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MDULO DE:

PLANEJAMENTO ADMINISTRATIVO

AUTORIA:

BEATRIZ CHRISTO GOBBI

Copyright 2007, ESAB - Escola Superior Aberta do Brasil.

Mdulo de: Planejamento Administrativo; Autoria: Beatriz Christo Gobbi;

Primeira edio: 2007

Todos os direitos desta edio reservados ESAB ESCOLA SUPERIOR ABERTA DO BRASIL LTDA http://www.esab.edu.br Av. Santa Leopoldina, n 840/07 Bairro Itaparica Vila Velha, ES CEP: 29102-040
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PRESENTAO

Pretendemos com este mdulo discutir o processo de planejamento nas organizaes. Sero apresentadas ferramentas e metodologias que fornecero subsdios para que o aluno, a partir das especificidades de sua realidade, utilize-as em sua prtica profissional. Trata-se de um curso terico quanto ao seu contedo explcito que pretende fornecer um espao para discusses e troca de experincias entre os alunos e o tutor. importante que voc execute as atividades complementares, participe com dvidas junto ao tutor, frum ou chat com outros alunos e enriquea sua prpria experincia de curso. Nas unidades I, II, III, IV, V, VI, VII, VIII e IX so apresentados os conceitos iniciais sobre o processo de planejamento, os tipos, caractersticas e filosofias e constante necessidade de mudanas nas organizaes. A partir da unidade X abordada a concepo de estratgia e a Gesto Estratgica Competitiva como um processo administrativo, capaz de dar melhores respostas, s demandas ambientais, num cenrio cada vez mais, turbulento e instvel. Bons estudos! Beatriz Christo Gobbi

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O E

BJETIVO

Aprofundar os estudos e metodologias, bem como apresentar as ferramentas utilizadas para o processo de planejamento nas organizaes.

MENTA

Conceitos e tipos de planejamento. O planejamento como processo administrativo. Anlise do ambiente organizacional. A formulao e a implementao do planejamento empresarial. O pensamento estratgico: O planejamento empresarial e a formulao de estratgias. Controle e avaliao do planejamento. A avaliao das polticas empresariais vigentes.

OBRE O AUTOR

Beatriz Christo Gobbi: Graduada e Mestre em Administrao pela Universidade do Esprito Santo e pela Universidade Federal de Lavras, respectivamente. Com experincia no desenvolvimento de pesquisa e orientao de trabalhos cientficos, atua na docncia do ensino superior e ps-graduao.

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UMRIO

UNIDADE 1 ......................................................................................................................... 8 INTRODUO ...................................................................................................................... 8 UNIDADE 2 ....................................................................................................................... 11 IDENTIFICAO DO PROBLEMA E A DESCOBERTA DE OPORTUNIDADES .................................. 11 UNIDADE 3 ....................................................................................................................... 16 O AMBIENTE ORGANIZACIONAL E A NECESSIDADE DE MUDANA............................................. 16 UNIDADE 4 ....................................................................................................................... 20 CONCEITUAO DO PLANEJAMENTO................................................................................... 20 UNIDADE 5 ....................................................................................................................... 24 EFICINCIA, EFICCIA E EFETIVIDADE E OS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS. ........................... 24 UNIDADE 6 ....................................................................................................................... 29 PRINCPIOS DO PLANEJAMENTO ...................................................................................... 29 PRINCPIOS GERAIS DE PLANEJAMENTO .............................................................................. 29 PRINCPIOS ESPECFICOS DO PLANEJAMENTO ...................................................................... 31 UNIDADE 7 ....................................................................................................................... 33 PROCESSO FORMAL DE PLANEJAMENTO ............................................................................. 33 ANLISE SITUACIONAL ....................................................................................................... 33 UNIDADE 8 ....................................................................................................................... 37 TIPOS DE PLANEJAMENTO .................................................................................................. 37 UNIDADE 9 ....................................................................................................................... 40 DIFERENA ENTRE OS TIPOS DE PLANEJAMENTO ................................................................. 40 UNIDADE 10..................................................................................................................... 45 ESTRATGIA..................................................................................................................... 45 UNIDADE 11..................................................................................................................... 50 GESTO ESTRATGICA COMPETITIVA .............................................................................. 50 UNIDADE 12..................................................................................................................... 54 METODOLOGIA BSICA DA GESTO ESTRATGICA COMPETITIVA ............................................ 54 UNIDADE 13..................................................................................................................... 56
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A DEFINIO DAS DIRETRIZES ESTRATGICAS ..................................................................... 56 UNIDADE 14..................................................................................................................... 59 AMBIENTE EXTERNO AMEAAS E OPORTUNIDADES .......................................................... 59 UNIDADE 15..................................................................................................................... 63 ESTRATGIA DE UNIDADE DE NEGCIOS: O MODELO DE PORTER ........................................ 63 UNIDADE 16..................................................................................................................... 70 AMBIENTE INTERNO: FORAS E FRAQUEZAS ....................................................................... 70 UNIDADE 17..................................................................................................................... 73 FATORES CRTICOS DE SUCESSO ....................................................................................... 73 UNIDADE 18..................................................................................................................... 75 A MATRIZ SWOT E A AVALIAO ESTRATGICA..................................................................... 75 UNIDADE 19..................................................................................................................... 79 MATRIZ DE ANSOFF .......................................................................................................... 79 UNIDADE 20..................................................................................................................... 81 MATRIZ DO BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) ............................................................... 81 UNIDADE 21..................................................................................................................... 83 A MATRIZ DE MCKINSEY .................................................................................................... 83 UNIDADE 22..................................................................................................................... 85 DESENVOLVIMENTO DE ESTRATGIAS ................................................................................. 85 UNIDADE 23..................................................................................................................... 86 ESTRATGIA DE MARKETING E DE RECURSOS HUMANOS ..................................................... 86 UNIDADE 24..................................................................................................................... 89 ESTRATGIA DE INTEGRAO VERTICAL E DE TECNOLOGIA DA INFORMAO ......................... 89 ESTRATGIA DE INTEGRAO VERTICAL .............................................................................. 89 TECNOLOGIA DA INFORMAO (TI) ..................................................................................... 90 UNIDADE 25..................................................................................................................... 92 ESTRATGIAS DE LOGSTICA .............................................................................................. 92 UNIDADE 26..................................................................................................................... 94 ESTRATGIAS FINANCEIRAS ............................................................................................... 94 UNIDADE 27..................................................................................................................... 96 BALANCED SCORECARD (BSC) ......................................................................................... 96
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UNIDADE 28................................................................................................................... 102 OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS ......................................................................................... 102 UNIDADE 29................................................................................................................... 106 PLANOS DE AO ........................................................................................................... 106 UNIDADE 30................................................................................................................... 110 CONSIDERAES FINAIS ................................................................................................. 110 GLOSSRIO .................................................................................................................. 111 BIBLIOGRAFIA .............................................................................................................. 124

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NIDADE

Objetivo: apresentar o mdulo de Planejamento Administrativo, abordando a ementa, os objetivos do curso e a importncia do processo de planejamento.

Introduo Este mdulo explora temas relacionados ao Planejamento nas Organizaes. Introduz conceitos e metodologias, abordando o Planejamento como um processo de vital importncia para as organizaes modernas. Toma ainda como concepo que cada organizao um lcus diferenciado, o que exige do gestor a capacidade analtica para interpretar as informaes e transformar as abordagens conforme a sua realidade num processo de gesto criativa. Sem planos, os administradores no podem saber como devem organizar as pessoas e os recursos; podem at mesmo no ter uma idia clara sobre o que precisam organizar. Sem um plano, no podem liderar com confiana ou esperar que os outros o sigam. E sem um plano, os administradores e seus seguidores tm poucas chances de alcanar seus objetivos ou de saber quando e onde saram do caminho. Controlar torna-se um exerccio de futilidade. Freqentemente, planos falhos afetam a sade de toda a organizao. por isso que a literatura de gesto devota tanta ateno s estratgias organizacionais, aos planos que os administradores de topo criam para cumprir os grandes objetivos das organizaes.

Ementa Conceitos e tipos de planejamento. O planejamento como processo administrativo. Anlise do ambiente organizacional. A formulao e a implementao do planejamento empresarial. O pensamento estratgico: O planejamento empresarial e a formulao de
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estratgias. Controle e avaliao do planejamento. A avaliao das polticas empresariais vigentes.

Objetivos Apresentar os conceitos e tipos de planejamento; Abordar o processo de formulao e implementao do planejamento empresarial; Relacionar o Planejamento Estratgico Competitivo; Ampliar o conceito da Administrao, enfocando a natureza e a complexidade do fenmeno administrativo e suas mltiplas dimenses e formas de abordagens e Desenvolver a capacidade crtica e analtica do aluno no tocante Administrao

Importncia Pensar e agir estrategicamente a partir de um processo de planejamento essencial para que as organizaes modernas caminhem rumo a excelncia no mbito do sculo XXI. Essa demanda surge em decorrncia dos novos desafios que se impem para as organizaes. Num cenrio de economia globalizada e altamente competitiva, no qual as mudanas ocorrem em ritmo cada vez mais acelerado, h cada vez menos espao para os improvisos. Assim, o planejamento torna-se mister. Essa realidade pode ser percebida no Pas. No Brasil, de acordo com a pesquisa divulgada pelo Global Entrepreneurship Monitor (GEM, 2006) ocupamos o stimo lugar no ranking mundial de empreendedorismo, significando novas empresas e novos postos de trabalho e a possibilidade de desenvolvimento econmico e social da nao. Apesar disso, o ltimo levantamento do Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE, 2005) mostra que 56% das empresas paulistas encerraram as
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atividades antes dos cinco anos de vida. Especialistas no assunto apontam a falta de planejamento do negcio e de capacitao do empreendedor como os principais fatores para o insucesso. Brigatto (2007) aponta a falta de projetos como responsvel pela morte de 29% das empresas no primeiro ano de vida. Para Pedro Joo Gonalves, a falta de planejamento prvio, na micro e pequena empresa, muito alta e se tornou "a principal causadora do encerramento das atividades durante os primeiros 5 anos de funcionamento1". A conduo dos negcios requer uma mudana de mentalidade e de postura. A gerncia moderna deve estar sustentada por uma viso de futuro e regidas por processos de gesto onde a satisfao plena dos clientes seja resultante da qualidade intrnseca dos produtos e dos servios e a qualidade total dos processos produtivos seja o balizador fundamental (KARDEC, 2007). No h dvida que o Planejamento o caminho!

Fontes iniciais para leitura aprofundada: Empreededorismo no Brasil 2006 GEM Global Entrepreneurship Monitor http://www.gembrasil.org.br/ Estudo de Sobrevivncia e Mortalidade das Empresas Paulistas de 1 a 5 anos - Edio 2005 http://www.sebraesp.com.br/principal/conhecendo%20a%20mpe/mortalidade%20de%20e mpresas/documento_de_mortalidade_de_empresas/sobrevivencia_mortalidade_empresa s_paulistas_04_05.pdf

Matria publicada no Caderno Negcios - O Espao do Empreendedor - Dirio de So Paulo , de Autoria da Sandra Motta, com a Data de Publicao: 8/10/2006 e disponvel em http://www.sebraesp.com.br/principal/not%C3%ADcias/notas/gestao_empresarial/jornal%20dsp/outubro_2006/08_10 mes_empreendedor.aspx . Acesso em 20 de outubro de 2007.
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Surge um problema quando uma situao existente difere da situao desejada. Mas em muitos casos um problema pode ser uma oportunidade disfarada. O problema de empregados de mais, por exemplo, tambm pode ser visto como a oportunidade de reestruturar a organizao, salvando empregos e aumentando a eficincia ao mesmo tempo.

Objetivo: Abordar a questo da identificao dos problemas e a descoberta de oportunidades, focando no papel do Administrador.

Identificao do Problema e a Descoberta de Oportunidades

Como as organizaes enfrentam muitos problemas e muitas oportunidades, iniciaremos nossa discusso observando s os fatores que ajudam os administradores eficazes a reconhecer problemas e oportunidades. Depois observaremos as circunstncias que os levam a agir.

O Processo de Identificao do Problema William Pounds argumentou que o processo de identificao do problema muitas vezes informal e intuitivo. Quatro situaes geralmente alertam os administradores para possveis problemas: quando h um desvio em relao experincia no passado, quando h um desvio em relao a um plano determinado, quando outras pessoas trazem problemas para o administrador e quando competidores tm desempenho melhor ao da organizao que o administrador pertence.
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Um desvio em relao experincia no passado significa que um padro anterior de desempenho da organizao foi quebrado. As vendas deste ano esto abaixo das do ano passado; as despesas crescem subitamente; a rotatividade de funcionrios cresceu. Acontecimentos como esses so sinais, para o administrador, de que surgiu um problema. Um desvio em relao ao plano significa que as projees e as expectativas do administrador no esto sendo realizadas; os nveis de lucro esto menores do que o previsto; um departamento est estourando o seu oramento; um projeto est atrasado. Tais eventos dizem ao administrador que algo deve ser feito para recolocar os planos nos trilhos. Outras pessoas freqentemente trazem problema para o administrador. Os clientes reclamam das entregas atrasadas; administradores dos nveis mais elevados estabelecem novos padres de desempenho para o departamento do gerente; subordinados pedem demisso. Muitas das decises tomadas diariamente pelos administradores envolvem problemas criados por outras pessoas. O desempenho dos competidores tambm pode criar situaes problemticas. Quando outras empresas desenvolvem novos processos ou melhoramentos nos procedimentos operacionais, o administrador pode ter de reavaliar processos ou procedimentos em sua organizao. Competidores dentro da mesma organizao tambm podem criar problemas. Se a empresa tiver muitas fbricas, por exemplo, a administrao de topo pode comparar o desempenho de umas com as outras, um problema para o administrador de uma fbrica que tenha o desempenho abaixo da mdia.

A Descoberta de Oportunidades Nem sempre claro se uma situao enfrentada por um administrador representa um problema ou uma oportunidade. As oportunidades perdidas criam problemas para as
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organizaes, e as oportunidades muitas vezes so encontradas enquanto se exploram problemas. David B. Gleicher, consultor de administrao mostra uma diferena til entre os dois termos. Ele define problema como algo que pe em perigo a capacidade da organizao em alcanar suas metas e oportunidade como algo que oferece a chance de se superar as metas. O mtodo de indagao dialtica, algumas vezes chamada de Mtodo do Advogado do Diabo, til para resolver problemas e descobrir oportunidades. Nesse mtodo, o tomador de deciso determina solues possveis e as suposies nas quais elas se baseiam, considera o oposto de todas as suposies, e a seguir desenvolve contra-solues baseadas nas suposies negativas. Esse processo pode gerar solues alternativas mais teis e identificar oportunidades que haviam passado despercebido. Uma enorme quantidade de pesquisas foi devotada ao processo de se solucionar problemas, mas muito poucas se referem definio do problema, e ainda menos a descoberta de oportunidades. No entanto, como Peter Drucker deixa claro, as oportunidades, mais do que os problemas so as chaves para o sucesso organizacional e gerencial. Drucker observa que a resoluo de um problema meramente restaura a normalidade, mas os bons resultados devem surgir da explorao das oportunidades. Drucker liga a explorao das oportunidades descoberta das coisas certas a serem feitas, e... (a concentrao) de recursos esforos nestas mesmas coisas.

A Deciso de Decidir A idia de que os administradores so solucionadores de problemas pode sugerir a imagem de gerentes por traz de suas mesas, decidindo com calma o que fazer em relao a cada problema que surja. Na verdade, os administradores divergem muito no que consideram ser um problema e em como decidem resolv-lo. O patamar cognitivo para o reconhecimento de problemas.
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Qual o tamanho do hiato entre o estado atual das coisas e o que se deseja? Como esse hiato afeta nossas chances de alcanar ou de superar os objetivos organizacionais? Se esse hiato um problema, qual a dificuldade em resolv-lo? Qual a rapidez com que precisaremos agir para resolv-lo? E para aproveitar uma oportunidade? Esses so os tipos de perguntas que os administradores fazem para definir uma situao como problema ou como oportunidade. Algumas dessas respostas podem ser encontradas em planos estratgicos ou operacionais, que incluem padres de desempenho ou na anlise ou na estatstica dos dados disponveis. Outras respostas dependem de contingncias ou eventos que no podiam ter sidos previstos durante o processo de planejamento. Para responder a essas perguntas efetivamente os administradores devem usar o seu julgamento, baseado no seu conhecimento dos ambientes de ao direta e, indireta de suas organizaes. Por isso, colher informaes atravs de sistemas formais ou informais to importante para se ser um administrador eficaz. Entretanto, como observaram Guth e Tagiuri, toda informao filtrada pelos valores e backgrounds dos administradores. Valores e backgrounds que tambm influenciam os tipos de problemas e de oportunidades com os quais os administradores escolhem trabalhar. Se os administradores so motivados em primeiro lugar por valores econmicos, eles geralmente preferem tomar decises sobre questes prticas como as que envolvem marketing, produo ou lucros. Se tiver uma orientao mais terica, podem se preocupar com as perspectivas de longo prazo de sua organizao. Se sua orientao poltica, podem se preocupar em competir com outras organizaes ou com seu prprio progresso pessoal. Os backgrounds e as competncias especficas dos administradores tambm iro influenciar o que eles vem como problemas e como oportunidades. Um estudo sobre executivos, realizados por De Witt C. Dearborn e Hebert A. Simon concluiu que administradores de departamentos diferentes definem o mesmo problema em termos diferentes. No estudo, o grupo de executivos recebeu um caso empresarial complexo, no qual fora pedido que descrevessem o que viam como problema mais importante que a empresa enfrentava. Cada executivo tendeu a ser sensvel quelas partes do caso que
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se relacionavam com o seu departamento, definindo oportunidades e problemas a partir de sua perspectiva pessoal. Por exemplo, os gerentes de marketing queriam que os estoques fossem grandes e viam estoques pequenos como uma situao problemtica. Os gerentes financeiros, por outro lado, viam o estoque grande como problema, preferindo na maioria dos casos um estoque pequeno. Entretanto, se a organizao quiser se aproximar dos seus objetivos, todos os administradores devem ter uma viso mais ampla de seu papel na organizao como um todo. Alm disso, os administradores de topo devem trabalhar para coordenar as aes de administradores de nvel mais baixo.

