Anlisis Porter de las cinco fuerzas

Esquema ilustrativo de las cinco fuerzas identificadas por Porter.

El Anlisis Porter de las cinco fuerzas es un modelo estratgico elaborado por eleconomista y profesor Michael Porter de la Harvard Business School en 1979.
ndice
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1 Las cinco fuerzas de Porter

o o o o o

1.1 (F1) Poder de negociacin de los Compradores o Clientes 1.2 (F2) Poder de negociacin de los Proveedores o Vendedores 1.3 (F3) Amenaza de nuevos entrantes 1.4 (F4) Amenaza de productos sustitutos 1.5 (F5) Rivalidad entre los competidores

2 Aplicacin 3 Vase tambin 4 Enlaces externos

[editar]Las [editar](F1)

cinco fuerzas de Porter

Poder de negociacin de los Compradores o Clientes

Si en un sector de la economa entran nuevas empresas, la competencia aumentar y provocar una ayuda al consumidor logrando que los precios de los productos de la misma clase disminuyan; pero tambin, ocasionar un aumento en los costos ya que si la organizacin desea mantener su nivel en el mercado deber realizar gastos adicionales. Esta amenaza depende de:

Concentracin de compradores respecto a la concentracin de compaas. Grado de dependencia de los canales de distribucin. Posibilidad de negociacin, especialmente en industrias con muchos costos fijos.

Volumen comprador. Costos o facilidades del cliente de cambiar de empresa. Disponibilidad de informacin para el comprador. Capacidad de integrarse hacia atrs. Existencia de productos sustitutos. Sensibilidad del comprador al precio. Ventajas diferencial (exclusividad) del producto. Analisis RFM del cliente (compra recientemente, frecuentemente, margen de ingresos que deja).

[editar](F2)

Poder de negociacin de los Proveedores o Vendedores

El poder de negociacin se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del poder de que stos disponen ya sea por su grado de concentracin, por la especificidad de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. Por ejemplo: las empresas extractoras de petrleo operan en un sector muy rentable porque tienen un alto poder de Negociacin con los clientes. De la misma manera, una empresa farmacutica con la exclusiva de un medicamento tiene un poder de negociacin muy alto. La capacidad de negociar con los proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su mayora indiferenciados. Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:

Comprador tendencia a sustituir Evolucin de los precios relativos de sustitucin Los costos de cambio de comprador Percepcin del nivel de diferenciacin de productos Nmero de productos sustitutos disponibles en el mercado Facilidad de sustitucin. Informacin basada en los productos son ms propensos a la sustitucin, como productos en lnea puede sustituir fcilmente a los productos materiales. Producto de calidad inferior La calidad de la depreciacin

[editar](F3)

Amenaza de nuevos entrantes

Mientras que es muy sencillo montar un pequeo negocio, la cantidad de recursos necesarios para organizar una industria aeroespacial es altsima. En dicho mercado, por ejemplo, operan muy pocos competidores, y es poco probable la entrada de nuevos actores. Algunos factores que definen esta fuerza son las siguientes:

Existencia de barreras de entrada. Economa de escala. Diferencias de producto en propiedad. Valor de la marca. Costes de cambio. Requerimientos de capital. Acceso a la distribucin. Ventajas absolutas del costo. Ventajas en la curva de aprendizaje. Represalias esperadas. Acceso a canales de distribucin. Mejoras en la tecnologa. Demandas judiciales. Acceso a canales de pre distribucin. Expectativas sobre el mercado.

[editar](F4)

Amenaza de productos sustitutos

Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacuticas o tecnologas muy difciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente una muy alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar, entre otros, los siguientes factores:

Propensin del comprador a sustituir. Precios relativos de los productos sustitutos. Coste o facilidad de cambio del comprador. Nivel percibido de diferenciacin de producto o servicio. Disponibilidad de sustitutos cercanos.

[editar](F5)

Rivalidad entre los competidores

Ms que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente ser ms rentable y viceversa.

