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PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIN TCNICA

Componente de Capacitacin

Mdulo: Formulacin y gestin de proyectos

CUADERNO DE TRABAJO CUADERNO DE TRABAJO

CURSO DE CAPACIDADES BSICAS: MODULO DE FORMULACIN Y GESTIN DE PROYECTOS

Mdulo:

rmulacin y gesti proyestos y gestin Formulacin


de proyectos
Programa de contenidos Objetivos del Mdulo Competencias/capacidades a desarrollar por el alumno/a Mapa conceptual global Actividades Fichas de trabajo Pgina 102 103 103 104 104 106

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PROGRAMA DE CONTENIDOS 1. La Gestin del Ciclo del Proyecto. Antecedentes y desarrollo del enfoque del Marco Lgico 1.1. El enfoque integrado de la Gestin del Ciclo del Proyecto 1.2. Limitaciones de la gestin del ciclo del proyecto 2. Los niveles de la planificacin 2.1. El proceso de planificacin del proyecto 2.1.1. Anlisis de la situacin Paso 1. Anlisis de las partes interesadas Paso 2. El anlisis interno Paso 3. Anlisis de los problemas Paso 4. Anlisis de los objetivos Paso 5. Anlisis de las estrategias 2.1.2. Formulacin Paso 6. La meta global Paso 7. El objetivo del proyecto Paso 8. Los resultados esperados del proyecto Paso 9. Las actividades del proyecto Paso 10. Recursos, fuentes y costes Paso 11. Condiciones previas, factores externos y riesgos Paso 12. Diseando el sistema de evaluacin Paso 13. Anlisis de la sostenibilidad Paso 14. El plan de accin del proyecto Paso 15. El presupuesto del proyecto 2.1.3. Ejecucin y gestin 2.1.4. Evaluacin

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OBJETIVOS DEL MDULO Como resultado del cumplimiento del mdulo se espera que los/as alumnos/as: -Conocern la metodologa de la Gestin del ciclo del proyecto y las diferentes etapas que lo componen. -Dispondrn de las herramientas y de los conocimientos necesarios para aplicar el enfoque del marco lgico; -La calidad de las propuestas de programas/proyectos que elaboren, su ejecucin y la elaboracin de informes mejorarn; -Poseern unos estndares mnimos de planificacin y una terminologa comn; -Las propuestas de programas/proyectos que elaboren responder a las necesidades y requerimientos de la mayora de donantes y agencias oficiales; esto contribuir a una mejora en la captacin de fondos de sus organizaciones.

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COMPETENCIAS/CAPACIDADES A DESARROLLAR POR EL ALUMNO/A Es por ello que el/la alumno/a estar en condiciones de: -Comprender la necesidad de planificar y la ventaja de hacerlo por objetivos. -Entender los fundamentos bsicos del Enfoque del Marco Lgico y poder incorporarlos en la planificacin de su trabajo. -Aplicar las herramientas bsicas que se utilizan en la planificacin de los proyectos mediante el diseo de un proyecto grupal construido ad hoc. -Comprender la importancia de la evaluacin y seguimiento de los proyectos por resultados. -Ser capaz de trabajar de forma efectiva en equipos profesionales intercambiando conocimientos sobre planificacin, desarrollo y evaluacin de proyectos.

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MAPA CONCEPTUAL GLOBAL

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ACTIVIDADES

ACTIVIDAD N 1
Relacin con el material didctico: El proceso de planificacin del proyecto Anlisis de las partes interesadas Objetivos de la actividad: -Comprender la importancia de analizar la situacin y conocer los diferentes actores antes de intervenir en ella para modificarla -Conocer algunas herramientas bsicas para el anlisis de las partes interesadas en una situacin donde se quiere intervenir. Desarrollo/secuencia de la actividad: El docente explicar, mediante la exposicin de un caso al grupo, el concepto de partes interesadas y la importancia de identificarlas adecuadamente para poder planificar cualquier intervencin. Asimismo explicar cmo identificar y elaborar los perfiles de las partes interesadas. Los participantes, en plenario, debern identificar los distintos actores en una situcin cotidiana utilizando como apoyo la ficha N 1 Tipo de Actividad: Grupal de aplicacin Medios didcticos Material didctico, Estudio de caso y Ficha de trabajo N 1

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ACTIVIDAD N 2
Relacin con el material didctico: Anlisis de la situacin: -Anlisis de los problemas -Anlisis de los objetivos Objetivos de la actividad: -Conocer algunas herramientas bsicas para el anlisis de la situacin -Ser capaz de realizar un sencillo rbol de problemas y su correspondiente rbol de objetivos sobre un caso dado. -Ser capaz de establecer relaciones causa-efecto entre los problemas detectados en una situacin dada para comprenderla mejor. Desarrollo/secuencia de la actividad: Los participantes se dividirn en 6 grupos de 7 participantes cada uno. Elegirn un problema de su vida cotidiana laboral y realizarn el rbol de problemas y el de objetivos en torno a ste, definiendo metodologa y tiempos, segn las fichas de trabajo adjuntas. Un portavoz del grupo resumir el trabajo realizado al resto de participantes. Tipo de Actividad: Grupal de aplicacin Medios didcticos Material didctico y Ficha de trabajo N 2

ACTIVIDAD N 3
Relacin con el material didctico: Formulacin del proyecto: -Los objetivos y sus indicadores: Meta global, objetivo o propsito y resultados esperados. -Las actividades y recursos. -Condiciones previas, factores internos y riesgos. Objetivos de la actividad: -Conocer la lgica subyacente al Enfoque de Marco Lgico y su matriz de planificacin. -Comprender la conexin existente entre cada uno de los elementos que componen la matriz de planificacin del Marco Lgico. -Ser capaz de formular un proyecto sencillo usando la matriz de planificacin. Desarrollo/secuencia de la actividad: Los participantes se dividen en 6 grupos de 7 participantes cada uno y siguiendo las explicaciones e instrucciones del docente se realizar el diseo de un proyecto sencillo utilizando el enfoque del Marco Lgico. Se analizar, evaluar y realizarn comentarios y aclaracin de dudas. Tipo de Actividad: Grupal de aplicacin Medios didcticos Material didctico, Estudio de caso y Ficha de trabajo N 3

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Escriba las partes interesadas identificadas segn su categora.

FICHA DE TRABAJO N 1

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Gubernamentales

Organizaciones privadas

Posibles beneficiarios

Otras

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Ejemplo de rbol de problemas. FICHA DE TRABAJO N 2

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Formulacin y Gestin de Proyectos Formulacin y Gestin de Proyectos Formulacin y Gestin de Proyectos Formulacin y Gestin de Proyectos Formulacin
Ejemplo de rbol de objetivos

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Caso prctico.- Elabore su propio rbol de problemas en torno a un problema cotidiano del centro.

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Problema central

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Caso prctico.- rbol de objetivos

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PROYECTO DE REFORZAMIENTO DE LA EDUCACIN TCNICA Componente de Capacitacin

Objetivo principal o meta:

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Ejemplo de matriz de planificacin del enfoque del marco lgico.

Descripcin

Indicadores

Fuentes de verificacin

Factores externos y riesgos

Meta Global

La vulnerabilidad de los jvenes en la comunidad se redujo

Los programas de gobiernos y a g e n c i a s y c e n t ro s educativos dirigidos a los jvenes aumentarn en un 30% durante los prximos dos aos Los proyectos de nuestro centro educativo tienen 100 nuevos alumnos beneficiarios en los prximos dos aos. El 70% de los proyectos diseados por estos educadores han sido financiados en su totalidad. Al menos 20 educadores del centro son capaces de formular proyectos en los prximos dos aos

Informes disponibles de los organismos implicados, las agencias y centros aducativos.

Los dems organismos y centros desarrollan proyectos dirigidos a los jvenes.

Objetivo Propsito

Las capacidades de nuestro centro educativo para ejecutar proyectos que cubran necesidades bsicas de los alumnos aumentaron.

Informes disponibles del centro educativo. Los resultados de encuestas sobre el nivel de satisfaccin.

Existen financiadores interesados en las iniciativas del centro educativo.

Resultados esperados

El centro posee un equipo de educadores especializado en anlisis planificacin de proyectos.

Informes de evaluacin de los gerentes de proyectos. Informes de la direccin del centro. Memoria del centro.

Recursos y coste Actividades Realizacin de 1 taller de cuatro das de duracin por 20 educadores sobre el enfoque del marco lgico. -3 computadoras x 900 USD un especialista en EML x 100 USD -sala para formacin x 100 USD -material formativo x 150 USD, etc.

Fuentes de los recursos -Donaciones autoridades locales -Subvenciones agencias Internacionales -Fondos propios del centro, etc.

