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Universidad Nacional del Altiplano Facultad de Ciencias Contables y Administrativas Escuela Profesional de Ciencias Contables

Universidad Nacional del Altiplano Puno FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y ADMINISTRATIVAS


ESCUELA PROFESIONAL DE CIENCIAS CONTABLES

TEMA

MISIN DEL NEGOCIO, ANALISIS Y ELECCIN DE ESTRATEGIAS


CURSO: Planificacin Estratgica DOCENTE: CPCc. Omar j. Quispe Choque PRESENTADO POR: Castillo Benavente, Eliana Rocio Chucuya Maquera, Viviana Colquehuanca, Haari, margaret Condori Queque, Erika Flores Flores, Veronica Mendosa Quispe, Rosalia Techy Qquenta Meza, Irma CURSO: Contabilidad

SEMESTRE: VIII - B PUNO-PERU 2012

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EDICATORIA. Como muestra de nuestra gratitud les dedicamos el presente trabajo: A vuestros padres que nos vieron nacer y que sus enseanzas y buenas costumbres han creado en cada uno de nosotros sabidura. A nuestros amigos por el apoyo incondicional que nos brindan da a da, en nuestra constante formacin profesional.

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AGRADECIMIENTO A Dios porque somos dichosos de estar an con vida y poder seguir soando, A vuestros maestros, por la ardua labor que imparten en nosotros, en nuestra formacin profesional, para que en un futuro no muy lejano seamos serviles a la sociedad y que contribuyamos en el desarrollo social de la regin y del pas.

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INTRODUCCIN La planeacin estratgica es en el mundo actual una de las mejores e importantes armas para las empresas, la cual le permitir competir en un ambiente de amenazas y debilidades y a su vez le ser de ayuda para llegar a ser una de las empresas lderes del mercado; para lo cual es importante tomar en cuenta y estudiar la misin de un negocio y el anlisis y eleccin de estrategias, para que esto sea posible, de manera resumida detallaremos los puntos que trataremos en el presente trabajo de investigacin, del que estamos seguros ser de ayuda y servir de orientacin para el entendimiento de este tema. El presente estar dividido en 2 unidades; la primera tratara sobre la misin de un negocio , en la que se detallara la manera en que la misin se centra en; detectar los cambios que deben emprenderse en el alcance y las competencias esenciales del negocio; identificar los desafos resultantes que surgen de dichos cambios y alcanzar el consenso que debe crearse en cuanto a la orientacin del negocio; la importancia de esta determinada misin, y los objetivos que se desean lograr mediante la misma. A lo largo de la segunda unidad se detallaran puntos sobre el anlisis y eleccin de estrategias, La naturaleza del anlisis y la eleccin de

estrategias, El proceso para generar y elegir estrategias, mediante las tres etapas, cuales son de los insumos, de la adecuacin y de la decisin; las mismas que son de vital importancia para el anlisis y eleccin de estrategias de tal manera que estas sean eficaces y le permitan a la empresa un desarrollo integral dentro de sus actividades internas, externas y comerciales.

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LA MISIN DEL NEGOCIO, ANLISIS Y ELECCIN DE ESTRATEGIAS CAPITULO I DETERMINACIN DE LA MISIN DEL NEGOCIO

1.1. CONSIDERACIONES PRELIMINARES Para poder definir la misin de una manera apropiada, deben tomarse dos decisiones estratgicas claves: definir el alcance del negocio, que determina dnde competir, y desarrollar las competencias esenciales asociadas al negocio, lo que determina cmo competir. El alcance del negocio se define en trminos de los productos ofrecidos por la firma, la seleccin de clientes atendidos y el campo geogrfico al que aspira la firma. De esta manera, establece la rbita competitiva del negocio. El desarrollo de competencias esenciales significa la adquisicin de recursos tangibles e intangibles claves del negocio, as como de las capacidades que diferenciarn a una empresa de sus competidores La misin es el punto de partida de la formulacin de la estrategia. La definicin de la misin debe centrarse en: detectar los cambios que deben emprenderse en el alcance y las competencias esenciales del negocio identificar los desafos resultantes que surgen de esos cambios alcanzar el consenso que debe crearse en cuanto a la orientacin del negocio. 1.2. PROCESO PARA DEFINIR LA MISIN DEL NEGOCIO A continuacin explicaremos brevemente cada uno de los pasos del proceso metodolgico sugerido para determinar la misin de un negocio:

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Paso 1 Definicin del marco temporal En este paso definimos un marco temporal para el plan estratgico del negocio. Puede parecer directo, pero existe cierto nmero de factores a considerar. un marco temporal adecuado para una industria puede no serlo para otra. un marco temporal demasiado breve podra dar como resultado una planificacin con falta de previsin y un marco temporal demasiado prolongado podra conducir a una planificacin totalmente especulativa, en particular en un mercado rpidamente cambiante. en general, los negocios emplean un marco temporal de 1 a 2 aos puede resultar apropiado. por otra parte, para una industria que requiere inversiones a largo plazo. Tal como los recursos naturales, puede ser adecuado un marco temporal de diez o ms aos. Paso 2 Determinacin del alcance y las competencias nicas del negocio En primer lugar, la empresa debe definir el alcance actual del negocio: los productos, los mercados y las ubicaciones geogrficas que en la actualidad forman parte del negocio; y el nuevo alcance del negocio: los productos, los mercados y las ubicaciones geogrficas que planean aadir al negocio. tambin deberan enunciar las capacidades que actualmente colocan el negocio en un lugar aparte respecto de la competencia, las capacidades nicas existentes y las capacidades que esperan lograran mantenerlo en lugar de privilegio en el futuro, es decir las nuevas competencias nicas. Tal como lo hemos sealado antes, el hecho de contrastar los desafos derivados de los cambios en el estado existente y el nuevo estado del negocio nos permite detectar la exigencia implcita en el posicionamiento del negocio. Despus de enunciar los alcances y las competencias nicas actuales y nuevas del negocio, le damos prioridad a cada rubro utilizando el diagrama de evaluacin de prioridades.

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Universidad Nacional del Altiplano Facultad de Ciencias Contables y Administrativas Escuela Profesional de Ciencias Contables Para algunas empresas habitualmente las grandes empresas de negocios, la creacin de una lista de todos los productos, los mercados y las ubicaciones geogrficas podra requerir una enorme cantidad de tiempo. En esos casos cuando el alcance del negocio es muy importante las listas detalladas podran tornarse inmanejables, ofreciendo poca claridad. Si una UEN se ajusta a esta descripcin, podra ser preferible agregar productos, mercados y as sucesivamente, a un nivel suficiente alto como para que la tarea de completar el alcance del negocio resulte razonable. Es importante lograr el nivel apropiado de agregacin. la forma de categorizar los rubros es fundamental; cuales productos mercados, ubicaciones

geogrficas y competencias nicas son agrupados juntos y cuales se enuncian en forma separada. Entrar en grandes detalles y enunciar los rubros individuales que podran haber sido manejados en forma colectiva podria conducir a una sobrecarga de informacin. sin embargo, la escasez de detalles puede hacer que importantes distinciones sean dejadas de lado. El alcance del producto. Los productos son los bienes y servicios que el negocio proporciona a los clientes. el tema central al definir el alcance del producto es la categorizacin de todos los bienes y servicios del negocio. podramos agrupar algunos productos en una categora nica con el fin de manejarlos en forma colectiva, y

simultneamente importantes.

mantener en forma separada otros productos

El alcance del mercado. Los mercados suelen ser mas difciles de identificar que los productos. Como con las definicin del alcance del producto, los importante es la forma en que segmentamos el mercado. el alcance del mercado debera representar con exactitud a los consumidores y clientes que utilizan los productos del negocio. los criterios importantes para la segmentacin del mercado son: Tipo de industria seleccionada, aspectos demogrficos. Composicin de consumidores.

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Universidad Nacional del Altiplano Facultad de Ciencias Contables y Administrativas Escuela Profesional de Ciencias Contables Canales de distribucin

1.3. MISIN Y NEGOCIO Una organizacin indica a qu clientes atiende, qu necesidades satisface y qu tipos de productos ofrece. Una declaracin de misin contiene, en trminos generales, los lmites de las actividades de la organizacin . La misin; El propsito compartido por los miembros de una organizacin se refleja en la declaracin de la misin de una organizacin. Una declaracin de la misin es el diagrama estratgico de la organizacin, una declaracin pblica de por qu existe. Una declaracin de misin establece: Los objetivos de la organizacin Los procedimientos que se aplicarn para procurar esos objetivos La manera en que la organizacin pretende satisfacer las necesidades de sus clientes internos y externos Cuando los miembros del equipo olmpico de Estados Unidos usan sus uniformes rojos, blanco y azul, indudablemente son consumidos por un deseo de representar con honor a su pas. De hecho, es probable que el orgullo nacional sea una importante fuerza de motivacin para el equipo olmpico. De modo similar, los miembros de las organizaciones estn unidos por un propsito comn. La declaracin de misin de los Ferrocarriles Nacionales de Canad (CNR: Canadian National Raildoads) indica que su propsito es: "Satisfacer las necesidades de transporte y distribucin de los clientes al ser el mejor para trasladar sus bienes a tiempo, con seguridad y sin daos". En la declaracin de CNR hay tres principios de mercadotecnia crticos inherentes:

Primero: CNR describe a quien pretende dar servicio a la empresa: a cualquier que tenga necesidades de transporte y distribucin.

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Segundo: La misin despus explica cmo pretende la empresa dar servicio a su mercado: posicionando a CNR como el mejor proveedor de transporte.

Por ltimo, la declaracin da a conocer los criterios que CNR debe satisfacer o exceder para establecer una ventaja competitiva: entrega oportuna, segura y sin daos.

Pero si de hecho la brevedad es el alma del ingenio, la misin de FedEx es la ms ingeniosa de todas: "Crear un cliente satisfecho al final de cada transaccin". Las necesidades del cliente son el ncleo del propsito empresarial tanto de CNR como de FedEx. Es evidente que estas organizaciones reconocen que los clientes dirigen las actividades del canal de mercadotecnia. En una declaracin de misin hay tres elementos fundamentales:

El propsito.- En qu negocio est usted? Cul es nuestro negocio? Propsito bsico de su existencia.

Visin de futuro. Cmo se va a ver el futuro cuando las cosas estn funcionando como las ha planeado? Con la declaracin de misin es ms fcil fijar el rumbo.