Poder de los competidores. Poder de los proveedores. Amenaza de nuevos proveedores.

Amenaza de productos sustitutivos. Crecimiento industrial. Sobrecapacidad Industrial. Barreras de salida. Diversidad de competidores.

Porter identifico seis barreras de entradas que podran usarse para crearle a la organizacin una ventaja competitiva: 1. Economas de escala. 2. Diferenciacin del producto. 3. Inversiones de capital. 4. Desventaja en costos independientemente de la escala. 5. Acceso a los canales de distribucin. 6. Poltica gubernamental.

[editar]Aplicacin
El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un modelo de reflexin estratgica sistemtica para determinar la rentabilidad de un sector en especfico, normalmente con el fin de evaluar el valor y la proyeccin futura de empresas o unidades de negocio que operan en dicho sector.

[editar]Vase

tambin

Las 5 Fuerzas de Porter es un modelo holstico desarrollado por Michael Porter, para analizar cualquier industria en trminos de rentabilidad. Segn Porter indic en 1979, la rivalidad con los competidores viene dada por cuatro elementos o fuerzas que combinadas crean una quinta fuerza: la rivalidad entre los competidores. Las cinco fuerzas quedaran configuradas como sigue: 1. 2. 3. 4. 5. (F1) Poder de negociacin de los clientes. (F2) Poder de negociacion de los proveedores. (F3) Amenaza de nuevos entrantes. (F4) Amenaza de productos sustitutivos. (F5) Rivalidad entre los competidores. .El propio autor explica la herramienta en el vdeo con diversos ejemplos. El artculo incluye ejemplos, una descripcin de la herramienta y una presentacin en Power Point con informacin adicional y con grficos que podr reutilizar para sus presentaciones.

Las 5 fuerzas de Michael Porter.

Cada industria tiene unos anlisis fundamentales diferentes pero las 5 fuerzas ayudan a determinar qu elementos impactan en la rentabilidad en cada industria, cuales son las tendencias y las reglas del juego en la industria, y cuales son las restricciones de acceso. Las aerolneas, por ejemplo han estado en la zona de menor rentabilidad durante dcadas. Dichas empresas luchan en un entorno extremadamente competido (F5), indiferenciado y muy disputado en cuanto a precios (F1). Pese a ser un sector tan competido, cuaquiera que alquile un avin puede entrar al mercado, y hay nuevas aerolneas constantemente (F3).

Mientras que otros negocios paralelos como la fabricacin de aviones (Boeing, Airbus, Rolls Royce, General Electric) o incluso la explotacin aeroportuaria son muy rentables, las aerolneas no lo son por los factores anteriormente mencionados. Adems es fcil encontrar sustitutivos a las aerolneas (F4): viajar en tren, bus o automvil, o enviar las mercancas por mar. Otro factor es el gran poder de negociacin de los proveedores (F2), pilotos y personal de vuelo muy sindicalizado, capaz de paralizar toda la actividad durante semanas con una huelga. Otras industrias como el software pueden ser muy rentables. Por ello el modelo de las 5 fuerzas de Porter ayuda a identificar qu sectores son atractivos y cuales no lo son. Sin embargo, el marco de rentabilidad de un negocio cambia, y cada vez ms deprisa. Algunos factores tecnolgicos como Internet por ejemplo han reconfigurado las cinco fuerzas en muchas industrias (turismo, medios de comunicacin, etc.) extinguiendo a muchas empresas y dando lugar a otras nuevas. El modelo de las 5 fuerzas de Porter no aporta una mera fotografa esttica de un sector, sino que trata de desentraar la dinmica de dicho sector, identificando los factores clave para la rentabilidad de la misma.

Las fuerzas competitivas de Porter en detalle.