Condiciones previas

El Ministerio de Educacin permite la iniciativa y mantiene durante todo el proyecto su compromiso y apoyo al centro

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FICHA DE TRABAJO N 3

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Caso prctico.- Elabore su propia matriz de planificacin entorno a un problema cotidiano
Factores externos y riesgos Descripcin Indicadores Fuentes de verificacin

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Objetivo Propsito

Meta Global

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Actividades Resultados esperados

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2.-

1.Descripcin Indicadores Fuentes de verificacin Factores externos y riesgos

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Componente de Capacitacin

Mdulo: Formulacin y gestin de proyectos

MATERIAL DIDCTICO MATERIAL DIDCTICO

CURSO DE CAPACIDADES BSICAS: MDULO DE FORMULACIN Y GESTIN DE PROYECTOS

Mdulo:

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Pgina 118 118 118 121 122 125 126 128 129 131 132 132 133 136 136 137 137 137 138 138 140 142 143 143 145 146 150 Introduccin La Gestin del Ciclo del Proyecto -El enfoque integrado de la Gestin del Ciclo del Proyecto -Limitaciones de la Gestin del Ciclo del Proyecto Los niveles de la planificacin -El proceso de planificacin del proyecto Anlisis de la situacin Paso 1. Anlisis de las partes interesadas Paso 2. El anlisis interno Paso 3. Anlisis de los problemas Paso 4. Anlisis de los objetivos Paso 5. Anlisis de las estrategias Formulacin Paso 6. La meta global Paso 7. El objetivo del proyecto Paso 8. Los resultados esperados del proyecto Paso 9. Las actividades del proyecto Paso 10. Recursos, fuentes y costes Paso 11. Condiciones previas, factores externos y riesgos Paso 12. Diseando el sistema de evaluacin Paso 13. Anlisis de la sostenibilidad Paso 14. El plan de accin del proyecto Paso 15. El presupuesto del proyecto Ejecucin y gestin Evaluacin Glosario Bibliografia y referencias

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INTRODUCCIN En cualquier trabajo social de hoy da, es esencial preparar propuestas de programas o de proyectos, gestionarlos e informar de sus resultados en conformidad con estndares de calidad mnimos y con los requerimientos de aquellos que financiaron la intervencin. Propuestas de proyectos adecuadas proporcionan a las organizaciones una ventaja comparativa en la eficacia de la planificacin, ejecucin y elaboracin de informes, as como una mejor posicin entre sus competidores. Esta metodologa de la planificacin est hecha a la medida de las necesidades de cualquier organizacin, asociacin o entidad de carcter pblico o privado y es aplicable a todo tipo de intervenciones ya sean sociales, educativas o de desarrollo. Adems pretende simplificar los mtodos de planificacin proporcionando tanto una terminologa como unos formatos simples y estandarizados para los gestores de programas/proyectos. Este sistema debera responder a nuestras diversas necesidades de planificacin, ejecucin y elaboracin de informes. LA GESTIN DEL CICLO DEL PROYECTO Despus de que donantes bilaterales y multilaterales hubieran probado con xito herramientas como el Marco Lgico y miembros del Comit de Asistencia al Desarrollo de la OCDE discutieran varias opciones, la Comisin de la Comunidad Europea adopt la Gestin del Ciclo del Proyecto (GCP) como metodologa estndar. El propsito ltimo de la gestin del ciclo del proyecto es aprender de lo experimentado en el pasado para hacerlo mejor en el futuro. Con este objetivo en mente, la metodologa fue diseada para ayudar a los responsables de proyectos -de su diseo, ejecucin y evaluacin- para que tengan en cuenta factores esenciales a lo largo del ciclo del proyecto, desde el momento en que surge la primera idea sobre un proyecto hasta el final, la etapa de post-evaluacin algunos aos ms tarde. Bsicamente, la gestin del ciclo del proyecto est basada en un enfoque integrado que rene elementos del Enfoque del Marco Lgico, un mtodo que ha sido desarrollado por diferentes agencias oficiales (p.ej., GTZ y NORAD - las agencias de cooperacin alemana y noruega respectivamente) despus de un gran esfuerzo para unir la teora con la prctica. La gestin del ciclo del proyecto integra factores para la sostenibilidad y su influencia en las actividades del proyecto que se est preparando. Este enfoque considera la participacin activa de las personas que toman decisiones, los planificadores, los agentes responsables de la ejecucin y los beneficiarios (al menos en la etapa de identificacin e, idealmente, a lo largo de todo el proceso), como un elemento crtico para el xito del proyecto. Este sistema no es un remedio para todos los problemas; sino una simple herramienta que puede ayudar a los gestores de proyectos a establecer los factores que afectan al xito de una intervencin. Su utilidad depender de lo bien que se aplique. El enfoque integrado de la Gestin del Ciclo del Proyecto El enfoque integrado es un mtodo para la gestin de las seis fases del ciclo de un proyecto (programacin, identificacin, formulacin, financiacin, ejecucin y evaluacin). Analiza los elementos ms importantes de cada fase y los criterios de cohesin y sostenibilidad aplicables a lo largo del ciclo del proyecto.

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Grfico 1

En cada fase, el/los gestor/es del ciclo del proyecto son los responsables de conducir el proceso a travs del ciclo y de verificar la calidad de lo realizado. Sin embargo, hay que tener en cuenta que algunos gestores del ciclo del proyecto (como aquellos de agencias oficiales, de organizaciones no gubernamentales, de un ministerio del pas receptor, etc.) pueden conducir el mismo proceso, pero no siempre en la misma direccin. Por otro lado, en algunas organizaciones, hay gestores diferentes para supervisar cada una de las fases (p. ej. unos para la financiacin, otros la evaluacin, etc.) En un contexto ideal, el papel del gestor del ciclo del proyecto durante cada fase del enfoque integrado es el siguiente: a) Programacin Durante esta fase inicial, tanto la organizacin que va a ejecutar como la entidad financiadora debera discutir la poltica y estrategias internamente, y realizar un taller participativo para identificar el tipo y el lugar de la intervencin que se esta considerando, as como para discutir qu problemas especficos justificaran la ayuda. Una vez seleccionados los sectores de intervencin, se necesita recoger ms informacin para poder desarrollar una estrategia. Este es el momento en que las diferentes ideas de posibles programas / proyectos deben ser consideradas. Finalmente, se debe hacer una estimacin del costo del proyecto. b) Identificacin ste es el momento de verificar que la idea en s misma, la poltica y el marco estratgico son coherentes entre s. Es importante confirmar que la idea del proyecto es relevante para los beneficiarios y asegurarse de que su percepcin del problema ha sido tomada en cuenta. El/los gestor/es deben asegurarse de que no slo los problemas urgentes y sus causas, han sido correctamente identificados, sino que tampoco se ha aceptado una solucin preconcebida. Si existiera un pre-estudio de viabilidad, ste debe ser examinado para comprobar si contiene toda la informacin requerida y que sta es de buena calidad.

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Si existen dudas sobre la calidad de la informacin existente, el/los gestor/es podrn llevar a cabo un proceso de identificacin adecuado que incluir las siguientes tareas: -redactar los trminos de referencia; -identificar y contratar un moderador y, si fuera necesario, organizar un taller participativo con los actores claves implicados; -y verificar e incorporar las lecciones relevantes aprendidas de las evaluaciones, etc. Finalmente, el/los gestor/es deben asegurar que los que tomarn las decisiones estn, en principio, de acuerdo con la idea del proyecto elegido y con sus beneficiarios. c) Formulacin Un estudio de viabilidad puede llevarse a cabo durante esta fase. Si es ste el caso, el/los gestor/es necesitan: -formular los trminos de referencia; -seleccionar el equipo que va a llevar a cabo el estudio -formular la propuesta de proyecto; -y controlar la adecuada ejecucin del estudio de viabilidad. Una vez finalizado, el/los gestor/es valorarn tanto la calidad del estudio de viabilidad como la de la propuesta de proyecto. El paso siguiente ser obtener el compromiso formal de la agencia que lo llevar a cabo (p.ej. un ministerio, ONG, etc.), las autoridades locales y otros agentes implicados. Si la propuesta es aceptada, el/los gestor/es puede que tengan que traspasar la informacin presentada en el estudio y en la propuesta de proyecto al formato requerido por el posible donante (p.ej. ECHO); verificar el presupuesto y el diseo tcnico; y presentar la propuesta a las personas responsables de la decisin final. d) Financiacin Esta fase trata de aquellos aspectos relativos a la identificacin de las fuentes de ingresos para cubrir el presupuesto. El/los gestor/es deben iniciar y hacer un adecuado seguimiento del proceso de venta de la propuesta; negociar las condiciones previas y factores externos que afectan a sta tanto con las agencias que la ejecutarn como con las autoridades locales; y por ltimo, preparar un acuerdo para la financiacin del proyecto con ellas. e) Ejecucin Durante esta fase, el/los gestor/es deben asegurarse de que los agentes que van a ejecutar el proyecto preparan un plan de accin. A menudo es til en este momento organizar un taller participativo de lanzamiento del proyecto para conseguir un entendimiento entre los diferentes actores sobre el plan de accin detallado, las responsabilidades, asignacin de los recursos, elaboracin de informes, seguimiento y evaluacin, etc.

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Tambin es importante asegurarse de que existe un sistema de seguimiento adecuado. Como parte de este sistema, el/los gestor/es podran empezar con una discusin sobre las posibles medidas correctoras en el caso de que surgieran problemas. ste es el momento de iniciar una evaluacin o revisin intermedia (y las tareas asociadas a sta). Finalmente, el/los gestor/es deben preparar un plan de sostenibilidad para tres aos antes de que las ayudas finalicen (esto puede formar parte de la evaluacin intermedia) donde se valorara, entre otras cosas, las repercusiones que tendr la finalizacin de las ayudas en el proyecto. f) Evaluacin Durante esta fase, el diseo y los trminos de referencia de la evaluacin deben ser discutidos y esbozados con las agencias que llevarn a cabo el proyecto. Una vez que estos aspectos haya sido determinados, el gestor/es necesitarn: -seleccionar un equipo de evaluadores y personal de apoyo; -facilitar los contactos con este equipo; -organizar reuniones regulares para revisar los progresos realizados y las primeras conclusiones; -hacer un seguimiento de la ejecucin de la evaluacin; y -asegurarse de que los informes y la evaluacin final se entregan a tiempo. Una vez que el informe de evaluacin final se ha presentado al gestor, ste debe asegurarse de que esta informacin es distribuida organizando sesiones de informacin con aquellos que toman las decisiones y con los distintos agentes implicados y, si es posible, confeccionar una base de datos con los resultados de la evaluacin. Limitaciones del enfoque de la Gestin del Ciclo del Proyecto La gestin del ciclo del proyecto nos proporciona un enfoque consistente a todos los niveles del ciclo del proyecto, asegurando que nos mantengamos centrados en los beneficiarios, que en todo momento mantengamos una visin global del proyecto y que llevemos a cabo un seguimiento y evaluacin eficaces. Sin embargo, por muy til que sea, este mtodo no puede garantizarnos el xito de una intervencin. El xito de un proyecto depende de muchos y variados factores, tales como una adecuada planificacin, un equipo de proyecto competente y motivado, capacidad organizativa, que el proyecto se centre en problemas reales, que los agentes implicados mantengan sus compromisos, etc. El propsito de la gestin del ciclo del proyecto es ayudar a aquellos que elaboran y ejecutan proyectos a formular y estructurar mejor sus ideas y plasmarlas de una manera clara y ms estandarizada. El mtodo nos mostrar posibles contradicciones y descuidos en nuestro proyecto, pero no puede cambiar ni reemplazar las polticas existentes, los criterios establecidos ni las decisiones ya tomadas. El Enfoque del Marco Lgico (herramienta de planificacin usada en la GCP) es til para el diseo de proyectos, pero tiene algunas debilidades, entre otras: 1.Una de las principales crticas que los diseadores de proyectos le han hecho a este enfoque es que empieza identificando los problemas lo que a su vez puede llevarnos a tres posibles deficiencias:

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a. El anlisis de problemas produce a menudo pobres resultados ya que el centrarse desde el principio en los aspectos negativos pervierte el resto del proceso del marco lgico. Como consecuencia, se limita una visin general de todas las posibles soluciones. b. En ciertas culturas se considera inapropiado criticar o discutir abiertamente sobre los problemas existentes. En estos casos, el mismo hecho de comenzar con un anlisis de los problemas puede constituirse en un serio obstculo para el proceso. c. No es nada aconsejable comenzar con un anlisis de los problemas en aquellas situaciones donde existe un alto grado de incertidumbre o aquellas donde no se puede lograr un acuerdo sobre cul es el problema principal. Como el Enfoque del Marco Lgico asume que la naturaleza de los problemas puede directamente determinarse al principio del proceso de planificacin; no permite un estilo experimental de proyectos que intenten aprender de la experiencia. 2. Algunos gestores de proyectos consideran que el establecimiento de un marco lgico y la adopcin del enfoque integrado responde a un ejercicio formal y tecnocrtico que no se puede aplicar en todas las circunstancias. Otros piensan que a menudo es desarrollado y usado de forma muy rgida. Esto puede limitar el pensamiento innovador y la gestin adaptativa. 3. Con frecuencia, los marcos lgicos se elaboran despus de que el proyecto haya sido diseado en lugar de usarse como la base para su diseo. Este uso tardo del marco lgico en el proceso de diseo de un proyecto se debe a menudo a la falta de comprensin del enfoque; a esto tambin se debe el que los marcos lgicos sean raramente considerados como una herramienta de planificacin por los gestores de proyectos. 4. El Enfoque del Marco lgico se percibe como un requisito de las agencias financiadoras y no como una herramienta de diseo o gestin de proyectos. Como respuesta general a estas objeciones, debemos tener en cuenta que cada marco lgico es el fruto del anlisis realizado en un momento determinado del ciclo del proyecto y por tanto, refleja nuestros conocimientos y preocupaciones en ese momento. As, los marcos lgicos deben ser adaptados a situaciones cambiantes y, adems, cualquier marco lgico debe contar con suficientes datos fiables y con un anlisis tanto de la situacin interna de la organizacin como la externa. LOS NIVELES DE LA PLANIFICACIN Frecuentemente la planificacin se considera un ejercicio difcil, complicado e inaccesible; un tema reservado para tcnicos especializados y especficamente preparados para ello. Pero en realidad todos planificamos cada da en nuestra vida cotidiana: quin no ha decidido nunca mudarse de casa u organizar una fiesta o un viaje?. En todos estos casos tenemos que planificar qu queremos hacer, con qu y con quin lo haremos y qu pasos seguiremos para hacerlo. En definitiva, planificar es elegir entre las diferentes lneas de accin disponibles y priorizar los pasos a seguir para cambiar de forma positiva una situacin determinada. Pero tambin tenemos ciertas limitaciones: para cambiar la situacin disponemos de tiempo y recursos (humanos, financieros y materiales) limitados. Planificar es una consecuencia directa de estas dos limitaciones una vez que hemos decidido mejorar o resolver una situacin problemtica y por esto la planificacin es crucial en organizaciones pequeas con capacidad limitada.

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Aunque casi todo puede ser planificado, ni podemos planificar todo del mismo modo ni las aplicaciones de la planificacin son siempre las mismas. Existen diferentes niveles de la planificacin que se establecen en funcin del tipo de objetivos que motivan el proceso de planificacin:
Planificacin Estratgica

La planificacin estratgica est centrada en objetivos generales y refiere a los fines o lneas de accin globales. Este nivel estratgico constituye el marco de referencia para las acciones futuras de una organizacin, cubre un largo plazo de tiempo (tres o cuatro aos como mnimo) y est configurado por los siguientes elementos: -El Fin orientador de la accin global (p.ej. de toda la accin de nuestra organizacin). -Los objetivos generales de esta accin global. -Los sectores prioritarios de intervencin (p.ej. infancia, juventud, personas mayores, toxicmanos, poblacin en general, etc.) -La estructura organizativa de que se disponga. -La infraestructura y canales de informacin de que se dispongan. -Los plazos de tiempo para desarrollarla. -Los mecanismos de evaluacin establecidos. Este nivel de la planificacin es muy importante para un gestor de proyectos y su equipo ya que constituye su referencia principal a la hora de disear, ejecutar y evaluar cualquier intervencin.
Planificacin Operativa

La planificacin operativa se refiere a objetivos especficos, dirigidos a poner en prctica acciones concretas para poder llevar a cabo lo establecido por el plan estratgico de la organizacin. Por tanto, este nivel de la planificacin cubre el medio y el corto plazo (p.ej. un ao, varios meses o semanas) y es el que ms utilizamos en nuestro trabajo cotidiano. Planificar a nivel operativo implica trasladar nuestros planteamientos tericos u objetivos generales, ya estn reflejados en un plan estratgico o slo a nivel mental, a resultados prcticos. Para lograr llevar nuestros objetivos a la prctica debemos pensar cuidadosamente los pasos a seguir. Para hacer operativa una estrategia se deben disear y llevar a cabo acciones con diferentes niveles de complejidad.
Tareas

Las acciones ms simples y concretas que requieren poco esfuerzo (pocos recursos), pero que son necesarias para realizar cualquier accin mayor. Por ejemplo, redactar una carta o comprobar un horario.

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Actividad

Una actividad es la suma de varias tareas que persiguen lograr el mismo objetivo. Las actividades son las unidades mnimas de accin que se pueden planificar. Por ejemplo, diferentes tareas como redactar una carta, comprobar un horario, realizar algunas llamadas de telfono, etc. pueden constituir juntas la actividad de organizar una reunin.
Proyecto

Un proyecto es un conjunto de actividades concatenadas y organizadas que se llevan a cabo para la consecucin del mismo objetivo. Normalmente nos referimos a este nivel de la planificacin operativa ya que es el ms manejable para equipos pequeos en periodos de tiempo medios y cortos. P.ej. un proyecto de un taller ocupacional para jvenes puede incluir la organizacin de una reunin (ver actividad) junto a otras actividades tales como el diseo de un manual, elaborar un cronograma o alquilar unos locales para el taller, etc.
Programa

Un programa es un conjunto de proyectos conectados entre s para la consecucin de un mismo objetivo. La mayora de las organizaciones tambin trabajan bastante a este nivel ya que normalmente, los proyectos diseados forman parte de un programa mayor que ha sido elaborado previamente. Por ejemplo, el proyecto del taller ocupacional mencionado anteriormente, junto a otros posible proyectos tales como una campaa preventiva, un intercambio de jvenes, etc. pueden constituir un programa de prevencin de la violencia entre los jvenes.
Plan

Un plan es el marco de referencia que engloba a varios programas (y sus respectivos proyectos, actividades y tareas) que conjuntamente nos permitirn alcanzar un objetivo ms general (que a su vez es parte de la estrategia de la organizacin). Los planes sectoriales de un ministerio o el de las distintas divisiones de una organizacin, etc. son ejemplos de este nivel. El siguiente grfico puede ayudar a comprender mejor la conexin entre los diferentes niveles de la planificacin:

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El proceso de planificacin del proyecto Los dos captulos anteriores de este manual presentan una introduccin general a ciclo de gestin del proyecto y a los niveles de la planificacin. Como ya se ha explicado anteriormente existen diferentes niveles de planificacin, enfoques y metodologa e incluso cada plan puede variar en su nivel de complejidad y sofisticacin. A pesar de ello, todos los procesos de planificacin - a cualquier nivel - mantienen la misma estructura bsica: Anlisis de la situacin, formulacin, ejecucin y gestin del proyecto y evaluacin. A continuacin, pretendemos ilustrar paso a paso cmo llevar a la prctica el proceso de planificacin del proyecto: 1.Anlisis de la situacin Este apartado explica por qu y cmo un equipo de planificacin debe identificar, de la forma ms precisa y exhaustiva posible, la realidad de la situacin donde queremos llevar a cabo nuestra intervencin: los principales elementos a considerar, problemas claves y caractersticas de la comunidad o grupo. Tambin tiene en cuenta las caractersticas internas del equipo / organizacin que llevar a cabo la intervencin. Un elemento importante a tener en cuenta en el anlisis de la situacin es que sta debe llevarse a cabo de la forma ms participativa posible incorporando a representantes de todas las partes interesadas en la posible intervencin. 2.Formulacin: la matriz de planificacin del marco lgico Una vez la situacin ha sido analizada, identificada y comprendida, el equipo debe establecer objetivos concretos y disear los pasos o acciones que deben seguirse, as como los recursos y organizacin necesarios para, de modo eficaz y eficiente, alcanzar dichos objetivos. Esto requiere que se establezcan indicadores adecuados para estos objetivos. 3.Ejecucin y gestin del proyecto En este apartado se repasa el momento ms importante para un equipo planificador: cuando la formulacin cobra sentido y se convierte en realidad. El equipo tiene que llevar a cabo la intervencin planificada, gestionar y realizar un seguimiento a todo el proceso de ejecucin. 4.Evaluacin Este apartado explica cmo la evaluacin del proceso de planificacin permite al equipo conocer si lo que haban planificado se llev a cabo y, por consiguiente, el grado de consecucin de los objetivos. La evaluacin debe cubrir todo el proceso de planificacin y no slo llevarse a cabo al final de ste. Durante la formulacin, el equipo debe disear un sistema de evaluacin que incluya diferentes medidas a llevar a cabo para evaluar el proceso de planificacin antes de la ejecucin de lo programado; para hacer un seguimiento durante la ejecucin y tomar medidas correctoras si fuese necesario y para evaluar los resultados obtenidos al final de la intervencin. Esta evaluacin posterior a la ejecucin no debe ser considerada una evaluacin final; por el contrario, esta evaluacin debe ser considerada el punto de inicio para un nuevo proceso de planificacin, ya que los resultados de la evaluacin permitir al equipo mejorar la planificacin e incrementar la calidad y eficacia de sus intervenciones futuras. El siguiente grfico ayuda a comprender estos conceptos y tener una visin conjunta de los diferentes niveles y del carcter cclico del proceso de planificacin:

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Los cuatro apartados siguientes muestran los pasos a seguir durante un proceso de planificacin y pueden aplicarse a cualquiera de los niveles de la planificacin descritos en los captulos anteriores. Sin embargo, la siguiente explicacin paso a paso se centrar en un ejemplo de proyecto ya que este es el nivel de planificacin mas manejable y frecuente en la mayora de las organizaciones. Anlisis de la situacin Nos encontramos en la primera fase del proceso: se ha establecido un equipo de trabajo que pretende intervenir ante una situacin problemtica para mejorarla o cambiarla positivamente (por ejemplo, en una comunidad o en la poblacin en general de un pas determinado o de una regin afectados por un desastre o que presentan una problemtica social). El primer paso es analizar detenidamente la situacin para establecer la naturaleza y alcance de los problemas y necesidades en el sector donde potencialmente la intervencin se llevar a cabo. Este diagnstico permitir al equipo establecer una jerarqua y priorizar los problemas y las necesidades detectados de acuerdo a los criterios recogidos en el plan estratgico. Este anlisis tambin necesita identificar si existe algn conflicto o friccin entre colectivos en el rea propuesta para llevar a cabo el proyecto o cualquier otro factor que pueda tener una influencia positiva, neutra o negativa en los futuros esfuerzos para mejorar o cambiar la situacin. Ningn anlisis est completo sin una valoracin de los aspectos internos: tales como las debilidades y fortalezas del equipo y/o agencia que llevar a cabo la intervencin o los recursos financieros y materiales disponibles. Estos aspectos son muy importantes ya que tendrn un impacto real en la capacidad del equipo de trabajo para llevar a cabo con xito la intervencin propuesta. Debido a la existencia de muchos y diferentes mtodos para el anlisis de una situacin, resulta casi imposible describir cul sera la mejor forma de llevar a cabo este anlisis. Los resultados y conclusiones de un anlisis pueden diferir dependiendo de la metodologa utilizada, los criterios elegidos y los objetivos establecidos por el equipo de trabajo. Entre las diferentes herramientas disponibles podemos destacar algunos ejemplos como:

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-Estudios llevados a cabo por consultores que respondern a las preguntas que estos realicen; -Entrevistas con representantes de los grupos y organizaciones implicados que mostrarn las distintas sensibilidades y percepciones; -Estudios, documentacin, estadsticas, etc. que se pueden obtener de varias fuentes; y las herramientas disponibles en el mercado o desarrolladas por otras organizaciones tales como herramientas para la evaluacin de las capacidades e indicadores de desempeo, evaluacin de la vulnerabilidad, cuestionarios de autoevaluacin, etc. ayudarn al equipo en su anlisis de la situacin. Por todo lo expuesto anteriormente, es importante combinar distintas fuentes de informacin y herramientas para obtener la visin ms completa de la realidad. Cualquier anlisis de la situacin que llevemos a cabo (con independencia del mtodo o herramientas utilizados) debe cumplir los siguientes criterios bsicos: -Ser til, orientada a la accin y permitir al equipo tomar decisiones sobre cmo intervenir. -Orientada al progreso, a la mejora de la situacin existente. -Ser participativa teniendo en cuenta los puntos de vista de las distintas partes interesadas. -Incluir el autodiagnstico, la identificacin de las propias capacidades de la agencia o grupo que pretende llevar a cabo la intervencin. -Ser comprensible para todas las partes interesadas. -Permitir la creatividad necesaria para planificar aquellos cambios necesarios para mejorar la situacin. -Incluir datos cuantitativos y cualitativos. -Incluir tanto informacin objetiva como subjetiva. En este mdulo proponemos cuatro pasos para analizar una situacin determinada en la que un equipo pretende intervenir. Estos pasos muestran una opcin de trabajo que ya ha sido probada con xito anteriormente, pero puede ser complementada por cualquier otra metodologa que el equipo considere apropiada. Los pasos sugeridos son: -Anlisis de las partes interesadas -Anlisis Interno -Anlisis de los problemas -Anlisis de los objetivos Una vez se hayan cumplido estos cuatro pasos, el equipo podr pasar al anlisis ms global de la estrategia propuesta.

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Paso 1. Anlisis de las partes interesadas

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Lo primero que necesitamos hacer es identificar y elaborar una lista con todas las partes interesadas (personas, instituciones, grupos, organizaciones, etc.), todos los agentes implicados o que son afectados por la situacin ante la que el equipo quiere intervenir. Una vez han sido identificadas todas las partes interesadas, el equipo debe conocer cules son sus problemas, sus intereses, las conexiones existentes entre ellos, etc. Para facilitar esta labor se puede usar el siguiente cuadro:

Grfico 4 El equipo puede organizar una sesin donde participen agentes externos, beneficiarios potenciales, consultores, etc. para rellenar el cuadro y acordar quines son las principales partes interesadas: -Instituciones que potencialmente estaran implicadas en el proyecto: como la organizacin que lo realizara, cualquier otra organizacin, agencia de oficial, algn ministerio implicado, etc. -Colectivos diana, como por ejemplo, determinados grupos vulnerables o beneficiarios potenciales tales como poblacin menor de 30 aos o los trabajadores de un sector especfico, etc. -Otros, como por ejemplo, determinadas asociaciones o grupos locales tales como escuelas, ONG locales, lderes comunitarios, los medios de comunicacin, etc. Una vez que el equipo haya seleccionado aquellas partes interesadas que considera ms importantes para su trabajo futuro (podemos usar como ejemplo, de entre los grupos mencionados anteriormente, la poblacin menor de 30 aos de edad), es el momento de identificar por cada una de ellas cules son sus principales:

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Problemas, como por ejemplo, pobre atencin sanitaria, bajo nivel educativo, desintegracin del ncleo familiar, desempleo, etc. Intereses, tales como la msica y el baile, la prctica de deporte, las nuevas tecnologas, ser reconocido, tratar con otros jvenes, etc. Potencialidades, aqu nos referimos a aquellos aspectos relativos a la parte interesada priorizada de los que el equipo puede beneficiarse a la hora de disear la intervencin futura, como por ejemplo, un alto grado de compromiso en los temas que interesan a dicho grupo, voluntariado, idealismo, que posean tiempo libre, algn conocimiento o habilidad especial que pueda ser aprovechada, etc. Interaccin o cmo el equipo puede relacionarse con el grupo priorizado y los contactos que ste posee o puede establecer con otras de las partes interesadas seleccionadas. Como ejemplo, contactos con asociaciones de jvenes o con centros comunitarios, tener acceso a las escuelas o a las familias de estos jvenes, etc. Acciones de otros. En este apartado, el equipo debe anotar si cualquier otra asociacin, organizacin, grupo, ministerio, etc. est desarrollando un proyecto o alguna intervencin con el colectivo diana seleccionado. Si esto ocurriera, se deben recoger cul es la intervencin y sus acciones. Este punto es crucial para evitar cualquier solapamiento que pudiera producirse con nuestro futuro proyecto as como para desarrollar posibles colaboraciones y ahorrar esfuerzos y recursos. Acciones de nuestra organizacin. Se trata de averiguar si existe algn proyecto o intervencin que nuestra organizacin haya realizado o est realizando dirigido al colectivo diana seleccionado. Si fuera as, el equipo debe averiguar si esta intervencin es relevante y eficaz y en consecuencia, decidir si necesita reforzarse, mejorarse o cambiar.
Paso 2. El anlisis interno

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Paralelamente al ejercicio anterior, como parte de nuestro anlisis de la situacin, es necesario llevar a cabo un autodiagnstico o anlisis interno de la capacidades de la agencia ejecutora para llevar a cabo el proyecto futuro. Para realizar este diagnstico proponemos que el equipo de trabajo lleve a cabo como mnimo, un anlisis DAFO. Qu es el DAFO? DAFO se corresponde con las siglas de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. Esta es una herramienta muy fcil y que diferentes organizaciones llevan ya bastante tiempo usando con diferentes aplicaciones. Hay versin adaptadas como una herramienta para el anlisis organizativo. El anlisis DAFO puede utilizarse por ejemplo, para identificar las principales fortalezas y debilidades de una organizacin as como para destacar las oportunidades y amenazas ms importantes que pueden surgir del entorno donde trabaja.