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As constantes transformaes ocorridas no ambiente dos negcios vm requerendo das organizaes a capacidade de repensar suas prticas e discursos. Nesse sentido, pertinente discutir o processo de mudana com um processo imanente ao processo de planejamento nas organizaes. A mudana organizacional se conceituada como qualquer

Objetivo: Discutir brevemente o processo de mudana organizacional

O ambiente organizacional e a necessidade de mudana

alterao significativa, articulada, planejada e operacionalizada por pessoal interno e/ou externo organizao que tenha o apoio e a superviso da administrao superior e atinja, integralmente, os componentes de cunho comportamental, estrutural, tecnolgico e estratgico (ARAJO, 2001). Entende-se por significativa a mudana que envolve a expectativa de um produto final extremamente favorvel e que seja irradiado para grande parte da organizao. Assim, a mudana deveria ter um carter de certa abrangncia e profundidade. O processo de mudana deve ser articulado e nunca um movimento isolado do gerente que quer mudar, para atender, muitas vezes, a interesses pessoais ou pouco representativas das reais demandas da organizao.

Como Desenvolver um Programa de Mudana Arajo (2001) aponta sete sugestes para proceder a um processo de mudana organizacional:
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a) Busca de contnuo suporte da alta administrao. Em geral, os autores so unnimes em afirmar o status que qualquer esforo significativo receber, se tiver o suporte contnuo da alta administrao. No se pode dar responsabilidade total de um programa amplo de modificaes a pessoal que no detm a responsabilidade plena pelo funcionamento da organizao. O pessoal da alta administrao deve formular os objetivos de treinamento, em face das mudanas projetadas e, sempre que possvel, estar presente em momentos importantes da mudana organizacional; b) Os condutores nos processos de mudana devem estar conscientes de que o prprio processo j por si s, uma mudana importante na estrutura social da organizao. Em outras palavras, a existncia de um propsito de mudana, antes mesmo de sua operacionalizao, j causa grande movimentao interna, gerando muitas tenses, medos, inseguranas e, tambm, bastante esperana e otimismo; c) A preparao de mudana deve evitar a expectativa da soluo para todos os problemas identificados, como o de desenvolver a lealdade absoluta pela organizao, aumentar o moral e outros tpicos correlatos. comum a promessa de soluo para toda e qualquer dificuldade. Um bom gerente jamais poder prometer soluo a todos os males. Ele sabe que as solues acontecero medida que as etapas vo sendo vencidas e, nem sempre, consegue-se vencer esta ou aquela etapa no momento desejado; d) importante saber o alcance dos vrios programas de mudana, pois certo que nem tudo ser atingido conforme previamente delimitado. A organizao, se vista como sistema social, obriga os condutores a um alargamento das fronteiras de mudana demarcadas pelos programas; e) Os gerentes, que so os condutores e os responsveis por mudanas, no podem esperar resultados plenos e imediatos. Colocaes como "amanh de manh j ser diferente" no cabem em mudanas com algum grau de complexidade. certo que esses programas tm um perodo de maturao, e preciso aguardar sempre as reaes
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iniciais. E so conhecidos os casos em que a promessa de dias melhores, comeando amanh, resulta em decepes, frustraes; f) Os objetivos da mudana devem ser congruentes com os valores sociais mais simples. Isso quer dizer que no se recomenda radicalizao no processo de mudana, principalmente quando as metas da mudana visarem ao lado social. Se a mudana estiver distante dos valores sociais presentes ou se extremamente inovadora, a ponto de alterar padres vigentes, no h por que no imaginar o enorme grau de dificuldade no atingimento desses objetivos. Evidentemente, se a ferramenta utilizada for a reengenharia, haver dificuldades, algumas intransponveis. A utilizao da ferramenta reengenharia exige o objetivo adequado a sua utilizao, como vimos anteriormente. A gesto pela qualidade total tem, em seus postulados, indicadores que permitem sua utilizao em mudanas que envolvem valores sociais, comportamentos e, eventualmente, mudanas de alguns padres; e g) O gerente, qualquer que seja sua extenso e intensidade de envolvimento, precisa ter em mente a necessidade do controle permanente sobre o processo de mudana. Assim, o grupo objeto da mudana manter e permanecer com a concepo (verdadeira) de participao e contribuio efetiva. Essa srie de recomendaes faz parte de um comportamento desejado para o alcance timo das metas das transformaes desejadas. lgico que h outras necessidades voltadas s ferramentas ou mesmo prpria estrutura da organizao, mas a preferncia, a valorao , sobretudo, localizada na determinao que o gerente deve ter, ao promover tais alteraes. Tendo discutido o ambiente organizacional e as suas caractersticas, a necessidade de mudanas, partiremos agora para o processo de planejamento, propriamente dito.

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Uma reflexo sobre a resistncia dos recursos humanos no processo de mudana nas organizaes O que voc pensa sobre esse ponto? Enquanto Gestor o que fazer quando se deparar com a resistncia dos colaboradores s mudanas na organizao? Voc j teve a experincia de participar de uma grande mudana organizacional? Como ela fra conduzida? Registre sua opinio e/ou uma sugesto de reflexo sobre este tema no FRUM.

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Abordaremos agora o processo de planejamento nas organizaes, iniciando pela conceituao. Para Oliveira (1999) existe certa dificuldade na conceituao da funo do planejamento nas empresas e no entendimento da sua

Objetivo: Apresentar os conceitos de planejamento.

Conceituao do Planejamento

real amplitude e abrangncia. O autor usa o estudo de Steiner para apresentar as cinco dimenses do planejamento. A primeira dimenso do planejamento corresponde ao assunto abordado, que pode ser produo, pesquisa, novos produtos, finanas, marketing, instalaes, recursos humanos etc. Outra dimenso corresponde aos elementos do planejamento, entre os quais podem ser citados propsitos, objetivos, estratgias, polticas, programas, oramentos, normas e procedimentos, entre outros. Uma terceira dimenso corresponde dimenso de tempo do planejamento, que pode ser, por exemplo, de longo, mdio ou curto prazo. Outra dimenso corresponde s unidades organizacionais onde o julgamento elaborado, e nesse caso pode-se ter planejamento corporativo, de subsidirias, de grupos funcionais, de divises, de departamentos, de produtos etc.

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A quinta dimenso corresponde s caractersticas do planejamento que podem ser representadas por complexidade ou simplicidade, qualidade ou quantidade, estratgico ou ttico, confidencial ou pblico, formal ou informal, econmico ou caro. Nesse sentido, estes aspectos das dimenses no so mutuamente exclusivos e nem apresentam linhas demarcatrias muito claras. Entretanto, as cinco dimenses apresentadas permitem visualizar a amplitude do assunto planejamento. Como conseqncia, o planejamento pode ser conceituado como um processo, considerando os aspectos abordados pelas dimenses anteriormente apresentadas, desenvolvido para o alcance de uma situao desejada de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentrao de esforos e recursos pela empresa. Planejamento pode ser entendido ainda como a funo administrativa de analisar fatos passados e presentes, visando estabelecer para o futuro, cenrios alternativos, opes de mudanas e indicaes para a tomada de deciso, respondendo s questes o qu, como, por qu, quem, quando, onde e para qu (SIMCSIK,2001). Nas palavras de Peter Drucker, planejamento entendido como o processo contnuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento possvel do futuro contido, tomar decises atuais que envolvam riscos; organizar as atividades necessrias execuo dessas decises e, atravs de uma retroalimentao organizada e sistemtica, medir o resultado dessas decises em confronto com as expectativas alimentadas. Para Oliveira (1999) planejamento no deve ser confundido com previso, projeo, predio, resoluo de problemas ou plano, pois: Previso: corresponde ao esforo para verificar quais sero os eventos que podero ocorrer, com base no registro de uma srie de probabilidades. Projeo: corresponde situao em que o futuro tende a ser igual ao passado, em sua estrutura bsica.

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Predio: corresponde situao em que o futuro tende a ser diferente do passado, mas a empresa no tem nenhum controle sobre o seu processo e desenvolvimento. Resoluo de problemas: corresponde a aspectos imediatos que procuram to somente a correo de certas descontinuidades e desajustes entre a empresa e as foras externas que lhe sejam potencialmente relevantes. Plano: corresponde a um documento formal que se constitui na consolidao das informaes e atividades desenvolvidas no processo de planejamento; o limite da formalizao do planejamento; uma viso esttica do planejamento; uma deciso em que a relao custo-benefcio deve ser observada. O planejamento pressupe a necessidade de um processo decisrio que ocorrer antes, durante e depois de sua elaborao e implementao na empresa. Este processo de tomada de decises na empresa deve conter, ao mesmo tempo, os componentes individuais e organizacionais, bem como a ao nestes dois nveis deve ser orientada de tal maneira que garanta certa confluncia de interesse dos diversos fatores alocados no ambiente da empresa. O processo de planejar envolve, portanto, um modo de pensar com indagaes; e indagaes envolvem questionamentos sobre o que fazer, como, quando, quanto, para quem e onde. O propsito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de processos, tcnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situao vivel de avaliar as implicaes futuras de decises presentes em funo dos objetivos empresariais que facilitaro a tomada de deciso futura, de modo mais rpido, coerente, eficiente e eficaz. Dentro deste raciocnio, pode-se afirmar que o exerccio sistemtico do planejamento tende a reduzir a incerteza envolvida no processo decisrio e, conseqentemente,

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provocar o aumento da probabilidade de alcance dos objetivos e desafios estabelecidos para a empresa.

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Peter Drucker props o julgamento do desempenho de um administrador atravs dos critrios gmeos de eficcia capacidade de fazer as coisas certas e eficincia a capacidade de fazer as coisas certas. Esses dois critrios seguem paralelos aos dois aspectos do planejamento:

Objetivo: Apresentar os conceitos eficincia, eficcia, efetividade e os objetivos organizacionais.

Eficincia, Eficcia e Efetividade e os Objetivos Organizacionais.

determinar objetivos certos e em seguida escolher os meios certos de alcanar esses objetivos. Ambos os aspectos do planejamento so vitais para o processo de administrao. Para Chiavenato (2001), administrar diz respeito ao desempenho da organizao como um todo em um determinado contexto. Desempenho, por sua vez, est relacionado aos conceitos de eficcia, eficincia e efetividade. A eficincia est relacionada ao conceito de racionalidade econmica, ou seja, a razo custo/benefcio que a organizao pode lograr para prestar servios ou produzir determinados bens. A eficincia, desta forma, demonstra a coerncia entre meios e fins. O alcance dos objetivos de uma organizao traduz o conceito de eficcia na perspectiva de sistema fechado, ou seja, o administrador pode verificar se uma organizao est ou no sendo eficaz medida que ela consegue alcanar seus objetivos, sejam eles de natureza qualitativa ou quantitativa. Quando o administrador encara a organizao como um sistema aberto, que interage com o meio ambiente, o conceito de eficcia ultrapassa o mero alcance dos objetivos/
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fins, ou seja, a eficcia demonstra a capacidade de a organizao e/ou o dirigente explorar recursos escassos e valiosos (financeiros, humanos, tecnolgicos etc.), visando correo dos meios para favorecer o alcance dos objetivos. A efetividade demonstra se os produtos ou servios prestados pelas organizaes esto ou no atendendo s necessidades e expectativas de mercado. No momento em que o gestor utilizar o conceito de efetividade, ele pode obter feedback para o aperfeioamento contnuo das atividades que precisam ser melhoradas dentro da organizao. Aqui, fica transparente a figura do gestor com viso de mercado aquele que sai de trs da mesa para verificar o que h de bom dentro e fora da organizao. A partir do conceito de eficcia na perspectiva de sistema aberto e de efetividade, a organizao passa a ser vista como uma entidade viva, ou seja, em condies de aprender, prosperar e se perpetuar.

Os objetivos e a sua importncia Todas as organizaes tm um propsito ou uma razo de existncia. Para o alcance dele, devem ser definidos objetivos especficos e mensurveis com prazos finais realistas e alcanveis. A administrao orientada para objetivos focaliza o futuro e o alcance de resultados previamente estabelecidos. Um objetivo um enunciado escrito sobre resultados a serem alcanados num perodo determinado. Na realidade, os objetivos so resultados especficos que se pretende alcanar em um determinado perodo de tempo. O objetivo deve ser quantificado, difcil, relevante e compatvel. O objetivo uma declarao escrita, um enunciado, uma frase; um conjunto de nmeros. O quanto possvel nmeros. Alguns objetivos mais comuns em empresas privadas:

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Posio competitiva no mercado; Inovao e criatividade dos produtos; Produtividade, eficincia e qualidade; Aplicao rentvel dos recursos fsicos e financeiros; Taxa de dividendos ou ndice de retorno de capital investido (lucro); Qualidade da administrao e desenvolvimento de executivos; Responsabilidade pblica e social da empresa; Satisfao do cliente; Competitividade no cenrio global. Os objetivos so importantes por pelo menos por quatro razes: 1. Os objetivos proporcionam um senso de direo. Sem um objetivo, os indivduos e

as organizaes tendem a andar sem rumo, reagindo s mudanas ambientais sem um sentido claro do que realmente desejam alcanar. Estabelecendo objetivos, as pessoas e as organizaes reforam sua motivao e obtm uma fonte de inspirao que as ajuda a superar os inevitveis obstculos que encontram. 2. Os objetivos focalizam nossos esforos. Toda pessoa e toda a organizao tm

recursos limitados, que podem ser utilizados para alcanar vrios objetivos. Ao selecionar apenas um objetivo ou um conjunto de objetivos relacionados, comprometemo-nos com a forma atravs da qual usaremos os nossos recursos escassos e comearemos a estabelecer prioridades. Isso especialmente importante para uma organizao, que precisa coordenar as aes de muitos indivduos. 3. Os objetivos guiam planos e decises. A organizao deseja ampliar o seu

mercado, diversificar a sua produo, segmentar o seu mercado? As respostas a tais


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perguntas iro moldar planos de curto, quanto de longo prazo, que iro ajudar a tomada de deciso organizacional. 4. Os objetivos ajudam a avaliar o progresso. Um objetivo claramente estabelecido e

mensurvel, com um prazo final especfico, facilmente torna um padro de desempenho que permite aos administradores avaliarem o progresso organizacional. Assim os objetivos so uma parte essencial do controle, o processo de garantir que as aes correspondam aos objetivos aos planos criados para alcan-los. Se acharmos que estamos saindo do rumo ou se encontrarmos contingncias no previstas, poderia iniciar uma ao corretiva modificando nosso plano. Algumas vezes, o replanejamento na verdade, um fator chave no sucesso de uma organizao.

Estudo de caso: comparao de estratgias Leia o texto a seguir e responda as questes relacionadas. I. Caminhes Volkswagen
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Os negcios com caminhes, ao contrrio do que ocorre com automveis, so movidos por razes comerciais, e no emocionais. Apesar do ambiente de crise econmica em que vivia o pas, o ano de 1999 comeou com acirrada concorrncia no mercado de caminhes, enquanto o mercado de automveis permanecia estagnado. Ocorria naquele momento uma mudana no perfil da frota de caminhes, com aumento das vendas dos modelos de tamanho mdio, de 13 a 16 toneladas. Este ltimo, o mais disputado. De uma fatia de 17,7% das vendas totais de caminhes, em 1997, havia saltado para 20,2%, em 1998. A Mercedes-Benz continuava sendo a lder do mercado e desse segmento. A Volkswagen oferecia modelo similar ao da Mercedes, com preo 5% menor. No ltimo quadrimestre de 1998, a VW havia alcanado participao de 20,5% no segmento de caminhes e 18,4% no de nibus. Em janeiro de 1999, a VW havia conseguido 18,4% das vendas de caminhes no setor de atacado. Nesse ms, todas as montadoras haviam registrado aumentos das vendas. O aumento total ficou em 1,82%. No segmento dos mdios e leves, que abrange os veculos at 30 toneladas, o aumento foi de 4,94% e 5,95%. No varejo, em compensao, havia ocorrido uma queda de cerca de 9% nas vendas. A diferena entre atacado e varejo revelava o afastamento de alguns clientes das revendas. Contudo, indicava tambm que as concessionrias estavam repondo seus estoques, principalmente de caminhes pequenos, preparando-se para negcios razoveis nos prximos meses. A VW considerava a segmentao uma de suas principais armas. Na linha de 12 toneladas, havia lanado
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Fonte: Gazeta Mercantil, 22 levo 99, p. C-I. 27 Copyright 2007, ESAB - Escola Superior Aberta do Brasil.

dois veculos em 1998: um, equipado com motor de quatro cilindros, mais leve; outro, com motor de seis litros, turbo, para longas distncias. Os dois modelos visavam a frotas de distribuio de engarrafadoras de bebidas, lojas de departamentos e atacadistas. A empresa havia alcanado, nesse segmento, uma participao de 30,6%. Alm de contar com uma linha completa, a VW oferecia financiamentos comparativamente vantajosos para seus clientes e servios ps-venda, com atendimento 24 horas e contratos de manuteno de at cinco anos. Esses contratos permitiriam ao comprador terceirizar os servios de reparos nas concessionrias da rede, desativando suas oficinas de manuteno para se concentrar em suas atividades principais. Segundo as projees das montadoras, o mercado de caminhes deveria cair 10% em 1999. Fevereiro deveria ser um ms fraco. Maro e abril, tradicionais meses do pico da safra de vero, eram promissores, apesar da crise econmica. Para o ano, a VW tinha o objetivo de manter sua participao em tomo de 20%. II. SADIA S.A.
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A Sadia S.A. fechou 1998 com 472,6 milhes de reais em exportaes. Desse total, 44% tinham vindo do Oriente Mdio; 19%, da Europa; 15%, da sia; 14%, do Mercosul. Para 1999, a meta estava em 400 milhes de dlares. Para isso, a empresa fazia esforos para abrir novos mercados, especialmente de produtos de maior valor agregado, que passaram a ser competitivos no exterior devido desvalorizao do real em relao ao dlar. Novas frentes de vendas j haviam sido abertas em Cuba, no Leste Europeu e na si Central. No Oriente Mdio, a perspectiva era aumentar as vendas. O faturamento bruto da Sadia havia cado de 3,2 bilhes de reais em 1997 para 2,65 bilhes de reais em 1998. A reduo deveu-se venda dos negcios de soja, responsveis por cerca de 500 milhes de reais em vendas. O lucro, em 1998, teve um aumento de 140,5%, passando de 71,2 milhes de reais, para 171,3 milhes de reais. Com a desvalorizao do real, a empresa teve de elevar seus preos entre 6% e 11 %, devido alta dos custos da matria-prima. A rea de pescados tambm foi .muito afetada pela desvalorizao, j que 100% dos produtos so importados. Nas margarinas, em que a matria-prima, o leo, cotada em dlares, o aumento ficou em 11%. Questes 1. Faa uma sntese dos resultados obtidos pelas duas empresas em 1998. 2. Relacione as ameaas e oportunidades, em 1999, para as duas empresas. 3. Sintetize os objetivos traados pelas duas empresas para 1999. 4. Em sua opinio, at que ponto esses objetivos so coerentes com as ameaas e oportunidades, e outras tendncias (por exemplo, pontos fortes e fracos)? 5. O que h de comum e diferente entre as estratgias das duas empresas?