Podemos disgregar cada fuerza en varios factores:

1. Poder de negociacin de los clientes.

-Concentracin de compradores respecto a la concentracin de compaas. -Grado de dependencia de los canales de distribucin. -Posibilidad de negociacin, especialmente en industrias con muchos costes fijos. -Volumen comprador. -Costes o facilidades del cliente de cambiar de empresa. -Disponibilidad de informacin para el comprador. -Capacidad de integrarse hacia atrs. -Existencia de sustitutivos. -Sensibilidad del comprador al precio. -Ventaja diferencial (exclusividad) del producto. -Anlisis RFM del cliente (Compra Recientemente, Frecuentemente, Margen de Ingresos que deja).

2. Poder de negociacion de los proveedores.

-Facilidades o costes para el cambio de proveedor. -Grado de diferenciacin de los productos del proveedor. -Presencia de productos sustitutivos. -Concentracin de los proveedores. -Solidaridad de los empleados (ejemplo: sindicatos). -Amenaza de integracin vertical hacia adelante de los proveedores.

-Amenaza de integracin vertical hacia atrs de los competidores. -Coste de los productos del proveedor en relacin con el coste del producto final.

3. Amenaza de nuevos entrantes.

-Existencia de barreras de entrada. -Economas de escala. -Diferencias de producto en propiedad. -Valor de la marca. -Costes de cambio. -Requerimientos de capital. -Acceso a la distribucin. -Ventajas absolutas en coste. -Ventajas en la curva de aprendizaje. -Represalias esperadas. -Acceso a canales de distribucin. -Mejoras en la tecnologa.

4. Amenaza de productos sustitutivos.

-Propensin del comprador a sustituir. -Precios relativos de los productos sustitutos. -Coste o facilidad de cambio del comprador. -Nivel percibido de diferenciacin de producto. -Disponibilidad de sustitutos cercanos.

5. Rivalidad entre los competidores.

-Poder de los compradores. -Poder de los proveedores. -Amenaza de nuevos competidores. -Amenaza de productos sustitutivos. -Crecimiento industrial. -Sobrecapacidad industrial. -Barreras de salida. -Diversidad de competidores. -Complejidad informacional y asimetra. -Valor de la marca. -Cuota de coste fijo por valor aadido. -Estudie el ambiente externo en especial el ambiente industrial. -Detecte una industria con alto potencial para los rendimientos superiores al promedio. -Identifique la estrategia que requiere la industria atractiva para obtener RSP (rendimientos superiores al promedio). -Desarrolle o adquiera los activos y habilidades necesarios para poner en practica la estrategia.

Competencia positiva y competencia destructiva.

Porter habla de que la competicin entre rivales puede ser negativa, si es una lucha destructiva por precio, o positiva, si cada competidor busca diferenciarse del resto en lugar de tratar de acaparar toda la cuota de mercado. Es ms positivo para los competidores tratar el tamao de la tarta (competitividad positiva) que tratar de quedarse toda la tarta (competitividad negativa). En realidad viene a ser la misma teora que desarrollan W. Chan Kim y Renee Mauborgne en La Estrategia del Ocano Azul. El conocer dichas fuerzas puede ayudar a una empresa a encontrar su posicionamiento o e incluso en algunos caso permitir a una empresa cambiar por completo las reglas de una industria. Puse aqu

MARKETING
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Las Cinco Fuerzas Competitivas de Michael Porter

Por james villalobos el 04-06-2012 1

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Estrategia Competitiva, Michael Porter

Michael Porter, profesor de Harvard Business School, en uno de sus ilustrados libros titulado "Estrategia Competitiva" nos habla sobre el modelo de las cinco fuerzas el cual nos ensea que una empresa est rodeada de cinco factores fundamentales dentro de una industria y hay que aprender a controlarlos muy bien para sobrevivir en el mercado y tomar buenas decisiones, de tal manera que nos lleven al xito tomando en cuenta altas tasas de rentabilidad. Porter nos dice que en la industria existen dos tipos de competencia, la positiva y la destructiva, la primera es cuando un competidor busca diferenciarse del resto en vez de

acaparar todo el mercado y la otra es justamente todo lo contrario pues todas las empresas ofrecen lo mismo. Lo siguiente que nos ensea Porter es a elaborar estrategias y aplicarlas correctamente para tener xito y derrotar a la competencia y sobretodo posicionarnos slidamente dentro de la industria. A continuacin explicaremos detalladamente las cinco fuerzas de las Ventajas Competitivas de Michael Porter.