Los valores.- Cmo quiere que se comporte el personal? cuando est tratando de cumplir con su propsito y su visin del futuro.

Otros elementos importantes al momento de definir la misin de una empresa: Clientes: Quines son los clientes de la empresa? Productos y/o servicios: Cules son los productos ofrecidos? Localizacin Dnde se sita el campo de batalla? Tecnologa Cul es la tecnologa de base? Objetivos perseguidos Cul es el objetivo econmico perseguido? Para qu sirve nuestra empresa?
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Universidad Nacional del Altiplano Facultad de Ciencias Contables y Administrativas Escuela Profesional de Ciencias Contables De qu forma somos tiles a nuestros clientes? Qu necesidades estamos atendiendo? Qu problemas le resuelve la empresa a sus clientes? Qu funciones estamos cumpliendo en la sociedad? Filosofa Cul es la creencia, valores y aspiraciones prioritarias? Imagen propia Cules son las cualidades distintivas y las ventajas competitivas reivindicadas? Imagen buscada Cul es la imagen deseada y cules son las

responsabilidades Pblicas asumidas? Responsabilidad social Cul es la actitud de la empresa frente a su personal? Negocio; La idea de negocio, para definir un ramo del desempeo empresarial, es ms prctica. Muchas empresas declaran de forma explcita su negocio. Otra parece considerar que es tan obvio que no hay necesidad de explicarlo. Las editoriales, por ejemplo, dicen estar en el negocio de la informacin y la educacin, en lugar de la produccin y venta de libros. La cultura, el entretenimiento y la diversin son las reas de las compaas de cine y teatro. No obstante, las firmas de aviacin, los bancos y las redes de televisin actan en negocios tan evidentes que no consideran hacerlos explcitos. A continuacin, describiremos algunos ejemplos de misin o negocio:

Una empresa fabricante de catalizadores y filtros de aire declara que "Nuestro negocio es el aire limpio".

Un banco ligado a una ensambladora de vehculos tiene la misin de apalancar los negocios de la empresa matriz, mediante el financiamiento de automotores nuevos de la marca y de las unidades usadas de otras

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Universidad Nacional del Altiplano Facultad de Ciencias Contables y Administrativas Escuela Profesional de Ciencias Contables marcas que se dan como pago inicial en la compra de ejemplares nuevos.

Un fabricante de embalajes (sistemas de empaque) declara: "Ofrecer soluciones para empacar los productos de nuestros clientes".

1.4. LA MISIN COMO PUNTO DE PARTIDA DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS La misin es el ncleo de la empresa y de la planeacin estratgica. Define qu productos y servicios pretende ofrecer la empresa para que mercados y clientes, en el presente y en el futuro. Dicho de otro modo, concreta el rea de actuacin o los ramos en los que puede desempearse una empresa. Tal es el contenido de la estrategia: la eleccin del modelo de negocios o el objetivo de la empresa. En nuestra metodologa, la misin del negocio es el punto de partida de la formulacin de la estrategia. Esto podra parecer algo controvertido, fundamentalmente por dos razones. La primera es el resultado de nuestro comentario precio. Los directivos o bien tienden a trivializar el contenido de la misin, o bien piensan que ya tienen una declaracin de misin bien establecida que no necesita estar ser revisada o puesta en tela de jucio. Por lo tanto, cuando uno pretende comenzar el proceso de planificacin con una reflexin sobre la declaracin de la misin, la primera reaccin es de decepcin o rechazo que es el resultado de una mala interpretacin de lo que constituye la misin del negocio. Nuestra definicin de la misin se centra en; detectar los cambios que deben emprenderse en el alcance y las competencias esenciales del negocio; identificar los desafos resultantes que surgen de dichos cambios y alcanzar el consenso que debe crearse en cuanto a la orientacin del negocio. La segunda rea de controversia se en cuanto implcita en la circularidad de las tareas de planificacin estratgica. Uno podra sostener que, a fin de abordar las decisiones fundamentales relativas al alcance y las competencias esenciales del negocio, debemos antes completar un examen cuidadoso respecto a la estructura de la industria y una evaluacin de las opciones posibles para las posiciones competitivas. Sin embargo, dichos anlisis
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Universidad Nacional del Altiplano Facultad de Ciencias Contables y Administrativas Escuela Profesional de Ciencias Contables tambin requieren de la especificacin del alcance del negocio, lo cual define los sectores cuya estructura industrial ser examinada y de las competencias nicas disponibles para que la empresa, lo que permite un examen del posicionamiento competitivo. Importancia de una misin del negocio Se recomiendan a las organizaciones que redacten cuidadosamente sus declaraciones de las misiones, por los siguientes motivos: A efecto de garantizar un propsito unnime en la organizacin. Sentar una base o norma para asignar los recursos de la organizacin. Establecer una tnica general o clima organizacional. Servir de punto focal que permita a las personas identificarse con el propsito y el curso de la organizacin, y las que no puedan hacerlo, para que no sigan participando en las actividades de la organizacin. Permitir que los objetivos se puedan convertir a una estructura laboral que incluya la asignacin de tareas entre los elementos responsables de la organizacin. Especificar los propsitos de la organizacin y la conversin de estos propsitos a objetivos, de tal manera que se puedan evaluar y controlar los parmetros de costos, tiempos y resultados. La misin vs la visin Algunas organizaciones elaboran la declaracin de la misin y tambin una de la visin. La declaracin de la misin contesta la pregunta, Cul es nuestro negocio?, mientras que la visin contesta a; Qu queremos ser?

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CAPITULO II ANLISIS Y ELECCIN DE ESTRATEGIAS El anlisis y seleccin de estrategias pretende determinar los cursos de accin que permitirn a una organizacin alcanzar de la mejor manera su misin y objetivos Las estrategias representan los pasos paulatinos que llevarn a la organizacin desde su posicin presente a una posicin futura deseada. Las estrategias derivan de la misin, los objetivos y el anlisis interno y externo. 2.1. DEFINICIONES: ANALISIS Un anlisis en sentido amplio es la descomposicin de un todo en partes para poder estudiar su estructura, sistemas operativos o funciones de manera separada, para luego, en un proceso de sntesis, llegar a un cabal

conocimiento integral. ESTRATEGIAS El trmino estrategia suele utilizarse para describir cmo lograr algo. Estrategia se define como la direccin en la que una empresa necesita avanzar para cumplir con su misin. Esta definicin ve la estrategia como un proceso en esencia intuitivo. El cmo llegar ah es a travs de la planeacin a largo plazo y la planeacin tctica. "Las estrategias son programas generales de accin que llevan consigo compromisos de nfasis y recursos para poner en prctica una misin bsica. Son patrones de objetivos, los cuales se han concebido e iniciado de tal manera, con el propsito de darle a la organizacin una direccin unificada".

2.2. TIPOS DE ESTRATEGIA

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Universidad Nacional del Altiplano Facultad de Ciencias Contables y Administrativas Escuela Profesional de Ciencias Contables Hay 14 alternativas de estrategias por las cuales una empresa pudiera optar. Dichas opciones estratgicas se definen e ilustran de la siguiente manera. Las estrategias alternativas se pueden clasificar en cuatro grupos importantes como sigue a continuacin: 1. INTENSIVAS: Penetracin en el mercado, desarrollo del mercado y desarrollo del producto. 2. INTEGRATIVAS: Integracin hacia delante, integracin hacia atrs e integracin horizontal. 3. DIVERSIFICADAS: Diversificacin concntrica, diversificacin de conglomerado y diversificacin horizontal. 4. OTRAS: Asociaciones, reduccin, desposeimiento, liquidacin y combinacin. EJEMPLO(Algunos hipotticos) General motors compra sus distribuidores Walt de Mart

ESTRATEGIA

DEFINICIN

Ganar la propiedad o INTEGRATIVAS: Integracin hacia adelante un mayor control

sobre distribuidores o detallistas.

autos;

adquiere una flota de camiones. Mac Donalds compra

Buscar la propiedad un rancho de ganado; Integracin hacia atrs o un mayor control Holiday Inn. Adquiere sobre proveedores. una muebles. Compra de la Gettypor Buscar la propiedad la Texaco; compra de Integracin horizontal o mayor control de bancos pequeos por los competidores. parte grandes de bancos fbrica de

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Universidad Nacional del Altiplano Facultad de Ciencias Contables y Administrativas Escuela Profesional de Ciencias Contables Buscar participacin mercado INTENSIVAS: Penetracin en el productos mercado en los mayor en el El lanzamiento de masiva de una de

para

los Wendy

actuales campaa

mercados publicidad con base en

existentes, mediante el lema: Dnde est la mayores esfuerzos carne?

de mercadeo. Introduccin Desarrollo de mercado de El propietario de un que

productos actuales a restaurante nuevas geogrficas. Buscar mayores

reas construye uno idntico en un pueblo cercano.

ventas mejorando o Apple Desarrollo de producto modificando (desarrollando) producto actual. DIVERSIFICADAS:Diversificacin concntrica Aadir productos relacionados Aadir Diversificacin de conglomerados productos relacionados. Aadir Diversificacin horizontal nuevos relacionados clientes actuales. Una OTRAS: Asociaciones empresa productos no para nuevos no nuevos El banco

Computer

Company introduce en el macintosh

Waschovia

pero compra una compaa de seguros. Cosmticos Mary Kay adquiere una empresa de procesamiento de alimentos. Sheraton Inns.Comienza vender gasolina. a

que Empresas que trabajan

trabaja con otra en juntas en el proyecto un proyecto especial. del oleoducto de

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Universidad Nacional del Altiplano Facultad de Ciencias Contables y Administrativas Escuela Profesional de Ciencias Contables Alaska. Una empresa que se reestructura mediante Reduccin de costos reduccin y de Braniff Airlines anuncia el 24 de octubre de 1984 que elimina su servicio a diez ciudades importantes de los

activos para disminuir declinacin ventas. en

Estados Unidos.

Venta de una divisin Holiday Inn vende Delta Desposeimiento o parte de una steamship $96.000.000 Liquidacin de De lines por

organizacin. Venta de todos los Liquidacin activos de la

empresa, por partes, por su valor tangible. Una

Lorean Motor Company en 1984. compra Pay

organizacin K-Mart

Combinacin

que sigue dos o ms less drug Stores en estrategias simultneamente. 1985 y Waldenbooks en 1984.

