CRONOMETRAGEM

INDUSTRIAL

SUMRIO
- Histrico do Estudo de Tempos e Movimentos - Definio e Finalidades do Estudo de Tempos e Movimentos - Escala de tempos - Leitura de cronmetro Contnua, Repetitiva e Sincronizada - Diviso da operao em elementos- Regras bsicas . Tipos - Forma correta de tomada de tempos - Tabela de Avaliao de atividades - Percentual utilizado para avaliao do operador - Tempo Padro - Tipos de tolerncias em tempos. - Problemas de avaliao do operador - Determinao do Tempo Padro - Produo diria e horria padro - Balanceamento de mo de obra - Racionalizao de Processo e Lay-out - Diagnstico para necessidade de elaborao de Lay-out - Planilha de clculo de Tempos - Exemplo de Balanceamento 100 % e 83% - Planilha de estudo de tempos c/ percapta

PGINA
02 03 06 06 07 08 09 14 15 16 17 20 20 21 23 24 27 28 29

CRONOMETRAGEM

INDUSTRIAL INTRODUO

HISTRICO DO ESTUDO DE TEMPOS E MOVIMENTOS O estudo de tempos teve seu inicio em 1881 na usina da Midvale Steel Company, e Frederick Taylor foi seu introdutor. A entrada de Taylor na Midvale Steel Company fez com que ele chegasse a concluso de que o sistema operacional da fabrica deixava muito a desejar, e logo aps tornar-se o mestre geral, decidiu tentar mudar o estilo de administrao de maneira que os interesses dos trabalhadores e da empresa no se conflitassem, mas percebeu que o maior obstculo para a cooperao harmoniosa, era a incapacidade que a administrao tinha em estabelecer uma carga de trabalho apropriada e justa para a mo-de-obra. O estudo de movimentos teve a origem em 1885, quando Frank Gilbreth empregou-se numa empreiteira de construo civil aos 17 anos. Como naquela poca os tijolos constituam parte importante na maioria das estruturas, Gilbreth comeou por aprender o mtodo usado para assentar tijolos. Por sua eficincia no trabalho foi sucessivamente promovido e no inicio deste sculo (XX) abriu sua prpria empreiteira. Desde o inicio de seu trabalho na construo civil, Gilbreth notou que a cada pedreiro tinha seu mtodo prprio de fazer o trabalho e que os dois homens nunca trabalhavam de forma igual e no usavam sempre o mesmo conjunto de movimentos. Um pedreiro por exemplo usava uma seqncia de movimentos quando trabalhava depressa, outros quando trabalhava devagar e ainda outros quando ensinava algum a trabalhar. Estas observaes levaram Gilbreth a iniciar seus estudos e investigaes com o objetivo de encontrar o melhor mtodo de se executar determinada tarefa.

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INDUSTRIAL trabalhar na Bethlehem Steel Works, procurou melhorar os mtodos de trabalho em diversas sees da fbrica. Uma tarefa que chamou sua ateno foi a movimentao de materiais com auxilio de ps. Cerca de 400 a 600 homens empregavam a maior parte de seu tempo nesse trabalho. O material predominante era o minrio de ferro, seguido, em tonelagem, pelo carvo. Os bons operrios preferiam usar suas prprias ps do que as fornecidas pela indstria. Um mestre supervisionava de 50 a 60 homens, e eles movimentavam uma variedade de materiais no transcurso do dia. O ptio tinha aproximadamente 3200 m de comprimento por 400 m de largura, de forma que o grupo se movimentava sobre uma rea extensa. Com breve investigao Taylor concluiu que os operrios movimentavam 1,6kg por p, quando trabalhavam com carvo, quantidade que aumentava 17,2kg, quando o material era minrio de ferro. Seu problema era, ento, determinar qual a carga por p que permitiria a um bom operrio mover a quantidade mxima de material por dia.

DEFINIAO E FINALIDADES DO ESTUDO DE TEMPOS E MOVIMENTOS Os termos estudo de tempos e estudo de movimentos receberam diversas interpretaes desde sua origem. O estudo de tempos, introduzido por Taylor, foi usado na determinao de tempospadro e o estudo de movimentos, desenvolvido pelo casal Gilbreth foi utilizado para a melhoria de mtodos no trabalho. Apesar de Taylor e Gilbreth terem desenvolvido o seu trabalho pioneiro nessa rea, na mesma poca deuse mais nfase ao estudo de tempos e ao valor por pea. Apenas em 1930 que se iniciou um movimento geral para estudar o trabalho com o objetivo de descobrir mtodos melhores e mais simples para se executar uma tarefa. Seguiu-se ento um perodo durante o qual o estudo de tempos e mtodos foram utilizados conjuntamente, ambos se completando. INVESTIGAOES DE SOBRE O USO DA PA. TAYLOR

Em 1898, quando Taylor foi

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INDUSTRIAL Determinava antecipadamente o trabalho que seria feito no ptio. Esse departamento emitia ordens aos mestres e aos trabalhadores a cada manh, indicando a natureza do trabalho a ser feito, sua localizao no ptio e as ferramentas que seriam necessrias. Em lugar de os operrios trabalharem em grupos, o material que cada homem movimentava foi pesado ou medido ao fim de cada dia. O operrio que executasse corretamente a tarefa que lhe tivesse sido especificada receberia um prmio de mais 60% do salrio daquele dia. Quando o operrio no conseguia obter o prmio, um instrutor lhe indicava a maneira correta de fazer o trabalho de forma a possibilitar-lhe a bonificao. Depois de trs anos e meio em Bethlehem, Taylor obtinha a mesma produo no ptio com 140 homens, produo que, anteriormente, requeria de 400 a 600 homens. Ele reduziu o custo do manuseio do material de 7 a 8 cents 3 a 4 cents por tonelada. Depois de pagar todas as despesas adicionais, tais como o planejamento, a medio do trabalho de cada operrio do sistema de bonificao, o custo dos prmios e a ferramentaria.