Fonte: Gazeta Mercantil, 23 fev. 99, p. C-4. 28 Copyright 2007, ESAB - Escola Superior Aberta do Brasil.

NIDADE

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O Planejamento dentro de uma empresa deve respeitar alguns princpios para que os resultados de sua operacionalizao sejam os esperados (OLIVEIRA, 1999). Podem-se separar esses princpios em gerais e especficos.

Objetivo:Apresentar os princpios do processo de planejamento.

Princpios do Planejamento

Princpios gerais de planejamento So quatro os princpios gerais com os quais o executivo deve estar atento: a) O princpio da contribuio aos objetivos e, neste aspecto, o planejamento deve sempre visar aos objetivos mximos da empresa. No processo de planejamento devemse hierarquizar os objetivos estabelecidos e procurar alcan-Ios em sua totalidade, tendo em vista a interligao entre eles. b) O princpio da precedncia do planejamento, correspondendo a uma funo administrativa que vem antes das outras (organizao, direo e controle). Na realidade, difcil separar e seqenciar as funes administrativas, mas pode-se considerar que, de maneira geral, o planejamento "do que e como vai ser feito" aparece na ponta do processo. Como conseqncia, o planejamento assume uma situao de maior importncia no processo administrativo. c) O princpio da maior penetrao e abrangncia, pois o planejamento pode
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provocar uma srie de modificaes nas caractersticas e atividades da empresa. As modificaes provocadas nas pessoas podem corresponder necessidade de treinamento, substituio, transferncias, funes, avaliao etc.; na tecnologia pode ser apresentada pela evoluo dos conhecimentos, pelas novas maneiras de fazer os trabalhos etc.; e nos sistemas podem ocorrer alteraes nas responsabilidades estabelecidas, nos nveis de autoridade, descentralizaes, comunicaes, procedimentos, instrues, etc. d) O princpio da maior eficincia, eficcia e efetividade. O planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as deficincias. Atravs desses aspectos, o planejamento procura proporcionar empresa uma situao de eficincia, eficcia e efetividade. Relembrando: Eficincia : fazer as coisas de maneira adequada; resolver problemas; salvaguardar os recursos aplicados; cumprir o seu dever; e reduzir os custos. Eficcia : fazer as coisas certas; produzir alternativas criativas; maximizar a utilizao de recursos; obter resultados; e
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aumentar o lucro. Efetividade : manter-se no ambiente; e apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo (permanentemente). A efetividade representa a capacidade de a empresa coordenar constantemente, no tempo, esforos e energias, tendo em vista o alcance dos resultados globais e a manuteno da empresa no ambiente. Portanto, para que a empresa seja efetiva, necessrio que ela tambm seja eficiente e eficaz.

Princpios especficos do planejamento Com base na atitude e viso interativa diante do planejamento so trs os princpios de planejamento que podem ser considerados como especficos (ACKOFF citado por OLIVEIRA, 1999): Planejamento participativo: o principal benefcio do planejamento no seu produto, ou seja, o plano, mas o processo envolvido. Nesse sentido, o papel do responsvel pelo planejamento no simplesmente elabor-Io, mas facilitar o processo de sua elaborao pela prpria empresa e deve ser realizado pelas reas pertinentes ao processo. Planejamento coordenado: todos os aspectos envolvidos devem ser projetados de forma que atuem interdependentemente, pois nenhuma parte ou aspecto de uma empresa pode ser planejado eficientemente se o for de maneira independente de qualquer outra parte ou aspecto.

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Planejamento integrado: Os vrios escales de uma empresa (de porte mdio ou grande) devem ter seus planejamentos integrados. Nas empresas voltadas para o ambiente, nas quais os objetivos empresariais dominam os dos seus membros, geralmente os objetivos so escolhidos de "cima para baixo" e os meios para atingi-Ias "de baixo para cima", sendo este ltimo fluxo usualmente invertido em uma empresa cuja funo primria e servir aos seus membros. muito importante o executivo estar atento aos princpios gerais e especficos do planejamento, pois estes lhe proporcionaro base mais slida para o processo decisrio inerente ao planejamento na empresa.

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NIDADE

Objetivo: Descrever o processo formal de planejamento.

Processo Formal de Planejamento Como o planejamento um processo que visa a tomada de deciso, ele segue uma lgica de ordenao. Ele parte da anlise da situao at a avaliao dos resultados, num processo cclico. Os passos principais so descritos a seguir:

Anlise situacional O planejamento inicia-se com uma anlise situacional. Dentro de suas limitaes de tempo e de recursos, os planejadores devem colher, interpretar e sintetizar todas as informaes relevantes para a questo de planejamento em foco. Uma anlise situacional abrangente estuda eventos passados, examina as condies atuais e tenta prever tendncias futuras. Focaliza as foras internas que agem na organizao ou unidade de trabalho e, seguindo a abordagem de sistemas abertos, examina as influncias do ambiente externo. O resultado desses passos a identificao e o diagnstico de hipteses, questes e problemas de planejamento.

Objetivos e planos alternativos Com base na anlise situacional, o processo de planejamento deve gerar objetivos alternativos que possam ser buscados no futuro e os planos alternativos que podem ser utilizados para atingir esses objetivos. Esse passo no processo deve enfatizar a criatividade e encorajar os administradores e empregados a assumirem uma perspectiva
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ampla sobre o prprio trabalho. A avaliao dos mritos desses objetivos e planos alternativos deve ser postergada at que se desenvolva uma gama de alternativas. Planos so aes ou os meios de que o administrador dispe para atingir os objetivos. No mnimo, esse passo deveria delinear aes alternativas que podem conduzir realizao de cada objetivo, recursos necessrios a seu atingimento por meio desses meios e obstculos que podem aparecer.

Avaliao de objetivos e planos Em seguida, os tomadores de decises devem avaliar as vantagens, desvantagens e efeitos potenciais de cada objetivo e de cada plano alternativo. O tomador de deciso deve priorizar os objetivos ou mesmo eliminar alguns aps consideraes adicionais. Ao mesmo tempo, o administrador precisa considerar as implicaes dos planos alternativos projetados para atingir objetivos de alta prioridade.

Seleo de planos e metas O planejador est agora pronto para selecionar os objetivos e planos mais apropriados e viveis. O processo de avaliao deve identificar as prioridades e ganhos e perdas relativos entre objetivos e planos, e deixar a deciso final para o tomador de deciso. O bom-senso de pessoas experientes sempre desempenha um papel importante.. Normalmente, um processo de planejamento formal conduz a um conjunto de metas e planos escritos que so adequados e viveis dentro de um conjunto de circunstncias previstas. Em algumas organizaes, os passos de gerao, avaliao e seleo de alternativas conduzem a cenrios de planejamento. Um plano de contingncia diferente vinculado a cada cenrio. O administrador persegue os objetivos e implementa os planos associados com o cenrio mais provvel. Entretanto, a unidade de trabalho estar preparada para outro conjunto de planos se as contingncias situacionais se modificarem
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e outro cenrio tornar-se relevante. Essa abordagem auxilia a evitar crises e permite maior flexibilidade e melhor nvel de respostas.

Implementao Uma vez que os administradores tenham selecionado os objetivos e os planos, devem implement-los. Os melhores planos sero inteis a menos que sejam implementados adequadamente. Administradores e empregados devem compreender o plano, possuir os recursos necessrios para implement-lo e estar motivados a faz-lo. Se administradores e empregados tiverem participado dos passos anteriores do processo de planejamento, a fase de implementao provavelmente ser mais eficaz e eficiente. Os empregados normalmente estaro mais bem informados, mais compromissados e mais altamente motivados quando houverem auxiliado no desenvolvimento de um objetivo ou plano. Por fim, uma implementao bem sucedida requer que o plano esteja ligado a outros sistemas na organizao, particularmente aos sistemas oramentrios e de recompensas. Se o oramento no fornece ao administrador recursos financeiros suficientes para que execute o plano, ele provavelmente fracassar. Do mesmo modo, o atingimento de metas deve estar ligado ao sistema de recompensas da empresa. Muitas organizaes utilizam programas de incentivo para encorajar os empregados a atingir as metas e a implementar os planos adequadamente. Comisses, salrios, promoes, bnus e outras recompensas so baseadas em desempenho bem-sucedido.

Monitorao e controle Embora seja muitas vezes ignorado, o passo final no processo formal de planejamento monitorar e controlar essencial. Como o planejamento se constitui num processo contnuo e repetitivo, os administradores devem monitorar continuamente o desempenho efetivo de suas unidades de trabalho de acordo com os objetivos e planos de cada
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unidade. Devem tambm desenvolver sistemas de controle que permitam a adoo de aes corretivas para ocasies em que os planos forem inadequadamente implementados ou quando a situao se modificar.

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NIDADE

Objetivo: Apresentar os tipos bsicos de planejamento nas organizaes. Tipos de planejamento Na considerao dos grandes nveis hierrquicos, pode-se distinguir trs tipos de planejamento: a) planejamento estratgico; b) planejamento ttico; e c) planejamento operacional. De forma genrica, podem-se relacionar os tipos de planejamento aos nveis de deciso numa "pirmide organizacional", conforme mostrado na figura 1:

Figura 1 Tipos de planejamento Fonte: Oliveira,1999

De forma resumida, o planejamento estratgico relaciona-se com objetivos de longo prazo e com maneiras e aes para alcan-los que afetam a empresa como um todo, enquanto o planejamento ttico relaciona-se a objetivos de mais curto prazo e com maneiras e aes que, geralmente, afetam somente uma parte da empresa. No quadro a seguir so apresentados alguns tipos de planejamento.
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TIPO

NVEL

PLANEJAMENTO ESTRATGICO ESTRATGICO Planejamento Planejamento Planejamento Planejamento Planejamento Ttico organizacional Mercadolgico financeiro de produo de recursos humanos Plano de Plano de Plano de Plano de Plano diretor preos e Despesas capacidade recrutamento de sistemas Produtos de produo e seleo Plano de Plano de Plano de Plano de Plano de Promoo Investimento controle de treinamento estrutura qualidade organizacional Plano de Plano de Plano de Plano de Plano de Operacional vendas compras estoques cargos e rotinas salrios administrativas Plano de Plano de Plano de Plano de Plano de distribuio fluxo de utilizao de promoes informaes caixa Mo-de-obra gerenciais Plano de Plano Plano de Pesquisas oramentrio expedio de De mercado produtos
Quadro 1 Tipos de planejamento Fonte: Oliveira, 1999

Nesse sentido, pode-se perceber que o planejamento estratgico considera a empresa como um todo. Na figura adiante, apresenta-se o ciclo bsico dos trs tipos de planejamento.

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Figura 2 Ciclo Bsico do Planejamento Fonte: Oliveira,1999

Atravs da Figura, verifica-se o princpio do planejamento integrado, no qual os vrios escales de uma empresa apresentam os planejamentos de forma integrada. Portanto, o planejamento estratgico, de forma isolada, insuficiente, uma vez que o estabelecimento de objetivos a longo prazo, bem como o seu alcance, resulta numa situao nebulosa, pois no existem aes mais imediatas que operacionalizem o planejamento estratgico. A falta desses aspectos suprida atravs do desenvolvimento e implantao dos planejamentos tticos e operacionais de forma integrada.

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O planejamento estratgico conceituado como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nvel de otimizao na relao da empresa com o seu ambiente. O planejamento estratgico , normalmente, de responsabilidade

Objetivo: Apresentar os tipos bsicos de planejamento nas organizaes.

Diferena entre os tipos de planejamento Planejamento estratgico

dos nveis mais altos da empresa e diz respeito tanto formulao de objetivos quanto seleo dos cursos de ao a serem seguidos para a sua consecuo, levando em conta as condies externas e internas empresa e sua evoluo esperada. Tambm considera as premissas bsicas que a empresa, como um todo, deve respeitar para que o processo estratgico tenha coerncia e sustentao decisria. Mais frente ser apresentado os aspectos do planejamento estratgico competitivo de maneira mais detalhada.

Planejamento ttico O planejamento ttico tem por objetivo otimizar determinada rea de resultado e no a empresa como um todo. Portanto, trabalha com decomposies dos objetivos, estratgias e polticas estabelecidos no planejamento estratgico. O planejamento ttico desenvolvido em nveis organizacionais inferiores, tendo como principal finalidade a utilizao eficiente dos recursos disponveis para a consecuo de
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objetivos previamente fixados. Uma estratgia predeterminada, bem como as polticas orientativas para o processo decisrio da empresa.

Planejamento operacional O planejamento operacional pode ser considerado como a formalizao, principalmente atravs de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantao estabelecidas. Portanto, nesta situao tm-se, basicamente, os planos de ao ou planos operacionais. Os planejamentos operacionais correspondem a um conjunto de partes homogneas do planejamento ttico. Cada um dos planejamentos operacionais deve conter com detalhes: os recursos necessrios para o seu desenvolvimento e implantao; os procedimentos bsicos a serem adotados; os produtos ou resultados finais esperados; os prazos estabelecidos; e os responsveis pela sua execuo e implantao.

Diferenas bsicas entre os trs tipos de planejamento As diferenas bsicas entre o planejamento estratgico e o planejamento ttico so apresentadas no Quadro adiante.

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DISCRIMINAO

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

PLANEJAMENTO TTICO

Prazo Mais longo Mais curto Amplitude Mais ampla Mais restrita Riscos Maiores Menores Atividades Fins e meios Meios Flexibilidade Menor Maior Quadro 2 Diferenas entre planejamento estratgico e planejamento ttico Fonte: Oliveira, 1999

Isto significa que o planejamento estratgico em relao ao planejamento ttico : de prazo mais longo, pois o planejamento estratgico considera um conjunto de planejamentos tticos e a sua soma deve provocar um perodo de tempo maior para a sua concluso; de amplitude maior, pois considera a empresa como um todo, enquanto o planejamento ttico considera apenas uma parte dela; de risco maior, pela sua maior amplitude e maior prazo de execuo em relao ao planejamento ttico; relacionado s atividades-fins e meios da empresa, enquanto os planejamentos tticos so mais relacionados s atividades-meios (no em sua totalidade); e de flexibilidade menor, por considerar a empresa como um todo, bem como sua situao e posio em seu ambiente. Seguindo o mesmo raciocnio, podem-se apresentar as diferenas bsicas entre o planejamento ttico e o planejamento operacional.

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DISCRIMINAO

PLANEJAMENTO TTICO

PLANEJAMENTO OPERACIONAL

Prazo Mais longo Mais curto Amplitude Mais ampla Mais restrita Riscos Maiores Menores Atividades Meios Meios Flexibilidade Menor Maior Quadro 3 - Diferenas bsicas entre o planejamento ttico e o planejamento operacional Fonte: Oliveira, 1999

Considerando-se as mudanas nas empresas, podem-se estabelecer trs nveis de mudana: o estratgico, o ttico e o operacional. Conforme anteriormente apresentado, a mudana maior no nvel estratgico, o que poder provocar alteraes nos outros nveis da empresa. H tambm a determinao do aspecto de mudana que o processo pode abranger, entre os quais podem ser citados: negcios, objetivos, funes, tecnologias, estruturas e pessoas. Naturalmente podem-se alterar um, alguns ou todos os aspectos. Dentro de um processo de mudana, as que se referem s pessoas tm-se mostrado mais difceis e complicadas de se efetivarem, enquanto as mudanas de estruturas normalmente so as mais fceis de se efetivarem. Na considerao dos nveis estratgico e ttico pode-se ter alguma dificuldade de diferenci-Ios, pois no existe distino absoluta entre ambos. Entretanto, o primeiro nvel est voltado dimenso estratgica da empresa, referindo-se aos seus objetivos e sua eficcia. As decises estratgicas tm, geralmente, alcance temporal prolongado e elevado grau de impacto e irreversibilidade. Por sua vez, o planejamento ttico est mais voltado aos meios para se alcanar os objetivos especificados, isto , refere-se aos componentes da empresa e sua eficincia. Na elaborao do planejamento ttico encontram-se dificuldades de ordem prtica, uma vez que necessrio definir objetivos de mais curto prazo, que sejam parties dos objetivos de longo prazo, a fim de que a consecuo dos primeiros possa levar
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concretizao dos ltimos. Esses problemas podem ser minimizados se o executivo tiver real conhecimento do campo de cada um dos tipos de planejamento, bem como de suas infraes.

Agora que j foram abordados dos aspectos do planejamento e da mudana organizacional, entre no site da ESAB e, em sua Sala de Aula, faa a Atividade 1.

