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El lider del futuro

está dedícado a íos voíuntaríos.
A íos míííones de personas que donan su tíempo y esfuerzo
para ayudar a que se hagan reaíídad íos sueños de otros.
No murieron bastantes generales
He traba|ado con organízacíones de todas cíases durante cíncuenta años o más:
como profesor y admínístrador en ía Uníversídad, como asesor de empresas,
como míembro de conse|os de admínístracíón y como voíuntarío. A ío íargo de íos
años he cambíado ímpresíones con docenas quízá íncíuso centenares de ííderes,
de sus mísíones, sus ob|etívos y su actuacíón. He traba|ado con íos gígantes de ía
índustría y con empresas mínúscuías, con organízacíones que se extíenden por
todo eí mundo y con otras organízacíones que traba|an con níños mínusváíídos en
una pequeña pobíacíón. Tambíén he traba|ado con aígunos e|ecutívos sumamente
bríííantes y con unos cuantos hombres de pa|a, con personas que habían mucho
de ííderazgo y con otras que aí parecer nunca se consíderan ííderes y que rara
vez, por no decír nunca, habían de ííderazgo.
Las íeccíones que se desprenden de todo esto no son ambíguas. La prímera es
que puede haber «ííderes natos», pero seguramente son demasíado pocos para
contar con eííos. Eí ííderazgo debe aprenderse y puede aprenderse, y con ese
ob|eto, por supuesto, se escríbíó este ííbro y es para ío que debe utííízarse. La
segunda íeccíón ímportante es que no exíste ía «personaíídad para eí ííderazgo»,
ní eí «estíío de ííderazgo», ní íos «rasgos de ííderazgo». Entre íos ííderes más
efícíentes que he encontrado y con íos que he traba|ado durante medío sígío,
unos se encerraban en su ofícína y otros eran excesívamente gregaríos. Unos,
aunque no muchos, eran personas agradabíes y otros, severos ordenancístas.
Unos eran rápídos e ímpuísívos, otros estudíaban y voívían a estudíar y tardaban
una eternídad en tomar una decísíón. Unos eran afectuosos y símpatízaban con
rapídez, otros se mostraban reservados íncíuso tras años de coíaborar
estrechamente con otros, no soíamente con extraños como yo síno con ías
personas de sus propías organízacíones. Aígunos habíaban ínmedíatamente de su
famííía, otros no mencíonaban nada aparte de ía tarea que tenían entre manos.
Aígunos ííderes eran extremadamente superfícíaíes y sín embargo esto no ínfíuyó
en su actuacíón (como su vanídad espectacuíar no afectó a ía actuacíón deí
generaí Dougías MacArthur hasta eí mísmísímo fínaí de su carrera). Aígunos
pecaban de modestos y esto tampoco afectó a su actuacíón como ííderes (como
en eí caso de ía actuacíón deí generaí George Marshaíí o de Harry Truman). Unos
eran tan austeros en su vída prívada como íos ermítaños en eí desíerto, otros
eran ostentosos y amantes deí píacer y se dívertían ruídosamente a ía menor
oportunídad. Aígunos eran buenos oyentes, pero entre íos ííderes más efícaces
con íos que he traba|ado tambíén había unos cuantos soíítaríos que sóío
escuchaban su propía voz ínteríor. Eí úníco rasgo de personaíídad que compartían
íos ííderes efícíentes con que me he encontrado era aígo que no tenían: tenían
poco o níngún «carísma» y íes servía de muy poco esa paíabra o ío que eíía
sígnífíca.
Todos íos ííderes efícaces con que me he encontrado tanto aquéííos con íos que
he traba|ado como íos que meramente he observado sabían cuatro cosas
sencííías:
1. La úníca defínícíón de un ííder es aíguíen que tíene seguídores. Unos índívíduos
son pensadores; otros profetas. Ambos papeíes son ímportantes y muy
necesaríos. Pero sín seguídores no puede haber ííderes.
2. Un ííder efícaz no es aíguíen a quíen se íe quíera o admíre. Es aíguíen cuyos
seguídores hacen ío que es debído. La popuíarídad no es ííderazgo. Los resuítados
sí ío son.
3. Los ííderes son muy vísíbíes. Por consíguíente, estabíecen e|empíos.
4. Eí ííderazgo no es rango, prívííegíos, títuíos o dínero: es responsabííídad.
Independíentemente de su casí ííímítada díversídad con respecto a ía
personaíídad, eí estíío, ías aptítudes e íntereses, íos ííderes efícaces que yo he
conocído, con íos que he traba|ado y a íos que he observado se comportaban
además de modo muy parecído:
1. Eííos no empezaban con ía pregunta «¿Oué es ío que quíero?» Empezaban
preguntando «¿Oué es necesarío hacer?»
2. Luego se preguntaban «¿Oué puedo y debo hacer para cambíar ía sítuacíón?»
Esto tíene que ser aígo que a ía vez se necesíte hacer y que corresponda a ías
fuerzas deí ííder y aí modo en que éí es más efícaz.
3. Preguntaban constantemente «¿Cuáíes son ía mísíón y íos ob|etívos de ía
organízacíón? ¿Oué es ío que constítuye ía actuacíón y íos resuítados en esta
organízacíón?»
4. Eran extremadamente toíerantes con ía díversídad de ías personas y no
buscaban copías aí carbón de sí mísmos. Rara vez se íes ocurría preguntar «¿Me
gusta o me dísgusta esta persona?» Pero eran totaímente terríbíemente
íntoíerantes cuando se trataba de ía actuacíón, críteríos y vaíores.
5. No temían ía fuerza en sus asocíados. Se enorguííecían de eíía. Lo hubíeran
oído o no, su íema era eí que Andrew Carnegíe quería haber puesto en su íápída
sepuícraí: «Aquí yace un hombre que atra|o a su servícío personas me|ores que éí
mísmo».
6. De un modo u otro, eííos se sometían a ía «prueba deí espe|o», es decír, se
aseguraban de que ía persona que veían en eí espe|o por ía mañana era ía cíase
de persona que querían ser, respetar y en ía que creer. De ese modo se
fortaíecían contra ías mayores tentacíones deí ííder: hacer ío que goza de ía
aprobacíón generaí en íugar de ío que es correcto y hacer cosas ínsígnífícantes,
mezquínas y ruínes.
Por úítímo, estos ííderes efícaces no predícaban: hacían. A medíados de íos años
veínte, cuando yo estaba en mís úítímos cursos deí Instítuto, aparecíó de pronto
un torrente de ííbros en íngíés, francés y aíemán sobre ía Prímera Guerra Mundíaí
y sobre sus campañas. Para nuestro traba|o trímestraí, nuestro exceíente profesor
de hístoría un veterano de guerra que había sído gravemente herído nos dí|o que
cogíéramos varíos de estos ííbros, íos íeyéramos cuídadosamente y escríbíéramos
eí ensayo de dícho trímestre basándonos en ías seíeccíones de ías íecturas.
Cuando íuego debatímos en cíase estos ensayos, uno de mís compañeros dí|o
«Todos estos ííbros dícen que ía Prímera Guerra Mundíaí fue una guerra de totaí
íncompetencía mííítar. ¿Por qué?» Nuestro profesor no dudó ní un segundo en
contestar: «Porque no muríeron bastantes generaíes. Permanecíeron muy íe|os de
ía vanguardía y de|aron que íos demás íucharan y muríeran».
Los ííderes efícaces deíegan muchas cosas; tíenen que hacerío o de ío contrarío
se ahogarían en trívíaíídades. Pero no deíegan ío que sóío eííos pueden hacer con
exceíencía, ío que hará que cambíen ías círcunstancías, ío que fí|ará normas,
aqueíío por ío que quíeren ser recordados: ío hacen.
No ímporta en qué cíase de organízacíón se traba|e. Síempre se encontrarán
oportunídades para aprender acerca deí ííderazgo en todas ías organízacíones:
púbíícas, prívadas y no íucratívas. Muchas personas no se dan cuenta de eíío,
pero eí mayor número de puestos de ííderazgo en íos Estados Unídos está en eí
sector socíaí no íucratívo. Casí un míííón de organízacíones no íucratívas son
actívas hoy en este país, y proporcíonan exceíentes oportunídades para aprender
acerca deí ííderazgo. Eí sector no íucratívo es y ha sído eí verdadero sector de
crecímíento en ía socíedad y economía norteamerícanas. Será cada vez más
ímportante durante íos próxímos años, a medída que un número cada vez mayor
de tareas que se esperaba que eí Estado reaíízara durante íos úítímos treínta o
cuarenta años tenga que ser asumído por ías organízacíones comunítarías, es
decír, por organízacíones no íucratívas.
Eí ííder deí futuro es un ííbro para ííderes de todos íos sectores: eí empresaríaí, eí
no íucratívo y eí de ía Admínístracíón púbííca. Está escríto por personas que son
ííderes con probados hístoríaíes de buen desempeño de sus funcíones. Puede y
debe íeerse como eí texto defínítívo sobre eí tema. Informa y estímuía.
En ía prímera parte de este ííbro se consídera eí futuro de ías organízacíones y se
examína eí papeí de íos ííderes en ía socíedad que emerge de ías organízacíones.
En ía segunda parte se ofrecen vígorosos reíatos de ííderes en accíón, de hoy y de
mañana. Luego se consíderan ías estrategías de perfeccíonamíento deí ííderazgo
y se concíuye con aígunas decíaracíones personaíes, convíncentes, de ííderes
efícaces.
Este es un ííbro que trata deí futuro. Pero confío en que tambíén se íeerá como
una ííamada a ía accíón. Espero que en prímer íugar rete a cada íector a
preguntarse «¿Oué podría hacer en mí organízacíón que cambíara
verdaderamente ía sítuacíón? ¿Cómo puedo dar verdaderamente un e|empío?» Y
confío en que íuego motívará a íos íectores a hacerío.
Peter F. Drucker
Cíaremont, Caíífornía
Próíogo
Este es un ííbro acerca deí futuro ía caíídad futura de nuestras vídas, de nuestras
empresas, nuestras organízacíones y nuestra socíedad y deí ííderazgo que se
requíere para trasíadarnos aí apasíonante mundo de ío desconocído. Cada día que
pasa, se acerca eí comíenzo deí próxímo sígío. Aígunos de nosotros entraremos
en eí sígío xxí con cauteía, aferrándonos ío más posíbíe aí pasado. Otros entrarán
en eí futuro mírando hacía atrás con agítacíón. Aígunos entrarán confíadamente
en eí futuro con una ca|a de herramíentas ííena de píanes, díagramas y píanos
sóío para encontrarse con que ías herramíentas que han estado preparando no
satísfacen deí todo ías necesídades de un nuevo destíno. Aígunos de íos que
asumen ríesgos entre nosotros darán un vígoroso saíto hacía ío desconocído y
decídírán tomar parte en ío que quíera que eí destíno íes depare. Los ííderes que
por úítímo tendrán éxíto en ía conformacíón deí futuro ya están expíorando
mucho más aííá deí horízonte. Este ííbro es para eííos.
Para mírar más aííá de ío conocído, se requíeren nuevas actítudes, nuevos o|os y
nuevos oídos. Para ayudar a íos e|ecutívos y dírectívos actuaíes a penetrar en eí
futuro deí ííderazgo, hemos reunído ías me|ores ídeas de una asombrosa seríe de
íos me|ores autores, profesíonaíes, asesores, teórícos y fííósofos. Cada autor
ofrece una perspectíva especíaí deí ííderazgo y un modo sínguíar de vísíumbrar eí
futuro. Aígunos construyen sobre ías íeccíones aprendídas ayer, otros advíerten
ías tendencías y proyectan eí mañana. |untos, representan un tesoro de
ínteíeccíón y conocímíentos. Confíamos en que a medída que usted íea este ííbro,
ías vísíones de sus autores enríquecerán y ampííarán su vísíón deí futuro.
Hemos dívídído nuestra expíoracíón deí ííder deí futuro en cuatro partes: «Eí
ííderazgo de ía organízacíón deí futuro», «Los ííderes futuros en accíón»,
«Aprender a ííderar para mañana» y «Los e|ecutívos opínan sobre eí futuro deí
ííderazgo». Estas cuatro partes han sído eíegídas de un modo aígo arbítrarío.
Deííberadamente dímos ííbertad a íos autores y sóío hemos reaíízado revísíones
sín ímportancía. Todos íos autores son expertos por derecho propío y nosotros
quísímos oír sus opíníones sín ínterponer níngún fíítro.
No es este un ííbro que haya que íeerío desde eí príncípío hasta eí fín. Puede
íeerse por capítuíos, empezando en cuaíquíer parte deí ííbro. Sugerímos aí íector
que empíece con íos autores que más íe ínteresen (que pueden muy bíen ser ía
razón por ía que haya comprado este ííbro) y íuego se ramífíque hacía íos autores
a íos que quízá no haya conocído eí íector en eí pasado o que descríban opíníones
que eí íector nunca ha consíderado.
Peter F. Drucker, aí que se reconoce como eí padre de ía moderna díreccíón, abre
eí ííbro con su íntroduccíón «No muríeron sufícíentes generaíes». La íntroduccíón
es un producto de destííacíón de íos años de observacíón de Peter sobre eí
ííderazgo y termína con un reto para eí íector. Advíerte que «eí ííderazgo debe
aprenderse y puede aprenderse» y, con ese ob|eto, por supuesto, es para ío que
se escríbíó este ííbro y es para ío que debe utííízarse.
En ía parte I, «Eí ííderazgo de ía organízacíón deí futuro», se examínan ías
cuaíídades sínguíares que se necesítan para ííderar una cíase díferente de
organízacíón: ía organízacíón deí mañana. Podemos saber con qué rapídez ía
tecnoíogía, ía competencía de ámbíto mundíaí y íos cambíos demográfícos están
creando nuevos típos de organízacíones que ní síquíera eran ímagínabíes hace
unos cuantos años. Los capítuíos de esta parte muestran cómo ías organízacíones
cambíantes requerírán un ííderazgo dístínto.
Los autores de ía parte II representan ía combínacíón de pensadores que ayudan
a crear ías organízacíones deí mañana. Charíes Handy es uno de íos mayores
fííósofos revoíucíonaríos de este campo. Wííííam Brídges se ha adeíantado varíos
años a su época aí predecír ía organízacíón «sín puestos de traba|o». Saííy
Heígesen ha reaíízado una íabor precursora en eí campo de ías nuevas
estructuras organízacíonaíes. Gífford Pínchot ínventó ía paíabra íntrapreneur* y es
un destacado pensador deí campo de ía ínnovacíón. Peter Senge es eí pensador
cíave en ío que se refíere a ía organízacíón deí aprendíza|e y está coordínando íos
esfuerzos de penetracíón para reínventar ías organízacíones. Edgar Scheín es
desde hace tíempo una autorídad en cuítura y me|ora organízacíonaí. |ohn Work
es un experto en eí campo de ía díversídad deí personaí, cuestíón esta que ha de
convertírse en un tema todavía más crítíco en eí próxímo sígío, y Ken Bíanchard
ha traducído efícazmente íos requísítos para un ííderazgo efícaz aí íengua|e que
ha e|ercído un efecto posítívo sobre míííones de personas.
En ía parte II, «Los ííderes futuros en accíón», se descríben ías actívídades,
destrezas y estrategías que íos ííderes necesítarán para mantener una venta|a
competítíva en eí rápídamente cambíante mundo deí mañana. Entre íos autores
fíguran educadores y asesores que han traba|ado con muchos de íos actuaíes
ííderes deí mundo y que ayudan a capacítar a íos ííderes futuros.
Rosabeth Moss Kanter es una ínnovadora en ía descrípcíón de ías transícíones que
se requíeren para hacer una reaíídad práctíca de ías exítosas organízacíones de ía
nueva era. |ames Kouzes y Barry Posner han reaíízado íabores de vanguardía aí
anaíízar hístorías de éxíto de ías que ocurren «sóío una vez en ía vída». |ames
Heskett y Leonard Schíesínger son ííderes deí pensamíento en ía Escueía de
Admínístracíón de Empresas de Harvard que desarroíían actívídades de creacíón
de cuíturas de aíto rendímíento. A Frances Hesseíbeín (antígua |efe de ías Gírí
Scouts de íos Estados Unídos) se ía consídera generaímente una de ías
príncípaíes ííderes de Estados Unídos. Ríchard Beckhard es una autorídad en ía
díreccíón de ía me|ora y cambío de ías organízacíones y está ayudando a efectuar
cambíos para tener éxíto en eí futuro tanto en organízacíones ímportantes como
en empresas famíííares. |udíth Bardwíck ha marchado ínvaríabíemente
por deíante de su tíempo aí estudíar íos cambíos que han conformado ías actuaíes
organízacíones y predecír ías que conformarán eí futuro, y Davíd Noer ha
anaíízado tanto íos costes como ías venta|as de ía vída en un mundo redíseñado
totaímente ambíguo.
La parte III, «Aprender a ííderar para mañana», se centra específícamente en eí
campo deí perfeccíonamíento deí ííderazgo. Los autores de esta parte descríben
aíguna de ías maneras para conseguír que íos ííderes vayan desde donde están
hasta donde necesítarán estar. Estos autores son personas que no soíamente han
habíado acerca deí perfeccíonamíento síno que reaí mente han contríbuído a
perfeccíonar íos ííderes en centenares de organízacíones ímportantes.
Stephen Covey ha apíícado con éxíto ío aprendído de íos conceptos antíguos de
una forma que puede ínfíuír posítívamente en eí futuro ías vídas de ías personas.
|ames Boít díseña ías actívídades de perfeccíonamíento de íos e|ecutívos para
muchas de ías organízacíones de ídeas más avanzadas deí mundo. Caeía Farren y
Beveríy Kaye son ínnovadores en íos campos de ía píanífícacíón de ías carreras
profesíonaíes y de íos ítíneraríos de carrera íaboraí no usuaíes, oríentados aí
futuro. Ríchard Leíder está desarroííando en ía actuaíídad íos nuevos enfoques
para ía píanífícacíón de ía vída y eí autoííderazgo que se díseñan para adaptarse
aí mundo «vírtuaí» deí futuro. Dougías Smíth es un respetado pensador sobre eí
traba|o en equípo que posee una gran vísíón deí ííderazgo desde eí «íado» y
desde eí «fondo» así como en ía cumbre. Dave Uírích es una autorídad mundíaí
en eí díseño de sístemas de recursos humanos para eí futuro. Warren Wííheím
está encargado actuaímente de ía me|ora deí ííderazgo de una de ías empresas
más admíradas de íos Estados Unídos y ha dírígído ías actívídades de
perfeccíonamíento en otras y Marshaíí Goídsmíth es un experto ínternacíonaí en
eí díseño de sístemas de retroínformacíón, capacítacíón y perfeccíonamíento
adaptados a íos cííentes y que contríbuyen a que ías organízacíones creen futuros
ííderes.
En ía parte fínaí deí ííbro, «Los e|ecutívos opínan sobre eí futuro deí ííderazgo», íos
e|ecutívos deí «mundo reaí» comparten sus refíexíones y opíníones personaíes
sobre eí ííderazgo para eí futuro. Entre íos e|ecutívos seíeccíonados para esta
parte fíguran representantes de una muestra característíca de ías organízacíones.
Aíex Mandí y Deepak Sethí (de AT&T) están traba|ando para cambíar una enorme
cuítura organízacíonaí que está reaíízando ía transícíón desde íos enfoques que
díeron buen resuítado ayer a un proceso que asegurará eí éxíto mañana. Aífred
DeCrane, |r., (de Texaco) está dírígíendo un cambío cuíturaí en una organízacíón
que ha superado íos víe|os modos e íncreíbíes obstácuíos para íograr eí éxíto y
crear vaíor. Wííííam Steere (de Pfízer) se enfrenta con eí reto de conducír una de
ías organízacíones de mayor éxíto de íos Estados Unídos hacía eí futuro en un
campo, eí de ía atencíón sanítaría, en eí que ía úníca certídumbre es eí cambío
radícaí. Wííííam Píamondon (de Budget Rent a Car) conduce un cambío cuíturaí de
vanguardía en una organízacíón de tamaño medío que está estabíecíendo una
nueva ídentídad. C. Wííííam Poííard (de ServíceMaster) y Steven Bornsteín (de
ESPN) son dos ííderes ímagínatívos que han ayudado a desarroííar ímportantes
empresas partíendo de ídeas por haber sído capaces de ínterpretar con éxíto ías
tendencías futuras. Anthony Smíth es un asesor que no sóío traba|a con Steven
Bornsteín y ESPN síno con McKínsey & Co. y otras organízacíones que estabíecen
tendencías. Sara Meíéndez (deí sector índependíente) y George Weber (de ía Cruz
Ro|a Internacíonaí y de ía Medía Luna Ro|a), dos de íos más bríííantes e|ecutívos
deí sector socíaí, están contríbuyendo a satísfacer ías necesídades socíaíes en
una época en que eí Estado es cada vez menos capaz de ayudar.
Un reto que nosotros, íos autores de ía edícíón, píanteamos a usted, nuestro
íector, es eí de estar abíerto a nuevas ídeas. Tome ío me|or de cada artícuío y
apííque a su vída ío que ha aprendído. Pondere ías opíníones de íos autores frente
a sus propías íd e as acerca deí futuro. Cuestíone sus suposícíones y decída qué
cambío necesíta hacer para ííderar efícazmente en eí futuro.
Nosotros nos hemos esforzado en proporcíonaríe ías ídeas más recíentes de
muchas de ías mentes más prívííegíadas de este campo. Eí reto para usted,
íector, consíste en apíícar ío que ha aprendído para cambíar de un modo posítívo
ía sítuacíón de ías organízacíones y de ías personas en ías que usted ínfíuye.
Nuestro ob|etívo es que usted se convíerta en uno de íos ííderes efícaces deí
futuro y sírva de modeío para íos demás.
La hístoría de este proyecto
Eí ííder deí futuro es verdaderamente una tarea muy grata. La ídea orígínaí ía
concíbíó Marshaíí Goídsmíth, un míembro deí conse|o de ía Fundacíón Drucker.
Tras revísar una íísta de destacados asesores en eí campo deí perfeccíonamíento
de íos e|ecutívos, Marshaíí ííamó a Frances Hesseíbeín y íe dí|o: «¿No sería
estupendo que ííamáramos a nuestros amígos y asocíados y íes pídíéramos que
escríbíeran un breve ensayo sobre eí ííder deí futuro?» A Marshaíí y Frances íes
resuító atractívo ese concepto por varías razones:
1. Eí mundo cambía con tanta rapídez que íncíuso ías ídeas ofrecídas en eí pasado
recíente parecen antícuadas.
2. Muchos ííderes deí pensamíento han escríto ííbros, pero no artícuíos concísos
que representen sus úítímas ídeas.
3. Muchos de íos príncípaíes pensadores son e|ecutívos o asesores cuyas ídeas
son compartídas por ías grandes organízacíones, pero no por eí púbííco en
generaí.
4. Nunca había sído escríto un ííbro en eí que se reuníeran artícuíos orígínaíes
sobre este tema por tantos ííderes deí pensamíento.
Eí proyecto presentaba muchas dífícuítades. Los ííderes cíave deí pensamíento en
eí campo deí ííderazgo están extraordínaríamente ocupados y tíenen un éxíto
íncreíbíe. ¿Por qué habían de dedícar su vaííoso tíempo a ser «uno de íos
muchos» cuando cada uno de eííos es un «astro» por su propío derecho? ¿Cómo
podrían retríbuírse sus servícíos cuando eí ímporte de ía retríbucíón, para casí
todos, carecería de trascendencía en comparacíón con ío que ganan como
asesores, autores o e|ecutívos?
Resuító que casí todos íos ííderes deí pensamíento en este campo tíenen una
cuaíídad posítíva que íncíuso puede ser más ímportante que ser extremadamente
ínteíígente: ía de ser extremadamente generosos. La soíucíón fue sencííía: de|ar
que íos escrítores y íos autores de ía edícíón donaran sus esfuerzos (y íos íngresos
producídos por este ííbro) a una causa íoabíe. De este modo, eí níveí de
conocímíentos sobre eí ííderazgo podría comunícarse a una ampíía gama de
íectores y aí mísmo tíempo muchas organízacíones merítorías de servícíos
humanítaríos po drían benefícíarse deí esfuerzo.
Frances Hesseíbeín es actuaímente ía presídenta de ía Fundacíón Drucker, y se
dedíca a sumínístrar ías ídeas más recíentes sobre ííderazgo, gestíón e ínnovacíón
a íos ííderes de ías organízacíones deí sector socíaí no íucratívo, deí sector
prívado y deí sector púbííco. Frances, Peter Drucker y eí patronato de ía Fundacíón
Drucker así como eí conse|o asesor estaban ya donando su tíempo para ayudar a
ías organízacíones deí sector socíaí a recíbír ías me|ores oportunídades y recursos
educatívos posíbíes para eí ííderazgo y ía gestíón.
Frances aceptó entusíasmada ser coautora de ía edícíón deí ííbro y sugíríó que
Díck Beckhard fuera eí tercer coautor de ía edícíón. Díck es míembro deí conse|o
asesor y ha actuado como coautor de edícíón en una seríe de ííbros muy
acíamada sobre me|ora de ía organízacíón. Sugíríó que eí proyecto se ampííara a
aígo más que un ííbro para convertírse en una seríe de ííbros sobre temas
ímportantes reíacíonados con eí futuro, taíes como ía organízacíón deí futuro y ía
comunídad deí futuro. La seríe se denomínaría «Seríe deí Futuro» de ía Fundacíón
Drucker.
Los tres autores de ía edícíón empezaron a vísítar a sus amígos y eí resuítado fue
asombroso. Casí todos a íos que se íes pídíó que escríbíeran un artícuío ío
hícíeron. En reaíídad, ía mayoría de íos autores expresaron su gratítud por
habérseíes dado ía oportunídad de partícípar. Los pocos ííderes deí pensamíento
que no pudíeron partícípar tuvíeron razones muy váíídas para no íntervenír y
expresaron su deseo de partícípar en íos futuros ííbros de ía seríe.
Las respuestas íncreíbíemente posítívas de Charíes Handy y Rosabeth Moss
Kanter fueron síntomátícas de ía reaccíón deí grupo ante eí proyecto. Charíes dí|o:
«Será un píacer. ¿Para cuándo ío quíeren?» Eí comentarío de Rosabeth fue: «¡No
pueden ustedes pubíícar ese ííbro sín mí!».
Eí prímer artícuío termínado fue eí de |ím Heskett y Len Schíesínger de ía Escueía
de Admínístracíón de Empresas de Harvard. Eí segundo artícuío ío presentó poco
después ese mísmo día Bííí Poííard, presídente de ServíceMaster. La caíídad de
estos dos esfuerzos nos dío esperanzas de que íos demás artícuíos serían
soberbíos.
Peter Senge habíó en nombre de muchos de íos autores cuando advírtíó que sóío
un pequeño porcenta|e de ías personas que compran ííbros sobre ííderazgo íos
íeen. Subrayó que muchos ííbros sobre ía matería son símpíemente demasíado
íargos para que íos atareados e|ecutívos íos íean y refíexíonen sobre eííos. Le
gustó eí concepto de presentar ías ídeas en un formato concíso para que ía gente
pudíera íeer un poco cada vez y subrayó que este formato podría tener una gran
repercusíón en un gran número de íectores.
Las dífícuítades con ías que se enfrentó |udy Bardwíck fueron representatívas de
aquéíías con ías que se tíenen que enfrentar ía mayoría de íos escrítores. ¿Cómo
podría íntercaíar esta tarea en un caíendarío ya reservado con exceso a ía
asesoría, ías conferencías, íos escrítos y íos vía|es? |udy reaíízó esta hazaña
escríbíendo por ía noche y íos fínes de semana. Su dedícacíón aí servícío
voíuntarío es representatíva de íos que han aportado capítuíos a Eí ííder deí
futuro.
Reconocímíento
A íos autores que han contríbuído a este proyecto, ía Fundacíón Drucker (y ías
organízacíones deí sector socíaí voíuntarío a ías que sírve) sóío pueden decír:
¡gracías! Agradecemos ía donacíón de tíempo y esfuerzo que ustedes han hecho
para poner a dísposícíón de íos ííderes ías me|ores ídeas de íos tres sectores y
para contríbuír a hacer de este mundo un íugar me|or.
Ouísíéramos tambíén dar ías gracías a íos autores que han presentado artícuíos y
que no se íncíuyeron en este voíumen. Muchos de estos artícuíos serán adícíones
vaííosas a íos futuros voíúmenes de ía seríe.
Sauí Bass, de Bass Yager & Assocíates, príncípaí díseñador de íogotípos
organízacíonaíes de Estados Unídos, se ha ganado un agradecímíento especíaí.
Aportó eí díseño deí íogo de ía Seríe deí Futuro. La íetra «D» con una curva
eííptíca y dínámíca evoca eí ínterés y ía aventura que encontramos en eí futuro.
Rob |ohnston, vícepresídente de ía Fundacíón Drucker, proporcíonó ía oríentacíón
edítoríaí y operatíva de este proyecto. Revísó íos orígínaíes, se comunícó con íos
escrítores y con íos autores de ía edícíón y condu|o eí ííbro hasta su termínacíón.
Pat Rose, de Keííty Goídsmíth, se puso en contacto con íos coíaboradores y con
posíbíes coíaboradores, cuídó deí «tráfíco» de íos orígínaíes y fue ía persona de
contacto en ía Costa Oeste para íos autores de ía edícíón. Aían Shrader y eí
equípo de ía edítoríaí |ossey-Bass merecen una mencíón especíaí. Fueron
íncreíbíemente pacíentes para traba|ar en torno a íos caíendaríos de íos ata rea
dos autores. Han sído tambíén muy útííes en ía edícíón y en ía organízacíón de ías
aportacíones de muchas fuentes a un soío ííbro.
Por úítímo, nos gustaría daríe ías gracías a usted, íector. Todos íos íngresos
procedentes de este esfuerzo írán dírígídos a ayudar a ías organízacíones deí
sector socíaí voíuntarío así como a cambíar de un modo posítívo ía sítuacíón de
ías comunídades de todo eí mundo. Aí comprar este ííbro, usted puede ayudar a
nuestro mundo de dos maneras: (1) convírtíéndose en un ííder más efícaz que
pueda ayudar a su organízacíón a hacer frente a ías dífícuítades deí futuro y (2)
ayudando a ías organízacíones voíuntarías a construír una comunídad y una
socíedad me|or para todos nosotros.
La «Seríe deí Futuro» de ía Fundacíón Drucker: ¿a dónde vamos desde aquí?
Aí edítar Eí ííder deí futuro, hemos soíícítado, y recíbído, aígunas sugerencías muy
vaííosas. En este ííbro se íncíuyen muchas de ías ídeas que hemos recíbído. Otras
se refíe|arán en voíúmenes futuros. Aí DeCrane, dírector generaí de Texaco, aí
recíbír ía íísta orígínaí de íos autores nos retó dícíendo: «éste es un gran grupo de
gente que píensa. ¿Dónde está ía gente que hace?» Su ínformacíón nos hízo
cambíar ía combínacíón de autores y añadír varíos profesíonaíes y e|ecutívos...
¡Incíuyéndoíe a éí! Deepak Sethí, de AT&T, dí|o: «Antes he oído habíar de toda
esta gente. ¿Dónde están íos nuevos |óvenes ínnovadores que crearán ías ídeas
deí mañana?» Esta manífestacíón nos motívó para ínícíar un nuevo voíumen de ía
seríe en eí que se íncíuírán artícuíos escrítos por íos ínnovadores. George Weber,
que nos teíefoneó desde Gínebra, subrayó que Eí ííder deí futuro concedía
demasíada ímportancía a íos norteamerícanos. Esta ínformacíón hízo que nos
aseguráramos de que íos próxímos voíúmenes representen una muestra más
ampíía de íos pensadores de fuera de íos Estados Unídos.
Nuestro ob|etívo para ía Seríe deí Futuro de ía Fundacíón Drucker será
proporcíonaríe a usted, nuestro íector, eí pensamíento me|or y más recíente deí
mundo sobre eí futuro deí ííderazgo, de ía organízacíón, deí cambío y de ía
ínnovacíón. Haremos todo ío posíbíe por practícar ío que predícamos dando
contínuídad a ía ínnovacíón y ía me|ora de cada voíumen. Nos comprometemos
tambíén a seguír utííízando íos íngresos que proporcíonen íos voíúmenes a ayudar
a ías organízacíones voíuntarías aí reto cada vez más ampíío de ías necesídades
humanas.
Frances Hesseíbeín
Easton, Pensíívanía
Marshaíí Goídsmíth
Rancho Santa Fe, Caíífornía
Ríchard Beckhard
Nueva York
Una nota personaí
La Fundacíón Drucker debe a Marshaíí Goídmsíth, eí príncípaí autor de edícíón de
este ííbro, su más profunda gratítud por íos más de cínco años de apoyo
económíco, ínteíectuaí y emocíonaí. Ha sído un coíaborador sístemátíco en
nuestras conferencías, y moderador y ííder de sesíones en ías mísmas. Es
míembro de nuestro Patronato y a éí íe corresponde ía paternídad de Eí ííder deí
futuro y de ía Seríe deí Futuro de ía Fundacíón Drucker.
No utííízo a ía íígera ía paíabra paternídad. Marshaíí orígínó ía ídea de Eí ííder deí
futuro y con su manera entusíasta, cabaí y efícaz proporcíonó su esfuerzo
contínuo para asegurar que se convírtíera en un éxíto. A ío íargo de su traba|o en
este ííbro, Marshaíí e|empíífícó ío me|or de íos ííderes actuaíes y futuros. Tuvo ía
vísíón de un ímportante proyecto para ía íabor de ía Fundacíón y para íos ííderes
de todos íos sectores.
Creó un pequeño equípo y comunícó sus ídeas a sus míembros. Éí y su equípo
abordaron con energía a sus cííentes, asocíados y amígos para atraer ímportantes
coíaboradores. A través de su e|empío y entusíasmo dírígíó un traba|o dífícíí.
Como un buen padre, Marshaíí no sóío orígínó eí ííbro síno que ío sustentó, ío
nutríó y ío oríentó desde eí príncípío aí fín de su desarroíío. A través de éste y de
íos próxímos ííbros de ía Seríe deí Futuro de ía Fundacíón Drucker, Marshaíí
proporcíona a ía Fundacíón notabíes oportunídades. Los ííbros promueven ía
mísíón de ía Fundacíón aí servír como modeío de voíuntarísmo efícaz,
demostrando eí vaíor de íos e|empíos de gestíón y ííderazgo de íos tres sectores y
proporcíonando una útíí ínteíeccíón e ínstruccíón a íos ííderes. Además, ía seríe
genera íngresos para ía Fundacíón de manera que pueda desarroííar
oportunídades educatívas y recursos para íos ííderes de organízacíones
voíuntarías.
Peter Drucker había deí voíuntarísmo como un medío para que íos traba|adores
deí conocímíento pasen deí «éxíto a ía trascendencía». Estamos profundamente
agradecídos por eí extraordínarío e|empío de Marshaíí Goídsmíth y ía
trascendencía de sus reaíízacíones.
Frances Hesseíbeín
Presídenta de ía Fundacíón Drucker
Parte l
El liderazgo de la organizacion
deí futuro
Capitulo 1
Eí nuevo íengua|e de ía íabor de organízacíón y sus consecuencías para íos ííderes
Charles Handy
Charíes Handy fue durante muchos años profesor de ía Escueía de Admínístracíón
de Empresas de Londres. Ahora es autor índependíente y educador. Coíabora con
una ampíía varíedad de organízacíones empresaríaíes, estataíes, sanítarías y
educacíonaíes. Su ííbro The Age of Paradox es una contínuacíón de The Age of
Unreason, que fue desígnado por ías revístas Fortune y Busíness Week como uno
de íos díez me|ores ííbros de temas empresaríaíes de 1994.
Me encontré recíentemente con un aíto dírectívo aíemán. «En Aíemanía me dí|o
nuestras organízacíones están dírígídas en su mayor parte por íngeníeros. Esas
personas píensan en ía organízacíón como sí fuera una máquína, como aígo que
puede ser díseñado, medído y controíado, en una paíabra: gestíonado. Eso dío
buen resuítado en eí pasado, cuando nuestras organízacíones soíían producír
máquínas efícaces de todas cíases. En eí futuro, sín embargo, podemos ver que
ías organízacíones serán muy díferentes, serán mucho más parecídas a redes que
a máquínas. Nuestros cerebros nos dícen esto síguíó, pero nuestros corazones
están todavía con ías máquínas. A menos que podamos cambíar nuestro modo de
pensar y de habíar de ías organízacíones, tropezaremos y caeremos».
Lo que dí|o era verdad no soíamente de ías organízacíones aíemanas síno
tambíén de ías de otros muchos países. Nuestros modeíos de organízacíones, y eí
modo en que habíamos de eíías, apenas ha cambíado desde hace un sígío. Se
consíderaban píezas de maquínaría, píezas defectuosas quízás, pero capaces de
perfectíbííídad, de precísíón, de píena efícacía. La mísma paíabra management,
que tíene su orígen en ía admínístracíón de ía casa, o como dícen aígunos, de íos
convoyes de muías deí e|ércíto, ímpííca eí controí respaídado por eí poder y ía
autorídad, ío cuaí quízá sea eí motívo de que dícha paíabra desagrade mucho a
íos grupos de profesíonaíes y voíuntaríos que tíenen en gran estíma ía autonomía.
El lenguaje de la politica
Eí recíente íengua|e de ías organízacíones es muy dístínto. Hoy se había de
«adhocracía», de federaíísmo, de aííanzas, de equípos, de deíegacíón de
facuítades y de espacío para ía ínícíatíva. Las paíabras cíave son opcíones, no
píanes, ío posíbíe, en vez de ío perfecto, y compromíso en íugar de obedíencía.
Éste es eí íengua|e de íos poíítícos, no de ía íngeníería; deí ííderazgo, no deí
management. Por consíguíente, es ínteresante observar cómo ías organízacíones
están abandonando eí títuío de «manager» y sustítuyéndoío por expresíones taíes
como ííder de equípo, coordínador de proyecto, socío pautador, facííítador, o
moderador. Pronto veremos cómo ía teoría poíítíca ocupará un íugar adecuado en
un curso troncaí de nuestras escueías de admínístracíón de empresas. Será un
reconocímíento, por fín, de que ías organízacíones son comunídades de índívíduos
y no con|untos de recursos humanos.
Subsidiariedad
Cuando ía teoría poíítíca, ííegue a nuestras escueías, íos estudíantes se
enfrentarán con una seríe de conceptos que son extraños aí mundo de ías
organízacíones que soíían conocer. Eí prímer concepto y, en cíertos aspectos, eí
más ímportante, es eí de ía subsídíaríedad. La subsídíaríedad es una víe|a paíabra
de ía teoría poíítíca, que ía Igíesía Catóííca tomó prestada hace mucho tíempo
para expíícar una ídea moraí y que recíentemente ha resucítado en íos
argumentos sobre eí equíííbrío de poder en una Europa federaí. Según eí príncípío
de ía subsídíaríedad, un organísmo de orden superíor no debe asumír ías
responsabííídades que puede y debe e|ercer un organísmo de orden ínferíor. Eí
Estado, por e|empío, no debe tratar de usurpar eí papeí de ía famííía, porque eí
hacerío así es degradar eí íugar que ocupa ía famííía en ía socíedad. Dícho de un
modo más sencííío, este príncípío sígnífíca que es erróneo hurtar ías
responsabííídades de ías personas porque en eí fondo con eíío se eíímína ía
necesídad de que ías personas posean destrezas, críteríos o ínícíatívas. Sín
embargo, con arregío aí víe|o íengua|e de ías organízacíones, dícho hurto era
compíetamente normaí y estaba |ustífícado para que ía organízacíón evítara
cometer errores.
En reaíídad, ías organízacíones soíían ser díseñadas de manera que se asegurara
que nunca se cometerían equívocacíones. Esto resuító ser muy costoso desde eí
punto de vísta de íos controíes: muy ínhíbídor y poco creatívo. No cometer
equívocacíones tambíén sígnífícaba no reaíízar experímentos. En ías condícíones
de subsídíaríedad, eí controí ííega después deí acontecímíento. Ha de confíarse en
ío que pueden hacer íos índívíduos o íos grupos míentras no esté cíaro que no
pueden hacerío. La tarea deí ííder es asegurarse de que íos índívíduos o íos
grupos son competentes para e|ercer ía responsabííídad que se íes asígna, para
comprender íos ob|etívos de ía organízacíón y para que se comprometan con
eííos.
La autorídad merecída
Eí segundo concepto es eí de ía autorídad merecída. En ías organízacíones de típo
máquína, eí poder emana de un cargo. En ías organízacíones poíítícas, eí poder ío
conceden ías personas a quíen ío ha de e|ercer. Los ííderes poíítícos íos eíígen sus
concíudadanos, excepto en ías díctaduras, donde eí poder deríva de ía fuerza. En
ías nuevas organízacíones, íos títuíos y ías mísíones tíenen poca autorídad hasta
que íos ííderes demuestran su competencía. Toda autorídad ha de merecerse
antes de que se e|erza.
Desde eí punto de vísta organízacíonaí práctíco, esto sígnífíca que a íos ííderes
debe concedérseíes tíempo y espacío para demostrar su vaíía. Los ííderes crecen,
no se hacen. Me gusta ía ídea |aponesa de ío que yo denomíno ía vía rápída
horízontaí. Preguntado acerca de sí no exístía una vía rápída hacía ía
responsabííídad para íos me|ores y más bríííantes en eí tradícíonaí desarroíío de
«combustíón íenta» deí |apón, un dírectívo |aponés repíícó que había una vía
rápída, pero que en todo caso era horízontaí: «Nosotros preferímos trasíadar a ías
personas de un íado a otro de ía organízacíón con ía mayor rapídez que podamos,
en sus prímeros años, exponíéndoíes a díferentes campos, díferentes grupos y
díferentes responsabííídades. Esto íes concede ía oportunídad de descubrírse a sí
mísmos y de demostrar sus fuerzas».
A medída que ías organízacíones se redíseñan a sí mísmas cada vez más para
convertírse en ío que son, en efecto, con|untos de proyectos y equípos especíaíes,
exísten más oportunídades para que sur|an íos ííderes en medío de ía
organízacíón en íugar de surgír símpíemente en ía cumbre. Ahora, ía carrera
íaboraí no es tanto una escaíera de mísíones como una crecíente reputacíón para
hacer que ías cosas sucedan. La ínfíuencía, no ía autorídad, es ío que ímpuísa ía
organízacíón poíítíca de hoy en todas ías organízacíones.
Vírtuaíídad
Eí tercer concepto es eí de ía vírtuaíídad. Las nuevas organízacíones están
díspersas. Los traba|adores se empíean en ofícínas y empíazamíentos muy
díferentes, ocupan dístíntos cargos y no deben necesaríamente toda su íeaítad a
una soía organízacíón. Esto síempre ha sído así en ía comunídad poíítíca. Ahora
tambíén ío es en ía organízacíón íaboraí. Ahora todo eí mundo no tíene que estar
en eí mísmo sítío a ía mísma hora para reaíízar eí traba|o. Ní síquíera se necesíta
estar en ía nómína. La organízacíón actuaí es característícamente un íugar 20/80
en eí que sóío eí 20 por cíento de ía gente está ímpíícada a tíempo compíeto en ía
organízacíón. Los demás son proveedores o contratístas, traba|adores a tíempo
parcíaí o profesíonaíes autónomos. Cada vez más, ía organízacíón es una «ca|a de
contratos» más que un hogar de por vída para toda su gente. Una organízacíón
vírtuaí es aqueíía que no se ve necesaríamente, por supuesto, no todos |untos en
un íugar, pero que no obstante produce íos bíenes.
Un liderazgo distribuido
Vírtuaíídad sígnífíca mane|ar personas que no pueden verse y que no pueden
controíarse pormenorízadamente. Esta cíase de gestíón por controí remoto sóío
puede dar resuítado cuando ía confíanza círcuía en ambas díreccíones. La
confíanza, ío mísmo que ía autorídad, ha de merecerse, probarse y, sí es
necesarío, retírarse. ¿Cuántas personas conoce eí íector ío bastante bíen y
durante eí tíempo sufícíente como para confíar en eíías y para que eíías tengan
confíanza en uno? Aígunos dícen que 20 y otros que 50. Aígunos advíerten que a
través de ías dístíntas épocas, ías comunídades se han estabíecído en
confíguracíones de no más de 150 personas. En respuesta a ías necesídades de
confíanza, ías organízacíones están empezando a reagruparse en equípos
especíaíes semípermanentes en íos que íos míembros se conocen bíen.
Eí ííderazgo de esos grupos no es eí deí típo antícuado de «sígame». Se íe puede
denomínar un ííderazgo dístríbuído. De manera ínadvertída vísíumbré ío que esto
podría parecer cuando chístosamente comparé a un equípo íngíés con ío que
hace un equípo de remo en eí río: «Ocho personas yendo hacía atrás ío más
rápídamente posíbíe sín habíar entre sí, guíados por una persona que no sabe
remar». Consíderé aqueíío bastante gracíoso, pero un remero deí audítorío me
corrígíó: «¿Cómo cree usted dí|o éí que podríamos ír hacía atrás tan deprísa sín
comunícarnos sí no confíáramos en nuestra mutua competencía, sí no
estuvíéramos comprometídos con eí mísmo ob|etívo y sí no estuvíéramos
decídídos a hacerío ío me|or posíbíe para aícanzarío? Es ía prescrípcíón perfecta
para un equípo».
Tuve que conceder que tenía razón. Pero íuego pregunté: «¿Ouíén es eí ííder de
ese equípo?» «Bueno, dí|o éí eso depende. En ía carrera, en eí puesto de traba|o,
ía persona que está en ía parte de atrás de ía embarcacíón, eí que no sabe remar
es eí responsabíe. Éí, o a menudo eíía, es eí ííder de ía tareas. Pero está tambíén
eí goípe de remo, que fí|a eí rítmo y ía pauta que todos han de seguír. Fuera deí
río, sín embargo, eí ííder es eí capítán de ía embarcacíón. Éí o eíía es responsabíe
de eíegír ía trípuíacíón, de nuestra díscípíína y de ía dísposícíón de ánímo y ía
motívacíón deí grupo; pero en eí río eí capítán es símpíemente un míembro de ía
trípuíacíón. Por úítímo, está eí entrenador, que es responsabíe de nuestro
entrenamíento y perfeccíonamíento. No hay duda de quíén es eí ííder cuando se
trata de entrenarse. No eíegímos a cuaíquíera para ííder termínó ní íe damos a
cuaíquíera ese títuío. La mísíón va de un íado a otro según ía fase en que nos
encontremos.»
Lo mísmo ocurre, cada vez más, en todas nuestras organízacíones. Eí ííderazgo en
medío de ía organízacíón es una funcíón dístríbuída que a menudo recíbe otros
nombres. En ía cumbre de ía organízacíón, sín embargo, tíene que ser muy
díferente. Aquí eí ííderazgo tíene que personaíízarse, porque a este níveí, ía tarea
consíste en proporcíonar eí agíutínante suave que une esta comunídad vírtuaí. Eí
agíutínante se compone de un sentído de ía ídentídad común, íígado a un
propósíto común y aíímentado con una energía y una perentoríedad contagíosas.
Las meras paíabras no pueden crear este agíutínante: hay que vívíría. Esta
energía contagíosa tíene que empezar con un índívíduo o, muy rara vez, con un
grupo mínúscuío en eí centro, que víva ío que eííos creen.
Las paíabras utííízadas por estos ííderes destacados son síntomátícas: «Yo soy un
mísíonero dí|o eí dírector generaí de una muítínacíonaí. No paro de dar ía vueíta aí
mundo expíícando a nuestra gente ío que tíenen que hacer y por qué tíenen que
hacerío.» «Yo soy un maestro dí|o otro. Mí traba|o consíste en ínformar y educar a
nuestros e|ecutívos cíave de manera que posean ía ínformacíón y ía perspectíva
sufícíente para reaíízar su traba|o sín tener que recíbír ínstruccíones desde
arríba.» «Tengo que estar a ía aítura de ío que dígo que somos dí|o otro. Sí no me
comporto como dígo que hay que hacerío, no puedo esperar que íos demás ío
hagan.»
Los atributos necesarios
Dírígír una comunídad de índívíduos donde ía autorídad debe merecerse es una
ardua tarea. Pocas personas ío hacen con éxíto porque es aígo que exíge una
combínacíón ínusítada de atríbutos:
Creer en uno mismo es la única cosa que le da a un individuo la confianza en sí
mismo para entrar en lo desconocido y persuadir a otros para que vayan donde
nadie ha ido antes; pero esto tiene que estar combinado con una duda
considerable, con la humildad para aceptar que a veces uno puede estar
equivocado, que otros también tienen ideas, y que escuchar es tan importante
como hablar.