Amenaza de entrada de nuevos competidores

Cuando en un sector de la industria hay muchas ganancias y muchos beneficios por explorar entonces no tardar la llegada de nuevas empresas para aprovechar las oportunidades que ofrece ese mercado, y como es obvio lanzarn sus productos, aumentar la competencia y bajar la rentabilidad. Lo mismo sucede con otros sectores mientras se vean atractivos pues las empresas tratarn de sacar provecho a las oportunidades del mercado y maximizar sus ganancias, pero tambin hay que tener en cuenta que existen barreras de entrada que prcticamente son elementos de proteccin para las empresas que pertenecen a la misma industria tales como alto requerimiento de capital, altos costos de produccin, falta de informacin, saturacin del mercado, etc. La existencia de barreras de entrada viene acompaada con los costos hundidos como la inversin en activos, costos por estudio de mercado, entre otros. Son costos que una empresa no podr recuperar cuando decida salir del sector. Otros factores que influyen en la amenaza de nuevos competidores:

Economas de escala:

Se refiere a que el costo unitario de produccin se reduce mientras se produce a mayor cantidad, por lo tanto la pequea produccin no es eficiente para la empresa por lo que hay producir a gran escala, y por ende una empresa que desee formar parte de un sector tendr que pensarlo dos veces pues si entra con lotes de produccin pequeos su costo unitario ser demasiado alto y no podr competir, consecuentemente obligatoriamente tendr que salir del sector.

Curva de experiencia:

Se refiere al know how de la empresa, es decir al saber cmo manejar una empresa ya sea en gestin, procesos, tecnologa, control de calidad, etc.

Ventaja absoluta en costos:

Las empresas que han sido las primeras en llegar al sector y tienen experiencia pues nos llevan ventaja en cuanto a los costos ya sea de materia prima, costos de transporte, entre otros recursos.

Diferenciacin del producto:

Al momento de entrar al mercado nosotros debemos dar un valor agregado a nuestro producto para diferenciarlo del resto y hacer que nuestros clientes nos recuerden y con el tiempo lograr fidelizarlos. Sabemos que es difcil entrar a competir con empresas que ya tienen sus productos o marcas posicionadas pues tendremos que hacer un esfuerzo e invertir en publicidad, diseo de nuestro producto, servicio al cliente, presentacin del producto, etc. Se pueden tomar en cuenta muchos detalles con el fin de diferenciarse del resto y tratar de que el cliente nos recuerde siempre.

Acceso a canales de distribucin:

En un sector competitivo los canales de distribucin ya van a estar ocupados y es muy difcil hacer que nuestro producto llegue al consumidor final y hay que hacer maravillas para que nuestro producto est bien presentado en supermercados, tiendas, centros comerciales, etc.

Identificacin de marca:

Hay que lograr que los consumidores nos recuerden, tenemos que lograr posicionarnos en el mercado y para logarlo hay que poner mucho empeo y desplegar esfuerzos para crear prestigio, credibilidad, imagen, calidad, seriedad,

fiabilidad a la marca, de modo que logremos que los consumidores nos diferencien del resto. Un ejemplo claro de identificacin de marca es Coca Cola.

Barreras gubernamentales:

Se refiere a las normas, reglas, estatutos, leyes que de acuerdo a la constitucin poltica todas las empresa deben de seguir segn el estado o gobierno a cargo, algunas de ellas son el registro de patentes, obtencin de licencias, registro de marcas, formalizacin de empresas, registro sanitario, requisitos relacionados con el medio ambiente y seguridad, etc. Es muy importante cumplir con dichas normas de acuerdo a ley para que despus no existan problemas o desprestigio con nuestra empresa.

Represalias:

Se refiere a las represalias que pueden tomar las empresas existentes contra las empresas nuevas del sector, puede consistir en publicidad agresiva, reduccin de precios hasta asfixiar a la empresa nueva y que incurra en prdidas y vea por conveniente retirarse del mercado.