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A viso integrada de toda a complexidade do comportamento de uma organizao somente pode ser obtida por meio da noo de estratgia. A noo de estratgia sempre existiu. O termo estratgia vem dos antigos gregos (strategos) para

Objetivo: Apresentar o conceito de estratgia.

Estratgia

designar a arte militar. Ao longo de dois milnios, o conceito foi passando por constantes refinamentos e novas interpretaes por meio de aplicaes na rea militar. A adaptao da terminologia estratgica para os negcios das organizaes comeou na Segunda Revoluo Industrial a partir de meados do sculo XIX e teve sua poca de ouro no decorrer do sculo XX, quando as organizaes comearam a utilizar intensivamente os conceitos militares de estratgia em suas operaes comerciais. O conceito atual de estratgia organizacional amplo e abrangente, e apresenta quatro aspectos fundamentais (CHIAVENATO, 2005): 1. A estratgia se relaciona com o comportamento global da organizao. Ela envolve a organizao como um todo integrado. Assim, a estratgia holstica, sistmica, molar. Nesse aspecto, ela planeja, dimensiona e aloca os recursos organizacionais nas atividades que so bsicas para o sucesso da organizao. Da a necessidade de um mapeamento interno para avaliar os pontos fortes (fortalezas e potencialidades) e fracos (fraquezas e vulnerabilidades) da organizao. 2. A estratgia se relaciona com o comportamento organizacional no ambiente em que a organizao opera. Ela diz respeito como a organizao deve se relacionar com um ambiente externo que se caracteriza pela mudana, incerteza, concorrncia e competitividade. Nesse aspecto, a estratgia leva em conta tanto o ambiente geral 45 Copyright 2007, ESAB - Escola Superior Aberta do Brasil.

fatores econmicos, polticos, sociais, tecnolgicos, demogrficos etc. como o seu especfico ambiente de tarefa como os clientes, fornecedores, concorrentes e agncias reguladoras. Da a necessidade de um mapeamento ambiental para avaliar as oportunidades e ameaas ambientais. 3. A estratgia se relaciona com o futuro da organizao. Em geral, a estratgia est orientada para o longo prazo e geralmente define objetivos globais situados no futuro mais distante. Da a necessidade de estabelecer uma hierarquia de objetivos que defina prioridades. 4. A estratgia requer a atuao ativa e proativa da cpula da organizao para integrar todas as manobras e movimentos organizacionais de maneira eficiente e eficaz. Em geral, a estratgia definida pelos dirigentes da organizao com o apoio e suporte de todos os parceiros. Quanto mais participativa a cultura organizacional, tanto maior a colaborao e cooperao dos parceiros para que a estratgia seja implementada e alcance resultados. Por outro lado, em geral, o plano estratgico decomposto em planos tticos e cada qual desses em planos operacionais. Devido sua complexidade, a estratgia organizacional tem uma infinidade de abordagens e conceituaes. Vrias abordagens tentam conceitu-Ia sob diferentes ngulos, o que requer certo ecletismo na sua definio. Ela tem sido conceituada como consistncia organizacional, como definio da organizao, como direo ou destino da organizao; como esforo focalizado, como estratagema etc., como observado no quadro a seguir:
Estratgia pode ser definida com a determinao de objetivos de longo prazo de uma empresa, e a adoo de cursos de ao e a alocao de recursos necessrios para alcanar esses objetivos. Estratgia, no seu aspecto mais simples, a postura que as organizaes adotam para administrar o relacionamento entre elas e os seus ambientes. Estratgia o processo pelo qual a organizao tenta ajustar de maneira eficaz o uso que
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faz de seus recursos e demandas, restries e oportunidades impostas pelo ambiente. Estratgia organizacional o conjunto de propsito e polticas que define uma organizao e seu negcio. Estratgia est relacionada com o foco sobre a interdependncia das decises dos adversrios e sobre as suas expectativas a respeito do comportamento dos outros. Quadro 4 Conceitos de estratgia Fonte: Chiavenato (2005)

Em suma, a estratgia o modo pelo qual uma organizao tem a pretenso de alcanar seus objetivos globais em um ambiente mutvel e competitivo. Mais do que isso, a estratgia um processo contnuo e interminvel de construo do prprio destino da organizao.

Para aprofundamento, leia o texto contendo a entrevista com Michael Porter em viagem ao Brasil em 2007. Nesta tera-feira, dia 6 de novembro, Michael Porter, maior autoridade mundial em estratgia competitiva, realizou uma conferncia especial no auditrio principal da Expo Management 2007, realizada pela HSM. Na primeira parte da apresentao, que se estendeu por toda a manh, o palestrante, acadmico da Harvard Business School e tambm responsvel por programa voltado a novos presidentes de empresas com faturamento superior a US$ 1 bilho, procurou dissipar a confuso que paira sobre o conceito de estratgia, com base nos princpios econmicos. Aspectos scio-ambientais na estratgia econmica - Para crescer mantendo a lucratividade, preciso considerar a especializao e a criao de produtos exclusivos voltados a um pblico especfico, afirmou Porter. O conferencista procurou esclarecer os conceitos econmicos que envolvem a estratgia, relacionou seus principais elementos e como aplic-los na prtica. Ao final da conferncia, uma verdadeira aula de estratgia, Porter destacou que os aspectos econmicos atualmente caminham lado a lado com os tpicos de cunho scio-ambiental, to em voga atualmente. A originalidade a alma da estratgia - Hoje, pretendo falar sobre estratgia, um conceito que mudou bastante nos ltimos anos. Foi assim que o professor Michael Porter, iniciou sua conferncia na ExpoManagement. Na sua avaliao, atualmente outros fatores pressionam a definio de uma estratgia correta, entre os quais o mercado financeiro, com exigncias de cunho imediatista, e o aumento da
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competio. O erro no planejamento, conforme elucidou, no ocorre por fatores externos, como mudanas nas necessidades dos clientes ou pela entrada de um novo concorrente no setor; a maioria desses deslizes causada por interpretao incorreta que, em outras palavras, significa que o erro vem de dentro da prpria organizao. O primeiro equvoco cometido pelos gerentes, de acordo com o conferencista, tentar competir nas mesmas condies que os concorrentes. Para Porter, isso leva ao achatamento dos preos e perda de lucratividade de todo o setor. O ideal, segundo ele, oferecer um valor nico para um cliente especfico, ou seja, concorrer para ser o nico e no o melhor. Os trs equvocos. Para o Porter, h trs tipos de erros comuns aos gerentes no que diz respeito a estratgia. O primeiro deles confundi-la com uma ao, que, segundo ele, apenas faz parte desse conceito maior. Os outros erros citados foram os de consider-la como sinnimo do objetivo ou aspirao ou, ainda, com a viso ou filosofia da empresa, pois estratgia tem de falar sobre originalidade, diferencial, valor e tambm sobre as capacidades da empresa. Primeiros passos Porter destacou que o ponto de partida do planejamento estratgico a definio do objetivo correto da empresa, no qual deve ser estipulado o prazo para o retorno do investimento, que a meta. Em segundo plano, vem o crescimento, baseado em metas realistas, embora muitas empresas invertam esses dois elementos, o que para Porter muito perigoso. Crescer fcil, basta comprar outra empresa, lanar novo produto, baixar o preo, comentou. Um dos exemplos para essa teoria, segundo ele, o que ocorreu no Japo, onde houve grande crescimento, mas com perda do foco nos objetivos, com baixa rentabilidade e, como conseqncia, muitas empresas quebraram. Para ele, no se deve confundir crescimentos com rentabilidade, pois uma empresa pode ter desenvolvimento expressivo, mas baixa rentabilidade. Para ele, a contabilidade tambm pode ser um problema, pois pode levar a erros de interpretao. Quando se registra uma baixa contbil, reduz-se o investimento, mas isso pode significar elevao de desempenho, o que, nesse caso, no verdadeiro, exemplificou. Entendendo as fontes da rentabilidade - Michael Porter avaliou dois diferentes focos da rentabilidade nos negcios. O primeiro, segundo ele, est relacionado ao setor econmico, no qual a empresa atua e seu comportamento deve ser visto dentro da economia como um todo. J no segundo, a fonte de rentabilidade vem da posio da empresa dentro de seu setor especfico, a qual depende de sua vantagem ou desvantagem competitiva perante seu concorrente. Cada um tem de saber separar a renda que vem de cada uma dessas duas reas, disse. Estratgia - Na segunda parte de sua palestra, Michael Porter se concentrou nos fatores determinantes do desempenho e nos pontos que fazem parte da estratgia. Para obter lucratividade acima da mdia e, portanto, ter uma vantagem competitiva, deve-se, segundo ele, optar ou pela diferenciao, cobrando um preo maior por isso, ou pela reduo do custo. Esse o primeiro ponto da estratgia. A definio de uma cadeia de valores compatvel vem a seguir. Ela engloba todas as atividades internas ao
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negcio e constri valor do custo a partir de compras, logstica, design etc. Ela tende a ter uma estrutura diferente variando de setor para setor. Segundo ele, dentro desse escopo que se distinguem eficcia operacional e posicionamento estratgico. Na primeira, devem ser aplicadas e assimiladas as melhores prticas em todos os nveis, enquanto que o posicionamento a ao de se criar uma posio competitiva e sustentvel, pela diferenciao. Nesse momento, Porter alertou para o risco da perda do foco, que pode recair sobre a eficcia operacional. Para que isso no ocorra, segundo ele, o empresrio deve discernir o que pertence a cada uma das esferas. Posicionamento - Para o conferencista, o bom posicionamento estratgico deve se apoiar sobre cinco pilares: uma proposio de valor diferente para o seu cliente, diversa da oferecida pelo concorrente; uma cadeia de valor sintonizada com essa proposio; um tradeoff especfico, determinando o que fazer e o que no fazer; integrao de todos os elos da cadeia de valor onde estes se apiam mutuamente, dificultado a cpia do produto pelo concorrente; e continuidade, pois tanto sua implantao quanto seus resultados no so imediatos. Para concluir, Porter ainda falou da necessidade de divulgar de forma clara, interna e externamente, a estratgia adotada pela empresa, assim como ampli-la com a integrao de polticas scio-ambientais. Temos de integrar economia e sociedade, pois no so itens separados. O mesmo deve ser feito em relao ao meio ambiente e os negcios, finalizou. Fonte: Portal HSM On-line 06/11/2007

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Objetivo: Apresentar a concepo de Gesto Estratgica Competitiva.

Gesto Estratgica Competitiva A partir de agora, abordaremos a gesto estratgica competitiva, por caracterizar-se pelo seu potencial de novas contribuies para o pensamento estratgico (LOBATO et al, 2006). A complexidade e a imprevisibilidade dos novos cenrios, muitas vezes associada falta de uma base estruturada de conhecimentos necessrios para a formulao de estratgias, impede o controle deliberado. Assim, a definio de estratgias deve, acima de tudo, assumir a forma de um processo de aprendizado ao longo do tempo. A figura 3 mostra as oito principais caractersticas da escola da gesto estratgica competitiva.

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Figura 3 Caractersticas da Gesto estratgica competitiva Fonte: Lobato et al, 2006.

Para os autores, a globalizao um processo irreversvel que altera as dimenses de tempo e espao. Ela vem modificando profundamente a natureza dos negcios, fundindo equipamentos de multimdia, criando o ciberespao, multiplicando a utilizao da Internet e gerando oportunidades de ganhos de escala na produo. O novo ambiente mundial de negcios requer das organizaes contemporneas uma atuao global. Na Gesto Estratgica Competitiva, o aprendizado deve dar-se de forma sistmica, atravs do auto desenvolvimento e de um comportamento proativo que estimule o pensamento estratgico, a fim de que se possa compreender a ao integrada da gesto. A concretizao dos objetivos desejados ser mais provvel se a organizao incentivar a postura empreendedora de todos os seus
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colaboradores, promovendo assim um processo com foco participativo na elaborao e implementao da gesto. Nessa direo, na gesto estratgica competitiva o Balanced Scorecard, teoria desenvolvida por Robert Kaplan e David Norton, utilizado como um sistema de controle estratgico que permitem s organizaes utilizarem o desdobramento da estratgia para elaborar seu planejamento. Trata-se de um sistema de gesto baseado em indicadores que impulsionam o desempenho, proporcionado organizao uma viso atual e futura do negcio, com foco abrangente e controle proativo dos objetivos planejados. Essa metodologia ser melhor detalhada na Unidade 27. As novas formas organizacionais esto surgindo em resposta s mudanas e s novas necessidades estratgicas. Todas representam esforos no sentido de tornar a empresa mais orgnica, proativa e dinmica. As unidades estratgicas de negcio so subdivises da realidade de negcios da organizao. A gesto estratgica competitiva desenvolve UENs para corporaes que se constituem em conglomerados de negcios ou para empresas diversificadas em termos de servios e produtos oferecidos. J as pequenas empresas geralmente possuem apenas uma UEN. A estruturao em UENs descentralizada, dispondo cada setor de uma autonomia que tenta reproduzir, em grande parte. Outro ponto de destaque nesse cenrio so as alianas estratgicas, cujo propsito buscar, conjuntamente a partir de relaes formais, objetivos mtuos. Numa aliana estratgica, as organizaes partilham a autoridade administrativa, formam elos sociais e aceitam a propriedade conjunta. Tais alianas tornam menos ntidas as fronteiras nacionais e culturais que separam as empresas. Elas se transformam para formar alianas estratgicas e desenvolver novas tecnologias, compartilhar investimentos de pesquisa e desenvolvimento, e reduzir custos operacionais. As organizaes contemporneas tm assumido ampla gama de atitudes e

comportamentos para equilibrar o resultado econmico com a responsabilidade social empresarial. A escola da gesto estratgica competitiva defende que as organizaes
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tm um amplo espectro de responsabilidades que vai alm da produo de bens e servios para obter lucro. Na organizao que pratica a responsabilidade social, todas as decises empresariais so guiadas por princpios ticos. Um dos sinais mais visveis do compromisso corporativo com o comportamento tico a implementao de cdigos de conduta na relao com os empregados, a comunidade, os acionistas e o meio ambiente. Lobato et al (2006) questiona se o mundo da estratgia realmente to complexo quanto se constata, questionando as prescries e metodologias das escolas j consagradas, como devem ento proceder os estrategistas? Para os autores, a escola da gesto estratgica, competitiva sugere uma resposta: devem aprender continuamente. O aprendizado contnuo a chave da vantagem competitiva renovvel. Para aprender continuamente, a empresa deve ter um propsito claro e estratgico, voltado para a aquisio de novas capacidades, e um efetivo compromisso com a experimentao contnua. Assim, a gesto estratgica competitiva deixa de ser apenas a administrao de mudanas para tornar-se a administrao por mudanas. Para essa escola de pensamento, fundamental que a gesto seja vista como um processo de aprendizagem tanto individual quanto coletiva.

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Objetivo: Apresentar a Metodologia bsica da gesto estratgica competitiva Metodologia bsica da gesto estratgica competitiva No curso, iremos focar na metodologia de gesto estratgica competitiva, nova proposta de escola para o pensamento estratgico, baseada na volatilidade e na complexidade do ambiente atual e futuro. A metodologia ser apresentada adiante, expressa nos passos: Definio das diretrizes estratgicas; Anlise dos ambientes Externo e interno; Aplicao das principais; Ferramentas estratgicas; Desenvolvimento das Estratgias empresariais; Formulao de objetivos e de planos de ao e Implantao do Balanced Scorecard (LOBATO et al, 2006).

Figura 4 Metodologia da Gesto estratgica competitiva Fonte: Lobato et al, 2006.


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Uma discusso de estratgias de empresas Voc tem conhecimento de estratgias utilizadas recentemente por empresas com atuao no Brasil? Alguma lhe surpreendeu? Alguma estratgia foi muito bem planejada e implementada? Por outro lado, voc tem conhecimento de estratgias que fracassaram? Registre sua opinio e/ou uma sugesto de reflexo sobre este tema no FRUM.

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Objetivo: Discutir sobre a definio das diretrizes estratgicas

A Definio das diretrizes estratgicas Para Lobato et al (2006) as diretrizes estratgicas so definidas pela viso, misso e valores da organizao. Essa etapa essencial na implementao da gesto estratgica competitiva, pois permite ao estrategista detectar os sinais de mudana, identificar as oportunidades, planejar de forma sintonizada com o negcio e criar condies para as aes proativas. Uma organizao pode ser descrita em termos de suas diretrizes estratgicas, que a levam a assumir determinados comportamentos que do base para a formulao de suas estratgias. Segundo os autores, pode-se conceber a viso como um cenrio ou uma intuio, um sonho, uma vidncia. Estando acima dos objetivos da empresa, a imagem projetada para o futuro e que deve ser compartilhada e apoiada por todos os colaboradores da empresa. Ao definir a sua viso, a organizao deve fazer as seguintes reflexes: Como queremos ser reconhecidos no futuro? Que desafio se apresenta aos nossos colaboradores? O que queremos ouvir dos nossos stakeholders? Onde estaremos atuando com os nossos clientes? Quais as principais oportunidades que podem surgir? A ttulo de exemplo, a Viso Corporativa da Petrobrs constante nos seu planejamento estratgico.

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A Petrobrs ser uma empresa integrada de energia, com forte presena internacional e lder da Amrica Latina, atuado com foco na rentabilidade e na responsabilidade social e ambiental.