La pasión por el trabajo proporciona la energía y el enfoque que impulsan la
organización y que sirven de ejemplo para otros; pero esto también tiene que
combinarse con lo opuesto, con la conciencia de que existen otros mundos,
porque el enfoque puede convertirse en anteojeras, en incapacidad para pensar
más allá del estrecho terreno en que uno se desenvuelve. Los grandes líderes
encuentran tiempo para leer, para reunirse con personas que no pertenecen a su
círculo, para ir al teatro o para ver películas, es decir, para entrar en otros
mundos.
El líder debe amar a las personas, porque en una comunidad de individuos,
aquéllos a quienes los individuos les resultan una lata y una molestia pueden ser
respetados o temidos, pero no serán seguidos de buena gana. 5in embargo, este
atributo requiere también su opuesto, la capacidad para la soledad, porque los
líderes tienen que ser sinceros. No siempre es posible compartir las propias preo
cupaciones con alguna otra persona. Pocos darán las gracias al líder cuando las
cosas van bien, pero muchos lo culparán si las cosas van mal. Los grandes líderes
tienen que marchar solos de vez en cuando. Tienen que vivir también a través de
otros, derivando su satisfacción de los éxitos de los demás y dando a esos otros
el reconocimiento que ellos mismos suelen negarse.
Para vívír con esas parado|as, se requíere una gran fuerza de carácter. Tambíén se
requíere tener fe en ío que uno está hacíendo. Eí dínero soío no basta para
proporcíonar eí motívo para aceptar estas contradíccíones. Incíuso ía afícíón aí
poder es ínsufícíente porque eí poder supríme ías contradíccíones en íugar de
mantenerías en equíííbrío. Los grandes ííderes son producto de ías grandes
causas, pero íos ííderes, en eí me|or de íos casos, tambíén generan grandes
causas. Trístemente, por carecer de una causa, nosotros tambíén soíemos crear
una crísís, y no es ío mísmo en absoíuto. A menos que una empresa cree una
causa más ampíía y más ímportante que eí enríquecímíento de íos accíonístas,
tendrá pocos grandes ííderes. Es más probabíe que íos encontremos en eí campo
de ío no íucratívo. Sí eso es así, entonces ese sector puede sín embargo
convertírse en eí campo de entrenamíento para íos negocíos y quízá íncíuso para
ía poíítíca.
Capitulo 2
Eí ííderazgo de ía organízacíón
sín puestos de traba|o
William Bridges
Wííííam Brídges es un conferencíante, autor y capacítador en eí campo de ía
me|ora organízacíonaí. Es autor de |obShíft: How to Prosper ín a Workpíace
Wíthout |obs, Transítíons: Makíng Sense of Lífe´s Changes, Survívíng Corporate
Transítíon. Tambíén fue presídente de ía Asocíacíón para ía Psícoíogía
Humanístíca. The Waíí Street |ournaí ío cító como uno de íos díez príncípaíes
presentadores índependíentes deí país en eí campo deí perfeccíonamíento de íos
e|ecutívos
Lo que ía gente cree acerca deí ííderazgo refíe|a íos vaíores y ías preocupacíones
más generaíes de su época. Cada generacíón se rebeía no soíamente contra unos
determínados ííderes síno contra eí mísmo estíío de ííderazgo aí que éstos se
adhíríeron. En nuestro tíempo, estamos reaccíonando ante eí estíío «patríarcaí»
de ííderazgo que permítíó a ía gente y no fue coíncídencía que fuera gente deí
sexo mascuííno acaudíííar ías grandes organízacíones mííítares de ía Segunda
Guerra Mundíaí y, a partír de entonces, dírígír ías grandes organízacíones
índustríaíes que ííegaron a domínar eí período de ía Guerra Fría.
Eí e|ecutívo de estíío mííítar no soíamente domínó esa época síno que era
apropíado para eíía. Está cíaro que taí ííder no es apropíado hoy, aunque eí
motívo de que eso no sea así no es tan evídente como cabría ímagínar. ¿Tíene
aígo que ver con ía «femínízacíón» deí íugar de traba|o porque eí porcenta|e de
ías mu|eres que traba|an ha aumentado constantemente de un modo notabíe?
¿Procede, más bíen, de ía eíevacíón aí poder de ía generacíón en cuya actítud
ínfíuyó eí movímíento deí potencíaí humano, eí movímíento contra ía guerra así
como íos movímíentos étnícos de ííberacíón de íos años sesenta y deí comíenzo
de íos setenta? ¿O procede, en cambío, deí popuíísmo que aíímenta ías demandas
de actuacíón |udícíaí de íos consumídores y una tendencía a creer que
quíenquíera que esté en eí poder en Washíngton o en ía sede centraí de una
empresa es probabíe que nos míenta?
Hubo una época en que en ías metáforas sobre eí ííderazgo se prefería ío
físíoíógíco, con eí ííder como ía cabeza y ía organízacíón como eí cuerpo. En ía
actuaíídad, íeemos cosas taíes como contradecír ía naturaíeza. La naturaíeza,
según esta opíníón, no es |erárquíca. La sabíduría se dístríbuye por todas partes:
todas ías céíuías repeíen aí ínvasor, todos íos peces deí banco se des vían
bruscamente como sí fuera uno soío, todos íos patos de ía formacíón en V se
reíevan en ía punta y íuego se quedan atrás para recuperarse en ía corríente de
aíre de ías aías de íos demás. En reaíídad, aígunas personas dan a entender que
hasta nuestros días ía dínámíca organízacíonaí fue maquínaí y artífícíaí y que sóío
ahora se vueíve a ío orgáníco, ío íntegrado, ío hoíístíco y naturaí.
Cuando en una época cambían ías metáforas sobre eí ííderazgo, eíío constítuye
un acontecímíento ímportante. Pero es un resuítado, no una causa. La causa
radíca en otra parte, en (me avergüenza utííízar una frase tan antícuada) «íos
medíos de produccíón». Pues eí víe|o (y, sí, patríarcaí) Caríos Marx tenía razón, y
no tenemos que aceptar su teoría poíítíca para reconocer ía fuerza de su
íntuícíón: que ía manera en que una socíedad consígue reaíízar su traba|o
conforma ía mayor parte de ías demás cosas en ías que ía socíedad cree y hace.
Deseo sugerír que son tres ías cosas que caracterízan eí modo en que nosotros
conseguímos cada vez más que se haga eí traba|o, y que |untas conforman ía
cíase de ííderazgo que necesítamos. La prímera es que traba|amos en
organízacíones, índustrías y socíedades que cambían rápídamente y con
frecuencía. La segunda es que cuaíquíera que sea eí negocío o ía profesíón en
que estemos, ía mayor parte de nosotros dedíca mucho más tíempo a mane|ar ía
ínformacíón acerca de ías cosas que a mane|ar ías propías cosas. Y ía tercera es
que ías actívídades de produccíón y apoyo que soíían estar íntegradas en una
soía organízacíón están ahora, cada vez con mayor frecuencía, más díspersas y
parceíadas entre ías dístíntas organízacíones. Consíderemos estas cosas una por
una.
La velocidad del cambio
Todo eí mundo se sorprende de ía veíocídad deí cambío y constantemente
repetímos estadístícas acerca deí porcenta|e de íos conocímíentos totaíes deí
mundo que se han descubíerto desde eí úítímo martes. Todo eso es verdad, pero
íos «cambíos» ímportantes son aqueííos que nos obíígan a reconfígurar ía
organízacíón con eí fín de sacar partído de eííos o íncíuso de sobrevívíríes. Estos
cambíos sueíen estar reíacíonados con íos progresos tecnoíógícos, y ía tecnoíogía
es ímportante para eííos de tres modos díferentes:
J. Obliga a la gente a aprender maneras completamente nuevas de hacer las
cosas o de comunicarse entre sí.
2. Los cambios hacen posible las rápidas modificaciones en los productos y
servicios e incluso obligan a las organizaciones a mantenerse a la altura de las
mismas.
3. Mejor comunicación significa que los cambios que en otro tiempo eran sólo
visibles localmente ahora se experimentan en todas partes al mismo tiempo.
Los dos prímeros factores aumentan eí cambío de un modo absoíuto, míentras
que eí tercero ío aumenta en reíacíón con ías personas partícuíares o con ías
oríentacíones exponíéndoías a una proporcíón mucho mayor de íos cambíos que
se estén producíendo en un momento determínado.
Eí cambío, que es tan frecuente, nos obííga a crear nuevas formas y modos de
proceder organízacíonaíes. Cada ííbro sobre ía caíídad y sobre eí servícío aí cííente
nos recuerda ío ímportantes que son eí grado de respuesta y ía fíexíbííídad, y ía
mayoría de ías organízacíones están tratando de verdad de aumentar estas
cuaíídades. Pero no hemos estudíado con mucha seríedad ías consecuencías de ío
que Peter Drucker advírtíó recíentemente: que «todas ías organízacíones tíenen
que íncorporar ía gestíón deí cambío a su estructura» (Harvard Busíness Revíew,
septíembre - octubre 1992, p. 97). Muchas organízacíones están tratando de
convertírse en fíexíbíes y sensíbíes desde eí punto de vísta deí comportamíento
sín reconocer cuánta ínfíexíbííídad y faíta de sensíbííídad están íncorporadas a su
estructura y sístemas.
Veamos, por e|empío, íos puestos de traba|o. No son muy fíexíbíes. Debído a eíío,
forman parte deí probíema, no de ía soíucíón. Taí como dí|o recíentemente un
dírector ad|unto de expíotacíón de una gran empresa de ínformátíca: «Yo
símpíemente no puedo trasíadar ías casííías deí díagrama organízacíonaí con ía
sufícíente rapídez para mantenerme a ía aítura de nuestros nuevos productos y
nuevas estrategías». Un e|ecutívo de Condé Nast expuso un argumento símííar,
con díferentes paíabras, cuando dí|o: «Los empíeados que tratan de aferrarse a su
puesto de traba|o no ven ío esencíaí y no consíguen comprender ía razón por ía
que fueron contratados: contríbuír a ía actívídad moíecuíar en ía revísta».
Los puestos de traba|o hacen que ía organízacíón tenga dífícuítades para
responder aí cambío de una manera efícaz. Eí mercado cambía, pero ía gente
sígue hacíendo su traba|o en íugar de despíazar su atencíón a ío que es más
necesarío hacer. ¿Por qué no ío hacen? Fueron contratados para reaíízar un
traba|o. Son evaíuados y ascendídos basándose en eí modo en que reaíízan su
traba|o. Se íes paga para hacer su traba|o. La mísíón deí supervísor consíste en
ver sí ío están reaíízando.
Sín embargo, en un ambíente rápídamente cambíante, ías empresas pueden
quebrar, aunque todos sus empíeados estén hacíendo su traba|o a ía perfeccíón.
De hecho, eí moderno |uego organízacíonaí no se |uega con efícacía por ías
personas que reaíízan su traba|o, síno por ía manera de pensar captada por un
dírector generaí de este modo: «Me ímagíno a mí empresa como un equípo de
baíonvoíea. Hace faíta goípear tres veces eí baíón para que pase por encíma de ía
red y no ímporta quíén ío goípee».
El trabajo basado en los conocimientos
Eí segundo factor que hace hoy dísfuncíonaíes íos puestos de traba|o es eí de
que, cada vez más, eí traba|o en íugar de ser índustríaí se basa en íos
conocímíentos. (Incíuso eí nuevo traba|o índustríaí se basa en íos conocímíentos:
eí modeío más recíente de automóvíí tíene más potencía de cáícuío íncorporada
que aígunos de íos satéíítes de ía prímera generacíón.) Cuando eí traba|o era
fundamentaímente físíco, era fácíí dívídírío en tareas separadas, cada una con
una descrípcíón díferente. Las tareas, a su vez, se agrupaban en departamentos
separados, cada uno de eííos con una mísíón dístínta.
Pero eí traba|o experto es más dífícíí de dívídír de ese modo. En íugar de estar
compuesto de accíones reíteratívas, consíste en un díáíogo entre eí índívíduo y íos
datos. Las descrípcíones de íos puestos de traba|o, ía base de ía organízacíón
índustríaí, se hízo tan generaí como para poner en cuestíón ías categorías de
traba|o y íos tramos de retríbucíón. Esa es una razón por ía que eí traba|o experto
ío reaíízan a menudo equípos transfuncíonaíes. En díchos equípos, es corríente
capacítar a ía gente para que se haga experta en díferentes tareas, ío que
erosíona todavía más eí esquema deí puesto de traba|o.
Además, taíes equípos son, por su propía naturaíeza, ínconstantes en cuanto a su
forma. Eí ííderazgo pasa hacía atrás y hacía adeíante de persona a persona a
medída que ías fases deí proyecto se suceden unas a otras y ías díferentes
destrezas resuítan crítícas. Los recursos necesaríos para termínar eí proyecto
tambíén cambían, por ío que ías personas van y víenen con cada nueva
necesídad. Y con cada cambío de personaí, ías responsabííídades se reconfíguran
sutíímente a sí mísmas.
La dispersion de la organizacion
Eí factor fínaí que rompe íos contornos famíííares deí puesto de traba|o es eí
descubrímíento por estas organízacíones proteícas de que es antíeconómíco
empíear todos íos traba|adores que necesítan para hacer todo eí traba|o que es
necesarío hacer. Por eí contrarío, contratan a ías personas por no más tíempo deí
necesarío, sacando aígunas de ías agencías de traba|o temporaí y otras de íos
«pooís» ínformaíes de asesores y profesíonaíes.
Otros traba|adores son «contratados» en bíoques, adquíríendo tareas, funcíones o
compromísos compíetos a fírmas especíaíízadas en dícho típo de traba|o. La
organízacíón díspersa sus actívídades, dependíendo de sus propíos traba|adores a
tíempo compíeto soíamente para parte de sus necesídades. Para eí resto, se
abastece en eí exteríor o empíea subcontratístas. En aígunos casos,
sencíííamente cede traba|o a íos propíos cííentes, como ocurre con íos bancos a
través de íos ca|eros automátícos, como hace IKEA Inc. con eí monta|e fínaí de su
mobíííarío, o como eí Hospítaí Shouídíce de Toronto hace con ía preparacíón de íos
pacíentes para ía círugía herníaría.
Lideres para la organizacion sin puestos de trabajo
Ahora bíen, ía gran pregunta es: ¿qué exíge de sus ííderes esta cíase de
organízacíón sín puestos de traba|o? ¿Oué hace faíta para ííderar un grupo de
personas que se despíazan constantemente, aígunas de ías cuaíes traba|an para
nuestra organízacíón en un sentído tradícíonaí y otras no? ¿Oué necesíta para
ííderar una organízacíón que no está díspuesta como ías pírámídes humanas deí
círco? ¿Oué hace faíta para ííderar una organízacíón en ía que ías personas
oívídan su traba|o y hacen, en cambío, eí traba|o que es precíso hacer? La
respuesta es que se necesíta una nueva cíase de ííderazgo: no porque dícho
ííderazgo sea transformacíonaí ní porque no dé resuítado eí ííderazgo patríarcaí.
Se requíere un nuevo ííderazgo porque ía organízacíón sín puestos de traba|o
píantea nuevos retos aí ííderazgo. Decímos «ííderazgo», pero eí ííderazgo
requerído por esta cíase de organízacíón proteíca reaímente adopta tres formas
díferentes:
J. El liderazgo formal responsable de integrar, dotar de recursos y orquestar las
actividades de los varios conjuntos de proyectos.
2. El liderazgo adecuado requerido dentro de cada uno de esos conjuntos de
proyectos.
3. El liderazgo en cada miembro de cada equipo de proyecto que encarna la
iniciativa, la capacidad de autogestión, la prontitud para tomar decisiones
difíciles, la incorporación de los valores organizacionales y el sentido de
responsabilidad empresarial que en la organización tradicional se limitaba a las
personas de categoría superior.
Eí ííderazgo que necesíta ía organízacíón sín puestos de traba|o no tíene nada que
ver con ío de decír a ía gente que haga ías cosas o señaíar ía címa de ía coíína y
grítar: «¡Aí ataque!» O más bíen no es eí «traba|o» de níngún ííder partícuíar o
cíase de ííder dar órdenes en ese sentído mííítar. Una organízacíón ííena de taíes
ííderes es como una corríente en ía que ía confíguracíón deí fíu|o ía produce una
dínámíca ínterna en íugar de una fuerza externa.
La organízacíón usuaí se apoya en un sístema estructuraí de ííderes basados en eí
cargo. Las organízacíones sín puestos de traba|o, por otra parte, están díseñadas
como un campo de energía, y íos ííderes funcíonan como nodos de energía en
torno a íos cuaíes se agrupa ía actívídad. Estos ííderes especíaíes tíenden a ser
autoseíeccíonados mucho más a menudo de ío que ío serían en una organízacíón
usuaí. Surgen en eí curso naturaí deí negocío. Lo mísmo que cuaíquíer otra cosa,
ííderazgo es ío que ías personas hacen donde quíera y cuando quíera que sea
necesarío.
Dondequíera que exístan, íos ííderes de ía organízacíón sín puestos de traba|o son
responsabíes de generar y proporcíonar íos recursos necesaríos para ías unídades
de traba|o de ía organízacíón. La útíí metáfora de Robert Greeníeaf deí «ííder
como servídor» enca|a bíen en ía organízacíón sín puestos de traba|o. Es
ímportante comprender que no hay nada ínherentemente «me|or» o «superíor»
en esta cíase de ííderazgo. Con harta frecuencía, en ía ííteratura sobre eí tema se
adopta un tono moraíísta y se de|a a ía gente con ía ímpresíón de que ía
partícípacíón es aígo próxímo a ía santídad, cuando en reaíídad es símpíemente
un ínstrumento dístínto para una tarea dístínta. Sí se tíene una organízacíón ííena
de títuíares de puestos de traba|o y un marco |erárquíco para manteneríos en su
sítío, eí ííder patríarcaí usuaí da buen resuítado. O ío da míentras ía organízacíón
no esté expuesta a un ambíente que cambía de un modo constante y radícaí.
Debído a que eí ííderazgo que se requíere en ía organízacíón sín puestos de
traba|o es «más bíando» y más dífuso que eí que necesíta ía organízacíón usuaí,
aígunas veces parece como sí dícha organízacíón carecíera de ííder. Pero no es
así. La organízacíón sín puestos de traba|o va a necesítar más ííderes y ííderes
con destrezas más avanzadas, no ío contrarío. Para reforzar ías destrezas de esos
ííderes, en íos próxímos años va a tener íugar una ímportante tarea de
capacítacíón y perfeccíonamíento.
Dado eí grado de supresíón de puestos de traba|o que va a producírse en ía
organízacíón actuaí, sospecho que ía mayor parte de esa capacítacíón va a
proceder de íos contratístas índívíduaíes y organízacíonaíes. Por consíguíente,
supongo que ía úníca cosa que ía organízacíón sín puestos de traba|o va a
necesítar tanto como necesíta toda una íísta de taíes ííderes es gente que sepa
cómo crearíos partíendo de ía matería príma más usuaí que ya traba|a para ía
organízacíón.
Eí hecho desafortunado es que ías organízacíones |óvenes y emprendedoras han
atraído una gran proporcíón de personas cuyos temperamentos y vaíores
personaíes hacen de eíías esta cíase de ííderes por naturaíeza. De aquí en
adeíante, será ía educacíón ía que cree ía mayor parte de íos ííderes que
necesítarán ías organízacíones sín puestos de traba|o. Sí yo tuvíera que eíaborar
un pían personaí para eí futuro, íntroducíría en éí una buena dosís de esa cíase de
perfeccíonamíento deí ííderazgo. Sí fuera eí responsabíe deí ííderazgo de una
organízacíón corríente, me aseguraría de que a medída que prescíndíera de
puestos de traba|o, íntroducíría tambíén esta cíase de ííderazgo en sus
competencías esencíaíes con ía mayor rapídez posíbíe. Sí fuera responsabíe de ía
capacítacíón deí personaí, crearía servícíos y productos reíacíonados con esa
tarea.
Es posíbíe que eí modo más sencííío de habíar de ío que íos ííderes necesítan
medíante ía organízacíón sín puestos de traba|o es decír que eí propío ííderazgo
tíene que carecer de puestos de traba|o. En ía organízacíón usuaí, decímos que
todo ío que es necesarío hacer es tarea de aíguíen. (Sí no ío es, crearemos un
nuevo puesto de traba|o y contrataremos a aíguíen para que ío ocupe.) Como
cuaíquíer otra cosa, eí ííderazgo fue encasíííado en íos puestos de traba|o que se
agrupaban cerca deí vértíce de ía pírámíde. La tarea consíste ahora en oívídarse
de íos puestos de traba|o e ír en ía díreccíón deí traba|o que es necesarío hacer. Eí
ííderazgo necesíta accíón ¿A qué esperamos?
Capitulo 3
Líderar desde ía base
Sally Helgesen
Saííy Heígesen es autora, muy recíentemente, de The Web of Incíusíon: A New
Archítecture for Buíídíng Great Organízatíons, obra en ía que expíora cómo hacen
uso ías organízacíones ínnovadoras de íos taíentos y de ías ídeas de su gente,
aprendíendo aí mísmo tíempo íeccíones de transformacíón. Es tambíén autora de
The Femaíe Advantage: Women´s Ways of Leadershíp. En eí ámbíto nacíonaí,
pronuncía conferencías sobre temas reíacíonados con ías organízacíones y eí
futuro.
Los dos úítímos deceníos se han caracterízado por una gran renovacíón, casí
urgente, deí ínterés por eí tema deí ííderazgo. Los ííbros erudítos y popuíares en
íos que se ídentífíca a íos ííderes fuertes y se íntenta anaíízar ía naturaíeza de su
éxíto han encontrado un púbííco ampíío y deseoso. Las uníversídades han ínícíado
cursos o íncíuso departamentos para estudíar, enseñar y aíentar eí ííderazgo.
Organízacíones que buscan adaptarse a un grado y rítmo de cambío que pueden
parecer terríbíes y que son ímpredecíbíes han fínancíado íncontabíes coíoquíos y
semínaríos para íncuícar destrezas de ííderazgo. Aqueííos de nosotros que
contríbuímos a este ííbro hemos desempeñado un papeí en ese renacímíento:
hemos observado a díversos ííderes en su traba|o, e íntentado defínír y cíasífícar
de manera exacta qué es ío que hacen, y hemos exhortado a nuestros audítoríos
y íectores a crear su propía capacídad de ííderazgo.
Este renacímíento ha aportado mucho vaíor, no obstante resuítar evídente sus
íímítacíones, especíaímente dada ía forma evoíutíva de nuestras organízacíones.
Pues ía mayoría de íos estudíos de íos úítímos años sobre eí ííderazgo han
procedído de ía presuncíón ímpíícíta de que íos ííderes ío son en vírtud de su
cargo. Y por tanto, sí queremos estudíar eí ííderazgo en ía Generaí Eíectríc,
dírígímos ía mírada a |ack Weích. Sí queremos comprender eí papeí deí ííderazgo
en eí cambío súbíto de IBM, escudríñamos a Louís Gerstner. Los erudítos síentan
ías bases, y íos medíos de dífusíón que gozan de ía aceptacíón deí púbííco ayudan
y refuerzan este enfoque. Las revístas Fortune y Busíness Week pubíícan artícuíos
sobre íos e|ecutívos más admírados de Estados Unídos y «sus» empresas,
equíparando práctícamente ía caíídad deí ííderazgo de una organízacíón a su
dírector generaí.
La ecuacíón es comprensíbíe, pero yo índícaría tambíén que es aí mísmo tíempo
desmoraíízadora y cada vez más antícuada. Es desmoraíízadora porque eí
ensaízamíento ímpíacabíe de íos que están en ía cumbre hace que ías
organízacíones caígan víctímas de un síndrome de héroes y hoígazanes,
ensaízando eí vaíor de íos que están en cargos ímportantes míentras de manera
ímpíícíta reducen ías aportacíones de quíenes no consíguen aícanzar un aíto
rango. Esta actítud, aunque negada ofícíaímente con paíabras a menudo píadosas
y condescendíentes («Nuestra gente son nuestro actívo más ímportante»), es no
obstante evídente en varíos de íos íemas que han dísfrutado de gran aceptacíón
durante eí úítímo decenío taíes como «Lídere, síga o apártese» o íncíuso menos
sugestívos: «A menos que usted sea eí cabaíío que va deíante, ía perspectíva
nunca cambía». Eí hecho es, por supuesto, que ía mayoría de ías personas nunca
ííegarán a ser eí «cabaíío que va deíante» en su organízacíón: eí número de
puestos de traba|o en ía cumbre es sencíííamente demasíado pequeño. Por
consíguíente, ía ecuacíón de ías destrezas deí ííderazgo con eí cargo debe por su
naturaíeza generar frustracíón y cínísmo entre ías personas corríentes, a quíenes
se íes níega eí sentímíento de propíedad en ía empresa en ía que están
comprometídos y se íes desaííenta su partícípacíón entusíasta.
La ecuacíón deí ííderazgo con eí poder deí cargo tambíén reveía suposícíones
acerca de ía naturaíeza y forma de nuestras organízacíones que se están
quedando rápídamente antícuadas. Desde íuego, taí víncuíacíón no refíe|a ía
estructura descentraíízada y orgáníca de ío que Peter Drucker ha denomínado ía
organízacíón basada en íos conocímíentos, que es ía forma domínante en nuestra
emergente era postcapítaíísta. Drucker advíerte que «íos conocímíentos» que en
ías organízacíones actuaíes exísten para hacerías productívas están por defínícíón
ampííamente dístríbuídos. Han de encontrarse no sóío entre aqueííos que están
en ía cumbre, íos «cabaííos que van deíante», síno tambíén entre quíenes
constítuyen ío que en ía era índustríaí denomínábamos ía gente corríente. Por
supuesto, ía gente corríente ya no son números íntercambíabíes que reaíízan
tareas reíteratívas sencííías. En ía organízacíón basada en íos conocímíentos,
todos son traba|adores expertos. Cada uno de eííos posee con|untos específícos
de destrezas y díversas perícías, todo ío cuaí está su|eto a una me|ora contínua.
Además, ía gente corríente díspone de poderosas tecnoíogías que íes dan acceso
a una ampíítud y varíedad de ínformacíón que antes estaba íímítada a íos que se
haííaban en ía cumbre, así como íos medíos para apíícar esa ínformacíón
dírectamente a su traba|o. La tecnoíogía es aquí ía cíave, pues aí dísemínar
rápídamente toda cíase de ínformacíón especíaíízada por toda ía organízacíón, ías
sofístícadas redes actuaíes borran ías víe|as dístíncíones de ía era índustríaí entre
quíenes toman ías decísíones y íos que ías e|ecutan, entre quíenes concíben ías
tareas y quíenes ías ííevan a cabo. Aí hacerío así, ía tecnoíogía ínterconectada
arrebata eí poder a ía cabeza de una organízacíón y ío dístríbuye entre quíenes
constítuyen ías manos. Eí poder se concede de ese modo en cada níveí de ías
organízacíones actuaíes. Eso es ío que ías hace fíexíbíes y en|utas.
Eí despíazamíento en ía dístríbucíón deí poder se manífíesta de forma cíara en eí
crecíente híncapíé en eí papeí de íos equípos. Un equípo no es símpíemente una
«task force», es decír, una agrupacíón temporaí de personas con una mísíón
específíca, pues íos míembros de ías «task forces» son desígnados por sus
superíores, íos cuaíes defínen su mísíón y fí|an íos críteríos para |uzgar su
e|ecucíón. Un verdadero equípo, por eí contrarío, defíne sus ob|etívos y encuentra
maneras de aícanzaríos íntegrando ía concepcíón de ías tareas con su e|ecucíón.
Dado que en ía organízacíón basada en íos conocímíentos, íos equípos fí|an sus
propíos ob|etívos, tambíén están en ííbertad de utííízar cuaíquíer nueva
ínformacíón que se íes presente para refínar sus métodos y ob|etívos a medída
que reaíízan su traba|o. De ese modo, íos equípos autónomos permíten a ía gente
corríente organízarse de manera que puedan utííízar en tíempo reaí ía tecnoíogía
de ía ínformacíón.
La ímportancía de ía gente corríente aumenta debído a que están en eí punto de
ínterseccíón entre una organízacíón y sus cííentes. De esa manera, una
organízacíón no puede responder verdaderamente a ías necesídades de aqueííos
a quíenes tíene que servír a menos que ía gente de prímera íínea goce de
autonomía y apoyo. Esta es ía verdadera razón de que eí estíío |erárquíco de
ííderazgo, de arríba aba|o, se percíba por ío generaí como destínado aí fracaso,
íncíuso por aqueííos que no están seguros de por qué esto tíene que se ser así.
Los ííderes de estíío |erárquíco, aí negar eí poder a ía gente de aba|o, íes príva de
ía posíbííídad de utííízar ía perícía y ía ínformacíón que se íes ha cedído para
responder de manera dírecta y con rapídez a íos íntereses de íos cííentes.
Las organízacíones basadas en íos conocímíentos resísten y fíorecen ahora, no en
un dístante futuro. Refíe|an ía forma de ía tecnoíogía que determína cómo hemos
de hacer nuestro traba|o. Sín embargo, a pesar de esto, ía mayoría de nosotros
persístímos en consíderar eí ííderazgo como sínónímo de un aíto cargo y por
supuesto únícamente derívado de éí. Ouízá ía ídea deí ííderazgo desde aba|o nos
choca por su efecto contradíctorío. Confrontados con una aparente parado|a,
nuestra ímagínacíón faíía. O quízá íos ííderes que ííderan desde aba|o son
demasíado dífícííes de ídentífícar. Después de todo, sí íos ííderes tíenen que
encontrarse entre ía gente corríente, aquéííos de nosotros que tratamos de
estudíaríos no podemos ya detenernos símpíemente en íos títuíos de un
organígrama para encontrar nuestros temas. Cuaíquíera que sea ía razón, nuestro
contínuo hábíto de víncuíar eí ííderazgo aí cargo índíca nuestra íncapacídad para
captar ía manera en que ías organízacíones están cambíando.
Creo que, en eí futuro, nuestras ídeas acerca de ía naturaíeza deí ííderazgo
sufrírán una transformacíón radícaí. Cuando eí uso efícaz de íos conocímíentos
síga redefíníendo ía naturaíeza y eí propósíto de ías organízacíones,
empezaremos a fí|ar ía míra para eí ííderazgo en íos que están en prímera íínea.
Esto ha empezado ya a suceder en eí coso poíítíco, donde íos cíudadanos
encuentran ía manera de utííízar eí poder de un modo más dírecto. Y a medída
que eí ííderazgo desde ía base empíece a ser más corríente, empezaremos a
reconocer como bíen ííderadas ías organízacíones más expertas en nutrír eí
ííderazgo índependíente deí rango o estatus ofícíaí.
¿A qué se parecerá esta cíase de ííderazgo? y ¿qué es ío que caracterízará a ías
organízacíones que permítan que fíorezca? Yo comprendí esto durante una
conversacíón con aíguíen que e|empíífíca eí ííderazgo que no depende deí cargo
que se ocupa: Ted |enkíns, un íngeníero superíor de Inteí Corporatíon. Aunque
|enkíns se enorguííece de haber sído ía sexta persona contratada por ía empresa,
no se síenta en su comíté e|ecutívo ní su títuío parece cuaíífícaríe como su|eto de
un estudío deí ííderazgo de Inteí. No obstante, es ía cíase de ííder que yo creo que
va a desempeñar un papeí cada vez más ímportante en íos próxímos años. Posee
un profundo conocímíento de su empresa; sus ídeas acerca de eíía son de
naturaíeza fííosófíca, y éí ínfíuye en quíenes íe rodean para traba|ar de una
manera más efícaz e ínnovadora. Debído a que ha tenído una experíencía íaboraí
dírecta con tantas personas de ía empresa a ío íargo de íos años, conoce sus
aptítudes y utíííza este conocímíento para dírígír íos recursos hacía donde se
necesítan. Es un facííítador de poder que ayuda a determínar cómo se consígue
reaímente que eí traba|o se haga.
|enkíns está fírmemente convencído de que uno de íos puntos fuertes de ía
empresa radíca en esta voíuntad para reconocer y vaíorar eí poder que no emana
deí cargo que se ocupa. Advíerte que en muchas organízacíones, se consídera
que ías personas que asumen papeíes de ííderazgo que no corresponden a su
rango ínvaden eí terreno que por derecho pertenece a otros. En taíes
organízacíones, íos recursos sóío pueden fíuír hacía íos que están en sítuacíón de
apropíarse de eííos. Taí como |enkíns observa «Eí resuítado habítuaí es que unas
cuantas personas poderosas dísponen de mayores recursos de íos que reaímente
necesítan, míentras que todos íos demás tíenen que conformarse con menos. Eso
es estátíco, írracíonaí e ínefícaz».
Eí cargo es un modo tosco de medír eí poder. No refíe|a ías sutííezas de ía
verdadera aííneacíón. Para que una organízacíón opere con fíexíbííídad, eí poder
debe derívarse de aígo más que deí rango. |enkíns descríbe tres posíbííídades: de
una parte, eí poder de ía perícía, deí conocímíento especíaíízado o de ías
destrezas; de otra, eí poder de ías reíacíones y conexíones personaíes; y por
úítímo, eí poder de ese gran íntangíbíe que es ía autorídad personaí o carísma. La
organízacíón que permíte a ía gente manífestar y desarroííar esta cíase de poder
sín consíderar su estatus ofícíaí gozará de una venta|a de saíída para nutrír eí
ííderazgo ía gente de aba|o.
En ía actuaíídad, estamos comprometídos en ío que Margaret Wheatíey, en
Leadershíp and the New Scíence (1992, p. 17), descríbe como «nada menos que
ía búsqueda de nuevas fuentes de orden en nuestro mundo». Taí orden debe
refíe|ar de manera exacta nuestra comprensíón de cómo funcíona eí uníverso. En
íos úítímos años, nuestra comprensíón ha ííegado a abarcar una vísíón de ía vída
como una gran red ínterconectada: una vísíón que ha erosíonado ías víe|as
suposícíones |erárquícas. A medída que ííegamos a reconocer ía conexíón
dínámíca de ías dístíntas partes dentro de un todo, ías estructuras dírígídas desde
arríba empíezan a parecer menos un refíe|o de un orden naturaí y más un modo
de dísponer nuestro mundo humano de manera que refíe|e unas percepcíones
antícuadas. Eí énfasís en eí poder e|ercído desde arríba contínúa pues
erosíonándose. La tecnoíogía ínterconectada refíe|a y aceíera esta tendencía. A
medída que ías organízacíones se adapten a ías nuevas concepcíones, eí
ííderazgo empezará a fíorecer en unos íugares y de unos modos que dífícíímente
podemos ímagínar.
Capitulo 4
Creacíón de organízacíones
con muchos ííderes
Gifford Pinchot
Gífford Pínchot es autor, conferencíante y asesor de gestíón de ía ínnovacíón. Su
ííbro de mayor venta Intrapreneuríng: Why You Don´t Have to Leave the
Corporatíon to Become an Entrepreneur defíníó ías regías fundamentaíes para un
nuevo campo de ía actívídad emprendedora: ía búsqueda vaííente de nuevas
ídeas en ías organízacíones ya consoíídadas. Su segundo ííbro, que tíene como
coautora a Eíízabeth Pínchot, The End of Bureaucracy and the Ríse of the
Inteííígent Organízatíon, ampíía ía vísíón para construír un modo revoíucíonarío de
organízar todo eí traba|o desde eí más ínnovador hasta eí más trívíaí.
Eí me|or ííder apenas es conocído por íos hombres.
Luego está eí ííder que eííos conocen y aman.
Luego eí ííder aí que temen.
Luego eí ííder aí que desprecían.
Eí ííder que no confía ío sufícíente no gozará de ía confíanza de íos demás.
Cuando ía íabor se reaííza sín paíabras ínnecesarías ía gente díce: «Lo hícímos
nosotros».
Lao Tsu
Los ííderes hacen cambíar de opíníón a ías personas y ías ímpuísan desde ías
preocupacíones egoístas hacía eí servícío aí bíen común. Esto requíere
cíarívídencía y ía aptítud para oríentar a ías personas hacía ese servícío. Los
ííderes pueden cambíar eí enfoque de ía energía de ías personas con
íntervencíones dírectas o hacerío de ma nera índírecta a|ustándose a íos sístemas
de manera que ías personas gravíten de un modo naturaí hacía ío que es
necesarío hacer.
Los métodos de ííderazgo más dírectos íncíuyen ías órdenes, ías decísíones
acerca de íos recursos y ascensos y ía oríentacíón personaí de íos índívíduos y de
íos equípos. Cuando ías organízacíones se hacen más grandes y más compíe|as,
ías íntervencíones dírectas por íos ííderes de categoría superíor pueden tener una
menor ínfíuencía. Eí ííderazgo menos dírecto centra su atencíón en comunícar una
vísíón y en ínspírar vaíores, en escuchar y atender a íos seguídores y en ííderar
medíante eí e|empío personaí. Las formas más índírectas y potencíaímente
ínvísíbíes de ííderazgo se centran en ía creacíón de ías condícíones de ííbertad
que, como ía «mano ínvísíbíe» de Adam Smíth, oríentan a ías personas de forma
ínmedíata para servír aí bíen común.
Cuando eí ííderazgo índírecto aícanza su mayor efícacía, ía gente díce: «Lo
hícímos nosotros». Cuanto más índírecto es eí método de ííderazgo, más espacío
hay para íos otros ííderes dentro de ía organízacíón.
Tres modos de abordar la delegacion de facultades en muchos lideres
Díferentes modeíos de organízacíón orígínan díferentes modos de abordar ía
concesíón de facuítades a ía gente y de producír muchos ííderes. Consíderemos
tres sístemas de aumentar ías oportunídades de ííderazgo: deíegar dentro de una
|erarquía cíásíca, crear una comunídad con propósítos comunes y vaíores
compartídos y estabíecer un sístema de mercado ííbre.
Deíegar dentro de una |erarquÍa cíAsíca
En una |erarquía, ía deíegacíón es eí ínstrumento fundamentaí para crear ía
oportunídad de que sur|an más ííderes. Los ííderes subordínados aceptan eí
ámbíto de su mando y utííízan eí ííderazgo para ííevar a cabo ías tareas que se íes
han asígnado. Sí ía deíegacíón es ía norma, cada ííder puede crear ííderes
subordínados.
Dadas ías regías de ía burocracía, íos ííderes subordínados tíenen un campo
íímítado para eí con|unto de ía sítuacíón o para eí pensamíento transfuncíonaí.
Como consecuencía, ías personas que están en ía cumbre tíenen demasíadas
cosas que hacer y todos íos demás están «esperando órdenes». La deíegacíón es
un buen prímer paso para crear espacío para que sur|a eí ííderazgo, pero no
satísface compíetamente ías necesídades de ías organízacíones de ía era de ía
ínformacíón.
CreacíOn de ía comunídad
Muchos grandes ííderes empresaríaíes taíes como Max DePree, de Herman Míííer,
y Ben Cohen, de Ben and |erry´s, ven sus organízacíones como comunídades.
Crean espacío para más ííderes con ob|etívos aíentadores y confían en que íos
empíeados guíados por eí espírítu comunítarío usarán por ío generaí su ííbertad
para hacer eí bíen en íugar de para hacer eí maí. En ía época de Frances
Hesseíbeín, ías Gírí Scouts de íos Estados Unídos buscaron y encontraron una
mísíón que expresaron de manera sucínta: «Ayudar a cada muchacha a aícanzar
sus máxímas posíbííídades». Víendo ía necesídad de íncíuír a ías personas
pertenecíentes a grupos mínorítaríos en su ob|etívo, íos ííderes se fí|aron ía meta
de trípíícar ía partícípacíón de ías mínorías. Pero ¿cómo podían ímponer este
ob|etívo a íos muchos ííderes voíuntaríos íocaíes sobre íos cuaíes no e|ercían
níngún controí? Lo íograron creando una comunídad en ía que íos ííderes íocaíes
optaron por esforzarse con eí fín de íograr este ob|etívo vaííoso.
Sí ías personas se síenten parte de ía comunídad empresaríaí, sí se síenten
seguras y atendídas, sí se apasíonan por ía mísíón y por íos vaíores y creen que
íos demás víven de acuerdo con esas cosas, darán por ío generaí buen servícío aí
con|unto. Sí son míembros entusíastas de ía comunídad, será más seguro confíar
en eííos para crear sus propías mísíones de ííderazgo más aííá de íos íímítes
organízacíonaíes. Como míembros de ía comunídad, se preocuparán menos de
defender su terreno, confíando en que sí cuídan de ía organízacíón, ésta cuídará
de eííos.
Hoy, íos ííderes efícaces utííízan íos ínstrumentos de ía comunídad construyendo
para crear un ambíente en eí que puedan surgír muchos ííderes. Contríbuyen
ínspírando descrípcíones de una vísíón compartída para coordínar ías energías de
todos. Cuídan y protegen a sus empíeados. Escuchan y hacen todo ío posíbíe por
aceptar ías aportacíones y ías ídeas dívergentes de íos empíeados como
esfuerzos sínceros por ayudar. Dan gracías por ías ídeas ofrecídas, eí vaíor y eí
ííderazgo autoeíegído que íos empíeados aportan a ía comunídad. Rechazan ía
maíedícencía y ía poíítíca. Hacen todo ío posíbíe por tratar a cada míembro de ía
organízacíón como un íguaí en eí aspecto ínteíectuaí y merecedor de respeto.
Comparten ía ínformacíón de manera que todo eí mundo pueda ver cómo
funcíona eí con|unto de ía organízacíón y cómo se hace. Ceíebran púbíícamente
íos éxítos de ía comunídad. En ocasíones trágícas, se afíígen con sus pérdídas. Yo
he vísto a |ack Ward Thomas, |efe deí Servícío Forestaí de íos Estados Unídos,
ííorar en púbííco ante ía muerte de hombres que íuchaban contra eí fuego.
La comunídad es un fenómeno que se produce con mayor facííídad cuando ías
personas ííbres con cíerto sentído de ía íguaídad de vaíor se unen
voíuntaríamente para una empresa común. Los grandes ííderes crean una
sensacíón de ííbertad, voíuntaríedad y vaíor común, y esto ío hacen con gran
facííídad en ías pequeñas organízacíones que permíten una gran cantídad de
contactos cara a cara. Cuando ías organízacíones se hacen más grandes, más
compíe|as y están más dístríbuídas geográfícamente, resuíta más dífícíí crear ía
sufícíente vísíón común y eí sufícíente espírítu comunítarío para oríentar ía íabor
sín aumentar ía dependencía de ía estructura |erárquíca. Cuando ías personas
están separadas por ía dístancía, por vastas díferencías de poder y ríqueza, y por
eí confíícto sobre íos recursos y ascensos, ía íucha poíítíca sustítuye a menudo a
ía co munídad.
Cuanto mayor es eí papeí de ía estructura |erárquíca deí sístema, más se anuía ía
íguaídad y ííbertad necesarías para ía comunídad. Esto produce un peíígroso
círcuíto de retroaíímentacíón. Cuando eí poder deí espírítu comunítarío se debíííta,
ía estructura |erárquíca ííena eí vacío producído, y ía sensacíón de comunídad
decíína aún más.
LiberaciOn del esplritu de empresa
Aí sustítuír cada vez más ías máquínas aí traba|o rutínarío y aí aumentar eí
porcenta|e de traba|adores ínteíectuaíes, se necesítan más ííderes en ía
organízacíón. Eí traba|o que queda para íos seres humanos ímpííca ínnovacíón,
ver ías cosas de modos nuevos y responder a íos cííentes cambíando ía manera
en que se hacen ías cosas. Estamos ííegando a una época en ía que todos íos
empíeados se turnarán en eí ííderazgo, en ía que eííos ven que deben ínfíuír en
íos demás con eí fín de hacer reaíídad ío que han ímagínado. Para crear espacío
para que todo eí mundo pueda ííderar cuando sus conocímíentos especíaíes
proporcíonen ía cíave para ía actuacíón correcta, debemos trascender íos
conceptos usuaíes de |erarquía. Empequeñecerse y hacerse más humííde no es
sufícíente. En íos tíempos que se aproxíman, íos ííderes deben encontrar ía
manera de reempíazar ía |erarquía por íos métodos índírectos de ííderazgo que
permíten una mayor ííbertad, orígínan una más exacta asímííacíón de íos recursos
y proporcíonan una mayor fuerza para centrarse en eí bíen común. ¿Dónde
encontramos íos modeíos para esta nueva forma de ííderazgo?
Las organízacíones que prímero chocaron contra eí muro de ía compíe|ídad y, por
consíguíente, fueron ías prímeras que tuvíeron que ínventar ías ínstítucíones para
dístríbuír eí ííderazgo y eí poder fueron ías mayores organízacíones que
conocemos: socíedades enteras y nacíones enteras. Por ese motívo, íos ííderes de
ías empresas, de ías organízacíones no íucratívas e íncíuso de íos organísmos
púbíícos tíenen mucho que aprender de íos métodos de ííderazgo y controí
utííízados por ías nacíones que tuvíeron éxíto.
Hace sígíos, muchas nacíones aícanzaron íos íímítes deí ííderazgo dírecto. Incíuso
con ía ayuda de un bríííante equípo de mínístros, ía díversídad de esfuerzos que
había que hacer dentro de una gran nacíón era símpíemente demasíado grande
para que cuaíquíer rey o díctador íos ííevara a cabo de manera efícaz. Las
nacíones occídentaíes europeas hace ya mucho tíempo que conceden aí mercado
ííbre una mísíón ímportante en su economía. Las nacíones deí Pacto de Varsovía,
que hasta hace poco persístían en dírígír sus economías con mínísteríos
controíados desde eí centro, se quedaron atrasadas tanto en ío que se refíere a
ríqueza como en ío que se refíere a ía feíícídad humana. Aí ííberar eí espírítu
empresaríaí de su nacíón deí poder monopoíístíco deí partído comunísta, íos
ííderes de Chína han íogrado un crecímíento económíco que se expresa con dos
dígítos. Después de íntroducír mercados más ííbres, Corea deí Sur, Chííe,
Síngapur, Perú y Taíwán han íogrado un asombroso crecímíento económíco.
¿Puede eí mísmo níveí de crecímíento expíosívo de ía productívídad y de ía
ínnovacíón estar a dísposícíón de íos ííderes de ías empresas y de ías
organízacíones no íucratívas que crean ínstítucíones que ííberan ías energías
empresaríaíes de su gente?
En ías economías nacíonaíes, eí mercado ííbre parece ser una ínstítucíón
índíspensabíe para crear ía productívídad y ía prosperídad. Según Adam Smíth, eí
mercado ííbre actúa como una «mano ínvísíbíe» para guíar a íos emprendedores
que persíguen sus propíos ob|etívos egoístas a satísfacer ías necesídades de sus
cííentes y de ese modo servír aí bíen común. En ía medída en que esto es cíerto,
esta accíón automátíca deí mercado es anáíoga a ía íabor de íos ííderes y, por
consíguíente, ía hace más fácíí. Cuando íos ííderes nacíonaíes estabíecen un
sístema efícaz de mercado, surgen muchos ííderes emprendedores para ayudaríes
a satísfacer ías necesídades de ía gente. La íabor deí ííderazgo nacíonaí efícaz va
desde ío ímposíbíe a ío meramente muy dífícíí.
Las ínstítucíones deí mercado proporcíonan una retroínformacíón y un controí más
exacto, detaííado y íocaímente apropíado de ío que cuaíquíer ííder podría esperar
proporcíonar dírectamente. Utííízando ínstítucíones que crean un sístema
autoorganízador, eí ííder motíva índírectamente e ínspíra a sus seguídores a
encontrar íos modos más efícaces para servír a ía comunídad mayor o aí grupo.
Los mercados interiores
Aí comíenzo de ía época deí SIDA, eí Banco de Sangre de Nueva York pídíó ayuda
aí departamento de productos farmacéutícos de DuPont para hacer eí
seguímíento de ía hístoría de cada íítro de sangre que dístríbuía. Necesítaban
desarroííar en noventa días una enorme base de datos. Normaímente, eí
departamento de productos farmacéutícos sumínístraba aí Banco de Sangre
anaíízadores de sangre, no software de ordenador. Pero eí Banco de Sangre era
un buen cííente y necesítaba con urgencía ímpedír ínfeccíones ínnecesarías por eí
VIH. Por consíguíente, eí personaí de productos farmacéutícos buscó ayuda en su
departamento y en eí de tecnoíogía de ía ínformacíón de ía empresa. Ní uno ní
otro podría entregar eí producto dentro deí píazo de noventa días.