Inversin necesaria o requisitos de capital:

Para competir en un sector necesitamos inversin en infraestructura, investigacin, publicidad, comercializacin, marketing, etc. En algunos sectores la inversin es tan alta que se les hace difcil a algunas empresas entrar a competir en dicho sector.

Amenaza de posibles productos sustitutos

Un producto sustituto es aquel que satisface las mismas necesidades que un producto en estudio. Constituye una amenaza en el mercado porque puede alterar la oferta y la demanda y ms an cuando estos productos se presentan con bajos precios, buen rendimiento y buena calidad.

Los producto sustitutos obligan a las empresas a estar en alerta y bien informados sobre las novedades en el mercado ya que puede alterar la preferencia de los consumidores. Factores que influyen en la amenaza de posibles productos sustitutos:

Disponibilidad de sustitutos:

Se refiere a la disponibilidad de productos sustitutos y facilidades de acceso.

Precio relativo entre el producto sustituto y el ofrecido:

Si hay un producto sustituto con un precio competitivo al producto ofrecido puede alterar la demanda y establece un lmite de precios en el mercado.

Nivel percibido de diferenciacin del producto:

Los clientes se inclinarn por el producto sustituto si ste es de mejor calidad o se diferencia del otro.

Costos de cambio para el cliente:

Si el costo de los productos sustitutos es ms bajo que los otros habr posibilidad de que los consumidores se inclinen por el precio ms bajo, pero si es lo contrario es muy difcil que tengan clientela.

Poder de negociacin de los proveedores

Los proveedores son un elemento muy importante en el proceso de posicionamiento de una empresa en el mercado porque son aquellos que nos suministran la materia prima para la produccin de nuestros bienes y va a depender de su poder de negociacin que tengan para que nos vendan sus insumos; es decir mientras ms proveedores existan menor es su capacidad de negociacin porque hay diferentes ofertas entonces ellos tienden a ceder un poco el precio de sus insumos lo cual es favorable para nosotros. Factores que influyen en el poder de negociacin de los proveedores:

Concentracin de proveedores:

Se refiere a identificar si los insumos que necesitamos para producir nuestros bienes lo proveen pocas o muchas empresas.

Importancia del volumen para los proveedores:

De acuerdo a lo que la empresa venda va a depender el volumen de insumos que se le compre al proveedor.

Diferenciacin de insumos:

Es cuando los productos ofrecidos por un proveedor se diferencian de otros proveedores.

Costos de cambio:

Se refiere a los costos que implica cambiar de proveedor por diversas circunstancias y esto puede darle poder a los proveedores.

Disponibilidad de insumos sustitutos:

Algunos insumos pueden remplazar a otros tradicionales.

Impacto de los insumos:

Se refiere si los insumos comprados, incrementan o mejoran la calidad del bien.

Poder de negociacin de los clientes

Concentracin de clientes:

Los clientes exigen de acuerdo a las necesidades del mercado y cada vez exigen ms calidad.

Volumen de compras:

Mientras mayor sea el numero se compras del cliente mayores sern las ventas de los proveedores para producir los bienes que satisfacen las necesidades del cliente.

Diferenciacin:

Los clientes prefieren productos de mayor calidad siempre y si no es as el poder de negociacin de los clientes aumenta y exigen ms.

Informacin acerca del proveedor:

Si el cliente tiene ms informacin sobre el producto ya sea en calidad o precios podr comparar con el del la competencia.

Identificacin de la marca:

El consumidor reconoce la marca de su preferencia porque se diferencia de otras.

Productos sustitutos

Si existe mayor cantidad de productos sustitutos el consumidor puede influir mucho ms en los precios.