Taylor escolheu dois dos melhores operrios e colocou-os trabalhando em diferentes partes do ptio, estudando suas atividades com o auxilio de dois cronometristas. De inicio, usara-se ps grandes, que acomodavam cargas maiores por p. Cortadas as pontas das ps, apenas cargas pequenas foram movimentadas e anotaram-se as tonelagens deslocadas ao fim do dia com cada tipo de p. Os resultados obtidos mostraram que, com a carga de 9,75 kg na p, um homem obteria, em um dia, a tonelagem mxima de material deslocado. Assim, uma p pequena era fornecida ao operrio que movimentava o minrio de ferro, e uma p grande era usada pelo operrio que deveria deslocar material mais leve, como cinzas, de tal forma que ambos os casos o peso de material por p era 9,75kg. Estabeleceu-se uma ferramentaria e compraramse ps especiais, que eram entregues aos operrios quando necessrias. Alm disso, Taylor um departamento planejamento determinava criou de que

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INDUSTRIAL usualmente custo; aquele de menor

Taylor ainda conseguiu uma reduo de custos no ultimo meio ano, com a media de 78.000 dlares por ano. suficiente ler as experincias de Taylor relativas a usinagem de metais, os estudos sobre os perodos de descanso ao carregar-se lingotes de ferro gusa ou suas investigaes sobre o uso da p, para compreender-se que ele era um cientista do mais alto nvel. Para Taylor, bem como para o gerente de empresa de hoje, o estudo de tempos uma ferramenta para ser usada no aumento de eficincia geral da fbrica, tornando possveis maiores salrios para os trabalhadores, menores preos dos produtos para os consumidores e maiores lucros para as empresas. DEFINIAO DO ESTUDO TEMPOS E MOVIMENTOS DE

02 - padronizar esse sistema e mtodo; 03 - determinar o tempo gasto por uma pessoa qualificada e devidamente treinada, trabalhando num ritmo normal, para executar uma tarefa ou operao especifica; 04 - orientar o treinamento do trabalhador no mtodo preferido. 05 - Conhecer as tcnicas para efetuar cronometragem. Objetivos - Fornecer dados para determinao de custos. - Fornecer dados para seleo e treinamento. a a

- Fornecer dados para o planejamento, programao e controle da produo. Prevenir acidentes molstias profissionais. e

O estudo de tempos e movimentos e o estudo sistemtico dos sistemas de trabalho sero desenvolvidos com os seguintes objetivos: 01 melhorar mtodo desenvolver e o sistema e o preferido,

- Melhorar os mtodos de trabalho (racionalizao)

Escala de Tempos Escala sexagesimal 1 minuto = 60 partes S

A coluna " T " calculada atravs sucessivas subtraes. Exemplo: 35-23 = 12 2 - Leitura repetitiva

ser de

Escala decimal (tambm chamada " escala centesimal MIN - 1 minuto = 100 partes

Esse tipo de leitura tambm conhecida por leitura "parcial", "interrompida" ou ainda por "leitura com retorno zero". Exemplo: R T 12 11 12 14 13

Leitura de Cronmetro 1. Leitura Contnua O cronmetro permanece sempre em movimento e o cronometrista vai anotando os tempos acumuladamente, para depois subtra-los. Exemplo: R 12 23 35 49 62 T 12 11 12 14 13

R T Obs.: Note que a coluna " R " neste caso fica em branco. O valor de tempo de cada observao colocado diretamente na coluna " T " Obs.: O mtodo de leitura contnua o mais empregado nas industrias . 3.Leitura contnua Sincronizada Quando a cronometragem efetuada pelo mtodo da leitura continua empregando um relgio alm do cronmetro, chamamos de

Obs.: Note que os valores so colocados na coluna R .

leitura contnua sincronizada. Este mtodo utiliza alm do cronmetro mais um relgio (ou dois cronmetros) para que aps a observao da operao haja possibilidade de detectar erros de registro ou avaliao do bom funcionamento do cronmetro. Atravs da leitura sincronizada efetuamos o clculo do percentual de erro, sendo que admissvel um percentual de erro no mximo de 0,5 %. Sempre que este percentual no for zero % recomenda-se revisar registros, clculos, cronmetro e relgio. Caso (aps detalhada reviso) o percentual for superior a 0,5 % (meio por cento) recomenda-se anular essa folha e efetuar nova cronometragem.

Abaixo temos uma definio simples do que entendemos por " Elemento " pois indispensvel definir bem o termo, para que possamos efetuar uma boa diviso. Elemento de uma operao consiste em um ou vrios movimentos combinados em uma determinada seqncia para alcanar um certo resultado. Regras bsicas para dividir a operao em elementos - Escolher elementos com durao mais curta possvel, desde que possam ser cronometradas (nunca inferiores a 0,04 min.) Definir claramente os pontos de separao entre os elementos, para permitir uma leitura exata dos tempos. - Os elementos de mquina devem ser separados dos manuais. - Os elementos regulares devem ser separados dos irregulares.

Diviso de elementos

operao

em

Assim como o processo produtivo dividido em etapas que chamamos de operao, toda a operao pode ser dividida em etapas que chamamos de elementos da operao.