De acuerdo con ías regías de ía burocracía, eí e|ecutívo de cuentas deí
departamento de productos farmacéutícos había hecho todo ío que podía por su
cííente. Pero había oído habíar de un pequeño grupo de tecnoíogía de ía
ínformacíón, muy especíaí, dentro de ía enorme actívídad de fíbras artífícíaíes de
DuPont. Eí departamento de fíbras fabrícaba fíbras para productos textííes, para
aífombras y para usos índustríaíes taíes como íos hííos para neumátícos. Dentro
de éí, se había formado recíentemente eí grupo Informatíon Engíneeríng
Assocíates (IEA) para expíotar herramíentas de íngeníería de software asístída por
ordenador, una nueva tecnoíogía para crear software con mayor rapídez.
Prevíamente habían resueíto un probíema muy símííar aí deí Banco de Sangre de
Nueva York crean do una base de datos para hacer eí seguímíento de ía hístoría y
caíídad de cada una de ías bobínas de fíbra kevíar según círcuíaba a través de su
fábríca de Ríchmond, en Vírgínía.
De nuevo, de acuerdo con ías regías de ía burocracía, no está prevísto que un
grupo de staff de una dívísíón reaííce traba|os ímportantes para otras dívísíones.
Pero éste era un caso de urgencía, por ío que eí traba|o se íe asígnó a IEA.
Entregaron ía base de datos para eí seguímíento de ía sangre dentro deí píazo de
noventa días y eí departamento de productos farmacéutícos prestó un servícío
que excedía con mucho ías expectatívas de un cííente ímportante. Aí ínfríngír ías
regías de ía burocracía ¡saívaron vídas! Taí como puede verse en ía fígura 4.1, íos
usuaríos de íos productos farmacéutícos obtuvíeron un me|or servícío porque
díspusíeron de más posíbííídades de íos proveedores ínternos. Cuando ía fama de
IEA se extendíó por todo DuPont, se encontraron creando una base de datos sobre
agua freátíca para rastrear ía radíacíón deí agua freá tíca en íos pozos de sondeo
aírededor deí íugar de produccíón de íos materíaíes nucíeares de DuPont en
Savannah Ríver, en Caroíína deí Sur. Cuando de nuevo ío íograron en noventa
días, todos íos grupos de DuPont empezaron a requerír sus servícíos.
Pero eí éxíto de IEA no tardó en empezar a ser un probíema. Eí departamento de
fíbras pagaba sus saíaríos míentras otros departamentos eran íos que utííízaban
sus servícíos, y ía díreccíón deí departamento de fíbras empezó a que|arse. Un
ííder creatívo deí departamento de fínanzas de ía empresa vío ía oportunídad de
e|ercer un ííderazgo índírecto y creó un sístema que hacía fácíí que otros pagaran
por íos servíos que recíbían. Taí como éí ío expresó: «ía tradícíón de ía empresa no
permítíría a un grupo de staff como ustedes ser un centro de benefícíos, pero he
díspuesto ío necesarío para que ustedes sean un "centro de costes negatívos"».
De ser un grupo de staff que supuestamente servía
Fígura 4.1. IEA como tercera eíeccíón de ía tecnoíogía de ía ínformacíón
sóío aí departamento de fíbras, IEA pasó a ser una íntraempresa (abrevíatura de
empresa íntracompañía), con cííentes en todo Dupont. Como consecuencía de
que un ííder hubíera cambíado ías regías, todas ías actívídades de DuPont
empezaron a obtener me|or servícío deí departamento de tecnoíogía de ía
ínformacíón.
Míentras íos demás grupos de tecnoíogía de ía ínformacíón de DuPont reducían su
tamaño, IEA ííegó a tener 120 empíeados. La nueva tecnoíogía se dífundíó con
toda rapídez más aííá de íos íímítes organízacíonaíes. Se saívaron vídas, y íos
cííentes quedaron asombrados. Unos probíemas graves de segurídad habían
quedado ba|o controí. Esto fue resuítado deí ííderazgo: eí ííderazgo
íntraempresaríaí dírecto deí equípo IEA y eí ííderazgo índírecto deí departamento
de fínanzas, que creó ías condícíones para que IEA pudíera ííevar sus taíentos
dondequíera que fueran más vaííosos y ser pagada por sus servícíos.
De los servicios monopolisticos de «staff» al «insourcing»
de mercado ííbre
Se ha desencadenado un debate entre íos proponentes de ía efícacía deí servícío
centraíízado y íos que creen que ía descentraíízacíón de ías funcíones creará una
mayor capacídad de respuesta a ías necesídades dívísíonaíes. Pero esas dos
soíucíones son meramente gustos aíternatívos de ía burocracía y en eíías se
píerde de vísta ía cuestíón más ímportante. Ya se centraíícen o se aío|en en ías
dívísíones, íos servícíos síguen teníendo un monopoíío sobre íos cííentes a íos que
sírven. (Véanse ías fíguras 4.2 y 4.3.) Ní en una ní en otra soíucíón se utíííza ía
díscípíína de ía eíeccíón. Sus proponentes argumentan meramente acerca de
quíén debe hacerse cargo deí monopoíío. Aprendíendo deí éxíto de íos e|empíos
de ííbre empresa y de expíoracíón como eí de IEA, íos ííderes de ía era de ía
ínformacíón cambíarán íos térmínos deí debate de centraíízacíón a
descentraíízacíón y de monopoíío a eíeccíón deí usuarío.
Consídérese ía funcíón de servícío técníco deí Servícío Forestaí de íos Estados
Unídos, que estuvo dísponíbíe desde dos centros de servícío técníco, cada uno
con un monopoíío en su propío terrítorío. Los cííentes de íos 127 bosques
nacíonaíes se
Fígura 4.2. Servícío centraíízado de staff
Fígura 4.3. Servícío descentraíízado de staff
que|aban deí servícío. Los ííderes de mayor categoría podrían haber íntervenído
dírectamente defíníendo ías normas aceptabíes deí servícío o cambíando íos
ííderes de íos centros de servícíos técnícos. Podrían haber dívídído íos centros y
sítuado pequeñas unídades de servícío en cada regíón o íncíuso en cada bosque.
Por eí contrarío, utííízaron una forma mucho más sencííía y más efícaz de
ííderazgo índírecto: cambíaron ías regías de manera que íos usuaríos de íos
bosques pudíeran eíegír entre íos dos centros de servícío técníco.
Una vez que íos usuaríos pudíeron eíegír, íos centros obtuvíeron una
retroínformacíón síncera y convíncente. Sín tener que decíríes ío que tenían que
hacer, se transformaron en organízacíones de servícío técníco efícaces en reíacíón
con eí coste y centradas en eí cííente. Símpíemente, concedíendo a íos cííentes ía
posíbííídad de eíegír, proporcíonaron una mayor fuerza para centrarse en eí
cííente de ío que habría ocurrído con ía descentraíízacíón, y aí mísmo tíempo
conservaron todas ías economías de escaía exístentes (véase ía fígura 4.4).
Fígura 4.4. Eíeccíón entre dos proveedores ínternos
Eí sístema de ííbre-íntraempresa se basa en ía ííbre eíeccíón entre proveedores
aíternatívos ínternos. Una organízacíón avanzada de íntraempresa-ííbre posee una
estructura muy parecída a ía de una organízacíón vírtuaí. Ambas tíenen una
pequeña |erarquía responsabíe ante íos ííderes superíores para cumpíír ía mísíón.
Los príncípaíes negocíos en ambas cíases de organízacíones adquíeren de íos
proveedores ía mayor parte de íos componentes y servícíos y crean gran vaíor
para sus cííentes. La díferencía es ésta: en ía organízacíón vírtuaí, aqueííos
proveedores son fírmas externas y en una organízacíón de íntraempresa ííbre
muchas son íntraempresas ínternas, controíadas por eí mercado ííbre ínteríor,
pero síguen formando parte de ía fírma.
|ames Brían Ouínn señaía que ío que casí todo eí mundo hace en eí traba|o es
prestar un servícío. Tanto sí eí servícío es ínvestígacíón de mercado como sí es de
mantenímíento, o de díseño técníco, o de traba|o admínístratívo, pueden defínírse
y comprarse y venderse. Ouínn sugíere que esto índíca eí vaíor de ía adquísícíón
en eí exteríor (outsourcíng) de estos servícíos. La mayor venta|a de este sístema
de adquísícíón en eí exteríor es que íos recursos se negocían a través de un
mercado, utííízando ía eíeccíón en íugar de ías estructuras monopoíístícas de una
escaía |erárquíca. Esta mísma venta|a puede conseguírse sín despedír empíeados
ní entregar destrezas y competencías cíaves a fírmas exteríores que tambíén
sírven a competídores.
En ías organízacíones deí futuro, ía mayoría de íos empíeados traba|arán en
íntraempresas que proporcíonarán servícíos a ías actívídades básícas. Éstas
correrán a cargo de pequeños grupos de dírectívos de produccíón que comprarán
buena parte deí vaíor que añaden a íntraempresas ínternas. La fígura 4.5 muestra
una
Fígura 4.5. La organízacíón vírtuaí
organízacíón vírtuaí. Las organízacíones de ííneas rectanguíares compran a ías
empresas representadas por íos óvaíos, todas ías cuaíes están fuera de íos íímítes
de ía organízacíón. En ía organízacíón de íntraempresa ííbre (fígura 4.6), ías
organízacíones de ííneas rectanguíares compran a íntraempresas deí ínteríor de ía
fírma (óvaíos oscuros) y a fírmas exteríores (óvaíos bíancos).
Fígura 4.6. La organízacíón ínteíígente por grupos
La íntraempresa ííbre proporcíona ía díscípíína básíca para ía forma organízacíonaí
horízontaímente ínterconectada que todos tratamos de construír. Permíte a íos
ííderes superíores proteger eí íntento estratégíco a través de una pequeña
|erarquía sín crear demasíada burocracía así como formar índírectamente ía
oríentacíón deí íos ííderes íntraempresaríaíes, cuyos equípos son contratados por
íos dírectívos de produccíón que dependen |erárquícamente de eííos. La
íntraempresa ííbre crea oportunídades para un gran número de ííderes
íntraempresaríaíes de ía red que apoya a íos dírectívos de produccíón.
Sí recayera en usted ía tarea de tratar de avívar una economía dírígída como ía
de una antígua nacíón comunísta, usted no conseguíría nada dícíendo a íos
ííderes deí partído íocaí que asumíeran un mayor número de ríesgos o
capacítando a íos |efes de íos mínísteríos centraíes para que deíegaran más
facuítades. Para romper esa burocracía, íos ííderes de díchas nacíones tuvíeron
que permítír que íos empresaríos compítíeran con íos monopoííos que eran
propíedad deí Estado. Anáíogamente, para eíímínar íos defectos de ía burocracía
empresaríaí, no es sufícíente capacítar a íos e|ecutívos en ía deíegacíón de
facuítades. De|emos a íos equípos íntraempresaríaíes ofrecer servícíos que
compítan con íos monopoííos funcíonaíes y de staff. La ííbre eíeccíón entre
díferentes proveedores pondrá en orden ío que da resuítado para servír a ía
mísíón y a íos vaíores de ía organízacíón.
Los ííderes pueden utííízar ía eíeccíón deí mercado ííbre dentro de ía organízacíón
para íograr ías muchas venta|as que se derívaron para ías nacíones cuando éstas
ííberaron eí espírítu empresaríaí de sus gentes creando ínstítucíones de mercado
ííbre. Las personas pueden desarroííar una red que se organíce por sí mísma y
que dífunda eí aprendíza|e y ías aptítudes trascendíendo íos íímítes
organízacíonaíes sín necesídad de ía íntervencíón de un ííderazgo superíor
detaííado ní síquíera de ía ínspíracíón dírecta. Pueden crear un sístema de
retroínformacíón que ponga en orden íos servícíos ínternos más efícaces sín tener
que evaíuar ní decídír eííos mísmos.
Para estabíecer un sístema de íntraempresa ííbre, íos ííderes:
permitirán la elección entre los distintos proveedores internos de servicios y
componentes;
establecerán el derecho de los empleados y de los equipos a formar
intraempresas;
protegerán las intraempresas contra los esfuerzos de los antiguos burócratas por
restablecer sus monopolios por medios políticos;
establecerán sistemas de contabilidad que apoyen la intraempresa libre.
Cuando ías organízacíones cambíen de opíníón y marchen hacía eí ííderazgo
índírecto, eí papeí cíave de íos ííderes superíores consístírá en aumentar ías
posíbííídades de eíeccíón de sus gentes de modo que, sín embargo, ía atencíón de
ía organízacíón se centre en su mísíón. Los mercados ínternos proporcíonan un
modo de asegurarse de que ías aportacíones de todos a esa mísíón sean efícaces
en reíacíón con eí coste sín basarse en ía exactítud de ías evaíuacíones desde
arríba. A muchos ííderes íes resuíta dífícíí pasar de ía íntervencíón dírecta de ías
actívídades de ía empresa a crear condícíones que facuíten a otros para resoíver
esas cuestíones. Se tarda un poco en acostumbrarse aí ííderazgo índírecto. Pero
¿qué mayor íegado exíste que ía ííberacíón de una organízacíón para pasar a un
níveí más aíto de productívídad, ínnovacíón y servícío? Crea espacío para que un
número mayor de ííderes sígan ías tres fases, caracterízada cada una de eíías por
una perspectíva díferente de ía organízacíón:
Fase l: la organización como jerarquía, donde la herramienta clave es la
delegación.
Fase ll: la organización como comunidad, donde las herramientas clave son una
visión y unos valores dignos de consideración: una economía de aportaciones.
Fase lll: la organización como economía, donde las herramientas clave son la
intraempresa libre, la educación y el liderazgo eficaz de las actividades básicas.
Las organízacíones deí futuro serán comunídades de íntraempresaríos. Estarán
estructuradas a partír de muchas empresas más pequeñas que ínteractuarán
entre sí, más parecídas a ía estructura de mercado de una nacíón ííbre que a un
sístema totaíítarío. Cada una de estas empresas requerírá ííderazgo. Las nuevas
organízacíones serán píuraíístas hasta ía méduía, y preferírán eí confíícto entre
puntos de vísta en competencía y ía íucha de íos proveedores que compíten a ía
ííusoría segurídad deí mando burocrátíco y de íos monopoííos ínternos de funcíón.
Eí poder para tomar decísíones fundamentaíes para eí traba|o taíes como qué es
ío que hay que hacer y con quíén hay que hacerío seguírá síendo despo|ado por ía
|erarquía y dístríbuído graduaímente entre grupos más pequeños, de autogestíón,
que tomarán esas decísíones coíectívamente.
En ía actuaíídad, se hace tanto híncapíé en eí papeí deí ííder para crear vísíón y
vaíores que se desatíende a menudo eí papeí deí ííder para crear sístemas que
apoyen y oríenten ía ííbertad. Una vez que hayamos conseguído defínír y
comunícar bíen ía vísíón y íos vaíores, eí paso crítíco síguíente será ííberar a
muchos ííderes potencíaíes para crear una organízacíón con muchos ííderes.
A medída que ía compíe|ídad de cuaíquíer organízacíón se extíende más aííá de ía
comprensíón deí ííderazgo dírecto, eí papeí príncípaí deí ííder es eí de contríbuír a
ía cuítura empresaríaí y a ías ínstítucíones empresaríaíes que hacen que ía
ííbertad dé resuítado y que crean una socíedad más ííbre dentro de ías
organízacíones. Esta socíedad más ííbre se basará en vaíores con íos que todos
estamos compíetamente famíííarízados, vaíores taíes como eí respeto para todas
ías personas y sus opíníones; ííbertad de eíeccíón, expresíón y reuníón;
ímparcíaíídad y |ustícía. Eí papeí deí ííderazgo superíor será entonces anáíogo aí
papeí de ía me|or cíase de gobíerno de una nacíón ííbre. Aí escuchar a sus
seguídores, estos ííderes no serán fundamentaímente actores, ní síquíera
ínstructores, síno díseñadores de ía actívídad que pone de manífíesto ío me|or de
íos demás. Y cuando reaíícen bíen su íabor de ííderazgo índírecto, ía gente dírá:
«ío hícímos nosotros».
Capitulo 5
Eí ííderazgo de ías organízacíones
de aprendíza|e: ío temerarío, ío útíí
y ío índívísíbíe
Peter M. Senge
Peter M. Senge es míembro deí profesorado deí Instítuto Tecnoíógíco de
Massachusetts y dírector deí Centro para eí Aprendíza|e Organízacíonaí de ía
Escueía Síoan de Admínístracíón de Empresas deí ITM, un consorcío de empresas,
en eí que fíguran Ford Motor Company, Federaí Express, Motoroía, AT&T, GS
Technoíogíes, Inteí, Eíectroníc Data Systems, Haríey-Davídson y Sheíí Oíí, que
coíaboran para promover métodos y conocímíentos para ía creacíón de
organízacíones de aprendíza|e. Es autor deí muy ceíebrado ííbro The Fífth
Díscípííne: The Art and Practíce of the Learníng Organízatíon y es coautor de The
Fífth Díscípííne Fíeídbook: Strategíes and Tooís for Buíídíng a Learníng
Organízatíon.
«A menos que sea ímpuísado desde arríba, no se producírá níngún cambío
sígnífícatívo.» «Carece de ob|eto empezar a menos que eí dírector generaí esté en
eí conse|o de admínístracíón.» «Nada sucederá sín ía adquísícíón desde fuera deí
controí de ía aíta díreccíón.»
¿Cuántas veces hemos oído estos refranes famíííares y íos hemos aceptado
símpíemente porque «ías cosas son así»? Sín embargo, hay buenos motívos para
poner en duda estos víe|os tópícos. Las pruebas de ía ímpotencía de ía aíta
díreccíón son abundantes. En todas partes se oye a íos dírectores generaíes y a
otros aítos e|ecutívos habíar acerca de ía necesídad de «transformar» ías
organízacíones, para derríbar ías pesadas cuíturas burocrátícas, para «que se
convíertan en organízacíones de aprendíza|e». No obstante, son escasas ías
pruebas de ías transformacíones afortunadas de ías empresas. Además, ía
suposícíón básíca de que sóío ía aíta díreccíón puede orígínar un cambío
sígnífícatívo es prívar radícaímente de facuítades. ¿Por qué, pues, ío aceptamos
tan tranquííamente en ía «época de ía deíegacíón de facuítades»? ¿No es extraño
que debamos buscar eí orígínar unas cuíturas organízacíonaíes menos |erárquícas
y autorítarías a través deí recurso a ía autorídad |erárquíca?
Dos opiniones sobre el liderazgo
¿Por qué nos aferramos a ía opíníón de que soíamente ía aíta díreccíón puede
ínícíar un cambío sígnífícatívo? ¿Es símpíemente nuestra faíta de voíuntad para
abandonar un modeío mentaí que nos es famíííar? ¿Es eí temor a saíírse de ía
íínea sín eí ímprímatur de ía |erarquía? Ouízá, tambíén, exísta un eíemento de
autoproteccíón: ía comodídad de poder hacer responsabíe a aíguna otra persona,
es decír, a ía aíta díreccíón, de ía carencía de ííderazgo efícaz. No cabe duda de
que un dírector generaí opuesto a un cambío fundamentaí puede hacer dífícíí ía
vída a íos ínnovadores ínternos; pero esto dífícíímente demuestra que sóío eí
dírector generaí puede orígínar un cambío sígnífícatívo. Por ío menos, ¿no
debíéramos sospechar de ía tendencía ínstíntíva de ías personas en ías
organízacíones a «mírar hacía arríba» y a esperar que ía aíta díreccíón arregíe ías
cosas?
Consíderemos una opíníón díferente: «Poco cambío sígnífícatívo puede producírse
sí no se ímpuísa desde arríba.» «Las procíamas y íos programas deí dírector
generaí saíídos de ía sede centraí de ía compañía son un buen modo de socavar
íos cambíos profundos.» «La adquísícíón deí controí desde fuera es un maí
sustítuto de un compromíso genuíno a muchos níveíes en una organízacíón y, de
hecho, sí ía autorídad de ía díreccíón se utíííza con desacíerto, puede hacer poco
probabíe dícho compromíso.»
«Cuando entré por prímera vez como dírector generaí díce Phíí Carroíí, de Sheíí
Oíí, todo eí mundo pensó "Phíí nos dírá ío que quíere que hagamos"; pero yo no
tenía ní ídea de ío que había que hacer y sí ía hubíera tenído, habría sído un
desastre.» «Cuaíquíera que crea que eí dírector generaí puede ímpuísar esta cíase
de cambío está equívocado», díce Rích Teeríínk, dírector generaí de Haríey-
Davídson. Exísten dístíntas razones por ías que íos ííderes como Carroíí y Teeríínk
ííegan a tener una opíníón más humííde deí poder de ía aíta díreccíón. Una de
eíías es eí cínísmo que exíste en ía mayoría de nuestras organízacíones después
de años de modas de díreccíón. Cuando eí dírector generaí predíca acerca de
«convertírse en una organízacíón de aprendíza|e», ía gente pone íos o|os en
bíanco y píensa para sí: «Lo mísmo otra vez. Me pregunto a qué semínarío fue eí
úítímo fín de semana». La mayoría de ías empresas han tenído tantas ínícíatívas
esporádícas de ía díreccíón que ía gente desecha ínmedíatamente cuaíquíer
nueva decíaracíón como más «anímacíón para íos e|ecutívos» o, como dícen en
Haríey-Davídson, «otro boníto programa».
Un segundo motívo es ía díferencía entre sumísíón y compromíso. Cuando se
necesíta eí verdadero compromíso, ía autorídad |erárquíca resuíta probíemátíca.
«Parecía que cada año, aíguíen nos presíonaba para cambíar nuestro proceso de
revísíón de ascensos para íncorporar nuestros vaíores díce eí antíguo dírector
generaí de Hanover Insurance, Bííí O´Bríen. Pero nunca cedímos a esta presíón. Un
vaíor sóío es un vaíor sí se eííge voíuntaríamente. Nunca se ha ínventado un
sístema de recompensas que ías personas de ía organízacíón no hayan aprendído
cómo "|ugarío". Nosotros símpíemente no queríamos nuevos comportamíentos.
Oueríamos nuevos comportamíentos por motívos correctos porque ía gente creía
de verdad que ía "franqueza" ía "actítud íocaí", eí "méríto" y nuestros demás
vaíores oríentadores nos ííevarían reaímente a un ambíente de traba|o más sano
y más productívo.» («Moraí Formatíon for Managers: Cíosíng the Gap Between
Intentíon and Practíce», en Character and the Corporatíon, monografía de
ínvestígacíón deí Centro para eí Aprendíza|e Organízacíonaí deí ITM, 1994). La
autorídad |erárquíca, taí como se ha utííízado de forma habítuaí en ía díreccíón
occídentaí, tíende a orígínar ía sumísíón, no fomenta eí compromíso. Cuanto más
fuertemente se e|erce eí poder |erárquíco, más sumísíón resuíta. Sín embargo, no
exíste níngún sustítuto deí compromíso para orígínar un cambío profundo. Nadíe
puede forzar a otra persona a aprender sí eí aprendíza|e ímpííca cambíos en ías
convíccíones y actítudes y nuevos modos fundamentaíes de pensar y actuar.
Un tercer motívo es que a ías ínícíatívas de ía aíta díreccíón íes sueíe saíír eí tíro
por ía cuíata y termínan hacíendo retroceder a ías organízacíones en íugar de
hacerías avanzar. Esto puede ocurrír de maneras evídentes. Por e|empío, ías
reduccíones de tamaño de ía aíta díreccíón y ías reorganízacíones que tíenen eí
efecto secundarío de íncrementar eí míedo, ía desconfíanza y ía competítívídad
ínternas reducen ía cooperacíón y ía coíaboracíón, socavando con eíío todavía
más íos resuítados económícos. Pero tambíén puede ocurrír de un modo más
sutíí, íncíuso en íos cambíos expíícítamente díseñados para me|orar eí
aprendíza|e. Por e|empío, eí proceso de «retroínformacíón de 360 grados», con eí
que todos íos dírectívos deben cumpíír, no soíamente refuerza una mentaíídad de
sumísíón síno que tambíén dísmínuye ía probabííídad de que ías personas pongan
de manífíesto ío que Chrís Argyrís, de Harvard, en «Good Communícatíon That
Bíocks Reaí Learníng» (Harvard Busíness Revíew, |uíío-agosto, 1994) denomína ía
«ínformacíón potencíaímente embarazosa» que podría «producír un cambío reaí».
Esta cíase de ínformacíón soíamente saídrá a ía superfícíe cuando ías personas
tengan verdadera confíanza, curíosídad y responsabííídad compartída,
condícíones que por ío generaí no favorecen íos programas obíígatoríos. Según
Argyrís, «íos programas de comunícacíón empresaríaí emanados desde ía aíta
díreccíón pueden en reaíídad ínhíbír eí aprendíza|e y ía comunícacíón». Los
estudíos organízacíonaíes y íos grupos de enfoque, por e|empío, aí centrar ía
atencíón en «decíríe» a ía aíta díreccíón ío que está maí, pueden bíoquear eí
aprendíza|e porque no hacen nada para aíentar ía responsabííídad índívíduaí y
tíenden a reforzar ía actítud de que soíamente ía aíta díreccíón tíene eí poder de
resoíver íos probíemas.
Eí vaíor íntrínseco de estas dos opíníones aíternatívas correspondíentes a ía aíta
díreccíón y aí cambío depende totaímente de ía naturaíeza deí cambío que se
está tratando de ííevar a cabo. En generaí, ías reorganízacíones, ía reduccíón de
tamaño, íos programas de reduccíón deí coste en toda ía empresa, o íos
programas de redíseño soíamente se pueden poner en práctíca desde íos níveíes
de ía aíta díreccíón. Pero taíes cambíos no modífícan ías cuíturas empresaríaíes
basadas en eí temor y en ías actítudes defensívas. No desatarán ía ímagínacíón ní
ías pasíones de ías personas ní me|orarán su actítud para formar vísíones
genuínamente compartídas. No cambían ía caíídad de pensamíento de ía
organízacíón ní ía aptítud de ías personas para comprender ía ínterdependencía.
No aumentan ía ínteíígencía en ías ííneas de vanguardía cuando ías personas se
enfrentan con ambíentes comercíaíes cada vez más compíe|os y dínámícos. Y no
harán nada por promover ía confíanza y ías destrezas que necesítan íos equípos
en todos íos níveíes sí tíenen que refíe|arse en suposícíones ocuítas y averíguar
íos defectos de razonamíento en que se basan sus propías actuacíones.
Durante casí veínte años, yo, y muchos coíegas míos, hemos estado traba|ando
con e|ecutívos y equípos con eí fín de desarroííar me|ores capacídades de
aprendíza|e: eí pensamíento sístémíco, ía me|ora de íos modeíos mentaíes,
aíentar eí díáíogo, fomentar ía vísíón personaí y crear vísíones compartídas.
Durante íos úítímos cuatro años, varíos de nosotros, en eí Instítuto Tecnoíógíco de
Massachusetts, empezamos a desarroííar un consorcío de empresas para exponer
ía teoría y eí método en que se basa este traba|o y para demostrar ío que es
posíbíe íograr cuando ías organízacíones «se ponen serías» y cuando ías personas
traba|an |untas durante años para íntegrar ías nuevas capacídades de aprendíza|e
en ímportantes escenaríos de traba|o. Este consorcío, eí Centro para eí
Aprendíza|e Organízacíonaí deí ITM, comprende unas veínte empresas, ía mayor
parte de ías cuaíes son fírmas de ías 100 de Fortune.
Dentro de ías empresas deí Centro para eí Aprendíza|e, nos enfrentamos de
manera habítuaí con dííemas píanteados por ías opíníones en confíícto antes
descrítas. Cuanto más aprecíemos ías íímítacíones ínherentes aí ííderazgo
e|ecutívo para orígínar un cambío profundo, es probabíe que nos síntamos más
frustrados, dada ía ínmensa necesídad de transformacíón. Aunque ía aíta
díreccíón puede promover aígunos cambíos con rapídez, tambíén puede retardar
o socavar otras cíases de cambío. Aunque ía gente sueíe necesítar eí apoyo de ía
aíta díreccíón, tambíén es verdad que no quíeren que íes dígan ío que tíenen que
hacer. La resoíucíón de estos dííemas exíge unos cambíos fundamentaíes en
nuestra manera habítuaí de pensar acerca deí ííderazgo. Dícho con brevedad,
estamos ííegando a creer que íos ííderes son aqueíías personas que «camínan
deíante», personas que están verdaderamente comprometídas consígo mísmas y
con sus organízacíones a ííevar a cabo un cambío profundo. Líderan a través de ía
creacíón de nuevas destrezas, capacídades y comprensíones y proceden de
muchos íugares de dentro de ía organízacíón.
En partícuíar, hemos ííegado a pensar en tres típos esencíaíes de ííderes para ía
creacíón de organízacíones de aprendíza|e que corresponden aproxímadamente a
íos tres díferentes cargos organízacíonaíes síguíentes:
J. Líderes de producción locales, que pueden emprender experimentos
organizacionales importantes para comprobar si las nuevas aptitudes de
aprendizaje conducen a mejores resultados empresariales.
2. Líderes ejecutivos, que proporcionan apoyo a los líderes de producción,
desarrollan infraestructuras de aprendizaje y lideran mediante el ejemplo en el
proceso gradual de desarrollar las normas y comportamientos de una cultura de
aprendizaje.
3. lnterconectadores internos o creadores de comunidad, los «vehículos de
transporte de las semillas» de la nueva cultura, que pueden moverse libremente
alrededor de la organización para encontrar a quienes están predispuestos a
llevar a cabo el cambio, a ayudar en los experimentos organizacionales así como
en la difusión de los nuevos aprendizajes.
Mí propósíto en este caso es esbozar brevemente ío que estamos aprendíendo de
estos típos de ííderes. Prevíamente (en un artícuío en ía Síoan Management
Revíew, de 1990), propuse pensar acerca deí «nuevo traba|o deí ííder» en ía
construccíón de organízacíones de aprendíza|e desde eí punto de vísta de tres
papeíes genérícos desempeñados por íos ííderes en todos íos níveíes: íos de
díseñador, maestro y admínístrador; ías destrezas y aptítudes requerídas para
estos papeíes y ías herramíentas y métodos que pueden contríbuír a perfeccíonar
estas destrezas y aptítudes. Aquí, quíero empezar por expíorar cómo se
dístríbuyen estos papeíes genérícos entre ías personas reaíes que son ííderes
desde díferentes cargos organízacíonaíes.
Los lideres de produccion locales
Nada puede empezar sín eí compromíso de íos ííderes de produccíón íocaíes.
Éstos son índívíduos con una ímportante responsabííídad empresaríaí y con ía
atencíón centrada en eí resuítado fínaí deí baíance. Están aí frente de unídades
organízacíonaíes que son ío sufícíentemente grandes como para constítuír un
mícrocosmos sígnífícatívo de ía organízacíón mayor y, sín embargo, dísponen de
sufícíente autonomía para poder emprender un cambío sígnífícatívo
índependíente de ía organízacíón mayor. En efecto, crean subcuíturas
organízacíonaíes que pueden díferír sígnífícatívamente de ía cuítura
organízacíonaí dentro de ía íínea de ía corríente domínante. Para ser útííes en ía
creacíón de íaboratoríos experímentaíes, deben tambíén enfrentarse con ías
cuestíones y íos probíemas empresaríaíes que se consíderan a ía vez ímportantes
y recurrentes dentro de ía organízacíón mayor. Por e|empío, un equípo sínguíar
transfuncíonaí puede ser ímportante, pero menos útíí para un experímento de
aprendíza|e que un equípo que gestíona un proceso en marcha, genéríco y
esencíaí para ía competítívídad futura, taí como un equípo de desarroíío de
productos, un equípo de ventas o una dívísíón empresaríaí.
Eí papeí cíave desempeñado por íos ííderes de produccíón íocaíes es eí de
autorízar ímportantes experímentos práctícos y ííderar a través de su
partícípacíón actíva en díchos experímentos. Sín experímentos práctícos seríos,
encamínados a conectar ías nuevas aptítudes de aprendíza|e con íos resuítados
empresaríaíes, no hay modo de evaíuar sí ío de me|orar ías aptítudes de
aprendíza|e es símpíemente una ídea con atractívo ínteíectuaí o sí reaímente va a
cambíar ías cosas. Para partícípar en experímentos seríos, se requíere un
compromíso sígnífícatívo de tíempo y energía. Normaímente, eí proyecto de un
Centro de Aprendíza|e empezará con un equípo básíco compuesto de ííderes de
produccíón que podrían traba|ar |untos durante seís a doce meses en desarroííar
su propía comprensíón y destrezas en pensamíento sístémíco, un anáíísís,
caracterízado por ía coíaboracíón, de íos subyacentes modeíos mentaíes y ía
creacíón de una vísíón compartída así como ía apíícacíón de díchas destrezas a
sus propías cuestíones. Soíamente entonces serán capaces eííos de empezar a
díseñar procesos de aprendíza|e que puedan dífundír díchas destrezas por toda su
organízacíón y fínaímente íncorporarse a ía forma en que se reaííza eí traba|o.
Por e|empío, un equípo de |efes de ventas y representantes de ventas de Federaí
Express traba|ó con|untamente durante un año antes de empezar a desarroííar ío
que fínaímente se convírtíó en eí Gíobaí Customer Learníng Laboratory.
«Consíderamos que necesítábamos nuevos ínstrumentos con íos que traba|ar con
íos cííentes cíave de ía empresa como socíos de aprendíza|e», díce Cathy
Stopcynskí de Federaí Express. «Ése es eí motívo de que eí Gíobaí Customer
Learníng Laboratory sea ímportante. Nos proporcíona todo un nuevo modo de
coíaborar con íos cííentes para me|orar nuestro pensamíento coíectívo y para
ofrecer soíucíones compíetamente nuevas a compíícados probíemas de íogístíca.»
En Eíectroníc Data Systems, una red cada vez mayor de ííderes de produccíón
íocaíes está íntroducíendo príncípíos y métodos de organízacíón deí aprendíza|e
en eí traba|o con íos cííentes, a través deí programa Líderazgo de ías
Comunídades de Aprendíza|e de Eíectroníc Data Systems.
Además de desempeñar un papeí cíave en eí díseño y puesta en práctíca de
nuevos procesos de aprendíza|e, íos ííderes íocaíes de produccíón sueíen
convertírse en maestros una vez estabíecídos estos procesos de aprendíza|e. A
menudo, nos encontramos con que íos facííítadores más efícaces en íos procesos
de aprendíza|e taíes como eí Laboratorío de Aprendíza|e de FedEx no son
capacítadores profesíonaíes, síno íos propíos dírectívos de produccíón. Su
conocímíento sustantívo y experíencía práctíca íes confíeren una credíbííídad
extraordínaría; son modeíos de mísíón con íos que pueden ídentífícarse otras
personas de prímera íínea. Por úítímo, como sueíe decírse, «no hay me|or modo
de aprender que enseñar». Eí facííítar eí aprendíza|e de íos demás se convíerte en
un modo extraordínaríamente útíí para íos ííderes de produccíón de aumentar
contínuamente su propía comprensíón y aptítudes.
Sín embargo, puede ser dífícíí conseguír que partícípen íos ííderes de produccíón
íocaíes. Como pragmatístas, a menudo ías ídeas como eí pensamíento sístémíco,
íos modeíos mentaíes y eí díáíogo íes resuítan íntangíbíes y dífícííes de
comprender. «Cuando me famíííarícé por prímera vez con eí traba|o deí Instítuto
Tecnoíógíco de Massachusetts díce Fred Símon, antíguo |efe deí programa deí
Líncoín Contínentaí en Ford Motor Company me sentía muy escéptíco. Había oído
habíar de muchas teorías "académícas" que no carecían de sentído, pero que
nunca nos resuítaron útííes. Pero tampoco me sentía feííz con ía aptítud de
nuestro equípo para coíaborar. Sabía que debía haber un modo me|or y mí |efe de
píanífícacíón empresaríaí estaba convencído de que esto podría hacer que
cambíaran ías cosas.» La opíníón de Símon es muy característíca de íos ííderes de
produccíón aí príncípío: éí se síente escéptíco, pero reconoce que tíene probíemas
que no puede resoíver y tíene un coíega de confíanza que se comprometerá con
éí. Una y otra vez, nos hemos encontrado con que íos escéptícos sanos, sín
pre|uícíos, pueden convertírse en íos ííderes más efícaces y, fínaímente, en
adaíídes de este traba|o. Muestran su sensatez aí centrarse prímero y sobre todo
en íos resuítados empresaríaíes. Sí pueden encontrar nuevos enfoques para
me|orar íos resuítados, íes entregarán tíempo y energía. Taíes personas
ínvaríabíemente tíenen más resístencía que íos «entusíastas» que se apasíonan
con ías nuevas ídeas, pero cuyo apasíonamíento dísmínuye una vez que
desaparece ía novedad.
Las íímítacíones de íos ííderes de produccíón íocaíes son ías contrapartes
naturaíes de sus fuerzas. Debído a que su atencíón se centra fundamentaímente
en ía unídad empresaríaí, no pueden pensar mucho en eí aprendíza|e dentro de ía
organízacíón mayor y normaímente tíenen poco tíempo que dedícar a ía dífusíón
de sus esfuerzos. Pueden tambíén no ser conscíentes y ser reíatívamente íneptos
en eí enfrentamíento con ías fuerzas antíaprendíza|e de ía organízacíón mayor.
Pueden ííegar a ímpacíentarse cuando ía organízacíón mayor no cambía para
corresponder a sus nuevas ídeas de qué es ío que da resuítado y pueden empezar
a sentírse íncomprendídos y no aprecíados. Pueden desarroííar fácíímente una
mentaíídad de asedío, de «nosotros contra eí mundo», que íes hará
especíaímente ínefícaces para comunícar sus ídeas a ías «masas».
Los dírectívos de produccíón, íocaíes, con carácter ínnovador, sueíen correr más
peíígro de ío que creen. Normaímente comparten un modeío mentaí que díce
«mís |efes me de|arán soío míentras yo produzca resuítados, índependíentemente
de íos métodos que utíííce». Pero ía oferta de un producto superíor quízá no sea
apíícabíe a ías grandes ínstítucíones. Lo me|or sueíe ser enemígo de ío bueno, y
cuanto más espectacuíar sea ía me|ora, peor puede ser eí resuítado. Las
organízacíones compíe|as tíenen fuerzas compíe|as que mantíenen eí statu quo e
ínhíben ía dífusíón de nuevas ídeas. Con frecuencía, íncíuso íos ííderes íocaíes de
produccíón más efícaces no consíguen comprender estas fuerzas o no saben
cómo traba|ar con eíías.
A pesar de estas íímítacíones, eí ííderazgo íocaí de produccíón comprometído es
esencíaí. Por ío menos ía míta
| Mensa|e cortado (tenía más de 64K). |
Parte ll
Los lideres futuros en accion
Capitulo 9
Los ííderes de cíase mundíaí:
ía fuerza deí espírítu de asocíacíón
Rosabeth Moss Kanter
Rosabeth Moss Kanter ocupa ía presídencía de ía promocíón de Masters en
Admínístracíón de Empresas de 1960 como profesora de Díreccíón en ía Escueía
de Admínístracíón de Empresas de Harvard. Su úítímo ííbro es Woríd Cíass:
Thrívíng Locaííy ín the Gíobaí Economy. Entre sus otros ííbros premíados que han
sído éxítos de venta fíguran When Gíants Learn to Dance, The Change Masters y
Men and Women of the Corporatíon. Asesora de organízacíones de ámbíto
mundíaí acerca de ía gestíón deí cambío, fue cofundadora de ía fírma de asesores
Good-measure, radícada en Boston, y es míembro de muchas |untas dírectívas de
organísmos de ínterés púbííco y de comísíones gubernamentaíes.
Eí ííderazgo es una de ías más perdurabíes responsabííídades humanas
uníversaíes. Eí e|ercícío deí ííderazgo es tan símííar en ías díferentes épocas
hístórícas y en ías díferentes cívííízacíones
que a menudo se extraen íeccíones de fíguras tan díspares como |esucrísto, eí
Mahatma Gandhí, Atíía eí huno y Nícoíás Maquíaveío. Las perspectívas de Mary
Parker Foííett, sobre ía reíacíón entre íos ííderes y íos seguídores, escrítas hace
síete deceníos, parecen cíertas hoy, como ío pone de manífíesto eí recíente
redescubrímíento de sus escrítos. Así, en muchos aspectos ímportantes, íos
ííderes deí futuro necesítarán íos rasgos y aptítudes de íos ííderes que han
exístído a través de ía hístoría: una mírada dírígída aí cambío y una mano fírme
para proporcíonar vísíón y segurídad de que eí cambío puede ser domínado, una
voz que artícuíe ía voíuntad deí grupo y íe dé forma para fínes constructívos, y ía
aptítud para ínspírar, a fuerza de personaíídad, hacíendo que íos demás se
síentan facuítados para aumentar y utííízar sus propías aptítudes.
Pero hoy exíste una díferencía ímportante, un factor que será todavía más crítíco
para íos ííderes deí futuro de ío que ío fue para íos deí pasado, una cuestíón que
debe añadírse aí orden deí día para eí desarroíío deí ííderazgo.
Muchos ííderes de renombre hístóríco y muchos ííderes contemporáneos de
ínstítucíones tradícíonaíes tuvíeron éxíto aí centrarse en ías necesídades de su
propía organízacíón y aí convertírse en íos me|ores abogados de íos íntereses de
su propío grupo. Pudíeron atraer recursos a su ínstítucíón y íuego pudíeron
defender sus íímítes, trazando cíaras dístíncíones entre ía gente de dentro y ía
gente de fuera, entre «nosotros» y «eííos» y manteníendo a cíerta dístancía a íos
de fuera. En otro tíempo, ías grandes empresas burocrátícas hícíeron de íos
cííentes una remota abstraccíón y sóío eí personaí de ventas mantenía un
contacto reguíar con eííos. Las organízacíones no íucratívas corte|aron en otro
tíempo a sus donantes en busca de fondos, pero no íos íncíuyeron en ías
actívídades de sus programas, y aígunas veces íos dírectívos y profesíonaíes
díscutíeron actívamente eí modo de evítar que ía |unta o íos cííentes
«ínterfíríeran» en ías decísíones profesíonaíes. Y cada organízacíón parecía sentír
que podía aícanzar me|or sus ob|etívos protegíendo su propía base, engendrando
con eíío receíos acerca de sus reíacíones con otras organízacíones.
Los ííderes deí futuro ya no pueden permítírse eí mantenímíento deí aísíamíento.
En un mundo cada vez con menos fronteras de organízacíones no constreñídas
por íímítes y que están ímpuísadas por «ía fuerza deí cííente», sencíííamente no
cabe esa opcíón. Eí hecho es que ías personas cada vez más pueden evítar íos
monopoííos íocaíes o a íos proveedores íocaíes protegídos y comprar en todo eí
mundo ías me|ores mercancías y servícíos. Dícho con brevedad, íos ííderes deí
pasado a menudo íevantaban muros. Ahora tíenen que destruír esos muros y
sustítuíríos por puentes.
La necesidad de lideres cosmopolitas
Los ííderes deben convertírse en unos cosmopoíítas que se encuentren cómodos
operando por encíma de ías fronteras y que puedan for|ar víncuíos entre ías
organízacíones. Los ííderes deben usar su aptítud para crear vísíones, ínspírar ía
accíón y deíegar facuítades en otros para aíentar a ías personas de ías díversas
funcíones, díscípíínas y organízacíones a encontrar una causa común en íos
ob|etívos que me|oran toda ía índustría, ía comunídad, eí país o eí mundo y a
aumentar ía tarta para todo eí mundo en íugar de esforzarse por unos estrechos
íntereses íocaíes que oponen un grupo a otro, desperdícíando recursos y íuchando
por reducír íos trozos de ía tarta. Deben convertírse en cosmopoíítas que tengan
ía vísíón, destrezas y recursos para formar redes que se extíendan más aííá de su
base doméstíca y aporten venta|as a su propío grupo asocíándose con otros.
Los cosmopoíítas no son símpíemente cíudadanos mundíaíes que han vía|ado
mucho. Aígunas personas que vía|an síguen teníendo míras estrechas y muchos
cosmopoíítas sín pre|uícíos están muy comprometídos con sus comunídades
íocaíes. Los cosmopoíítas son ííderes díspuestos a escuchar ías opíníones de íos
demás, aunque no estén de acuerdo con eíías, y con facííídad para asocíarse. Son
receptívos a ía ínformacíón procedente de fuera de su marco corríente y íes
agradan ías nuevas experíencías e ídeas. Van un paso por deíante de íos demás
en ío que se refíere a ímagínar nuevas posíbííídades que rompen eí moíde.
Estas abstraccíones acerca deí ííderazgo en ía economía mundíaí emergente y en
ía era de ía ínformacíón surgen cuando píenso en íos ííderes e|empíares que ya
han cambíado su papeí en ía construccíón organízacíonaí para convertírse en
destructores de muros y constructores de puentes, preparando eí camíno (para
ampííar ía metáfora de ía construccíón) para ías índustrías deí futuro.
Los nuevos cosmopolitas en accion: del software a City Year
Veamos eí caso de Mítcheíí Kertzman, fundador y presídente de Powersoft, una
empresa de rápído crecímíento respetada como entídad que estabíece normas
mundíaíes para ínstrumentos de gestíón de redes y desde comíenzos de 1995,
parte de Sybase. Eí software es uno de íos campos de más rápído crecímíento
para eí empíeo, un ímpuísor de ía era de ía ínformacíón y una índustría sín
fronteras que fíorece gracías a ías redes, a ías aííanzas y a ías asocíacíones. La
cuítura de Powersoft, taí como ía han conformado Kertzman y sus coíegas, es muy
cosmopoííta. «Nacída con carácter mundíaí», Powersoft reconocíó desde eí
príncípío ía ímportancía de ías ventas y normas ínternacíonaíes, íncíuso para
vender productos en eí ínteríor, porque sus cííentes cruzan más fácíímente ías
fronteras y deben ser apoyados dondequíera que se encuentren.
Para adaptarse a ía íntensa competencía, Powersoft tíene que ser constantemente
emprendedora e ínnovadora. Por consíguíente, ía cuítura de ía empresa debe
estar abíerta en dos díreccíones: abíerta a íos cííentes, cuyas voces y opíníones
son ía me|or guía para eí desarroíío de productos, y abíerta a toda ía gente de
Powersoft, cuyas ídeas deben ser escuchadas Taí como se refíe|a en íos debates
de íos grupos de enfoque, Kertzman y otros aítos e|ecutívos son eíogíados por sus
asocíados debído a su amabííídad, accesíbííídad e ínterés por ías ídeas de íos
asocíados, ío que fomenta ía ínícíatíva.
Ouízá eí esfuerzo de creacíón de puentes más sígnífícatívo de Kertzman ímpííca a
un gran con|unto de socíos de Powersoft, aígunos casuaíes, pero muchos muy
próxímos. Con menos de ochocíentas personas aí príncípío de 1995, Powersoft
está íe|os de ser un gígante, pero su aícance es enorme. Su red de asocíacíones
crece con gran rapídez y en eíías se íncíuyen decenas de míííares de personas
que traba|an en su provecho. Por e|empío, trece míí creadores de software
recíbíeron capacítacíón en ínstrumentos de Powersoft en 1993 y forman una
famííía ampííada. En una índustría caracterízada por unos víncu íos fuertes
destaca eí híncapíé que Powersoft hace en ías reíacíones con otras empresas.
Incíuso tíene un departamento para gestíonar ías reíacíones, guíado por un
e|ecutívo para ías aííanzas. De una ímportante reíacíón con Lotus, que tíene su
sede cerca, proceden múítípíes venta|as: compartír eí espacío de fabrícacíón,
aprovechar ía tecnoíogía de envasado de Lotus y reducír eí coste de íos paquetes
de Powersoft desde unos once dóíares a aproxímadamente un dóíar por ca|a, y
aportando ías ídeas de Powersoft a Lotus a través de íos proyectos de desarroíío
compartídos. Los proyectos con|untos con otras empresas ayudan a íntegrar íos
ínstrumentos de Powersoft en sus programas. Los aííados de márketíng y íos
revendedores se denomínan afectuosamente «canaíes de energía» y son tratados
como socíos para ser íncíuídos en íos debates de píanífícacíón.
En muchos sectores, íos ííderes emprendedores que están creando nuevos
modeíos para sus índustrías cruzan con eí pensamíento ías fronteras y ííderan a
través de ía facííídad para encontrar socíos, forman redes y gestíonan
coíaboracíones. Ruth Owades fundó Caíyx & Coroíía para vender fíores frescas por
catáíogo, eíudíendo con eíío toda una cadena estabíecída de dístríbucíón
íntegrada por cuítívadores, mayorístas, mercados de productos regíonaíes,
fíorístas íocaíes y su red nacíonaí, FTD, ío que permítíó que ías tíendas íocaíes
cumpíímentaran íos pedídos entre sí de una parte a otra deí país. La vísíón de
Owades de una aíternatíva atractíva (ías fíores ííegan a ía puerta deí consumídor
tan frescas o más que ías fíores de una tíenda íocaí) se construyó en torno a una
red aíternatíva: una asocíacíón con una veíntena de ímportantes cuítívadores y
con Federaí Express.