Rivalidad entre competidores existentes

De acuerdo con Porter, sta quinta fuerza es el resultado de las cuatro fuerzas anteriores y la ms importante en una industria porque ayuda a que una empresa tome las medidas necesarias para asegurar su posicionamiento en el mercado a costa de los rivales existentes. Actualmente en la mayora de sectores existe la competencia y para derrotarla hay que saber controlar muy bien el macro y microambiente y sobre todo si queremos sobrevivir en el mercado tenemos que diferenciarnos del resto y posicionarnos slidamente. Factores que influyen en la rivalidad de competidores existentes:

Concentracin:

Se refiere a identificar la cantidad de empresas que existen en el mercado as como el tamao de las mismas de esta manera tendremos un panorama sobre la competencia, tambin hay que evaluar la relacin que existe entre las empresas y el precio de sus productos para saber si existen oligopolios, o empresas que

tienen el dominio de precios como es el caso de Microsoft que tiene el poder de fijacin de precios en el mercado, o como el caso de las compaas telefnicas como CLARO, MOVISTAR y Nextel que tienen el dominio de todo el mercado peruano y tienen el poder de fijacin de precios paralelos.

Diversidad de competidores

Actualmente existen muchsimos competidores en la mayora de los sectores de mercado y todo es muy cambiante ya que los consumidores exigen ms calidad en productos, en servicios y tambin aparecen otras necesidades por satisfacer. Otros factores de cambio son el internet, la tecnologa, la innovacin que cada da se concentran en cosas nuevas y hay que estar empapados de informacin ya que tambin aparecen nuevos competidores.

Condiciones de costos

Una empresa siempre tiene que cumplir con el mnimo requisito de cubrir sus costos fijos y variables para estar al margen de la competencia, y si sus costos son relativamente altos en el mercado, la empresa est obligada a mantener un alto precio en sus productos para maximizar sus ganancias.

Diferenciacin del producto

Para competir en un mercado tenemos que diferenciarnos del resto para que los consumidores nos recuerden ya sea por la calidad del producto, la imagen, el diseo, prestigio, confianza, etc. La diferenciacin del producto ayuda mucho porque ganamos clientela y maximizamos ganancias.

Costos de cambio

Es cuando los costos de cambio entre productos de diferentes empresas la competencia se vuelve ms dura.

Grupos empresariales

Aumenta la rivalidad cuando existen ms grupos empresariales en el mercado.

Efectos de demostracin

Si tenemos xito al competir en un mercado y nos convertimos en lderes es muchas ms fcil competir en otros mercados.

Barreras de salida

La competencia se vuelve ms dura an cuando se quiere dejar la industria y los costos son ms altos que mantenerse en el mercado y competir, aunque tambin hay otros factores que restringen la salida de las empresas como recursos duraderos y especializados el cual se refiere a los activos como una planta de produccin, el costo para trasladarlo a otro lugar es demasiado alto, tambin estn las barreras emocionales , la resistencia a no dejar el negocio por un carcter afectivo por el empresario y por ltimo las restricciones gubernamentales o contractuales, son limitaciones que impone el gobierno para salir del negocio como el cumplimiento de contratos con empleados, proveedores, distribuidores, etc.

Una sexta fuerza?

En algunos textos se describe una sexta fuerza, el gobierno, como complemento del modelo de Porter, en donde explican que el gobierno est muy relacionado con las empresas porque no solo interviene regulatoriamente sino que potencialmente pueden convertirse en competencia, por ejemplo cuando el gobierno o el estado ofrece universidades de educacin superior al igual que otras empresas privadas. Desde mi punto de vista, la sexta fuerza no debera existir porque el gobierno ya esta directa y/o indirectamente relacionado con las empresas en las 5 fuerzas ya mencionadas.