2.3. LAS CINCO Ps DE LA ESTRATEGIA La naturaleza humana exige contar con una definicin para cada concepto. La palabra estrategia ha sido usada de mltiples modos. Sin embargo, por tradicin ha sido definida de una sola manera. El reconocimiento implcito de muy variadas definiciones puede ayudar a maniobrar en este difcil campo. Por tanto, a continuacin se presentan cinco definiciones de estrategia como plan, pauta de accin, patrn, posicin y perspectiva, y a su vez, se llevan a cabo algunas reflexiones sobre las interrelaciones que ello representa. a).- ESTRATEGIA COMO PLAN

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Universidad Nacional del Altiplano Facultad de Ciencias Contables y Administrativas Escuela Profesional de Ciencias Contables Para casi todos a quienes se les pregunte, la estrategia es un plan una especie de curso de accin conscientemente determinado, una gua (o una serie de guas) para abordar una situacin especfica. Un nio tiene una estrategia para brincar una barda, una corporacin tiene tambin una estrategia para captar un mercado.

De acuerdo con esta definicin, las estrategias tienen dos caractersticas esenciales: se elaboran antes de las acciones en las que se aplicarn y se desarrollan de manera consciente y con un propsito determinado. Muchas definiciones provenientes de varios campos refuerzan estas caractersticas. Por ejemplo: En la milicia: la estrategia implica trazar el plan de guerra, dirigir las campaas individuales y, decidir acerca de los compromisos individuales. En la teora del juego: La estrategia es un plan completo, que especifica las elecciones que se harn en cada situacin posible. En la administracin: La estrategia es un plan unificado, comprensible e integral diseado para asegurar que los objetivos bsicos de la empresa sean alcanzados Como planes, las estrategias pueden ser generales o especficas. Existe una aceptacin del trmino en el sentido especfico que es conveniente definir. b).-LA ESTRATEGIA COMO PAUTA DE ACCIN Pauta de accin Como plan, una estrategia tambin puede ser una, una maniobra para ganar la partida al contrincante o competidor. El nio puede usar la barda como una treta para atraer a un rufin al interior de su jardn, donde su Doberman Pinscher espera a los intrusos. De igual manera, una corporacin puede amenazar con ampliar la capacidad de su planta para desanimar al competidor de construir una nueva planta. Aqu la verdadera estrategia (y que se toma como plan, es decir, la intencin real) es la amenaza, no la expansin. Como tal, es una pauta de accin o maniobra.

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Universidad Nacional del Altiplano Facultad de Ciencias Contables y Administrativas Escuela Profesional de Ciencias Contables c.- LA ESTRATEGIA COMO PATRN Si bien las estrategias pueden ser intencionales (ya sea como planes generales o maniobras especificas), por supuesto tambin pueden elaborarse. En otras palabras, no es suficiente definir la estrategia como plan. Se requiere tambin una definicin que abarque el comportamiento que deseamos que se produzca. Por tal motivo, se propone una tercera definicin: la estrategia es un modelo, especficamente, un patrn en un flujo de acciones. Segn esta definicin, durante un tiempo Picasso pint en azul, esto era una estrategia, como lo fue el comportamiento de la Ford Motor Company, cuando Henry Ford ofreci su modelo T solo en color negro. En otras palabras, de acuerdo a esta definicin, la estrategia es consistencia en el comportamiento, tanto si es intencional como si no lo es. Las definiciones de estrategia como plan o como patrn pueden ser independientes una de la otra, los planes pueden pasar desapercibidos, mientras que los patrones pueden dar la impresin de surgir sin advertirlo. Parafraseando a Hume, las estrategias pueden ser resultado de las acciones humanas, pero no diseos humanos. Si se etiqueta la primera definicin como estrategia intencional y la segunda como estrategia elaborada, entonces estaremos en condiciones de distinguir las estrategias deliberadas, donde las intenciones que existieron antes fueron conscientemente asumidas a partir de las estrategias emergentes las que, en ausencia de la intencionalidad, o a pesar de ella (inconsciente), se desarrollaron los patrones.

Para que una estrategia sea en realidad deliberada, o sea que se haya asumido un patrn tal cual se planeo en forma consiente, tendra que venir de los altos mandos. Las intenciones precisas tendran que haber sido manifestadas con antelacin por los directivos de la organizacin: quienes tendran que haber sido aceptados por todos los dems, y despus asumidos sin interferencia ninguna de las fuerzas externas del mercado, de instancias tecnolgicas, polticas u otras. De igual manera, una verdadera estrategia emergente implica una orden de los altos mandos, requiere consistencia en la

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Universidad Nacional del Altiplano Facultad de Ciencias Contables y Administrativas Escuela Profesional de Ciencias Contables accin, sin intencionalidad alguna. La ausencia de consistencia significa la ausencia de estrategia, o al menos, una estrategia, no asumida

conscientemente. Algunas estrategias no obstante, se acercan bastante a una u otra de estas formas, mientras que otras, tal vez la mayor parte se ubican en medio de las dos, ya que reflejan tanto aspectos deliberados como emergentes. Ver cuadro. d).- LA ESTRATEGIA COMO POSICIN La cuarta definicin establece que la estrategia es una posicin, en particular, un medio para ubicar una organizacin en lo que los tericos de la organizacin suelen llamar un medio ambiente. De acuerdo a esta definicin, la estrategia viene a ser la fuerza mediadora, o acoplamiento segn Hofer y Schendel entre organizacin y medio ambiente, o sea, entre el contexto interno y el externo. En trminos ecolgicos, la estrategia representa un nicho; en trminos econmicos, un lugar que genera rentas, esto es, ingresos un lugar nico en trminos de administracin formales, un dominio del producto de mercado, o sea, el lugar en el medio ambiente donde se concentran los recursos. Ntese que esta definicin de estrategia puede ser compatible con cualquiera de las anteriores (o con todas); se puede aspirar, incluso, a una posicin mediante un plan o una pauta de accin, como tambin puede ser preseleccionada y lograda o ambas, o tal vez descubierta, a travs de un patrn de comportamiento.

En trminos militares o de la teora de juegos, la estrategia en general se aplica dentro del contexto llamado juego de dos personas, mejor conocido en el mbito de los negocios como competencia abierta (donde las pautas de accin son muy comunes). La definicin de estrategia como posicin, no obstante, permite en si ampliar el concepto a lo que se conoce como juegos para npersonas. En otras palabras, una posicin puede definirse en funcin de un solo contrincante, o tambin ser considerada en el contexto de varios contrincantes, o en relacin con los mercados de un producto o respecto a un
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Universidad Nacional del Altiplano Facultad de Ciencias Contables y Administrativas Escuela Profesional de Ciencias Contables medio ambiente determinado. Por igual, la estrategia como posicin puede ampliarse ms all de la competencia, bien sea econmica o de otra ndole. 2.4. HERRAMIENTAS DE ESTRATEGIAS Estas se pueden dar: 1. Por medio de una sesin de tormenta de ideas, determinar un problema, efecto o defecto (es importante distinguir entre causa y efecto) 2. Encerrar en un rectngulo el problema a resolver 3. Diagramar 4. FODA 5. Diagrama causa y efecto tambin llamado Ishikawa 6. Diagrama de Pareto 7. Misin 8. Visin. 2.5. NIVELES DE ESTRATEGIA Toda estrategia empresarial debe constar, al menos, de cuatro elementos. En primer lugar, debe incluir una serie de objetivos a largo plazo, lo que podemos establecer como la misin de la empresa, es decir sus propsitos. La misin de empresa puede adoptar formas muy diversas, pero en el fondo subyacen las intenciones que definen la orientacin estratgica general de la empresa: dominar el mercado, ser lder tecnolgico, ofrecer los mejores precios y ofrecer el producto de mayor calidad. En segundo lugar, debe establecer el mbito de actuacin de la empresa, es decir, los productos que piensa ofrecer, los mercados que desea abordar y las reas de actividad en las que desea tomar parte. Este tipo de decisiones corresponde al mbito de la estrategia corporativa. En tercer lugar, la estrategia debe especificar la forma en que la empresa piensa alcanzar una posicin ventajosa en cada negocio o mercado en el que opere. Ms concretamente, la empresa debe determinar su estrategia competitiva o estrategia de negocio, es decir, la forma en que piensa afrontar la competencia en cada uno de los negocios en los que est presente.

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Universidad Nacional del Altiplano Facultad de Ciencias Contables y Administrativas Escuela Profesional de Ciencias Contables Por ltimo, la empresa debe desarrollar estrategias funcionales coherentes con su estrategia global. Estas estrategias se establecen dentro de cada rea funcional de la empresa. De este modo se distinguen los tres niveles jerrquicos de la estrategia empresarial:

Estrategia corporativa: consiste en la toma de decisiones de largo alcance sobre el mbito de actuacin de la empresa. Estas decisiones se configuran en torno a las tres dimensiones siguientes: vertical, horizontal y geogrfica. La dimensin vertical comprende las fases productivas sucesivas que deben llevarse a cabo para obtener el producto final que compra el consumidor. Las decisiones estratgicas en esta dimensin deben determinar cules de esas fases son llevadas a cabo por la empresa y cules no. La dimensin horizontal se refiere al nmero de negocios distintos en los que est presente la empresa. La empresa diversifica su mbito horizontal de actividad a medida que entra en nuevos negocios. La dimensin geogrfica hace referencia a la presencia espacial de las actividades de la empresa, pudiendo ser local, regional, nacional, internacional y global. A estas tres dimensiones puede aadirse una cuarta dimensin, relativa al establecimiento de

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Universidad Nacional del Altiplano Facultad de Ciencias Contables y Administrativas Escuela Profesional de Ciencias Contables acuerdos de cooperacin con otras empresas para desarrollar proyectos conjuntos. Dimensin vertical:

Integracin vertical: agrupacin dentro de la misma empresa de varios procesos productivos consecutivos, aunque

tecnolgicamente separables, necesarios para la produccin de un bien o servicio. La produccin de cualquier bien o servicio requiere la realizacin de un conjunto de actividades sucesivas que comienzan con la obtencin de las materias primas y finaliza con la distribucin de los bienes terminados. Ventajas: mejor calidad, puntualidad, aprovechamiento de equipo, espacio, competencias personales y con alto volumen de especializacin y eficiencia. En cuanto a la orientacin de la integracin: Integracin vertical hacia atrs (aguas arriba): realizacin de actividades de la cadena vertical previas a la actividad esencial o principal de la empresa, como plantearse si debera gestionar directamente sus propias fuentes de materias prima, etc. Integracin vertical hacia delante (aguas abajo): realizacin de actividades de la cadena vertical posteriores a la actividad principal de la empresa, como plantearse si deberan disponer de una red propia de distribucin de sus productos, etc. Dimensin horizontal:

Diversificacin: representa la cartera de negocios de de una empresa, es decir, la variedad de sectores en que est presente y la variedad de productos que ofrece dentro de cada sector. Ventajas: simplificacin en gestin, claridad de objetivos, imagen nica, mejor conocimiento; desventajas: mayor riesgo empresarial ante modificaciones del entorno, menor flexibilidad y adaptacin. Se distinguen dos tipos:

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Universidad Nacional del Altiplano Facultad de Ciencias Contables y Administrativas Escuela Profesional de Ciencias Contables Diversificacin relacionada: existe algn tipo de relacin entre los negocios. Diversificacin no relacionada: no existe ninguna relacin entre los negocios. Dimensin geogrfica:

Internacionalizacin: ofrecer bienes y servicios a mercados nuevos, concibiendo ofertas apropiadas, atractivas, completas y rentables. Desde el punto de vista del mercado es buscar clientes y consumidores para los productos y servicios de la empresa en el exterior. Los procesos de internacionalizacin empresarial tienden a fomentar el desarrollo de todos los pases que se ven involucrados, puesto que cada uno de ellos aporta determinados recursos al proceso.