Razes elementos

para

dividir

Obs.: Os elementos estranhos so excludos dos clculos. Tomada de Tempos No basta dividir uma operao em elementos, pois necessrio saber onde termina determinado elemento e comea o seguinte, porque neste instante que deve ser feita a leitura do cronmetro. Um sistema fcil, o de escolher pontos de leitura correspondentes a perda ou tomada de contato do operador com a pea (ex.: cortador ao soltar a pea cortada). Observao: O cronometrista durante a cronometragem deve estar atento execuo da operao, desviando sua ateno somente para a leitura do cronmetro e registro do tempo. Para que este desvio de ateno seja o mais breve possvel o registro do tempo simplificado. Por exemplo: Se o tempo dezoito centsimos, ao invs de 0,18 deve-se anotar simplesmente .18 ou simplesmente 18.

Ao dividirmos em elementos, teremos maior nmero de informaes da operao permitindo com maior facilidade eliminar tempos improdutivos, detectar qualquer afastamento do mtodo padro, sugerir mudanas no mtodo e atribuir o adequado peso para os elementos de baixa freqncia na composio do tempo da operao. Os elementos podem classificados em: Elementos regulares aqueles que sempre repetem ao executar operao. ser

So se uma

Elementos irregulares - So aqueles que ocorrem durante a execuo de uma tarefa, mas no se repetem a cada operao. Por exemplo, afiao ou troca de ferramenta. Elementos estranhos - So aqueles que ocorrem durante a cronometragem mas no fazem parte necessariamente da operao observada.

TABELA DE AVALIAO DE ATIVIDADES.

a-

b-

c-

d-

e-

f-

Nvel mdio um nvel de durao estabelecido por definio. Condies so aquelas que afetam smente ao operrio, e no as que afetam a operao ou ao mtodo. Estabilidade o grau de variao dos tempos mximos e mnimos observados, com relao a mdia julgada de acordo com a natureza das operaes, alm da habilidade e o esforo do operrio. Esforo a vontade de trabalhar controlvel pelo operrio, dentro dos limites impostos pela sua habilidade. H que se lembrar sempre que, o esfro ora definido, no deve ser confundido com esforo fsico. Mtodo a natureza e nmero de movimentos empregados para realizar uma tarefa na forma prevista. Habilidade a percia em seguir um mtodo prestabelecido, e no est sujeita a variaes comandadas pela vontade do operrio.

Com o objetivo de deixar estabelecidas com clareza as caractersticas fundamentais que concorrem em cada classe de habilidades, prefervel apresent-las de uma maneira esquemtica. HABILIDADE FRACA 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Homem novo e no adaptado. No familiarizado com o trabalho. Incerto na devida ordem das operaes. Titubeia entre as operaes. Comete muitos erros. Movimentos desajeitados e torpes. No coordena a mente com as mos. Falta de confiana em si prprio.

HABILIDADE REGULAR 1. Inadaptado ao trabalho durante longo tempo. 2. Homem relativamente novo. 3. Segue a ordem devida das operaes sem demasiado titubeio. 4. Um tanto inadaptado e incerto mas sabe o que est fazendo.

5. Familiarizado ligeiramente com o equipamento e o ambiente. 6. Planeja de antemo at um certo limite. 7. Falta de plena confiana em s prprio. 8. Perde tempo em conseqncia dos seus erros. 9. Pode interpretar os desenhos relativamente bem. 10. Produz o mesmo, com menos esforo, que o homem de habilidade fraca. HABILIDADE MDIA 1. Trabalha com uma exatido razovel. 2. Tem confiana em s prprio. 3. perito em seu trabalho. 4. Segue um processo estabelecido sem titubeios apreciveis. 5. Planeja de antemo. 6. Entende suas ferramentas e equipamentos. 7. Coordena a mente com as mos. 8. Interpreta bem os desenhos. 9. Mostra-se um pouco lento nos movimentos. 10. Realiza um trabalho satisfatrio.

HABILIDADE BOA 1. Francamente melhor que o homem comum. 2. Expressivamente inteligente. 3. Possui facilidade de raciocnio. 4. Os titubeios totalmente eliminados. 5. Necessita pouca vigilncia ou fiscalizao. 6. Trabalha numa marcha constante. 7. Bastante rpido nos seus movimentos. 8. Trabalha corretamente de acordo com as especificaes. 9. Pode instruir a outros menos hbeis. 10. Movimentos bem coordenados. HABILIDADE EXCELENTE 1. Preciso na ao. 2. Demonstra velocidade e suavidade na execuo. 3. Totalmente familiarizado com o trabalho. 4. No comete erros ou equvocos. 5. Trabalha com exatido, efetuando poucas medies e comprovaes. 6. Obtm o mximo aproveitamento de sua mquina e ferramentas.

7. Trabalha rtmica e coordenadamente. 8. Obtm velocidade sem sacrificar a qualidade. 9. Tem plena confiana em si prprio. 10. Possue grande aptido natural para o trabalho em execuo. SUPER HABILIDADE 1. O operrio de habilidade excelente, aperfeioado. 2. Tem permanecido no seu trabalho durante anos. 3. Naturalmente adaptado ao trabalho. 4. Trabalha como uma mquina. 5. Seus movimentos so to rpidos e suaves que so difceis de segui-los. 6. No parece Ter que pensar o que est fazendo. 7. Os elementos da operao se unem entre s de tal maneira que seus pontos de separao so difceis de reconhecer. 8. Sem dvida o melhor trabalhador de todos. Pela descrio dada, podese ver que os fatores mais importantes que devem ser levados em considerao para julgar a habilidade so:

a- Os titubeios ou a falta de titubeios. b- A preciso ou a falta de preciso nos movimentos. c- A amplitude das interrupes dentro da ordem normal dos elementos ou operaes, como conseqncia de uma execuo no apropriada. d- O grau de confiana que o operrio deposita em si mesmo. e- Sua coordenao e ritmo durante o trabalho. Todos eles independente do mtodo. Assim uma vez que, como resultado do estudo destas definies e da observao minuciosa da percia, fixou-se com clareza as normas pelas quais dever julgar-se a habilidade, de tal forma que o observador de tempos no ter dificuldades em decidir sobre a mesma, em relao com qualquer classe de trabalho que lhe seja familiar.