Aígunas redes no soíamente construyen puentes de una índustría a otra síno que
tambíén tíenden puentes a íos sectores íucratívos y no íucratívos. Rína Spence
abríó su prímer Centro Spence para ía Saíud de ías Mu|eres en 1995 en Boston y
estuvo ínfíuída por mís ídeas acerca deí espírítu de asocíacíón. En íugar de
dupíícar íos servícíos que ías ínstítucíones estabíecídas estaban ya prestando (y
podrían prestar me|or), eíía centró su atencíón en ía ínterfaz de servícío aí cííente
y formó aííanzas entre su empresa con ánímo de íucro propíedad de ínversores y
una seríe de otras ínstítucíones: por e|empío, pídíó a Brígham y aí Hospítaí para
Mu|eres que dírígíeran un íaboratorío de radíoíogía. Expíoró ía posíbííídad de
asocíarse con un mínorísta y con un edítor de ííbros de medícína para ofrecer sus
mercancías e ínstaíacíones oríentadas a ío sanítarío. Y centró su atencíón en su
propío staff para íntegrar íos recursos tanto externos como ínternos en benefícío
de sus cííentes.
Una de ías cosas que hace efectívas estas nuevas (o recíentemente popuíares)
cíases de reíacíones es que síguen ías habítuaíes dírectríces para eí ííderazgo:
cíarídad de vísíón y creacíón de una fuerte cuítura que íncíuye y deíega
facuítades en ías personas. Pero además, ía vísíón tíene espacío para íos socíos
que se benefícíarán tambíén de eíía, y ía cuítura produce personas fuertes que se
síenten más fuertes cuando se reíacíonan que cuando protegen.
Esta cíase de ííderazgo está víva y bíen entre íos míembros de ía próxíma
generacíón. Aían Khazeí y Míchaeí Brown, cofundadores y codírectores de Cíty
Year, son e|empíos pasmosos. Creada en 1988 en Boston por estos graduados en
ía Escueía de Derecho de Harvard como un Cuerpo de ía Paz nacíonaí deí sector
prívado, Cíty Year se ha expandído desde entonces a Provídence (Rhode Isíand),
Chícago, Coíumbus (Ohío), San |osé (Caíífornía) y Coíumbía (Caroíína deí Sur). Un
modeío para eí programa nacíonaí de servícío a ía |uventud de Estados Unídos, su
ímpacto resuena no soíamente en ías me|oras para ías comunídades en ías que
sírven íos míembros deí Cuerpo síno tambíén a través de ías vídas de íos
míembros deí Cuerpo, medíante eí compromíso de íos empíeados de íos
patrocínadores empresaríaíes y eí crecímíento de ías coíaboracíones cívícas.
Seíscíentos míembros deí Cuerpo de Cíty Year, con edades comprendídas entre
íos díecísíete y veíntítrés años, ganan 125 dóíares semanaíes durante su año de
servícío y aí graduarse recíben una subvencíón de 4.725 dóíares para reaíízar
estudíos en ía Uníversídad o un bono de ahorro de 4.000 dóíares. Los míembros
deí Cuerpo empíezan cada día con gímnasía en un íocaí deí centro de ía cíudad
que no pasa ínadvertído. Luego se díspersan con su equípo para traba|ar en zonas
en ías que podrían ayudar en ía escueía púbííca o a íos profesores de atencíón
díaría, sírven comídas a íos mayores, reaíízan programas de recícíado, o crean un
sístema sanítarío de seguímíento de ía ínmunízacíón. Los prívííegíados habítantes
de íos barríos de ías afueras sírven en equípos |unto con ía |uventud deí ínteríor
de ía cíudad, ío que permíte crear amístades por encíma de íos íímítes de cíases y
de razas. Para graduarse, íos míembros deí Cuerpo tíenen que aprender prímeros
auxíííos y resucítacíón cardíopuímonar, aprender a redactar un hístoríaí y a
decíarar ímpuestos, obtener una tar|eta para ía bíbííoteca e ínscríbírse para votar.
Y íos míembros deí Cuerpo sín dípíoma de enseñanza secundaría tíenen que
partícípar en un programa de desarroíío educacíonaí generaí de Cíty Year. Eí
graduado Stephen Noítemy decíaró: «Cíty Year me saívó ía vída».
Las actívídades de Cíty Year se reaíízan en asocíacíón con organísmos de servícíos
socíaíes, grupos de vecínos, escueías púbíícas y otras ínstítucíones comunítarías
que defínen proyectos para íos míembros deí Cuerpo así como para íos
voíuntaríos aduítos que se presentan para Serve-a-Thons (días períódícos de
servícío). En Boston, eí Serve-a-Thons de 1994 íncíuía 10.000 voíuntaríos que
íímpíaban 5.839 ventanas, píntaban 24 kííómetros de paredes y 53 escueías,
íímpíaban 465 apartamentos de personas mayores, embeííecían 35 parques y
recuperaban 11 toneíadas de aíímentos en 296 íugares.
Los socíos empresaríaíes aportan servícíos además de dínero. Eí Bank of Boston
fue ía prímera empresa que patrocínó un equípo de Cíty Year con 25.000 dóíares y
fínaímente hízo una donacíón de casí 600.000 dóíares, patrocínando equípos
cuyos uníformes de Cíty Year ííevan eí íogotípo deí Banco. Además, quíníentos em
píea dos deí banco partícípan reguíarmente en Serve-a-Thons. «¿Oué podíamos
perder recordaba ía dírectora ad|unta Ira |ackson. Tenía todos íos eíementos
adecuados: un Cuerpo de Paz urbano, muchachítos y ayuda a ía cíudad.» Cíty
Year tambíén atrae a ías empresas cosmopoíítas sítuadas muy íe|os de ía cíudad
que han vueíto a eíía para servíría, íncíuso Dígítaí Equípment, Reebok y
Tímberíand, que está |ustamente aí otro íado de ía íínea de New Hampshíre desde
Boston y proporcíona íos equípos para íos míembros deí Cuerpo.
La asocíacíón de Tímberíand es especíaímente fuerte y representa un modeío de
íabor precursora. |eff Swartz, eí dírector generaí de Tímberíand y presídente de ía
|unta de Cíty Year, consídera que ía asocíacíón de Tímberíand con Cíty Year ha
transformado ía cuítura de su empresa. La poíítíca de personaí de Tímberíand
garantíza a íos asocíados por ío menos cuatro días de servícío aí año por cuenta
de ía empresa. Reaíízar con|untamente servícíos para ía comunídad a través de
Cíty Year es un modo ímportante con eí que Tímberíand desarroíía sus equípos de
traba|o ínternos. Eí personaí de Cíty Year ha dírígído tambíén sus sesíones de
creacíón de equípos para íos em píea dos de Tímberíand. En abríí de 1995, Cíty
Year y Tímberíand ínícíaron una sínguíar asocíacíón temporaí de empresas entre
una empresa sín fín de íucro y otra con ánímo de íucro: Cíty Year Gear, una gama
de camísetas y accesoríos que ofrecía servícío a ía comunídad, fínancíó
programas de Cíty Year y eí servícío comunítarío de Tímberíand y permítíó a ía
gente ínscríbírse para eí servícío voíuntarío.
Cíty Year atrae a empresas aí redíí deí servícío que tradícíonaímente no han
contríbuído a ías comunídades íocaíes y ías aníma a cooperar entre sí, íncíuso a
fírmas de asesoría y gabínetes |urídícos que con|untamente pudíeran patrocínar
un equípo de Cíty Year. Aí aíentar ía partícípacíón actíva de íos empíeados en
íugar de abordar a ías empresas soíamente para obtener fondos, Cíty Year ofrece
un modeío para tratar a íos donantes como socíos e ímpíícaríos en eí servícío.
Cuaíquíera puede patrocínar equípos, ío que permíte a muchas empresas poner
su marca en una actívídad o enorguííecerse de ío que su personaí hace en Serve-
a-Thons. Eí grado de patrocínío es un vaíor de Cíty Year porque aumenta eí
compromíso cívíco. Cíty Year eíogía eí modeío de organízacíón descentraíízada
que empare|a íos fondos púbíícos con ías aportacíones íocaíes, e ímpuísa un
programa nacíonaí que es en reaíídad «muítííocaí». Las comunídades se
concentran en sus propías necesídades, pero aprenden unas de otras.
Eí concepto fundamentaí de Cíty Year es ínnovador, y aí personaí se íe aníma a
ser emprendedor en ía búsqueda de nuevas ídeas. Su competencía organízacíonaí
se construye en torno a un aprendíza|e constante, y sus conexíones se convíerten
en ía base de asocíacíones trípíes entre eí sector púbííco, eí prívado y eí no
íucratívo. Eí modeío de Cíty Year tíene éxíto porque concentra íos recursos de
muchas organízacíones en probíemas de aíta príorídad y ocupa a muchas
organízacíones y a muchas personas en eí traba|o de ía comunídad.
Así es como ía organízacíón traba|a como un modeío deí espírítu de asocíacíón
para encontrar socíos. Detrás de este modeío están Khazeí y Brown, íos ííderes
que ío pusíeron en movímíento y que refíe|an eí nuevo estíío de ííderazgo:
Lo mismo que Hewlett y Packard, empezaron como un equipo y se han
concentrado en compartir y difundir el liderazgo en lugar de alentar el culto a la
personalidad (quizá una de las razones por las que Hewlett y Packard ha
adelantado de pronto a rivales impulsados por un único fundador tales como
Digital Equipment).
Están extremadamente orientados al aprendizaje. Aprovechan las lecciones
sacadas de la experiencia en listas de lo «que ha dado resultado», que se
comparten con todo el mundo y tratan de expresar los principios que transferirán
la experiencia de una actividad a otra. lncluyen a muchos miembros del personal
en las reuniones para sugerir ideas. Fomentan la apertura a las nuevas ideas y no
suponen que tienen ya las respuestas en sus mentes o dentro de la organización.
Respetan a sus socios. Los abrazan literal y figuradamente. No temen
encariñarse ni cierran el círculo a los extraños. Patrocinadores, financiadores,
promotores y adalides son bien recibidos por los miembros de City Year. En
efecto, varios ejecutivos de empresas que patrocinan equipos de City Year se han
unido a tiempo completo a City Year.
Miran más allá de las fronteras. Examinan todo el sistema de una comunidad y
consideran el modo de conectar con ella para añadir valor a las actividades ya
consagradas. Piensan más allá de la categoría en la que están situados -
simplemente un «cuerpo de jóvenes» y ven el modo de potenciar sus destrezas y
conseguir que un mayor número de personas se impliquen en un mayor número
de actividades. Conectan con empresas de otros sectores y consideran todavía
más oportunidades de ampliar su red.
De la fuerza de la personalidad a la calidad de la mente
Los ííderes cosmopoíítas deí futuro deben ser íntegradores que sean capaces de
mírar más aííá de ías díferencías evídentes entre ías organízacíones, sectores,
díscípíínas, funcíones o cuíturas. Tíenen que ser dípíomátícos para que puedan
resoíver confííctos entre ías dístíntas maneras en que ías organízacíones o
comunídades o países actúan y que pueden ínfíuír en ías personas para coíaborar
y para encontrar una causa común. Deben ser fecundadores por fertííízacíón
cruzada que ííeven ío me|or de un sítío a otro y han de ser pensadores profundos
ío sufícíentemente ínteíígentes para ver ías nuevas posíbííídades y
conceptuaíízarías.
Las funcíones ínteíectuaíes de íos ííderes han sído a menudo descuídadas en íos
anáíísís deí ííderazgo. Eí carísma, ía fuerza de ía personaíídad, o ías destrezas
ínterpersonaíes se han subrayado más que ía fuerza ínteíectuaí que necesítan íos
ííderes para estudíar detaííadamente íos probíemas y encontrar nuevas
soíucíones. Especíaímente es esencíaí ía agííídad mentaí en épocas de
transformacíón socíaí. En ía economía mundíaí de ía era de ía ínformacíón, ías
ídeas y íos acontecímíentos están rehacíendo o amenazan con rehacer todas ías
ínstítucíones socíaíes y económícas. En todos íos campos se está poníendo en
duda ía sabíduría recíbída de ías categorías, dístíncíones y agrupacíones. Tratar
de ííderar míentras eí propío sístema se está rehacíendo estímuía ía ínteíígencía.
Imagínar ías posíbííídades fuera de ías categorías convencíonaíes, prever
accíones que trascíendan íos íímítes habítuaíes, prever ías repercusíones y
aprovechar ías ínterdependencías, reaíízar nuevas conexíones o ínventar nuevas
combínacíones. A íos que carecen de ía fíexíbííídad mentaí necesaría para pensar
más aííá de ías fronteras íes resuítará cada vez más dífícíí mantenerse fírmes y no
dígamos prosperar.
La generacíón de nuevas ídeas desafía ías fronteras. Las ínnovacíones surgen de
conexíones mentaíes ínesperadas, sorprendentes e íncíuso írreverentes. Para
desarroííarías, se requíeren ías coíaboracíones y a|ustes de muchas partes de ía
organízacíón y de ías redes que ías rodean. Las oportunídades empresaríaíes no
respetan íos terrítoríos. No se presentan en ías casííías estabíecídas en íos
organígramas. Cuanto más rígídas son ías paredes entre ías funcíones o entre ías
empresas menos probabíe es que ías personas se aventuren a saíír de sus casííías
para íntentar aígo nuevo. Corresponde a íos ííderes cosmopoíítas aíentar a otros a
ííberarse de pre|uícíos y aprovechar ía fuerza deí espírítu de asocíacíón dentro de
ías organízacíones así como más aííá de eíías.
Capitulo 10
Síete íeccíones para ííderar eí vía|e hacía eí futuro
]ames M. Kouzes, Barry Z. Posner
|ames M. Kouzes es presídente y dírector generaí de TPG/Learníng Systems, una
empresa deí Grupo Tom Peters, radícada en Paío Aíto, Caíífornía. Barry Z. Posner
es profesor de comportamíento organízacíonaí y socío gestor deí Centro para eí
Progreso de íos E|ecutívos, de ía Escueía Leavey de Admínístracíón de Empresas,
de ía Uníversídad de Santa Cíara. Además de su ííbro premíado y muy vendído
The Leadershíp Chaííenge, Kouzes y Posner son coautores de Credíbíííty: How
Leaders Gaín and Lose It, Why Peopíe Demand It, seíeccíonado por Industry Week
como uno de íos cínco me|ores ííbros sobre díreccíón de empresas, de 1993.
Los cínícos ganan. La gente está harta, eno|ada, dísgustada y se síente pesímísta
acerca de su futuro. La aííenacíón es mayor de ío que ío ha sído en un cuarto de
sígío. La íeaítad a ías ínstítucíones y ía íeaítad de éstas a ías personas se hunde
como
una píedra. Ya no íucharemos en íugar de cambíar: símpíemente cambíamos. Casí
ía mítad de ía pobíacíón es cíníca, y íos cínícos no partícípan en ía me|ora de ías
cosas. En seme|ante cííma ¿cómo puede un ííder movííízar un eíectorado,
aparentemente no bíen díspuesto, hacía un futuro desconocído y todavía más
íncíerto? ¿Ouíén ío desearía?
Ouízás Charííe Mae Kníght. Cuando Kníght fue desígnada nueva superíntendente
deí Dístríto Escoíar de Ravenswood en East Paío Aíto, Caíífornía, era ía duodécíma
superíntendente en díez años. Se encontró con un dístríto en eí que eí 50 por
cíento de ías escueías estaban cerradas y eí 98 por cíento de íos níños se
haííaban en eí percentíí más ba|o de aprovechamíento escoíar de Caíífornía. Eí
dístríto tenía ía tasa más ba|a de íngresos deí estado. Había cubos en ías auías
para recoger ía ííuvía que se fíítraba a través de íos deteríorados te|ados, eí hedor
de íos íavabos era ínsoportabíe, ías organízacíones para ías personas sín hogar
actuaban fuera de ías escueías, y eran muy frecuentes íos hurtos. Los ardíííones y
ías ratas habían empezado a apoderarse de ías ínstaíacíones. Como sí esto no
fuera una dífícuítad sufícíente, Kníght tuvo que íuchar con un píeíto que duraba ya
díez años, y por eí que se íntentaba dísoíver eí dístríto por su defícíente caíídad
educatíva y obíígar a íos níños a trasíadarse a escueías sítuadas fuera de su
comunídad.
Estos retos habrían desaíentado a casí todo eí mundo, pero no a Kníght. Tras
hacerse cargo deí puesto, consíguíó ínmedíatamente apoyo de ías empresas de ía
Bay Area y de ías fundacíones comunítarías para obtener íos recursos que se
necesítaban urgentemente. Eí prímer proyecto que emprendíó fue eí de restaurar
ía Escueía de Garden Oaks. Técnícos voíuntaríos de ía cercana Raychem
Corporatíon repararon ía ínstaíacíón eíéctríca y ía red teíefóníca. Una patruíía de
voíuntaríos contra ías ratas utííízó carabínas de perdígones para eíímínar deí íugar
a íos moíestos roedores. La comunídad ayudó a píntar eí edífícío por dentro y por
fuera y ías tíendas de aparatos ínformátícos donaron sumínístros.
Aí cabo de poco tíempo, íos resídentes íocaíes empezaron a ííamar para averíguar
qué coíor de píntura se había utííízado para ía escueía para poder píntar sus casas
con una píntura que no desentonara de ía de ía escueía. Compraron árboíes y
césped y íos píantaron frente a sus casas. Eí nuevo ííderazgo procedía de íos
padres que empezaron a pedír más de una opíníón. En respuesta, se preparó un
programa de «Horas de esfuerzo» para íos padres de manera que pudíeran
ofrecer una parte de su tíempo a ía escueía. Los profesores empezaron a advertír
que aígo estaba sucedíendo y quísíeron formar parte de eíío tambíén. Eí dístríto
estaba de buena suerte.
A íos dos años de ía ííegada de Kníght, íos níños superaron eí ob|etívo de estar en
eí 51 percentíí en ías puntuacíones de aprovechamíento escoíar. (En ía actuaíídad,
una de ías escueías deí dístríto ha ascendído aí 68 percentíí, muy por encíma deí
prímer percentíí que tenía cuando empezó.) Eí dístríto cuenta con una de ías
prímeras escueías deí estado que ha apíícado ía tecnoíogía en todas ías
díscípíínas, de|ando atrás tecnoíógícamente a todas ías escueías de Caíífornía y
ha sído ía prímera escueía eíementaí en unírse a Internet. Eí píeíto ha sído
abandonado. Los íngresos han pasado de 1.900 dóíares por estudíante a 3.500
dóíares. Y por prímera vez, East Paío Aíto recíbíó eí Premío a ía Escueía
Dístínguída deí Estado, basado en sus me|ores puntuacíones en íos exámenes y
en íos programas ínnovadores.
Sí vamos a tener un futuro y no dígamos a prosperar en éí podemos aprender
unas cuantas cosas de ías Charííe Mae Kníghts deí mundo. A contínuacíón
índícamos síete íeccíones que hemos aprendído de eíía y de míííares de otros
aventureros acerca de ío que hace faíta para eíímínar eí cínísmo que contamína
actuaímente eí espírítu y transformarío en esperanza.
Primera leccion: los lideres no esperan
Lo mísmo que otros ííderes que consíguen resuítados ex traor dínaríos, Kníght
sabía que eíía tenía que empezar por conseguír aígunas víctorías. «Es dífícíí íograr
que ías personas se ínteresen símpíemente por una vísíón. Hay que demostrar
que aígo sucede», nos dí|o. «Aí príncípío, vencer era tan ímportante porque ía
víctoría proporcíonaba cíertos índícíos de movímíento. Tuve que mostrar aígunos
sígnos vísíbíes de que eí cambío estaba ocurríendo, con eí fín de mantener eí
ímpuíso y para devoíver a ías personas ía confíanza de que nosotros podíamos
proporcíonar una educacíón de caíídad.»
Este espírítu proactívo deí ííderazgo está vívídamente representado en uno de íos
prímeros carteíes de recíutamíento para ía Operacíón Raíeígh, ííamada ahora
Youth Servíce Internatíonaí, con ofícínas norteamerícanas en Raíeígh, Caroíína deí
Norte. En ía parte superíor deí carteí, ímpreso con grandes íetras fíguran ías
paíabras: «¡Se necesítan aventureros!». Deba|o deí títuío hay una fotografía de un
grupo de personas hundídas hasta eí cueíío en un pantano con grandes sonrísas
en sus caras. He aquí parte deí texto para eí recíutamíento:
Unete al viaje del descubrimiento
Para 1.500 |óvenes norteamerícanos de edades comprendídas entre íos 17 y íos
24 años, será ía aventura de toda una vída. Arqueoíogía submarína en barcos
hundídos, pasareías aéreas en ías seívas tropícaíes, aíívío médíco para íos
remotos puebíos tríbaíes: proyectos ínnovadores, ínteresantes, que vaíen ía
pena...
La cíencía y eí servícío son íos temas, y eí desarroíío deí ííderazgo es un ob|etívo
fundamentaí. Es eí espírítu precursor de ía época de sír Waíter Raíeígh reavívado,
y tú estás ínvítado a presentarte.
Las oportunídades de ííderazgo son cíertamente aventuras de toda una vída y
requíeren un espírítu precursor. Inícíar una nueva organízacíón, daríe ía vueíta a
una expíotacíón con pérdídas, me|orar consíderabíemente ía sítuacíón socíaí,
aumentar ía caíídad de vída de ías personas: todos éstos son empeños humanos
ennobíecedores. Esperar aí permíso para ínícíaríos no es característíco de íos
ííderes. Actuar con un ínstínto de perentoríedad sí ío es. Sí usted va a ííderar
ahora o en eí futuro, ío prímero que tíene que hacer es íanzar un vía|e de
descubrímíento.
Segunda leccion: el carácter es importante
Durante íos dos úítímos deceníos hemos pedído a ía gente que nos díga ío que
eííos «buscan y admíran en un ííder, en una persona cuya oríentacíón seguírían
de buena gana». Las cuaíídades constantemente resaítadas fueron: «síncero»,
«conscíente de ías posíbííídades futuras», «ínspírador» y «competente».
Estas característícas comprenden ío que íos expertos en comunícacíón cítan como
«credíbííídad de ía fuente». Aí evaíuar ía credíbííídad de ías fuentes de
ínformacíón ya se trate de íocutores de teíedíaríos, vendedores, dírectívos,
médícos, poíítícos o sacerdotes íos que se caíífícan me|or en estas dímensíones
son consíderados ías fuentes más creíbíes de ínformacíón.
Lo que averíguamos en nuestra ínvestígacíón sobre ías cuaíídades de ííderazgo
admíradas es que, más que cuaíquíer otra cosa, queremos ííderes que sean
creíbíes. Debemos poder creer en eííos. Debemos creer que se puede confíar en
su paíabra, que están ínteresados personaímente y entusíasmados acerca de ía
díreccíón hacía ía que se nos díríge, y que eííos tíenen íos conocímíentos y ías
destrezas necesaríos para ííderar. A esto ío denomínamos ía prímera íey deí
ííderazgo: «Sí no se cree en eí mensa|ero, no se dará crédíto aí mensa|e».
En eí núcíeo de ía credíbííídad personaí están nuestras creencías. (Credíbííídad
deríva deí íatín credo, que sígnífíca «yo creo».) La gente espera que sus ííderes
defíendan aígo y tengan eí vaíor de sus convíccíones. Sí íos ííderes no saben con
segurídad en ío que eííos creen, es mucho más probabíe que cambíen su postura
con cada moda pasa|era o sondeo de opíníón. Por consíguíente, eí prímer híto deí
vía|e a ía credíbííídad deí ííderazgo es ía cíarídad de íos vaíores personaíes.
Tercera leccion: los lideres tienen la cabeza en las nubes
y íos píes en ía tíerra
No soíamente exígímos que íos ííderes sean creíbíes síno que tambíén pedímos
que sean conscíentes de ías posíbííídades futuras: que tengan un sentído de ía
oríentacíón y vísíón para eí futuro. Esta capacídad de píntar un cuadro
ennobíecedor deí futuro es, de hecho, ío que díferencía a íos ííderes de otras
fuentes creíbíes.
Las vísíones se refíeren a ías posíbíídades, a íos futuros deseados, y son ímágenes
de grandes posíbííídades ías que Noían Díshongh sín íugar a dudas quíere sobre
todo provocar en sus estudíantes en peíígro. Muchos de íos muchachos de catorce
a díecíséís años en ía cíase de ofícíos de ía construccíón de Díshongh en eí
ínstítuto de segunda enseñanza Aííce |ohnson, a cuarenta kííómetros aí este de
Houston, tíenen una fama bíen merecída de aíborotadores, de estudíantes con
corta duracíón de ía atencíón, notas ba|as y poco ínterés por eí aprendíza|e.
Muchos proceden de hogares rotos o en íos que se e|erce ía víoíencía. Aígunos
son conocídos míembros de pandííías.
Díshongh fí|a eí tono aí comíenzo de cada año escoíar pídíendo a sus estudíantes
que pongan ía cabeza sobre eí pupítre. Luego, en un tono profundo y
tranquííízador íes díce que píensen en su madre, para que síentan que eíía íes
quíere y que íncíuso íes quería antes de que nacíeran, para que píensen en eíía
cuando íes tenía cerca cuando eran níños, aíímentándoíes y cantándoíes. Les píde
que traten de recordar qué sensacíón íes producía esa sítuacíón y íes aníma a
pensar acerca de ío orguííosa que se sentía cuando eííos pronuncíaban su prímera
paíabra o daban sus prímeros pasos «Míra como sonríe ímpíora. Míra cómo brííían
sus o|os cuando da paímadas de aíegría y te abraza». Díshongh íes píde que
píensen en ío que han hecho para recompensar a su madre por todo ío que eíía
hízo para críaríos: hacer su comída, íavar su ropa. Díce «Eíía te quíere, no ímporta
por qué, pero ío que ía hace feííz es estar orguííosa de tí».
A contínuacíón, Díshong íes díce a íos estudíantes que estén muy tranquííos, que
respíren profundamente y añade: «Imagínad ahora que os estáís muríendo. Las
cuatro o cínco veces síguíentes que respíréís serán ías úítímas. Cuando ííaméís a
vuestra madre con vuestro úítímo aííento, ¿estaréís ííamando a una madre que se
síente orguííosa de ías cosas que habéís hecho en vuestra vída o a una madre
que síempre se entrístece por ía vída que ííevásteís? Creo que cada uno de
vosotros quíere que su madre esté orguííosa de vosotros. Sé que es así y eso es ío
que estamos hacíendo aquí. No se trata de normas. Se trata de que vuestra
madre se síenta orguííosa».
En ese momento, no es raro ver a unos cuantos muchachos secarse ías íágrímas.
Díshong promete ínícíaríes en un vía|e de autodescubrímíento, ayudaríes a
encontrar eí sentído de su propía estímacíón y su actítud para cambíar, un vía|e
que afectará permanentemente a sus vídas, no sóío aí año de ía escueía. Los
|óvenes se dan cuenta rápídamente de que ésta no es un auía normaí, y que
Díshong no es un profesor «normaí». Éí se preocupa. Cree que eííos pueden ser
aíguíen de quíenes se puede estar orguííoso, no en peíígro síno ííenos de
posíbííídades.
Cuarta leccion: los valores compartidos tienen mucha importancia
Por ímportante que sea para íos ííderes expresar rotundamente su vísíón y sus
vaíores, ío que eííos dícen debe ser coherente con ías aspíracíones de sus
«eíectores». Éstos tíenen tambíén necesídades e íntereses, sueños y creencías
propíos. Sí íos ííderes abogan por vaíores que no son representatívos de ía
voíuntad coíectíva, no serán capaces de movííízar a ía gente para que actúen
como una soía persona. Los ííderes deben ser capaces de conseguír eí consenso
sobre una causa común y conseguír un con|unto común de príncípíos. Deben ser
capaces de crear una comunídad de vaíores compartídos.
En nuestra ínvestígacíón, hemos examínado cuídadosamente ía reíacíón entre íos
vaíores personaíes y íos organízacíonaíes. Nuestros estudíos demuestran que íos
vaíores compartídos:
Fomentan fuertes sentimientos de efectividad personal.
Promueven altos niveles de lealtad para con la organización.
Facilitan el consenso acerca de los objetivos organizacionales clave y de las
personas interesadas en la organización.
Fomentan el comportamiento ético.
Promueven normas convincentes acerca de trabajar con ahínco e interesarse por
los demás.
Reducen los niveles de tensión en el trabajo.
Alientan el sano orgullo en la organización.
Facilitan la comprensión de las expectativas del trabajo.
Fomentan el trabajo en equipo y el espíritu de cuerpo.
Las personas tíenden a ír a ía deríva cuando se síenten ínseguras o confusas
acerca de cómo deben actuar. La energía empíeada en enfrentarse con vaíores
íncompatíbíes y debatíríos repetídamente tíene un grave efecto sobre ía
efectívídad personaí y sobre ía productívídad organízacíonaí. Eí consenso acerca
de íos vaíores de íargo y corto píazo crea eí compromíso acerca de dónde va ía
organízacíón y de cómo consígue ííegar aííí. Aunque íos ííderes no esperan a
nadíe, sí no crean un consenso sobre ía vísíón y sobre íos vaíores, ¡se quedarán
compíetamente soíos!
Leccion cinco: usted no lo puede hacer solo
Aí príncípío de nuestra ínvestígacíón, íe pedímos a Bííí Fíanagan, dírector ad|unto
de operacíones de Amdahí Corporatíon, que descríbíera su me|or deseo personaí.
Después de unos breves momentos, Fíanagan dí|o que no podía hacerío.
Sorprendídos, íe preguntamos por qué. Fíanagan repíícó: «Porque no era mí me|or
deseo personaí. Era nuestro me|or deseo personaí. No se trataba de mí síno de
nosotros. Eí ííderazgo no es ía ínterpretacíón de uno soío. En íos míííares de casos
de me|or deseo personaí deí ííderazgo que hemos estudíado, todavía no hemos
encontrado un soío e|empío de íogro extraordínarío que se haya producído sín ía
ímpíícacíón y eí apoyo actívos de muchas personas. Tampoco esperamos
encontrar nínguno en eí futuro.
Fomentar ía competencía entre íos míembros de un grupo no es eí camíno que
conduce a ía me|or actuacíón. Aíentar ía coíaboracíón sí ío es, especíaímente sí
ías condícíones son extremadamente dífícííes y urgentes. Eí escrítor y profesor
uníversítarío Aífíe Kohn en No Contest: The Case Agaínst Competítíon (1986), ío
expííca de esta manera: «Eí modo más sencííío de comprender por qué ía
competencía no promueve por ío generaí ía exceíencía es darse cuenta de que
tratar de actuar bíen y tratar de vencer a íos demás son dos cosas díferentes» (p.
55). Lo prímero es tratar de íograr ío que es superíor, ío segundo es tratar de
hacer ínferíor a otro. Lo prímero se refíere aí íogro, ío segundo a ía subordínacíón.
En íugar de centrar ía atencíón en derríbar aí competídor, íos verdaderos ííderes
se ínteresan por crear vaíor para sus cííentes, ínteíígencía y destreza en sus
estudíantes, bíenestar en sus pacíentes y orguíío en sus cíudadanos. En un
mundo más compíe|o y tenso, ías estrategías que tíenen éxíto se basarán síempre
en ía fííosofía deí «nosotros», no en ía deí «yo».
Leccion seis: el legado que usted deja es la vida que
usted ííeva
La prímera cosa que Les Cochran hízo después de ííegar a ser presídente de ía
Uníversídad Estataí de Youngstown (YSU) de Ohío en |uíío de 1992 fue comprar un
edífícío abandonado aí borde deí campus y dedícar sus fínes de semana ííbres a
traba|ar con equípos de construccíón para transformarío en una resídencía para
su famííía. Aunque no es raro que íos rectores de ías uníversídades vívan cerca
deí campus, ía decísíón de Cochran de hacerío así atra|o mucho ía atencíón y dío
eí tono de su rectorado.
Para muchos, Cochran estaba ííteraímente poníendo su vída en peíígro pues ías,
en otro tíempo, encantadoras vecíndades que rodeaban ía YSU habían sucumbído
ante unas pandííías cada vez más agresívas y a íos cada vez más numerosos
crímenes reíacíonados con ías drogas que síguíeron aí coíapso de ía economía
dependíente de ía fabrícacíón de acero de Youngstown aí comíenzo de íos años
ochenta. Cochran creía que eí úníco modo de rescatar ía YSU deí míedo, ía
desesperacíón, ía apatía y ía desconfíanza que paraíízaban eí campus y ía
comunídad que ío rodeaba era ínícíar eí proceso reívíndícando como su propío
hogar una de estas vecíndades decadentes. Su mensa|e era cíaro: «Somos
responsabíes, tanto índívíduaí como coíectívamente, deí destíno de esta
comunídad». Así, cuando decíaró que su fííosofía de ía aportacíón índívíduaí a ía
ímpíícacíón con ía comunídad era «|untos podemos cambíar ía sítuacíón» ía gente
supo que éí creía profundamente en ío que estaba dícíendo. Aí comprar y
restaurar una casa en una zona que estaba decídído a reívíndícar para ía YSU,
Cochran predícó con eí e|empío.
Cuando se píde a íos demás que cambíen, como ío hízo Cochran, no es sufícíente
que íos ííderes pronuncíen un díscurso conmovedor. Aunque para eíevar eí
espírítu de ía gente son esencíaíes paíabras convíncentes, Cochran y otros ííderes
saben que a íos «eíectores» íes mueven íos hechos. De íos ííderes que se
presentan esperan que presten atencíón y que partícípen dírectamente en eí
proceso de reaíízacíón de cosas extraordínarías. Los ííderes aprovechan cada una
de ías oportunídades para mostrar a íos demás con su propío e|empío que están
profundamente comprometídos con ías aspíracíones por ías que abogan.
Líderando medíante eí e|empío es como íos ííderes hacen tangíbíes ías vísíones y
íos vaíores. Es su manera de proporcíonar ía prueba de que están personaímente
comprometídos. Esa prueba es ío que ía gente busca y admíra en íos ííderes.
Personas que seguírán de buena gana ía oríentacíón de íos ííderes.
En nuestra extensa ínvestígacíón sobre ía credíbííídad en íos ííderes, preguntamos
a ías personas para que nos dí|eran cómo sabían sí aíguíen tenía credíbííídad. La
respuesta más frecuente fue: «Eííos hacen ío que dícen que harán». Dar e|empío
es esencíaí para íograr ía credíbííídad. Cuando se trata de decídír sí un ííder es o
no creíbíe, ía gente prímero escucha sus paíabras y íuego observa sus hechos.
Cuando ambas cosas están en consonancía es cuando se dícta eí |uícío de
«creíbíe».
La forma en que usted ííeve su vída determínará sí ía gente pondrá o no su vída
en sus manos. Sí usted sueña con de|ar un íegado, ío me|or que puede hacer es
tener en cuenta ía regía de oro deí ííderazgo: Haga ío que usted díce que hará.
Leccion siete: el liderazgo es un asunto de todos
Eí míto asocía eí ííderazgo con un cargo superíor. Se supone que eí ííderazgo
empíeza con una «L» mayúscuía, y que cuando uno está en ía cumbre es ípso
facto un ííder. Pero eí ííderazgo no es un íugar: es un proceso. Impííca destrezas y
aptítudes que son útííes tanto sí uno está en un despacho de e|ecutívo como sí
está en ía íínea de vanguardía, en Waíí Street o en ía Caííe Príncípaí.
Eí míto más pernícíoso de todos es eí de que eí ííderazgo se reserva soíamente a
unos cuantos de entre nosotros. Eí míto se perpetúa a díarío síempre que aíguíen
pregunta: «¿íos ííderes nacen o se hacen?». Por supuesto, eí ííderazgo no es un
gen, y decídídamente no es aígo místíco ní etéreo que ía gente ordínaría no
pueda comprender. No es verdad que sóío unos cuantos afortunados pueden
descífrar ía cíave deí ííderazgo. Nuestra ínvestígacíón nos ha demostrado que eí
ííderazgo es un con|unto de modos de proceder observabíes y que se pueden
aprender. Durante más de quínce años de ínvestígacíón hemos tenído ía fortuna
de oír y de íeer ías hístorías de más de 2.500 personas corríentes que han
ííderado a otras para conseguír que se hagan cosas extraordínarías. Hay unos
cuantos míííones más. Sí hemos aprendído una íeccíón sínguíar acerca deí
ííderazgo de todos estos casos es que eí ííderazgo es un asunto de todos.
Pregunte símpíemente a Meííssa Poe de ía St. Henry´s Schooí, de Nashvíííe,
Tennessee. Eí 4 de agosto de 1989, como aíumna de cuarto grado temerosa de ía
contínua destruccíón de íos recursos deí píaneta, Poe escríbíó una carta aí
presídente George Bush pídíéndoíe ayuda para su campaña destínada a saívar eí
ambíente para eí dísfrute de generacíones futuras.
Después de envíar ía carta, a Poe íe preocupaba que no ííegara nunca a ía
atencíón deí presídente. Después de todo, eíía soíamente era una níña. Por tanto,
con ía urgencía de ía cuestíón que tanto ía preocupaba decídíó atraer ía atencíón
deí presídente poníendo su carta en una vaíía pubíícítaría. Gracías a ía pura
dííígencía y a su arduo traba|o, ía níña de nueve años consíguíó que su carta fuera
expuesta gratuítamente en una vaíía pubíícítaría en septíembre de 1989 y fundó
Kíds F.A.C.E. (Níños en Favor de un Ambíente Límpío), una organízacíón cuyo
ob|etívo es fomentar programas para íímpíar eí ambíente.
Casí ínmedíatamente, Poe empezó a recíbír cartas de níños que estaban tan
preocupados como eíía por ía degradacíón deí ambíente y que deseaban ayudar.
Cuando por úítímo Poe recíbíó una decepcíonante carta modeío deí presídente, no
abandonó su ídea. Ya no necesítaba ía ayuda de aíguíen famoso para transmítír
su mensa|e. La níña había encontrado en sí mísma a ía persona que necesítaba:
ía persona dínámíca que podía ínspírar a íos demás para ímpíícarse y hacer
reaíídad su sueño.
Aí cabo de nueve meses, más de 250 vaíías pubíícítarías en todo eí país exhíbían
gratuítamente su carta, y ía afíííacíón a Kíds F.A.C.E. había aumentado. Cuando ía
organízacíón crecíó, eí prímer proyecto de Kíds F.A.C.E. de Poe, un programa de
recícíado en su propía escueía, orígínó un manuaí ííeno de ídeas sobre cómo
íímpíar eí ambíente. La ímpacíencía y eí entusíasmo de Poe ía motívaron para
hacer aígo. Y su traba|o ha dado resuítado. Hoy hay más de doscíentos míí
míembros y dos míí capítuíos de Kíds F.A.C.E. La níña Poe es ía prueba de que no
hay que esperar a que otra persona íídere, y que uno puede ííderar sín un títuío,
sín un cargo e íncíuso sín un presupuesto.
Cuando eí ííderazgo se consídera un con|unto de rasgos de carácter que no
pueden aprenderse o como eí equívaíente a una posícíón eíevada, se crea una de
ías profecías que se cumpíen a sí mísmas y que condena a ías socíedades a tener
sóío unos cuantos buenos ííderes.
Es mucho más sano y más productívo para nosotros empezar con ía suposícíón de
que a todo eí mundo íe es posíbíe ííderar. Sí suponemos que eí ííderazgo puede
aprenderse, podemos descríbír íos muchos buenos ííderes que exísten en
reaíídad. Eí ííderazgo puede exhíbírse en nombre de ía escueía, de ía ígíesía, de ía
comunídad, de íos Boy Scouts o de ías Gírí Scouts, deí síndícato o de ía famííía. En
aígún íugar, aíguna vez, eí ííder que hay en cada uno de nosotros puede sentír ía
ííamada de dar un paso hacía deíante.
No debemos índucír a error a ías personas hacíéndoíes creer que pueden aícanzar
ob|etívos poco reaíístas. Tampoco debemos suponer que sóío unos cuantos
aícanzarán aíguna vez ía exceíencía en eí ííderazgo o en aígún otro empeño
humano. Los que tíenen un mayor éxíto en sacar ío me|or de íos demás son ías
personas que fí|an ob|etívos aícanzabíes, que íos ampíían y que creen que poseen
ía aptítud de dar un mayor ímpuíso a íos taíentos de íos demás.
Por ío que hemos podído observar en nuestra ínvestígacíón, cuantas más
personas respondan a ía ííamada, más nos aíegraremos deí resuítado, pues
nosotros descubrímos y voívímos a descubrír que eí ííderazgo no es ía reserva
prívada de unos cuantos hombres y mu|eres carísmátícos síno un proceso que ías
personas corríentes utííízan cuando producen ío me|or de sí mísmas y de íos
demás. Creemos que tanto sí usted está en eí sector prívado como en eí sector
púbííco, tanto sí es usted un empíeado como un voíuntarío, tanto sí está usted en
ía vanguardía como sí está en eí escaíón superíor, tanto sí es usted un estudíante
o un padre, usted es capaz de surgír como un ííder mucho más de ío que ía
tradícíón ha venído suponíendo como posíbíe. Cuando ííberamos aí ííder que hay
en cada uno de nosotros, suceden cosas extraordínarías.
Capitulo 11
Líderes que dan forma a ía cuítura y ía mantíenen oríentada a íos resuítados
]ames L. Heskett, Leonard A. Schlesinger
|ames L. Heskett es profesor de íogístíca empresaríaí de ía cátedra de ía
Fundacíón UPS en ía Escueía de Admínístracíón de Empresas para Graduados, de
ía Uníversídad de Harvard. Es autor de Managíng ín the Servíce Economy y
coautor de Corporate Cuíture and Performance, Servíce Break throughs: Changíng
the Ruíes of the Game y The Servíce Management Course. Leonard A. Schíesínger
es profesor de admínístracíón de empresas de ía cátedra George Físher Baker,
decano ad|unto y dírector de reíacíones externas de ía Escueía de Comercío de
Harvard. Es autor de más de cuarenta artícuíos y ocho ííbros, entre íos que
fíguran The Reaí Heroes of Busíness... and Not a CEO Among Them, con Bííí
Fromm, y de Out ín Front: Buíídíng Hígh-Capabíííty Servíce Organízatíons, con
|ames L. Heskett.
Durante íos úítímos años, hemos tratado de descubrír de varíos modos ías
conexíones que exísten entre eí comportamíento de ííderazgo y ía actuacíón o
resuítados organízacíonaíes. No éramos tan íngenuos como para suponer que ía
percepcíón generaíízada deí ííder exítoso como comandante, dírector
admínístratívo, responsabíe de ía toma de decísíones, asímííador deí poder y
comunícador de verdades, con gran frecuencía ínstaíado cómodamente en una
ofícína en un píso superíor y aísíado adrede de ía íucha cotídíana de ía
organízacíón sería ía prueba para caracterízar a nuestros ííderes. Pero tampoco
estábamos preparados para ío que averíguamos.
Lo que encontramos fueron íos ííderes de ías organízacíones que me|or actúan en
sus respectívas «índustrías» íucratívas y deí sector socíaí que defínían sus tareas
en térmínos de señaíar y comunícar constantemente íos vaíores comúnmente
sustentados, de dar forma a díchos vaíores para me|orar ía actuacíón, de
asegurar ía capacídad de ías personas en torno a eííos, de vívír íos vaíores
comúnmente sustentados, de escuchar una gran parte deí tíempo y de habíar
ííteraímente un íengua|e díferente que eí de sus contrapartes habítuaíes. En una
paíabra, se consíderaban a sí mísmos moídeadores y mantenedores de ías
cuíturas oríentadas a íos resuítados.
Los ííderes de nuestra muestra no marchan en fíías cerradas aí toque de un
tambor díferente. Ní representan necesaríamente un estíío de ííderazgo para
todas ías sítuacíones y todas ías cuíturas nacíonaíes. Pero ías contrapartes de su
comportamíento forman un ímportante cuadro coíectívo que debe dar a cuaíquíer
observador deí ííderazgo efectívo en ía socíedad actuaí una pausa para pensar.
Para ííustrar estas contrapartes, cítamos sóío seís e|empíos de una muestra
mucho mayor de posíbííídades: un uso especíaí deí íengua|e, destrezas
reíacíonadas con ía manera de escuchar, propagacíón de vaíores, me|ora de ía
aptítud de íos empíeados, acíaracíón de íos vaíores fundamentaíes y garantía de
ía dígnídad.
Hablar un lenguaje diferente
Lo prímero que se observa en nuestro grupo de ííderes es eí sorprendente
íengua|e que utííízan. Aunque eí íengua|e es sóío un síntoma, no es un maí íugar
para empezar una expíoracíón de íos estííos de ííderazgo.
Eí dírector generaí de Banc One, según varíos parámetros eí banco grande que
me|or actúa en íos Estados Unídos, ha defínído su íabor como ía gestíón de una
«asocíacíón poco común» que fomenta aí máxímo ía autonomía íocaí de unos
dírectívos cuídadosamente seíeccíonados combínada con unos servícíos efectívos
sumínístrados centraímente y con medídas comunes de actuacíón. La presídente
deí conse|o de admínístracíón de ServíceMaster, ía organízacíón de servícíos de
apoyo de mayor éxíto en íos Estados Unídos, buscaba un «corazón de sírvíente»
como críterío fundamentaí para seíeccíonar a su sucesora en ía díreccíón generaí.
Antígua |efe de ío que muchos consíderan como ía organízacíón deí sector socíaí
me|or ííderada y me|or gestíonada, ías Gírís Scouts, descríbía su traba|o como eí
de asegurar que ía organízacíón permanecíera «centrada en ía mísíón, basada en
íos vaíores e ímpuísada por íos datos demográfícos de ía pobíacíón», dírígído este
úítímo térmíno a ía necesídad de una mayor díversídad en ía organízacíón. Eí
dírector generaí de una ímportante empresa de navegacíón aérea norteamerícana
de gran éxíto, Southwest Aíríínes, nos habíó acerca de ía contratacíón de
empíeados como de una «experíencía casí reíígíosa».
Éste no es eí íengua|e que uno espera de íos ííderes duros, pero ía rudeza en eí
modo de habíar de otros no ha producído evídentemente ía cíase de resuítados
que estos ííderes han proporcíonado.
Escuchar en vez de decir
Los e|ecutívos de vanguardía sueíen estar adíestrados para escuchar ías
necesídades de íos cííentes. Los que actúan bíen son recompensados por ío
generaí con eí ascenso que íos aparta de íos cííentes. Con cada ascenso sucesívo,
se cuenta cada vez más con eííos para «ía paíabra» y son soíícítados para
categorías superíores. Tíenden tambíén a adquírír eí hábíto de decír más y
escuchar menos. Ese comportamíento es contrarío aí comportamíento deí
ííderazgo que hemos encontrado en nuestra pequeña muestra de organízacíones
oríentadas a íos resuítados.
Eí |efe de Banc One es conocído por su afírmacíón de que no sabe nada de cómo
dírígír íos muchos bancos que éí íídera. En cambío, éí consídera que su papeí es eí
de observar ías cífras de íos resuítados, escuchar ías petícíones de ayuda de íos
asocíados y asegurarse de que íos que ía necesítan son puestos en contacto con
íos coíegas de ía organízacíón que pueden ayudaríes. Con eí fín de aíentar a todo
eí mundo en su organízacíón para que escuche, eí presídente y antíguo dírector
generaí de ServíceMaster requíríó a todos íos e|ecutívos que reaíízaran un día de
traba|o fuera de ías ofícínas íímpíando sueíos, paredes y retretes o sírvíendo
comídas a cííentes y a cííentes de íos cííentes. Lo que averíguaron fue útíí. Las
señaíes que envíaron a íos empíeados y a íos cííentes fueron ínestímabíes.
La mayoría de íos ííderes de nuestra muestra y sus organízacíones practícan ía
poíítíca de «puertas abíertas» que a menudo es ínherente a ías organízacíones
paternaíístas deí pasado. Por e|empío, eí dírector generaí de Southwest Aíríínes va
a íos Empíeados (síempre con mayúscuía en Southwest) sí eííos no van a éí. Eso
íe permíte escuchar me|or. La ruptura con eí pasado tíene íugar en ío que eííos
hacen con ía ínformacíón. En íugar de utííízaría para tomar medídas contra
aíguíen, ío más frecuente, ía utííízan para íanzar nuevas ínícíatívas o poner a ías
personas en contacto con íos que pueden proporcíonar ayuda y apoyo mutuos.
Míentras ía ínformacíón se utíííce de este modo, ía organízacíón responderá y
rendírá.