Estrategia competitiva: los resultados econmicos de una empresa no solo dependen de las condiciones estructurales de la industria, sino tambin de su habilidad especfica para crear valor de cara al consumidor, y en esto consiste la estrategia competitiva, en determinar cmo crear y reforzar la competitividad del negocio a largo plazo. La actividad competitiva en el mercado se materializa en la variedad de ofertas realizadas por los distintos competidores con la finalidad de atraer a los consumidores. Cada producto ofrecido lleva un excedente del consumidor asociado de manera implcita. El consumidor trata de elegir aquella oferta que le proporciona un mayor excedente. La creacin de valor es el elemento fundamental de la estrategia competitiva. Tener una ventaja competitiva implica poder crear ms valor que los competidores. Al crear ms valor, la empresa es capaz de proporcionar al consumidor un excedente equivalente o superior al de los competidores, al tiempo que obtiene un mayor beneficio. Las variables relacionadas con la creacin de valor son el coste y el beneficio percibido por el consumidor. Ambas variables determinan las dos formas
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Universidad Nacional del Altiplano Facultad de Ciencias Contables y Administrativas Escuela Profesional de Ciencias Contables en que la empresa puede crear valor y obtener una ventaja competitiva: reduciendo costes o incrementando el beneficio percibido por el consumidor.

Estrategia de liderazgo en costes: cuando una empresa es capaz de proporcionar al consumidor un excedente comparable al resto de sus competidores pero con un coste sensiblemente inferior. Normalmente, la empresa que posee una ventaja en costes ofrece un producto con un beneficio percibido inferior al de sus competidores, es decir suministra a un precio ms bajo un producto o servicio similar al de los competidores.

Estrategia de diferenciacin: cuando una empresa es capaz de crear ms valor que los competidores ofreciendo un producto de mayor beneficio percibido, incurriendo en un coste superior. Normalmente, la empresa que posee una ventaja en

diferenciacin ofrece un producto a un precio superior al de los competidores, pero con unas caractersticas diferenciadas por las que el consumidor est dispuesto a pagar ese sobreprecio.

Estrategia de concentracin: La empresa centra sus productos en un segmento del mercado (nicho), de forma que pueda conseguir un volumen de ventas continuado y creciente en cada uno de ellos. Busca satisfacer las necesidades del segmento, mejor que los competidores que se dirigen a todo el mercado. Esta estrategia permite obtener una alta participacin en el segmento elegido pero baja a nivel del mercado total.

Estrategia funcional: Se centra en cmo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada rea funcional de cada negocio o unidad estratgica, con el fin de maximizar la productividad de dichos recursos. Una empresa necesita una estrategia funcional para cada actividad de negocios importante y para cada unidad organizacional, por lo cual un negocio necesita tantas estrategias funcionales como nmero de
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Universidad Nacional del Altiplano Facultad de Ciencias Contables y Administrativas Escuela Profesional de Ciencias Contables actividades principales tenga. La estrategia funcional, aun cuando tiene una esfera de accin ms limitada que la del negocio, le aade detalles pertinentes a su plan de accin general. Pretende establecer o reforzar las competencias especficas y las habilidades competitivas calculadas para mejorar su posicin de mercado. Al igual que la estrategia competitiva, la estrategia funcional debe apoyar la estrategia general de la compaa, as como su enfoque competitivo. La responsabilidad principal de concebir estrategias para cada uno de los diversos procesos y funciones de negocios por lo comn se delega en los jefes de los respectivos departamentos funcionales y en los administradores de las actividades. Las reas funcionales ms caracterizadas son: produccin, comercializacin, financiacin, recursos humanos, tecnologa y compras. 2.6. ESTRATEGIAS GENERICAS Michael Porter (1982) identific tres estrategias genricas que podan usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posicin defendible que sobrepasara el desempeo de los competidores en una industria. Esas tres estrategias genricas fueron:

1) El liderazgo general en costos 2) La diferenciacin 3) El enfoque

Las estrategias genricas son tcticas para superar el desempeo de los competidores en un sector industrial; en algunas estructuras industriales significar que todas las empresas pueden obtener elevados rendimientos, en tanto que en otras, el xito al implantar una de las estrategias genricas puede ser lo estrictamente necesario para obtener rendimientos aceptables en un sentido absoluto (Porter 1987).

1) Estrategia de liderazgo en costos

El liderazgo de costo es en donde la empresa se propone ser el productor de

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Universidad Nacional del Altiplano Facultad de Ciencias Contables y Administrativas Escuela Profesional de Ciencias Contables menor costo en su sector industrial. La empresa tiene un amplio panorama y sirve a muchos segmentos del sector industrial, y an puede operar en sectores industriales relacionados. La amplitud de la empresa es con frecuencia importante para su ventaja de costo. Las fuentes de las ventajas en el costo son variadas y dependen de la estructura del sector industrial. Pueden incluir la persecucin de las economas de escala de tecnologa propia, acceso preferencial a materias primas.

Una estrategia exitosa de liderazgo en costos se disemina en toda la empresa, segn lo demuestra la eficiencia elevada, los gastos generales bajos, las prestaciones limitadas, la intolerancia al desperdicio, la revisin minuciosa de las solicitudes al presupuesto, los amplios elementos de control, las recompensas vinculadas a la concentracin de costos y la extensa participacin de los empleados en los intentos por controlar los costos. Algunos riesgos por seguir el liderazgo en costos es que los competidores podran imitar la estrategia, disminuyendo las utilidades de la industria en general; que los adelantos tecnolgicos en la industria podran volver la estrategia ineficaz o que el inters de los compradores podra desviarse hacia otras caractersticas de diferenciacin adems del precio.

2) Estrategia de diferenciacin

La estrategia de diferenciacin es la de crearle al producto o servicio algo que sea percibido en toda la industria como nico.

Selecciona a uno o ms atributos que muchos compradores en un sector industrial perciben como importantes, y se pone en exclusiva a satisfacer esas necesidades. Es recompensada su exclusividad con un precio superior. La diferenciacin puede basarse en el producto mismo, el sistema de entrega por el medio del cual se vende, el enfoque de mercadotecnia y un amplio rango de muchos otros factores.

La estrategia de diferenciacin slo se debe seguir tras un atento estudio de las necesidades y preferencias de los compradores, a efecto de determinar la viabilidad de incorporar una caracterstica diferente o varias a un producto

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Universidad Nacional del Altiplano Facultad de Ciencias Contables y Administrativas Escuela Profesional de Ciencias Contables singular que incluya los atributos deseados.

Un riesgo que se corre por seguir una estrategia de diferenciacin es que los clientes podran no valorar lo suficiente al producto exclusivo como para justificar su precio elevado. Cuando esto sucede, una estrategia de liderazgo en costos supera con facilidad a una estrategia de diferenciacin. Otro riesgo de utilizar una estrategia de diferenciacin es que los competidores podran desarrollar formas de copiar las caractersticas de diferenciacin con rapidez; de este modo, las empresas deben encontrar fuentes duraderas de exclusividad que las empresas rivales no puedan imitar con rapidez o a menor costo.

3) Estrategia de enfoque

Esta estrategia es muy diferente de las otras porque descansa en la eleccin de un panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial. El enfocador selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su estrategia a servirlos con la exclusin de otros. Al optimizar su estrategia para los segmentos objetivo, el enfocador busca lograr una ventaja competitiva general. Las estrategias de enfoque son ms eficaces cuando los consumidores tienen preferencia o necesidades distintivas, y cuando las empresas rivales no intentan especializarse en el mismo segmento de mercado.

Entre los riesgos de seguir una estrategia de enfoque estn la posibilidad de que muchos competidores reconozcan la estrategia de enfoque exitosa y la imiten, o que las preferencias de los consumidores se desven hacia las caractersticas del producto que desea el mercado en general.

Cada estrategia genrica es un enfoque fundamentalmente diferente para crear y mantener una ventaja competitiva, combinando el tipo de ventaja competitiva que busca una empresa y el panorama de su objetivo estratgico. Si una empresa puede lograr el liderazgo de costo y la diferenciacin simultneamente, las recompensas son grandes porque los beneficios son aditivos, la diferenciacin lleva a precios superiores a la vez que el liderazgo en costo implica costos ms bajos.

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Universidad Nacional del Altiplano Facultad de Ciencias Contables y Administrativas Escuela Profesional de Ciencias Contables Una empresa siempre debe perseguir agresivamente todas las oportunidades de reduccin de costos que no sacrifiquen la diferenciacin (Porter 1987).

2.7.ANALISIS FODA El anlisis FODA constituye a la fecha una de las herramientas ms robustas que provee de insumos necesarios para el proceso de anlisis estratgica, proporcionando la informacin necesaria para la planificacin e implantacin de acciones y medidas correctivas, favoreciendo la innovacin y estimulando la generacin de nuevos proyectos.