A misso a razo de ser da organizao, a funo que ela desempenha no mercado para tornar-se til e justificar seus lucros perante os acionistas e a sociedade em que atua. Tal como no caso da viso, existe uma ampla variedade de abordagens para se definir a misso. Alguns preferem explicar detalhadamente como alcanar o sucesso e como medi-Io; outros sintetizam a misso numa nica frase. Contudo, existem alguns pontos comuns sobre os quais a organizao deve refletir ao estabelecer sua misso: Qual o negcio da organizao? Quem o seu cliente? Onde ela tem sua base de atuao? Qual a sua vantagem competitiva? O Qual a sua contribuio social? Segundo Drucker (1992), definir a misso da empresa difcil, penoso e arriscado, mas s assim se consegue estabelecer polticas, desenvolver estratgias, concentrar recursos e comear a trabalhar. S assim pode uma empresa ser administrada visando um timo desempenho. Nota-se, portanto, que definir a misso muito mais do que estabelecer a diferena entre receita e custo. O lucro no a explicao, a causa ou o fundamento nico das decises e atitudes da organizao, e sim o seu teste de validade. A seguir apresentada a Misso da Petrobrs constante no seu planejamento estratgico.
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Petrobrs: Atuar de forma segura e rentvel, com responsabilidade social e ambiental, nas atividades da indstria de leo, gs e energia, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e servios adequados s necessidades de seus clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos pases onde atua.

Finalmente, os valores devem ser definidos como crenas bsicas para a tomada de deciso na empresa. Tambm eles podem ser vistos como ideais a serem atingidos, o que nem sempre possvel. Mas isso no impede que a organizao se norteie por crenas bsicas. So exemplos de valores: preocupao com o meio ambiente, honestidade, busca da excelncia e cidadania responsvel. As diretrizes estratgicas so ao mesmo tempo categricas no que se refere ao compromisso dos colaboradores com o propsito da empresa e flexveis em seus detalhes para que estes possam ser adaptados durante a busca dos objetivos. A seguir apresentaremos um conjunto de conceitos e instrumentos para orientar e sustentar a metodologia dessa escola de pensamento.

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Na concepo da organizao como um sistema aberto, as organizaes so concebidas como parte de um universo ou ambiente maior, j que qualquer coisa que acontece no ambiente maior pode afetar a organizao e vice-versa. O ambiente externo constitudo por todos os elementos

Objetivo: Discutir o ambiente externo, as ameaas e as oportunidades..

Ambiente Externo Ameaas e Oportunidades

situados fora da organizao, em outras palavras, por todas as varveis que de maneira direta ou indireta impactam no funcionamento das organizaes. As organizaes operam dentro de um contexto do qual dependem para sobreviver, manter-se, crescer e desenvolver-se. do ambiente que as organizaes obtm recursos e informaes necessrios ao seu funcionamento e no ambiente que colocam o resultado de suas operaes. medida que ocorrem mudanas no ambiente, as operaes das organizaes so influenciadas por essas mudanas. Para a maioria dos autores j citados, o ambiente externo divide-se em dois nveis (ANDRADE e ANBONI, 2007), sendo que o primeiro constitudo pelos elementos que atuam de forma indireta na organizao, sendo denominado de ambiente indireto ou, ainda, ambiente geral, macroambiente e ambiente maior. O segundo formado pelos elementos que atuam de forma direta e chamado de ambiente direto, operacional ou especfico. O ambiente geral normalmente definido como o ambiente em que se encontram as variveis tecnolgicas, legais, polticas, econmicas, demogrficas, ecolgicas e socioculturais, conforme descrito na tabela abaixo.
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Tecnolgicas

A tecnologia um componente do ambiente, na medida em que as organizaes precisam absorver e incorporar as inovaes tecnolgicas externas. tambm parte interna das organizaes quando integra pesquisa desenvolvida ou transferida e aplicada internamente para atingir objetivos organizacionais. Desse modo, a tecnologia uma varivel ambiental que influencia o comportamento das organizaes, como esta tambm pode afetar o comportamento do desenvolvimento tecnolgico. Observa-se que as organizaes dependem do contexto poltico-econmicosocial. Contudo, qualquer que seja seu fundamento, a legislao vigente, como a tributria, a trabalhista e a comercial, tem influncia acentuada sobre o comportamento e a forma de agir das organizaes. Todas as organizaes so afetadas pelo sistema legal, seja de forma direta ou indireta, observando-se, ainda, o aspecto dinmico do sistema legal, quando uma nova lei aprovada ou uma interpretao modificada ou, ainda, quando ocorrem mudanas fundamentais, principalmente na legislao fiscal. As variveis polticas incluem o clima poltico e ideolgico geral que o governo pode criar e a estabilidade ou instabilidade poltica e institucional do pas como um todo, j que esses fatores vo repercutem algum grau, no comportamento das organizaes. Podemos citar como exemplos, as polticas de incentivos para a constituio de novos empreendimentos e a taxa de impostos relativos circulao de mercadorias de um municpio para outro. As mudanas das condies econmicas so restries importantes a todas as organizaes. Podem ser tanto benficas como malficas para as organizaes a partir das conseqncias geradas. Essas mudanas podem beneficiar tanto o crescimento como a manuteno do estado atual da organizao. A varivel denominada de demografia representada pela densidade populacional, pela mobilidade interna da populao, pelo ndice de natalidade, e de mortalidade, pela taxa de crescimento demogrfico e de crescimento populacional, pela composio e distribuio da populao segundo sexo, idade e estrutura familiar. Esses componentes podem ser teis na implementao de estratgias empresariais, visando maior participao da empresa junto ao meio. As polticas ecolgicas definidas nos diferentes mbitos do governo podem atuar como oportunidades e/ou ameaas para as organizaes. A legislao sobre o meio ambiente em prol do desenvolvimento sustentvel pode ser citada como exemplo.

Legais

Polticas

Econmicas

Demogrficas

Ecolgicas

As variveis socioculturais podem ser representadas por: a) estrutura socioeconmica da populao; b) condies de vida de cada segmento populacional; c) estrutura de consumo de cada segmento; d) estilo de vida de cada segmento (tendncias); e) sistema de valores, entre outros. Quadro 5 - Variveis ambientais com suas respectivas caractersticas Fonte: Andrade e Amboni, 2006.

Scioculturais

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O conceito de ambiente operacional como est relacionado com as partes do meio ambiente que so 'relevantes ou potencialmente relevantes para estabelecer e atingir um objetivo, compe-se de quatro setores principais: clientes (distribuidores e usurios); fornecedores (de materiais, mo-de-obra, capital, equipamento e espao de trabalho); concorrentes (de mercado e recursos); grupos reguladores (rgos do governo, sindicatos e associaes de empresas); e stakeholders, conforme Quadro 6.
Clientes Os clientes das organizaes so representados por todos os indivduos ou organizaes que compram ou podem ser induzidos a comprar um produto ou servio. So empresas que fornecem todas as entradas necessrias para as operaes das organizaes e com as quais mantm relaes de dependncia. As organizaes geralmente lidam com fornecedores de materiais, tratados pela rea de compras; fornecedores de capital (acionistas, investidores particulares, bancos comerciais, bancos de investimento etc.), tratados pela rea financeira; fornecedores de equipamentos e servios (organizaes prestadoras de servios, como propaganda, energia, processamento de dados, assistncia mdicohospitalar etc.) e fornecedores de espao de trabalho (espao a ser comprado, alugado, arrendado etc.). Este setor constitudo pelas organizaes que concorrem entre si. Os concorrentes disputam os recursos necessrios, ou seja, disputam fornecedores e clientes. Para aumentar sua participao no mercado, as organizaes tm de satisfazer melhor (mais) os clientes que seus concorrentes. So as organizaes que, de alguma forma, controlam ou restringem as operaes das organizaes. Incluem os rgos do governo, sindicatos, associaes de classe etc. Os stakeholders podem ser internos ou externos, ou seja, so representados pelas pessoas que tm o poder para mudar/influenciar o rumo da organizao. So os acionistas, scios, funcionrios, clientes, entre outros.

Fornecedores

Concorrentes

Grupos reguladores

Stakeholders

Quadro 6 Ambiente operacional Fonte: Andrade e Amboni, 2006.

Conhecer, avaliar e acompanhar o ambiente direto e indireto, assim como as tendncias, funo estratgica para os gestores de quaisquer empresas. Por meio
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dessas estratgias podem identificar as oportunidades ou as ameaas para suas organizaes, e, a partir dessa identificao, implementar aes para minimizar os impactos, principalmente das ameaas. Assim, as ameaas so os fatores externos organizao que a empresa no tem controle e que pode restringir e/ou prejudicar a atuao da mesma e as Oportunidades dizem respeito aos fatores externos organizao que pode favorecer a mesma. Ento, as ameaas representam uma condio desfavorvel para a empresa. Por exemplo, uma medida econmica definida pelo governo federal pode ser uma ameaa para o desenvolvimento da empresa. Assim como o desenvolvimento tecnolgico pode representar uma oportunidade para a organizao aperfeioar seus meios para colocar produtos no mercado com mais qualidade e valor agregado.

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Objetivo: Apresentar a Estratgia de Unidade de Negcio: o modelo de Porter

Estratgia de Unidade de Negcios: O Modelo de Porter Uma das ferramentas utilizadas para realizar a analise setorial do ambiente onde a organizao est inserida o modelo da indstria proposto por Porter (1980), conhecido como modelo de cinco foras competitivas. Na viso de Porter, a capacidade de uma organizao competir num dado mercado determinada pelos seus recursos tcnicos e econmicos, bem como por cinco foras ambientais, sendo que cada uma delas ameaa a entrada da organizao em um novo mercado. Para Porter, o administrador deve analisar essas foras e propor um programa para influenci-la ou para se defender delas.

As Cinco Foras As cinco foras ambientais de Porter so: grau de rivalidade entre os concorrentes; ameaa de novos entrantes potenciais; ameaa dos produtos substitutos; o poder de barganha dos consumidores, o poder de barganha dos fornecedores, demonstradas na figura adiante.

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Figura 5 Modelo de Porter

1.

rivalidade entre os concorrentes. Auxilia na determinao do valor criado por uma

indstria em funo da concorrncia. A rivalidade ocorre porque um ou mais concorrentes sentem-se pressionados ou percebem a oportunidade de melhorar sua posio, existindo ento uma acirrada disputa por posio dentro da indstria. O grau de rivalidade entre as empresas alto quando se verificam as seguintes condies na indstria: concorrentes numerosos ou bem equilibrados; custos fixos ou de armazenamento elevados; excesso crnico de capacidade; existncia de concorrentes divergentes; existncia de concorrentes com grandes interesses estratgicos; ausncia de diferenciao de produtos; barreiras de sada elevadas - existncia de ativos especializados, altos custos fixos de sada, inter-relaes estratgicas com outros setores, barreiras emocionais dos controladores e restries de ordem governamental ou social.
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2. Ameaa de novos entrantes. A rentabilidade mdia da indstria influenciada pelos concorrentes existentes e pelos concorrentes em potencial. O conceito-chave na anlise da ameaa dos novos entrantes o de barreiras entrada, as quais atuam no sentido de prevenir um influxo de firmas para a indstria sempre que os lucros, ajustados pelo custo de capital, aumentam bem acima de zero. As ameaas de retaliao dos concorrentes j estabelecidos tambm podem deter os novos entrantes. As foras resultantes do processo de retaliao dependero fortemente dos seguintes fatores: O histrico de retaliaes na indstria, que pode ser pesquisado levantando-se os dados referentes aos anos anteriores; A existncia de empresas com recursos substanciais, capazes de sustentar longas batalhas de retaliao em busca de posicionamentos estratgicos que lhes concedam vantagens competitivas sobre seus concorrentes; O crescimento de moderado a lento na indstria, reduzindo a taxa de aumento das vendas e a lucratividade das empresas, foradas a lutar por uma fatia de um mercado cada vez mais restrito e competitivo; A existncia de empresas com alto comprometimento, para as quais qualquer ameaa sua posio na indstria vista como uma ameaa sua sobrevivncia. A fora das barreiras aos entrantes potenciais pode ser avaliada pela existncia de: grandes economias de escala no setor; maior grau de diferenciao de produto; elevadas necessidades de capital; altos custos de mudana de fornecedor; dificuldades de acesso aos canais de distribuio; e desvantagens de custos independentes de escala. 3. Ameaa dos produtos substitutos. A existncia de substitutos que desempenham as mesmas funes que os produtos ou servios analisados uma condio bsica que limita o montante de valor que uma indstria pode criar. A anlise da ameaa de substituio de produtos pelo lado da demanda deve focalizar as funes desempenhadas pelos clientes, e no apenas a similaridade fsica dos produtos. A
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possibilidade de substituio dos produtos dos fornecedores afeta a propenso destes para prestar os servios requeridos, assim como a possibilidade de substituio pelo lado da demanda afeta a propenso dos compradores para pagar preos mais altos pelos produtos requeridos. Os produtos substitutos possuem pelo menos uma das seguintes caractersticas: a) o comprador, aps adquirir um produto, deixa de consumir outros at o fim do prazo normal de reposio do produto; e b) os produtos se revezam na preferncia do consumidor ao final do prazo de reposio. Por fim, o grau de presso dos produtos substitutos depende fundamentalmente: da percepo relativa de valor desses produtos; dos altos custos de mudana para tais produtos; da propenso dos compradores para substituir produtos. Em todos os trs casos mencionados, a presso dos produtos substitutos intensifica a concorrncia de maneira global, pois afeta o poder de barganha dos clientes e fornecedores e acirra a prpria rivalidade entre as empresas. 4. Poder de barganha dos compradores. Trata-se da fora demonstrada pelos compradores ao negociar a compra de produtos ou servios. Aqui se denominam compradores todos aqueles que consomem produtos ou servios fornecidos por uma determinada indstria. O poder de barganha dos compradores um dos principais fatores que determinam quem ir apropriar-se do valor criado na indstria. Tal poder permite aos consumidores diminuir as margens da indstria pressionando os competidores a reduzir preos ou aumentar a oferta, sem custos adicionais para os primeiros. Eis as condies que aumentam o poder de barganha do comprador: existem poucos compradores; os compradores so muito importantes para a indstria; a indstria pouco importante para os compradores;
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o produto fabricado/vendido pela indstria padronizado; os custos da mudana para outro fornecedor so baixos; existem substitutos para os produtos da indstria; o comprador tem total informao; existe a possibilidade de integrao retrgrada na cadeia de valor dos compradores. 5. Poder de barganha do fornecedor. Trata-se da fora demonstrada pelos fornecedores ao negociar com os compradores, ameaando elevar preos ou reduzir a qualidade de seus servios. Fornecedores poderosos podem reter a maior parte da rentabilidade de uma indstria quando os compradores so incapazes de repassar aumentos de preos aos consumidores finais. Eis as condies que reforam o poder de barganha dos fornecedores: existem poucos fornecedores no mercado; os fornecedores tm importncia estratgica para a indstria; O a indstria pouco importante para os fornecedores; existe alto grau de diferenciao do produto na indstria; no existem substitutos para os produtos fabricados pelos fornecedores; so altos os custos de mudana de fornecedores; existe a possibilidade de integrao vertical para frente por parte dos fornecedores. As consideraes sobre o poder de barganha de consumidores e fornecedores devem levar em conta o tipo de relacionamento estabelecido entre as partes, se cooperativo ou competitivo. A tendncia atual de uma integrao cada vez maior
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entre fornecedores e clientes mediante o estabelecimento de parcerias de longo prazo que sejam mutuamente benficas. Isso, porm, no invalida os fatores que influenciam o poder de barganha de cada uma das partes.

Crticas ao modelo O modelo das cinco foras competitivas amplamente utilizado, e muitas pesquisas empricas comprovaram seu valor e praticidade. Porm, segundo Lobato et al (2006) cabem aqui indiscriminada. Por que existem apenas cinco foras no modelo? Para os autores, dependendo do nvel de agregao, as cinco foras identificadas so mais ou menos mutuamente excludentes. Mas no parece to claro que a lista seja exaustiva. O modelo das cinco foras competitivas est focado nos ambientes da indstria, e no na anlise do macroambiente. necessrio conhecer o impacto das foras do macroambiente - sociais, polticas, tecnolgicas, culturais etc. - sobre as cinco foras competitivas. A anlise do macroambiente um subsdio importante para a aplicao dessa ferramenta de planejamento. Alm disso, compradores e fornecedores so tratados de maneira desigual. A facilidade com que o comprador pode substituir o produto que consome no considerada a mesma que tem o fornecedor para substituir o cliente de seus produtos. O modelo tambm no leva em considerao as empresas que complementam a cadeia de valor da indstria e cuja importncia pode ser crucial para a competitividade como um todo. A estrutura bsica da indstria tambm pode ser afetada por foras econmicas transitrias, de curto prazo, decorrentes de flutuaes dos ciclos econmicos, picos de demanda, variaes de preos de insumos, acordos salariais ou alteraes na poltica econmica e fiscal em anos eleitorais. Mas esses fatores que afetam a rentabilidade das empresas a curto
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algumas consideraes a respeito

de

sua

utilizao

prazo no so nem devem ser determinantes das condies econmicas e tecnolgicas das empresas a longo prazo. Conhecer a estrutura da indstria identificar as principais caractersticas econmicas e tecnolgicas do setor que vo moldar a arena onde ser definida a estratgia competitiva.

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Objetivo: Discutir sobre o ambiente interno, foras e fraquezas. Ambiente interno: Foras e Fraquezas A anlise do ambiente interno relaciona-se ao diagnstico da empresa no que se refere s suas foras e fraquezas, suas competncias e sua capacidade de obter sucesso no negcio em que se prope a atuar. Fazer o diagnstico do ambiente interno responder, fundamentalmente, s seguintes perguntas (LOBATO et al, 2006): de que recursos dispe a organizao para cumprir a sua misso e atingir os seus

objetivos? que capacidades e competncias a organizao precisa desenvolver? que caractersticas internas da organizao, principalmente do ponto de vista

estratgico, podem ser identificadas como fora ou fraquezas no que se refere ao cumprimento da misso? quais as principais causas das foras e fraquezas da organizao? como est o desempenho interno em relao ao desempenho da concorrncia?

Os pontos fortes so as vantagens estruturais que a empresa controla que a favorece perante as oportunidades e ameaas do ambiente. Por outro lado, os pontos fracos so as desvantagens estruturais ou fragilidades que a desfavorece perante as oportunidades e ameaas do ambiente.