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Grfico 5 Un DAFO puede revelar obstculos ocultos para la ejecucin de un proyecto, especialmente cuando los participantes en el anlisis provienen de diferentes departamentos o reas geogrficas en una misma organizacin. Del mismo modo, puede ayudarnos a identificar elementos positivos que puede que no sean evidentes en un primer momento. Usado adecuadamente, un DAFO puede generar informacin valiosa de un modo rpido. Para asegurar el mejor resultado posible en una anlisis como ste, es importante que el grupo sea lo ms representativo posible, incluyendo a personas tanto de los diferentes niveles y actividades de la organizacin - sede central y filiales, directivos y personal, hombres y mujeres, jvenes y mayores, personal nuevo y experimentado- como de sus diferentes reas de trabajo. Para favorecer la inclusin de temas internos difciles de tratar, el facilitador debe mostrarse neutral (tipo consultor externo). Tambin con este propsito a veces es importante que se asegure la confidencialidad de las opiniones, para ello se utilizarn tarjetas (que son annimas) en lugar de intervenciones orales o exponiendo las opiniones acordadas por el grupo en conjunto en lugar de las opiniones individuales. El facilitador puede dirigir las discusiones del grupo y utilizar de varias maneras los resultados de estas discusiones para el anlisis de un proyecto, por ejemplo: Dirigir una discusin guiada: qu nos dicen estos resultados?, qu decisiones debemos tomar?, estamos preparados para realizar el proyecto?, si es as, qu debemos hacer primero? Si no, qu necesitamos hacer antes de comenzar con el proyecto?, etc. Si comenzamos organizando una tormenta de ideas sobre la situacin global de la organizacin, el DAFO puede generar gran cantidad de informacin, alguna de la cual puede ser contradictoria. Adems, no todo lo que surge durante una sesin DAFO puede ser considerado datos objetivos ya que, por el contrario, pueden estar basados en la falta de conocimiento o estar influenciados por emociones o experiencias personales. An as, estos datos pueden ser tiles para identificar otras reas de inters.

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Paso 3. Anlisis de los Problemas

Hasta el momento el equipo de trabajo ha identificado y analizado las principales partes interesadas, su propia capacidad y su situacin interna. El siguiente paso es analizar la situacin problemtica identificando el rbol de problemas. Idealmente, se debe usar una metodologa participativa que implique a las principales partes interesadas en este anlisis de los problemas, tan importante para el futuro proceso de planificacin, teniendo en cuenta que determinar el diseo de nuestro posible proyecto. Del rbol de problemas podemos obtener: -una definicin precisa del marco de referencia y del tema del anlisis; -un anlisis de las partes implicadas; -la identificacin de los problemas y el establecer una jerarqua entre ellos; y -una ilustracin grfica de la relacin causa-efecto en forma de diagrama (el rbol). El rbol de problemas muestra la relacin causa-efecto entre los aspectos negativos de una determinada situacin. Con este ejercicio de grupo se pretende identificar los cuellos de botella existentes y que son prioritarios para las distintos agentes implicados. En este momento del proceso, la contribucin de los posible beneficiarios, de los grupos formales e informales, de consultores y cualquier otra parte interesada nos ayudar a identificar mejor los problemas. Si por cualquier motivo, esas partes interesadas no pudieran tomar parte en el ejercicio, es muy importante asegurar que haya una participacin tanto del equipo planificador al completo como de los dems departamentos o niveles de la organizacin implicados. Durante la realizacin de una o varias sesiones, el equipo tendr que llegar a un acuerdo sobre el diagrama causa-efecto. Aqu, lo que resulta importante es el proceso de discusin y acuerdo sobre cules son los problemas, sus causas y sus efectos.

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Paso 4. Anlisis de los objetivos

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Una vez discutidas las causas y los efectos de los problemas y alcanzado un acuerdo sobre el rbol de problemas, el siguiente paso ser analizar los objetivos. Para ello, el equipo de trabajo seguir un procedimiento similar al seguido en el paso 3 para elaborar un rbol de objetivos. Una vez ms, el equipo debe intentar asegurar la implicacin de todas las partes interesadas principales utilizando una metodologa participativa. El rbol de objetivos nos ayudar a: -describir la situacin futura una vez que los problemas hayan sido remediados; -identificar los objetivos posibles y verificar su jerarqua; y a -ilustrar de un modo grfico las relaciones medios/fines en un diagrama (el rbol). Si en el paso 3, el rbol de problemas se usaba para establecer las relaciones causa-efecto entre los aspectos negativos de una situacin determinada, en este nuevo ejercicio, los objetivos se identifican convirtiendo las situaciones negativas en metas positivas. Por ejemplo, si en el rbol de problemas hemos identificado como un aspecto negativo un sistema sanitario pobre, este mismo aspecto aparecer como un sistema sanitario mejorado en el rbol de objetivos. Al igual que hicimos en el paso 3, el mximo de partes interesadas deben contribuir a este ejercicio, como mnimo el equipo planificador al completo y aquellos personas de la organizacin que estn implicados. El equipo debe llegar a un acuerdo sobre un diagrama de medios / fines que ponga en trminos positivos lo reflejado en el anterior rbol de problemas.

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Paso 5. Anlisis de las estrategias

Llegados a este punto, el equipo posee una visin completa sobre la situacin que incluye: cules son las principales partes implicadas y sus intereses; un acuerdo sobre los principales problemas y la relaciones entre ellos y la identificacin de los posibles objetivos. Ahora el equipo est en disposicin de dar el siguiente paso: analizar las estrategias posibles.

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El anlisis de las estrategias implica: -identificar las diferentes direcciones que podramos seguir para lograr el objetivo principal (acordado por el equipo tras completar el rbol de objetivos en el paso 4); y -elegir la mejor opcin que definir el proyecto que el equipo tiene que planificar. Para hacer esto, el equipo, utilizando el rbol de objetivos acordado previamente, debe agrupar los objetivos por temas (ver el ejemplo del grfico 8). Los distintos grupos temticos de objetivos nos muestran las estrategias u opciones potenciales.

Grfico 8 Para definir la estrategia del futuro proyecto, el equipo debe elegir una opcin o una combinacin de varias de entre las diferentes opciones mostradas por el rbol de objetivos. Para seleccionar la opcin ms pertinente y viable se usarn una serie de criterios consensuados por los miembros del equipo: por ejemplo, su compatibilidad con los normas y polticas de la organizacin; las prioridades de los distintos agentes implicados (p.ej. donantes, beneficiarios, etc.); el presupuesto y recursos disponibles; su relevancia; las posibilidades de xito, el tiempo necesario para llevarlas a cabo, etc. Para elegir nuestra opcin, todas las partes implicadas en este proceso (o al menos, el equipo al completo) debern estar de acuerdo. El siguiente paso ser describir cul ser nuestro proyecto y programarlo. Formulacin Llegados a este punto, el equipo se encuentra iniciando la siguiente fase del proceso de planificacin. Una vez se ha completado el anlisis de la situacin y el equipo ha decidido qu proyecto va a llevar a cabo, es el momento de programarlo. Durante esta fase, el equipo establecer objetivos concretos para el proyecto, determinar los procedimientos a seguir y cules son los recursos y la organizacin necesarios para alcanzarlos de una forma eficaz y eficiente.

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La matriz de planificacin del marco lgico

Aunque existen muchos mtodos, enfoques, tcnicas y herramientas para programar un proyecto, sugerimos el uso de la matriz de planificacin del marco lgico (en adelante marco lgico). Esta es una conocida herramienta que ha sido empleada con xito durante aos y adems, es la metodologa ms popular entre la mayora de las agencias oficiales y donantes. El marco lgico est compuesto por un conjunto de conceptos que describen de modo operativo y en un formato de matriz los aspectos ms importantes de un proyecto. Tambin nos ayuda a comprobar si el proyecto ha sido bien diseado y facilita un mejor seguimiento y evaluacin de ste. El marco lgico debe tener en cuenta toda la informacin recogida y consensuada por el equipo hasta el momento; es el resultado lgico de los pasos anteriores y refleja un resumen de: POR QU una intervencin (p.ej. un proyecto) debe llevarse a cabo; QU se espera lograr con la intervencin; CMO a travs de la lgica de la intervencin se van a alcanzar los resultados; CUNDO se va a ejecutar la intervencin; CULES son los factores externos cruciales para el xito de la intervencin; y CUNTO ser el costo de la intervencin. El siguiente grfico muestra cmo est estructurada la matriz del marco lgico:

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El marco lgico puede elaborarse y presentarse a travs de la realizacin de un taller de preparacin del proyecto. Este taller puede tambin ayudarnos a estructurar las discusiones antes y durante el proyecto, especialmente si se presenta en forma de diagrama con tarjetas pegadas en papel continuo sobre la pared. Esta tcnica nos da una visin ms clara de lo que se est discutiendo. Por esto mismo, es una herramienta tanto para entender el objetivo del proyecto como los pasos a seguir y los medios necesarios para realizarlo. El mismo marco lgico se utiliza como punto de referencia durante el seguimiento y evaluacin para analizar los resultados e impacto del proyecto. Es el momento de rellenar la matriz de planificacin del marco lgico con los elementos del proyecto consensuados por el equipo. El primer paso ser definir los objetivos del proyecto y sus indicadores, que facilitarn posteriormente su seguimiento y evaluacin. Los objetivos son los elementos que dan coherencia al futuro proyecto; ellos dan significado al proyecto e indican la direccin a seguir durante las fases de formulacin y ejecucin. Todo objetivo debe ser: claro y comprensible; realista y alcanzable; motivador; y medible (que pueda ser evaluado). Finalmente, hay ciertos puntos de referencia que deben ser considerados antes de definir los objetivos. Gracias al anlisis previo de las estrategias, el equipo ha asegurado que los objetivos del proyecto son compatibles con las necesidades de los beneficiarios; con nuestras capacidades y recursos humanos, materiales y financieros disponibles; con los intereses de los miembros del equipo y del resto de la organizacin como agentes ejecutores y con las normas y polticas de la organizacin.
Los indicadores