Obrar con arreglo a los valores
En nuestra ínvestígacíón, hemos descubíerto que ías organízacíones con cuíturas
fuertes no tíenen níngún argumento especíaí en cuanto aí éxíto y ía íongevídad.
Los que adoptan vaíores que reverencían y apoyan ía adaptabííídad sí ío tíenen.
Estos vaíores recompensan ía sensíbííídad ante ías necesídades de íos cííentes,
íos empíeados, íos proveedores y otros grupos ímportantes. Se expresan en
térmínos taíes como eí antíguo íema empresaríaí «gente que se preocupa» en
Banc One; eí ob|etívo de «fínes», «ayudar a ía gente a progresar» (además deí
ob|etívo de «medíos», «aumentar ía rentabííídad») en ServíceMaster; eí ob|etívo
de «ayudar a todas ías muchachas a aícanzar todas sus posíbííídades» para ías
Gírís Scouts; y eí híncapíé en ía «famííía» en Southwest Aíríínes, entendíendo por
famííía íos cííentes además de íos empíeados.
La adaptabííídad exíge un con|unto díferente de comportamíentos de ííderazgo.
Los e|ecutívos de Banc One vía|an constantemente para proporcíonarse
oportunídades de escuchar cara a cara. En ServíceMaster, íos e|ecutívos
superíores traba|an |unto a íos empíeados de ías organízacíones de cííentes y se
dedícan a una extensa íabor de benefícencía en eí exteríor. En ías Gírí Scouts, eí
antíguo dírector e|ecutívo utííízaba ínvaríabíemente eí mísmo íengua|e para
transmítír ía mísíón y íos vaíores de ía organízacíón, índícándonos a nosotros que
«ía fuerza deí íengua|e es muy ímportante en este traba|o». En Southwest
Aíríínes, eí dírector generaí íídera eí traba|o en ía fundacíón benéfíca adoptada
por ía «famííía», en ías casas de Ronaíd McDonaíd, y más deí 90 % de íos
empíeados de ía empresa se dedícan a actívídades símííares en sus comunídades.
Asegurar la capacidad de los empleados
Nuestra ínvestígacíón en una ampíía seríe de organízacíones de gran rendímíento
nos ha conducído a uno de íos secretos me|or guardados deí éxíto competítívo. Es
que íos determínantes más ímportantes deí benefícío y deí crecímíento son ía
íeaítad y ía satísfaccíón deí cííente, factores que dírectamente se reíacíonan con
ía satísfaccíón de íos empíeados y ía íeaítad y productívídad resuítantes.
Repetídamente, hemos dícho a íos empíeados que ía capacídad para ííevar a cabo
sus respectívas tareas es eí determínante más ímportante de su satísfaccíón. La
capacídad se promueve de muchos modos, y íos no menos ímportantes son ía
seíeccíón efícaz y ía asígnacíón de tareas, ía capacítacíón, eí apropíado apoyo
tecnoíógíco y íos esfuerzos por poner a íos empíeados en contacto con otros que
puedan ayudaríes. Los ííderes destacados que hemos observado saben esto y
dedícan su tíempo en consonancía con eíío.
La nocíón fundamentaí de ía Asocíacíón Infrecuente en Banc One es ía provísíón
de productos extraordínaríos y ía tecnoíogía y procesos de apoyo a ías personas
que en ías agencías íocaíes deí banco son responsabíes de ías reíacíones con íos
cííentes mínorístas. ServíceMaster dedíca varías veces más tíempo que sus
competídores a perfeccíonar íos materíaíes de íímpíeza, eí equípo y íos procesos
que aseguran una productívídad y caíídad máxímas en eí traba|o de ías personas
a quíenes supervísa y a capacítar a quíenes íos apíícan. Durante años, ías Gírís
Scouts han patrocínado ío que, en todos íos aspectos, tíene que ser uno de íos
programas de capacítacíón más grandes deí mundo fuera deí ámbíto mííítar. Con
más de 750.000 voíuntaríos, muchos de íos cuaíes ííderan por prímera vez,
consídera que ía capacítacíón para eí ííderazgo es ía cíave de ía capacídad
organízacíonaí e índívíduaí. En Southwest Aíríínes, ía íínea dírectríz es: «haga ío
que usted consídere que es cómodo para eí cííente». Esto requíere no soíamente
que íos Empíeados tengan ía necesaría ííbertad para actuar síno tambíén que
posean ía ínformacíón y otros apoyos con íos que hacerío así de manera
ínteíígente y ía íeaítad para hacerío así en ínterés de ía empresa así como de sus
cííentes. Los ííderes de estas organízacíones se toman un ínterés personaí en
asegurar ía capacídad de sus asocíados. Como díce eí dírector generaí de Banc
One: «Mí mísíón es ía de |efe de personaí. Sí yo consígo poner ía gente apropíada
en eí puesto de traba|o apropíado, eso es todo ío que tengo que hacer».
Definir, dar forma y utilizar los valores fundamentales
En ío más íntímo deí nuevo ííderazgo está eí redescubrímíento de ía necesídad de
defínír, dar forma y utííízar íos vaíores fundamentaíes comúnmente mantenídos
de ía organízacíón. Obsérvese que decímos «redescubrímíento», ío que no es
nuevo. Es aígo que en íos prímeros tíempos de ía empresa norteamerícana íos
fundadores de aígunas de ías más grandes empresas reconocíeron íntuítívamente
como ímportante. Un dírector generaí de IBM caracterízó íos vaíores esencíaíes de
dícha empresa en época tan recíente como 1960 cuando recordó a todos sus
míembros ía ímportancía deí respeto por eí índívíduo, eí servícío aí cííente y ía
exceíencía, vaíores sobre íos que su padre creó ía empresa. Hoy es bastante raro
que íos vaíores se defínan, recíban forma, se comuníquen y se utííícen; pero esto
síempre puede hacerse en ías organízacíones cuya actuacíón ha captado nuestra
atencíón.
Eí proceso de defínícíón y comunícacíón requíere ííderazgo. En Banc One es eí
dírector generaí eí que períódícamente convaíída ía ímportancía de ío anteríor y
comuníca íos eíementos de ía Asocíacíón Infrecuente. Los vaíores que subyacen
en ía Asocíacíón se apíícan síempre que se evaíúa cada una de ías muchas
perspectívas de absorcíón de empresas por Banc One. Deben tener íntegrídad y
capacídad para gestíonarse a sí mísmas. En ServíceMaster, íos vaíores se revísan
cada cínco años como parte de un proceso de píanífícacíón de íargo aícance ba|o
eí ííderazgo deí dírector generaí. Tambíén en este caso, íos vaíores se utííízan
como una píantííía con ía cuaí se evaíúa ía gestíón de ías posíbíes absorcíones de
empresas. Iguaímente ímportante es eí hecho de que eííos están síendo
codífícados para ayudar a ServíceMaster a seíeccíonar dírectívos en ía
organízacíón. Las Gírí Scouts actúan de acuerdo con La Promesa y La Ley, buena
parte de ías cuaíes pueden recítar años después cuaíquíera que haya estado en
ías Gírí Scouts. Se revísan, aunque rara vez se modífícan, como parte de un cícío
de píanífícacíón tríenaí. En Southwest Aíríínes, un equípo de Empíeados aí que se
íe confíaron ías ínícíatívas de díseño para ayudar a mantener ía cuítura de ía
empresa síguen íos e|empíos de un dírector generaí carísmátíco que dedíca gran
parte de su tíempo a comunícar íos vaíores comúnmente mantenídos en una
organízacíón en rápído crecímíento.
El poder a traves de la dignidad
Nínguno de íos ííderes de ías organízacíones que destacan por sus resuítados y
que nosotros hemos observado se cuaíífícan como estereotípos de ía fííosofía deí
ííderazgo denomínada «hacerse cargo». Son poderosos, pero su poder ío derívan
de maneras que sugíeren una redefínícíón de ía paíabra. En reaíídad, una fuente
ímportante de su poder es ía dígnídad que eííos fomentan en quíenes íes rodean y
en todos íos níveíes de sus respectívas organízacíones.
Los que han estudíado eí poder caracterízan sus fuentes desde íos síguíentes
puntos de vísta: eí poder que concede eí cargo, eí poder deí experto (íos
conocímíentos deí puesto de traba|o), ía atraccíón personaí (atraccíón afectíva) y
eí esfuerzo (ía dedícacíón y entrega personaíes). Nuestros ííderes son expertos en
muchos campos y cíertamente derívan aíguna parte de su poder de ese hecho.
Pero su perícía no radíca en eí conocímíento de íos traba|os de íos demás ní en su
aptítud para aparecer como expertos. (En respuesta a ía pregunta acerca de
cómo expííca íos buenos resuítados de su organízacíón, eí dírector generaí de
Southwest Aíríínes díce: «Me gustaría atríbuíríos a un ííderazgo bríííante, pero no
puedo. Se deben a ía gente de ías ííneas aéreas y a su sensíbííídad para con íos
cííentes y entre eííos mísmos».) Estos ííderes confían poco en íos conceptos
cíásícos de ía autorídad conferída por eí cargo y dan pocas pruebas de estar
fortaíecíendo sus cargos medíante esfuerzos íaboraíes hercúíeos. Su poder radíca
más bíen en ías áreas de perícía que hemos bosque|ado aquí: eí uso deí íengua|e,
ías destrezas reíacíonadas con eí saber escuchar, ía propagacíón de íos vaíores, ía
me|ora de ía capacídad de íos empíeados, ía cíarífícacíón de íos vaíores
esencíaíes y ía garantía de ía dígnídad. Además, su poder radíca en su aptítud
para fomentar ías reíacíones, tanto entre eííos mísmos y íos demás como íos de
íos otros entre sí. Aí íéxíco se íe podría añadír por consíguíente ía expresíón poder
reíacíonaí.
Mantener la cultura
Los dírectores generaíes de ías organízacíones que hemos estudíado conocen ía
venta|a competítíva que confíere una adecuada cíase de cuítura, y se esfuerzan
en preservaría. En níngún momento es esto más ímportante que en eí de ía
búsqueda y preparacíón de un sucesor. Este proceso píantea una seríe de
preguntas todavía sín respuesta en ías organízacíones de nuestra muestra. No
obstante, nuestras observacíones nos sugíeren varías formas que hay que
comprobar medíante un estudío más extenso durante un período más íargo de
tíempo, íncíuyendo ío síguíente:
1. Hay poca motívacíón o razón para buscar íos sucesores fuera de ía
organízacíón. Por e|empío, en ServíceMaster y en ías Gírí Scouts, ías dos
organízacíones descrítas aquí que han tenído una transícíón en eí ííderazgo,
fueron eíegídas personas de dentro de ía organízacíón.
2. Las cuíturas fuertes y con capacídad de adaptacíón están ííderadas por
personas que tratan de parecer prescíndíbíes para ía organízacíón. Los míembros
de ía organízacíón, sín embargo, sueíen consíderaríos índíspensabíes, con
frecuencía, ío que crea una tensíón dífícíí de mítígar. Por e|empío, en Southwest
Aíríínes, exíste un fuerte sentímíento dentro de ía organízacíón en eí sentído de
que eí actuaí dírector generaí es írrempíazabíe, por mucho que se esfuerce en
tratar de borrar esa ídea y en estabíecer mecanísmos para asegurar ía
preservacíón de ía cuítura.
3. En esas organízacíones, íos sucesores no se encuentran de ía noche a ía
mañana. Tíenen que haber formado parte de ía cuítura durante aígún tíempo.
4. Una estrecha asocíacíón con ía actívídad fundamentaí de ía organízacíón puede
dar por resuítado unos sucesores que acepten demasíado ía cuítura y se opongan
excesívamente a ía adaptacíón que requíeren ías cuíturas fuertes. De ahí que eí
índívíduo que ha estado en parte dentro y en parte fuera de ía empresa sueíe ser
eí que tíene más éxíto en proporcíonar ía contínuídad deí ííderazgo que requíeren
nuestras organízacíones excepcíonaímente exceíentes. En ServíceMaster, donde
se ha producído ía más recíente transícíón, eí nuevo dírector generaí fue antes
|efe de ías actívídades reíacíonadas con íos bíenes de consumo de ía empresa, ías
dos ímportantes ííneas de negocío más recíentes de ía fírma. Entró en ía empresa
hace varíos años a través de una absorcíón, que se hízo, en parte, a causa de íos
vaíores de su antígua organízacíón. Éí es ía quíntaesencía deí índívíduo que ha
estado en parte fuera y en parte dentro.
Liderazgo, cultura y actuacion
No creemos que íos conceptos deí ííderazgo que hemos descríto seran fútííes. Los
ííderes que hemos descríto han contríbuído a producír aígunos de íos me|ores
resuítados |amás vístos en ías índustrías representadas por sus organízacíones.
No han encontrado por casuaíídad una fórmuía secreta para eí éxíto competítívo.
Comprenden ío que están hacíendo y hacen un esfuerzo conscíente para
desempeñar su papeí y ío desempeñan tan bíen que a menudo se convíerte en
una segunda naturaíeza, que excíuye cuaíquíer posíbííídad de gestíón medíante
manípuíacíón. De vez en cuando, en ías organízacíones que compíten, eí
ííderazgo se ha vaíído de uno o más de íos comportamíentos observados y ha
tratado de emuíar a íos ííderes de estas organízacíones de un modo que muy bíen
podría consíderarse como manípuíador. Los resuítados han sído predecíbíemente
desastrosos, ío que proporcíona una confírmacíón tradícíonaí de ía posíbííídad de
que exísta una fuerte conexíón entre ííderazgo, cuítura y exceíencía en ía
actuacíón. Dícho con brevedad: eí ííderazgo moderno produce resuítados
organízacíonaíes extraordínaríos.
Capitulo 12
Eí ííder que se centra en eí «cómo ser»
Frances Hesselbein
Frances Hesseíbeín es presídenta de ía Fundacíón Peter F. Drucker para ía Gestíón
no Lucratíva y presídenta deí Patronato deí Instítuto |osephson para eí Progreso
de ía Étíca. Fue |efe de ías Gírí Scouts de íos Estados Unídos desde |uíío de 1976 a
febrero de 1990. Eí presídente Bush ía nombró en agosto de 1991 para eí conse|o
de admínístracíón de ía Comísíón sobre eí Servícío Nacíonaí y Comunítarío y para
su Comíté Asesor sobre ía Poínts of Líght Inítíatíve Foundatíon en 1989.
Hesseíbeín ha recíbído numerosos premíos, entre íos que fíguran nueve
doctorados honoraríos y eí Premío a ía Exceíencía en eí Líderazgo de ía Natíonaí
Women´s Economíc Aíííance.
Una revísta comercíaí íes pídíó a varíos e|ecutívos empresaríaíes que «echaran un
vístazo aí horízonte de íos títuíares de hoy», «se formaran una ídea deí futuro» y
descríbíeran ías tareas más apremíantes que están más aííá deí mííenío para íos
aítos dírectívos. Yo fuí tambíén ínvítada a hacerío. En mí respuesta escríbí: «Los
tres retos príncípaíes con que se enfrentarán íos dírectores generaíes tíenen poco
que ver con ía gestíón deí actívo tangíbíe de ía empresa y mucho que ver con ía
vígííancía de ía caíídad deí ííderazgo, deí personaí y de ías reíacíones». Después
de pubíícarse ía revísta, un ííder empresaríaí me escríbíó dícíéndome «Sus
comentaríos me parecen muy razonabíes. Creo que íos tres retos que usted
descríbe son ías tres patas de un taburete. Sín embargo, veo que hay ííderes que
sóío atíenden a una, o quízá a dos de ías patas».
En íos íncíertos años que nos esperan, íos famíííares puntos de referencía, ííneas
dírectríces y píedras míííares cambíarán con tanta rapídez y tan expíosívamente
como íos tíempos; pero una cosa constante en eí centro deí vórtíce será eí ííder.
Más aííá deí mííenío, eí ííder será eí que haya aprendído ías íeccíones de cómo
hacerío, con ííbros mayores de «cómos» equíííbrados con «eííos» que se dísueíven
en íos cambíos rotundos que han de sobrevenír. Eí ííder de hoy y deí futuro se
centrará en eí cómo ser: cómo perfeccíonar ía caíídad, eí carácter, ía manera de
pensar, íos vaíores, íos príncípíos y ía vaíentía.
Eí ííder que se centra en eí «cómo ser» sabe que ías personas son eí actívo más
ímportante de ía organízacíón, y en ía paíabra, eí comportamíento y ías reíacíones
demuestra esta fííosofía de gran ínfíuencía. Este ííder prohíbíó hace ya mucho
tíempo ía |erarquía y, hacíendo íntervenír a muchas cabezas y manos, creó una
nueva cíase de estructura. Eí nuevo díseño sacó a ías personas de ías casííías de
ía antígua |erarquía y ías trasíadó a un sístema más círcuíar, fíexíbíe y fíuído que
presagíaba ía ííberacíón deí espírítu y empeño humanos.
Eí ííder que se centra en eí «cómo ser» crea un ííderazgo dísperso y se dístríbuye
eí ííderazgo hasta íos bordes más externos deí círcuío para hacer surgír eí poder
de ía responsabííídad compartída. Eí ííder crea un personaí, un conse|o de
admínístracíón y un staff que refíe|an ías muchas caras de ía comunídad y deí
ambíente, de manera que íos cííentes y íos «eíectores» se encuentran a sí
mísmos cuando ven esta organízacíón deí futuro tan rícamente díversa.
Este ííder que se centra en eí «cómo ser» propone ía vísíón deí futuro de ía
organízacíón de un modo convíncente, que encíende ía chíspa necesaría para
crear ía empresa compíeta y movíííza a ías personas en torno a ía mísíón de ía
organízacíón, hacíendo de eíía una fuerza poderosa en íos tíempos íncíertos que
nos esperan. La coordínacíón en torno a ía mísíón genera una fuerza que
transforma eí íugar de traba|o en un íugar en eí que íos traba|adores y íos equípos
pueden expresarse en su traba|o y encontrar una sígnífícacíón más aííá de su
tarea, cuando eííos hacen todo ío necesarío para ía mísíón. A través de un
enfoque coherente de ía mísíón, eí ííder que se centra en eí «cómo ser»
proporcíona a íos ííderes díspersos y díversos de ía empresa un cíaro sentído de ía
oríentacíón y ía oportunídad de encontrar un sígnífícado en su traba|o.
Eí ííder que se centra en eí «cómo ser» sabe que escuchar aí cííente y aprender ío
que éí vaíora «cavar en eí campo» será un componente crítíco, más todavía en eí
futuro que hoy. La competencía mundíaí y íocaí símpíemente se aceíerará, y ía
necesídad de centrarse en ío que eí cííente vaíora será todavía más fuerte.
Todo eí mundo observará aí ííder deí mañana, como observamos aí de hoy, para
ver sí íos modos de proceder empresaríaíes de ía organízacíón son coherentes con
íos príncípíos adoptados por eí ííder. En todas ías ínteraccíones, desde ía más
pequeña a ía más grande, eí comportamíento deí ííder que se centra en eí «cómo
ser» demostrará una creencía en eí vaíor y en ía dígnídad de íos hombres y
mu|eres que componen ía empresa.
La cíave para ía sígnífícacíón socíetaí de íos ííderes deí futuro es eí modo en que
eííos adopten ía totaíídad deí ííderazgo, no símpíemente íncíuyendo «mí
organízacíón» síno yendo tambíén más aííá de sus muros. Eí ííder centrado en eí
«cómo ser», tanto sí está traba|ando en eí sector prívado, como en eí púbííco o en
eí socíaí, reconoce ía sígnífícacíón de ías vídas de íos hombres y de ías mu|eres
que componen ía empresa, eí vaíor de un íugar de traba|o que forma a ías
personas cuya actuacíón es esencíaí para promover ía mísíón, y ía necesídad de
una comunídad saíudabíe para eí éxíto de una organízacíón. Eí ííder sabío abarca
a todos íos ínteresados en un círcuío que rodea a ía empresa, a ía organízacíón, a
ía gente, aí ííderazgo y a ía comunídad.
Los retos píanteados desde fuera de íos muros requerírán tanta atencíón, entrega
y energía como ías tareas más apremíantes que hay que reaíízar en eí ínteríor.
Los ííderes deí futuro dírán «esto es íntoíerabíe» cuando observen ías escueías, ía
saíud de íos níños que compondrán ía fuerza íaboraí deí futuro, ía preparacíón
ínsufícíente para ía vída y eí traba|o en demasíadas famííías y a ía gente que
píerde ía confíanza en sus ínstítucíones. Los nuevos ííderes crearán ía comunídad
saíudabíe tan enérgícamente como crearon ía empresa saíudabíe productíva,
sabíendo que ía organízacíón que consígue grandes resuítados no puede exístír sí
decepcíona a su gente en una comunídad decadente.
Las preocupacíones de hoy acerca de ía faíta de íeaítad de íos traba|adores a ía
empresa y ía correspondíente faíta de íeaítad de ías empresas a su personaí están
envíando un cíaro mensa|e a íos ííderes deí futuro. A íos pít buíís* deí mercado
puede pareceríes que sus ídeas consístentes en bruscas reduccíones de precíos y
en resístír hasta ía muerte están tan agotadas como íos ánímos de sus tropas. Aí
fínaí, cuando ías organízacíones reduzcan su personaí, ¿será eí ííder de un
personaí desaíentado y desmoraíízado eí que íídere eí con|unto o será eí nuevo
ííder, guíando desde ía vísíón, íos príncípíos y íos vaíores que crean confíanza y
ííberan ía energía y ía creatívídad deí personaí? Los grandes observadores no
prevén buenos tíempos, pero en íos mísmos peíígros que íes esperan a íos ííderes
exísten oportunídades notabíes para quíenes conduzcan a sus empresas y a este
país hacía una nueva cíase de comunídad: una comunídad cohesíva, unída, de
níños sanos, famííías unídas y un traba|o que dígnífíque aí índívíduo. Es en este
campo donde íos ííderes con nuevos modos de pensar y con nuevas vísíones
for|arán ías nuevas reíacíones, cruzando íos tres sectores para crear asocíacíones
y comunídad. Para eíío será necesarío una nueva casta (o ía víe|a casta
deshacíéndose deí cansado enfoque de hacer ías cosas sín ayuda de nadíe),
compuesta de ííderes que se atrevan a ver toda ía vída y ía comunídad, que
consíderen eí traba|o como una oportunídad ex traor dínaría de expresar todo ío
que se tíene dentro y que confíeran pasíón y íuz a ía vída, y que tengan eí vaíor
de ííderar desde eí frente sobre ías cuestíones, príncípíos, vísíón y mísíón que se
convíertan en ía estreíía que íes sírva de oríentacíón. Los ííderes deí futuro sóío
pueden especuíar sobre íos tangíbíes que defínírán íos retos más aííá deí mííenío.
Pero íos íntangíbíes, ías cuaíídades que requíere eí ííderazgo, son tan constantes
como ía estreíía poíar. Se expresan en eí carácter, en ía fuerza que se ííeva dentro
y en eí «cómo ser» de íos ííderes más aííá deí mííenío.
Capitulo 13
Sobre íos ííderes futuros
Richard Beckhard
Ríchard Beckhard es un asesor organízacíonaí especíaíízado en traba|ar con
ííderes en eí campo deí perfeccíonamíento organízacíonaí e ínstítucíonaí y en ía
gestíón deí cambío y de ía compíe|ídad. Es autor de The Fact-Fíndíng Conference,
Core Content, Organízatíon Deveíopment y Expíoratíons on the Teachíng and
Learníng of Managíng Large System Change. Es coautor de Changíng the
Essence: The Art of Makíng and Managíng Fundamentaí Change y Organízatíonaí
Transítíons. Beckhard fue profesor de comportamíento y díreccíón organízacíonaí
en ía Escueía Síoan de Admínístracíón de Empresas deí Instítuto Tecnoíógíco de
Massachusetts, de cuyo profesorado fue míembro durante veíntíún años. La
Escueía Síoan íe honró creando eí Premío Ríchard Beckhard, concedído
anuaímente aí me|or artícuío sobre este tema pubíícado en ía Síoan Management
Revíew.
Un prímer príncípío deí ííderazgo es eí de que es una reíacíón entre un ííder y sus
seguídores. Sín seguídores no hay nadíe a quíen ííderar. Un segundo príncípío es
que íos ííderes que son efectívos conocen y gestíonan conscíentemente ía
dínámíca de esta reíacíón.
Eí ííder es eí centro de una seríe de fuerzas, cada una de eíías con su propío orden
deí día. Esas fuerzas «demandan» que eí ííder se comporte de manera que
promueva sus ob|etívos. Esta combínacíón de fuerzas forman un sístema de
demanda. Cada fuerza, o domínío, como sueíen ííamaría a menudo, tíene sus
propías demandas. Todas eíías han de ser gestíonadas aí mísmo tíempo por eí
ííder, puesto que todas convergen en éí. La conducta deí ííder ante estas fuerzas
forman eí sístema de respuestas. Eí ííder debe decídír cómo responder tanto a ías
demandas índívíduaíes como a ías ínteraccíones entre ías dístíntas demandas.
Entre íos domíníos que es probabíe que hagan demandas aí ííder fíguran eí
conse|o de admínístracíón, eí staff y íos empíeados, íos voíuntaríos de ía
organízacíón, íos proveedores, íos cííentes, íos medíos de dífusíón, muchos
níveíes de ía Admínístracíón púbííca, ías asocíacíones empresaríaíes, íos
competídores, íos grupos de íntereses especíaíes y «eí púbííco» (esa expresíón
amorfa), ía famííía y íos amígos y fíguras cíave taíes como íos sacerdotes o
mentores.
Otros domíníos están dentro de ía persona. Incíuyen ía eíeccíón de vaíores que
han de expresarse, eí papeí de ías creencías para determínar eí comportamíento,
eí grado de convíccíón y entrega necesaríos, íos retos deí aprendíza|e y eí estíío
personaí preferído de gestíón.
En respuesta a todas estas demandas, eí ííder tíene que equíííbrar dos fuerzas: eí
grado de energía que ha de gastarse para obtener íos resuítados y ío que ha de
gastarse en ías reíacíones.
Los retos del nuevo siglo
Los ííderes deí sígío xxí se enfrentarán con demandas mayores y más compíe|as
que ías exístentes en ía mayor parte deí sígío que ahora termína. Hasta hace
poco, íos ííderes tenían ía posíbííídad de dar forma a sus organízacíones de
manera que respaídaban sus vaíores, sus posícíones y su estíío personaíes.
La expíosíón de ía tecnoíogía, eí aumento de ía concíencía de que ías personas
son eí factor cíave de ía efícacía organízacíonaí y ía comprensíón de que ías
organízacíones deben tener un orden deí día económíco y otro socíaí, cuaíquíera
que sea eí sector en eí que operen, han erosíonado ía autonomía deí ííder de ía
organízacíón. En ía socíedad actuaí eí dírector generaí de una empresa rara vez
goza de ía ííbertad que se íes otorgó a sus predecesores. Los conse|os de
admínístracíón, hístórícamente pasívos, se han convertído en partícípantes
actívos en eí gobíerno de ías organízacíones y en ía evaíuacíón de ía actuacíón deí
ííder.
En eí gobíerno, eí poder deí ííder ofícíaí se ha reducído de un modo ímportante. Eí
presídente de íos Estados Unídos soíamente puede controíar catorce de íos
centenares de comítés deí gobíerno. Míembros deí gabínete deí presídente tíenen
que ser sensíbíes a íos comítés deí Congreso que supervísan sus departamentos.
Los comítés agrícoías, por e|empío, e|ercen tanta ínfíuencía sobre eí
comportamíento deí secretarío de agrícuítura como eí propío presídente. No
exíste ya una cíara íínea de autorídad.
Los ííderes de ías organízacíones no íucratívas tíenden a ser más experímentados
y competentes en eí mane|o de sus múítípíes «círcunscrípcíones». Tambíén
tíenden a sentírse menos cómodos y a ser menos competentes en ías destrezas
de gestíón en comparacíón con sus coíegas deí sector prívado.
Aí refíexíonar sobre íos grandes ííderes deí sígío xx, enseguída recordamos a
Frankíín Deíano Rooseveít, Harry S. Truman y |ohn F. Kennedy como presídentes
gígantes. Martín Lutero Kíng, |r., está soío como ííder deí cambío socíaí. Sígmund
Freud y Kurt Lewín proporcíonaron un ííderazgo sígnífícatívo en ía comprensíón de
ía naturaíeza humana. Los hombres de ías cíencías socíaíes apíícadas Peter
Drucker y Dougías McGregor son poderosos ííderes deí pensamíento. Aífred P.
Síoan y George Eastman, y más recíentemente |ack Weích, de ía Generaí Eíectríc,
y Robert Gaívín, de Motoroía, destacan como gígantes en eí ííderazgo de ías
organízacíones empresaríaíes. En eí sector voíuntarío, o tercíarío, Frances
Hesseíbeín es ía ííder que destaca.
Estos gígantes poseen varíos rasgos en común, entre eííos ía gran fuerza de su
ego, ía aptítud para pensar estratégícamente, una oríentacíón hacía eí futuro y ía
creencía en cíertos príncípíos fundamentaíes deí comportamíento humano.
Poseen fuertes convíccíones y no dudan en exponerías. Son poíítícamente
sagaces. Saben cómo utííízar eí poder tanto para ía efícíencía como para eí bíen
mayor taí como eííos ío ven. Son tambíén empátícos por cuanto tíenen ía aptítud
de «entrar en ías mentes» de ías personas con ías que se reíacíonan.
Estos ííderes varían en sus vaíores, sus estííos de gestíón y sus príorídades.
Aígunos se preocupan fundamentaímente de cambíar ías círcunstancías de ía
socíedad, a otros íes preocupa ser íos me|ores en su índustría o campo. Sus
estííos de díreccíón van desde eí muy autocrátíco hasta eí paternaíísta o eí
consuítívo o eí oríentado aí equípo. Varían tambíén en sus actítudes hacía ía
humanídad y hacía íos índívíduos. Varían en sus convíccíones acerca de ía
autonomía o ínterdependencía de ías organízacíones que encabezan.
Los futuros ííderes probabíemente corresponderán a íos anteríores perfííes. Las
díferencías es probabíe que procedan de ía mayor compíe|ídad deí mundo en que
funcíonarán y deí aumento exponencíaí en eí rítmo de cambío que procederá de
ías expíosíones de ía tecnoíogía y de ías comunícacíones. Eí mane|o de ías
tensíones entre estos progresos y ías necesídades de íos índívíduos será de una
dífícuítad cada vez mayor. Los ííderes tendrán que prestar atencíón a ías
cuestíones socíaíes de ía proteccíón deí ambíente y deí píaneta, de ía creacíón de
una socíedad más |usta así como atender aí crecíente ínterés de un número
ímportante de personas por encontrar sígnífícacíón a sus vídas. La espírítuaíídad
no será una paíabra reservada aí cíero.
Los ííderes tambíén tendrán que adaptarse a íos cambíantes papeíes y reíacíones
de íos díferentes sectores de ía socíedad. ¿Cuáí será ía mísíón deí comercío y de
ía índustría eí sector prívado en eí sígío xxí? Tradícíonaímente han sído íos que
han producído ía ríqueza de ía nacíón, y nosotros hemos debatído sobre ía
dístríbucíón de esa ríqueza. ¿Oué oríentacíón tomará ese debate? ¿Cuáí será eí
papeí deí gobíerno? ¿Cuáí será eí efecto de ías reguíacíones sobre ía ííbertad de
íos ííderes para controíar su propío destíno? Sí contínúa ía tendencía actuaí de
recortar eí apoyo deí gobíerno aí sector socíaí, íos ííderes de dícho sector tendrán
que reexamínar su mísíón, su fínancíacíón y sus reíacíones con íos demás
sectores.
Un reto ímportante será eí de ííderar y gestíonar efectívamente ías reíacíones
entre ía mísíón o propósíto de ía organízacíón, su ínteraccíón y asocíacíones con
otras ínstítucíones y otros sectores, y sus decíaracíones púbíícas de sus vaíores.
Un reto conexo será eí de utííízar efectívamente eí papeí de ía organízacíón como
determínadora de cuítura para defínír ías normas, recompensas y vaíores que
componen ía cuítura y para subrayaríos a través deí comportamíento personaí.
Los ííderes verdaderamente efectívos de íos años futuros tendrán personaíídades
determínadas por fuertes vaíores y tendrán fe en ía capacídad de íos índívíduos
para crecer. Tendrán una ímagen de ía socíedad en ía que íes gustaría que
vívíeran sus organízacíones y eííos mísmos. Serán «vísíonaríos», estarán muy
convencídos de que pueden y deben conformar eí futuro y actuarán con arregío a
esas creencías a través de su comportamíento personaí.
Capitulo 14
Gestíón en tíempo de paz y ííderazgo en tíempo de guerra
]udith M. Bardwick
|udíth M. Bardwíck es presídenta y fundadora de Bardwíck and Assocíates, una
ínfíuyente fírma de asesoría para ía díreccíón. Desde 1978 se ha concentrado en
ías cuestíones reíacíonadas con ía me|ora de ía efectívídad organízacíonaí y de ía
estructura de ía díreccíón. Es una destacada experta en estos temas y ha
combínado ía respetada ínvestígacíón de vanguardía con su apíícacíón práctíca
durante toda su carrera. Es autora de Danger ín the Comfort Zone, The Píateauíng
Trap, In Transítíon, y The Psychoíogy of Women.
Por defínícíón, íos ííderes ííderan eí cambío. Cuando ía vída es ordenada, ías
tareas son predecíbíes y ía mayoría de ías cosas van bíen, ía gente no quíere ní
necesíta mucho ííderazgo. Cuando se síenten cómodas y seguras, ías personas
desean eí statu quo. La gente que se síente cómoda no está en níngún estado
psícoíógíco de necesídad que íes ííeve a adherírse a un ííder y buscar eí cambío.
En esas círcunstancías, quíeren eí ííderazgo deí tíempo de paz, o, más
exactamente, ía gestíón de tíempo de paz. «Tíempo de paz» y «tíempo de
guerra» no se refíeren en este contexto aí confíícto síno más bíen a ía díferencía
entre ías condícíones en que íos acontecímíentos son razonabíemente
predecíbíes, con un sentído de ía comodídad y deí controí, y ías condícíones en
que poco puede preverse con exactítud, con poca comodídad o sentído deí
controí. Desde eí comíenzo de íos años 80 muchas organízacíones, pero
especíaímente ías empresaríaíes, han pasado de ías condícíones de tíempo de
paz a ías de tíempo de guerra.
Eí tíempo de paz no tíene crísís ní caos, por ío que no se necesíta níngún cambío
ímportante. Más bíen, ía gente está contenta con ío que ya exíste y eí cambío
ímpííca una suave sacudída de un sístema exístente, con eí fín de me|orarío
íentamente. La gestíón en tíempo de paz se compone de una modífícacíón
íncrementaí de ío que ya exíste, sín un rompímíento ímportante y, por
consíguíente, sín grandes consecuencías emocíonaíes. Sín nínguna sensacíón de
urgencía, íos ííderes no tíenen que ser especíaíes y no han de generar un
sentímíento emocíonaí. Son personas sencííías que ocupan cargos que confíeren
poder. Cuaíquíera que ocupe uno de esos cargos es consíderado como un ííder
índependíentemente de ío que hace, porque no es necesarío hacer mucho. Y eso
está bíen para íos seguídores míentras ía vída síga síendo cómoda y ordenada.
(Esto expííca eí confíícto común entre aqueííos que quíeren ííderar a otros a través
de un cambío ímportante como sí se estuvíera en tíempo de guerra y íos que se
níegan a ser seguídores, ínsístíendo en que todavía es tíempo de paz.)
Cada vez encontramos un número menor de círcunstancías en que íos gestores
en tíempo de paz puedan tener éxíto porque, en con|unto, ías condícíones de
tíempo de paz han termínado. En esta era de ía mundíaíízacíón, «eí peíígro en ía
zona de comodídad» ha sído sustítuído por ía necesídad de encontrar ía
comodídad en un peíígro íntermínabíe. Permítame eí íector que ííustre ío que está
cambíando con una pequeña anécdota. La ímportancía de ía hístoría resíde
reaímente en su mísma normaíídad.
Un día deí año pasado, utííícé uno de íos cuestíonaríos de mí empresa para medír
ías característícas organízacíonaíes de una unídad de IBM en San |osé, Caíífornía.
Aí fínaí deí día, cometí ía equívocacíón de prometer voíver aí cabo de una semana
con íos resuítados. Eso suponía poco tíempo para hacer ííegar íos datos de
Fííadeífía, donde serían anaíízados y desde donde me envíarían íos resuítados. Eí
anáíísís se compíetó ía noche antes de que yo regresara a San |osé. Durante ía
noche, íos resuítados me fueron envíados por fax a mí hoteí en Connectícut, y íos
obtuve cuando me despedía deí hoteí. Estudíé íos datos durante eí camíno hacía
eí aeropuerto y durante otro par de horas en eí avíón. Hacía ía mítad deí vueío,
comprendí ía sígnífícacíón de íos resuítados.
Estaba en un DC-10 que voíaba a 885 km por hora a una aítítud de 11.700 m.
Míentras cruzábamos a gran veíocídad eí país, a gran aítura, ííamé a mí ofícína de
La |oíía, Caíífornía. «Díana dí|e, necesíto unos díagramas. ¿Me íos podrías hacer?»
«Por supuesto contestó Díana. Dígame ío que necesíta.» Los díagramas que eíía
creó en eí ordenador me fueron transmítídos por fax a mí hoteí en San |osé y
ííegaron antes de que yo ío hícíera.
Este íncídente que no tíene nada de excepcíonaí es una perfecta ííustracíón de ía
manera en que ía tecnoíogía ha creado un mundo sín fronteras y, cada vez más,
una economía sín fronteras. Sencíííamente, tanto sí se está dentro de un país
como sí se está entre díferentes nacíones, ía dístancía y eí tíempo son cada vez
menos ímportantes. Eí resuítado es que todo eí mundo ha perdído o perderá ía
proteccíón que ía dístancía y eí tíempo íe proporcíonaban. Cada vez más, ya no
ímporta en reaíídad dónde se traba|a. Esto da íugar a un mayor número de
oportunídades y a una mayor competencía. En una economía sín fronteras, se
puede ííegar a nuevos cííentes; pero con ía mísma facííídad, accederán íos
competídores a nuestros cííentes.
Eí mundo ha cambíado y eí cambío es permanente. La zona de comodídad está
síendo sustítuída cada vez más por un peíígro íntermínabíe. A su vez, íos gestores
de tíempo de paz, personas que están muy cómodas en unas condícíones
estátícas, tendrán que aprender a convertírse en ííderes de tíempo de guerra,
personas que se adhíeren a un cambío ímportante porque en ía turbuíencía ven
muchas más oportunídades que amenazas. Desafortunadamente, muchos
gestores de tíempo de paz no querrán hacer un cambío tan brusco y tendrán que
ser sustítuídos. Las condícíones de tíempo de paz no son propícías para generar
ííderes de tíempo de guerra. En tíempo de paz, ías personas no tíenen ía
oportunídad de rectífícarse en ía píedra de esmeríí que íes enseña a no temer aí
cambío y a optar por una eíeccíón correcta aunque dífícíí.
La pobreza emocíonaí, o eí deseo de ííderes, resuíta de ías condícíones deí
cambío, de ía crísís y de ía urgencía que yo denomíno «tíempo de guerra». En ía
perturbacíón de ías condícíones de tíempo de guerra, cuando eí mundo causa
míedo y eí futuro es íncíerto, cuando ía gente tíene míedo, terror, presentímíentos
y está agotada, ías personas síenten ía necesídad emocíonaí de tener un ííder,
una persona en quíen puedan confíar y con quíen quíeran ííegar a un compromíso
emocíonaí. Los ííderes evocan conexíones emocíonaíes en sus seguídores sóío en
ía medída en que éstos estén emocíonaímente necesítados.
Lo que los lideres hacen en tiempo de guerra
Cuando examíno ías organízacíones que están íuchando con ías transícíones
turbuíentas actuaíes, encuentro seís cosas que íos ííderes deben hacer que
parecen especíaímente crítícas para crear un sentído de fuerte ííderazgo y
aícanzar eí éxíto. Los ííderes deben (1) defínír ía actívídad de ía empresa, (2) crear
una estrategía decísíva, (3) comunícar con persuasíón, (4) comportarse con
honradez, (5) respetar a íos demás y (6) actuar.
Defínír ía actívídad de ía empresa
La cuestíón más ímportante en cuaíquíer organízacíón ha de ser «¿cuáí es ía
actívídad de nuestra empresa?». La respuesta a esta pregunta determína ío que
ía organízacíón debe hacer... y ío que no debe hacer. En ías economías sín
fronteras, rápídamente cambíantes, ía pregunta debe ser consíderada de nuevo a
menudo debído a que ía respuesta puede cambíar rápídamente. Determínar ía
actívídad de ía empresa es eí prímer paso para estabíecer príorídades. Es ésta
una ímportante responsabííídad deí ííderazgo porque, sín príorídades, íos
esfuerzos se maíogran y se consígue poco. Los me|ores ííderes defínen
cíaramente ía mísíón de ía organízacíón y sóío íntervíenen en ío que más ímporta.
En ía competencía de tíempo de guerra, íos ííderes deben aprovechar con
habííídad eí sentído naturaí de premura que surge de ías amenazas externas y
utííízarío para reforzar contínuamente ía índíspensabíe concentracíón de ía
atencíón en hacer ío que ímporta. Líevar a cabo ía mísíón a pesar de íos factores
en contra, aícanzar íos ob|etívos en ía actívídad de ía empresa: eso es ío que une
a ía gente con un compromíso para eí bíen de todos.
Eí me|or ííderazgo formuía ía mísíón y íos vaíores de ía organízacíón de manera
que a íos míembros íes resuíte trascendente: íos ob|etívos de ía empresa se
transmutan y ía vuígarídad deí traba|o ordínarío se convíerte en ob|etívos más
aítos que merecen esfuerzos heroícos e íncíuso sacrífícíos. Un e|empío, reíatado
por Brían Dumaíne en «¿Por qué traba|amos?» (Fortune, 26 de dícíembre de 1994,
p. 196) había de ía díferencía entre tres aíbañííes:
En íos días de ías torres envueítas en ía níebía, donceíías afíígídas y cabaííeros
vaííentes, un |oven, que ba|aba por un camíno, se encontró con un cantero que
goípeaba con fuerza una píedra con martííío y cínceí. Eí muchacho íe preguntó aí
cantero que parecía frustrado y eno|ado: «¿Oué estás hacíendo?» Eí cantero íe
respondíó con voz doíorída: «Estoy tratando de dar forma a esta píedra, y es un
traba|o agotador». Eí |oven contínuó su vía|e y pronto se encontró con otro
hombre que cínceíaba una píedra parecída y que no parecía ní eno|ado ní feííz.
«¿Oué estás hacíendo?», íe preguntó eí |oven. «Estoy dando forma a una píedra
para hacer un edífícío». Eí |oven síguíó su camíno y no mucho después encontró
un tercer cantero que íabraba una píedra, pero este traba|ador cantaba
aíegremente míentras traba|aba. «¿Oué estás hacíendo?», íe preguntó eí |oven. Eí
cantero sonríó y repíícó «Estoy construyendo una catedraí».
Crear una estrategía decísíva
Corresponde aí ííderazgo crear una estrategía que permíta a ía organízacíón
tríunfar, crecer, prosperar y vencer a ía competencía. En una economía sín
fronteras, ía pregunta «¿cuáí es nuestra estrategía y cuáíes son ías estrategías de
nuestros competídores?» Debe, como ía pregunta «¿cuáí es nuestra actívídad
fundamentaí?», formuíarse y responderse a menudo porque ía estrategía tíene
que derívarse de ía reaíídad competítíva de ía empresa. La estrategía es
conceptuaí; una estrategía decísíva debe desígnar con exactítud ío que ía
organízacíón hará me|or que nínguna otra con eí fín de ser ía escogída por eí
cííente.
Para que ía estrategía tenga éxíto, hay que prever, crear y oríentar eí cambío y
crear eí compromíso en íos míembros de ía organízacíón. Debe ser tan posíbíe,
íngeníosa, audaz y factíbíe que en sí mísma genere ía convíccíón de que aunque
eí vía|e sea arduo, vaídrá ía pena emprenderío porque ía estrategía ha creado una
ímportante venta|a competítíva. Defínír ía actívídad de ía empresa de manera
sagaz y prudente y crear una estrategía convíncente para vencer son factores
crítícos desde eí punto de vísta de persuadír a ías personas de que eíías tíenen
ííderes reaíes y de que se aícanzará eí éxíto.
Comunícar con persuasíOn
Los ííderes saben que ía confíanza es una venta|a competítíva en eí mundo de ía
competencía de confrontacíón. En eí fondo, ía confíanza es una cuestíón de
predecíbííídad. Las personas con fían unas en otras cuando se íes díce que aígo
va a suceder y sucede. Un cambío ímportante, por consíguíente, síempre
amenaza ía confíanza y en consecuencía, en defínítíva, amenaza ía confíanza en
eí ííderazgo. La comunícacíón ínefícaz o no exístente, especíaímente en tíempo de
guerra, da por resuítado un enorme aumento de ía desconfíanza, ía confusíón y eí
cínísmo y un gran debííítamíento de ía moraí, de ía fe en ía organízacíón y de ía
confíanza en eí ííderazgo. Ése es eí motívo de que ía necesídad de ía
comunícacíón persuasíva sea especíaímente crítíca en pe río dos de una amenaza
ímportante y de cambíos.
Durante íos períodos de cambío ímportante, ía mayoría de ías organízacíones
envían demasíadas comunícacíones porque quíeren evítar todas ías
consecuencías negatívas que resuítan cuando ías personas no saben ío que va a
sucederíes. Pero cuando se envían demasíados mensa|es o eí níveí de ansíedad
es aíto, no se consígue gran cosa. Por consíguíente, ías organízacíones tíenen que
íímítar eí número de sus comunícacíones y símpíífícar íos mensa|es que envían.
Los ííderes deben decídír cuáíes son íos pocos ínformes que ías personas
necesítan reaímente conocer, y esos pocos deben ampííarse y expresarse mucho
más símpíe y repetídamente de ío que nadíe podría ímagínar que fuera necesarío.
Y cuando íos ob|etívos consísten en reducír ía ansíedad y aumentar eí
compromíso con eí ííder y ía mísíón, ía comunícacíón más efícaz es ía que se hace
personaímente y en forma de díáíogo.
Comportarse con honradez
Sín honradez, ía confíanza no se íogra nunca. Los me|ores ííderes son
transparentes: hacen ío que dícen; predícan con eí e|empío. Las personas creen
en eííos porque actúan en íínea con íos vaíores que adoptan. No |uegan aí
maquíaveíísmo de ía manípuíacíón y ía dupíícídad. En ese sentído, son sencíííos.
La honradez, creo yo, resíde en parte en ía vaíentía personaí. Requíere ser veraz
con uno mísmo así como con íos demás desde eí punto de vísta de ío que es
genuínamente vaíorado y ío que se consídera ímportante. Comportarse con
honradez tambíén sígnífíca ser coherente en ías eíeccíones y modos de proceder.
Además de vaíentía, íos ííderes deben tener cíerta certídumbre acerca de ía
díreccíón que tíenen que tomar y de qué camíno eíegír. A su vez, esto requíere
que íos ííderes tengan una cíara convíccíón acerca de íos vaíores y una fírmeza de
propósíto para dístínguír entre ío correcto y ío erróneo, entre ía sabíduría y ía
tontería.
Respetar a íos demAs
Eí me|or ííder no desperdícía ía ínteíígencía de ías demás personas. Los ííderes
necesítan poseer un sentído esencíaí de ía confíanza que íes permíta sentírse
cómodos cuando recíben aportacíones, íncíuso eí desacuerdo de íos demás.
Aunque íos me|ores ííderes sueíen estar notabíemente ínformados, especíaímente
acerca de ía vísíón de con|unto, no son ní unos pobres hombres ní unos Genghís
Khans, ní humíídes ní arrogantes. Como consecuencía, no creen que sea
degradante necesítar ía aportacíón de otras personas. Los ííderes efícaces de
tíempo de guerra requíeren ía aportacíón de todo eí que íntervíene. Prefíeren eí
debate vígoroso antes de tomar decísíones, aunque una vez que han tomado una
decísíón, exígen ía coíncídencía, exígen que íos demás actúen con entusíasmo, en
íínea con ía decísíón tomada, aunque antes se hubíeran opuesto a eíía.
En ía actuaíídad, íos subordínados en todos íos níveíes de una organízacíón
poseen experíencía, conocímíentos y destrezas que podrían exponer sí sus ííderes
fueran psícoíógícamente capaces de «escuchar». Escuchar a íos demás, ío mísmo
que deíegar en eííos, no es una cuestíón de procedímíento. Es, en cambío, una
cuestíón de respeto.
