen los procedimientos empleados para interactuar con los dems. La funcin de las normas en un grupo es regular su situacin como unidad organizada, as como las funciones de los miembros individuales. La fuerza que integra al grupo y su cohesin se expresa en la solidaridad y el sentido de pertenencia al grupo que manifiestan sus componentes. Cuanto ms cohesin existe, ms probable es que el grupo comparta valores, actitudes y normas de conducta comunes.

El trabajar en equipo resulta provechoso no solo para una persona sino para todo el equipo involucrado. Nos traer ms satisfaccin y nos har ms sociables, tambin nos ensear a respetar las ideas de los dems y ayudar a los compaeros si es que necesitan nuestra ayuda. Ventajas del trabajo en equipo Entre las ventajas esenciales que presentan el compaerismo y el trabajo en equipo, tanto para los individuos como para las organizaciones, se encuentran: Para los individuos el trabajo en equipo es ser confiable trabajar por igual para lograr algo grande y satisfactorio

Se trabaja con menos tensin al compartir los trabajos ms duros y difciles. Se comparte la responsabilidad al buscar soluciones desde diferentes puntos de vista. Es ms gratificante por ser partcipe del trabajo bien hecho. Se comparten los incentivos econmicos y reconocimientos profesionales. Puede influirse mejor en los dems ante las soluciones individuales que cada individuo tenga. Se experimenta de forma ms positiva la sensacin de un trabajo bien hecho.

Las decisiones que se toman con la participacin de todo el equipo tienen mayor aceptacin que las decisiones tomadas por un solo individuo. Se dispone de ms informacin que cualquiera de sus miembros en forma separada.

El trabajo en grupo permite distintos puntos de vista a la hora de tomar una decisin. Esto enriquece el trabajo y minimiza las frustraciones. Podemos intercambiar opiniones respetando las ideas de los dems: Logra una mayor integracin entre las personas para poder conocer las aptitudes de los integrantes.

Para las empresas y organizaciones Aumenta la calidad del trabajo al tomarse las decisiones por consenso. Se fortalece el espritu colectivista y el compromiso con la organizacin. Se reducen los tiempos en las investigaciones al aportar y discutir en grupo las soluciones. Disminuyen los gastos institucionales. Existe un mayor conocimiento e informacin. Surgen nuevas formas de abordar un problema. Se comprenden mejor las decisiones. Son ms diversos los puntos de vista. Hay una mayor aceptacin de las soluciones. Desventajas de la solucin de problemas en equipo Se reprocha a veces al trabajo en equipo el presentar una serie de desventajas que habra que tener en consideracin. Entre ellas, pueden referirse las siguientes: Tomar las decisiones de forma prematura. Que impere el dominio de pocas personas, en particular el de un lder. Consumir mucho tiempo en reuniones discutiendo soluciones y acciones, retrasando su puesta en marcha. Que existan presiones sobre miembros del equipo para aceptar soluciones. Responsabilidad ambigua porque queda diluida en el grupo. Sin embargo, estos defectos que son frecuentes en los grupos desaparecen en los equipos cuando llegan al nivel de madurez.

Para formar un equipo de trabajo es necesario considerar no slo las capacidades intelectuales de sus posibles miembros sino tambin sus caractersticas socio-psicolgicas y de personalidad de cada componente. Ciertos equipos se forman para realizar tareas concretas, otros para asesorar y otros para gestionar. Una participacin disfuncional en el equipo indica que algo marcha mal. Es entonces necesario un diagnstico ms profundo de la organizacin y de sus conflictos. Algunos ejemplos de participacin disfuncional son: La agresividad, bajo formas directas como la irona, el desprecio, el acoso laboral, la hostilidad y la indiferencia. El bloqueo desde actitudes negativas, la resistencia, la negacin continua, el desacuerdo constante, la oposicin a la lgica, la falta de cooperacin, la obstruccin para impedir la feliz culminacin del trabajo y el desvo de la atencin hacia temas menos significativos. La desercin, no estar presente fsica ni psicolgicamente, aislarse y ausentarse sin razones. La divisin, el exceso de llamado de atencin, la necesidad imperiosa de atraer simpata y de exhibir los xitos. En el trabajo en equipo y en el fomento del compaerismo es importante la funcin que realizan los lderes. Ellos trabajan para que exista acuerdo sobre los objetivos y que estos sean claros, as como que todos se sientan comprometidos e implicados con las tareas

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACION UNIVERSITARIA ALDEA UNIVERSITARIA Dr. JOSE RAFAEL REBENGA EL TIGRE -ESTADO- ANZOATEGUI

MOTIVACION DE PERSONAL, LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO

Profesora: Annerys Triunfadoras: Andrade Maiyuly Arcila Rosaura Belkis Miranda Evelin Magallanes Neribeth Tamoy