Cada vez que el equipo define un objetivo, necesita asegurar que ste es medible y para ello, necesita identificar uno o ms indicadores. Ms adelante, el/los indicador/es sern usados para hacer el seguimiento y evaluar en qu grado ha sido logrado el objetivo. Como criterios bsicos para seleccionar los indicadores adecuados debemos asegurarnos que stos -son especficos y claros de tal modo que todas las partes interesadas pueden usarlos; -son medibles en relacin al tema y objetivos sobre los que queremos recoger informacin y estn disponibles, p.ej. que la informacin se puede obtener sin problemas; -son realistas y sensibles, p.ej. que se pueden medir los cambios logrados a lo largo del tiempo y son sensibles con las diferencias culturales; y -que establecen plazos de tiempo y son eficientes, p.ej. establecen para cundo deben lograrse los resultados y si sobrepasan los costos establecidos en el presupuesto. Para redactar un indicador adecuadamente, debemos especificar: -Un objeto o sujeto -La cantidad y/o la cualidad -El lugar (dnde) -El plazo de tiempo (para cundo)

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Las fuentes de verificacin

Con cada uno de los indicadores necesitamos especificar su fuente de verificacin para mostrar de dnde y cmo vamos a obtener la informacin para evaluar el logro de los objetivos y resultados (o sea, los indicadores). Las fuentes de verificacin son cruciales ya que aseguran que la informacin de los indicadores est disponible y es medible.
Paso 6. La meta global

El primer recuadro de la matriz de planificacin que hay que rellenar es el de la meta global. La meta es el fin ltimo hacia el que el objetivo del proyecto - tal y como fue identificado en nuestro anlisis de las estrategias - est orientado, ste puede referirse a una situacin determinada o al problema principal identificado en el rbol de problemas. A menudo, todo un programa est orientado a la consecucin de una meta global, lo que significa que dicha meta no puede ser alcanzada slo con un nico proyecto. La meta global es un objetivo ms extenso que nuestro proyecto por lo que necesita la ejecucin de otros proyectos, adems del nuestro, que contribuyan a su cumplimiento. La meta global del proyecto es el fin a lograr y el objetivo del proyecto es uno de entre los varios medios que contribuyen a que ste fin pueda ser alcanzado. Para enfatizar desde el principio que el equipo pretende contribuir al cumplimiento de la meta global, sta debe siempre redactarse como si ya hubiera sido alcanzada. Por ejemplo: Meta global: La vulnerabilidad de los jvenes en la comunidad se redujo. Indicador p.ej.: Los programas de gobierno y agencias y centros educativos dirigidos a los jvenes aumentaran en un 30% durante los prximos dos aos. Fuente de verificacin: Informes disponibles de los organismos implicados, las agencias y centros educativos.
Paso 7. El objetivo del proyecto

En este paso, el equipo tiene que identificar el objetivo que el proyecto pretende lograr en solitario, sin la intervencin de otros proyectos. Es el objetivo final que cumpliremos una vez hayamos ejecutado el proyecto. Con el cumplimiento del objetivo del proyecto debemos contribuir directamente al logro de la meta global. Para enfatizar desde el principio que el equipo pretende alcanzar el objetivo del proyecto, ste debe siempre redactarse como si ya hubiera sido alcanzado. Por ejemplo: Objetivo del proyecto: Las capacidades de nuestro centro educativo para ejecutar proyectos que cubran necesidades bsicas de los alumnos aumentaron. Indicadores p.ej.: Los proyectos de nuestro centro educativo tienen 100 nuevos alumnos beneficiarios en los prximos dos aos. El 70% de los proyectos diseados por estos educadores han sido financiados en su totalidad. Fuente de verificacin: Informes disponibles del centro educativo y los resultados de encuestas sobre el nivel de satisfaccin.

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Paso 8. Los resultados esperados del proyecto

Los resultados esperados son los beneficios sostenibles que los colectivos diana/beneficiarios obtendrn gracias a la ejecucin de las actividades del proyecto. Es con la realizacin de las actividades y consecucin de los resultados que logramos el objetivo del proyecto. Para enfatizar desde el principio que el equipo lograr los resultados esperados, stos deben siempre redactarse como si ya hubieran sido alcanzados. Para saber cuntos y cules deben ser los resultados esperados necesarios para alcanzar el objetivo del proyecto, debemos aplicar dos criterios: 1.- Cada uno de los resultados esperados identificados debe ser necesario para lograr el objetivo del proyecto. 2.- Podemos detener la identificacin de resultados una vez que consideramos que los resultados esperados ya identificados son suficientes para lograr el objetivo del proyecto. Debemos evitar confundir resultados esperados con los servicios o productos resultantes de la realizacin de las actividades del proyecto, ya que stos ltimos no aseguran que alguien los reciba o sea su beneficiario. Un ejemplo: Resultado esperado: El centro posee un equipo de educadores especializado en anlisis y planificacin de proyectos. Indicadores p.ej.: Al menos 20 educadores del centro son capaces de formular proyectos en los prximos dos aos. Fuente de verificacin: Informes de evaluacin de los gerentes de proyectos; Informes de la direccin del centro y memoria del centro.
Paso 9. Las actividades del proyecto

Las Actividades hacen referencia a todo aquello que debe hacerse para lograr los resultados esperados y, en consecuencia, el objetivo del proyecto. Una actividad est compuesta por varias tareas concretas que pretenden alcanzar un mismo objetivo. Por ejemplo: Actividad: Realizacin de 1 taller de cuatro das de duracin para 20 educadores sobre el enfoque del marco lgico.
Paso 10. Recursos, sus fuentes y costos

Los recursos son los materiales y medios necesarios para ejecutar las actividades programadas y as lograr los resultados esperados del proyecto. En este apartado se incluyen el personal necesario (nmero y perfiles), equipos, locales, asistencia tcnica, fondos, servicios contratados, etc. Por ejemplo: Recursos: 3 computadoras; un especialista en EML; sala para formacin; Material formativo, etc. Fuentes: Donaciones procedentes de autoridades locales, de otras agencias, ministerios (especificando cules), etc. Costos: Especificar el costo estimado para cada uno de los recursos identificados y la divisa utilizada.

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Paso 11. Condiciones previas, factores externos y riesgos.

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En primer lugar deben de identificarse las condiciones previas existentes que tienen que cumplirse antes de comenzar el proyecto por lo que se tomarn las medidas necesarias que las aseguren. Tras las condiciones previas, debemos identificar si existen factores externos (algo que debe pasar) y/o riesgos (algo que debe ser evitado) que, estando fuera del control del proyecto (y del equipo), son cruciales para realizar las actividades, para lograr los resultados esperados y el objetivo del proyecto y para contribuir a la meta global. Estos factores afectan principalmente a las actividades, resultados y objetivo del proyecto. Por ejemplo: Condicin previa para iniciar el proyecto: El Ministerio de Educacin permite la iniciativa y mantienen durante todo el proyecto su compromiso y apoyo (p.ej. facilitando permisos, colaborando activamente, coordinndose, etc.) . Factor externo a nivel del objetivo del proyecto: Existen financiadores interesados en las iniciativas del centro educativo, etc. (puede que se identifiquen uno o varios factores externos en cada uno de los niveles: resultados objetivo y meta global). Si usamos todos los ejemplos expuestos hasta ahora, la matriz de planificacin final seria as:

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Paso 12. Diseando el sistema de evaluacin

Durante la misma fase de formulacin, el equipo debe disear un sistema de seguimiento y evaluacin que pueda ser aplicado durante todas las fases del proceso. Este sistema debe ejecutarse llevando a cabo las medidas programadas para cada fase. As, el sistema de seguimiento y evaluacin debe incluir medidas que permitan evaluar los siguientes aspectos:

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a) Antes de la ejecucin Antes de ejecutar el proyecto es necesario evaluar: -Cmo se realiz el anlisis de la situacin y la validez, relevancia y pertinencia de la informacin recogida. -Los objetivos elegidos, su pertinencia y relevancia. -Si la meta, el objetivo y los resultados elegidos son medibles. -Quin particip en el proceso y su nivel de participacin. -Los procedimientos seguidos durante el proceso. -La formulacin realizada. Todas las organizaciones tienen acceso a algunas herramientas disponibles en el mercado o de otras agencias que pueden ayudar al equipo a llevar a cabo su evaluacin. Algunas, como la lista de comprobacin del enfoque de gnero (ver paso 13), se refieren al anlisis de la sostenibilidad. b) Durante la ejecucin (seguimiento) Es crucial llevar a cabo un seguimiento de todo el proceso de ejecucin del proyecto ya que cualquier retraso en la deteccin de una desviacin sobre lo programado causar daos mayores y necesitaremos recursos y esfuerzos adicionales para corregirla. Podemos minimizar el riesgo potencial de desviaciones y gastos inesperados estableciendo algunos mecanismos que ayuden al equipo a comprobar el proceso y medir regularmente los resultados, como por ejemplo, visitas sobre el terreno para ver cmo progresa la ejecucin del proyecto; informes peridicos por parte de los que llevan a cabo la ejecucin; reuniones de revisin, etc. Es muy importante hacer este seguimiento de los progresos alcanzados en relacin a los resultados esperados a travs de una comprobacin de aspectos como la cantidad, la calidad, los costos y el tiempo empleados. c) Despus de la ejecucin Se necesitan evaluar los siguientes aspectos, por orden de importancia: -Eficacia. El grado de consecucin de los resultados esperados, el objetivo y la meta a travs de la evaluacin de sus respectivos indicadores. -Eficiencia. El volumen de recursos (humanos, materiales, financieros, etc.) utilizados / gastados en relacin a los resultados alcanzados. -Proceso. Revisar todo el proceso una vez el proyecto se ha concluido. -Resultados inesperados. Los cambios positivos o negativos producidos por la ejecucin del proyecto a dos niveles: -institucional (dentro de nuestra organizacin o equipo que ejecut el proyecto); y -externamente, a nivel comunitario (p.ej. entorno de los beneficiarios) y en otros colectivos a los que el proyecto no estaba dirigido, etc.