Outra vez conveniente estabelecer em forma esquemtica, as caractersticas das cinco classes de esforo, de forma que, com tais referncias, se possa estabelecer facilmente uma delas. ESFORO FRACO 1. Mata tempo claramente. 2. Falta de interesse no trabalho. 3. As sugestes o aborrecem. 4. Trabalha devagar e se mostra preguioso. 5. Tenta prolongar o tempo 6.1. utilizando mtodos inadequados consistentes em : 6.2. 5.1. Dar passeios desnecessrios 6.3. procura de ferramentas ou materiais. 6.4. 5.2. Efetuar dois movimentos quando basta apenas um. 5.3. No mantm em ordem o local de trabalho. 5.4. Efetua seus trabalhos com uma exatido maior que a necessria. 5.5. Utiliza, a propsito, ferramentas imprprias ou diferentes .

ESFORO REGULAR 1. As mesmas tendncias gerais, mas com intensidade menor. 2. Aceita as sugestes resmungando. 3. Sua ateno parece desviar-se do seu trabalho. 4. Afetado possivelmente por falta de sono, vida desordenada ou preocupaes. 5. Usa pouca energia em seu trabalho. 6. Utiliza mtodos inadequados da seguinte forma: Sendo moderadamente sistemtico, porm no seguindo sempre a mesma ordem. Trabalha com demasiada exatido. Faz seu trabalho demasiado duro. Aparenta ignorncia sobre o trabalho que tem entre as mos. ESFORO MDIO 1. 2. 3. Melhor que o regular, pior que o bom. Trabalha com consistncia Pode duvidar um tanto da honestidade do observador de tempos ou da direo.

4.

Aceita sugestes, mas no faz nenhuma. 5. Parece segurar seu melhor esforo. 6. Com respeito ao mtodo. 6.1. Tem uma boa distribuio. 6.2. Planeja de antemo. 6.3. Reduz os movimentos desnecessrios. ESFORO BOM 1. Muito pouco ou nenhum tempo perdido. 2. Demonstra interesse no seu trabalho. 3. No se preocupa com o observador de tempos. 4. Trabalha na marcha, mas de acordo com sus resistncia. 5. Consciente de seu trabalho. 6. Tem confiana no observador de tempos. 7. Se interessa pelos conselhos e d sugestes prprias. 8. Constante e confivel. 9. Segue o mtodo estabelecido. 10. Est bem preparado para o seu trabalho e mantm em ordem seu local de trabalho. ESFORO EXCELENTE 1. Trabalha com rapidez. 2. Utiliza a cabea tanto como as mos. 3. Demonstra grande interesse no trabalho.

4. Recebe e faz muitas sugestes. 5. Tem grande confiana no observador de tempos. 6. No pode manter seu esforo por mais de uns dias. 7. Trata de mostrar superioridade. Comparando com as diferenas de tempo obtidas em tais estudos, foi possvel determinar em que grau foram afetadas as atuaes, quando as habilidades e os esforos variavam para cima ou para baixo da mdia. Os estudos foram feitos em trabalhos muito variados, de maneira que os fatores resultantes podem ser aplicados a todos os tipos de operaes manuais. Aplicados adequadamente e com conhecimento pleno dos princpios bsicos em que se fundamentam, podero obter-se deles, resultados muito satisfatrios. A cada grau de habilidade e esforo, corresponde um valor numrico. Somando-se ao valor de 1,0 soma algbrica dos valores numricos, obtm-se seu fator de nivelamento, com o qual multiplica-se os tempos elementares, afim de obter o correspondente ao nvel mdio de atuao.

PORCENTAGENS A SEREM EMPREGADAS NA CRONOMETRAGEM LENTA Muito lenta Lenta Quase lenta NORMAL 70% Abaixo do normal 95% 80% Normal 100% 90% Acima do Normal 105% VELOZ Quase veloz Veloz Muito veloz 110% 120% 130%

Muito Lenta : O operador demonstra no conhecer a seqncia dos elementos e comete nmero elevado de erros. Lenta : Insuficiente coordenao de movimentos, grande hesitao e muitos erros. Quase lenta : Movimentos bastante coordenados, mas com freqentes hesitaes. Muitos erros e fraca coordenao. Normal : faixa de atividade normais. Com menos ou mais TOLERNCIAS. PESSOAL ESFORO MENTAL Muito leve Leve Mdio Pesado Muito Pesado 5% 1% 2% 3% 4% 5%

hesitaes, o nvel se mantm razoavelmente constante. Existem hesitaes espordicas para coordenar os movimentos. A concentrao satisfatria. Quase veloz: constante, com hesitaes e concentrao. Ritmo raras grande

Veloz: nenhuma hesitao e ausncia de erros. Muito Veloz: movimentos sempre iguais, comparveis aos de uma mquina.

