Administracin de Personal Curso N 2

Prof.: Lic. Juan Carlos Ayala

GESTION DEL CONOCIMIENTO (KNOWLEDGE MANAGEMENT)

Contenidos:

Diferencia entre DATO, INFORMACION y CONOCIMIENTO......................................1 GESTION DEL CONOCIMIENTO Y CAPITAL INTELECTUAL..................................2 APRENDIZAJE ORGANIZATIVO...................................................................................3 EL CONOCIMIENTO COMO FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA......................5 RELACIN DE LA KM CON LA TECNOLOGA...........................................................5 OBJETIVOS Y ACTIVIDADES RELACIONADAS CON LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO...............................................................................................................6 EL ROL DE LOS RRHH EN LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO.............................6

Diferencia entre DATO, INFORMACION y CONOCIMIENTO

Dato: Un dato es un conjunto discreto, de factores objetivos sobre un hecho real. Dentro de un contexto empresarial, el concepto de dato es definido como un registro de transacciones. Un dato no dice nada sobre el porqu de las cosas, y por s mismo tiene poca o ninguna relevancia o propsito. Los datos describen nicamente una parte de lo que pasa en la realidad y no proporcionan juicios de valor o interpretaciones, y por lo tanto no son orientativos para la accin. La toma de decisiones se basar en datos, pero estos nunca dirn lo que hacer. Los datos no dicen nada acerca de lo que es importante o no. A pesar de todo, los datos son importantes para las organizaciones, ya que son la base para la creacin de informacin. Informacin: A diferencia de los datos, la informacin tiene significado (relevancia y propsito). No slo puede formar potencialmente al que la recibe, sino que esta organizada para algn propsito. Los datos se convierten en informacin cuando su creador les aade significado. Transformamos datos en informacin aadindoles valor en varios sentidos. Hay varios mtodos: Contextualizando: sabemos para qu propsito se generaron los datos. Categorizando: conocemos las unidades de anlisis de los componentes principales de los datos. Calculando: los datos pueden haber sido analizados matemtica o estadsticamente. Corrigiendo: los errores se han eliminado de los datos. Condensando: los datos se han podido resumir de forma ms concisa.

Conocimiento: El conocimiento es el uso de los datos y la informacin en interrelacin con el potencial de habilidades, competencias, intuiciones, y motivaciones de las personas. Por consiguiente, el conocimiento es ms relevante para sostener los negocios que el capital, el trabajo o la tierra. Es esencial para la accin, el rendimiento y la adaptacin y provee la capacidad para responder a situaciones nuevas. Para Davenport y Prusak (1999) el conocimiento es una mezcla de experiencia, valores, informacin y saber hacer que sirve como marco para la incorporacin de nuevas experiencias e informacin, y es til para la accin. Se origina y aplica en la mente de los conocedores. En las organizaciones con frecuencia no slo se encuentra dentro de documentos o almacenes de datos, sino que tambin esta en rutinas organizativas, procesos, prcticas, y normas.

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El conocimiento se deriva de la informacin, as como la informacin se deriva de los datos. Para que la informacin se convierta en conocimiento, las personas deben hacer prcticamente todo el trabajo. David B. Harris presenta una definicin que ayuda a comprender los diferentes niveles en los que se encuentran los tres conceptos: "El nivel ms bajo de los hechos conocidos son los datos. Los datos no tienen un significado intrnseco. Deben ser ordenados, agrupados, analizados e interpretados. Cuando los datos son procesados de esta manera, se convierten en informacin. La informacin tiene una esencia y un propsito. Cuando la informacin es utilizada y puesta en el contexto o marco de referencia de una persona, se transforma en conocimiento. El conocimiento es la combinacin de informacin, contexto y experiencia."