F.O.D.A. Denomina

el

proceso

de

anlisis

de

las

FORTALEZAS,

OPORTUNIDADES, DEBILIDADES y AMENAZAS, comprendiendo factores tanto econmicos, polticos, sociales y culturales que representan las influencias en el mbito externo de la organizacin, que impactan directa o indirectamente sobre las decisiones y procesos internos, que potencialmente pueden poner en riesgo o potenciar el cumplimiento de su MISIN. Prever el conjunto de oportunidades y amenazas haciendo viable la construccin de escenarios a fin reorientar el rumbo de fortalezas y debilidades identificadas al interior de la organizacin. As, dentro del proceso de anlisis estratgico, se debe efectuar el levantamiento de aquellas fortalezas con las que cuenta y las

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Universidad Nacional del Altiplano Facultad de Ciencias Contables y Administrativas Escuela Profesional de Ciencias Contables debilidades que se visualiza obstaculizarn el cumplimiento de los objetivos estratgicos trazados. La utilizacin de esta herramienta de anlisis facilita el diagnstico para la identificacin y articulacin de estrategias que permitan a la organizacin reorientar el rumbo, identificando su la posicin actual y proveyendo elementos para tomar nuevos cursos de accin. Permite, tambin establecer la congruencia entre las acciones a ejecutar y los recursos que existen, facilitando la alineacin de la planificacin estratgica al mantener las fortalezas,

aprovechar las oportunidades, corregir debilidades y afrontar amenazas, posibilitando el logro de los objetivos, concordantes a la misin y visin establecidas. Es importante comprender la diferencia entre factores internos y externos: Factores externos: la compaa tiene poca posibilidad de influir en estos factores; tiene que encontrar la forma de vivir con ellos (por ejemplo: la inflacin o el fenmeno de El Nio) Factores internos: la compaa puede cambiar o influir en estos factores (ejemplo: organizacin, produccin, etc.) 2.8. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO ANALISIS EXTERNO Existen varios factores en el ambiente de una compaa que afectan la operacin de la misma. Algunos de estos factores tienen un impacto positivo, mientras que otros pueden afectar negativamente. Es ms, el mismo factor puede influir de manera positiva en una compaa y negativamente en otra, dependiendo de la misin y objetivos de la compaa. Oportunidad = posibilidades empresa que todas externas tienen un aquellas a la impacto Amenaza = todas aquellas fuerzas externas a la empresa que pueden tener una influencia desfavorable en sus actividades

favorable en sus actividades

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1. ANLISIS DE CLIENTES Caractersticas del consumidor Variables referentes al producto

1.1.- Segmentacin de los clientes 1.2.- Factores que motivan la compra en cada segmento 1.3.- Determinacin de necesidades insatisfechas Es la base para elegir la cartera de negocios

2. ANLISIS DE COMPETIDORES Permite identificar fortalezas y debilidades de los competidores Permite analizar la repercusin de la estrategias de los competidores

2.1. Identificacin de actuales y potenciales competidores Empresas que satisfacen la misma necesidad Empresas que siguen el mismo comportamiento estratgico

2.2. Definir las pautas estratgicas de los competidores 3. ANLISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL Determinar el atractivo del sector (rentabilidad) Reglas del juego del sector Oportunidades del sector para mejorar la posicin competitiva

3.1. El tamao real y potencial de la industria 3.2. La estructura de la industria Fuerzas competitivas 3.3. La estructura de costes del sector 3.4. Los sistemas de distribucin 3.5. Las tendencias futuras de la industria 3.6. El crecimiento futuro de la industria

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4. ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL Determinar las tendencias del entorno de la empresa Analizar las incidencias de las tendencias sobre la estrategia Determinar las tendencias del entorno de la empresa Analizar las incidencias de las tendencias sobre la estrategia

2.9. TIPOS DE FACTORES EXTERNOS: Factores macroeconmicos: polticos, econmicos, sociales, tecnolgicos Factores de mercado e industria: tamao y potencial del mercado, comportamiento de la clientela, segmentacin, competencia, productos sustitutos, potenciales nuevos competidores que estn entrando el mercado, perspectivas futuras del mercado y la industria, etc. Ejemplos de oportunidades:

Incremento en el poder adquisitivo Cambios favorables en el comportamiento de la clientela Precios de materia prima bajando Acceso a nueva tecnologa Acceso a nuevos mercados Potenciales nuevos inversionistas

Ejemplo de Amenazas:

Recesin econmica Conflictos polticos Inflacin acelerada Competencia en crecimiento Productos competitivos Disminucin del poder adquisitivo

Usted debe enfocarse en aquellos factores que tienen mayor probabilidad de ocurrir y que tienen un efecto ms fuerte en las operaciones de su empresa.

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Universidad Nacional del Altiplano Facultad de Ciencias Contables y Administrativas Escuela Profesional de Ciencias Contables 2.10. ANALISIS INTERNO Cada compaa tiene una combinacin de recursos internos nica o particular, dependiendo de su personal, situacin financiera, tecnologa, etc. Estos factores establecen los lmites de la capacidad de la compaa para alcanzar sus objetivos. En el proceso de planificacin, es importante tomar en consideracin estos factores internos. Fortalezas = Factores internos Debilidades = Factores internos

positivos que contribuyen al logro de los objetivos de la empresa.

negativos que inhiben el logro de los objetivos.

Los factores internos pueden ser divididos en cuatro reas funcionales: produccin; comercializacin; organizacin y personal; finanzas y contabilidad. Ejemplos de fortalezas:

Bajos costos de produccin Personal calificado Buen control de calidad Precios competitivos Buena reputacin Acceso a materias primas escasas Buena ubicacin de la compaa Bajo costo de mano de obra

Ejemplo de debilidades

Maquinaria inadecuada Tecnologa obsoleta Pobre calidad de productos Falta de planificacin

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Inadecuados mtodos de fijacin de precios Limitada capacidad de produccin Organizacin ineficiente Inadecuados esfuerzos de comercializacin

El enfoque debe ser sobre aquellos factores que puedan tener el mayor impacto en el xito de la empresa.

2.11. UN ESQUEMA DE LA FORMULACON DE ESTRATEGIAS Consta de tres etapas

ETAPA 1: DEL ESQUEMA DE FORMULACION, LLAMADA TAMBIN ETAPA DE ENTRADA: Las herramientas de entrada requieren que los estrategas cuantifiquen la subjetividad durante las primeras etapas del proceso de formulacin de estrategias. Consiste en la Matriz EFE, la matriz EFI y la matriz de PERFIL COMPETITIVO, resume la informacin bsica de entrada necesaria para formular las estrategias.

ETAPA

2,

LLAMADA

ETAPA

DE

CONCILIACION

Se enfoca en la generacin de estrategias alternativas viables mediante la alineacin de los principales factores externos e internos. etapa dos incluyen: La matriz fortalezas-debilidades-oportunidades-amenazas (FODA) La matriz de posicin estratgica y evaluacin de acciones (SPACE) La matriz de Boston Consulting Group (BCG) La matriz interna-externa (IE) La matriz de la gran estrategia Las tcnicas de la

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Universidad Nacional del Altiplano Facultad de Ciencias Contables y Administrativas Escuela Profesional de Ciencias Contables FODA.- esta matriz es una importante herramienta de conciliacin que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias:

Las estrategias FO.- utilizan las fortalezas internas de una empresa para aprovechar las oportunidades externas. Las estrategias DO: tienen como objetivo superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas Las estrategias FA: utilizan las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el efecto de las amenazas externas. Las estrategias DA: son tcticas defensivas dirigidas a la reduccin de las debilidades internas y evitar las amenazas externas.

HAY OCHO ETAPAS IMPLICADAS EN LA ELABORACION DE UNA MATRIZ FODA:

1. Listar las oportunidades externas clave de la empresa. 2. Listar las amenazas externas clave de la empresa. 3. Listar las fortalezas internas claves de la empresa. 4. Listar las debilidades internas clave de la empresa. 5. Conciliar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar el resultado en las estrategias FO en la celda apropiada 6. Conciliar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias DO resultantes 7. Conciliar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las estrategias FA resultantes. 8. Conciliar las debilidades internas con las amenazas externas y registrar las estrategias DA resultantes.

MATRIZ DE POSICION ESTRATEGICA Y EVALUACION DE ACCIONES (SPACE)

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Es otra herramienta importante de conciliacin de la etapa 2. Su esquema de cuatro cuadrantes indica si las estrategias agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas son las ms adecuadas para una organizacin especfica.

Los ejes de la matriz SPACE representan dos dimensiones internas

FORTALEZAS FINANCIERAS (FF) y sus factores son: Rendimiento sobre la inversin Endeudamiento Liquidez Capital de trabajo Flujo de efectivo

VENTAJA COMPETITIVA (VC) y sus factores son: Participacin de mercado Calidad del producto Ciclo de vida del producto Lealtad de los clientes Utilizacin de la capacidad de la competencia Conocimientos tecnolgicos Control sobre los proveedores y distribuidores

Dos

dimensiones

externas

1.- ESTABILIDAD AMBIENTAL (EA) y sus factores son: Cambios tecnolgicos Tasa de inflacin Variabilidad de la demanda Gama de precios de los productos de la competencia

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Universidad Nacional del Altiplano Facultad de Ciencias Contables y Administrativas Escuela Profesional de Ciencias Contables Barreras para entrar en el mercado presin de la competencia Facilidad para salir del mercado Elasticidad de precio de demanda Riesgo que implica el negocio

2.- FORTALEZAS DE LA INDUSTRIA (FI) y sus factores son: Potencial de crecimiento Potencial de ganancias Estabilidad financiera Conocimientos tecnolgicos Utilizacin de los recursos

Facilidad para entrar en el mercado Productividad, utilizacin de la capacidad

MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) La matriz BCG y la matriz IE estn especficamente diseadas para mejorar los esfuerzos de una empresa multinacional en la formulacin de estrategias.

Las

divisiones

situadas

en

el

cuadrante

de

la

matriz

BCG

se

llaman

INTERROGANTES, las situadas en el cuadrante II se llaman

ESTRELLAS, las del cuadrante III se llaman VACAS LECHERAS y las del cuadrante IV se llaman PERROS.