ESFORO FSICO Muito Leve 1% Leve 2% Quase leve 3% Inferior ao Mdio 6% Mdio 8% Superior ao Mdio10% Quase Pesado 12% Pesado 14%

0 006 0,26 0,51 1,01 4,01 8,00

MONOTONIA a 0,05 8% a 0,25 6% a 0,50 4% a 1,00 2% a 4,00 1,5% a 8,00 1,0% a 15,00 0,5%

Padro Significa algo que serve a todos, que tem valor e/ou utilizao comum a todos, ou ainda, que apresenta-se dentro de normas convencionadas e comuns a todos. O mesmo vale o tempo padro. Tempo Padro o tempo necessrio para realizar uma operao dentro de um mtodo estabelecido, em condies determinadas, realizada por um operrio apto e treinado, possuindo habilidade mdia e trabalhando com esforo mdio. Pela definio a operao deve ser executada: a - Dentro de um mtodo estabelecido ou seja, se houver mudana no mtodo o "T.P." deve ser revisto. b Em determinadas. condies Significa que, havendo mudana no tipo de equipamento, dispositivos, ferramentas ou materiais haver condies diferentes exigindo portanto uma reviso no T.P. c - Por um operrio apto e treinado. Em outras palavras, no devemos cronometrar um aprendiz, nem pessoas sem aptides para a operao. d - Operrio com habilidade e esforo mdio. Qualquer operao requer uma certa habilidade e esforo para ser executada. Mesmo que tenhamos dois operrios considerados normais para um servio, encontra-se sensveis variaes de habilidade e esforo (ou seja, a atuao pode ser boa, mdia ou fraca). Caber ao cronometrista efetuar o julgamento do esforo e habilidade demonstrados pelo operrio. A normalizao dos tempos, talvez seja a parte mais delicada da cronometragem, pois pela interveno do

julgamento ocorre o fato de diferentes observadores formularem avaliaes tambm desiguais. A experincia tem demonstrado que uniformidade no julgamento pode ser fator fundamental para estabelecer um tempo padro correto. Tolerncias por necessidades fisiolgicas (pessoal) Sob este conceito so consideradas todas as interrupes do trabalho
Condies de Conforto locais confortveis locais desconfortveis locais com poeira, sujeira e rudos excessivos

para atender as necessidades pessoais, tais como: ir ao W.C. lavar-se acender o cigarro merendas conversas sobre trabalho - etc. As condies de conforto tm grande influncia nestas necessidades como podemos ver na tabela anexa, cujos valores so de aplicao geral.

% sobre durao do trabalho homens mulheres 3% 5% 4,50% 7% 12% 20%

Tolerancias por Fadiga Se a avaliao do fator de atuao ou atividade foi apontada como causa primordial nos erros cometidos na cronometragem, podemos afirmar que o empirismo e a

arbitrariedade acusa ndices mais elevados quando se trata de atribuir tolerncias por fadiga. E achamos que durante muito tempo continuar sendo um grande problema para o cronotcnico, pois pouco se tem conseguido neste campo, apesar do esforo e a

dedicao de investigadores.

diversos

Por outra parte, nas modernas empresas, o progresso tcnico e a conseqente automatizao assim como a simplificao do trabalho, esto eliminando ou aprimorando substancialmente a fadiga. Sendo que as tolerncias devero ser fixadas pelo prprio cronotcnico conforme a situao, passaremos a estudar alguns aspectos relativos ao conceito de fadiga para sua melhor orientao. Define-se a fadiga como um estado de lassido fsica ou mental, real ou imaginria, de uma pessoa, que influncia adversamente na sua capacidade de trabalho. - Defeitos que normalmente apresenta o analista ao avaliar a atividade. O cronotcnico, ao avaliar o fator atividade apresenta na maior parte das vezes trs defeitos que a seguir

Sero estudados e que podem ser a causa de um julgamento errado, o que invalidaria o estudo de tempos. Estes defeitos so os seguintes: EFEITO CONSERVADOR: Consiste em subestimar os fatores de atuao altos e superestimar os baixos. EFEITO DE ANCORAGEM: Consiste na influncia que exerce sobre o cronotcnico a observao de tarefas executadas a ritmo muito superior ao normal ou muito inferior ao normal, criando na sua mente um conceito subjetivo, respectivamente exagerado ou muito abaixo do ritmo normal. EFEITO DE REDONDEIO: Consiste na exclusiva utilizao de fatores de atuao mltiplos de 10 nas estimativas. Na verdade no resulta vantajoso utilizarse de nmeros tais como, 72, 94, 54, etc. Recomendase utilizar cifras que terminem em zero ou cinco, j que pretender maior exatido no deixa de ser uma mera iluso.

-Determinao das Tolerncias. Pela soma dos tempos normais de todos os elementos de uma operao obtm-se o tempo normal da operao. Porm isto no basta. Porque ao longo de uma jornada de trabalho ou de uma srie de operaes existem sempre perdas de tempo que devero ser previstas e compensadas antes de estabelecer uma produo mnima exigvel ou um tempo padro. necessrio estudar estas perdas de tempo e compenslas mediante suplementos concedidos. Suplementos que sero motivados por: - Necessidades fisiolgicas (pessoal) - Fadiga - Esperas - Lubrificao da mquina - Limpeza do lugar de trabalho - Imprevistos Distinguem-se, sem considerar os fatores do homem em si, as seguintes causas relacionadas com o

trabalho realiza: -

que

pessoa

Fadiga pelo esforo exigido (fadiga fsica). Fadiga mental pela exatido e pelo risco de acidente. Fadiga pela monotonia do trabalho. Fadiga pela ambientao. Fadiga pela durao da jornada.