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Paso 13. Anlisis de la sostenibilidad.

Los proyectos deben revisarse para asegurar que son sostenibles antes de que sean llevados a cabo. Podemos decir que un proyecto es sostenible cuando puede producir beneficios al colectivo diana elegido por un largo periodo de tiempo una vez finalizadas las ayudas de los principales donantes/financiadores. Estos son los factores que deben tenerse en cuenta cuando preparamos la ejecucin de un proyecto: -Medidas de apoyo polticas. Se necesitan establecer polticas especificas de apoyo al proyecto? -Aspectos socioculturales. stos tienen un impacto tanto en la motivacin como en la participacin. Describen medidas para promover la participacin de todas las partes interesadas. -Enfoque de gnero. Se refiere a la lista de comprobacin que aparece ms abajo. -Capacidad institucional y de gestin. -Aspectos medioambientales. Tendr el proyecto algn impacto ambiental que necesite ser controlado?, qu medidas de proteccin necesitan ponerse en marcha y por lo tanto, ser presupuestadas?, etc. -Tecnologa adecuada. Es culturalmente apropiada la tecnologa utilizada?, se tienen en cuenta en el proyecto las tecnologas/modos de trabajo ya existentes?, se tienen en cuenta las distintas necesidades de los hombres y las mujeres?, etc. -Aspectos econmicos y financieros. P.ej. Quin cubrir los gastos corrientes, de mantenimiento y depreciacin de la moneda, entre otros? -Gestin del riesgo. Describe cmo los factores externos y riesgos identificados en el marco lgico sern controlados y los pasos que se seguirn para minimizar, lo ms posible, estos riesgos para el proyecto. -Estrategias de salida. Si el proyecto necesita al principio una intervencin o gestin externa, hay que describir cmo se piensa transferir de forma progresiva el control completo y la gestin del proyecto a las partes interesadas que corresponda (beneficiarios, autoridades locales, etc.).
Lista de comprobacin del enfoque de gnero

En el anlisis de la situacin: -Examinar los roles/relaciones de gnero en el rea donde las actividades se van a llevar a cabo. -Comprender los problemas de la mujer y del hombre desde su propia perspectiva y considerar las diferencias de edad, discapacidades, socioeconmicas y tnicas. En la formulacin: -Asegurar que la propuesta trata los problemas relativos al enfoque de gnero identificados durante el anlisis de la situacin. -Nuestro proyecto incorpora los puntos de vista de las mujeres y de los hombres asegurando que ambos grupos estn representados. -Comprobar si el presupuesto del proyecto incluye las actividades necesarias para destacar eficazmente el enfoque de gnero en todo el proceso.

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-Identificar indicadores que tengan en cuenta el enfoque de gnero. -Usar indicadores del tipo: cmo las mujeres han contribuido en las discusiones y decisiones; cul ha sido su relacin con los cambios de polticas para la mejora de su situacin; si ha habido algn cambio en el control del proyecto por parte de las mujeres y si han tenido acceso a los recursos, etc.. Ejecucin: -Asegurar una adecuada participacin de ambos sexos en la ejecucin del proyecto. -Asegurar que la participacin de las mujeres no es simplemente un aumento de trabajo, sino que implica una implicacin activa en la toma de decisiones. Evaluacin: -Evaluar el diferente impacto que el proyecto puede tener en cada uno de los sexos. -Incluir el enfoque de gnero y/o las mujeres en el equipo de evaluacin y en sus trminos de referencia.
Comprobando la lgica del marco lgico.

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Antes de comenzar la ejecucin del proyecto, la lgica de la intervencin debe comprobarse como otro indicador de sostenibilidad y pertinencia. La matriz de planificacin debe ser lgica, p.ej. tiene que existir una estrategia bsica sustentando el proyecto a lo largo de todos los pasos del marco lgico para contribuir a la meta global. Para comprobar la lgica de la intervencin podemos usar el siguiente procedimiento:

Grfico 11

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El diagrama anterior debe leerse de la manera siguiente: 1. Una vez que las condiciones previas se han cumplido y los recursos necesarios estn disponibles, entonces las actividades pueden llevarse a cabo. 2. Cuando las actividades se han realizado y los factores externos que los afectan se han cumplido (o no, en el caso de riesgos) entonces los resultados esperados se lograrn. 3. Si los resultados se lograron y los factores externos a este nivel se han cumplido, entonces el objetivo del proyecto ha sido alcanzado. 4. Una vez el objetivo del proyecto est cumplido y los factores externos de este nivel tambin, entonces el proyecto contribuir a lograr la meta global. 5. Si el equipo descubre que esta lgica no puede establecerse claramente, entonces se deben tomar las medidas adecuadas para el restablecimiento de la conexin entre todos los elementos del marco lgico, incluyendo la revisin de todo el proceso de planificacin para comprobar su viabilidad.
Paso 14. El plan de accin del proyecto

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Es en este momento cuando todas las actividades identificadas y recogidas en la matriz de planificacin necesitan ser distribuidas en el periodo de tiempo previsto para todo el proceso de planificacin del proyecto. El equipo debe establecer una conexin entre las actividades elaborando un plan de accin que asegure que todas las actividades encajan en el calendario disponible. Existen muchas herramientas disponibles que nos ayudan a visualizar la totalidad del plan de accin a travs de grficos, cuadros, etc. De todos modos, para reflejar el plan de accin sugerimos que se utilice un cuadro como el siguiente :

Grfico 12

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Paso 15. El presupuesto del proyecto

Una vez que el equipo ha elaborado su plan de accin, es el momento para poner los costos de los diferentes recursos en un presupuesto. El presupuesto nos ayuda a distribuir los costos que se han identificado en diferentes lneas presupuestarias, cdigos o rubros. El presupuesto debe disearse para cubrir el mismo periodo de tiempo que el plan de accin. El comparar regularmente el plan de accin con los gastos realizados sobre el presupuesto permite al equipo tanto gestionar la ejecucin del proyecto y su seguimiento como evaluar aspectos como la eficiencia. Existen diferentes formatos de presupuesto y formas de presupuestar que dependern tanto de la cultura de la organizacin y de los procedimientos administrativos, como de los requerimientos de los donantes/financiadores. La regla bsica para cualquier gestor de proyectos o equipo de planificacin es que asegure que todos los recursos necesarios para cada actividad identificada, incluyendo sus costos, sea recogida en el presupuesto. Tiene que existir una conexin clara y directa entre el presupuesto y las actividades, recursos necesarios y sus costos tal y como estn reflejados en la matriz de planificacin. Algunos donantes/financiadores pueden solicitar que, junto al presupuesto, se les presente un plan de financiacin o ingresos. ste debe reflejar cmo el equipo espera obtener los recursos para cubrir los gastos presupuestados. Para hacerlo, puede ser til identificar en la matriz de planificacin tanto lo que los donantes van a aportar como los recursos (y su valor) que la organizacin o el propio equipo, etc. aportarn al proyecto.

Grfico 13 Ejecucin y gestin Hemos llegado al momento de la verdad para el equipo o agente ejecutor. El proyecto que han programado tiene que devenir realidad sobre el terreno. Esta fase es el verdadero fin de todos los pasos anteriores, ya que es tiempo de poner en prctica las ideas reflejadas en el proyecto. Ejecutar un proyecto significa principalmente gestionar y organizar para asegurar que lo que se ha diseado y planificado se cumple. La funcin de seguimiento tambin es crucial para poder detectar cualquier desviacin que se pudiera producir en el plan de accin y as introducir los cambios necesarios para corregirla. (ver paso 12).

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Se necesitan ejercer cinco funciones bsicas para gestionar un proyecto: 1. Organizacin; 2. Coordinacin; 3. Liderazgo; 4. Seguimiento; y 5. (re-)Formulacin (si son necesarias correcciones). Existen herramientas tiles para facilitar estas funciones como por ejemplo: Diagrama de GANTT: permite hacer seguimiento simultneo de plan de accin y de su ejecucin real (ver grfico).

Grfico 14 Diagrama de PERT/CPM: ayuda a identificar las actividades criticas de un proceso de planificacin conectando las tareas en relacin con sus plazos de ejecucin (ver siguiente grfico)

Grfico 15

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Organigramas para distribuir responsabilidades entre los miembros del equipo. Presupuestos, distribuidos por meses, comparando el presupuesto planificado y su ejecucin real, etc. Evaluacin Como ya se dijo al principio del mdulo, la evaluacin no es la conclusin del proceso de planificacin del proyecto. Solo una evaluacin continua durante todas las fases del proceso facilitar al equipo informacin a tiempo sobre el progreso del proyecto y le permitir prevenir activamente errores y desviaciones sobre lo planificado. Durante la fase de formulacin, el equipo tuvo que disear un sistema de seguimiento y evaluacin que sera aplicado durante todo el proceso (ver paso 12). Este sistema tiene que ejecutarse como se program poniendo en prctica las medidas que se establecieron para cada fase o sea antes de la ejecucin durante la ejecucin (seguimiento) despus de la ejecucin Para terminar, recordar que la evaluacin despus no es una evaluacin final; sta debe considerarse el punto de inicio para un nuevo proceso de planificacin, ya que los resultados de esta evaluacin permitirn al equipo incorporar mejoras y por tanto aumentar la calidad y eficacia de sus intervenciones futuras para continuar mejorando la realidad de las personas vulnerables.