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Para o estabelecimento dos pontos fortes e fracos da empresa, devero ser analisados uma srie de aspectos, entre os quais podem ser citados: Os sistemas de distribuio; Os produtos; fora de venda; Os novos produtos; As promoes e propagandas; ndices financeiros; Vendas; Estoques; Perodo de cobrana; A instalao industrial; Equipamentos e instalaes; O processo produtivo; Controle e qualidade da produo; Custos; Pesquisa e desenvolvimento; Suprimentos; Moral e produtividade dos empregados; Clima organizacional;
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ndice de absentesmo; Organizao dos departamentos; Estrutura organizacional; Sistema de informao e Etc. O domnio de fatores como esses podem ser considerados fontes fortes da organizao. Por outro lado, a fragilidade de alguns desses aspectos so considerados pontos fracos.

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Objetivo: Apresentar o conceito de Fatores crticos de sucesso.

Fatores crticos de sucesso As principais foras e fraquezas vo-nos levar identificao dos fatores crticos de sucesso (FCS) para a organizao. A ferramenta FCS tem por objetivo priorizar as atividades-chave do negcio, que precisam ser muito bem executadas para que a organizao atinja seus objetivos. preciso concentrar as energias da organizao para que os FCS se transformem em pontos fortes (LOBATO et al, 2006). Vejamos a correlao entre o conceito de FCS e o de capacidade. preciso identificar os FCS e criar a capacidade de gerenci-los de forma eficaz. Por exemplo, numa operao de varejo de eletroeletrnicos, um FCS a concesso de crdito ao consumidor - uma das grandes alavancas de crescimento das lojas de varejo em geral. Criar a capacidade de gerenciar bem os recursos da atividade de concesso de crdito, capital, tecnologia de avaliao de risco de crdito, e pessoal capacitado para tanto - vital para o sucesso desse tipo de organizao. Portanto, de suma importncia conhecer os FCS do negcio. Considerando que o desenvolvimento de capacidades estar orientado pela existncia dos FCS, o desempenho insatisfatrio de um FCS do negcio pode tornar-se urna fraqueza de que se aproveitaro os concorrentes para ultrapassar a organizao e dominar o mercado. Ou, ao contrrio, pode-se desempenhar to bem uma dada atividade que essa capacidade pode alavancar uma srie de estratgias vencedoras que propiciem vantagens competitivas sustentveis. A Ericsson identificou trs pontos fundamentais para desenvolver seus FCS na rea de telefones celulares: reconhecimento da marca, fora de vendas e mix de produto
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variado. A Southwest Airlines, companhia norte-americana de aviao regional, e a empresa regional brasileira Gol Linhas Areas Inteligentes, ambas especializadas em viagens de baixo custo, identificaram os seguintes FCS: passagens baratas, rotas com pouca competio, alta produtividade, rapidez nas escalas em aeroportos e padronizao de procedimentos e equipamentos. Por fim, os fatores crticos de sucesso vo fornecer respostas para perguntas importantes, tais como: Por que os clientes fazem negcio conosco? Por que os clientes compraram os produtos e servios de nossa organizao pela primeira vez? Que vantagens sobre os nossos competidores podemos explorar ao longo do tempo? Que atividades realizamos que nossos competidores dificilmente conseguiro imitar? Uma vez analisados os FCS, pode-se passar elaborao da matriz Swot.

Agora que j foram abordados dos aspectos do planejamento e da mudana organizacional, entre no site da ESAB e, em sua Sala de Aula, faa a Atividade 2.

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Objetivo: Apresentar a anlise Swot Uma vez analisados os FCS, pode-se passar elaborao da matriz Swot e avaliao da cadeia de valor. A matriz Swot e a avaliao estratgica Swot a sigla de strenghts, weaknesses, opportunities and threats (foras, fraquezas, oportunidades, ameaas). A avaliao estratgica realizada a partir da matriz Swot uma das ferramentas mais utilizadas na gesto estratgica competitiva (LOBATO et al, 2006). Trata-se de relacionar as oportunidades e ameaas presentes no ambiente externo com as foras e fraquezas mapeadas no ambiente interno da organizao. Uma srie de caractersticas deve ser observada na anlise da matriz Swot de uma organizao, como se pode ver no Quadro 7.
Foras Competncias bsicas em reas-chave Gerncia experiente Recursos financeiros adequados Liderana/imagem de mercado Acesso a economias de escala Posicionamento competitivo que gera Barreiras entrada de competidores Tecnologia patenteada Vantagens em custos Campanhas publicitrias vencedoras Competncia em inovao de produtos Fraquezas Falta de foco no negcio Instalaes obsoletas Ausncia de competncias bsicas Problemas operacionais internos Atrasos na tecnologia e no processos de Pesquisa e desenvolvimento Linha de produtos mal balanceada e obsoleta Rede de distribuio limitada Capacidade de comercializao Abaixo da mdia
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Capacidade de fabricao superior

Falta de acesso a recursos financeiros Altos custos unitrios

Oportunidades Mudanas de hbitos do consumidor Surgimento de novos mercados Diversificao do mercado Possibilidades de integrao vertical Queda de barreiras comerciais Expanso do mercado Desenvolvimento de novas tecnologias Mudanas na regulamentao Surgimento de novos canais de distribuio

Ameaas Mudanas de hbitos do consumidor Entrada de novos concorrentes com Habilidades Aumento das vendas de produtos Substitutos Desenvolvimento de novas tecnologias e obsolescncia Mudanas na regulamentao Volatilidade cambial adversa Barreiras tarifrias e no-tarifrias Aumento do poder de barganha de Consumidores e fornecedores Mudanas demogrficas adversas

Quadro 7 - Exemplos de foras, fraquezas, oportunidades e ameaas.

Uma vez avaliados esses itens ou quaisquer outros que sejam relevantes para a anlise da organizao, pode-se analisar a inter-relao de foras e fraquezas, e de oportunidades e ameaas. Com isso estabelecem-se quatro zonas na matriz Swot, como mostra o quadro 8.
Oportunidades Foras 1. Capacidade de Ameaas ao 2. Capacidade defensiva

ofensiva Fraquezas 3. Debilidades 4. Vulnerabilidade Quadro 8 Diagnstico Swot Fonte: Lobato et al, 2006.
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Para Lobato et al (2006), as quatro zonas servem como indicadores da situao da organizao. Na primeira temos a capacidade de aes ofensivas, ou seja, as foras e capacidades da organizao para aproveitar as oportunidades identificadas. A zona das vulnerabilidades revela a fraqueza da organizao para lidar com as ameaas, podendo indicar uma fase de crise ou declnio da organizao. Na zona de capacidade defensiva identificam-se as foras da organizao que criam barreiras s ameaas do ambiente externo. Na zona de debilidades, as fraquezas da organizao impedem ou dificultam o aproveitamento das oportunidades. Concluda a anlise estratgica, percebe-se como as tendncias, oportunidades e ameaas provenientes do ambiente externo podem estar relacionadas ao ambiente interno da organizao. A partir da analisam-se as estratgias passveis de implementao. Em geral as organizaes tm suas atividades ou processos de negcio posicionados nas quatro zonas mencionadas. Cabe aos gestores elaborar e gerenciar as capacidades da organizao de maneira que os FCS encontrem-se, de preferncia, na zona de capacidade de ao ofensiva, evitando ao mximo a zona das vulnerabilidades. Agora, abordaremos algumas ferramentas desenvolvidas para a implementao de estratgias visando assegurar a sobrevivncia das organizaes e construir o seu futuro.

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Faa um diagnstico da organizao que voc trabalha ou j tenha trabalhado. Identifique os pontos fortes e os pontos fracos e as ameaas e as oportunidades.

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Objetivos: Apresentar a Matriz de Ansoff

Matriz de Ansoff Estratgias de expanso de mercado: a matriz de Ansoff Igor Ansoff formulou uma teoria de planejamento estratgico, desenvolvendo um modelo para determinar oportunidades de crescimento de uma organizao. Trata-se da matriz de Ansoff, ou matriz produto versus mercado, como mostra a figura a seguir.

Figura 6 Matriz de Ansoff

A matriz tem duas dimenses: produtos e mercados. Sobre essas duas dimenses, quatro estratgias podem ser formadas (LOBATO el al, 2006): penetrao de mercado: Tais estratgias visam obteno de market-share, lidando com produtos j existentes distribudos em mercados existentes. Os ganhos de escala para diluio de custos fixos, a nfase na eficcia e na escala de distribuio, os altos investimentos em propaganda e as estratgias agressivas
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para captar clientes e revende dores so exemplos de estratgias voltadas para a conquista de market-share. desenvolvimento de mercado: Nesse caso a expanso pode-se dar tanto em novos mercados quanto com produtos j existentes. Tais estratgias podem ser empreendidas com recursos prprios ou por meio de fuses e aquisies. desenvolvimento de produtos: so as que preconizam investimentos em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos com atributos diferenciados e que atendam a necessidades e desejos especficos de mercados j existentes diversificao: So as mais arriscadas de todas, pois esto voltadas para produtos e mercados ainda inexplorados ou desconhecidos. As estratgias de diversificao dependem muito da percepo de valor da marca e tambm da competncia da organizao para gerenciar sua atuao em produtos e mercados distintos. Essa matriz uma forma de representar algumas formas que o autor, Igor Ansoff, acreditava que poderiam aprimorar o negcio de determinada organizao por meio dessas quatro estratgias distintas.

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Objetivo: Apresentar a Matriz BCG Matriz do Boston Consulting Group (BCG) A Matriz BCG (Boston Consulting Group) baseia-se na taxa de crescimento do mercado e na participao relativa de mercado do empreendimento. Essas duas dimenses indicam a posio competitiva de uma unidade estratgica de negcio (UEN) de uma organizao em seu setor e tambm o potencial de gerao de fluxo de caixa necessrio para operar tal unidade. As hipteses bsicas dessa matriz so: a organizao com maior participao relativa de mercado aquela com menor custo; tal organizao encontra-se no ponto mais avanado da curva de aprendizado da indstria. Como as unidades de negcio esto em posies de fluxo de caixa essencialmente diferentes, cumpre administr-las de maneiras tambm diferentes, devendo a organizao buscar a maximizao do lucro gerado pelo seu portflio de unidades de negcio (LOBATO el al, 2006). A figura 7 mostra a formulao bsica da matriz BCG, com as diferentes classificaes de produtos ou organizaes e o potencial de gerao de caixa sugerido.

Figura 7 Matriz BCG


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Os produtos devem ser posicionados na matriz e classificados de acordo com cada quadrante: Estrelas: negcios com alta parcela relativa em mercados de alto crescimento exigem muitos recursos - em geral provenientes do fluxo de caixa das vacas leiteiras - para sustentar seu crescimento. Geralmente rendem altos lucros e tendem, ao longo de sua existncia, a equilibrar a gerao de caixa. Pontos de interrogao (ou gatos selvagens): negcios com baixa parcela relativa em mercados de alto crescimento exigem grandes recursos de caixa para financiar seu crescimento e so fracos geradores de caixa, pois sua posio competitiva em geral no muito slida. Vacas leiteiras: negcios com alta parcela relativa em mercados de baixo crescimento produzem bons fluxos de caixa que podem financiar outros empreendimentos Abacaxi (tambm conhecido como "cachorro", "vira-lata" ou "animal de estimao"): negcios com baixa parcela relativa em mercados de baixo crescimento utilizam fluxos de caixa modestos e podem tornar-se armadilhas para a organizao, drenando recursos devido sua fraca posio competitiva. Que se pode depreender da anlise da matriz BCG? Os autores explicam que em primeiro lugar, as vacas leiteiras geram caixa para transformar os pontos de interrogao em estrelas. Logo, determinar quais pontos de interrogao sero transformados em estrelas uma deciso estratgica bsica, assim como escolher o momento em que o abacaxi deve ser retirado do mercado. Aps a fase da estrela, o empreendimento tende a se tornar uma vaca leiteira, pois a taxa de crescimento do mercado passa a ser cada vez menor e ele entra numa fase de amadurecimento. Os pontos de interrogao que no foram escolhidos devem ser administrados at se tornarem abacaxis. Estes devem ser retirados do portflio aps gerar o mximo de caixa possvel. A empresa deve sempre buscar o equilbrio de seu portflio, considerando-se a existncia de vacas leiteiras, estrelas, pontos de interrogao e abacaxis.
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Objetivo: Apresentar a Matriz de Mckinsey A matriz de McKinsey A matriz de McKinsey, tambm conhecida como matriz de GE considera duas dimenses bsicas na sua anlise estratgica: a atratividade do setor/mercado e a potencialidade do negcio/empresa. Os melhores negcios so aqueles nos quais a atratividade da indstria alta e a organizao tem forte presena competitiva. LOBATO el al (2006) explicam que para analisar a atratividade do setor/mercado utilizase um ndice que leva em considerao fatores como tamanho e crescimento do mercado, margem de lucro da indstria, intensidade da concorrncia, sazonalidade e ciclos de demanda, e estrutura de custos da indstria. A atratividade pode ser descrita como alta, mdia ou baixa. A potencialidade do negcio/empresa medida por um ndice que combina fatores tais como participao relativa da empresa no mercado, competitividade de preos, qualidade do produto, conhecimento do cliente, efetividade das vendas e vantagens geogrficas. A potencialidade do negcio/empresa pode ser considerada forte, mdia ou fraca. A matriz dividida em trs zonas. O canto superior esquerdo representa as reas onde a empresa deve investir. O canto inferior direito representa as reas onde a empresa tem fraca posio competitiva e a atratividade da indstria baixa; da a empresa deve retirarse, conforme apresentado na figura a seguir.

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Figura 8 Matriz McKinsey

Nesse mdulo, foram apresentados aspectos superficiais sobre as ferramentas: Matriz Ansoff; Matriz BCG; Matriz McKinsey.

Para aprofundar o estudo, faa uma pesquisa na internet sobre a aplicao dessas ferramentas. Tambm interessante realizar uma visite aos sites institucionais. http://www.ansoff.com/ http://www.bcg.com/ http://www.mckinsey.com/

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Objetivo: Descutir sobre o processo de desenvolvimento de estratgias. Desenvolvimento de estratgias Depois de analisada as competncias da empresa e entendida a viso de futuro da organizao, o estrategista deve propor estratgias para agregar valor naquilo que a empresa faz. J devem ter terem sido realizadas as seguintes etapas: contextualizao da organizao - imprescindvel adequar a metodologia de trabalho s caractersticas histricas e s peculiaridades da organizao. identificao do negcio da organizao, de acordo com suas peculiaridades. formulao das diretrizes estratgicas - viso e misso institucionais, em funo do negcio e dos valores. anlise ambiental - anlise dos ambientes externo e interno - para identificao das oportunidades e ameaas. A estratgia visa construir o futuro da organizao, tal qual foi vislumbrado. Ela envolve um conjunto de atividades integradas para alcanar uma posio desejada. Lobato el al (2006) indicam que para abranger todos os aspectos da organizao, as estratgias devem ser segmentadas por dimenses ou famlia, como ser mostrado a seguir.

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Objetivo: Discutir sobre a formulao de estratgias de Marketing e de Recursos Humanos Estratgia de Marketing e de Recursos Humanos Estratgia de Marketing Contidas no mix de marketing - preo, praa, produto e promoo -, tais estratgias so importantes para criar e reforar o relacionamento da organizao com seus clientes. O mix de marketing tem que emanar do pblico-alvo. preciso considerar primeiramente as questes relacionadas escolha do pblico e do mercado-alvo - o processo de segmentao - e s ento a formulao de estratgias voltadas para o mix de marketing. Note-se que nessas estratgias tambm se abordam aspectos como fidelizao de clientes, atendimento ps-venda e posicionamento de marca, todos eles relacionados ao detalhamento do mix de marketing. O quadro 9 contm exemplos de estratgias de marketing afinadas com as vises de futuro mencionadas anteriormente.
Organizao Indstria alimentos Viso de Futuro Estratgias Fixar o conceito dos produtos Implantar servios de atendimento psvenda

de "Ser reconhecida como empresa de classe mundial na indstria de alimentos processados para consumo final, especialmente os que necessitam de refrigerao na produo e conservao Empresa de "Tornar-se operador logstico em todo o servios de territrio nacional, buscando excelncia armazenagem nos servios e satisfao dos clientes, atravs de investimentos macios em equipamentos, tecnologia de informao e satisfao pessoal dos funcionrios

Indstria cosmticos

Realizar pesquisas sobre demandas de novos mercados Desenvolver parcerias para entrar em segmentos mais especializados na cadeia logstica no mercado interno Participar ativamente de associao de classe nacional em logstica Implantar sistema de controle de avarias Incentivar campanhas de segurana no trnsito, nos estados em que atua. de "Ser uma empresa com alta performance Abordar a mdia conceitualmente em operaes e logstica, fabricando Entrar nos mercados mexicano e americano
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produtos que proporcionem total equilbrio e bem-estar. Ser a pioneira em disseminao internacional do conceito de biodiversidade e sustentabilidade da flora brasileira Indstria de componentes e "Ser a empresa de melhor rentabilidade e equipamentos de estar entre as cinco maiores do setor, telecomunicaes com destaque no domnio de tecnologias avanadas e com comprometimento com a qualidade total e a satisfao dos clientes Empresa de agenciamento de "Consolidar-se como parte integrante da carga area cadeia logstica dos clientes com a garantia de agregar valor credibilidade. Empresa consultoria engenharia informtica de "Estar entre as trs primeiras empresas em nacionais do setor - projeto e tecnologia e com participao no mercado externo, carteira de clientes diversificada e equilibrada entre o setor pblico e o privado, e comprometimento com o desenvolvimento e aperfeioamento contnuo dos funcionrios Empresa se "Ser lder no fornecimento de solues servios pela business-to-business atravs da internet utilizao de ferramentas de alta tecnologia, considerando toda a amplitude de produtos requeridos e servios de valor agregado Indstria Ser lder nacional na fabricao de metalrgica mangueiras para o setor automotivo mangueiras para ar condicionado e direo hidrulica Quadro 9 Estratgias de Marketing Fonte: LOBATO el al, 2006.