A fadiga fsica motivada pelo esforo fsico realizado, depende de: - esforo em Kgf. posio em que realizado este esforo - indumentria usada que dificulta certos movimentos - fadiga local (localizada em certos membros do corpo humano) A fadiga mental geralmente motivada por causas mentais que atuam sobre o sistema nervoso, ou seja: pela ateno no trabalho. pelo perigo acidentar requerida de se

Antes de avaliar o efeito da fadiga por monotonia precisaremos considerar a possibilidade de acharmos operrios psicologicamente aptos para trabalhos montonos. Para trabalhos repetitivos de curto ciclo de fabricao que no exijam grandes conhecimentos profissionais, recomenda-se o emprego do elemento feminino, aps um teste psicolgico. Tanto a fadiga por monotonia como a fadiga mental, tem um valor relativo que depende em grande partes das aptides da pessoa que executa o trabalho. A fadiga por ambientao tem como causa os fatores ambientais , como por exemplo: iluminao temperatura umidade rudo composio da atmosfera

produo e salvo raras excees ou em casos extremos, tem menos importncia que a fadiga fsica, ainda que muitas vezes atuam sobre ela. No que diz respeito a fadiga pela durao da jornada, observa-se que, salvo aqueles operrios que pelo seu vigor e resistncia a fadiga comportam-se de maneira diferente, a maioria dos operrios toma os seus perodos de descanso adequados que lhe permitem manter o ritmo de trabalho ao longo da jornada. No existe uma norma estabelecida para estes intervalos. O que est devidamente comprovado que o operrio que alterna descanso breves e freqentes com os perodos de trabalho leva mais tempo em sentir os efeitos da fadiga que aqueles outros cujos perodos de descanso so maiores porm menos freqentes. norma, atualmente, interromper a jornada de trabalho durante alguns minutos para um leve refrigrio e descanso, de manh e de tarde. Ficou

Os quais tem sua influncia no resultado do tempo de execuo da operao. Resulta muito difcil avaliar esta influncia na

amplamente provado que estes perodos de descanso s proporcionam benefcios porque: - reduzem a fadiga - agradam ao trabalhador porque quebra a monotonia reduzem as oscilaes para produo diria com tendncia a mant-la num nvel elevado. - reduzem o tempo utilizado para necessidades pessoais O percentual de tolerncias por outros motivos que os apontados acima, como por exemplo. Lubrificao da mquina, limpeza do lugar de trabalho, imprevistos e outras, devero ser analisados e fixados de acrdo com o critrio do cronometrista tendo em vista as operaes por ele analisadas. Determinao Padro do Tempo

A soma dos tempos elementares padro ser ento o tempo padro da operao ou tarefa em anlise. Produo Horria Padro O tempo padro nos permite calcular a produo exigvel por hora, e naturalmente, por jornada de trabalho, ms, ano, etc. ou nos tempos necessrios para a produo de um lote, de uma programao, etc. A produo horria padro se obtm (caso o tempo estiver expresso no sistema de segundos centesimais) dividindo 6000 que o nmero de segundos centesimais de uma hora, pelo valor do tempo padro. Exemplo: Queremos calcular a produo horria de uma operao no qual o tempo padro de execuo encontrado no estudo de tempos efetuado de .50 Produo/hora padro 6000 / 50= 120 unidades

Uma vez que as tolerncias ou suplementos para cada elemento foram estudados e expressos percentualmente, estabeleceremos o tempo padro para cada elemento, pelo acrscimo destes suplementos ao tempo estimado.

Conhecer as Tcnicas aplicar o tempo padro

para

O tempo padro encontrado no estudo de tempos de uma determinada operao ter como finalidade essencial o controle de produo de uma empresa. Desde que este tempo o mnimo exigvel para a execuo de uma determinada operao, podese, por meio do valor encontrado na cronometragem, saber se o produzido est em concordncia com o que se poderia exigir normalmente. Caso isto no acontea ter que ser encontrada a causa mediante a anlise do mtodo empregado, para ver se est de acordo com o mtodo estabelecido na cronometragem. Tambm se proceder uma analise dos materiais empregados, fator humano, etc. Em pases onde se pode estabelecer um sistema de incentivos ou prmios de produo, o tempo padro serve indiscutivelmente para fixar estes com preciso e honestidade. Estes tipos de incentivos no podem ser aplicados no Brasil, porque, conforme a

Consolidao das Leis do Trabalho, qualquer incentivo fica logo incorporado ao salrio do operrio. Ainda que no tenha aplicao o estudo de tempos para fixar um sistema de incentivos na produo, compensador pela racionalizao da produo que a cronometragem traz consigo, e pela certeza de que com o tempo obtido, o que poderemos exigir de uma determinada operao. A - Balanceamento de-obra de Mo-

Balancear nivelar, com relao a tempos, uma linha de produo ou montagem, dando a mesma carga de trabalho s pessoas ou maquinas. O balanceamento gargalos de proporcionando produtividade e eliminando as mantendo o trabalho. anula os produo mximo de eficincia, esperas e ritmo de

Gargalo existe quando em uma linha de produo, o tempo de um posto de trabalho maior que os demais.

A produo logicamente fica estrangulada nesse ponto. Espera existe quando o tempo de um posto de trabalho menor que os demais. Por ser uma operao mais rpida, acontece a espera. O balanceamento um item muito importante para o lay-out, fluxo de produo e consequentemente um menor tempo de giro (ciclo de produo). Em uma linha de produo, os tempos normalmente no podem ser alterados, pois eles determinam os postos de trabalho. O que podemos fazer para racionalizar um posto de trabalho ou linha de produo estudar os tempos manuais e os tempos mquina executados pelo mesmo operrio. Quando o tempo padro da operao for igual ao tempo padro balanceado significa um posto de trabalho. Quando o tempo padro da operao for menor que o tempo padro balanceado, existe a necessidade de acoplar-se outras mquinas, para que seja possvel.