Conclusin

Una empresa est rodeada por las cinco fuerzas de Porter y es muy importante saber controlarlas para tener xito en el mercado y eso va a depender de acuerdo a como utilicemos nuestras estrategias y sobre todo hay que diferenciarse del resto para tener mayor aceptacin del pblico. El modelo de las 5 fuerzas de Porter nos ayuda a plasmar nuestras estrategias en el mercado para competir de acuerdo a las circunstancias y saber cmo mover nuestras fichas para tener un jaque mate. Otro de los conceptos que nos ensea Porter es que hay que estar siempre alerta e informado en un mercado competitivo.

para descargar informacin complementaria:

Proceso

Administrativo
La Ventaja Competitiva de Michael Porter
En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, public su libro Competitive Strategy que fue el producto de cinco aos de trabajo en investigacin industrial y que marc en su momento un hito en la conceptualizacin y prctica en el anlisis de las industrias y de los competidores. Porter describi la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posicin defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indic como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversin. Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a se resultado final, la cuestin resida en que para una empresa su mejor estrategia debera reflejar que tan bien haba comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porter identific tres estrategias genricas que podan usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posicin defendible que sobrepasara el desempeo de los competidores en una industria. Esas tres estratgias genricas fueron: El La liderazgo en costos diferenciacin

El El liderazgo en

enfoque costos

Esta fue una estrategia muy popular en la dcada de los 70s, debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo ms bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reduccin de costos mediante una mayor experiencia, la construccin eficiente de economas de escala, el rgido control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio frreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la minimizacin de costos en las reas de investigacin y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada rea de la operacin de la empresa. Si la empresa tena una posicin de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protejiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel ms prximo al competidor ms eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas.

Lograr una posicin de costo total bajo, frecuentemente requera una alta participacin relativa de mercado (se refiere a la participacin en el mercado de una empresa con relacin a su competidor ms importante) u otro tipo de ventaja, como podra ser el acceso a las materias primas. Podra exigir tambin un diseo del producto que facilitara su fabricacin, mantener una amplia lnea de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, as como servir a los segmentos ms grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como contraprestacin, implementar una estrategia de costo bajo podra implicar grandes inversiones de capital en tecnologa de punta, precios agresivos y reducir los mrgenes de utilidad para comprar una mayor participacin en el mercado. Por aquella poca, la estratega de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del xito de compaas como Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont. La diferenciacin

Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como nico. La diferenciacin se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debera producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar participacin de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigacin, diseo del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sinembargo, esta situacin de incompatibilidad

con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y haban negocios que podan competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia. Compaas que se distinguieron en su momento por adoptar algna forma de diferenciacin fueron: Mercedes-Benz (diseo e imgen de marca), Caterpillar (red de distribucin) y Coleman (tecnologa), entre muchas otras. El Enfoque

La tercera estratgia, consista en concentrarse en un grupo especfico de clientes, en un segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico. La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratgico ms reducido en forma ms eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta especfico, o reduciendo costos sirviendo a se mercado, o ambas cosas. The Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo en la adopcin de la estrategia de enfoque cuando en su poca, limit su servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rpida (Hoy slo le distribuye a McDonalds).

Las tres estrategias genricas de Porter eran alternativas, maneras viables de enfrentar a las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por lo menos una de stas directrices, quedaba atrapada en el centro, como la empresa C de la figura, situada en una posicin estratgica extremadamente pobre (una empresa con precio alto para productos percibidos como de baja calidad). Porter describa a ste tipo de empresa con fallas en su participacin de mercado, en su inversin de capital y con limitada capacidad de maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la diferenciacin o del enfoque.
Publicado por Julio Carreto, Ing. MBA. Etiquetas: Sesin 05

2 comentarios:

Jovan Snchez dijo... es una forma muy practica para aprender este importante tema .. gracias
10 de marzo de 2012 21:38

Annimo dijo... este proceso administrativo me es de mucha utilidad para mi carrera

29 de octubre de 2012 11:52 Publicar un comentario en la entrada

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Julio Carreto: Ingeniero Civil, Maestra en Administracin con especialidad en Comercializacin Estratgica. Diplomado en Mercadotecnia, Diplomado en Administracin de Ventas. Consultor Especialista en Planeacin de Negocios, Planeacin Estratgica y Comercializacin Estratgica. Catedrtico de Maestra, Diplomado y Licenciatura Mail to: carreto.julio@gmail.com Ver todo mi perfil

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