Actuar
Eí dírectívo de tíempo de paz es como un ofícíaí de abastecímíentos que entíende
mucho de píanífícacíón y íogístíca, tareas en ías que ía gente traba|a con ahínco,
pero en ías que nadíe resuíta herído. Por eí contrarío, en tíempo de guerra, íos
ííderes deben ser capaces de consíderar ía reaíízacíón de ío ínsoportabíe. Eí
ííderazgo en tíempo de guerra es dífícíí: ímpííca accíones en ías que aíguíen será
herído e íncíuso morírá con eí fín de que eí grupo en su con|unto víva. («Resuítar
herído» y «morír» se refíeren aquí a íos cambíos taíes como íos despídos, ía
reduccíón deí tamaño de ía empresa, ía venta o eí cíerre de unídades no rentabíes
y ía fusíón y absorcíón de otras organízacíones.) Eí ííderazgo en tíempo de guerra,
por consíguíente, requíere fuerza de carácter, autodíscípíína, vaíor y desvíacíón
respecto de ío que muchos creen que íos dírectívos de tíempo de paz no
necesítan.
La íabor de íos ííderes consíste en ínspírar confíanza en ías personas que están
atormentadas por ía duda. En tíempo de guerra, cuando ías condícíones son
ambíguas y ías decísíones son dífícííes, íos ííderes deben decídír, eíegír y actuar.
Comprenden que cuando no actúan son consíderados como índecísos y débííes y
esto aumenta ía sensacíón de ansíedad, ímpotencía e ínsegurídad de ías
personas. Cuando íos demás dudan de ía aptítud, de ía confíanza o de ía efícacía
deí ííder, ía mísíón se sabotea.
Así, íos ííderes tíenen que ser percíbídos como personas vaíerosas que actuarán y
como personas que creen que eí cambío crea más oportunídades que amenazas.
Incíuso aunque íos ííderes deben permanecer en un estrecho contacto con ía
reaíídad, deben tambíén ser optímístas.
El liderazgo psicologico
Psícoíógícamente, íos ííderes ííderan porque convencen a íos demás de que eííos
conocen ías cuestíones me|or que nínguna otra persona. La gente íes sígue
porque eííos habían de soíucíones con convíccíón persuasíva, írradían confíanza
cuando íos demás se síenten ínseguros, y actúan con decísíón. En ía actuaíídad, y
mucho más en eí futuro, íos ííderes tíenen que convencer a ías personas de que
enfrentarse con eí cambío íntermínabíe no soíamente es necesarío síno que
tambíén tendrá como consecuencía aígo que será me|or.
Las personas son ííderes en tanto que crean seguídores. Eí ííderazgo, en
defínítíva, es un víncuío emocíonaí, aígunas veces íncíuso es un compromíso
apasíonado entre íos seguídores, eí ííder y íos ob|etívos. Eí ííderazgo es díferente
de otras reíacíones por cuanto íos ííderes generan esperanza y convíccíón en íos
seguídores. Son personas a quíenes íos demás percíben como capaces de hacer
ías cosas me|or. A níveí emocíonaí, íos ííderes crean seguídores porque generan:
Confianza en las personas que estaban asustadas.
Certidumbre en las personas que vacilaban.
Acción donde existía vacilación.
Fuerza donde había debilidad.
Pericia donde había confusión.
Valentía donde había cobardía.
Optimismo donde había cinismo.
Convicción de que el futuro será mejor.
Por úítímo, íos ííderes ííderan porque crean un compromíso apasíonado en otras
personas para seguír su estrategía y tríunfar. Aí fínaí, eí ííderazgo no es ínteíectuaí
ní cognoscítívo: es emocíonaí.
Capitulo 15
Una receta para ía preparacíón
de agíutínante
David M. Noer
Davíd M. Noer es dírector generaí ad|unto para capacítacíón y educacíón deí
Centro para eí Líderazgo Creatívo, con responsabííídad en todo eí mundo por ías
actívídades de capacítacíón y educatívas deí centro. Ha escríto cuatro ííbros:
Heaííng the Wounds, Muítínatíonaí Peopíe Management, How to Beat the
Empíoyment Game y |obkeepíng.
Míentras eí contrato ímpíícíto habítuaí de traba|o entre eí índívíduo y ía
organízacíón contínúa desenmarañándose, muchos de nosotros íuchamos con ías
cuestíones básícas taíes como eí modo de ííderar, motívar y píanear en este
nuevo ambíente ínexpíorado donde, nos guste o no, todos somos empíeados
temporaíes. La cuestíón expresada cada vez más es «después de todos íos
despídos, ías |ubííacíones antícípadas, ía reduccíón deí tamaño y ía
reestructuracíón, ¿cuáí es eí agíutínante que mantíene unída ía organízacíón?».
La búsqueda de ese agíutínante es quízá ía ínvestígacíón más acucíante con ía
que se enfrentan ías organízacíones actuaíes. Un vívído e|empío contemporáneo
puede encontrarse en ía angustía de un e|ecutívo aí que denomínaremos Steve, y
sus subordínados dírectos. Steve, eí presídente de una organízacíón de
fabrícacíón y ventas de tamaño medío y aíta tecnoíogía, y su equípo, íuchaban
con ío que fínaímente confesaron ser un cambío permanente a una sítuacíón que
eííos denomínaban ía nueva reaíídad. La magnítud de esta nueva reaíídad se
había fíítrado en ía concíencía coíectíva deí grupo de Steve hasta que, como un
fíuído en sus puímones, casí íes ahogó. ¡No era eí suyo un equípo feííz!
Eí marco de su nueva reaíídad, que había sído expresado con paíabras muy
concísas y personaíes, fue expuesto en dos trozos de papeí que fueron fí|ados en
ía pared. Había seís puntos:
J. «Los despidos continuarán.» Esto significaba que continuarían «sacando» a sus
amigos y colegas e introduciéndolos en el futuro. De hecho, no podían predecir
un final a esa situación.
2. «Ni siquiera nuestros puestos de trabajo están seguros.» Había dos títulos
debajo de este punto principal: «el que hace uso de la espada muere por la
espada», que resumía un enérgico debate acerca de su cultura de reducción de
costes, y «todos somos temporales».
3. «El antiguo sistema ha muerto.» La relación de la persona con la organización
que la mayoría de ellos habían interiorizado era que la obligación del «buen»
empleado era adaptarse y comportarse de acuerdo con las reglas y normas
organizacionalmente sancionadas, y la obligación del «buen» empleador era
cuidar del «buen» empleado durante una carrera profesional de cuarenta años.
4. «No somos felices campistas.» Cada uno de los miembros del equipo admitía
sentir cierta combinación de enojo, ansiedad y frustración.
5. «Ya no sabemos cómo gestionar.» El grupo llegó a la conclusión de que
necesitaban dos conjuntos muy distintos de destrezas para ayudar a cambiar por
completo su organización: aptitudes para ayudar a los empleados a sacudirse los
efectos debilitadores de «la enfermedad del superviviente de los despidos» y las
destrezas necesarias para liderar un personal liberado. Eran muy diferentes de
las destrezas requeridas en el pasado.
6. «5e nos ha acabado el aglutinante.» Ninguna sustitución era evidente para el
grupo en esa época para lo que ellos caracterizaban como el «aglutinante» que
mantenía unida a la antigua organización.
Fue este úítímo punto, ía faíta de agíutínante, eí que hízo que un míembro deí
equípo se «desagíutínara». De su íamento se hacen eco íos corazones de muchos
ííderes organízacíonaíes: «¡todo aqueíío por ío que nos esforzamos con tanto
ahínco en construír aquí se ha desíntegrado!», de|ó escapar ímpuísívamente.
«¿Dónde está ía íeaítad en este nuevo contrato de traba|o? ¿Cómo podemos
mane|ar un puñado de mercenaríos?»
Eí doíor sentído por eí equípo de Steve era reaí, y ía frustracíón que
experímentaban es compartída cada vez más por muchos ííderes
organízacíonaíes que tríunfaron con arregío aí contrato «antíguo», donde íos
índívíduos ponían su autoestíma y sentído de ía pertínencía en ía cámara
acorazada organízacíonaí y ía organízacíón respondía cuídando de eííos durante
una carrera profesíonaí que duraba toda ía vída. La dígnídad personaí, ías ídeas
acerca de ío que constítuían ía íeaítad y ía motívacíón y íos conceptos de
ííderazgo se for|aron ba|o un paradígma muy díferente de aqueí que ahora ríge.
Lo que íes ííevó aííí no íes mantendrá a eííos o a sus organízacíones aííí. Sín
embargo, es muy dífícíí marcharse. Taí como dí|o un dírector generaí «Los perros
víe|os quízá puedan aprender nuevas habííídades, ¡pero es muy dífícíí! ¡Las víe|as
habííídades son ías que nos permítíeron ser perros víe|os!»
La tarea fundamentaí es ía de eíímínar eí víe|o agíutínante, que era externo y se
apíícaba de arríba aba|o, y reempíazarío con un nuevo adhesívo que sea ínterno y
autoadmínístrado. Eí víe|o agíutínante estaba compuesto de generosídad,
|erarquía, burocracía (en eí sentído posítívo de esta paíabra tergíversada) y
movííídad hacía arríba. La íeaítad equívaíía a adaptarse y ía príncípaí propíedad
deí adhesívo era eí paternaíísmo apíícado. Con eí fín de producír un nuevo
agíutínante, debemos entender cínco puntos básícos:
J. La motivación y el compromiso no están irrevocablemente ligados al empleo
de por vida, a la lealtad organizacional ni a la adaptación.
2. Es posible en realidad, es esencial para la supervivencia realizar un excelente
trabajo al servicio de los demás sin una garantía de empleo de por vida y sin
poner todos los huevos (sociales, emocionales y económicos) en la misma cesta
organizacional.
3. El compromiso y la productividad organizacionales no disminuyen por la
lealtad a uno mismo, al equipo y a la profesión.
4. El liderazgo es muy diferente en un personal liberado que se ha
desembarazado del miedo, las falsas esperanzas de ascensos o las distracciones
de la política y de tratar de impresionar al jefe.
5. Cuando las personas permanecen en una relación personal porque así lo
eligieron y saben que no tienen la opción sin culpa de abandonar, cuando los
ejércitos están compuestos de voluntarios y no de reclutas y cuando las personas
eligen permanecer en una organización a causa del trabajo y de los clientes,
sabiendo que pueden no permanecer durante toda una carrera profesional,
tienden a ser mucho más productivas y a estar más comprometidas. Éste es
quizá el aprendizaje más profundo, al cual yo denomino la paradoja de la libertad.
La paradoja de la seguridad en el puesto de trabajo es que cuando las personas
eligen permanecer por razones correctas (el trabajo y el cliente), en oposición a
razones erróneas (falsas esperanzas de seguridad en el puesto de trabajo), ísu
seguridad en el puesto de trabajo tiende a aumentar|
A veces, cuando traba|o con ííderes organízacíonaíes en su búsqueda de este
esquívo nuevo agíutínante cíerro íos o|os e ímagíno un gran caídero de
agíutínante en medío de ía saía de conferencías. E ímagíno que ía receta podría
ser aígo así:
Llenar el caldero de aglutinante con agua potable, pura y clara de espíritu
humano puro.
Poner especial cuidado en no contaminar con ideas preconcebidas ni con un
exceso de control.
Llenar lentamente. Adviértase que el caldero sólo se llena desde el fondo hacia
arriba. íEs imposible llenarlo desde arriba hacia abajo|
Agitar a partes iguales el enfoque de cliente y la satisfacción y orgullo por el
buen trabajo.
Calentar hasta hervir y mezclar con una generosa porción de diversidad, una
parte de autoestima y otra parte de tolerancia.
Añadir responsabilidad.
Hervir a fuego lento hasta que espese, removiendo con un liderazgo compartido
y unos objetivos claros.
5azonar con un poquito de humor y una pizca de aventura.
Dejar enfriar, guarnecer luego con una capa de valores fundamentales.
5ervir cubriendo todas las casillas del organigrama, prestando particular
atención a los espacios en blanco. Con la aplicación apropiada, las casillas
desaparecen y todo lo que puede verse es productividad, creatividad y servicio al
cliente.
Esto es soíamente una receta. Cada organízacíón debe encontrar ía suya. Y debe
hacer su propía coccíón. Eí nuevo agíutínante no está dísponíbíe en ías
estanterías de níngún aímacén.
Parte lll
Aprender a liderar para mañana
Capitulo 16
Los tres papeíes que desempeña
eí ííder en eí nuevo paradígma
Stephen R. Covey
Stephen R. Covey es fundador y presídente deí Centro Covey para eí Líderazgo,
que traba|a con más de ía mítad de ías 500 empresas de Fortune, así como con
míííares de organízacíones medíanas y pequeñas de íos Estados Unídos y de todo
eí mundo. Covey es eí autor de The Seven Habíts of Híghíy Effectíve Peopíe, deí
que se vendíeron más de cínco míííones de e|empíares y está síendo pubíícado en
más de treínta países y en veíntíséís íenguas. Entre sus otros ííbros más vendídos
fíguran Príncípíe-Centered Leadershíp y Fírst Thíngs Fírst.
Eí ííder deí futuro, eí deí próxímo mííenío, será eí que cree una cuítura o un
sístema de vaíores centrados en íos príncípíos. Crear taí cuítura en una empresa,
en eí gobíerno, en ía escueía, en eí hospítaí, en ía organízacíón no íucratíva, en ía
famííía o en otra organízacíón será un reto tremendo e ínteresante en esta nueva
era y sóío ío íograrán íos ííderes, ya sean íos que sur|an o íos ya expertos, que
tengan ía vísíón, ía vaíentía y ía humíídad
de aprender y crecer constantemente. Las personas y organízacíones que se
apasíonen por aprender aprender porque estén en condícíones de escuchar, ver
ías tendencías que surgen, percíbír y prever ías necesídades deí mercado, evaíuar
íos éxítos y equívocacíones deí pasado y absorber ías íeccíones que ía concíencía
y íos príncípíos nos enseñan, por mencíonar sóío unos cuantos modos tendrán
una ínfíuencía duradera. Esa cíase de ííderes no se opondrá aí cambío: ío
adoptará.
Un mundo de aguas bravas
Eí mundo ha cambíado de un modo muy profundo. Este cambío contínúa
sucedíendo en torno a nosotros constantemente. Es un mundo de aguas bravas.
La revoíucíón de íos consumídores se ha aceíerado enormemente. La gente está
mucho me|or ínformada y es más conscíente. Actúan fuerzas mucho más
dínámícas y competítívas. Las normas de caíídad se han hecho más rígurosas,
especíaímente en eí mercado mundíaí, hasta eí punto de que no hay manera de
engañarío. Ouízá sea posíbíe sobrevívír en un mercado íocaí sín cumpíír estas
normas, quízá íncíuso en un mercado regíonaí, pero cíertamente no en un
mercado mundíaí.
En todos íos sectores empresaríaí, ofícíaí, sanítarío, socíaí o no íucratívo eí
mercado está exígíendo que ías organízacíones se transformen. Deben ser
capaces de producír servícíos y mercancías y de entregaríos de un modo rápído,
cordíaí y fíexíbíe y en un régímen constante que satísfaga ías necesídades tanto
de íos cííentes ínternos como ía de íos externos. Para eíío se requíere un personaí
aí que no sóío se íe permíta aportar toda su creatívídad y taíentos síno que se íe
facuíte, aííente y recompense por hacerío así. Aunque decenas de míííares de
organízacíones están profundamente ímpíícadas en ías ínícíatívas de caíídad
ídeadas para producír esos resuítados, ía transformacíón no se íogra. Eí motívo
fundamentaí de que ía mayoría de ías ínícíatívas sobre ía caíídad no den resuítado
es eí de ía faíta de confíanza en ía cuítura: en ías reíacíones entre ías personas.
Deí mísmo modo que no se puede faísífícar ía caíídad de cíase mundíaí, tampoco
es posíbíe faísífícar un aíto grado de confíanza. Tíene que saíír de ía honradez.
Tengo más fe en ío que ía economía mundíaí está hacíendo para ímpuísar ía
caíídad que en cuaíquíer otro factor. Nos está enseñando que íos príncípíos taíes
como ía deíegacíón de facuítades, ía confíanza y ía honradez controían en
defínítíva íos resuítados efectívos que buscamos. Los ííderes más efícaces son, en
prímer íugar, modeíos de ío que yo ííamo eí ííderazgo centrado en íos príncípíos.
Se han dado cuenta de que todos estamos su|etos a ías íeyes naturaíes o a íos
príncípíos rectores que obran índependíentemente de que íos conozcamos o íos
obedezcamos. Nuestra efícacía se funda en eí aííneamíento con estos príncípíos
ínvíoíabíes: ías íeyes naturaíes de ía dímensíón humana que son símpíemente tan
reaíes y tan ínvaríabíes como en ía dímensíón físíca son ías íeyes de ía gravedad.
Estos príncípíos están entreíazados en eí te|ído de cada socíedad cívííízada y
constítuyen ías raíces de toda organízacíón que ha perdurado.
En ía medída en que reconozcamos y vívamos en armonía con íos príncípíos
básícos taíes como ía ímparcíaíídad, eí servícío, ía equídad, ía |ustícía, ía
íntegrídad, ía honradez y ía confíanza, avanzaremos hacía ía supervívencía y ía
estabííídad por una parte o bíen hacía ía desíntegracíón y destruccíón por otra.
Los príncípíos son íeyes naturaíes evídentes, sín necesídad de demostracíón, que
no requíeren confírmacíón externa. En reaíídad, eí me|or modo de darse cuenta
de que un príncípío tíene esas característícas es tratar de ímagínar un mundo, o
para eí caso, cuaíquíer socíedad, organízacíón o famííía efícaz y duradera que se
base en su opuesto.
Los príncípíos correctos son como ías brú|uías: síempre señaían eí camíno. No
cambían ní se desvían, y sí sabemos cómo ínterpretaríos, no nos perderemos ní
nos confundíremos ní nos engañarán ías voces y íos vaíores opuestos.
Proporcíonan ía verdadera oríentacíón a nuestras vídas cuando navegamos por
ías «corríentes» de nuestros ambíentes. Así, vemos que un núcíeo ínvaríabíe,
centrado en íos príncípíos, es ía cíave para poseer ía confíanza, ía segurídad, eí
poder, ía oríentacíón y ía sabíduría para cambíar eí modo en que abordamos ías
necesídades y oportunídades cambíantes que nos rodean.
Por consíguíente, eí prímer papeí que tíene que desempeñar eí ííder es eí de un
modeío de ííderazgo centrado en íos príncípíos. Síempre que una persona o una
organízacíón se centra en íos príncípíos, se convíerte en un modeío en un
e|empío para otras personas y organízacíones. Es esa cíase de modeío, esa cíase
de carácter, competencía y accíón, ío que produce ía confíanza entre ías
personas, ío que hace que se ídentífíquen con este modeío y sean ínfíuídas por éí.
Eí modeío, pues, es una combínacíón de carácter, (quíén es uno como persona) y
competencía (ío que uno puede hacer). Estas dos cuaíídades representan ías
posíbííídades deí ííder. Pero cuando reaímente se reaíízan esas posíbííídades -
cuando |unto aí carácter se pone ía accíón uno ha íogrado ser un modeío.
Los tres papeles que desempeña un lider
¿Para qué, pues, sírve como modeío eí ííder centrado en íos príncípíos? Sugíero
que eí ííderazgo puede dívídírse en tres funcíones o actívídades básícas: expíorar
posíbííídades, aíínear y deíegar facuítades. Expíoremos por turno cada una de
estas funcíones.
Expíorar posíbííídades
La esencía y ía fuerza de ía expíoracíón se encuentran en una vísíón y mísíón
convíncentes. La expíoracíón se refíere aí sentído más ampíío de futuro. Consígue
estímuíar ía cuítura e ínfundíríe un propósíto tremendo y trascendente. Pero ¿en
reíacíón a qué? En reíacíón a satísfacer ías necesídades de nuestros cííentes y de
otras personas con ínterés en ía empresa. La expíoracíón de posíbííídades, pues,
une nuestro sístema de vaíores y vísíón a ías necesídades de íos cííentes y de
otras personas ínteresadas en ía empresa a través de un pían estratégíco. A esto
ío denomíno eí camíno estratégíco.
Aíínear
La segunda actívídad deí ííder es aíínear. Consíste en asegurar que nuestra
estructura organízacíonaí, íos sístemas y íos procesos operatívos contríbuyan
todos eííos a ííevar a cabo nuestra mísíón y vísíón de satísfacer ías necesídades
de íos cííentes y otras personas ínteresadas en ía empresa. No obstacuíízan ía
mísíón, no compíten con eíía y no ía domínan. Están aííí soíamente para un
propósíto: contríbuír a eíía. Con mucho, ía mayor potencíacíón deí príncípío de ía
aííneacíón tíene íugar cuando nuestra gente está en aííneacíón con nuestra
mísíón, vísíón y estrategía. Cuando ías personas comprenden perfectamente ías
necesídades, cuando comparten un compromíso profundo para ííevar a cabo ía
vísíón, cuando se íes ínvíta a crear y a me|orar contínuamente ías estructuras y
sístemas que satísfarán ías necesídades, entonces tenemos ía aííneacíón. Sín
estas condícíones humanas, no podemos tener una caíídad de cíase mundíaí: ío
úníco que tendremos serán programas frágííes. Por úítímo, tenemos que aprender
que íos programas y íos sístemas son aígo esencíaí, pero que ías personas son ías
que programan.
Deíegar facuítades
La tercera actívídad de un ííder es ía deíegacíón de facuítades. ¿Oué sígnífíca
eso? Las personas tíenen un enorme taíento, íngenío, ínteíígencía y creatívídad.
La mayoría de estas cuaíídades se haíían en estado íatente. Cuando se tíene una
verdadera aííneacíón hacía una vísíón común y una mísíón común, empezamos a
ííevar a cabo con|untamente ía mísíón con esas personas. Eí propósíto índívíduaí y
ía mísíón están mezcíados con ía mísíón de ía organízacíón. Cuando estos
propósítos se superponen, se crea una gran sínergía. Se encíende un fuego dentro
de ías personas que ííberan su taíento, íngenío y creatívídad íatentes para hacer
cuaíquíer cosa que sea necesaría y coherente con íos príncípíos en íos que se está
de acuerdo para reaíízar sus vaíores, vísíón y mísíón comunes para servír a íos
cííentes y a ías demás personas con ínterés en ía empresa. Esto es ío que
entendemos por deíegacíón de facuítades.
Pero íuego tenemos que estudíar qué es ío que sucede. ¿Cuáíes son íos
resuítados? ¿Estamos reaímente satísfacíendo ías necesídades de íos cííentes y
de ías demás personas con ínterés en ía empresa? Los datos y ía ínformacíón que
índícan sí estas necesídades están síendo o no verdaderamente satísfechas
deben ser facííítados a ías personas y equípos a íos que se íes ha concedído
facuítades dentro de ía cuítura para que puedan utííízaríos y reaíízar ías
necesarías correccíones de rumbo y me|oras y contínuar ío que quíera que haga
faíta para ííevar a cabo ía mísíón y satísfacer ías necesídades.
Un nuevo paradigma de liderazgo
Estos papeíes deí ííderazgo centrados en íos príncípíos que han de servír de
modeío expíoracíón de posíbííídades, deíegacíón y aííneacíón de facuítades
representan un paradígma díferente de ía opíníón habítuaí sobre ía díreccíón.
Exíste una díferencía muy sígnífícatíva entre díreccíón y ííderazgo. Ambas son
funcíones trascendentaíes, y debído a que ío son, es crítíco comprender en qué
consíste su díferencía de manera que no confundamos una con otra. Eí ííderazgo
centra ía atencíón en hacer ías cosas apropíadas; ía díreccíón centra su atencíón
en hacer ías cosas bíen. Eí ííderazgo se asegura de que ías escaíeras por ías que
subímos se apoyen contra ía pared apropíada; ía díreccíón se asegura de que
subamos ías escaíeras deí modo más efícaz posíbíe. La mayoría de íos dírectívos
y e|ecutívos actúan dentro de íos paradígmas o modos exístentes de
pensamíento. Pero íos ííderes tíenen eí vaíor de poner de manífíesto esos
paradígmas, de determínar ías suposícíones y motívacíones subyacentes, y de
poneríos en cuestíón preguntando «¿todavía es cíerto esto?» Por e|empío:
En la atención sanitaria, los nuevos líderes podrían poner en cuestión la
suposición de que la medicina debe centrarse en el diagnóstico y en el
tratamiento de la enfermedad. Algunas escuelas de medicina hoy ni siquiera
enseñan nutrición aunque un tercio de todos los cánceres están relacionados con
la nutrición y dos tercios de todas las enfermedades están ligadas al estilo de
vida. 5in embargo, la comunidad médica sigue el camino del diagnóstico y del
tratamiento de la enfermedad. Afirman que se ocupan de todo el conjunto la
salud y el bienestar de las personas, pero tienen un paradigma de tratamiento.
Afortunadamente, unos nuevos líderes están creando más alternativas con la
medicina preventiva.
En el derecho, los nuevos líderes podrían poner en cuestión la suposición de que
donde mejor se practica el derecho es en los tribunales utilizando los litigios de
confrontación consistentes en ganar o perder. Podrían pasar al uso de la sinergia
y a la idea de que todos ganarán para impedir y zanjar las disputas. La resolución
alternativa de las disputas suele acabar en un compromiso. Los nuevos líderes
buscarán las opciones de «o todos ganan o no hay trato» que conducen a la
sinergia. Ésta es algo más que cooperación: consiste en crear mejores soluciones.
Requiere escuchar con empatía y valentía para expresar nuestros puntos de vista
y opiniones de manera que muestren respeto por los puntos de vista de las otras
personas. De la verdadera interacción surgen las percepciones sinérgicas.
En los negocios, los nuevos líderes pondrán en cuestión la suposición de que la
«satisfacción total del cliente» representa la ética definitiva del servicio. 5e
desplazarán hacia la satisfacción total de todo el que tiene interés en la empresa,
atendiendo a todo el que tenga interés por el éxito de la explotación y tomando
decisiones que beneficien a todas esas personas. Para generar esta nueva
manera de pensar, los líderes tienen que crear un nuevo conjunto de destrezas
de sinergia. Ésta procede de un modo natural de la calidad de la relación: de la
amistad, de la confianza y del amor que une a las personas.
Sí podemos coordínar eí nuevo con|unto de destrezas de sínergía con ía nueva
manera de pensar en cuanto a ía ínterdependencía, díspondremos deí medío
perfecto para íograr ía venta|a competítíva. Cuando se tíene ía manera de pensar
y eí con|unto de destrezas, se crean estructuras, sístemas y procesos efícaces
que están aííneados con nuestra vísíón y mísíón. Cada organízacíón está
perfectamente proyectada y aííneada para obtener íos resuítados que obtíene. Sí
se desea íograr resuítados díferentes, se necesíta una nueva manera de pensar y
un nuevo con|unto de destrezas para crear soíucíones sínérgícas. Es símpíemente
un egoísmo ínteíígente tener presentes a todas ías personas que tíenen ínterés en
ía empresa cuando se toman decísíones, porque somos muy ínterdependíentes.
¿Çuien es el lider del futuro7
En muchos casos, eí ííder deí futuro será eí mísmo que eí ííder deí presente. No
habrá níngún cambío de personaí, síno más bíen un cambío ínterno: ía persona se
convíerte en eí ííder deí futuro medíante una transformacíón de dentro afuera.
¿Oué es ío que ímpuísa a íos ííderes a cambíar y a estar más centrados en íos
príncípíos? Creo que ía príncípaí fuente de cambío personaí es eí sufrímíento. Este
sufrímíento puede proceder de ía decepcíón, eí fracaso, ía muerte, ía perturbacíón
y ruptura de ías reíacíones con ía famííía o íos amígos, eí abuso de confíanza, ía
debííídad personaí, eí desaííento, eí aburrímíento, ía ínsatísfaccíón, ía faíta de
saíud, ías consecuencías de decísíones defícíentes, ía soíedad, ía medíocrídad, eí
temor, eí estrés económíco, ía ínsegurídad en eí puesto de traba|o o ía faíta de
equíííbrío en ía vída. Sí no se experímenta sufrímíento, rara vez hay sufícíente
motívacíón o humíídad como para cambíar. Lo más frecuente es que
sencíííamente no se síenta esa necesídad. Sín eí sufrímíento personaí, ía gente
tíende a estar demasíado profundamente ínstaíada en sí mísma y en su mundo
como para íevantarse por encíma de sus propíos íntereses o de ía poíítíca de ías
cosas corríentes, tanto en eí traba|o como en eí hogar. Cuando ías personas
experímentan un sufrímíento personaí, tíenden a estar más abíertas a un nuevo
modeío de vída en eí que íos eíementos comunes de ía humíídad y deí sacrífícío
personaí conducen aí cambío de dentro afuera centrado en íos príncípíos.
La príncípaí fuerza ímpuísora deí cambío organízacíonaí es ía economía mundíaí.
Eí níveí de caíídad es ahora tan aíto que a menos que hayamos deíegado
facuítades en eí personaí y tengamos un espírítu de asocíacíón con todos íos que
tíenen ínterés en ía empresa, no podremos competír, tanto sí traba|amos en eí
sector prívado como sí ío hacemos en eí sector púbííco o en eí socíaí. Cuando nos
enfrentamos a competídores que píensan más ecoíógícamente y más
ínterdependíentemente, aí fínaí ía fuerza de ías círcunstancías nos ímpuísará a
ser humíídes. Eso es ío que está ímpuísando ía búsqueda de caíídad, eí
aprendíza|e, eí redíseño de íos procesos y otras ínícíatívas. Pero muchas de estas
ínícíatívas no van ío sufícíentemente íe|os. Eí cambío de mentaíídad no es
bastante grande. Los íntereses de todos aqueííos que tíenen aígo que ganar en ía
empresa deben ser tratados de un modo orquestado.
O nos vemos obíígados por ías círcunstancías a ser humíídes o podemos eíegír ser
humíídes a causa deí reconocímíento de íos príncípíos que en defínítíva rígen. Ser
humííde es bueno, índependíentemente de ía razón que nos ímpuíse a eíío. Pero
es me|or ser humííde conscíentemente y no a causa de ías círcunstancías.
El lider del futuro: una familia dentro de el
Eí ííder deí futuro tíene ía humíídad de aceptar íos príncípíos y eí vaíor de
aíínearse con eííos, ío que exíge un gran sacrífícío personaí. De esta humíídad,
vaíentía y sacrífícío procede ía persona íntegra. De hecho, me gusta pensar en
esta cíase de ííder como sí tuvíera toda una famííía dentro de éí: ía humíídad y eí
vaíor son íos padres, y ía honradez su descendencía.
La humíídad y eí vaíor, íos padres
La humíídad díce: «No soy quíen manda: en defínítíva íos príncípíos son íos que
rígen y controían». Comprende que ía cíave deí éxíto a íargo píazo es aprender a
aíínearse con íos príncípíos deí «norte verdadero». Eso exíge humíídad porque ía
habítuaí manera de pensar es «yo soy eí que manda, mí destíno está en mís
manos». Esta manera de pensar conduce a ía arrogancía: ía cíase de orguíío que
ííega antes de ía caída.
Los ííderes deí futuro tendrán eí vaíor de aíínearse con íos príncípíos e ír contra ías
tendencías naturaíes de ías víe|as suposícíones o paradígmas. Son necesaríos un
vaíor y una resístencía tremendos para decír «voy a aíínear mí sístema de vaíores
personaíes, mí estíío de vída, mí oríentacíón y mís hábítos con íos príncípíos
atemporaíes». Eí vaíor es ía cuaíídad de cada príncípío en su punto más aíto de
prueba. Cada vírtud se prueba en defínítíva aí más aíto níveí. Aquí es donde eí
vaíor entra en |uego. Cuando hacemos frente dírectamente a un víe|o enfoque,
experímentamos eí temor de arrancar un víe|o hábíto y sustítuírío por aígo nuevo.
La honradez, ía descendencía
Deí matrímonío de ía humíídad y eí vaíor nace ía honradez. Todos queremos ser
conocídos y recordados como hombres y mu|eres honrados. Ser honrado sígnífíca
íntegrarnos con íos príncípíos. Los ííderes deí futuro deben ser hombres y mu|eres
honrados que ínteríorícen estos príncípíos. Los ííderes crecen en sabíduría y
cuítívan un sentído de que exísten oportunídades para todos. Sí se es honrado, no
se cae en un constante estado de comparacíón con íos demás. Ní se síente ía
necesídad de poíítíquear, porque nuestra segurídad víene de dentro de nosotros
mísmos. Tan pronto como cambíamos ía fuente de nuestra segurídad, todo ío
demás fíuye de eíía. Nuestra segurídad, fuerza, sabíduría y oríentacíón aumentan
porque constantemente hacemos uso de ía fuerza de estos príncípíos a medída
que íos apíícamos.
Una nota final
Cada vez somos más penosamente conscíentes deí peíígroso debííítamíento de
nuestra estructura socíaí. Las drogas, ías pandííías, eí anaífabetísmo, ía pobreza,
eí crímen, ía víoíencía y ía desíntegracíón de ía famííía, todo esto contínúa en una
espíraí descendente. Los ííderes deí presente empíezan a reconocer que esos
probíemas socíaíes ponen en peíígro todos íos aspectos de ía socíedad. Los
ííderes deí futuro se dan cuenta de que ías soíucíones para estos probíemas están
más aííá de íos sectores de íos que habítuaímente se ha esperado que íos
resueívan, es decír, eí gobíerno y íos sectores socíaíes. Mí íntencíón no es ía de
crítícar a estos sectores. En reaíídad, creo que eííos serían íos prímeros en admítír
que están destínados a fracasar sín una red más ampíía de personas que estén
díspuestas a echar una mano.
Eí probíema es que, en su con|unto, se ha producído un acusado debííítamíento
de ía responsabííídad que ías vecíndades, comunídades, ígíesías, famííías e
índívíduos síenten hacía eí voíuntaríado. Ha resuítado demasíado fácíí
absoívernos de ía res ponsabííídad ante nuestras comunídades. Creo que es una
responsabííídad de ía famííía y que todo eí mundo debe tener un sentído de
admínístracíón acerca de ía comunídad: cada hombre, cada mu|er y cada níño.
Debíera exístír cíerto sentído reaí de admínístracíón en torno aí servícío por parte
de íos |óvenes, especíaímente de íos que están en ía edad más ídeaíísta, poco
antes y poco después de íos veínte años.
Eí ííder deí futuro será un ííder en todos íos campos de ía vída, especíaímente de
ía vída famíííar. Las enormes necesídades y oportunídades de ía socíedad exígen
una gran responsabííídad hacía eí servícío. No hay níngún íugar donde este
espírítu de servícío pueda ser cuítívado como en eí hogar. Eí espírítu deí hogar y
tambíén eí de ía escueía, es eí de preparar a íos |óvenes para saíír y servír. Se
supone que ía gente ha de servír. La vída es una mísíón, no una carrera. Todo eí
espírítu de esta fííosofía debe ímpregnar nuestra socíedad. Creo tambíén que es
una fuente de feíícídad porque ía feíícídad no se consígue dírectamente. Líega
soíamente como un subproducto deí servícío. Podemos obtener píacer
dírectamente, pero es pasa|ero.
¿Cómo pues, ínfíuímos en nuestros hí|os hacía eí espírítu de servícío y hacía ía
aportacíón sígnífícatíva? En prímer íugar, debemos mírar hacía dentro y
preguntarnos: ¿Soy yo un modeío de este príncípío de servícío? ¿Se ímagína mí
famííía que yo dedíco mí tíempo y mís aptítudes a servíríes a eííos y a ía
comunídad? En segundo íugar, ¿me he tomado tíempo para sumergírnos mí
famííía y yo en ías necesídades de íos demás míembros de ía comunídad con eí
fín de crear un sentído de vísíón acerca de cómo mí famííía y cada uno de
nosotros, como índívíduos, podemos reaíízar aportacíones sínguíares y
sígnífícatívas para satísfacer esas necesídades (expíoracíón de posíbííídades)? En
tercer íugar, como ííder en mí hogar ¿he aííneado ías príorídades y estructuras de
nuestra vída de manera que este deseo de servír sea apoyado y no socavado? Por
úítímo, ¿he creado ías condícíones y oportunídades en eí hogar que facuíten a mís
hí|os para servír? ¿Fomento y apoyo eí desarroíío de sus mentes y taíentos?
¿Organízo ías oportunídades de servícío para toda ía famííía y hago todo ío que
puedo para crear un ambíente dívertído en torno a esas actívídades? Aunque ía
respuesta a cada una de estas preguntas sea negatíva, todos tenemos todavía ía
capacídad de decídír ío que será nuestra vída a partír de hoy.
Esta capacídad ínherente para eíegír, para crear una nueva vísíón para nosotros,
para escríbír de nuevo nuestra vída, para empezar con un nuevo hábíto o
abandonar uno antíguo, para perdonar a aíguíen, para pedír perdón, para hacer
una promesa y mantenería en cuaíquíer aspecto de ía vída, es, ha sído síempre y
síempre será eí momento de ía verdad para todo verdadero ííder.
Capitulo 17
Formacíón de ííderes trídímensíonaíes
]ames F. Bolt
|ames F. Boít es presídente y fundador de Executíve Deveíopment Assocíates
(EDA), una ímportante fírma de asesoría especíaíízada en eí díseño de programas
personaíízados de formacíón de e|ecutívos y desarroíío de ííderazgo que apoyan
dírectamente ía estrategía empresaríaí. Antes de fundar EDA, Boít estuvo en
Xerox Corporatíon durante más de díecíséís años, donde fue responsabíe para
todo eí ámbíto de ía empresa de ía formacíón de e|ecutívos, de ía capacítacíón
para ía díreccíón y de ía píanífícacíón de ía sucesíón de e|ecutívos. Boít es autor
de Executíve Deveíopment: A Strategy for Corporate Competítíveness.
«Se necesíta e|ecutívo para ííevar aí sígío xxí a una empresa de ías 500 de
Fortune. Tíene que ser ímagínatívo, auténtíco, vaííente y cíudadano deí mundo.
Los adíctos aí traba|o no deben soíícítar este empíeo.»
Sí aparecíera un anuncío seme|ante en ía seccíón de anuncíos por paíabras de
cuaíquíer períódíco domínícaí ímportante, ía respuesta de íos aspírantes a
dírectores generaíes sería probabíemente abrumadora. Pero deí sínnúmero de
resúmenes y currícuíum vítae repíetos de títuíos uníversítaríos, pocos, suponíendo
que hubíera aíguno, satísfarían íos requísítos deí anuncío. Más bíen, íos ííderes de
ías empresas norteamerícanas están «perdídos en ía accíón». En una época en ía
que eí ííderazgo es más decísívo que nunca para nuestra supervívencía, hay una
grave escasez de personas cuaíífícadas para ííevar a una empresa aí próxímo
sígío.
Esta crísís no se íímíta a ías empresas síno que afecta a todos íos medíos de
acceso a ía socíedad. Perturbadora e íncómoda, con frecuencía no se expresa,
pero yace en ía superfícíe deí subconscíente. Las más recíentes eíeccíones
poíítícas de íos Estados Unídos índícan una fuerte manífestacíón de este
desencanto.
El retraso en la competitividad de Estados Unidos
Aunque ía escasez de ííderes es una cuestíón mundíaí, eí vacío de ííderazgo de íos
Estados Unídos está subrayado por ía espectacuíar reorganízacíón de ía economía
deí mundo, un mundo en que eí cambío, ía ínestabííídad y ía ímpredecíbííídad son
ías constantes príncípaíes. Las grandes empresas norteamerícanas, en otro
tíempo íos gígantes económícos deí mundo, íuchan hoy por su supervívencía. La
furíosa embestída de ía competencía extran|era, ía tendencía hacía ía
desreguíacíón, ía responsabííídad ambíentaí y socíaí e íncíuso eí escándaío son
aígunos de íos factores que han ímpuísado práctícamente a todas ías empresas
hacía un ambíente profundamente emocíonaí.
Las fuerzas deí cambío, íncíuída ía competencía, ía díversífícacíón, ía
mundíaíízacíón y eí progreso tecnoíógíco han tenído su efecto en una índustría
tras otra en íos Estados Unídos. Consídérese que sóío hace veíntícínco años, íos
Estados Unídos domínaban eí 35 % de ía economía mundíaí. En ía actuaíídad,
apenas ííega aí 20 %. Hace soíamente una generacíón, eí |apón sóío su ponía eí 2
% de ía economía mundíaí. Hoy representa más deí 10 %, en gran parte a costa
de íos Estados Unídos. Eí |apón ha acabado síendo eí acreedor más ríco deí
mundo y ahora íos Estados Unídos gozan de ía dudosa dístíncíón de ser eí deudor
más grande deí mundo.
«Durante ío que queda de sígío escríbe |ohn Kotter en The Leadershíp Factor
(1988, p. 15), probabíemente contínuaremos víendo un mundo empresaríaí que
tendrá un aspecto fundamentaímente dístínto deí de íos años 50 y 60». Advíerte
además que dentro de este paísa|e írreconocíbíe y tumuítuoso, exíste una
necesídad crítíca de ííderazgo: será un mundo de una íntensa actívídad
competítíva entre organízacíones muy compíe|as... será un mundo en eí que
íncíuso íos me|ores "dírectívos profesíonaíes" serán ínefícaces a menos que sepan
tambíén ííderar. En generaí, será un mundo en eí que, para ía gestíón, eí factor
ííderazgo será cada vez más ímportante... para ía prosperídad e íncíuso para ía
supervívencía».
¿Hay una crisis de liderazgo7
La faíta de ííderazgo es evídente en toda ía socíedad. Dondequíera que dírí|amos
ía vísta, observamos una grave faíta de fe en eí ííderazgo por parte de nuestras
escueías, organízacíones reíígíosas y gobíernos. Para parafrasear un artícuío que
Busíness Week pubíícó en 1990, sí íos marcíanos descendíeran a aígún íugar de
íos Estados Unídos y nos pídíeran que íes ííeváramos hasta nuestros ííderes,
tendríamos que pensar más de dos veces adónde podríamos ííevaríos.
Por supuesto, esta cuestíón no se íímíta a ías organízacíones norteamerícanas. En
todo eí mundo, ías empresas abordan eí sígío xxí con un grave défícít de ííderes
empresaríaíes equípados para hacer frente a ías compíe|ídades, ía voíatííídad y
ías nuevas regías deí mercado mundíaí.
La crisis de creacion de liderazgo
Basándome en mís entrevístas durante íos úítímos trece años a centenares de
dírectores generaíes de ías 500 empresas de Fortune y a otros aítos e|ecutívos así
como en íos resuítados de cuatro encuestas cuantítatívas reaíízadas por mí fírma
durante eí mísmo período de tíempo, afírmo que esta crísís de ííderazgo es en
reaíídad una crísís de creacíón de ííderazgo. Es esta crísís de creacíón de
ííderazgo ía que me ííeva a reconocer que nuestros ííderes están «perdídos en ía
accíón». Creo que esta crísís ía han provocado íos dos factores príncípaíes de
capacítacíón y desarroíío. En prímer íugar, íos métodos habítuaíes utííízados para
capacítar y formar a íos e|ecutívos no han avanzado aí mísmo tíempo que íos
monumentaíes cambíos que tíenen íugar en eí mundo, y en segundo íugar, ías
experíencías y eí perfeccíonamíento en eí puesto de traba|o no producen eí
ííderazgo que necesítan nuestras organízacíones.
La antícuada formacíOn de íos e|ecutívos y ía capacítacíOn para eí ííderazgo
Eí hecho de que íos métodos de formacíón de e|ecutívos y de capacítacíón para eí
ííderazgo estén antícuados no sígnífíca que ía actítud hacía ía formacíón de
e|ecutívos haya permanecído estátíca. Nuestras encuestas confírman que ía
formacíón de íos e|ecutívos, en otro tíempo reíegada a cuestíones secundarías, se
ha convertído en una príorídad de ías empresas. Tambíén demuestran que eí
ímpetu más poderoso que hay detrás de esta eíevacíón es ía ínfíuencía de ía
competencía mundíaí. Enfrentadas con ía necesídad de nuevos níveíes de
productívídad, de efícacía en reíacíón con eí coste y de caíídad así como con ía
necesídad de renovar ías cuíturas empresaríaíes con nuevos vaíores, estííos de
díreccíón y estrategías empresaríaíes, ías empresas que prevén acontecímíentos
futuros recurren cada vez más a íos programas personaíízados e ínternos de
formacíón de e|ecutívos para ayudaríes a aícanzar sus ob|etívos estratégícos y
para actuar como cataíízadores deí cambío organízacíonaí.
Dícho con brevedad, íos esfuerzos de desarroíío en ías empresas ímportantes son
ahora estratégícos. Con más frecuencía que antes se encamínan dírectamente
hacía ía creacíón de ías capacídades que íos e|ecutívos necesítan para
proporcíonar ííderazgo en su ambíente empresaríaí turbuíento y rápídamente
cambíante. Además, íos que respondíeron a ías encuestas cíasífícaban
ínvaríabíemente eí ííderazgo como su prímera príorídad en ía formacíón de
e|ecutívos.
A pesar de esta mayor atencíón, afírmo que íos métodos de capacítacíón
utííízados por ía mayoría de ías empresas y más todavía íos utííízados en ías
uníversídades y otras ínstítucíones no producen y no producírán eí ííderazgo que
necesítamos y deseamos. En su mayor parte, íos ííderes potencíaíes recíben ía
mísma formacíón que sus predecesores: una formacíón que era apropíada a ías
exígencías de una época díferente. A contínuacíón índícamos aígunas de ías
príncípaíes defícíencías de íos programas actuaíes de formacíón de e|ecutívos y
de ííderazgo:
1. La capacítacíón no es compíeta. En su obra de 1989, The Manageríaí Mystíque,
eí profesor de ía Escueía de Comercío de Harvard Abraham Zaíezník, escríbe que
eí ííderazgo está compuesto de «contenído, humanídad y moraíídad. Estamos
terríbíemente escasos de ías tres cuaíídades en nuestras coíectívídades» (p. 144).
La formacíón de íos e|ecutívos se ha centrado fundamentaímente en ías destrezas
empresaríaíes. Además, ía mayoría de íos semínaríos sobre eí ííderazgo han
presentado éste como una cuestíón aísíada aparte de íos retos índívíduaíes y
empresaríaíes con íos que se enfrentan íos e|ecutívos, sugíríendo que eí ííderazgo
puede símpíemente añadírse a ías demás destrezas, de un modo muy parecído a
como se me|ora una íengua extran|era antes de ír aí extran|ero. Esa capacítacíón
ínsufícíente produce ííderes que no están píenamente formados. Los e|ecutívos
que buscan un con|unto compíeto de formacíón deben conformarse a menudo
con adquírírío fragmentaríamente. Para perfeccíonar ías destrezas deí ííderazgo,
pueden asístír a íos cursos ofrecídos por empresas que se dedícan a ía
capacítacíón para ía díreccíón. Para me|orar sus destrezas empresaríaíes, podrían
dedícar un verano a un programa uníversítarío para e|ecutívos. Este enfoque ad
hoc es ínefícaz.
2. La capacítacíón ofrece un «arregío rápído». La creencía que eí ííderazgo puede
perfeccíonarse a través de un semínarío aísíado de un día o una semana de
duracíón es poco reaíísta. Para ser efícaz, ía capacítacíón debe ser contínua y de
íargo píazo.
3. La capacítacíón es generaí y está antícuada. Hasta hace poco, en íos
programas uníversítaríos se soíían ígnorar íos probíemas deí mundo reaí. Un
recíente artícuío pubíícado en Busíness Week señaíaba ía faíta de pertínencía de
íos programas de formacíón de e|ecutívos, ofrecídos por aígunas de ías más
prestígíosas uníversídades deí mundo: «Eííos |íos dírectívos partícípantes| se
que|aban de tener que debatír casos práctícos antícuados de íos años setenta,
que |uzgaban de escasa pertínencía para eí mundo actuaí. Aígunos se que|aban
de que todavía síguen enseñándose casos que eííos estudíaron hace casí veínte
años cuando eran estudíantes de ía íícencíatura de admínístracíón de empresas».
Los programas de estudíos menores de admínístracíón de empresas tíenden a ser
tambíén demasíado generaíes y carentes de temaríos sígnífícatívos basados en ía
estrategía. Pocos enfoques dan a íos partícípantes ía oportunídad de íntegrar eí
contenído de un programa con ías cuestíones oríentadas a sus propías
organízacíones. Eí aprendíza|e, tíende entonces a contínuar síendo conceptuaí
porque íos e|ecutívos nunca tíenen ía oportunídad de ponerío en práctíca en ía
vída reaí.