Criar representao junto ao Ministrio de Indstria e Comrcio, com vistas a tornar o produto mais competitivo internacionalmente. Reduzir o prazo de entrega, mantendo a qualidade dos produtos. Implantar o CRM Abrir mercado em telecomunicaes para sade e educao Reduzir prazo de atendimento inicial (retorno ao primeiro contato) Associar seu nome ao de um centro universitrio para desenvolvimento de pesquisa em tecnologia aeroespacial Enviar mala direta e agendar reunies de apresentao com empresas que implantaram o comrcio eletrnico (B2C) Entrada no mercado de transporte de produtos do comrcio eletrnico businessto-customer (B2C) Buscar governos e empresas do Mercosul Tornar-se membro de associao nacional de engenharia e informtica Criar concurso nacional para jovens talentos, sobre temas de interesse da empresa. Publicar, com periodicidade mdia de 60 dias, artigos tcnicos e de negcios, com foco nos formadores de opinio da empresa. Participar regularmente da Federao das Indstrias do Estado de So Paulo Contratao de ombudsman

Estratgias de recursos humanos A administrao de recursos humanos inclui recrutamento, treinamento e

aconselhamento dos empregados; determina compensaes e mantm contato com sindicatos e governos. Seu objetivo atrair, motivar e manter os empregados necessrios
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organizao. Dependendo de a estratgia organizacional exigir crescimento ou recuo, a estratgia de recursos humanos pode ser ajustada para aumentar ou diminuir o nmero de empregados. Formular estratgias de recursos humanos alinhadas ao negcio, desenvolvendo habilidades e competncias dos colaboradores, um dos principais meios de garantir que a organizao concretize sua viso, Veja os exemplos de estratgias de recursos humanos alinhadas viso de futuro da organizao no quadro 10.
Viso de Futuro "Ser lder no fornecimento de solues business-to-business atravs da utilizao de ferramentas de alta tecnologia, considerando toda a amplitude de produtos requeridos e servios de valor agregado. Indstria de "Ser uma empresa com alta performance em operaes e logstica, fabricando cosmticos produtos que proporcionem total equilbrio e bem-estar. Ser a pioneira em disseminao internacional do conceito de biodiversidade e sustentabilidade da flora brasileira. Empresa de "Estar entre as trs primeiras empresas consultoria em nacionais do setor - projeto e engenharia e tecnologia - com participao no informtica mercado externo, carteira de clientes diversificada e equilibrada entre o setor pblico e o privado, e comprometimento com o desenvolvimento e aperfeioamento contnuo dos funcionrios Quadro 10 Estratgias de Recursos Humanos Fonte: LOBATO el al, 2006. Organizao Empresa de servios pela Internet. Estratgias Desenvolver parceria com pesquisadores de universidade que seja referncia em P&D de solues em business-tobusiness (B2B).

Recrutar especialista em meio ambiente e biodiversidade.

Capacitar as reas jurdica e contbil da empresa para subsidiar a formao de parcerias e participaes no mercado internacional.

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Objetivo: Discutir sobre a formulao de estratgias de Integrao Vertical e de Tecnologia da Informao Estratgia de Integrao Vertical e de Tecnologia da Informao Estratgia de integrao vertical Essa estratgia pressupe entrar ou sair dos elos posteriores ou anteriores da cadeia de valor. H organizaes que decidem, estrategicamente, promover a integrao vertical. So as chamadas organizaes verticalizadas, que para garantir valor agregado atuam em praticamente todos os elos da cadeia de valor. No entanto, h outras que, tambm estrategicamente, decidem pela desverticalizao, ou seja, concentram-se em apenas um elo da cadeia. Veja os exemplos no quadro 11.
Organizao Banco de varejo Viso de Futuro "Ser o banco lder em performance, reconhecidamente slido e confivel, destacando-se pelo uso agressivo do marketing, tecnologia avanada e equipes capacitadas, comprometidas com a qualidade total e a satisfao dos clientes "Ser reconhecida como empresa de classe mundial na indstria de alimentos processados para consumo final, especialmente os que necessitam de refrigerao na produo e conservao, informao e satisfao pessoal dos funcionrios "Tornar-se operador logstico em todo o territrio nacional, buscando excelncia nos servios e satisfao dos clientes, atravs de investimentos macios em equipamentos, tecnologia de informao e satisfao pessoal dos funcionrios "Ser uma empresa com alta performance em operaes e logstica, fabricando produtos que proporcionem total equilbrio e bem-estar. Ser a pioneira em disseminao internacional do conceito de biodiversidade e sustentabilidade da flora brasileira "Ser a empresa de melhor rentabilidade e Estratgias Desenvolver empresa de call center.

Indstria de alimentos

Desenvolver suinocultura de baixo peso calrico, para atender ao crescimento de demanda.

Empresa de servios de armazenagem Indstria de cosmticos

Adquirir participao em empresa de transportes.

Fundir-se a pequenas lojas varejistas americanas para facilitar a penetrao naquele mercado. Vender a participao
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Indstria de

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equipamentos e componentes de telecomunicao

estar entre as cinco maiores do setor, com destaque no domnio de tecnologias avanadas e comprometimento com a qualidade total e a satisfao dos clientes

acionria de uma indstria de componentes de telecomunicao, focando a atuao na indstria de equipamentos de telecomunicao.

Quadro 11 Estratgias de Integrao Vertical Fonte: LOBATO el al, 2006.

Tecnologia da informao (TI) A Tecnologia de Informao (TI) so processos, prticas ou sistemas que facilitam o processamento e o transporte de dados e informaes. Atualmente, ela permeia as aes de todas as organizaes. A forma com que a organizao implementa suas estratgias est diretamente relacionada com o desenvolvimento e aplicao da TI. Ao desenvolver as estratgias de TI, devem-se alinhar processos, pessoas e estruturas com as estratgias globais da organizao. Veja os exemplos no quadro 12.
Organizao Indstria metalrgica Empresa de servios de armazenagem Viso de Futuro "Ser lder nacional na fabricao de mangueiras para o setor automotivo, mangueiras para ar-condicionado e direo hidrulica "Tornar-se operador logstico em todo o territrio nacional, buscando excelncia nos servios e satisfao dos clientes, atravs de investimentos macios em equipamentos, tecnologia de informao e satisfao pessoal dos funcionrios "Ser uma empresa com alta performance em operaes e logstica, fabricando produtos que proporcionem total equilbrio e bemestar. Ser a pioneira em disseminao internacional do conceito de biodiversidade e sustentabilidade da flora brasileira "Ser a empresa de melhor rentabilidade e estar entre as cinco maiores do setor, com destaque no domnio de tecnologias avanadas e comprometimento com a qualidade total e a satisfao dos clientes "Estar entre as trs primeiras empresas nacionais do setor projeto e tecnologia com participao no mercado externo, carteira de clientes diversificada e Estratgias Implantar rede de computadores.

Implantar, para gerentes e tcnicos, sistema de comunicao atravs de palm-tops.

Indstria de cosmticos

Implantar um sistema integrado de gesto.

Indstria de equipamentos e componentes de telecomunicao Empresa de consultaria em engenharia e informtica

Mudana de ambiente operacional.

Promover downsizing (mudana de mainframe para PC).

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equilibrada entre o setor pblico e o privado, e comprometimento com o desenvolvimento e aperfeioamento contnuo dos funcionrios Quadro 12 Estratgias de Tecnologia da Informao Fonte: LOBATO el al, 2006

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Objetivo:Discutir sobre a formulao de estratgias de Logstica

Estratgias de logstica Do ponto de vista da gesto da cadeia de suprimentos (supply chain management), a logstica uma das mais importantes dimenses estratgicas, pois ressalta certas qualidades de organizao, em particular a flexibilidade e a rapidez. Ela o desafio das organizaes nos prximos anos. A gesto da cadeia de suprimentos, ou seja, a prtica da logstica empresarial exige pessoas especialmente preparadas para atuar no s no nvel operacional, mas principalmente no nvel estratgico das empresas. Veja alguns exemplos no quadro 13.
Organizao Banco de varejo Viso de Futuro "Ser o banco lder em performance confivel, destacando-se pelo uso agressivo do marketing, tecnologia avanada e equipes capacitadas, comprometidas com a qualidade total e a satisfao dos clientes "Ser reconhecida como empresa de classe mundial na indstria de alimentos processados para consumo final, especialmente os que necessitam de refrigerao na produo e conservao "Tornar-se operador logstico em todo o territrio nacional, buscando excelncia nos servios e satisfao dos clientes, atravs de investimentos macios em equipamentos, tecnologia de informao e satisfao pessoal dos funcionrios "Ser uma empresa com alta performance em operaes e logstica, Estratgias Implantao de portal de eprocurement.

Indstria de alimentos

Implantao distribuio

de

um

centro

de

Empresa de servios de armazenagem

Implantao da multimodalidade de transportes

Indstria de

Reorientao do fluxo de produo


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cosmticos

fabricando produtos que proporcionem total equilbrio e bem-estar. Ser a pioneira em disseminao internacional do conceito de biodiversidade e sustentabilidade da flora brasileira "Ser a empresa de melhor rentabilidade e estar entre as cinco maiores do setor, com destaque no domnio de tecnologias avanadas e comprometimento com a qualidade total e a satisfao dos clientes

(de empurradopara puxado)

Indstria de equipamentos e componentes de telecomunicao

Alterao da poltica de produo ( de estoquepara contrapedido)

Quadro 13 Estratgias de Logstica Fonte: LOBATO el al, 2006.

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Objetivo:Discutir sobre a formulao de estratgias Financeiras Estratgias financeiras As estratgias financeiras tm como objetivo garantir a otimizao das decises relacionadas a estrutura de capital, oramento de capital e gesto de caixa da organizao. Assim, pode-se atingir o equilbrio econmico-financeiro necessrio gesto estratgica competitiva focando tanto a implementao das demais estratgias quanto o cumprimento dos objetivos da organizao. O quadro 14 apresenta alguns exemplos de estratgias financeiras.
Organizao Empresa de servios de armazenagem Viso de Futuro "Tornar-se operador logstico em todo o territrio nacional, buscando excelncia nos servios e satisfao dos clientes, atravs de investimentos macios em equipamentos, tecnologia de informao e satisfao pessoal dos funcionrios "Ser uma empresa com alta performance em operaes e logstica, fabricando produtos que proporcionem total equilbrio e bem-estar. Ser a pioneira em disseminao internacional do conceito de biodiversidade e sustentabilidade da flora brasileira "Ser a empresa de melhor rentabilidade e estar entre as cinco maiores do setor, com destaque no domnio de tecnologias avanadas e comprometimento com a qualidade total e a satisfao dos clientes Ser lder nacional na fabricao de mangueiras para o setor automotivo mangueiras para ar-condicionado e direo hidrulica Estratgias Transformar-se em sociedade annima

Indstria de cosmticos

Lanar debntures no mercado internacional

Indstria de equipamentos e componentes de telecomunicao Indstria metalrgica

Desenvolver hedges para compromissos futuros em moeda estrangeira

Contratar banco para reestruturao da dvida

Quadro 14 Estratgias Financeiras Fonte: LOBATO el al, 2006


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A implementao das estratgias depende de dois fatores: o emprego da ferramenta adequada; a receptividade por parte das pessoas da organizao, consideradas atores da implementao. A harmonia fundamental para a integrao e a melhoria contnua do processo de gesto estratgica competitiva. A metodologia do balanced scorecard propicia um controle estratgico para esse processo, como veremos a seguir.

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Objetivo: Apresentar a metodologia de Balanced Scorecard

Balanced Scorecard (BSC) O BSC uma ferramenta para implementao e controle das estratgias desenvolvidas pelo professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Essa ferramenta permite que os executivos avaliem suas unidades de negcio e at que ponto elas geram valor para seus clientes atuais e futuros, esclarecendo como devem ser aperfeioadas as capacidades internas e os investimentos necessrios em pessoal, sistemas e procedimentos, visando melhorar o desempenho futuro. As medidas adotadas pelo BSC derivam da viso de futuro, misso e estratgia da organizao. O BSC um sistema de integrao da gesto estratgica de curto, mdio e longo prazos, visando a aprendizagem e o crescimento organizacionais. Complementa as demais ferramentas existentes e assegura a implantao da estratgia, permitindo a correo dos rumos (LOBATO et al, 2006). O BSC trabalha em cima de quatro perspectivas, demonstradas na figura a seguir:

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Figura 9 Balanced Scorecard Vejamos ento, cada uma delas:

Aprendizagem e Crescimento - neste item trabalha-se toda a parte referente aos recursos humanos necessrios para a procura da excelncia na organizao. E em se tratando de empresa, formada por pessoas, onde estas so peas chaves para seu sucesso, no difcil concluir que esta perspectiva fundamental para a sobrevivncia em longo prazo da organizao. Alm do mais, ela "forma a base de melhoria da qualidade e da inovao" (SANTINI JR., 2004) na empresa, o que pode vir a ser um excepcional diferencial frente concorrncia; Processos (crticos) Internos - como o prprio nome sugere, esta perspectiva referese quase integralmente s atividades-fins da organizao, ou seja, aos procedimentos essenciais ou processos crticos internos para a sua sobrevivncia. Logo, fica claro que a sua melhoria "no presente um indicador chave do sucesso financeiro no futuro".
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Pessoas (clientes, consumidores) - este item parece um tanto quanto bvio e repetitivo. Todavia, referimo-nos no s pessoas da organizao enquanto colaboradores, como apontado em Aprendizagem e Crescimento, mas aos clientes, consumidores. Note que as pessoas da organizao podem estar includas, mas, neste caso, elas sero vistas como consumidores, ou melhor, clientes internos. Desta forma, a preocupao deve girar em torno de satisfazer s necessidades de seus clientes, sejam eles internos ou externos; e Financeira - perspectiva tradicional e bastante objetiva que visa medir e avaliar resultados sob o ngulo, essencialmente, financeiro. Lobato et al (2006) explicam que o BSC complementa os indicadores financeiros com indicadores operacionais, configurando os do desempenho futuro - clientes externos, processos internos e aprendizado e crescimento - em todos os nveis da organizao. Alm de mostrar o desempenho a curto prazo, do ponto de vista financeiro, o BSC indica, ao adicionar as trs outras perspectivas, o equilbrio dos impulsionadores de valor para o desempenho superior a curto e longo prazo, tanto internamente quanto externamente e nos diversos nveis.

Motivos para APLICAR O BSC (ARAJO, 2006) Vantagem proporcionada pelos seus indicadores de desempenho. Ajuda a apontar o diferencial competitivo. Fornece meio e modos para gozar das oportunidades do ambiente. Ajuda a formular a estratgia de uma forma mais ativa e dinmica. Obtm feedback para aprofundar o conhecimento da estratgia e aperfeio-la.

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Possibilita o alinhamento dos objetivos pessoais, departamentais e da organizao como um todo.

Para aprofundar o entendimento sobre o BSC, leia o caso da Petrobras. Petrobras e Balanced Scorecard: Uma implementao de sucesso Fonte: http://www.simeon.com.br/index.php?modulo=biblioteca# A Petrobras uma das maiores empresas integradas de petrleo e gs no mundo, com negcios em um amplo setor de atividades, incluindo explorao e produo de petrleo e gs, transporte, refino, distribuio e comercializao de petrleo, gs e produtos derivados,alm da gerao de energia eltrica. A Petrobras encontra-se sediada na cidade do Rio de Janeiro, possui operaes no Brasil e na Amrica Latina.Tambm possui operaes no Golfo do Mxico e na frica Ocidental. De acordo com as vendas consolidadas no exerccio de 2001, a Petrobras a maior empresa do Brasil e o 3 maior complexo industrial da Amrica Latina, sendo os seguintes destaques econmicos financeiros: Vendas .................. R$ 79.906 milhes Lucro Lquido ........ R$ 9.867 milhes Valor de Mercado.. R$ 56.309 milhes Sua Estratgia est fundamentada em trs pilares: - Liderana no Mercado Brasileiro de Petrleo e Derivados; - Consolidao como Empresa de Energia; e - Expanso da Atuao Internacional. Com foco em rentabilidade e responsabilidade social. Tomada de Deciso - A necessidade de gerenciar a Estratgia dado um forte ambiente competitivo que trouxe novas oportunidades e desafios ao mercado brasileiro de energia, em 1999 a Petrobrs passou a estudar alternativas, metodologias e conceitos, que pudessem suportar a efetiva implementao da Estratgia. O processo de Planejamento Estratgico j estava se consolidando na Companhia, entretanto, era necessrio adotar uma ferramenta que garantisse o monitoramento e o efetivo gerenciamento da Estratgia. O propsito deste novo modelo era proporcionar a transformao do Plano Estratgico em aes concretas e visveis para todos. A metodologia selecionada como modelo de avaliao de modelo empresarial foi o Balanced Scorecard (BSC). Projeto de Avaliao de Desempenho Empresarial - Em agosto de 2001, a Petrobras iniciou um importante e desafiante projeto para transformar-se numa organizao com foco na Estratgia.
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Para suportar a Petrobras nesse processo, foram escolhidos dois parceiros: A SymnetcsBusiness Transformation, consultoria que representa os professores Kaplan e Norton na Amrica Latina, responsvel pela aplicao e desenvolvimento da metodologia; e a Hyperion Solution, fornecedora da aplicao Hyperion Performance Scorecard (HPS), tecnologia esta servindo de base para todo o projeto. A adoo do Balanced Scorecard tem total abrangncia na Companhia. A partir do Corporativo, cada rea e unidade ter um Painel de Desempenho com Mapa Estratgico, Indicadores, Metas e Iniciativas. O projeto (implementao da metodologia BSC e desenvolvimento dos Painis de Desempenho) foi dividido em duas etapas: Na primeira etapa, com durao de quatro meses, foram desenvolvidos seis painis no nvel corporativo: Corporativo, Explorao e Produo, Abastecimento, Distribuio, Gs e Energia e Internacional. Na segunda etapa, com durao de doze meses, os seis painis corporativos esto sendo desdobrados em aproximadamente 80 painis, referentes a Unidades de Negcio, Unidades Corporativas, rea Financeira e rea de Servio. Fatores Crticos de Sucesso - Em um projeto desse porte, numa Companhia com tamanho e abrangncia geogrfica da Petrobras, um fator essencial para a real obteno dos resultados esperados, o alinhamento das equipes envolvidas. Considerando os mais de 80 painis de desempenho, sero envolvidos no projeto mais de 800 colaboradores Petrobras no perodo de elaborao painis. Seja como equipe de projeto, que foi capacitada na metodologia Balanced Scorecard, sejam gerentes e diretores que direcionaram e validaram os produtos resultantes de cada painel, cada qual tem uma importante contribuio para o sucesso dessa iniciativa. Alm disso, em se tratando de um modelo de avaliao do desempenho empresarial que visa o gerenciamento da Estratgia, o compromisso e o apoio da liderana fundamental. E para orquestrar todas as pessoas e recursos envolvidos, a gesto e planejamento do projeto tem sido um ponto crucial para que seja possvel garantir o alcance dos resultados esperados. Benefcios do Projeto- Com o Balanced Scorecard, a Estratgia desdobrada a partir do Corporativo alcana todas as Unidades de forma a garantir o direcionamento estratgico representado atravs dos Mapas Estratgicos, Indicadores, Metas e Iniciativas. Esse alinhamento em torno da Estratgia pode ser destacado como um importante benefcio resultante do projeto. Entre os resultados derivados da adoo do BSC destacam-se tambm: - Tornar a estratgia clara para toda a organizao; - Promover o consenso entre o time de executivos e ganhar o seu comprometimento com as
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metas; - Facilitar o alinhamento da organizao; - Direcionar o processo de alocao de recursos e capital; - Integrar o processo de gerenciamento estratgico organizao; - Fazer com que todos mantenham o foco nas prioridades estratgicas. Prximos Passos - A fase de implementao da metodologia BSC e o desenvolvimento dos painis de desempenho aproxima-se de uma concluso. Entretanto, est claro para a Petrobras que, mais que um projeto, foi iniciado um processo de gesto estratgica. O monitoramento da Estratgia no mbito corporativo e de algumas reas de Negcios j comeou. De forma sistemtica tm sido realizadas reunies de gesto estratgica a fim de monitorar os resultados frente s metas estabelecidas. O desafio agora consolidar o Balanced Scorecard em todas as reas e unidades da Companhia tornando contnuo o aprendizado estratgico. Enfim, com o BSC a Petrobras colocar sua Estratgia em prtica, ao transform-la numa srie de aes e resultados, motivando cada colaborador a se envolver para alcan-la.