INTERROGANTES.- las divisiones que se encuentran en el cuadrante I tienen una baja posicin relativa de participacin de mercado; sin embargo, compiten e n una industria de alto crecimiento. Las necesidad de efectivo de estas

empresas son generalmente altas y su generacin de efectivo es baja

ESTRELLAS.- los negocios en este cuadrante representan las mejores oportunidades a largo plazo de la organizacin en trminos de crecimiento y

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Universidad Nacional del Altiplano Facultad de Ciencias Contables y Administrativas Escuela Profesional de Ciencias Contables rentabilidad.

VACAS LECHERAS.- las divisiones colocadas en el cuadrante II tiene una alta posicin relativa de participacin en el mercado, pero compiten en una industria de bajo crecimiento. Se llaman vacas lecheras, porque generan efectivo

superior a sus necesidades, pero tambin porque se les ordea a menudo.

PERROS.- la divisin del cuadrante IV de la organizacin tienen una baja posicin relativa de participacin en mercado y compiten en una industria lenta o de ningn crecimiento de mercado. Son perros en la cartera de la

empresa. Por su dbil posicin interna y externa, estos negocios a menudo se liquidan se venden o se reducen. LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE) Coloca las diferentes divisiones de una organizacin en una disposicin de nueve cedas. Esta matriz se parece a la de BCG en que ambas herramientas implican trazar las divisiones de la organizacin en un diagrama; esta es la razn por la cual se les llama matrices de cartera.

Esta matriz IE se puede dividir en tres regiones importantes que tienen diversas implicaciones en la estrategia. Primero la prescripcin para las divisiones que caen en las celdas I, II o IV es la de crecer y edificar. La estrategias intensivas o integradores resultan ms apropiadas para estas divisiones.

En segundo lugar, las divisiones caen en las celdas II,V,VII puede administrarse mejor por las estrategias de mantener y conservar, la penetracin de mercado y el desarrollo de productos son dos estrategias comnmente empleadas para estos tipos de divisiones.

Tercera, una prescripcin comn para las divisiones que caen en las celdas VI, VIII o IX es cosechar o desechar. Las organizaciones exitosas son capaces de lograr una cartera de negocios si se colocan en la celda I de la matriz IE o alrededor de ella. MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA
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Universidad Nacional del Altiplano Facultad de Ciencias Contables y Administrativas Escuela Profesional de Ciencias Contables Esta matriz se basa en dos dimensiones de evaluacin:

La posicin competitiva y el crecimiento del mercado.

Las estrategias ms

adecuadas que una organizacin debe tomar en consideracin se listan en orden secuencial de atractivo en cada cuadrante de la matriz. Las empresas situadas en el cuadrante I de la matriz se encuentran en una excelente posicin estratgica. Las empresas ubicadas en el cuadrante II tienen que evaluar seriamente su actual enfoque en el mercado. Aunque su industria este en crecimiento, no puede competir con eficacia y necesitan determinar

porque el enfoque actual de la empresa es ineficaz y cul es la mejor manera de que la compaa cambien para mejorar su competitividad. Las organizaciones del cuadrante III compiten en industrias de lento crecimiento y tienen posiciones competitivas dbiles. Estas empresas

deben realizar cuanto antes algunos cambios drsticos para evitar un mayor descenso y una posible liquidacin Los negocios del cuadrante IV, tienen una posicin competitiva fuerte pero estn en una industria de lento crecimiento.

MATRIZ DE PLANEACION ESTRATEGICA CUANTITATIVA (MPEC) Esta tcnica indica objetivamente que estrategias alternativas son las mejores. La MPEC utiliza los datos de entrada del anlisis de la etapa I y los resultados del anlisis de la etapa 2 para reducir objetivamente entre las estrategias alternativas.

Esta matriz es una herramienta que permite que los estrategas evalen estrategias alternativas de manera objetiva, con base en factores externos e internos crticos para el xito previamente identificados. Como ocurre con

otras herramientas analticas para la formulacin de estrategias, la MPED requiere de un buen juicio intuitivo ETAPA 3, LLAMADA ETAPA DE DECISION

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Implica una sola tcnica, la matriz de planeacin estratgica cuantitativa (MPEC) Una MPEC utiliza informacin de entrada de la etapa 1 para evaluar

objetivamente las estrategias alternativas posibles identificadas en la etapa 2. Una MPEC revela que tan atractivas son las estrategias alternativas y constituye as la base objetiva para seleccionar estrategias especficas.

2.12. LA ETAPA DE LA DECISIN El anlisis y la intuicin sientan las bases para tomar decisiones en cuanto a la formulacin de estrategias. Las tcnicas de ajuste que se acaban de explicar revelan estrategias alternativas viables. Muchas de estas estrategias probablemente habrn sido propuestas por los gerentes y empleados que participan en las actividades del anlisis y la eleccin de estrategias. Cualquier otra que resulte de los anlisis del ajuste tambin se puede discutir y sumar a la lista de opciones alternativas viables. MATRIZ DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA CUANTITATIVA (MCPE) Se le considera como la etapa decisoria o etapa de la definicin, es la tercera actividad la cual es requerida para el desarrollo del proceso de la planificacin estratgica, esta es una tcnica que indica de forma objetiva, cuales son las mejores estrategias alternativas. Esta es la ms actual de las tcnicas analticas de la formulacin de estrategias, esta matriz utiliza informacin de entrada de los anlisis de la etapa 1 y los resultados comparativos de los anlisis de la etapa 2. Es decir que la informacin obtenida de los anlisis de la etapa 1 que es la matriz EFE y la matriz EFI, Como la matriz de perfil competitivo que comprenden el paso 1, sumadas a la matriz FODA, el anlisis PEYEA, la matriz BCG, la matriz IE y la matriz de la gran estrategia que constituyen el paso 2, ofrecen la informacin necesaria para crear una MCPE que representa el paso 3.

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Universidad Nacional del Altiplano Facultad de Ciencias Contables y Administrativas Escuela Profesional de Ciencias Contables La MCPE es un instrumento que permite a los estrategas evaluar las estrategias con base en limitaciones y capacidades organizativas especficos y los factores crticos para el xito, internos y externos, que son identificados con anterioridad, ya que este tipo de matriz requiere que se hagan buenos juicios intuitivos. Esta matriz requiere de las otras herramientas analticas de formulacin de estrategia, y requiere de decisiones subjetivas para la asignacin de ponderaciones y clasificaciones, por lo cual es necesario usarla con sabidura, no indiscriminadamente. La matriz MCPE solamente evala estrategias dentro de un conjunto. Conceptualmente, la matriz MCPE determina la atraccin relativa de las diversas estrategias con base en factores internos y externos claves. La atraccin relativa de cada estrategia dentro de un conjunto de alternativas se calcula mediante la determinacin del impacto acumulado de cada factor interno y externo, en esta se pueden incluir cualquier nmero de conjuntos de estrategias alternativas y cualquier nmero de estrategias pueden formar un conjunto dado, pero solo las estrategias de un conjunto dado se pueden evaluar recprocamente. Esta matriz es una herramienta que permite que los estrategas evalen estrategias alternativas de manera objetiva, con base en factores externos e internos crticos para el xito previamente identificados. Como ocurre con

otras herramientas analticas para la formulacin de estrategias. Los propios estrategas, y no los instrumentos analticos, son siempre los responsables de las decisiones estratgicas y sus resultados. Destaca que el cambio de un proceso de planificacin orientado hacia las palabras a otro orientado hacia las cifras puede dar lugar a una falsa sensacin de certidumbre; puede disminuir el dilogo, la discusin y la argumentacin como medio para explorar la comprensin, probar los supuestos y propiciar el aprendizaje en la organizacin. Por tanto, los estrategas deben diversificar esta posibilidad y usar los instrumentos que faciliten la comunicacin. Ante la ausencia de informacin y de anlisis objetivos, los prejuicios personales, la

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Universidad Nacional del Altiplano Facultad de Ciencias Contables y Administrativas Escuela Profesional de Ciencias Contables politiquera, las emociones, las personalidades y el error del halo (la tendencia a conceder demasiado peso a un solo factor) pueden desempear desafortunadamente un papel dominante en el proceso para formular estrategias. Adems de clasificar las estrategias para obtener una lista de prioridades, slo existe una tcnica analtica en la literatura diseada para determinar el atractivo relativo de las acciones alternativas viables. Esta tcnica es la matriz cuantitativa de la planificacin estratgica (MCPE) que representa el paso 3 del marco analtico para formular estrategias. Esta tcnica indica, en forma objetiva, cules son las mejores estrategias alternativas. La MCPE usa la informacin obtenida de los anlisis de la etapa 1 y los resultados de los anlisis de la adecuacin de la etapa 2 para "decidir" en forma objetiva cules son las mejores estrategias alternativas. Es decir, la matriz EFE, la matriz EFI, la matriz del perfil competitivo que comprenden el paso 1, sumadas a la matriz AODF, el anlisis PEYEA, la matriz del BCG, la matriz IE y la matriz de la gran estrategia que constituyen el paso 2, ofrecen la informacin necesaria para armar una MCPE (Paso 3). La MCPE es un instrumento que permite a los estrategas evaluar las estrategias alternativas en forma objetiva, con base en los factores crticos para el xito, 'internos y externos, identificados con anterioridad. Como los otros instrumentos analticos para formular estrategias, la MCPE requiere que se hagan buenos juicios intuitivos. La tabla siguiente describe el formato bsico de la MCPE. Ntese que la

columna izquierda de una MCPE consta de factores clave internos y externos (del paso 1) y que la hilera superior consta de estrategias alternativas viables (del paso 2). Concretamente, la columna de la izquierda de una MCPE consta de informacin obtenida directamente de la matriz EFE y la matriz EFI. En una columna contigua a los factores crticos para el xito se registran los pesos respectivos adjudicados a cada uno de los factores de la matriz EFE y la matriz EFI. LA MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA - MCPE