GESTION DEL CONOCIMIENTO Y CAPITAL INTELECTUAL

Algunas definiciones de Gestin del Conocimiento: Conjunto de actividades realizadas con el fin de utilizar, compartir y desarrollar los conocimientos de una organizacin y de las personas que en ella trabajan, encaminndolos a la mejor consecucin de sus objetivos. (Carlota Bustelos Ruestra Raquel Amarilla Iglesias) Conjunto de prcticas por las cuales una organizacin localiza, reconoce, retiene, desarrolla, fortalece, emplea y comparte los conocimientos de los recursos humanos que trabajan en ella, con la meta de alcanzar sus objetivos Conjunto de procesos y sistemas que permiten que el Capital Intelectual de una organizacin aumente de forma significativa, mediante la gestin de sus capacidades de resolucin de problemas de forma eficiente (en el menor espacio de tiempo posible), con el objetivo final de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. Parece claro que el desarrollo de conocimiento se hace con el objetivo de emplearlo en la consecucin de ventajas competitivas sostenibles, no simplemente acumulando conocimiento sin aplicarlo. Gestionar el Conocimiento viene a ser la gestin de todos los activos intangibles que aportan valor a la organizacin a la hora de conseguir capacidades, o competencias esenciales, distintivas. El Capital Intelectual lo podemos definir como el conjunto de Activos Intangibles de una organizacin que, pese a no estar reflejados en los estados contables tradicionales, en la actualidad genera valor o tiene potencial de generarlo en el futuro. Activos Intangibles: Aquellos activos identificables, no monetarios, sin sustancia fsica, mantenidos para su uso en la produccin de bienes o prestacin de servicios, para alquilar a terceros o para propsitos administrativos. El principal inconveniente que impide el reconocimiento contable del CI radica en la dificultad de poder medirlo correctamente y en forma objetiva. Componentes del Capital Intelectual

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Capital Humano: formado por los conocimientos, experiencias, habilidades, valores, talentos, competencias de los individuos que integran la organizacin. El capital humano no lo posee la organizacin y no puede ser comprado. Capital Estructural: es el conocimiento que la organizacin logra explicitar, sistematizar e internalizar. Es propiedad de la organizacin, queda en ella cuando los RRHH la abandonan. Ej.: tecnologa disponible, sistemas de gestin, equipos, programas, instalaciones, cultura y estilo. Capital Cliente/Relacional: es el valor que la organizacin le otorga a sus relaciones con el exterior. Ej.: proveedores, competencia, clientes, alianzas.

APRENDIZAJE ORGANIZATIVO
Peter Senge (docente del Massachusetts Institute of Technology (MIT) y director del Center for Organizational Learning at MIT's Sloan School of Management) en su libro La Quinta Disciplina, desarrolla el concepto de Organizaciones que aprenden. Una organizacin que aprende es una organizacin con habilidades de crear, adquirir y transferir conocimiento, y de modificar su comportamiento para reflejar el nuevo conocimiento y visin de s misma y del ambiente. En su diferenciacin acerca de la perspectiva lineal de la organizacin versus el pensamiento sistmico, Senge enuncia las que define como barreras del aprendizaje organizacional, entre las cuales encontramos una muy grfica e interesante llamada La parbola de la rana hervida, explicada a continuacin. La parbola de la rana hervida conduce a una analoga muy importante. Si se coloca una rana en agua hirviendo, inmediatamente salta del recipiente, pero si se coloca en agua a temperatura agradable y progresivamente se incrementa la temperatura del agua, en el momento que el agua empieza a ser intolerable, la rana no hace nada y muere hervida. El por qu pasa esto se debe a que los mecanismos adaptativos de las ranas estn diseados para cambios bruscos, los cambios graduales no son bien percibidos por sus mecanismos, lo cual, hace morir hervida. Que muera hervida. Extrapolando a nivel organizacional, cuntas empresas no se dan cuenta de sus problemas sino al momento que son irremediables, es por esto que las organizaciones se deben preparar a fin de entender dichos cambios graduales y tomar cursos de accin sobre ellos. El autor plantea en su libro una serie de cinco disciplinas cuyo objeto es solucionar las barreras del aprendizaje organizacional. A continuacin, se presenta una sntesis de cada una:

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1) Dominio Personal: Las organizaciones slo aprenden a travs de individuos que aprenden. Cuando el dominio personal se convierte en una disciplina, genera dos movimientos subyacentes, a) Clarifica continuamente lo que es importante para nosotros, b) Ayuda a ver con mayor claridad nuestra realidad actual. La disciplina del dominio personal incluye una serie de principios y prcticas que se deben aplicar para ser tiles, entre los cuales se destacan a los tres siguientes como los ms importantes: Visin Personal, Tensin Creativa y Compromiso con la verdad. 2) Modelos Mentales: Nosotros entendemos el mundo y actuamos basados en nociones y afirmaciones que residen en lo ms profundo de nuestra mente. Podemos no estar en conocimiento de los efectos que estos modelos tienen en nuestra percepcin y comportamiento, ahora ellos tienen el poder de movernos hacia algn objetivo o inhibir nuestra accin. A que se debe que en pocas ocasiones las buenas y nuevas ideas se pongan en prctica, frecuentemente se debe a que se encuentran el conflicto con las imgenes internas profundamente arraigadas, de cmo el mundo de las organizaciones opera, estos modelos mentales nos limitan a formas lineales de pensamiento y accin. Esta es la razn del por qu es necesario el manejo del aprendizaje dentro de las organizaciones, los modelos mentales gobiernan el cmo nosotros damos sentido al mundo y cmo tomamos accin en l, por tanto, dentro de un mundo visiblemente ms complejo , la identificacin de modelos mentales que inhiban el desarrollo del aprendizaje organizacional, as como la creacin de modelos que hagan generar conductas ms eficientes, constituir un objetivo de gran relevancia para la gerencia de las organizaciones a fin de promover lo que segn el autor r representa la nica ventaja que tendrn las compaas en el futuro, y no es ms que la capacidad de aprendizaje que posean sus individuos. 3) Visin Compartida: Ninguna organizacin se vuelve exitosa sin objetivos, misin y valores que se compartan a travs de la organizacin. La determinacin de la visin a travs del carisma del lder no es suficiente, Una visin genuina alimenta la excelencia y el aprendizaje debido a que las personas dentro de la organizacin desean compartir esos objetivos. La visin de la gerencia y de su gente debe estar unida para construir y compartir. La visin compartida es vital para el aprendizaje de las organizaciones que quieran proveer una direccionalidad o sentido y energa para sus empleados. Las personas aprenden mejor cuando ellos sienten que sus expectativas se reflejan en las de la organizacin. De hecho, no se puede tener aprendizaje organizacional sin una visin compartida. 4) Aprendizaje en Equipo: Se basa en la mutua confianza y fluidez comunicacional, para complementar las fortalezas de cada uno y para mitigar las debilidades de sus miembros, impulsados por grandes objetivos que ninguno podra alcanzar individualmente y en consecuencia, producen un extraordinario resultado. 5) Pensamiento Sistmico: Desde muy jvenes nos ensean a dividir los problemas complejos para que sean ms fciles de manejar. Pero ello crea un problema mayor, nosotros perdemos la habilidad de ver las consecuencias de nuestras acciones sobre la totalidad, y perdemos el sentido de conexin con un punto de vista ms amplio. El pensamiento sistmico nos ayuda a ver patrones y aprender a reforzar los patrones vistos y sus interrelaciones. El pensamiento sistmico es la base para la creacin de organizaciones inteligentes que sean capaces de percibir su realidad y modificarla constantemente, para as sostener la ventaja competitiva, que se expresar a travs de la capacidad de que sus individuos y en consecuencia la organizacin aprendan ms rpido que sus competidores. Las cinco disciplinas que plantea el autor (pensamiento sistmico, dominio personal, modelos mentales, visin compartida y trabajo en equipo), se entienden como la manera de poder construir organizaciones que aprenden. El dominio de estas disciplinas bsicas

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es lo que distingue a las organizaciones que aprenden del tradicional autoritarismo que caracteriza a las organizaciones controladoras.

EL CONOCIMIENTO COMO FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA

En un entorno organizacional, una ventaja competitiva es un elemento que los productos de nuestro competidor no tienen y que es difcil de copiar, adems de que debe permanecer en el tiempo. De esta manera se genera un factor diferenciador que har que los clientes prefieran nuestros productos y servicios. Un factor que muchas organizaciones no han identificado an, para generar ventaja competitiva, es el conocimiento. Este se ha convertido en un activo estratgico no slo para las empresas sino tambin para los pases, ya que esto se revierte en ms y mejores productos as como en mayores ingresos. El nmero de patentes registradas por pas en los ltimos aos demuestra que los ms desarrollados llevan la delantera. Muchas veces las empresas no son concientes de la importancia de generar los mecanismos para que el conocimiento perdure en el tiempo.