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GLOSARIO Actividades. Una actividad est compuesta por varias tareas concretas que pretenden alcanzar un mismo objetivo. Las actividades son las unidades mnimas de accin que se pueden planificar. Tienen que realizarse para que se produzcan los resultados esperados. Anlisis de las estrategias. Valoracin crtica de las distintas alternativas para lograr nuestros objetivos y la seleccin de una o ms para intervenciones futuras. Anlisis de los objetivos. Identificacin de posible objetivos convirtiendo las situaciones negativas en metas positivas. El resultado del anlisis de los objetivos es el rbol de objetivos. CAD. Comit de Ayuda al Desarrollo de la OCDE (Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmicos). Condiciones Previas. Condiciones que deben cumplirse antes de comenzar el proyecto por lo que se tomarn las medidas necesarias que las aseguren. Costos. Los costos son la traduccin de todos los recursos identificados a su valor monetario. DAFO, anlisis. Anlisis de las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de una organizacin. Esta herramienta puede ser utilizada en todas las fases del proceso de planificacin. Diagrama de GANTT . Mtodo grfico que permite hacer seguimiento simultneo de un plan de accin y de su ejecucin real. Eficacia. El grado de consecucin de los resultados esperados, el objetivo y la meta a travs de la evaluacin de sus respectivos indicadores. Eficiencia. El volumen de recursos (humanos, materiales, financieros, etc.) utilizados/gastados en relacin a los resultados alcanzados. Enfoque de gnero. Hace referencia a las diferencias sociales adjudicadas a y/o aprendidas por mujeres y hombres y que pueden variar a lo largo del tiempo, de una sociedad a otra o entre grupos. El enfoque de gnero difiere del sexo que se refiere exclusivamente a las diferencias biolgicas entre mujeres y hombres. Enfoque Integrado. Mtodo para la gestin de las seis fases del ciclo del proyecto (formulacin, identificacin, formulacin, financiacin, ejecucin y evaluacin). Analiza los elementos ms importantes de cada fase y los criterios de cohesin y sostenibilidad aplicables a lo largo del ciclo del proyecto. Especficos, objetivos.Ver Resultados esperados. Estudio de Viabilidad. Un estudio de viabilidad llevado a cabo durante la fase de evaluacin previa nos ayuda a verificar si el proyecto propuesto est bien fundamentado y es probable que responda a las necesidades de los beneficiarios a los que va dirigido. El estudio debe definir e proyecto con todos sus detalles operativos, teniendo en cuenta todos los aspectos polticos, tcnicos, econmicos, financieros, institucionales, de gestin, ambientales, socioculturales y de gnero. El estudio facilitar tanto a los donantes/financiadores como a nuestros socios suficiente informacin para justificar la aprobacin, modificacin o rechazo del proyecto. l

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Evaluacin. Permite al equipo conocer si se llev a cabo lo planificado y, por tanto, el grado de consecucin de los objetivos. La evaluacin debe cubrir todo el proceso de planificacin y no realizarse slo al final. Factores externos. Factores que pueden afectar al progreso o xito de un proyecto, pero el gestor del proyecto no tiene ningn control sobre ellos. Constituyen la cuarta columna del marco lgico y se formulan en trminos positivos. Fin global.Ver Meta global. Fuentes. Establecen de donde se obtendrn los recursos del proyecto. Fuentes de verificacin. Son necesarias para mostrar de dnde y cmo vamos a obtener la informacin para evaluar el logro de los objetivos y resultados (o sea, los indicadores). Las fuentes de verificacin son cruciales ya que aseguran que la informacin de los indicadores est disponible y es medible. General, objetivo.Ver objetivo del proyecto. Gestin del ciclo del proyecto (GCP). Metodologa adoptada por la Unin Europea para la preparacin, ejecucin y evaluacin de proyectos y programas basada en el enfoque integrado y el marco lgico. Impacto.Ver Eficacia Insumos. Hace referencia a Recursos. Jerarqua de objetivos.Ver: Objetivos, rbol de. Lgica de la Intervencin. Es la estrategia bsica subyacente al proyecto y que cubre todos los pasos que deben seguirse en el marco lgico para contribuir al logro de la Meta Global. Marco lgico. Refiere a un grupo de conceptos interconectados y que describen, de un modo operativo y bajo la forma de una matriz, los aspectos mas importantes de un proyecto. Gracias al marco lgico podemos comprobar si el proyecto est bien diseado y si puede hacerse un seguimiento y evaluacin adecuados. Medios. Hace referencia a Recursos. Meta global. La meta es el fin ltimo hacia el que el objetivo del proyecto - tal y como fue identificado en nuestro anlisis de las estrategias - est orientado, ste puede referirse a una situacin determinada o al problema principal identificado en el rbol de problemas.La meta global es un objetivo ms extenso que nuestro proyecto por lo que necesita la ejecucin de otros proyectos, adems del nuestro, que contribuyan a su cumplimiento. Objetivos. Los objetivos dan sentido al proyecto e indican la direccin a seguir durante las fases de formulacin y ejecucin. En su significado ms genrico, refieren a los resultados esperados, objetivo del proyecto y a la meta global. Objetivos, rbol de. Representacin en forma de diagrama de una situacin futura una vez los problemas detectados en el anlisis de problemas han sido remediados, mostrando la relacin existente entre medios y fines.

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Parte interesada. Cualquier individuo, grupo de personas, instituciones pblicas o privadas que pueden tener una relacin con el proyecto/programa. Pueden -directa o indirectamente, positiva o negativamente- afectar o verse afectadas por el proceso de planificacin y/o por los resultados de nuestra inter vencin. Normalmente deben de considerarse diferentes subgrupos. Partes interesadas, anlisis de las. Identificar y elaborar una lista con todas las partes interesadas (personas, instituciones, grupos, organizaciones, etc.), todos los agentes implicados o que son afectados por la situacin ante la que el equipo quiere intervenir. Una vez han sido identificadas todas las partes interesadas, el equipo debe conocer cules son sus problemas, sus intereses, las conexiones existentes entre ellos, etc. Las conclusiones de este anlisis se integran posteriormente en el diseo del proyecto. PERT/CPM, diagrama de. Siglas de las respectivas traducciones en ingls de Tcnica de evaluacin y revisin de un programa y de Mtodo del camino crtico. Es un mtodo para presentar grficamente la secuencia de actividades crticas conectando tareas en relacin a sus fechas de ejecucin. Problemas, anlisis de. Una investigacin estructurada de los aspectos negativos de una situacin para poder establecer cules son causas y cules efectos. El resultado de este anlisis es el rbol de problemas. Problemas, rbol de. Representacin en forma de diagrama de los resultados del anlisis de problemas mostrando la relacin causa-efecto entre ellos. Programa. Conjunto de proyectos conectados entre s para la consecucin de un mismo objetivo. Proyecto. Conjunto de actividades concatenadas y organizadas que se llevan a cabo para la consecucin del mismo objetivo. Proyecto, objetivo del. El objetivo que el proyecto pretende lograr en solitario, sin la intervencin de otros proyectos. Es el objetivo final que cumpliremos una vez hayamos ejecutado el proyecto. Con el cumplimiento del objetivo del proyecto debemos contribuir directamente al logro de la meta global. Proyecto, propsito del.Ver Objetivo del proyecto. Relevancia. Si los objetivos del proyecto responden tanto a los problemas reales, necesidades y prioridades de los colectivos diana y beneficiarios a los que el proyecto esta dirigido como al medio ambiente y entorno poltico en el que se va a llevar a cabo. Resultados esperados. Los beneficios sostenibles que los colectivos diana/beneficiarios obtendrn gracias a la ejecucin de las actividades del proyecto. Es con la realizacin de las actividades y consecucin de los resultados que logramos el objetivo del proyecto. Riesgos. Son factores externos, hechos que, que estando fuera del control del proyecto (y del equipo), pueden afectar al xito del proyecto. Se formulan de forma negativa. Seguimiento. Llevamos a cabo un seguimiento para minimizar los riesgos potenciales de desviacin sobre lo planificado y los gastos inesperados. Para ello debemos establecer una serie de mecanismos que nos ayuden a controlar el proceso de ejecucin y a medir regularmente los resultados que se van obteniendo.

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Sostenibilidad. Probabilidad de que los beneficios obtenidos por la ejecucin del proyecto continen una vez que el apoyo externo finalice o se retire. Viabilidad. Se refiere a si los objetivos del proyecto pueden ser realmente alcanzados.

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BIBLIOGRAFA Y REFERENCIAS Comisin Europea. Oficina de Cooperacin EuropeAid. Manual de Gestin del Ciclo del Proyecto. Bruselas: marzo 2001. GTZ. Materiales de trabajo del ZOPP . Introduccin al mtodo. Tablas de presentacin. Frankfurt: GTZ, 1987. NORAD. El enfoque del marco lgico. Manual para una planificacin orientada por objetivos. Oslo: 1993. Organizacin para la cooperacin y el desarrollo econmico. (OCDE). Principios para la valoracin de proyectos. Pars: Comit de Ayuda al Desarrollo (CAD), 1988. Sitios web recomendados Comisin Europea. Oficina de Cooperacin EuropeAid:. http://europa.eu.int/comm/europeaid MDF Management for Development Foundation Consultancy Services: http://www.mdf.nl/Con-plabud.htm Oxfam: http.//www.oxfam.org.uk/policy/gender/99jul/799asse.htm PCM Group. Process Consultants and Moderators: http://www.pcm-group.com

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