O balanceamento de mo-deobra de fundamental importncia para um bom fluxo de produo e consequentemente a reduo gradativa do tempo de giro. Com os setores balanceados entre si no encontraremos "gargalos" ou " esperas" dentro da empresa, e quando isso ocorre aumentamos o tempo de giro, prejudicamos o fluxo de produo, a eficincia da empresa e a produtividade do pessoal, pois alguns estaro sufocados com "gargalos", e outros ociosos com as " esperas " encarecendo assim o custo da mo-de-obra, seja ela com horas extra ou ociosas na empresa. O balanceamento efetuado atravs de clculos do tempo padro apurado na empresa, sistema que nos fornece a quantidade necessria de mquinas, mesas, equipamentos e pessoas para a fabricao da produo pretendida pela empresa. Agora, a empresa que no possui algum que possa cronometrar e apurar o tempo padro das linhas e modelos em fabricao, pode se valer de um controle de

produo diria/mensal dos setores produtivos, ou seja, anotar a quantidade que se produziu por dia, setor por setor. Ex.: Corte = 120 Preparao = 100 Pesponto = 120 Montagem = 100 Acabamento = 100 Expedio = 120 Com este controle j possvel detectar qual setor est desbalanceado com os demais, e continuando assim, estes setores tero que fazer hora extra, contratar pessoas ou reduzir a quantidade de pares produzidos nos setores que produzem 120 pares/dia. Uma empresa que no possui os setores balanceados prejudica o fluxo de produo, aumenta a necessidade de controles internos, prolonga o seu tempo de giro, aumenta a quantidade de matria prima necessria, encarece o custo de mo-de-obra e custo financeiro da produo.

Racionalizao e Lay-out

de

Processo

Originalmente o termo layout referia-se a arranjo fsico dos equipamentos, hoje o termo generalizou e at as prateleiras de um supermercado ou vitrine comercial pode ter seu arranjo chamado assim. Para ns o termo vai ser usado relacionando aspectos fabris. a maneira como os homens, mquinas e equipamentos esto dispostos em uma fbrica. O problema do lay-out a localizao relativa mais econmica das vrias reas de produo, ou seja, a melhor utilizao do espao disponvel que resulte em um processamento mais seguro, atravs de menor distncia, no menor tempo possvel. Em todas as empresas que transformam, fabricam ou transportam produtos ou mercadorias, o custo da manipulao dos materiais produtos acabados, ferramentas, etc, somado ao custo de deslocamento de pessoal na produo, pode chegar a 50 % ou mais do

custo do produto, isto devido as paradas, fluxo de produo inadequado, equipamentos e pessoas mal distribudas(dimensionados) Da a importncia da anlise dos fluxos de produo, dos materiais em fabricao, a quantidade de pares manipulada por vez (partida ou ficha), dos cruzamentos de linhas, dos gargalos e esperas, enfim de todos os elementos componentes de uma empresa. O planejamento do lay-out recomendvel a qualquer tipo de empresa, pois pode se conseguir resultados com um bom estudo de racionalizao e elaborao de lay-out. O mesmo vai refletir no aumento da produtividade, custos de produo e reduo do tempo de giro. O lay-out um estudo que procura atravs da anlise dos diversos fatores de produo e de um ou mais sistemas de trabalho que inclua os princpios bsicos do lay-out, para uma racional disposio dos setores produtivos.

Preparamos, elaboramos lay-out para:

- planejar a instalao de uma fbrica ou novos setores. - planejar alteraes na fabrica ou setores da mesma. - distribuio racional dos espaos utilizados. - melhorar a distribuio dos equipamentos para obter maior produtividade e eficincia do operrio e da empresa. - Melhoria na qualidade do trabalho e produto. - Melhor superviso do setor ou empresa. - Introduo de novos mtodos ou sistemas. - Substituio de novos equipamentos. - Reduo de custos. Portanto o objetivo do Layout reduzir custo, decorrente da maior eficincia e produtividade da empresa atravs da utilizao do espao disponvel, reduo da movimentao de materiais e pessoas, fluxo racional, menor tempo de giro e melhores condies de trabalho.

Ao elaborarmos um lay-out devemos ter em mente: Princpio distncia. da mnima

Dimenso em mente que os prateleiras ou serem alocados certo volume e uma determinada

As distncias devem ser reduzidas ao mnimo possvel para evitar esforos desnecessrios, confuses, giros demorados e custos maiores. Fluxo racional de produo

Deve-se ter mveis , mquinas a ocupam um no apenas rea. -

Flexibilidade

So freqentes e rpidas as necessidades de mudanas de projeto do produto, mudana de mtodos ou sistema de trabalho. Segurana

Materiais, equipamentos, pessoas ou operrios devem se dispor e movimentar-se em fluxo contnuo e de acordo com o processo de fabricao, procurando evitar retornos, interrupes, gargalos e esperas. Integrao

Deve-se proporcionar boas condies de trabalho e a mxima reduo de riscos. Procure manter o ambiente em ordem e limpo, o que contribui para melhorar o ambiente e a moral dos operrios. Prdios e instalaes.

Devemos considerar os pormenores da fbrica, pois esta considerada uma unidade composta de elementos que devem estar entrosados visando a eficincia da produo e fluxo racional.

Que o Lay-out seja elaborado de acrdo com a construo do prdio; analisar portas de entrada e sada, instalaes sanitrias, linha de distribuio de energia, ar, etc.

O Lay-out possui relaes com todos os setores da empresa e quando possvel todos devem propor idias e sugestes que aperfeioem as solues encontradas. Outro aspecto importante que a coleta dessas sugestes e a discusso da idia dos envolvidos criam partidrios do plano que sero teis na hora da implantao. Exemplos de alguns sintomas que denunciam a necessidade de reestudo de um lay-out: formao de lote de passagem do material de um setor para outro. equipamentos sem espao suficiente para operar. extravio de material. nmero elevado de acidentes. operadores circulando grande parte do tempo. Retorno e cruzamento na circulao de materiais. movimentao de materiais entre pontos distantes. estoques intermedirios. mo de obra ociosa ou sufocada. no se aproveita o espao areo.

materiais danificados no almoxarifado. h pedidos freqentes de mais espao. h reclamaes sbre frio, calor, etc.