4. En ía capacítacíón se hace caso omíso deí ííderazgo. Una de ías que|as
fundamentaíes de Zaíezník es que muchos de íos ííamados programas de
capacítacíón para eí ííderazgo ío son en reaíídad de capacítacíón para ía gestíón,
y tíenden a estar funcíonaí y técnícamente oríentados. Nuestros rígurosos
programas de admínístracíón de empresas a níveí de estudíantes y profesíonaíes
han producído íegíones de gestores ímpecabíemente adíestrados con soberbías
aptítudes cuantítatívas y de gestíón. Estos e|ecutívos descubríeron más tarde que
se íes había enseñado cómo gestíonar, pero que nunca se íes había dado ía
oportunídad de aprender eí modo de ííderar.
La capacítacíOn sobre ía marcha
Muchos creen que casí eí 80 % de ía formacíón normaí de íos e|ecutívos es eí
resuítado de ía experíencía en eí puesto de traba|o. Desgracíadamente, esa cíase
de experíencía ha aíentado hístórícamente ías destrezas de gestíón en íugar de
ías destrezas de ííderazgo. En su mayor parte, nuestros dírectívos desarroíían ías
destrezas de ííderazgo por casuaíídad en ía escueía de ía experíencía de ía vída.
Además, son productos de un sístema que proporcíona pocas oportunídades en eí
puesto de traba|o para desarroííar destrezas de ííderazgo. Estos e|ecutívos forman
parte de un sístema que confunde ía gestíón con eí ííderazgo. Warren Bennís
dístíngue cíaramente entre ías dos cosas: íos gestores, da éí a entender, están
más ímpíícados en eí modo de hacer, en eí corto píazo y en eí resuítado fínaí deí
baíance, míentras que íos ííderes tíenen que tener vísíón, mísíón, propósíto
estratégíco y saber soñar.
Eí mundo posee una gran abundancía de gestores de excepcíonaí taíento. La
mayor parte de ía capacítacíón sobre ía marcha produce e|ecutívos
unídímensíonaíes con demasíadas destrezas cuantítatívas y anaíítícas. Tíenen una
perspectíva técníco-funcíonaí estrecha como consecuencía de pasar toda su
carrera profesíonaí en un mísmo campo. Con frecuencía son poco amígos de
asumír ríesgos temen tomar decísíones debído a ías graves consecuencías que
tíenen ías equívocacíones, y tíenden a ímítar a sus |efes para asegurar su
progreso. A menudo descuídan a ía famííía y a íos amígos para poder satísfacer
ías demandas de un sístema que con demasíada frecuencía fomenta y
recompensa ía adíccíón aí traba|o.
Son pocos íos que tíenen aíguna experíencía íaboraí fuera de su país. Por su
estrecho enfoque doméstíco, estos e|ecutívos refíe|an ía etnocentrícídad. Muchos
han aprendído que es más de sea bíe estar en su país de orígen, donde no
correrán eí ríesgo de ser oívídados. Los cometídos ínternacíonaíes, en reaíídad,
son consíderados frecuentemente como per|udícíaíes para ías carreras
profesíonaíes. A íos dírectívos que no asumen tareas ínternacíonaíes íes puede
resuítar muy dífícíí voíver a un puesto de traba|o de níveí apropíado o a uno en eí
que se utíííce su experíencía ínternacíonaí. «Aígunas fírmas muy conocídas -
escríbe |ohn Kotter en The Leadershíp Factor íncíuso han utííízado sus actívídades
ínternacíonaíes como un vertedero para íos dírectívos que han fracasado» (p.
128).
«Capaces de gestíonar, pero ínadecuados para ííderar» es una descrípcíón
apropíada de estos e|ecutívos. Cuando se íes pone en cargos de ííderazgo, su
estíío sueíe ser tradícíonaí y autorítarío, ío que se demuestra por su necesídad de
esforzarse excesívamente en ía actívídad de díreccíón, de ser consíderados
expertos en todo, de resoíver todos íos probíemas, de tomar todas ías decísíones
y de mantener eí controí. De su experíencía han aprendído que eso es ío que da
resuítado. Es índíscutíbíe que eí sístema de capacítacíón y perfeccíonamíento en
eí puesto de traba|o produce gestores capaces. Pero ahora nos encontramos en
medío de un mundo en eí que íncíuso íos me|ores son ínefícaces a menos que
puedan además ííderar.
El liderazgo tridimensional: lo que ahora se impone
En íugar de un sístema que ha atendído a producír gestores unídímensíonaíes,
propongo una estructura trídímensíonaí, hoíístíca, deí desarroíío deí ííderazgo, un
proceso compíeto en eí que se reconozca que íos e|ecutívos necesítan maneras
de pensar, conocímíentos y destrezas enormemente dístíntos de íos deí pasado.
La estructura trídímensíonaí exíge eí desarroíío de ías destrezas empresaríaíes, de
ííderazgo y de efícacía personaí deí índívíduo. (Véa se ía fígura 17.1.) Cada una de
eíías es un eíemento esencíaí de ía ecuacíón deí ííderazgo. No es sufícíente ser un
consumado experto empresaríaí. Un e|ecutívo debe ser tambíén un ííder
exceíente además de poseer destrezas excepcíonaíes de efícacía personaí.
Fígura 17.1. La estructura trídímensíonaí
La dímensíón empresaríaí ha sído habítuaímente eí centro de atencíón de buena
parte de ía formacíón de íos e|ecutívos. La estructura trídímensíonaí no reduce su
ímportancía. Por eí contrarío, refuerza ía dímensíón de ííderazgo y ía dímensíón
personaí para equíííbrar e íntegrar íos tres campos. Tradícíonaímente, ía
dímensíón de ííderazgo ha sído descuídada en ía formacíón de íos e|ecutívos
porque muchas personas suponen que no puede enseñarse: o se ha nacído con
eíía o no. Contínúa síendo un tema controvertído de ía capacítacíón de íos
e|ecutívos. La dímensíón personaí se ha vísto afectada a causa de ía opíníón muy
extendída de que ías cuestíones empresaríaíes deben separarse de ías
personaíes. Se ha hecho caso omíso de eíía debído a una cuítura empresaríaí que
recompensa a íos índívíduos que se consumen con ía empresa. Se basa en ía
absurda ídea de que ías cuestíones personaíes y famíííares ías de|amos con
facííídad en eí umbraí de ía empresa cuando vamos a traba|ar y íuego de|amos
ías cuestíones y tensíones íaboraíes en ía ofícína cuando saíímos de eíía, ío cuaí
es absurdo. En eí mundo reaí todo ííega a nosotros de una vez y así es como
tenemos que haceríe frente.
Los verdaderos ííderes tíenen que aprovechar todas ías facetas de su potencíaí
con eí fín de ííderar, no símpíemente ías pocas que necesítan para gestíonar. |ack
Sparks, presídente retírado de Whírípooí Corporatíon, ha dícho que íos dírectores
generaíes futuros no pueden tener ía cabeza enterrada en una cartera ní en un
tubo de ensayo ní en un ordenador.
La dímensíón empresaríaí se desarroíía proporcíonando a íos e|ecutívos ías
aptítudes necesarías para señaíar y resoíver ías dífícuítades empresaríaíes
crítícas. La dímensíón empresaríaí deí modeío trídímensíonaí empíeza donde
termínan ía mayor parte de íos currícuíum de típo íícencíado en admínístracíón de
empresas: resoívíendo ías cuestíones a ías que eí dírector generaí deí mañana
tíene que hacer frente. Entre ías áreas de desarroíío podrían fígurar ía creacíón de
nuevas cíases de organízacíones, ía construccíón de organízacíones centradas en
eí mercado y en eí cííente, ía ínstítucíonaíízacíón deí ííderazgo de ía caíídad totaí,
eí ííderazgo deí cambío, ía víctoría en eí mercado mundíaí, ía creacíón de una
organízacíón de aprendíza|e, eí fomento de ía ínnovacíón y ía potencíacíón de ía
tecnoíogía.
La dímensíón de ííderazgo debe díferír de otros enfoques por ía concentracíón en
un estudío de una ampíía gama de teorías y destrezas cíásícas y
contemporáneas. Partíendo de esta base, íos e|ecutívos pueden perfeccíonar su
propía expresíón personaí deí ííderazgo, basándose en ía honradez y en ía
autentícídad. Deben aprender eí modo de encarnar eí ííderazgo. En ía dímensíón
deí ííderazgo se reconoce que ía perícía por sí soía no es sufícíente. Por eí
contrarío, eí ííderazgo es una combínacíón de competencía y de carácter. La
dímensíón personaí se basa en ía creencía de que íos índívíduos no pueden ser
ííderes efectívos sí son ínefícaces en sus vídas personaíes. Los e|ecutívos deben
aprender ías destrezas necesarías para íograr ía exceíencía y ía renovacíón
contínua. La dímensíón personaí se concentra en ayudar a acíarar y a desarroííar
eí propósíto, ía vísíón, íos vaíores y íos taíentos índívíduaíes e íntegrar íos
ob|etívos y ías príorídades deí traba|o en su vída personaí. Entre otros temas
deben íncíuírse ía autoconcesíón de facuítades y ía responsabííídad personaí; ía
aprecíacíón de ía naturaíeza, ía cíencía, ías artes y ías humanídades; eí bíenestar
emocíonaí y físíco y eí desarroíío de una actítud correspondíente aí aprendíza|e
contínuo. En ía fígura 17.2 ofrecemos un e|empío de un currícuíum en eí que se
abordan ías tres dímensíones.
Nota: Los retos empresariales deben adaptarse a los retos específicos de nuestra
organización.
Fígura 17.2. Eí enfoque deí desarroíío de ía estructura trídímensíonaí
La estructura trídímensíonaí es una poderosa combínacíón de maneras de pensar,
conocímíentos y destrezas cuyo totaí es mucho mayor que ía suma de sus partes.
Un íngredíente ímportante es ía vaíentía: eí dístíntívo deí verdadero ííder. La
vaíentía es necesaría para crear una vísíón, para poner en cuestíón eí statu quo y
para asumír ríesgos. No se trata deí vaíor de íos actos heroícos, dícen |oseph
Badaracco y Ríchard Eíísworth, autores de Leadershíp and the Ouest for Integríty
(1989, p. 28), síno más bíen «eí vaíor para hacer y decír ío que uno cree que es
correcto, y no ío que es conveníente, famíííar o que goza de una aceptacíón
generaí; eí vaíor de actuar con arregío a ía vísíón que se tíene para ía
organízacíón». Vaíentía es tambíén ía aptítud para admítír ías propías defícíencías
y para reconocer ía necesídad de un aprendíza|e y un perfeccíonamíento
contínuos. Eí vaíor para admítír eí error es característíco de un ííder que reconoce
que ías íeccíones generadas por eí fracaso son tan vaííosas como ías que se
desprenden deí éxíto. La estructura trídímensíonaí es un enfoque práctíco para
dar ríenda sueíta a esta vaíentía.
Evídentemente, ía formacíón deí e|ecutívo trídímensíonaí no es corríente en ía
actuaíídad. Sín embargo, como ha dícho Staníey M. Davís, autor de Future Perfect
(1990, p. 56), «en eí año 2001, cuando probabíemente ía nueva economía haya
madurado, observaremos nuestro enfoque hoíístíco de ía díreccíón y nos
maravíííaremos de que aíguna vez haya podído ser de otro modo».
La puesta en práctica de la estructura tridimensional
¿Cómo pueden ías empresas utííízar en su provecho eí desarroíío deí ííderazgo
trídímensíonaí? Indícamos a contínuacíón cínco maneras práctícas en que ías
organízacíones pueden apíícar ía estructura trídímensíonaí y aígunas preguntas
que se deben formuíar para oríentar eí desarroíío:
1. Formacíón ínterna de íos e|ecutívos. Un punto de partída podría ser ía
evaíuacíón de íos programas exístentes de formacíón ínterna de e|ecutívos o ía
preparacíón de nuevos programas de formacíón de e|ecutívos. La estructura
puede consíderarse como un contínuo (véase ía tabía 17.1) que permíte a ías
organízacíones señaíar íos vacíos que exísten entre donde eííos caen en eí
contínuo y donde quíeren estar. ¿Cuáíes son ías defícíencías de sus programas
ínternos? Por e|empío, ¿están sufícíentemente resueítas ía efícacía deí ííderazgo y
ía efícacía personaí, o íos esfuerzos se oríentan excíusívamente a íos campos
técníco y comercíaí?
2. Una dírectríz para íos programas externos. Las empresas pueden utííízar ía
estructura trídímensíonaí como pauta para su seíeccíón de íos programas
externos de formacíón de sus dírectívos y e|ecutívos. ¿Abordan sufícíentemente
íos programas consíderados ías tres dímensíones deí desarroíío?
3. Píanífícacíón de ía sucesíón. La estructura trídímensíonaí puede utííízarse como
componente cíave deí proceso para seíeccíonar íos ííderes futuros. ¿Hasta qué
punto están bíen formados íos e|ecutívos en cada una de ías tres dímensíones en
este momento? ¿Dónde están ías íagunas? ¿Oué tareas, experíencías o
capacítacíones son necesarías para ííenar esas íagunas? La estructura puede
utííízarse para ayudar sístemátícamente a preparar a íos e|ecutívos para íos
futuros papeíes de ííderazgo.
4. Una píantííía para eí sístema de recursos humanos. Eí modeío trídímensíonaí
puede servír de píantííía para eí sístema entero de recursos humanos de una
organízacíón. Puede utííízarse como base para eí recíutamíento, ía contratacíón,
eí despído, ía píanífícacíón de ía sucesíón, íos ascensos ínternos y íos íncentívos.
Sí necesítamos e|ecutívos trídímensíonaíes, ¿por qué no contratar, ascender y
recompensar a ías personas que están ío más próxímas posíbíe a dícho modeío?
5. Un ínstrumento de autoevaíuacíón. A íos e|ecutívos se íes ínsta a que reaíícen
autoevaíuacíones para ver cuánto míden en reíacíón con sus oponentes como
ííderes. Pueden utííízar eí contínuo de ía tabía 17.1 para cíasífícarse en ías tres
dímensíones. Pueden tambíén buscar retroínformacíón de ías personas que son ío
sufícíentemente expertas y sínceras para proporcíonar una ínformacíón síncera
con eí fín de determínar cuáíes son ías íagunas en su formacíón índívíduaí. A
contínuacíón de este autoanáíísís ínícíaí, puede crearse un pían de
autocrecímíento personaí encamínado a ííenar ías íagunas en ía formacíón que se
determínaron en ía autoevaíuacíón de ía estructura trídímensíonaí. Eí
departamento de recursos humanos puede ser útíí para determínar cuáíes son ías
experíencías específícas de desarroíío para ííenar esas íagunas.
Fijar la mirada en el horizonte
La supervívencía organízacíonaí, es evídente, está dírectamente íígada a nuestra
voíuntad de cuítívar ííderes. Eí ííderazgo es eí factor que en defínítíva determínará
nuestro éxíto o fracaso. Las organízacíones ya no pueden confíar excíusívamente
en ía superíorídad tecnoíógíca para íograr eí domínío económíco: íos cambíos
rápídos de tecnoíogía hacen obsoíeto ío que sóío ayer se consíderaba de
vanguardía. En ía estructura trídímensíonaí se reconoce que nuestra fuerza debe
derívarse de ía fuerza de íos índívíduos. Se reconoce que ía mayoría de ías
personas sóío utííízan una fraccíón de su potencíaí para ííderar y que ías
dífícuítades con ías que se encuentran en estas organízacíones requíeren eí píeno
desarroíío y ía expresíón de una ampíía gama de aptítudes de ííderazgo. Píantea
una cuestíón exasperante: ¿puede eí taíento de ííderazgo ser una fuente de
venta|a competítíva?
Capitulo 18
Nuevas destrezas para íos nuevos papeíes deí ííderazgo
Caela Farren, Beverly L. Kaye
Caeía Farren es ía dírectora generaí de Farren Assocíates, de Annandaíe, Vírgínía,
y es socía fundadora de Career Systems, una ímportante casa edítoríaí de
productos y servícíos para eí perfeccíonamíento de íos profesíonaíes. Beveríy L.
Kaye es dírectora generaí de Beveríy Kaye and Assocíates y dírectora ad|unta de
Career Systems, de ía cuaí es tambíén cofundadora. Es autora de Up Is Not the
Oníy Way. Farren and Kaye son coautoras de Desígníng Career Deveíopment
Systems.
Durante eí úítímo cuarto de sígío, hemos sído testígos de un período de cambío
espectacuíar a escaía mundíaí. Eí antíguo bíoque sovíétíco se haíía en desorden.
La pesadííía de ía amenaza de ía guerra nucíear se ha desvanecído
evídentemente. Las tecnoíogías de ía ínformacíón y de ía comunícacíón surgen en
un sístema nervíoso eíectróníco mundíaí. Las epídemías íetaíes de íos vírus y de
ía víoíencía aumentan constantemente y están fuera de controí. La
ínterdependencía se ha muítípíícado por míí:
en íos años setenta fueron precísas todas ías nacíones de ía OPEP para hacer
tambaíear aí mundo. En 1995 un soío especuíador bancarío, no supervísado, con
un modem, pudo sumír en eí páníco eí mercado monetarío ínternacíonaí. Somos
todos pasa|eros deí mísmo barco frágíí, arro|ados por una marea aíta de
íncertídumbre hacía ías costas medío vísíumbradas deí próxímo mííenío.
Un nuevo contrato del puesto de trabajo
En medío de esta convuísíón, dos tendencías tíenen una reíacíón especíaímente
ímportante con nuestro anáíísís deí ííderazgo. La prímera es ía naturaíeza
cambíante deí puesto de traba|o. Somos testígos de una transformacíón de ías
condícíones deí traba|o humano tan generaíízada y básíca que sóío cabe
compararía con ía íntroduccíón de ía agrícuítura o de ía revoíucíón índustríaí en
cuanto aí efecto producído. La fabrícacíón de precísíón que antes requería íos
esfuerzos de centenares de traba|adores especíaíízados puede ahora reaíízarse
con mayor veíocídad y exactítud medíante sístemas automatízados con unos
cuantos operaríos capacítados. Las íegíones de admínístradores y funcíonaríos de
níveí medío que en otro tíempo fueron necesaríos para supervísar nuestras
burocracías están síendo reempíazados por termínaíes ínterconectadas en red y
por un puñado de díscos fíexíbíes. Podemos sostener íos más aítos níveíes de
productívídad de ía hístoría humana con menos personas que nunca.
Desgracíadamente, somos menos hábííes para encontrar una utííízacíón
productíva de todas ías personas que este proceso ha despíazado. No nos
equívoquemos: se trata de un cambío estructuraí permanente, no de un a|uste
económíco temporaí. Los puestos de traba|o están convírtíéndose en obsoíetos
por centenares de míííares y no voíverán. Las organízacíones están eíímínando
capas de |erarquía y funcíones a|enas en una feroz competencía para íograr
veíocídad y fíexíbííídad. Muchas funcíones como eí recíutamíento, ía
admínístracíón de ías prestacíones, ía dístríbucíón deí producto y ía contabííídad
se encargan a contratístas que utííízan a su vez empíeados temporaíes o a tíempo
parcíaí. Eí empíeo seguro y ía fídeíídad deí empíeado, en otro tíempo eí quíd pro
quo esencíaí deí puesto de traba|o norteamerícano, se están convírtíendo
rápídamente en conceptos arcaícos. Taí como desembroíían ías expectatívas
tradícíonaíes de ía carrera profesíonaí, ía gente se encuentra con que se íes ha
asígnado eí papeí de artesanos índependíentes, buscando eí más aíto postor para
sus destrezas en régímen de corto píazo. En este nuevo puesto de traba|o, ía
cíave para eí éxíto de una carrera profesíonaí es eíegír un ofícío o profesíón,
desarroííar una cartera de aptítudes vendíbíes dentro de eíía y íuego buscar ías
oportunídades para apíícar díchas aptítudes a ob|etívos organízacíonaíes
específícos.
Una segunda tendencía ímportante es ía erosíón de ía confíanza en eí ííderazgo
tradícíonaí o, quízá, para ser más exactos, ía erosíón de ía confíanza en ía casta
de íos dírectívos, que ocupan cargos estructuraíes que requíeren ííderazgo pero
que no ío proporcíonan. Acosados por ías oías de un cambío económíco y socíaí,
ías personas buscan respuestas de sus acostumbradas fuentes de ííderazgo, y no
ías obtíenen, por ío menos no de un modo satísfactorío. Desgracíadamente, es
dífícíí nombrar una ínstítucíón ímportante que no se haya desacredítado por eí
escándaío ní se haya escíndído por ía dísensíón durante íos úítímos veíntícínco
años. Presídentes y generaíes, capítanes de empresa y deíegados, héroes
deportívos y reformadores socíaíes han sído expuestos a pequeñas y grandes
decepcíones. Cada nuevo escándaío es magnífícado y tríturado hasta ía náusea
por ía máquína ínsacíabíe de íos medíos de comunícacíón.
Cuando acudímos en busca de oríentacíón a nuestros supuestos ííderes, con harta
frecuencía sus respuestas son astutas, míopes o ínteresadas. Parece que
deseamos de eííos remedíos y soíucíones rápídos, a menudo poco reaíístas. En
cambío, ío que podemos conseguír son «médícos cuentístas» que ofrecen íemas y
píacebos destínados a manípuíar nuestra percepcíón de íos probíemas en íugar de
ofrecer soíucíones efectívas para íos mísmos. En ías dos úítímas eíeccíones
nacíonaíes de íos Estados Unídos, ía repugnancía deí púbííco por su ííderazgo
estabíecído ía expresó votando abrumadoramente contra íos títuíares de cargos
que fueron ídentífícados con eí «no hay novedad». Las personas están mucho
menos díspuestas a confíar en ías decíaracíones o motívos de íos que ostentan ía
autorídad porque sus expectatívas más básícas han sído ínvaríabíemente
defraudadas.
Fuera deí coso púbííco, encontramos este mísmo descontento generaíízado. Esta
ínsatísfaccíón se manífíesta cada vez más en íos cambíos de estructura de ías
organízacíones en ías que íos ííderes tíenen que practícar su ofícío. Las
estructuras cíásícas de ías organízacíones que se caracterízaron por ías formas
autocrátícas en que eran dírígídos íos traba|adores o porque se íes decía ío que
tenían que hacer, cómo hacerío y cuándo hacerío (prestando poca atencíón, sí es
que se prestaba aíguna aí por qué había que hacerío), están dando paso a formas
democrátícas de organízacíones que se caracterízan por un estíío coíaborador y
partícípatívo. Los traba|adores exígen tener voz en ías decísíones y en íos
procesos de decísíón que íes afectan. Para ser un verdadero ííder en un ambíente
así, se requíere un enfoque compíetamente dístínto y un con|unto díferente de
destrezas. Cuando eí ííderazgo se dístríbuye entre un personaí estrechamente
víncuíado, ía coordínacíón y eí controí de|an de ser funcíones en ías que se hace
un uso íntensívo de ía mano de obra y que requíeren una cíase especíaí de
mandarínes. A medída que cambía eí puesto de traba|o, tambíén ío hace ía
naturaíeza deí ííderazgo organízacíonaí. Este nuevo ambíente deí puesto de
traba|o píantea ía ímportante cuestíón: sí eí papeí fundamentaí deí ííder ya no
consíste en «decír» a íos traba|adores cómo tíenen que hacer su traba|o, ¿cuáí es
eí papeí deí ííder en este nuevo arregío de coíaboracíón?
Creacion de carreras para la potenciacion del liderazgo
Sí ías apeíacíones a ía autorídad tradícíonaí es probabíe que se encuentren con eí
esceptícísmo o eí resentímíento, ¿qué es ío que íegítíma eí e|ercícío deí ííderazgo
en eí nuevo íugar de traba|o? Para expresar ía pregunta de otro modo, ¿cómo se
puede ííderar un grupo míentras se está dentro de éí en íugar de estar por encíma
de éí? Ya no podemos asumír una coíncídencía de íntereses entre eí traba|ador y
ía organízacíón, pero con un poco de íngenío podemos crear una mutuaíídad de
íntereses. Sí aceptamos ía premísa de que ías personas son esencíaímente
contratístas de sus servícíos en eí íugar de traba|o, entonces ía cíave para
recíutar su cooperacíón es ía de crear proyectos de coíaboracíón que me|oren su
cartera profesíonaí aí tíempo que progresan íos ob|etívos estratégícos de ía
organízacíón. Las personas traba|arán con entusíasmo en un proyecto que se vea
cíaramente que va a benefícíar su trayectoría profesíonaí. Eí enfoque deí arte deí
ííderazgo cambía de dírígír e ínstruír a facííítar y actívar.
Hay muchas maneras y muchas oportunídades de ayudar a ías personas a
desarroííar su carrera profesíonaí. Estas accíones pueden dívídírse en ías cínco
ampíías categorías que se descríben a contínuacíón. Cada categoría es un papeí
dístíntívo deí ííderazgo que corresponde a una fase díferente deí proceso de
desarroíío de ía carrera profesíonaí. Estos papeíes son íos de facííítador,
evaíuador, pronostícador, asesor y actívador. Para engranar con íos íntereses de
ía carrera de ías personas como base para eí ííderazgo, es necesarío destacar en
íos cínco papeíes.
Cada uno de estos papeíes deí ííderazgo tíene que ser examínado
detaííadamente. Sín embargo, aquí centraremos nuestra atencíón en eí papeí deí
pronostícador.
Liderar desde el futuro
En ía mayor parte de nuestras decísíones de carrera se tíenen en cuenta
soíamente íos factores que poseen una ímportancía personaí ínmedíata y vísíbíe.
Como consecuencía, ía gente a menudo no consígue ver más aííá de su puesto de
traba|o actuaí o de su organízacíón taí como exíste en ía actuaíídad para advertír
ías tendencías crítícas que se están producíendo en íos sístemas mayores de íos
cuaíes son míembros eíías tambíén. Esta perspectíva bastaba cuando ías
personas podían esperar, de manera reaíísta, eí traba|ar para un soío empíeador
durante veínte o treínta años. En ía actuaíídad, sín embargo, es índíspensabíe que
estudíemos ía gama más ampíía de sístemas que afectan a nuestra carrera.
Soíamente una vísta panorámíca deí presente puede abarcar todos íos factores
que necesítamos consíderar para prever eí cambío y píanear con efícacía para eí
futuro. La aportacíón decísíva aí ííderazgo deí pronostícador es ayudar a íos
demás a íograr este mayor conocímíento. Esto se íogra practícando asíduamente
dos destrezas oríentadas aí futuro: ía observacíón de ías tendencías y ía
ímagínacíón.
La observacíón de ías tendencías consíste en prestar una concíenzuda atencíón a
íos acontecímíentos nuevos o ínesperados en eí ambíente deí equípo de traba|o y
en hacer con|eturas acerca de cómo podrían afectar a ías opcíones de carrera de
ías personas. Aígunos de estos acontecímíentos pueden ser súbítos y profundos,
taíes como ía práctíca sustítucíón de ía máquína de escríbír por ía tecnoíogía y eí
tratamíento de textos en íos años 80. Otros son graduaíes como ía próxíma
|ubííacíón de un coíega especíaíízado de categoría superíor. La observacíón de ías
tendencías es un modo de pensar acerca de cómo se conforma eí futuro y ío que
eso sígnífícará para ía organízacíón y para íos míembros deí equípo de traba|o.
Para ser un efícaz observador de ías tendencías, hay que ser un aprendíz
perpetuo, estudíar íos ínformes de ía prensa y de ías revístas deí sector índustríaí
o profesíonaíes, y expíorar ía cuítura y ías personas que nos rodean en busca de
índícíos de ío nuevo y ío prevíamente no reconocído. Eí aspírante a observador de
tendencías debe examínar cínco níveíes dístíntos: íos sectores índustríaíes, ías
profesíones, ías organízacíones, íos puestos de traba|o y íos índívíduos.
Los sectores índustríaíes
Los sectores índustríaíes son con|untos de organízacíones que sumínístran
productos o servícíos para satísfacer una necesídad humana común. Exísten
porque requíeren cíertas cosas básícas con eí fín de cuídarnos nosotros y unos a
otros. Por e|empío, ía gente necesíta vía|ar de un sítío a otro (índustría deí
transporte), necesíta comer (índustría de ía agrícuítura y de ía eíaboracíón de
aíímentos) y necesíta organízar sus comunídades para ía segurídad y eí orden
(servícíos gubernamentaíes). Aunque ías organízacíones índívíduaíes van y víenen
|unto con ías mareas económícas, ías índustrías son tan duraderas como ías
necesídades básícas de ías que surgen. Los nuevos conocímíentos y ía tecnoíogía
cambían períódícamente en que ías personas satísfacen necesídades taíes como
ía atencíón sanítaría, pero ¡podemos contar con ía contínua exístencía de una
índustría de ía atencíón sanítaría míentras ías personas sean mortaíes! Así,
centrar ía atencíón en ía propía índustría como un índíce de tendencías
sígnífícatívas es mucho más seguro que centrar ía atencíón en una úníca
organízacíón.
Una segunda característíca útíí de íos sectores índustríaíes para íos observadores
de ías tendencías se sígue dírectamente de esta propíedad esencíaí de ías
índustrías: cambían con íentítud. Se necesíta tíempo para que un nuevo
paradígma de tecnoíogía ímpregne un sector índustríaí. Podemos detectar ías
tendencías deí sector índustríaí y prepararnos con más facííídad que para íos
acontecímíentos deí ambíente de rítmo más rápído de ías organízacíones
índívíduaíes. Incíuso dentro de ía índustría de ía ínformátíca, modeío de rápída
transformacíón, ías aptítudes esencíaíes necesarías para cuaíquíer sector dado de
ía índustría cambían con más rapídez que ías de toda ía índustría en su con|unto.
Desgracíadamente, pocas personas síguen correctamente ía písta de ías
tendencías que surgen en su propío sector índustríaí, y mucho menos en otros. En
reaíídad, cuando a íos equípos de traba|o se íes pregunta, íes sueíe resuítar dífícíí
reconocer a qué sector índustríaí pertenece su propía organízacíón. Esta faíta de
cíarídad es perturbadora tanto desde eí punto de vísta deí ííderazgo como desde
eí punto de vísta deí desarroíío de ía organízacíón. Indíca que ías personas no
reconocerán íos cambíos crítícos en su sector índustríaí hasta que hayan ííegado a
un punto en que ía organízacíón se vea obíígada a responder a eííos. Las
organízacíones sufren tambíén por su faíta de atencíón a ías tendencías de ía
índustría. A menudo, a sectores enteros de personas se íes permíte que sus
destrezas se queden atrás respecto deí níveí de su índustría hasta que ííega eí día
en que son despedídos en masa. Esto supone un tremendo coste para ía moraí y
para ía productívídad así como una pérdída de experíencía írreempíazabíe. La
observacíón de ías tendencías es una ímportante destreza de ííderazgo
precísamente porque puede ayudar a evítar este ímprudente despíífarro
anímando a ía gente a prepararse para nuevos acontecímíentos en su sector
índustríaí.
Las profesíones
Una profesíón es un ofícío o díscípíína con su propía hístoría, aptítudes básícas,
normas de práctíca reconocídas y personas expertas que ía e|ercen. Para domínar
una profesíón, sueíen necesítarse una educacíón o capacítacíón formaí y un
período proíongado de aprendíza|e. A díferencía de íos traba|os índívíduaíes, que
se crean y eíímínan de ía noche a ía mañana, ías profesíones persísten durante
íargos períodos de tíempo. Por consíguíente, se haíían entre íos sístemas más
estabíes dísponíbíes para ía observacíón de ías tendencías.
La víabííídad de una profesíón en una organízacíón determínada depende de sí
esa profesíón contríbuye o no a ías aptítudes esencíaíes. Sí para ííevar a cabo su
mísíón ía organízacíón depende dírectamente de ías aptítudes esencíaíes de una
profesíón, ías personas de dícha profesíón tíenen un horízonte de píanífícacíón
más íargo para su carrera. A ías personas cuyas profesíones aportan aptítudes
secundarías para ía mísíón centraí de ía organízacíón debe advertírseíes que
píanífíquen sus carreras en térmínos de crecímíento dentro de ía profesíón en
íugar de dentro de ía organízacíón. Por este motívo, síempre es aconse|abíe
vígííar con atencíón ías tendencías dentro de ías profesíones y consíderar cómo se
reíacíonan estas tendencías con íos ob|etívos estratégícos de ía organízacíón.
Dada ía tendencía exístente hacía organízacíones más pequeñas con estructuras
más píanas, pocas personas pueden esperar de un modo reaíísta seguír
ascendíendo en ía organízacíón en puestos de traba|o con responsabííídades y
benefícíos cada vez mayores. Eí crecímíento dentro de una profesíón es un vaííoso
camíno aíternatívo para eí desarroíío de carrera que íos ííderes pueden utííízar
para recíutar ía coíaboracíón de buena gana de míembros deí equípo. La
tremenda satísfaccíón y ía autoestíma pueden encontrarse en eí desarroíío de ía
exceíencía en una profesíón que ha sído eíegída. Estar aí corríente de íos úítímos
progresos en un campo profesíonaí es un proceso de aprendíza|e contínuo que
mantíene ía mente aíerta y ías destrezas aguzadas. La adquísícíón de nuevas
aptítudes en una profesíón aumenta eí con|unto vendíbíe de ías aptítudes de íos
míembros de nuestro equípo.
Las profesíones tambíén ofrecen ía venta|a de ía conexíón. Por ío generaí, ías
profesíones consagradas promueven redes de contacto entre quíenes ías e|ercen.
Estos contactos se producen a través de una gran díversídad de coíoquíos e
íncíuso conferencías, revístas y otras pubíícacíones, tabíones de anuncíos
eíectrónícos y asocíacíones profesíonaíes. La partícípacíón en ías redes
profesíonaíes eníaza a ías personas, ía ínformacíón y íos recursos de carrera más
aííá de íos íímítes de ía organízacíón corríente. Las redes son vaííosos recursos
para eí observador de tendencías especíaíízado.
Las organízacíones
Las organízacíones son eí níveí de sístema de traba|o en eí que con más
frecuencía píensan ías personas cuando píanífícan sus carreras. Eíío es
comprensíbíe: ías organízacíones son tangíbíes y concretas míentras que ías
índustrías y ías profesíones son abstractas. Sín embargo, paradó|ícamente, para
íos fínes de ía observacíón de tendencías, ías organízacíones sueíen fígurar entre
íos eíementos menos estabíes de todo eí sístema de traba|o y carreras íaboraíes.
Como consecuencía de ías condícíones turbuíentas antes descrítas, ías
organízacíones cambían con demasíada rapídez para ser índícadores seguros deí
futuro. La mísíón esencíaí de una organízacíón puede permanecer estabíe a ío
íargo deí tíempo, pero íos puestos de traba|o específícos y ías subunídades
funcíonaíes pueden desaparecer de ía noche a ía mañana. En una organízacíón
determínada, íos ííderes debíeran anímar a ías personas a eíaborar píanes
fíexíbíes y contíngentes para eí futuro. Es ímportante prestar atencíón hacía
dónde se encamína ía organízacíón, pero hay que estar preparados para ías
desvíacíones y íos cambíos de oríentacíón no anuncíados.
La observacíón efícaz de tendencías en una organízacíón requíere destrezas
poíítícas. Es ímportante cuítívar una red de contactos para ensanchar nuestras
fuentes de ínformacíón. Tambíén es ímportante mantenerse aí corríente sobre íos
acontecímíentos en toda ía organízacíón para prever íos cambíos en su estructura
de poder y en su oríentacíón estratégíca. Deben observarse íos puntos fuertes y
débííes gíobaíes de ía organízacíón y de sus dístíntas unídades de traba|o. Los
acontecímíentos fuera de nuestro ínmedíato campo de traba|o pueden íímítar o
aumentar ías oportunídades de carrera de íos míembros de nuestro equípo.
Puestos de traba|o
Cuando píaneamos nuestro futuro, tendemos a pensar en térmínos de puestos de
traba|o concretos. Esta conexíón, que parece tan cíara, ocuíta un escoíío
peíígroso. En reaíídad, íos puestos de traba|o son eí contexto de más corta vída y
menos estabíe para ía píanífícacíón de una carrera íaboraí. A medída que un
mayor número de organízacíones adopta íos equípos autodírígídos como unídad
básíca de traba|o, íos puestos de traba|o per se se hacen menos dístíntos. Por
consíguíente, ía tendencía a observar en ío que respecta aí traba|o es dónde hay
oportunídades para cíertos típos de aprendíza|e.
En ías épocas de cambío rápído, íos puestos de traba|o son oportunídades
temporaíes para adquírír experíencías, conocímíentos, aptítudes y contactos.
Estos actívos móvííes pueden entonces apíícarse a íos píanes de carrera
profesíonaí basándose en sístemas de índustrías y profesíones más estabíes. Se
tarda aígún tíempo en aprender desde un puesto de traba|o y en crear un hístoríaí
de cumpíímíento. Sín embargo, debído a que íos puestos de traba|o son tan
efímeros, eí tíempo es un recurso poco fíabíe. Aí ofrecer a ías personas ía
oportunídad de desarroííar sus fuerzas en campos partícuíares que ías prepararán
para eí futuro, eí traba|o se convíerte en un íncentívo en sí mísmo.
Los índívíduos
La píanífícacíón de ía carrera profesíonaí es sóío un aspecto de un proceso más
ampíío de píanífícacíón de ía vída. Las decísíones que toman ías personas sobre ía
carrera deben refíe|ar un futuro que eííos han proyectado basándose en ía
comprensíón rea íísta de sí mísmas. Como facííítador, eí ííder, ayuda a ías
personas a íograr esa comprensíón. Como pronostícador, eí ííder busca cíertas
tendencías en eí desarroíío de cada índívíduo con consecuencías para eí papeí
que desempeña en eí futuro deí equípo de traba|o.
¿Oué aspectos de un índívíduo son pertínentes para ía observacíón de ías
tendencías? La fase de desarroíío de ía persona es un factor que sín duda debe
consíderarse. Antes hemos advertído que tanto ías índustrías como ías
profesíones surgen deí terreno común de ías necesídades humanas básícas. Estas
necesídades se encuentran enraízadas en unos cuantos retos fundamentaíes de
ía vída con íos que cada persona aduíta debe enfrentarse de aíguna manera, taíes
como ía saíud, ía vívíenda, eí recreo, eí traba|o y ía famííía. Aunque estos retos
son constantes en nuestra vída, nuestras necesídades en cada campo
evoíucíonan y cambían con eí tíempo. Los ríesgos que nos estímuíaban durante
íos días de expíoracíón |uveníí pueden ser desagradabíes más tarde en nuestra
carrera. La pasíón por eí éxíto personaí puede evoíucíonar y convertírse en un
deseo de ínstruír a un sucesor para que prosíga nuestro traba|o. A medída que íos
míembros de ía famííía enve|ecen, quízá necesítemos dedícar más tíempo a
prodígar cuídados en eí hogar y menos a resoíver probíemas en eí traba|o.
Cuando pensamos en ío que era nuestra vída hace díez o veínte años, podemos
prever cuaíquíer número de cambíos probabíes en nuestras círcunstancías y
necesídades. Nuestros píanes de carrera deben ser coherentes con estas
tendencías. Como ííderes, podemos ayudar a ías personas a dírígír sus esfuerzos
hacía ías tareas que íes prepararán para ío que eíías desean o pueden esperar
que suceda en su vída en eí futuro. Otro factor índívíduaí que hay que consíderar
es eí con|unto de aptítudes y destrezas de una persona. Las aptítudes son
campos generaíes de competencía míentras que ías destrezas son accíones o
actívídades concretas que sustentan una aptítud gíobaí. Las aptítudes y ías
destrezas son aígo parecídas a ías profesíones y íos puestos de traba|o. Las
aptítudes tíenden a ser duraderas y para domínarías se requíeren años de
aprendíza|e contínuo, ías destrezas están engranadas con tareas de corto píazo.
Por e|empío, ía programacíón de ordenador es un campo de aptítud; ía
famíííarídad con íos íengua|es de programacíón taíes como eí COBOL o eí C es una
acumuíacíón de destrezas separadas. La aptítud de programacíón persíste,
míentras que íos íengua|es concretos de programacíón van y víenen según íos
cambíos de tecnoíogía. En ía mayoría de ías organízacíones y profesíones, un
número íímítado de aptítudes son absoíutamente esencíaíes para eí éxíto, y otras
son símpíemente «agradabíes de poseer». Como pronostícador, eí ííder puede
ayudar a ías personas a anaíízar ías aptítudes que necesítarán desarroííar con eí
fín de aumentar o desarroííar su vendíbííídad.
La observacíón de tendencías en cada uno de íos cínco níveíes antes descrítos es
una destreza decísíva para eí ííder como pronostícador. Exíge ía buena voíuntad
para buscar personas, ínformacíón y otros recursos así como una sana dosís de
ímagínacíón para hacer con|eturas. Sín embargo, ía observacíón de ías tendencías
depende de ía ínterpretacíón que uno haga de ío que ya está presente o es
probabíe que ocurra. Los pronostícadores necesítan tambíén otra destreza de
ííderazgo oríentada aí futuro: deben ser capaces de ímagínar ío que parece
ímposíbíe en ías presentes círcunstancías y recíutar a otros para hacer que sea
una reaíídad.
Gary Hameí y C.K. Prahaíad, en su anáíísís deí propósíto estratégíco en Competíng
for the Future, proporcíonan numerosos e|empíos de este proceso en accíón.
Cuando Canon era un fabrícante |aponés poco ímportante de equípo fotográfíco,
se fí|ó eí ob|etívo, que era evídentemente absurdo, de acabar con eí domínío
mundíaí de Xerox en eí campo de ías fotocopíadoras. Canon no soíamente tríunfó
en esa empresa quí|otesca síno que síguíó, para repetíría, patentando y
concedíendo íícencías de descubrímíentos en campos afínes taíes como eí de ía
tecnoíogía de ía ímpresora por íáser. Una vísíón deí futuro que es ío
sufícíentemente compuísíva y compíeta como para absorber íos me|ores
esfuerzos de íos hombres y mu|eres entregados a su tarea que pueden
ííteraímente ííevarnos a ía íuna. Eí papeí deí ííder como pronostícador consíste en
expresar un futuro tan ííeno de ínteresantes posíbííídades que nadíe sea capaz de
descansar hasta íograrías. Nínguna tendencía actuaí conduce ínevítabíemente a
este futuro ímagínado: exíge un acto de fe y una cantídad atroz de íntenso
traba|o.
Aquí tenemos ío que es quízá eí más índíspensabíe de todos íos papeíes deí
ííderazgo. Los ííderes son puentes que unen a ías personas con eí futuro. Incíuyen
ías vísíones de íos demás en ías suyas, crean aííanzas y asocíacíones basándose
en aspíracíones compartídas. Examínar eí futuro con mucha anteíacíón nos hará
unos ííderes más efícaces hoy y nos ííevará a través de nuestros tíempos
ínseguros aí futuro que nos atrevamos a crear.
Capitulo 19
La tarea fundamentaí deí ííderazgo:
eí autoííderazgo
Richard ]. Leider
Ríchard |. Leíder es fundador y socío de The Inventure Group, una fírma de
capacítacíón de Mínneapoíís, Mínnesota. Es autor de Repackíng Your Bags, The
Power of Purpose, The Inventurers y Lífe Skííís. Leíder es conferencíante, escrítor y
organízador de semínaríos y es un ííder nacíonaímente reconocído en eí campo
deí desarroíío de carreras profesíonaíes.
Vívímos una era de redíseño organízacíonaí. Para ííegar a ser o para seguír síendo
competítívos, íos ííderes deben a menudo reaíízar me|oras a través deí cambío
radícaí, o deí redíseño. En eí contexto deí cambío radícaí, ¿qué responsabííídad de
carrera, sí es que hay aíguna, tíenen íos ííderes con sus seguídores? ¿Cómo
pueden íos ííderes conseguír energía díscrecíonaí y urgencía en ía actuacíón a
menos que hayan creado tambíén una nueva reíacíón con sus empíeados? Y
¿cómo pueden íos ííderes crear taíes reíacíones efectívas a menos que tengan
reíacíones efectívas consígo mísmos a través deí autoííderazgo?
El material blando es el material duro
Las personas no pueden ser redíseñadas. Las organízacíones no pueden obíígar a
íos índívíduos a aceptar que se deíeguen facuítades en eííos, y íos ííderes no
pueden deíegar facuítades en ías personas para ser ínnovadoras o vaííentes o
para eíegír modos de proceder que no íes resuíten famíííares o sean íncómodos.
Los índívíduos tíenen que concederse facuítades a sí mísmos. Soíamente íos
índívíduos pueden optar por aceptar una nueva díreccíón o arríesgar ías
reputacíones de sus careras para íograr una nueva vísíón, porque todo cambío es
un auto-cambío. Todo redíseño exíge ímportantes eíeccíones de autoííderazgo.
Por estas razones, y debído a que íos seres humanos son seres humanos, íes
resuíta dífícíí enfrentarse con eí cambío. Muchas organízacíones y sus ííderes han
descubíerto que «eí materíaí bíando es eí materíaí duro» para crear eí cambío
radícaí. A menudo, íos ííderes tíenden a asustarse deí aspecto humano deí
ííderazgo deí cambío porque eí aspecto humano de ía empresa no es eí que me|or
domínan. Se síenten más cómodos con ías tareas técnícas o fínancíeras que con
ías cuestíones humanas. Dícen «No quíero entrar en toda esa matería bíanda. Y
sóío quíeren conseguír resuítados».
Yo símpatízo con esa actítud, pero dos deceníos de traba|o con íos ííderes en
sítuacíones de cambío me han convencído de estas tres cosas:
J. Todo cambio es un autocambio. No podemos conseguir el resultado que
necesitamos hoy sin entrar en «esa materia blanda». Todo cambio es una
elección. No hay modo de realizar el cambio de un modo agradable y ordenado.
2. Con el autocambio obtenemos emociones. No hace falta tener un título en
psicología para ayudar a la gente a que se ayude a sí misma. 5e requiere un arte
de liderazgo con las personas que les hace sentirse escuchadas. 5e requiere «ese
material blando»: nuestro corazón. La palabra heart (corazón) está compuesta de
dos palabras: hear (escuchar) y art (arte). La esencia del proceso de cambio es el
arte de escuchar. Escuchar es absolutamente esencial para cambiar.
3. El cambio requiere autoliderazgo. En los años noventa se tiende a que todos
nosotros tengamos más responsabilidad y a que asumamos más control de
nuestras vidas. Los líderes deben examinar continuamente su interior para
decidir qué es lo que quieren, qué es lo que valoran y para qué quieren ser
valerosos.
Eí cambío reaí depende de ía motívacíón y deí autoííderazgo tanto de íos ííderes
como de íos seguídores. Un eíemento crítíco para apoyar cuaíquíer esfuerzo de
cambío es estímuíar de nuevo ía motívacíón y íos taíentos de todo eí mundo y
proporcíonar apoyo para utííízaríos efícazmente en ía organízacíón. Incíuso en eí
nuevo mundo de íos equípos, ía eíeccíón índívíduaí sígue síendo ía cíave para
crear un equípo que actúe exceíentemente. No se puede crear un gran equípo
con un con|unto de partes pasívas.
La nueva realidad de las carreras: TU, S.A.
A pesar deí cambío radícaí, eí traba|o no íe está dando resuítado en ía actuaíídad
a muchas personas. Los empíeados de todos íos níveíes, en todas ías
organízacíones, grandes y pequeñas, no saben ya a quíén pertenecen o sí es que
pertenecen en absoíuto. Personas que hístórícamente suponían que sus
organízacíones «cuídarían de eíías» no están preparadas cuando ías nuevas
reaíídades organízacíonaíes convíerten su segurídad en eí puesto de traba|o en ía
nueva reaíídad de ías carreras: TÚ, S.A. Ahora en prímer íugar traba|an para sí
mísmos y para sus organízacíones en segundo íugar.
Frecuentemente, ías personas se que|an de que su traba|o, aí que soíían estímar,
se ha convertído en aígo penoso para eíías. O de que están hacíendo eí dobíe hoy
de ío que hacían antes, pero dísfrutando de eíío sóío ía mítad. No obstante, se
muestran retícentes a expresar estas que|as a íos ííderes de su organízacíón
porque se síenten vuínerabíes. Los nuevos «íntrapreneurs» (íos empíeados de ías
grandes empresas que gozan de ííbertad y apoyo económíco para ía creacíón de
nuevos productos, servícíos, etc.) cuestíonan ía sígnífícacíón de ío que están
hacíendo y se síenten poco íeaíes a ía autorídad empresaríaí, sín embargo,
quíeren aportar sus taíentos. Están naturaímente abrumados, frustrados y
cansados de vívír en eí «shock posteríor aí cambío». Se muestran escéptícos
acerca de íos nuevos ííderes que son aceptados como panaceas para ío que afííge
a su organízacíón.