RELACIN DE LA KM CON LA TECNOLOGA

KM requiere un soft especfico para gestin del conocimiento y un proceso de Change management. Los especialistas en informtica dicen que el mayor problema es el cambio y seguramente si no hay cambio no servir para nada el soft que se instale, pero si el soft no es adecuado, el proceso de cambio no servir tampoco para el objetivo buscado. Las empresas que tienen soft son aquellas que se han dedicado a trabajar este tema y no son muchas. Una vez que se detecta quien tenga este soft y quien haga el proceso de change management, el punto siguiente es determinar el tema que se tratar. Cada grupo de trabajo, cada especialidad, esta compuesta por grupos de conocimientos diferentes. Para poder trabajar la gestin de ese conocimiento hay que hacer un "rbol de conocimiento" que determine cuales son los diferentes grupos de conocimiento de esa profesin en particular. A partir de ese punto hay que reunir la documentacin que existe sobre cada tema y esto permite un primer resultado, cual es compartir todos los conocimientos que algunos tienen y otros no tienen. El siguiente paso es que cada uno de los que participen entiendan y acepten la bondad de participar e incluyan los futuros actos y documentos que tengan que ver con cada tema. Esto no es complicado si el soft permite simplemente "migrar" el documento al soft de KM. Al implementar un sistema de KM, la empresa gana porque tiene y ofrece mejor informacin, disminuye los errores, no reinventa la rueda, acrecienta la posibilidad de accin y retiene conocimiento. KM es un instrumento nuevo muy poderoso, porque nos permite trabajar multiplicando un elemento fundamental en nuestro tiempo. Desde los "call center", hasta los proyectos de ingeniera mas complejos, KM aporta la novedad de dar conocimiento til rpidamente. No s si su empresa desaparecer si no lo usa, porque esto no lo sabe nadie. Lo que s puedo decir es que quien lo tenga obtendr una ventaja competitiva indudable Las plataformas/softwares de e-learning son soluciones de capacitacin on-line (o a distancia) que implementan algunas empresas para que sus miembros accedan a conocimientos en forma personalizada. Estos sistemas muchas veces estn integrados a los KMS (Knowledge Management System) y son parte de la inversin en Gestin del Conocimiento de las empresas,

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generando un importante incremento en el Capital Intelectual de la organizacin y aportando a los integrantes herramientas para un mejor desarrollo.

OBJETIVOS Y ACTIVIDADES CONOCIMIENTO

RELACIONADAS

CON

LA

GESTIN

DEL

Objetivos: Formular una estrategia de alcance organizacional para el desarrollo, adquisicin y aplicacin del conocimiento. Implementar estrategias orientadas al conocimiento buscando el apoyo de los estamentos influyentes de la empresa. Promover el mejoramiento continuo de los procesos del negocio, enfatizando la generacin y utilizacin del conocimiento. Monitorear y evaluar los logros obtenidos mediante la aplicacin del conocimiento. Actividades: Divulgacin del conocimiento (por ejemplo, lecciones aprendidas, mejores prcticas, etc.) para que todos los miembros de la organizacin puedan utilizar el conocimiento en el contexto de sus actividades diarias. Asegurarse que el conocimiento est disponible en el sitio donde es ms til para la toma de decisiones. Asegurarse que el conocimiento est disponible donde lo necesitan los procesos del negocio. Facilitar la efectiva y eficiente generacin de nuevo conocimiento (por ejemplo, actividades de investigacin y desarrollo, aprendizaje a partir de casos histricos etc.) Apoyar la adquisicin de conocimiento de fuentes externas y desarrollar la capacidad de asimilarlo y utilizarlo. Asegurarse que el nuevo conocimiento est disponible para aquellas personas en la organizacin que realizan actividades basadas en ese nuevo conocimiento (por ejemplo, distribucin de las lecciones aprendidas). Asegurarse que toda persona en la organizacin sabe dnde se encuentra disponible el conocimiento en la empresa.

EL ROL DE LOS RRHH EN LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO

Cul es el rol que les compete a los Recursos Humanos en la Gestin del Conocimiento? Lo ms probable es que los profesionales del rea rpidamente recurran a la lista de pasos para la implementacin y se digan, esto lo podemos hacer nosotros, esto le corresponde a la lnea, esto a la direccin, esto al departamento de sistemas y esto lo terciarizamos. Sin embargo, un proceso de gestin tal, donde las personas dejan de representar un recurso para convertirse en capital, requiere de un cambio de paradigma, requiere romper con el modelo mental de yo s, yo te advierto, y si no me escuchas vers las consecuencias. La implantacin de la Gestin del Conocimiento en las empresas implica que las direcciones y gerencias de Recursos Humanos cambien su estructura y su perfil. En la gestin del conocimiento ya no se trata de alinear la propia rea con la estrategia de la empresa, se trata de que el rea se involucre en la direccin estratgica de la empresa. Lo cual no significa que en adelante el Gerente de Recursos Humanos forme parte del comit directivo, se trata de que en el nivel que fuere, los profesionales de Recursos Humanos dejen de ser quienes aportan la parte de gestin que corresponde a la estructura organizacional y comiencen a aportar su know how al negocio, o por lo menos, a aquella parte del negocio que genera ganancias sobre la base de los conocimientos de los empleados.

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