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Universidad Nacional del Altiplano Facultad de Ciencias Contables y Administrativas Escuela Profesional de Ciencias Contables Alternativas estratgicas Factores clave Peso Estrategia Estrategia Estrategia 1 Factores externos Economa Polticos/legales/gubemamentales Sociales/culturales/demogrficos/ambientales Tecnolgicos Competitivos Factores internos Administracin Marketing Finanzas/Contabilidad Produccin/Operaciones Investigacin y Desarrollo Sistemas de informacin computarizados La hilera superior de una MCPE consta de las estrategias alternativas derivadas de la matriz AODF, la matriz PEYEA, la matriz del BCG, la matriz IE y la matriz de la gran estrategia. Estos instrumentos del ajuste suelen generar alternativas viables similares. Sin embargo, no todas las estrategias sugeridas por las tcnicas de la adecuacin se deben evaluar en una MCPE. Los 2 3

estrategas deben recurrir a juicios intuitivos firmes para seleccionar qu estrategias se incluirn en una MCPE. En trminos conceptuales, la MCPE determina el atractivo relativo de diversas estrategias, basndose en el grado en que exista la posibilidad de capitalizar o mejorar los factores clave crticos para el xito, externos e internos. El atractivo relativo de cada estrategia dentro de una serie de alternativas se calcula determinando el impacto acumulado de cada uno de los factores crticos para el xito, internos y externos. En una MCPE se puede incluir cualquier cantidad de series de estrategias alternativas y una serie puede estar compuesta por cualquier cantidad de estrategias. Sin embargo, slo las estrategias comprendidas en una serie dada son evaluadas en una relacin mutua. Por
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Universidad Nacional del Altiplano Facultad de Ciencias Contables y Administrativas Escuela Profesional de Ciencias Contables ejemplo, una serie de estrategias puede incluirla diversificacin concntrico, horizontal o de conglomerados, mientras que otra serie puede incluir la emisin de acciones y la venta de una divisin para reunir el capital que se necesita. Estas dos series de estrategias son completamente diferentes y la MCPE slo evala las estrategias en forma de series. Ntese en la tabla anterior que se incluyen tres estrategias, pero que stas slo constituyen una serie. 2.13. PASOS PARA LA CONSTRUCCIN DE UNA MATRIZ MCPE a) Hacer una lista de las oportunidades/amenazas externas y las fuerzas/debilidades internas clave de la empresa, en la columna izquierda de la MCPE. Esta informacin se debe obtener directamente de la matriz EFE y la matriz EFI. La MCPE debe incluir cuando menos diez factores externos y diez factores internos crticos para el xito. b) Adjudicar pesos a cada uno de los factores crticos para el xito, internos y externos. Estos pesos son idnticos a los de la matriz EFE y la matriz EFI. Los pesos se presentan en una columna contigua, a la derecha de los factores internos y externos. c) Estudiar las matrices (de la adecuacin) de la etapa dos y despus identificar las estrategias alternativas cuya aplicacin debera considerar la organizacin. Registre estas estrategias en la hilera superior de la MCPE. De ser posible, agrpelas en series excluyentes. d) Determinar las calificaciones del atractivo (CA) definidas como valores numricos que indican el atractivo relativo de cada estrategia dentro de una serie dada de alternativas. Las calificaciones del atractivo se determinan analizando cada factor crtico para el xito, interno o externo, de uno en uno, formulando la pregunta: "Afecta este factor la eleccin de la estrategia?" Si la respuesta a esta pregunta es S, entonces las estrategias se deben comparar en relacin con ese factor clave. Concretamente, se debe asignar una calificacin del atractivo a cada estrategia para indicar su atractivo relativo en comparacin con otras, considerando ese factor particular. La escala de las calificaciones del atractivo son: 1 = no es atractiva, 2 = algo atractiva, 3 = bastante atractiva y 4 = muy atractiva. Si la respuesta a la pregunta anterior es NO, indica que el factor crtico para el xito respectivo no tiene
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Universidad Nacional del Altiplano Facultad de Ciencias Contables y Administrativas Escuela Profesional de Ciencias Contables repercusiones para la eleccin concreta que se est considerando, por lo tanto no se adjudican calificaciones del atractivo a las estrategias de esa serie. e) Calcular las calificaciones del atractivo total. Las calificaciones del atractivo total se definen como el resultado de multiplicar los pesos (paso 2) por las calificaciones del atractivo (Paso 4) de cada hilera. Las calificaciones del atractivo total indican el atractivo relativo de cada una de las estrategias alternativas, considerando slo el impacto del factor adyacente crtico para el xito, interno o externo. Cuanto mayor es la calificacin del atractivo total, tanto ms atractiva ser la alternativa estratgica (considerando slo el factor adyacente crtico para el xito). f) Calcular el total de la suma de calificaciones del atractivo. Sumar las calificaciones del atractivo total de cada columna de estrategias de la MCPE. La suma de las calificaciones del atractivo total revela cual es la estrategia que resulte ms atractiva de cada una de las series de alternativas. Las calificaciones ms altas indican estrategias ms atractivas, considerando todos los factores relevantes, internos y externos, que podran afectar esas decisiones estratgicas. La magnitud de la diferencia entre el total de la suma de calificaciones del atractivo en una serie dada de alternativas estratgicas indica la idoneidad relativa de una estrategia en comparacin con otra.

2.14. CARACTERSTICAS POSITIVAS DE LA MCPE Un rasgo positivo de la MCPE es que permite analizar series de estrategias en secuencia o en forma simultnea. Por ejemplo, primero se podran evaluar las estrategias a nivel corporativo, despus las estrategias a nivel de divisiones y por ltimo las estrategias a nivel de funciones. La cantidad de estrategias que se pueden evaluar de una sola vez usando una MCPE no tiene lmite, como tampoco lo tiene la cantidad de series de estrategias. Otra caracterstica positiva de la MCPE es que requiere que los estrategas integren factores pertinentes, internos y externos, al proceso de decisin. Al elaborar una MCPE, es menos probable que se pasen por alto factores clave o
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Universidad Nacional del Altiplano Facultad de Ciencias Contables y Administrativas Escuela Profesional de Ciencias Contables que se ponderen indebidamente. Una MCPE concentra la atencin en las relaciones importantes que afectan las decisiones estratgicas. Aunque la elaboracin de una MCPE requiere una serie de decisiones subjetivas, el hecho de tomar decisiones menores a lo largo del camino aumenta la probabilidad de que las estrategias que se elijan al final sean las ms convenientes para la organizacin. La MCPE se puede adaptar a las necesidades de organizaciones grandes o pequeas, lucrativas y no lucrativas y se puede aplicar prcticamente a cualquier tipo de organizacin. En el caso de empresas multinacionales, la MCPE puede mejorar mucho las estrategias que se elijan, porque permite considerar muchos factores clave y estrategias al mismo tiempo. Tambin se ha aplicado con gran xito en una serie de

pequeas empresas. 2.15. VIRTUDES DE LA MATRIZ MCPE Permite analizar series de estrategias en secuencia o forma

simultnea. Por ejemplo primero se podran analizar las estrategias a nivel corporativo, despus las estrategias a nivel de divisiones y por ltimo a nivel de funciones. La cantidad de estrategias que se pueden evaluar de una sola vez usando una MCPE no tiene lmite, como tampoco lo tiene la cantidad de series estratgicas. Requiere que los estrategas integre los factores pertinentes internos y externos pertinentes a cada decisin estratgica que se tome. El proceso de la MCPE impiden que se pasen por alto o que se le d una ponderacin inadecuada a los factores que intervienen en ella. La matriz llama la atencin con respecto a interrelaciones importantes que afecten las decisiones estratgicas. Lo que refleja que pasar por alto las interrelaciones entre las reas funcionales de la empresa puede conducir a decisiones estratgicas poco afectivas. Aunque la matriz MCPE requiere de varias decisiones subjetivas, la toma de pequeas decisiones a lo largo del proceso acrecienta la

posibilidad de que las decisiones estratgicas definitivas sean la ms adecuada para la organizacin.

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Universidad Nacional del Altiplano Facultad de Ciencias Contables y Administrativas Escuela Profesional de Ciencias Contables La MCPE se puede adaptar a las necesidades de organizaciones grandes o pequeas, lucrativas y no lucrativas y se puede aplicar prcticamente a cualquier tipo de organizacin. En el caso de empresas multinacionales, la MCPE puede mejorar mucho las estrategias que se elijan, porque permite considerar muchos factores clave y estrategias al mismo tiempo. Tambin se ha aplicado con gran xito en una serie de pequeas empresas. Y esta ha sido usada fructferamente por estudiantes de poltica empresarial que preparan anlisis de casos. 2.16. LIMITACIONES DE LA MATRIZ MCPE La MCPE no deja de tener sus limitaciones. En primer trmino, siempre requiere juicios subjetivos y de conclusiones razonadas. La evaluacin y las calificaciones del atractivo se deciden a base de juicios, aun cuando se deberan basar en informacin objetiva. Por ejemplo una persona puede asignar un 3 (probablemente aceptable) a la estrategia 1 y otro estratega puede obtener la conclusin de que se debe dar un 4 (muy aceptable) a la misma estrategia. La discusin entre estrategas, gerentes y empleados a lo largo de todo el proceso para formular estrategias, incluso la elaboracin de una MCPE, es muy constructiva y mejora las decisiones estratgicas. La discusin constructiva durante el anlisis y la eleccin de estrategias se puede dar en razn de autnticas diferencias en la interpretacin de la informacin y de diferencias de opiniones. Otra limitacin de la MCPE es que slo puede tener la calidad de la informacin primaria y los anlisis del ajuste que le sirven de base.

2.17. MATRIZ FODA

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Universidad Nacional del Altiplano Facultad de Ciencias Contables y Administrativas Escuela Profesional de Ciencias Contables La matriz FODA es una herramienta de anlisis que puede ser aplicada a cualquier situacin, individuo, producto, empresa, etc, que est actuando como objeto de estudio en un momento determinado del tiempo. El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual del objeto de estudio (persona, empresa u organizacin, etc) permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que permite, en funcin de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados. Luego de haber realizado el primer anlisis FODA, se aconseja realizar sucesivos anlisis de forma peridica teniendo como referencia el primero, con el propsito de conocer si estamos cumpliendo con los objetivos planteados en nuestra formulacin estratgica. Esto es aconsejable dado que las condiciones externas e internas son dinmicas y algunos factores cambian con el paso del tiempo, mientras que otros sufren modificaciones mnimas. La frecuencia de estos anlisis de actualizacin depender del tipo de objeto de estudio del cual se trate y en que contexto lo estamos analizando. En trminos del proceso de Marketing en particular, y de la administracin de empresas en general, diremos que la matriz FODA es el nexo que nos permite pasar del anlisis de los ambientes interno y externo de la empresa hacia la formulacin y seleccin de estrategias a seguir en el mercado. El objetivo primario del anlisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la forma en que el objeto estudiado ser capaz de afrontar los cambios y las turbulencias en el contexto, (oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades internas. Ese constituye el primer paso esencial para realizar un correcto anlisis FODA. Cumplido el mismo, el siguiente consiste en determinar las estrategias a seguir. Para comenzar un anlisis FODA se debe hacer una distincin crucial entre las cuatro variables por separado y determinar que elementos corresponden a cada una.
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Universidad Nacional del Altiplano Facultad de Ciencias Contables y Administrativas Escuela Profesional de Ciencias Contables A su vez, en cada punto del tiempo en que se realice dicho anlisis, resultara aconsejable no slo construir la matriz FODA correspondiente al presente, sino tambin proyectar distintos escenarios de futuro con sus consiguientes matrices FODA y plantear estrategias alternativas. Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organizacin, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, y solo se puede tener ingerencia sobre las ellas modificando los aspectos internos. Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite tener una posicin privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc. Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas. Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc. Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin. A continuacin se enumeran diferentes ejemplos de las variables que debemos tener en cuenta al momento de analizar las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las amenazas. En sntesis:

las fortalezas deben utilizarse las oportunidades deben aprovecharse las debilidades deben eliminarse y las amenazas deben sortearse
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MATRIZ FODA FACTORES INTERNOS Controlables FORTALEZAS (+) DEBILIDADES (-) FACTORES EXTERNOS No Controlables OPORTUNIDADES (+) AMENAZAS (-)

2.18.