Uma maneira simplificada de se elaborar um lay-out com a ajuda de papel milimetrado, trabalhando-se com uma escala de l:100, onde cada centmetro do papel equivaler a 1 m da construo. Faz-se uma relao das medidas das mquinas, mveis, prateleiras e equipamentos utilizados pela empresa, onde iremos medir apenas largura e comprimento dos mesmos. Feito isso, iremos alocar as mquinas e mesas utilizadas na quantidade necessria em cada setor produtivo da empresa, levando-se em considerao os espaos entre as mesmas e as portas de entrada ou sada.

OPERAO OPERAO 1 OPERAO 2 OPERAO 3 OPERAO 4 OPERAO 5 OPERAO 6 TEMPO MINUTOS TEMPO SEGUNDOS

PRODUTO 1 TEMPO - 60 1,35 1,44 1,43 1,48 1,42 1,45

PRODUTO 2 TEMPO - 60 3,55 3,54 3,48 3,49 3,47 3,52

PRODUTO 3 TEMPO 100 445 448 452 450 485 454

TEMPO TOTAL N. OBSERVAES TEMPO MDIO TEMPO SET-UP N MDIO PROD / SET-UP MDIA SET-UP P/PRODUTO 14 MIN 900 5 MIN 700 400 SEG/CENT 200 15 12 20

TP. MDIO + MDIA SET-UP CENT/HORA ( / 6000) FT. AVALIAO TEMPO NIVELADO SUPLEMENTO TEMPO 100 % PRODUO DIRIA PRODUO HORRIA 0,90 0,95 0,85

PROJEO DE PRODUO BALANCEAMENTO DE PRODUO EMPRESA:

PLANILHA TEMPOS PRODUTO- CWC DESCRIO DAS OPERAOES

28/07/03 PRODUTO XWC REMESSA

6000

TOTAL 123
SPL 1,15

4199

REL PROD PROD

1400

DESCRIO DASTP. TOT PE TMM quant Tempo P.HORA P. DIA MO OBRA MAO OBRA OPERAOES TP. TP TP T.M.N. F.A. TP.NIV TP.FIN HORA DIA CENT 100% 83% MIN SEG CENT PAR P/P MAQ mdia mdio 1 pea 1 pea PEA OPERAO 1 3 18 OPERAO 2 19 18 OPERAO 3 OPERAO 4 OPERAO 5
15 23 15 2 0 15 4 45 4 8 330 1930 1507 75 1507 2313 1557 202 2673 893 425 332 1730 24 24 18 10 18 19 19 19 19 19 30 36 34 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

M.O.N. M.O.E. DIFER (+ OU -) 0,42 1,72 2,55 0,23 2,55 3,71 2,50 0,32 4,29 1,43 0,43 0,28 1,55 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 0,58 -0,72 -1,55 0,77 -1,55 -2,71 -1,50 0,68 -3,29 -0,43 0,57 0,72 -0,55

OPERAO 1 OPERAO 2 OPERAO 3 OPERAO 4 OPERAO 5 OPERAO 6 OPERAO 8 OPERAO 9 OPERAO 10 OPERAO 11 OPERAO 12 OPERAO 13 OPERAO 14

0,16601 13,75 0,0023 6 1 0,05482 80,42 0,0134 18 1 0,01471 7,50 0,0013 68 1 0,02834 83,70 0,0140 35 1 0,02843 35 1 121,75 0,0203 0,01642 81,93 0,0137 61 1 0,06734 10,61 0,0018 15 1
1 140,70 0,0235 0,08199 12 1 0,03459 47,02 0,0078 29 1 0,12255 14,17 0,0024 8 1 0,32002 9,21 0,0015 3 1 0,07978 50,88 0,0085 13

53 1,00 161 0,70 598 1,00 310 1,00 310 1,00 536 1,00 131 1,00
1,00 107 1,00 254 1,00 72 1,00 27 1,00 110

0,0023 0,0094

2,64 0,0026 0,97 0,0108 0,13 0,0160 0,52 0,0014 1,00 0,0160 1,01 0,0233 0,49 0,0157 1,77 0,0020
0,0270 2,76 0,0090 1,17 0,0027 3,71 0,0018 3,00 0,0098 0,54

3793,17 3339 931,16816 620,16549 6960,63 6122 621,21549 431,21377 640,59560 43262,13 4326 3263,32326 9771,40977 32414,45 3241 49843,61 4984 9020,65902

0,00368 83,70 0,0140 2391 0,0140 272 1 1,00

0,0013 0,0140 0,0203 0,0137 0,0018 0,0235 0,0078 0,0024 0,0015 0,0085

OPERAO 6 OPERAO 8 OPERAO 9

34 1

OPERAO 10 26 44 OPERAO 11 8 56 OPERAO 12 4 15 OPERAO 13 3 19 OPERAO 14 17 18 OPERAO 15 OPERAO 16 OPERAO 17 OPERAO 18 OPERAO 19 OPERAO 20 OPERAO 21 OPERAO 22 OPERAO 23 OPERAO 24 OPERAO 25 EFICINCIA

0,07486
PERC 0,01025 APTA :

13
63,66 98

118 858 129 219 194 155 65 73 55 3030

0,51
0,13824 0,07

0,61 0,08 1,03 0,61 0,69 1,17 2,67 2,37 3,18 0,11 36,20 83,3%
22 13,00 -8,99

0,06804 0,04025 0,04543 0,05693 0,13535 0,11997 0,16131 0,00290

15 25 22 18 7 8 6 344

0,86 0,51 0,58 0,98 2,22 1,97 2,65 0,09 30,16 100%