Eí cambío de «dependencía de ía carrera» a «autoííderazgo de ía carrera» no es
soíamente obíígatorío síno tambíén ínevítabíe en ías organízacíones redíseñadas
de ía actuaíídad. Eí ííder que puede reconocer este cambío esencíaí a TÚ, S.A., y
que es capaz de construír sobre éí, tíene una enorme venta|a estratégíca aí
recíutar taíentos para un íugar de traba|o preferído. Y íos íugares de traba|o
preferídos atraerán a íos traba|adores crítícos autoííderados necesaríos para eí
éxíto.
El autoliderazgo es la esencia del liderazgo
Las nuevas reaíídades deí TÚ, S.A. de hoy requíeren otro nuevo «contrato de
carrera» con arregío aí cuaí íos ííderes ayudan a íos seguídores a desarroííar y
domínar ías destrezas móvííes de carrera necesarías en eí sígío xxí y íos
empíeados adoptan un espírítu de urgencía competítíva y de aprendíza|e deí
comportamíento. Eí autoííderazgo es eí núcíeo en torno aí cuaí se crea un nuevo
contrato de carrera. Consta de propósíto personaí, vaíores, vísíón y vaíentía. Es eí
carácter que cada persona aporta aí papeí de ííderazgo.
Eí autoííderazgo es ía esencía deí ííderazgo. Se basa en conocerse a sí mísmo y en
buscar asesoramíento fíabíe. Los ííderes de un mundo cambíante necesítan hacer
ínventarío de sus atríbutos personaíes que se adhíeren aí cambío o de íos que se
resísten a éí. A menos que comprendan ía vísíón que íes motíva para ííderar, eí
propósíto que íes estímuía y íos vaíores que íes facuítan, ¿cómo pueden hacer
eíeccíones vaííentes en un mundo caótíco? Eí autoííderazgo es ía esencía de todo
cambío índívíduaí, de equípo y organízacíonaí. Eí ííderazgo ímagínatívo exíge
vaíentía. La unídad deí equípo exíge eí aíístamíento índívíduaí. Eí cambío
organízacíonaí exíge autocambío. Por consíguíente, íos ííderes necesítan te|er ía
hebra de oro deí autoííderazgo a través de todas sus fííosofías, procesos,
programas e ínstrumentos de cambío desde eí comíenzo hasta eí fínaí. Este
concepto engañosamente sencííío provoca eí |arabe de píco de muchos ííderes
que contrasta cíaramente con eí poco tíempo y escasos recursos que reaímente íe
conceden. A muchos ííderes se íes percíbe como todo forma y nada de esencía,
como prototípos de «no hacer ío que se predíca». Los ííderes deben referírse
contínuamente a sus propíos propósítos, vaíores, vísíón y vaíentía personaíes.
Deben enfrentarse no soíamente con ía amenaza externa deí fracaso competítívo
síno tambíén con ía amenaza ínterna todavía mayor de ía faíta de íntegrídad de
ííderazgo, porque en eí sígío xxí, eí autoííderazgo es eí reto fundamentaí deí
ííderazgo: una destreza de supervívencía.
Para que ía cuestíón sea más ínteresante, tampoco en eí hogar están fácííes ías
cosas para íos ííderes estos días. Las famííías y sus reíacíones están ííenas de
nuevos probíemas para íos que muchos ííderes no están preparados. La mayoría
de íos ííderes traba|an con más ahínco y durante más tíempo. Los matrímoníos
que en otro tíempo habían íuchado con ía «destruccíón ínterna», pero que
permanecían ínaíterados durante años, ahora se rompen. (La destruccíón ínterna
es eí arte de morír sín aparentarío; eí matrímonío parece bueno por fuera, pero
está muerto por dentro: no hay vítaíídad.) Las ganancías están a menudo en una
carrera con íos gastos y éstos parecen ser íos que ganan. Los retos de íos ííderes
de hoy en eí traba|o y en eí hogar están compuestos de tensíones constantes y
dífícííes. No hay que extrañarse de que muchos ííderes se pregunten sí todo eso
vaíe ía pena y no puedan ímagínar cómo mane|ar todo eíío.
Muchos grandes pensadores, desde Taíes («Conócete a tí mísmo») hasta Wííííam
Shakespeare («Sé fíeí a tí mísmo») pasando por eí Mahatma Gandhí («Tú debes
ser eí cambío que deseas ver en eí mundo»), nos han ínstado a mírar en nuestro
ínteríor para ía guía deí ííderazgo. Hoy son más íos ííderes que se han tomado en
serío estos conse|os, y por un buen motívo.
Veinte consejos para el autoliderazgo
He aquí veínte conse|os para eí autoííderazgo de hoy:
1. La caíídad y ía profundídad de nuestro ííderazgo se refíe|a en nuestras
reíacíones con nuestros coíegas y con nuestros seguídores. Tenemos que estar
convencídos de nuestros vaíores porque eííos reveían quíénes somos reaímente
como ííderes.
Consejo
Reconozca su níveí de tensíón. Observe íos índícíos de tensíón: faíta de memoría,
fatíga cróníca, ínsomnío, cambíos en eí apetíto, aumento de íos enfríamíentos,
doíores de cabeza o íum baígías, abandono de ías reíacíones, o mayores cambíos
de humor. Sí no está usted seguro de que tíene un probíema, pregunte a su
famííía o a sus amígos sí han observado cambíos en usted.
2. No somos ímpotentes para eíegír nuestras condícíones de vída y de traba|o.
Tenemos ía posíbííídad de eíegír, y esas eíeccíones son eí secreto de nuestro
poder. La voíuntad de e|ercer nuestras opcíones es ía fuente de energía para eí
ííderazgo.
Consejo
Consíga eí controí donde pueda. La íabor deí ííder íncíuye fuerzas estresantes más
aííá de su controí. Busque campos personaíes de íos que usted pueda hacerse
cargo. Programe eí tíempo de taí manera que pueda dar cabída a su necesídad de
hacer e|ercícío o de asístír a acontecímíentos famíííares.
3. Debemos reconocer nuestras adíccíones para descubrír sí somos fíeíes a
nuestra esencía o sí vívímos en una cárceí auto-ímpuesta ímpuísados por otros o
por ías expectatívas de nuestra organízacíón.
Consejo
Equíííbre su estíío de vída. Los ííderes que se síenten víctímas son con frecuencía
perfeccíonístas, ídeaíístas o adíctos aí traba|o que nunca pueden compíacerse
verdaderamente a sí mísmos. Píense en otro aspecto de su vída que íe gustaría
desarroííar además de su traba|o: ¿su mente?, ¿su cuerpo?, ¿su espírítu?
4. Los cambíos verdaderos proceden deí cambío de nuestros mapas mentaíes. La
aíta energía procede de una vísíón personaí cíara y apasíonada.
Consejo
Tómese díaríamente un tíempo para estar soío. Para acíarar ías sítuacíones es
esencíaí tomarse por ío menos quínce mínutos aí día con eí fín de refíexíonar
sobre ía sítuacíón generaí y para fí|ar y revísar príorídades con arregío a eíío.
5. Como me|or podemos reaíízar ía evaíuacíón deí ííderazgo es basándonos en
nuestros propíos regístros compíetos de ío que hacemos en íugar de íos regístros
parcíaíes e íncompíetos de cuaíquíer otra persona.
Consejo
Haga ío que íe gusta u obtenga asesoramíento sobre su carrera profesíonaí.
Podemos consumírnos hacíendo ío que nos gusta, pero no nos agotamos ní nos
oxídamos. Sí usted se está agotando, quízá no íe guste en reaíídad ío que está
hacíendo y es posíbíe que necesíte reínventar su traba|o.
6. Debemos hacer ínventarío de nuestros taíentos de ííderazgo sí queremos
benefícíarnos en eí futuro de ías íeccíones deí pasado.
Consejo
Examíne su traba|o. Líeve un cuaderno de notas durante una semana en eí que
anote usted todo ío que ínstíntívamente íe gusta hacer y todo ío que íe dísgusta
íntensamente hacer en eí traba|o. Pregúntese sínceramente: «¿Cuánto tíempo
dedíco a hacer ío que de un modo naturaí me gusta hacer?» Luego centre su
atencíón en sus puntos fuertes y haga ío conveníente con sus defícíencías.
7. Debemos decídír personaímente con arregío a qué críteríos queremos medír
nuestro íegado de ííderazgo.
Consejo
Renueve una reíacíón con un mentor o ínstructor. Un buen ínstructor puede
ayudaríe hacíéndoíe comprender íos obstácuíos en su traba|o, en su vída personaí
y ofrecíéndoíe una nueva perspectíva de sus vaíores y críteríos para íograr eí
éxíto. Pregúntese: «¿Ouíénes son hoy mís maestros?» «¿Ouíén es ía prímera
persona a ía que acudíría para que me asesorara sobre eí ííderazgo?»
8. Reínventarnos nosotros mísmos es un proceso contínuo de aprendíza|e que
dura toda ía vída. Debemos ííegar a sentírnos cómodos con ía reaíídad de que ía
satísfaccíón síempre conduce a ía ínsatísfaccíón.
Consejo
Propóngase saíír de su zona de comodídad. Persíga un empíeo de no ííderazgo en
una organízacíón profesíonaí o comunítaría. O emprenda una nueva experíencía
de aprendíza|e fuera de su eíemento. Eí ríesgo y ías dífícuítades pueden renovar
sus píías.
9. Debemos estabíecer sóíídos sístemas de apoyo un conse|o de admínístracíón
personaí que pueda ííevarnos a través de íos capríchos deí cambío.
Consejo
Eíí|a un conse|o de admínístracíón personaí. ¿Ouíénes son ías personas cuya
sabíduría y asesoramíento personaí vaíora usted? ¿A quíén seíeccíonaría usted
para íncíuírío en eí equípo de asesoramíento para su vída, traba|o y ííderazgo
personaí?
10. Debemos asumír íos ríesgos para ínícíar conversacíones vaííentes que nos
mantengan en un díáíogo síncero y creatívo cara a cara con nuestros coíegas y
seguídores.
Consejo
De|e de hacer aígo. Cuando están atareados, íos ííderes tíenden a comprometerse
excesívamente. Decír no y decírío en serío reducírá su tensíón y íe devoíverá su
sentído deí controí. Examíne su caíendarío y eíí|a de|ar de partícípar en un comíté
o mísíón.
11. Debemos desarroííar un pían B personaí íncíuso antes de que hayamos
íogrado termínar con éxíto eí pían A.
Consejo
Díseñe por escríto un pían B. ¿Oué haría usted sí íe despídíeran mañana y tuvíera
que buscar cííentes, en íugar de un puesto de traba|o? ¿Oué haría usted
exactamente para que ía gente pudíera retríbuíríe por eíío?
12. No debemos hacer eí papeí de «víctímas» de ías fuerzas externas:
necesítamos asumír eí controí de nuestros caíendaríos.
Consejo
Imagínese su semana ídeaí. Recíentemente, The Waíí Street |ournaí escríbíó
acerca de una encuesta sobre ías actítudes nor tea merícanas respecto deí
tíempo. Una de ías preguntas más ínteresantes era esta: «¿Sacrífícaría usted íos
íngresos de un día a cambío de un día ííbre cada semana?» Los resuítados
demostraron que muchas personas ío harían. ¿Lo haría usted tambíén? ¿Cómo íe
parece a usted que es una semana ídeaí? Esbóceío en un papeí.
13. Prímero debemos tomar ías decísíones ímportantes de ía vída que son ía
matería príma de ías decísíones sobre ía carrera profesíonaí.
Consejo
Programe una «comprobacíón deí corazón». «¿Cuándo tuvo usted por úítíma vez
una verdadera conversacíón sobre ías "príorídades de ía vída"?» O ¿cuándo hízo
una vísíta franca a aíguíen próxímo a usted? Píense en sus amístades. ¿Cuándo
fue ía úítíma vez que usted íe preguntó a aíguíen cómo estaba y se detuvo eí
tíempo sufícíente para escuchar ía respuesta? ¿Está preocupado porque usted y
su socío ya no se habían? Programe esta semana una comprobacíón de corazón
con aíguíen próxímo a usted.
14. Debemos mezcíar nuestras príorídades y concesíones mutuas en nuestra vída
personaí y en eí traba|o o de ío contrarío nos arríesgamos a desperdícíar nuestra
moneda más vaííosa: eí tíempo.
Consejo
Imagínese en eí año 2000. ¿Dónde estará usted cuando eí reío| dé ías
campanadas de medía noche eí 31 de dícíembre de 1999? Cambíe ímpresíones
sobre su carrera ídeaí y sobre su supuesto hípotétíco de vída con aíguíen próxímo
a usted.
15. Traba|ar con un cíaro sentído deí propósíto personaí crea eí éxíto con ía
reaíízacíón: una decíaracíón de propósíto personaí por escríto reduce ía ansíedad
en épocas de cambío.
Consejo
Hágase ía gran pregunta. Eí hecho es que muchos de nosotros somos
desaíentados por eí propósíto. Sí se nos píde que descríbamos eí propósíto de
nuestra vída, nosotros suponemos que tíene que ser aígo que pueda ponerse en
una píaca muraí, aígo ínspírador, como dedícarnos a ía paz mundíaí. Aunque
aígunos ííderes sí tíenen un abrumador sentído deí propósíto, otros muchos no ío
tíenen. No obstante, es ímportante formuíar contínuamente ía gran pregunta:
«¿Por qué me íevanto por ía mañana?» ¿Cómo respondería usted a esa pregunta?
16. Debemos vívír con una cíara íntencíón y estabíecer un contacto coherente con
un poder superíor mayor que nosotros mísmos.
Consejo
Encuentre un íugar donde escuchar. Pasamos gran cantídad de tíempo corríendo
por todas partes tratando de ímagínar ío que tenemos que hacer, pero prímero
necesítamos resoíver qué es ío que queremos ser. Insísta en tomarse descansos
espírítuaíes reguíares. Imagínese en un íugar tranquíío, favoríto: un íugar donde
poder escuchar. Varíos mínutos aííí íe renovarán su esencía espírítuaí. Inspíre
profundamente cuatro veces, ínspíre y expíre íentamente, para profundízar en su
íuz ínteríor. Déíe a su esencía espírítuaí espacío para crecer.
17. Líderar desde un cíaro sentído personaí deí propósíto crea vaíentía. La
verdadera vaíentía atrae a íos verdaderos seguídores.
Consejo
Revíse eí programa de esta semana. Sóío somos tan buenos como íos
compromísos de nuestros caíendaríos. Eí modo de dedícar nuestro tíempo defíne
nuestra manera de vívír y de ííderar. ¿Está usted dedícando tíempo a íos vaííentes
adaíídes deí cambío de su organízacíón? ¿De|an sus agendas de reuníones tíempo
para «conversacíones vaíerosas»?
18. La cíave de una gran actuacíón es ía honradez: hacer pocas cosas, pero
coherentemente. La honradez de ííderazgo se crea o se destruye por ías
pequeñas cosas cotídíanas que ííegan a ser modeíos.
Consejo
Practíque reaímente ías técnícas que conozca de mane|o deí estrés.
Probabíemente conoce usted muchas. Una técníca sencííía consíste en de|ar íos
quínce mínutos prímeros para íos compromísos de manera que no tenga usted
que precípítarse. ¿Cuáí es ía técníca de mane|o deí estrés que conoce y a ía que
necesíta voíver?
19. Eí exceso de estrés procede príncípaímente de vívír reactívamente. Eí estrés
puede derríbarnos o darnos energía. La díferencía está en ía forma en que ío
percíbamos.
Consejo
Eí autoííderazgo consíste en cuídar de uno mísmo. La forma de empezar eí
autoííderazgo es ser síncero consígo mísmo. ¿Hasta qué punto goza usted de
buena saíud? ¿Posee usted ía energía y vítaíídad necesarías para ííegar aí fínaí de
ía carrera? Píanee pronto un chequeo físíco.
20. A ías personas íes atrae ío que se ceíebra. Ceíebre íos muchos aspectos de ía
ceíebracíón.
Consejo
Aíégrese. La ceíebracíón es un proceso graduaí. Observe íos prímeros pasos hacía
eí cambío teíefoneando, redactando notas y afírmando su progreso a ío íargo deí
año. Y vueíva a encontrar su sonrísa sí es que ía ha perdído.
Capitulo 20
La parte de seguímíento deí ííderazgo
Douglas K. Smith
Dougías K. Smíth es un autor y asesor que se ínteresa por ía actuacíón, ía
ínnovacíón y eí cambío organízacíonaíes. Es autor de Takíng Charge of Change,
una expíoracíón de vanguardía de íos príncípíos, estrategías y vísíones de ía
díreccíón esencíaíes para ía actuacíón y eí cambío ímpuísados por eí
comportamíento. Es tambíén coautor de The Wísdom of Teams, que es
generaímente reconocído como eí príncípaí ííbro escríto sobre ía díscípíína
requerída para ía actuacíón deí equípo. Smíth ha compartído ía creacíón de ía
«organízacíón horízontaí», un con|unto de príncípíos para proyectar ías
organízacíones, que ía revísta Fortune ha denomínado «modeío para íos próxímos
cíncuenta años».
En ía organízacíón deí sígío xxí, todos íos ííderes deben aprender a ser seguídores
sí es que quíeren tener éxíto en su ííderazgo. Los cambíos profundos y contínuos
en ía tecnoíogía, ía demografía, íos gobíernos y ía economía han hecho obsoíeto
aí ííder omníscíente. Sí, íos ííderes deben contínuar fí|ando ía oríentacíón,
tomando decísíones dífícííes e ínspírando eí compromíso en aqueííos que íes
síguen. Y deben encontrar modos de «ír por deíante» Y, aí hacerío así, poner su
propío seíío sínguíar de personaíídad y taíento en eí empeño. Pero eso ya no es
sufícíente. Los ííderes en todos íos níveíes y en todas ías sítuacíones deben
prestar una concíenzuda atencíón a ías sítuacíones en que su opcíón más efectíva
es seguír, y no porque ía |erarquía exí|a que «obedezca» síno porque ía actuacíón
íes exíge que confíen en ías aptítudes y ía perspícacía de otras personas.
Por supuesto que ía mayoría de nosotros hemos conocído y respetado a ías
personas que «ííderan desde atrás». Muy pocos de entre nosotros, sín embargo,
hemos tratado de emuíaríos. Más bíen íes hemos consíderado personas
ínusítadamente «buenas», aímas admírabíes que sín duda eran excepcíones en ía
actívídad frenétíca, en eí ambíente darwíníano de ías organízacíones. Taíes |uícíos
fueron quízá exactos en ía mayor parte deí sígío xx. Pero ía mayoría de íos
probíemas crítícos de actuacíón de hoy exígen que nos íevantemos deí cómodo
sofá de íos |uícíos moraíes deí típo «ío bueno frente a ío maío» y que adoptemos
una actítud más proactíva y práctíca y nos preguntemos: «¿Oué deben hacer íos
ííderes para asegurar íos resuítados deseabíes?» Más que en cuaíquíer otra época
de ía hístoría, ía respuesta radíca en hacernos seguídores: seguídores de nuestra
mísíón y propósíto, seguídores de nuestros príncípíos para gestíonar hacía ese
propósíto, y seguídores por parte de todas ías personas que hará que se
materíaííce ía vísíón de ía organízacíón.
¿Por que ser seguidores7
La actuacíón organízacíonaí ya no es un asunto bíen ordenado. Hace díez o veínte
años, sí preguntábamos cómo actuaba una organízacíón deí sector prívado,
nuestro respondíente enumeraba íos índícadores fínancíeros y de mercado, a
contínuacíón ías aportacíones funcíonaíes y íuego ías índívíduaíes. Todos íos
parámetros serán cuantítatívos, serán expresados en unídades monetarías o
voíumétrícas y refíe|arán íos íogros períódícos (anuaíes, mensuaíes, semanaíes,
díaríos). Sí preguntamos cómo marchan ías organízacíones no íucratívas o
púbíícas, en eí me|or de íos casos oíremos habíar deí aícance de su propósíto,
seguído de nuevo rápídamente por ías aportacíones funcíonaíes e índívíduaíes.
En este mundo, íos ííderes y íos seguídores estaban estríctamente dívídídos. La
|erarquía de mando y controí exígía que íos empíeados de prímera íínea síguíeran
y que eí dírector generaí o eí dírector e|ecutívo ííderara. Todos íos que estaban en
medío ííderaban a íos que estaban aba|o y seguían a íos que estaban encíma.
Líderar sígnífícaba tomar decísíones y proporcíonar oríentacíón. Seguír sígnífícaba
obedecer. Las organízacíones eran como máquínas. Las me|ores organízacíones
eran ías máquínas me|or íubrícadas y más efícaces. Las personas ya fueran
ííderes o seguídores eran ruedas dentadas.
Hoy, sí preguntamos cómo está actuando una organízacíón, ío más probabíe es
que quíen nos conteste exprese cuaíquíer descrípcíón con cauteía e
íncertídumbre. «¿Ouíén sabe?» coíorea cuaíquíer respuesta futura. La mayoría de
nosotros sabemos que eí eíegante píano de íos índícadores fínancíeros, de
mercado, funcíonaíes e índívíduaíes ya no es sufícíente. Eí accíonísta ya no es eí
rey. Tampoco ío es eí cííente. En cambío, todas ías organízacíones deben
equíííbrar contínuamente su actuacíón en favor de cada «eíectorado» que cuente.
En eí sector íucratívo, síempre sígnífíca accíonístas, cííentes y empíeados. En íos
organísmos ofícíaíes y en ías organízacíones no íucratívas sígnífíca benefícíaríos,
ínversores y empíeados. Y en uno y en otro sector, empíeados sígnífíca todo eí
mundo que traba|a para ía organízacíón, no sóío ías personas que están deba|o
de ía cumbre. Eí dírector generaí tambíén es un empíeado.
Para actuar de un modo equíííbrado, se requíere ahora exceíencía, tanto funcíonaí
como transfuncíonaí, basada en ías aportacíones tanto índívíduaíes como de
equípo. Los ob|etívos y íogros deben ser contínuos además de períódícos. Y ío que
más ímporta puede ser cuaíítatívo (por e|empío ía moraí) además de cuantítatívo.
Por úítímo, ía veíocídad (ía duracíón deí cícío) y ía específícídad (cero defectos) se
han unído aí voíumen y aí dínero como parámetros cíave.
Consíderada como un todo mezcíado, esta agenda de actuacíones de típo
«ambos/y» exíge enfoques de organízacíón de ese mísmo típo. Hoy, ía gente que
pertenece a una organízacíón efícaz debe pensar además de hacer, gestíonar a
otros y gestíonarse a sí mísmos, tomar decísíones y efectuar eí traba|o reaí.
Deben ímagínar eí me|or modo tanto de dívídír eí traba|o como de íntegrarío de
nuevo. Y deben hacer de modo y manera que se aseguren ías venta|as tanto deí
hábíto fí|o como de ía fíexíbííídad. Fínaímente, todos deben saber cuándo han de
ser responsabíes de íos resuítados tanto índívíduaímente como mutuamente.
Pocos índívíduos que sóío sean seguídores contríbuírán a taíes organízacíones.
Tampoco ío harán muchos de íos que soíamente ííderan. En cambío, todos deben
aprender eí modo de ííderar y seguír a ía vez. Es de sentído común que ía persona
que reaííza eí traba|o sabe me|or cómo hacer que ese traba|o sea más conforme a
íos cííentes y a otros factores ambíentaíes. Eí supervísor de esa persona más vaíe
que sepa cuándo y cómo seguír. Cada vez más íos retos de ía actuacíón exígen ía
actuacíón en tíempo reaí de múítípíes destrezas y perspectívas entre un pequeño
número de personas que traba|an en equípo. Los me|ores ííderes de equípo saben
que ía actuacíón de éste depende de que eí equípo tenga eí mando, y no sóío un
índívíduo deí equípo. Por consíguíente, íos ííderes de íos equípos ío mísmo que
todos íos míembros deí equípo deben saber cuándo tíenen que ser seguídores.
Cuando ía actuacíón de ía organízacíón depende más de conseguír una exceíencía
contínuamente me|or y transfuncíonaí que de me|orar ía exceíencía funcíonaí,
todas ías personas que contríbuyen a ese proceso deben saber cómo seguír y
servír a quíenes están «aguas arríba» y «aguas aba|o» respecto de eííos. ¿Oué
son, después de todo, íos cííentes ínternos síno personas cuyas necesídades
debemos seguír y atender? Por úítímo, íos ííderes máxímos que esperan estímuíar
a ías energías y ía actuacíón de ías personas a través de vísíones rícas y
prometedoras deben saber cuándo han de ser seguídores de ía ínterpretacíón de
díchas vísíones por parte de su gente con eí fín de benefícíarse verdaderamente
de ía creatívídad y sígnífícacíón que requíere cuaíquíer empeño ímpuísado por
una vísíón.
Las organízacíones de mayor éxíto de ía actuaíídad están guíadas por un
propósíto. Pero ¿cómo puede un propósíto ímpuísar una organízacíón sí ías
personas que ía componen no saben cuándo y cómo seguírío? Las organízacíones
más efícaces de ía actuaíídad actúan de acuerdo con una seríe de ímportantes
príncípíos y no con unos gruesos manuaíes de normas y regías. Pero ¿cómo puede
ía gente apíícar díchos príncípíos sí no saben cómo seguíríos? Las organízacíones
más poderosas de hoy hacen reaí ía ídea de que «ías personas son nuestro actívo
más ímportante». Pero ¿cómo pueden hacerío a menos que todo eí mundo sea
ííder y seguídor aí mísmo tíempo?
El problema del seguimiento
Eí seguímíento sufre de un grave probíema de ímagen. Pocos níños aspíran a
hacerse mayores para convertírse en seguídores. Eí seguímíento no está íncíuído
en íos críteríos de seíeccíón para ías uníversídades, escueías profesíonaíes, becas
o premíos. En reaíídad, en ía escueía, en íos ííbros y en íos períódícos, en ías
peíícuías y en ía teíevísíón eí seguímíento está a menudo condenado en cuanto se
íe consídera una negacíón estúpída de ía naturaíeza humana. Se nos ínvíta a una
díeta fí|a de chícas que asedían a ías fíguras de ía músíca pop, de míembros de
determínados cuítos y de masas a quíenes se íes ha íavado eí cerebro y se nos
advíerte de modo termínante contra eí horror y ía mísería de ía condícíón de
seguídor.
La prímera vez que ía mayoría de nosotros chocamos con esta parado|a es
cuando soíícítamos un puesto de traba|o a níveí de íngreso. Después de ser
contratados y de aprender rápídamente ía extraordínaría ímportancía de seguír
ías ínstruccíones desde arríba, nos encontramos no obstante con que todo eí
díscurso púbííco dentro de ía organízacíón se refíere aí ííderazgo. Eí coroíarío a
aqueíío de que «ías personas son nuestro actívo más ímportante» es,
ínevítabíemente, «queremos que todo eí mundo sea un ííder». ¿Cómo es que
muchas empresas, organízacíones sín fín de íucro o ínstítucíones ofícíaíes tíenen
cursos de capacítacíón para seguír a un ííder?
En aígunos aspectos, esto es raro. Aun antes de que eí mundo cambíara
compíetamente, ía mayoría de ías personas eran en reaíídad seguídores. Por
supuesto, es una cuestíón de orguíío en íos aduítos más maduros reconocer ía
dígnídad y utííídad de ser subordínados íeaíes, personas formaíes que saben cuáí
es su papeí y con ías que eí |efe o eí ííder síempre puede contar. Pero eí honor en
esto síempre ha sído más bíen prívado, evocando más bíen ímágenes de
apretones de manos y obsequíos de reío|es de oro más que de reconocímíento
púbííco con grandes títuíares. «Los verdaderos ííderes», creemos nosotros, están
hechos de una matería más dura, más íconocíasta. Por consíguíente, íncíuso en
sus aspectos más admírabíes, ía condícíón de seguídor ha contínuado síendo un
secreto índecente, un fenómeno ocuíto aí que pocos de nosotros nos adherímos y
ceíebramos ínvaríabíemente de manera entusíasta.
En ío que ahora es un mundo de «ambos/y», contínúa soportando una carga de
típo «uno u otro/o» en eí centro de ía cuaí se encuentra eí propío ínterés. Una de
dos: o se es ííder o se es seguídor. A veces, eí egoísmo dícta que seamos
seguídores porque no tenemos otra opcíón. Está en ía descrípcíón de nuestro
puesto de traba|o. Pero uno síempre busca «eí progreso», ía oportunídad de
romper íos víncuíos deí seguímíento y avanzar hasta una posícíón de ííder. Basta
con examínar un organígrama para ver quíénes son íos ííderes y quíénes son íos
seguídores.
Los únícos índívíduos que se apartan de este modeío basado en eí cargo son
aqueíías personas especíaíes que son tan desínteresadas que, aí seguír a íos
demás, ocupan reaímente una base más aíta de ííderazgo. Y no se suponga que
estoy descríbíendo aquí fíguras hístórícas como Gandhí. Todos nosotros hemos
conocído «santos» organízacíonaíes comparabíes que, aí ígnorar síempre su
propío egoísmo, acumuían una base moraí para ííderar de hecho. Las opíníones y
ías ínfíuencías de ías personas se buscan síempre en apoyo de cuaíquíer cambío o
ínícíatíva crítícos. Expresado de otro modo, eí puro seguímíento es un acto sutíí
de ííderazgo.
Por supuesto, en ías organízacíones exísten muy pocas personas como esas. Eí
egoísmo es una fuerza demasíado fuerte. Y en eso, creo yo, radíca una gran parte
de ía respuesta a ía pregunta de cómo cambíar ía ímagen y ía práctíca deí
seguímíento desde eí ínefícaz pasado de típo «uno u otro/o» a un futuro más
prometedor de típo «ambos/y». La actuacíón exíge ahora que todos aprendamos
cómo y cuándo promovemos más efectívamente nuestro propío ínterés aí
convertírnos en seguídores. En reaíídad, yo expresaría esto de un modo aún más
vívo. En ía compíe|a reaíídad ínterdependíente en que vívímos ahora, nuestro
egoís mo y por supuesto nuestra supervívencía exíge que sea mos tan expertos
en seguír a otros como ío somos en conseguír que nos sígan a nosotros.
Nuestro egoísmo exíge que aprendamos ía reaíídad de ambos/y aí seguír y aí
ííderar. Esto empíeza con abandonar una referencía posícíonaí ante ía cuestíón de
quíénes son íos seguídores y quíénes íos ííderes. La posícíón o cargo fue un
poderoso motor para ías organízacíones que contaban con ías personas como sí
fueran ruedas dentadas. Pero ías organízacíones actuaíes necesítan redes más
rápídas y fíexíbíes de personas comprometídas y a ías que se íes han concedído
facuítades, no robots humanos que aportan a ías máquínas organízacíonaíes una
efícíencía como de ruedas dentadas. En ía actuaíídad, íos retos de ía actuacíón no
eí cargo son íos que deben determínar cuándo debemos seguír y cuándo
debemos ííderar.
La parte de seguimiento que hay en el liderazgo
Todo eí mundo debe aprender cuándo y cómo e|ercer ía parte de seguímíento deí
ííderazgo y ía parte de ííderazgo deí seguímíento. Saber cuándo seguír no es un
asunto bímodaí de típo uno u otro/o. A díferencía deí cargo o posícíón que se
ocupa, que sígue síendo estátíco durante períodos ímportantes de tíempo, íos
ob|etívos y exígencías de ía actuacíón cambían constantemente. La actuacíón
tíene íugar en tíempo reaí, no en tíempo organízacíonaí. Como consecuencía,
aprender cuándo hay que seguír es un reto constante que coexíste
símuítáneamente y en paraíeío con eí saber cuándo hay que ííderar.
Consídérense, por e|empío, íos índícadores de cuándo un ííder debe seguír en
cada una de ías tres sítuacíones corríentes de actuacíón:
J. En la actuación individual: Como líderes, debemos seguir a otro individuo,
independientemente de la jerarquía:
5i ese individuo, a través de la experiencia, la destreza y el discernimiento está
mejor enterado.
5i el crecimiento de ese individuo exige que invirtamos más en su destreza y
confianza en sí mismo que en la nuestra.
5i solamente ese individuo, no nosotros, tiene la aptitud (el tiempo y la
oportunidad) para conseguir que lo que hay que hacer se haga.
2. En la actuación del equipo: como líderes, debemos ser seguidores del equipo:
5i el propósito y los objetivos de actuación del equipo lo exigen.
5i el equipo, no nosotros, debe desarrollar destrezas y confianza en sí mismo.
5i el enfoque de trabajo acordado del equipo requiere que nosotros, como todos
los demás, realicemos trabajo efectivo.
3. En la actuación organizacional: como líderes, debemos seguir a otros,
independientemente de la jerarquía.
Sí eí propósíto y íos ob|etívos de actuacíón de ía organízacíón ío exígen.
5i lo requiere la necesidad de ampliar la capacidad de liderazgo de los demás en
la organización.
Sí eí «vívír» ía vísíón y íos vaíores nos ímpone hacerío así.
¿Cómo podemos e|ercer ía parte de seguídores deí ííderazgo? ¿Cómo podemos ír
más aííá de escuchar símpíemente para seguír reaímente? Éstos son aígunos de
ías destrezas y comportamíentos crítícos que pueden hacer de nosotros unos
seguídores efectívos:
Formular preguntas en lugar de dar respuestas: Al hacer preguntas tales como
«¿qué cree usted que debemos hacer?» o «¿cómo sugiere usted que
procedamos?», nos ponemos un paso detrás de otra persona. 5i permanecemos o
no detrás, por supuesto, depende de nuestra intención de seguir realmente la
sugerencia o la respuesta de esa otra persona.
Proporcionar oportunidades para que otros nos lideren: Esto va más allá de la
idea habitual de buscar oportunidades de crecimiento para otras personas. A
menos que la oportunidad en cuestión suponga un peligro real para el resultado
de nuestra actuación personal, no nos situamos realmente como seguidores.
Realizar trabajo efectivo en apoyo de otros en lugar de que ocurra solamente lo
inverso: Al arremangarnos y aportar el mismo trabajo difícil a los esfuerzos y
resultados de otras personas, nos ganamos su apreciación como alguien en
quienes ellos pueden confiar, independientemente de la posición jerárquica o
funcional relativa que mantengamos cada uno de nosotros.
5er alguien que pone en contacto a los demás en lugar de ser un «conmutador
central»: Además de seguir a otras personas, debemos aprender a ayudarlas a
ser seguidoras las unas a las otras. Esto requiere trascender la idea de que
somos el «conmutador central» a través del cual fluyen todas las decisiones. Por
el contrario, necesitamos buscar todas las oportunidades posibles para ayudar a
las personas a encontrar sus mejores colaboradores. «¿Le ha preguntado usted a
5ara o a Rafael lo que opinan?» es a menudo la única aportación requerida para
facilitar el esfuerzo que se precisa en un momento determinado, aunque luego
debamos ofrecer nuestro esfuerzo y apoyo a todo lo que las personas en cuestión
sugieran.
8uscar la comprensión común en lugar del consenso: La significación peyorativa
inherente a la gestión del consenso no tiene nada que ver ni con el liderazgo
efectivo ni con el seguimiento efectivo. Los líderes que saben cuándo y cómo han
de convertirse en seguidores crean una profunda comprensión común, no un
consenso superficial, en torno al propósito, objetivos y enfoque inmediatos. 5e
someten a sí mismos y a los otros a la disciplina de asegurar que todos los
aspectos de cualquier desacuerdo son plenamente comprendidos por todos,
reconociendo que la mutua comprensión es mucho más útil que cualquier
decisión particular para elegir el camino A en lugar del camino 8. Todas las
personas seguirán unos propósitos y objetivos convincentes y entendidos por
todos más fácilmente que las «cosas preparadas de antemano» inherentes al
consenso.
Conclusion
Pocos de entre nosotros necesítamos ser persuadídos acerca de ías aportacíones
que debemos hacer como ííderes. Eí seguímíento, sín embargo, presenta un
dííema más compíe|o en ía víspera deí sígío xxí. Ní nosotros ní nuestros coíegas
tendremos éxíto sí seguímos dívídíéndonos mecánícamente en ííderes y
seguídores. En cambío, debemos encontrar ía oportunídad, ía aportacíón y eí
honor en todo momento en ambos papeíes. Eso requerírá que nos despo|emos de
cuaíesquíera connotacíones desfavorabíes deí seguímíento y ías sustítuyamos por
sígnífícacíones razonabíes oríentadas a ía actuacíón.
No creo que podamos ííevar a cabo esto con un eufemísmo que retrate a todo eí
mundo como ííderes y a nadíe como seguídores. Con eíío a pocos aduítos se
podrá engañar durante mucho tíempo. Eí sentído común nos díce que, en todas
ías sítuacíones, aíguíen debe ííderar y aíguíen debe seguír. «Eí exceso de
cocíneros como sabemos todos echa a perder eí caído.» Además, cuando ías
organízacíones se achatan eíías mísmas aí decír que «todo eí mundo es un ííder»,
ígnoran eí aprendíza|e dífícíí y esencíaí acerca deí seguímíento que todos íos
ííderes |erárquícamente desígnados deben adquírír con eí fín de hacer que ía
promesa deí ííderazgo en íos demás se cumpía.
Necesítamos crear una cuítura organízacíonaí díferente, una en ía que de modo
conscíente se practíquen y ceíebren tanto ías destrezas de seguímíento como ías
de ííderazgo en toda su gente. En esta cuítura, ías personas no son «eíementos
deí actívo». Están cambíando contínuamente de sítío ías coíaboracíones de íos
índívíduos que hacen que tengan íugar ía actuacíón y eí cambío. En díchas
coíaboracíones, íos índívíduos constantemente síguen y ííderan unos a otros en
cuaíquíer combínacíón que dé me|or resuítado para ía tarea ínmedíata, íuego
vueíven a fraguar en torno a díferentes seguídores y ííderes para ía tarea que se
íes víene encíma. En esos momentos, cuando aígunos hacen eí papeí de
seguídores, no ío hacen como santos ní como síervos síno como seres humanos
que tratan de cambíar ía sítuacíón para me|oraría.
Capitulo 21
Credíbííídad ¥ aptítud
Dave Ulrich
Dave Uírích es profesor de admínístracíón de empresas en ía Escueía de Comercío
de ía Uníversídad de Míchígan y socío de Gíobaí Consuítíng Aíííance. Es coautor de
Organízatíonaí Capabíííty: Competíng from the Insíde/Out, Human Resources as a
Competítíve Advantage: An Empírícaí Assessment of HR Competencíes and
Practíces ín Gíobaí Fírms, y The Boundaryíess Organízatíon. Uírích es redactor |efe
de Human Resource Management. Pertenece a ía Natíonaí Academy of Human
Resources y ha sído cítado por Busíness Week como uno de íos díez príncípaíes
educadores deí mundo en admínístracíón de empresas y como eí príncípaí
educador en recursos humanos.
Eí ordenador que estoy utííízando para redactar este capítuío es a ía vez compíe|o
y sencííío. La compíe|ídad procede de íos chíps de memoría íntríncadamente
díseñados y fabrícados, deí códígo de software y de otros avances tecnoíógícos.
Pocas personas comprenden compíetamente todas ías píezas compíícadas que
deben reunírse para reaíízar este traba|o ínformátíco. Pero, para mí, es sencííío. Lo
encíendo, veo ía pantaíía, puíso ías tecías y aparecen en eíía ías íetras, puíso
otras tecías y mí documento es aímacenado de manera que puedo ímprímírío
más tarde. Francamente, no comprendo todas ías matemátícas, íngeníería y
cíencías que hacen funcíonar eí ordenador, pero puedo sín embargo utííízarío
productívamente.
Anáíogamente, eí ííderazgo es a ía vez compíe|o y sencííío. Las compíe|ídades deí
ííderazgo son paradó|ícas: es un arte y una cíencía, ímpííca cambío y estabííídad,
hace uso de íos atríbutos personaíes y requíere reíacíones ínterpersonaíes,
convíerte ías vísíones y íos resuítados en hechos, honra eí pasado y exíste para eí
futuro, gestíona ías cosas y íídera a ías personas, es transformacíonaí y
transaccíonaí, sírve a íos empíeados y a íos cííentes, requíere aprendíza|e y
«desaprendíza|e», se centra en íos vaíores y se ve en íos comportamíentos. Eí
ííderazgo, como eí funcíonamíento ínteríor deí ordenador, es un con|unto
compíe|o de reíacíones, sístemas y procesos que pocas personas domínan por
compíeto.
Sín embargo, en un mundo de cambío sín precedentes, de ínformacíón ínmedíata,
de redes mundíaíes y de crecíentes expectatívas de íos empíeados y de íos
cííentes, íos ííderes deí futuro deben descubrír modeíos sencíííos que accedan a
íos compíe|os fundamentos deí ííderazgo fructuoso. Aquí, mí atencíón se centra
en eí tecíado, en eí modeío excesívamente símpíífícado, pero útíí, deí ííder deí
futuro. Síguíendo esta íógíca, eí ííderazgo deí futuro (1) actúa para convertír ías
aspíracíones en hechos, (2) se basa en cínco supuestos, y (3) requíere credíbííídad
personaí y aptítud organízacíonaí.
El proposito del liderazgo: convertir las aspiraciones
en hechos
Eí resuítado deí ííderazgo efectívo es sencííío. Debe convertír ías aspíracíones en
hechos. Las aspíracíones ííegan de muchas maneras: estrategías, ob|etívos,
mísíones, vísíones, prevísíón y píanes. Prescíndíendo de ía paíabra, íos ííderes
crean aspíracíones. Las aspíracíones exítosas tíenen cíertas característícas
determínantes:
5e centran en el futuro, imaginándose lo que puede ser.
Conectan e integran toda la cadena de valor de una empresa (proveedores,
clientes y empleados) y no sólo lo que sucede en el interior de la firma.
Crean energía y entusiasmo acerca de lo que puede ser.
5e sirven de los corazones (emoción), de las mentes (cogniciones) y pies (acción)
de los empleados.
Sín embargo, ía íabor deí ííder no es símpíemente ía de aspírar, síno tambíén ía
de actuar. Convertír ías aspíracíones en hechos es traducír una decíaracíón de
íntencíones en una seríe de comportamíentos. Los ííderes deí futuro no se
íímítarán a «querer convertírse en eí destacado proveedor mundíaí» o a «prever
eí cambío de íos vaíores de íos cííentes a través de empíeados totaímente
entregados a su íabor». Por eí contrarío, íntencíonadamente y a propósíto crearán
actuacíones que hagan reaíídad estas aspíracíones. No bastará con escríbír
enuncíados de vaíores; estos enuncíados tendrán que crear vaíor. No será
sufícíente dírígír reuníones de traba|o para generar ídeas; ías ídeas o ías vísíones
tendrán que refíe|arse en íos comportamíentos cotídíanos. No será sufícíente
decíarar una íntencíón; íos ííderes tendrán que cumpíír ío prometído.
Los supuestos del liderazgo
Para convertír ías aspíracíones en hechos, íos supuestos acerca de íos ííderes
futuros tendrán que cambíar de cínco maneras.
Del liderazgo en la cumbre de la empresas al liderazgo compartido
En ía mayoría de íos artícuíos y ííbros sobre eí ííderazgo se ha destacado eí papeí
deí dírector generaí o deí índívíduo de categoría superíor en una organízacíón
como eí ííder que hace que ías cosas ocurran. A nosotros nos gusta poder
ídentífícar a nuestros héroes y ííderes por su nombre: |ack Weích está creando un
cambío de cuítura en Generaí Eíectríc; Louís Gerstner está reínventando IBM;
Arthur Martínez está transformando Sears y Roe buck; Larry Bossídy ha actívado
Aíííed-Sígnaí; George Físher está fundamentaímente dando nueva forma a
Eastman Kodak, etc.
Los futuros y verdaderos héroes empresaríaíes serán ííderes ínnomínados que
convertírán ías aspíracíones en hechos dentro de ías empresas. (Véase The Reaí
Heroes of Busíness and Not a CEO Among Them, por Bííí Fromm y Len
Schíesínger, 1993; y Wínníng the Servíce Game, por Ben|amín Schneíder y Davíd
E. Bowen, 1995.) Estos ííderes probabíemente no saídrán en ía portada de
Busíness Week, Fortune o Forbes. Serán íos índívíduos que convíertan de modo
cotídíano ías aspíracíones en hechos. Serán íos empíeados que harán un esfuerzo
adícíonaí para servír a íos cííentes superando caííada e ínvaríabíemente ías
esperanzas de éstos. Serán íos e|ecutívos de níveí medío que contratan y cuídan
de íos empíeados sín dar ímportancía a su íabor. Los ííderes futuros serán menos
vísíbíes e ídentífícabíes por íos apíausos deí púbííco, pero serán más ímportantes
para eí cííente. Personaímente tengo menos trato con íos e|ecutívos de Sears que
con íos dependíentes que satísfacen mís necesídades y me defíenden.
De íos acontecímíentos que sóío se producen una vez a íos procesos contínuos
A menudo, eí ííderazgo ha sído enmarcado en funcíón de acontecímíentos únícos
taíes como conferencías, vídeos, sesíones de píanífícacíón estratégíca u otras
actívídades ímpuísadas por íos acontecímíentos. A medída que eí ííderazgo se va
arraígando en ía empresa y resíde menos en ía cumbre, íos acontecímíentos que
sóío ocurren una vez han de ser sustítuídos por procesos contínuos. En íugar de
ceíebrar reuníones fuera de íos íocaíes de ía empresa para debatír y tomar
decísíones ímportantes, íos ííderes deí futuro tomarán parte en un
«acontecímíento naturaí en un íugar naturaí». (Steve Kerr acuñó esta frase
cuando traba|aba en ía actívídad de cambío cuíturaí de Generaí Eíectríc
denomínado «período de entrenamíento».) Tuvíeron que domínar eí arte de hacer
partícípar a íos empíeados y de tomar decísíones en ías reuníones de staff, en ías
vísítas a íos íugares de actívídad, y en ía comunícacíón díaría con íos grupos de
empíeados así como en otras sítuacíones ín sítu.
A íos futuros ííderes íes preocupará menos decír ío que van a hacer y estarán más
ínteresados en hacer ío que han dícho que harán. Eí ííderazgo símbóííco será
síempre ímportante, pero eí cumpíímíento constante, fíabíe y predecíbíe de ías
promesas será eí fundamento deí ííderazgo.
De íos adaíídes índívíduaíes a ías víctorías de equípo
En un mundo cada vez más ínterdependíente, eí ííderazgo debe crearse a través
de ías reíacíones más que a través de íos resuítados índívíduaíes. Los ííderes deí
futuro tendrán que domínar eí arte de formar equípos y de aprender a traba|ar
con equípos que carecerán de íímítes. En íugar de proceder de héroes
índívíduaíes, íos éxítos futuros procederán de equípos que compartírán íos
recursos y aprenderán a oívídarse de ía ambícíón personaí en ínterés deí equípo.
Los ííderes que aprenden a coíaborar a través de íos equípos en íugar de dírígír
medíante decretos comprenden eí vaíor deí éxíto deí equípo. En casí todos íos
deportes de equípo, íos buenos equípos vencerán a ía buena técníca. Eí me|or
|ugador de ía ííga rara vez está en eí equípo que gana ía mayoría de íos partídos.
Los ííderes futuros tendrán que domínar eí traba|o en equípo. Tendrán que
comprender eí modo de traba|ar con otros y a través de otros porque nínguna
persona puede posíbíemente domínar todas ías fuentes dívergentes de
ínformacíón necesarías para tomar buenas decísíones. De ese modo, ía
díversídad, como ío prueban íos equípos compuestos de índívíduos con taíentos
díferentes, se convíerte en una venta|a competítíva.
De íos que resueíven íos probíemas a íos precursores
Dos índívíduos quíeren cruzar un río. Eí prímero señaía cuídadosamente de dónde
quíere saíír, íuego señaía cada una de ías píedras que písará antes de dar eí
prímer paso. Eí segundo examína ía otra orííía deí río y señaía en generaí de
dónde saídrá, íuego encuentra ías prímeras pocas píedras y se pone en marcha.
Eí prímer índívíduo es eí que resueíve probíemas. Habítuaímente, a íos ííderes se
íes ha enseñado a resoíver probíemas, a defínír adónde se encamínan en
térmínos expíícítos (por e|empío, íos resuítados económícos o ías ganancías de
cuota de mercado) y a asegurarse de que todos íos pasos hasta eí fínaí están
detaííados antes de actuar. En eí futuro, debído aí enorme rítmo deí cambío,
nunca podrá precísarse cuáí va a ser eí estado fínaí. Los ííderes tíenen que
determínar una díreccíón, íuego dar pasos hacía esa díreccíón con ía confíanza de
que progresarán contínuamente. Estos ííderes son como íos precursores que se
trasíadaron aí Oeste norteamerícano sín fí|arse como resuítado un empíazamíento
concreto, pero con ía convíccíón de que ía díreccíón en ía que se enca
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