IMPORTANCIA

DEL

ANLISIS

FODA PARA

LA

TOMA

DE

DECISIONES EN LAS EMPRESAS La toma de decisiones es un proceso cotidiano mediante el cual se realiza una eleccin entre diferentes alternativas a los efectos de resolver las ms variadas situaciones a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial, etc., es decir, en todo momento se deben toman decisiones. Para realizar una acertada toma de decisin sobre un tema en particular, es necesario conocerlo, comprenderlo y analizarlo, para as poder darle solucin. Es importante recordar que sin problema no puede existir una solucin. Por lo anterior, y antes de tomar cualquier decisin, las empresas deberan analizar la situacin teniendo en cuenta la realidad particular de lo que se est analizando, las posibles alternativas a elegir, el costo de oportunidad de elegir

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Universidad Nacional del Altiplano Facultad de Ciencias Contables y Administrativas Escuela Profesional de Ciencias Contables cada una de las alternativas posibles, y las consecuencias futuras de cada eleccin. Lo significativo y preocupante, es que existe una gran cantidad de empresas que enfrentan sus problemas tomando decisiones de forma automtica e irracional (no estratgica), y no tienen en cuenta que el resultado de una mala o buena eleccin puede tener consecuencias en el xito o fracaso de la empresa. Las organizaciones deberan realizar un proceso ms estructurado que les pueda dar ms informacin y seguridad para la toma de decisiones y as reducir el riesgo de cometer errores. El proceso que deberan utilizar las empresas para conocer su situacin real es la Matriz de anlisis FODA. La importancia de confeccionar y trabajar con una matriz de anlisis FODA reside en que este proceso nos permite buscar y analizar, de forma proactiva y sistemtica, todas las variables que intervienen en el negocio con el fin de tener ms y mejor informacin al momento de tomar decisiones. Si bien la herramienta estratgica ideal para plasmar la misin, la visin, las metas, los objetivos y las estrategias de una empresa es el Plan de Negocios, realizando correctamente el anlisis FODA se pueden establecer las estrategias Ofensivas, Defensivas, de Supervivencia y de Reordenamiento necesarias para cumplir con los objetivos empresariales planteados.

2.19LA MATRIZ DE LAS AMENAZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y FORTALEZAS (FODA) La matriz de las amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas (FODA) es una herramienta de ajuste importante que ayuda a los gerentes a crear cuatro tipos de estrategias: estrategias de fortalezas y oportunidades (FO), estrategias de debilidades y oportunidades (DO), estrategias de fortalezas y amenazas (FA), y estrategias de debilidades y amenazas (DA). El ajuste de los factores externos e internos es la parte ms difcil de desarrollar en una matriz FODA y requiere un criterio acertado (adems de que no existe uno mejor). Las estrategias FO utilizan las fortalezas internas de una empresa para aprovechar las oportunidades externas. A todos los gerentes les gustara que sus empresas tuvieran la oportunidad de utilizar las fortalezas internas para aprovechar las tendencias y los acontecimientos externos. Las empresas

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Universidad Nacional del Altiplano Facultad de Ciencias Contables y Administrativas Escuela Profesional de Ciencias Contables siguen por lo general estrategias DO, FA o DA para colocarse en una situacin en la que tengan la posibilidad de aplicar estrategias FO. Cuando una empresa posee debilidades importantes, lucha para vencerlas y convertirlas en fortalezas; cuando enfrenta amenazas serias, trata de evitarlas para concentrarse en las oportunidades. Las estrategias DO tienen como objetivo mejorar las debilidades internas al aprovechar las oportunidades externas. Existen en ocasiones oportunidades externas clave, pero una empresa posee debilidades internas que le impiden aprovechar esas oportunidades; por ejemplo, podra existir una demanda elevada de aparatos electrnicos que controlen la cantidad y la velocidad de la inyeccin de combustible en los motores de automviles (oportunidad), pero cierto fabricante de partes automotrices podra carecer de la tecnologa necesaria para producir dichos aparatos (debilidad). Una estrategia DO posible podra ser la adquisicin de esta tecnologa por medio del establecimiento de una alianza estratgica con una empresa competente en esta rea. Una

estrategia DO alternativa seria contratar y capacitar personal con las habilidades tcnicas requeridas. Las estrategias FA usan las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. Esto no significa que una empresa slida deba enfrentar siempre las amenazas del ambiente externo. Un ejemplo de una estrategia FA ocurri cuando Texas Instruments utiliz un departamento legal excelente (una fortaleza) para recaudar casi 700 millones de dlares en daos y regalas de nueve empresas coreanas y japonesas que transgredieron las patentes de chips de memoria semiconductores (amenazas). Las empresas rivales que copian ideas, innovaciones y productos de patente son una amenaza seria en muchas industrias. Este sigue siendo un problema importante para las empresas que venden productos en China. Las estrategias DA son tcticas defensivas que tienen como propsito reducir las debilidades internas y evitar las amenazas externas. Una empresa que se enfrenta con muchas amenazas externas y debilidades internas podra estar en una posicin precaria. De hecho, una empresa en esta situacin tendra que luchar por su supervivencia, fusionarse, reducir sus gastos, declararse en bancarrota o elegir la liquidacin.

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Universidad Nacional del Altiplano Facultad de Ciencias Contables y Administrativas Escuela Profesional de Ciencias Contables La construccin de una matriz FODA consiste en ocho pasos: 1. Elabore una lista de oportunidades externas clave de la empresa. 2. Elabore una lista de las amenazas externas clave de la empresa 3. Elabore una lista de las fortalezas internas clave de la empresa. 4. Elabore una lista de las debilidades internas clave de la empresa. 5. Establezca la relacin entre las fortalezas internas con las oportunidades externas y registre correspondiente. 6. Establezca la relacin entre las debilidades internas con las oportunidades externas y anote las estrategias DO resultantes. 7. Establezca la relacin entre las fortalezas internas con las amenazas externas y registre las estrategias FA resultantes. 8. Establezca la relacin entre las debilidades internas con las amenazas externas y anote las estrategias DA resultantes. El propsito de cada herramienta de ajuste de la etapa 2 es crear alternativas de estrategias posibles, no seleccionar ni determinar cules estrategias son las mejores; por lo tanto, no todas las estrategias que se desarrollen en la matriz FODA se elegirn para su implantacin. las estrategias FO resultantes en el cuadrante

2.20 EJEMPLO
La empresa olmes formada el 15 de agosto de 2008 cuenta en el mercado con 6 aos y una amplia variedad de clientes que hacen de este gran restaurant, dedicado al rubro de pollos a la brasa, carnes a la parrilla, parrilladas, anticuchos y platos a base de pollos.se ubica en la avenida Cristbal 1246 en el distrito de Villa Mara aunque parezca ser un restaurant demasiado car no lo es, pues cuenta con ofertas al alcance de todos adems de contar con el servicio de Delivery para las zonas aledaas. Es un restaurant que atiende en horarios partidos de 12 del da a 4 de la tarde horario de almuerzo y de 7 de la noche a 12 de la media noche en horario de cenas de Lunes a Sbado. Cuenta con dos ambientes: saln y terraza, un amplio parqueo, seguridad.

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Universidad Nacional del Altiplano Facultad de Ciencias Contables y Administrativas Escuela Profesional de Ciencias Contables Como toda empresa presenta grandes oportunidades de desarrollo y a la vez grandes amenazas que se detallaran.

MATRIZ FODA DE LA EMPRESA OLMES


OPORTUNIDADES abrir sucursales en los principales distritos de Lima AMENAZAS gran competencia

FORTALEZAS calidad y sabor de pollos atencin personalizada variedad de platos buena ubicacin precios al alcance del cliente DEBILIDADES poco inmobiliario no es local propio

consolidarse como la mejor pollera de fluctuacin de precios en el mercado Lima clientes prefieren pollos de menor posibilidad de expansin precios ESTRATEGIA FO ESTRATEGIA FA continuar con la buena atencin al lanzar una mayor publicidad cliente capacitar al personal mantener a los proveedores contentos asistir a seminarios de alta cocina aumentar ofertas dar a conocer el producto a extranjeros buscar calidad y precios de alimentos ESTRATEGIA DO ESTRATEGIA DA comprar ms inmobiliario tratar de comprar el local contar con gerentes que tengan visin expansionista hacer que el personal sienta, que es una familia

no hay un adecuado control interno implementar un mejor control interno insuficiencia de personal contratar al personal calificado retraso de atencin de pedidos mejorar la atencin de va delivery

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BIBLIOGRAFIA
Fred R, David. Junio 1994. La Gerencia Estratgica. (Novena edicin) Fred R, David. 2003. Conceptos de administracin estratgica. (Noveno edicin) Mxico: PEARSON EDUCACION VILLAFAA FIGUEROA, Ricardo. Enero 2007. Planeacin Estratgica.

WEBGRAFIA

http://www.joseacontreras.net/direstr/cap84d.htm http://www.buenastareas.com/ensayos/Matriz-De-La-Planificacion-EstrategicaCuantitativa/1203374.html

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