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Objetivo: Discutir sobre o processo de definio de objetivos organizacionais Objetivos Organizacionais Os objetivos organizacionais j foram abordados na Unidade 5. A discusso agora ser centrada no contexto da Gesto Estratgica Competitiva com Lobato el al (2006). Encerrada a etapa de anlise do contexto de negcios da organizao, deve-se partir para a definio dos objetivos, tornando por base no s os desafios atuais, mas tambm aqueles j identificados para os prximos cinco ou 10 anos. Como anteriormente relatado, os objetivos so resultados quantitativos e qualitativos a serem alcanados num determinado prazo, de acordo com a anlise ambiental realizada. Os objetivos podem ser de longo, mdio e curto prazo. O objetivo a longo prazo o de maior abrangncia, tambm denominado objetivo geral. Os objetivos a mdio prazo derivam do desdobramento do objetivo a longo prazo em objetivos de menor abrangncia e prazos intermedirios. Os objetivos a curto prazo, tambm designados como metas, correspondem decomposio dos objetivos de mdio prazo em atividades a serem cumpridas num breve espao de tempo, no cotidiano operacional da organizao. Os objetivos podem ser expressos ainda quantitativa e qualitativamente. Os objetivos quantitativos so quase sempre vinculados a fatores passveis de quantificao. Essa quantificao um atributo importante na definio do objetivo, pois s assim possvel estabelecer parmetros mensurveis para a sua avaliao em termos fsicos e financeiros. Por exemplo, aumentar de 5 para 7% a participao de mercado de um determinado produto ou aumentar em 8% o retorno atual sobre investimentos no prazo de um ano. Os objetivos qualitativos geralmente esto vinculados a fatores
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subjetivos e de difcil quantificao e mensurao. Por exemplo, melhorar a qualidade do servio ou identificar o apelo que tem a marca para os clientes. A definio dos objetivos pode ser feita: de cima para baixo (top-down), ou seja, pela alta administrao, assumindo os demais colaboradores uma atitude passiva; e de baixo para cima (bottom-up), quando os colaboradores tm participao mais ativa. Na gesto estratgica competitiva atua-se nos dois fluxos simultaneamente, buscando comprometimento e senso de propriedade (ownership) por parte de todos. Uma vez definidos os objetivos, cumpre estabelecer critrios para selecionar as atividades a serem implementadas. A ferramenta GUT (gravidade, urgncia e tendncia), utilizada por Kepner e Tregoe (apud Oliveira, 1992) para estabelecer a prioridade de fatores, pode ser adaptada para priorizar os objetivos. Para mensurar a varivel gravidade, formulam-se perguntas-chave que esto relacionadas a uma escala de pontos, como se v no quadro a seguir.
Caso no se alcance o objetivo Escala 5 4 3 2 1

O dano extremamente importante? O dano muito importante? O dano importante? O dano relativamente importante? O dano pouco importante? Quadro 15 Perguntas-chave para medir a gravidade Fonte: LOBATO el al, 2006.

Para mensurar a varivel urgncia, formulam-se as perguntas-chave do quadro adiante.


Para atingir o objetivo Tenho que tomar uma ao bastante urgente? Tenho que tomar uma ao urgente? Tenho que tomar uma ao relativamente urgente? Posso aguardar? No h pressa? Quadro 16 Perguntas-chave para medir a urgncia Fonte: LOBATO el al, 2006. Escala 5 4 3 2 1

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Para medir a varivel tendncia, formulam-se as palavras chaves relacionadas a seguir:


Com relao ao cumprimento do objetivo Se no fizer nada, a situao vai piorar muito? Se no fizer nada, a situao vai piorar? Se no fizer nada, a situao vai permanecer? Se no fizer nada, a situao vai melhorar? Se no fizer nada, a situao vai melhorar muito? Quadro 17 Perguntas-chave para medir a tendncia Fonte: LOBATO el al, 2006. Escala 5 4 3 2 1

Qual a utilidade dessas escalas de pontos? Mediante o consenso das perguntaschave, a ferramenta GUT possibilita o alinhamento de percepes ao processo de gesto estratgica competitiva. Uma vez definidos os valores das variveis gravidade, urgncia e tendncia dentro da escala de 1 a 5, multiplicam-se esses valores para obter o grau de prioridade, expresso pelo smbolo . Na tabela temos um exemplo de aplicao dessa ferramenta, considerando a anlise dos seguintes objetivos de uma determinada organizao: O1 - aumentar em 30 % a parcela de mercado num prazo de 13 meses; O2 - obter 22% de rentabilidade sobre o patrimnio lquido nos prximos 12 meses; O3 - treinar 80% dos colaboradores na rea de qualidade de servios em at oito meses.
Exemplo da ferramenta GUT Objetivos Gravidade Urgncia Tendncia O1 4 5 4 O2 5 5 5 O3 3 4 3 Tabela 1 Ferramenta GUT Fonte: LOBATO el al, 2006

TT 80 125 36

Nesse caso pode-se concluir que o objetivo O2 o de maior prioridade, pois multiplicando os valores de gravidade, urgncia e tendncia obtm-se igual a
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125 pontos, enquanto O1 o objetivo intermedirio ( igual a 80 pontos) e O3 o objetivo de menor prioridade ( igual a 36 pontos). Aps priorizar os objetivos, cumpre transform-los em desafios intermedirios a curto prazo, ou em metas. Na realidade, existem vrias definies para meta, aqui entendida como etapa intermediria de um objetivo geral a se cumprir a curto prazo. Exemplificando, supondo que o objetivo de uma determinada organizao conquistar 15% do mercado no prazo de 18 meses. Assim, a meta 1 seria conquistar 5% do mercado no primeiro semestre; a meta 2, conquistar 5% do mercado no segundo semestre; e a meta 3, conquistar 5% do mercado no semestre seguinte. Uma vez definidos os objetivos e as metas, passa-se definio das estratgias, que podem ser globais ou especficas. As estratgias globais dizem respeito s orientaes no nvel macro para a organizao alinhar as suas aes, enquanto as estratgias especficas se referem a cada objetivo definido. Esse conjunto de medidas pode ser organizado num plano de ao.

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U
Tendo

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os objetivos organizacionais, faz-se necessrio o

Objetivo: Discutir sobre os planos de ao a serem implementados nas organizaes

Planos de ao sido definidos

desenvolvimento do plano de ao. Segundo Lobato el al (2006), a elaborao do plano de ao envolve aspectos tcnicos, administrativos e pedaggicos, visando um equilbrio entre a responsabilidade individual e o compromisso coletivo. Tal plano consiste num conjunto de objetivos gerais, estabelecidos em funo da misso, que por sua vez se desdobram em estratgias especficas. Na sua elaborao utilizam-se formulrios nos quais se definem os prazos e recursos para essas estratgias, bem como os responsveis por sua implementao, como se pode ver na figura a seguir.
Objetivo O1 Estratgia E1.1 E1.2 Prazo Incio Responsvel Trmino Recursos ($)

O2

E2.1 E2.2

Quadro 17 Formulrio de Plano de Ao Fonte: LOBATO el al, 2006.

O plano de ao serve para orientar as decises e acompanhar o desenvolvimento da gesto estratgica competitiva. Seus objetivos so: conscientizar e treinar as pessoas encarregadas do problema ou tarefa;

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estabelecer com clareza os novos padres atravs de documentao que sirva de base para avaliaes confiveis; definir com clareza a autoridade e responsabilidade dos envolvidos no processo; identificar a adequao de equipamentos e materiais e do ambiente de trabalho; monitorar os resultados. O plano de ao descreve como pr em prtica o planejamento estratgico. Propem mudanas na gerncia ou na prpria organizao, bem como novos desafios e procedimentos. Para uma rpida identificao dos elementos necessrios sua implementao, o plano de ao pode estruturar-se atravs da ferramenta 5W2H, que significa (LOBATO et al, 2006): what - o que ser feito? Define os objetivos; who - quem far o qu? Determina os responsveis pelo planejamento, avaliao e realizao dos objetivos; when - quando ser feito o qu? Estabelece os prazos para planejamento, avaliao e realizao dos objetivos; where - onde ser feito o qu? Determina o local ou espao fsico para a realizao dos diversos objetivos propostos; why- por que ser feito o qu? Mostra a necessidade e a importncia de se cumprir cada objetivo; how - como ser feito o qu? Define os meios para avaliao e realizao dos objetivos;

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how much - quanto custar o qu? Determina os custos para a realizao dos objetivos O plano de ao utilizando a ferramenta 5W2H pode ser representado em forma de diagrama de rvore, como mostra a figura adiante.

Figura 10 Plano de Ao: Diagrama de rvore Fonte: LOBATO el al, 2006.

A execuo do plano de ao requer no s o comprometimento da alta administrao, mas tambm a participao de todos os colaboradores, visando ao aprimoramento contnuo de processos, produtos e servios, ao estabelecimento de indicadores, definio de estratgias e metas, e avaliao constante dos resultados a serem alcanados na gesto estratgica competitiva.

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Agora que j foram abordados dos aspectos do planejamento e da mudana organizacional, entre no site da ESAB e, em sua Sala de Aula, faa a Atividade 3.

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Objetivo: Tecer as consideraes finais

Consideraes Finais Finalizamos o estudo do mdulo planejamento administrativo. Vocs devem fazer um balano dos conceitos aqui apresentados e, tentar integr-los, sua prtica profissional. Ao longo das unidades deste mdulo, apresentamos instrumentos e ferramentas que lhes ajudaro a repensar a gesto de forma sistmica e estratgica. A caminhada deve continuar na tentativa de criar e recriar o processo de planejamento e gesto, contribuindo assim para o desenvolvimento das organizaes e, conseqentemente, da sociedade de maneira sustentvel. Foram timos esses momentos. At a prxima!

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LOSSRIO

AO ADMINISTRATIVA a nfase nos aspectos prticos e utilizveis, visando o alcance de resultados concretos. Segundo essa viso, a teoria somente tem valor quando operacionalizada na prtica. ADAPTAO AMBIENTAL a estratgia utilizada pela organizao para ajustar-se s demandas e presses ambientais. ADMINISTRAO significa a maneira de governar uma organizao ou parte dela. o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos organizacionais para alcanar determinados objetivos de maneira eficiente e eficaz. uma atividade que consiste em orientar, dirigir e controlar os esforos de grupos de indivduos ou organizaes para um objetivo comum. AGNCIAS REGULADORAS so os elementos do ambiente de tarefa que regulam, normatizam, monitoram, avaliam ou fiscalizam as aes da organizao. AGENTE DE MUDANA uma pessoa externa ou interna organizao que tenta modificar uma situao organizacional existente. AMBIENTE COMPLEXO o Ambiente em que muitas variveis devem ser consideradas numa tomada de deciso. AMBIENTE DE TAREFA, ou microambiente, o ambiente de operaes especfico de cada organizao. Constitui o segmento ambiental que est mais imediato e prximo organizao e do qual ela obtm suas entradas (fornecedores) e deposita suas sadas (clientes e consumidores). Alm disso, o ambiente de tarefa abrange os concorrentes (tanto de entradas como de sadas) e as agncias regulamentadoras.

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AMBIENTE GERAL o meio mais amplo que envolve toda a sociedade e que funciona como um contexto abrangente que afeta a todos os seus componentes de modo genrico. Recebe o nome de macroambiente. AMBIENTE INTERNO serve para designar o que ocorre dentro da organizao. ANLISE Ambiental, ou anlise externa, significa um levantamento das condies externas do ambiente que rodeia a organizao e que lhe impe desafios (que precisam ser enfrentados) e oportunidades (que precisam precisam ser aproveitadas). ANLISE INTERNA, ou anlise organizacional, significa um levantamento das condies organizacionais para permitir uma avaliao dos pontos fortes ou facilitadores (foras organizacionais que precisam ser aproveitadas) e os pontos fracos ou limitadores (fragilidades organizacionais que precisam ser corrigidas). BENCHMARKING significa um padro de excelncia que deve ser identificado, conhecido, copiado e ultrapassado. Pode ser interno (de outro departamento, por exemplo) ou externo (uma empresa concorrente). O benchmarking serve como guia de referncia. BSC Balanced Scorecard - Metodologia desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton para gesto do negcio. Os passos dessas metodologias incluem: definio da estratgia empresarial, gerncia do negcio, gerncia de servios e gesto da qualidade; passos estes implementados atravs de indicadores de desempenho. BUROCRACIA a organizao legal, formal e racional por excelncia. CADEIA DE VALOR designa uma srie de atividades relacionadas e desenvolvidas pela empresa a fim de satisfazer as necessidades dos clientes, desde as relaes com os fornecedores e ciclos de produo e venda at a fase da distribuio para o consumidor final, neste sentido o conceito de cadeia de valor especialmente

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ajustado para explicitar a integrao da logstica na estratgia empresarial. Cada elo dessa cadeia de atividades est interligado.

CAPITAL INTELECTUAL o valor total dos negcios da organizao, calculado pelo valor dos clientes, valor da organizao e valor de competncias e no apenas pelos ativos tangveis que formam o capital financeiro. o conhecimento que tem valor para a organizao. constitudo pelo capital humano, capital estrutura e pelo capital de clientes. CARACTERSTICAS ORGANIZACIONAIS referem-se s diferenas entre as caractersticas que as organizaes apresentam em termos de tamanho, estrutura, cultura, tecnologia e comportamento. CENTRALIZAO significa a concentrao do processo decisorial na cpula da organizao. CIRCULOS DE QUALIDADE ou crculos de controle de qualidade (CCQ) so grupos de 6 a 12 empregados voluntrios que se renem semanalmente para decidir e resolver problemas que afetam suas atividades comuns de trabalho. CLIMA ORGANIZACIONAL a qualidade do ambiente psicolgico de uma organizao. Pode ser positivo e favorvel (quando receptivo e agradvel) ou negativo e desfavorvel (quando frio e desagradvel); significa o ambiente psicolgico existente na organizao em decorrncia do estado motivacional das pessoas. COMPETNCIAS ESSENCIAIS so as competncias estratgicas nicas e distintivas de uma organizao que a tornam melhor do que os concorrentes e que as conduz a uma posio de liderana em seu setor. COMPETITIVIDADE a capacidade que uma organizao desenvolve para competir e obter vantagens competitivas em sua indstria.
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COMUNICAO a troca de informaes entre indivduos. Significa tornar comum uma mensagem; o fenmeno pelo qual um emissor envia uma mensagem a um destinatrio e vice-versa por meio de um processo de transmisso e recepo atravs de um canal que os separa fisicamente. CONDIO DE INCERTEZA uma situao em que o tomador de deciso no tem absolutamente idia de quais os resultados de uma alternativa de ao escolhida. CONFLITO uma situao em que duas ou mais pessoas ou grupos discordam entre si ou experimentam antagonismo recproco. O mesmo que divergncia ou contraposio. CONTINGNCIA, algo que pode ou no acontecer, mas quando acontece passa a influenciar o comportamento da organizao. CONTROLE a funo administrativa que vem depois do planejamento, organizao e direo, que serve para assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possvel aos objetivos estabelecidos; a funo administrativa que verifica para que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas; o subsistema que assegura que o sistema funcione dentro da normalidade e que as suas atividades esto alcanando os resultados esperados. CULTURA ORGANIZACIONAL o sistema de crenas e valores compartilhados que se desenvolve dentro de uma organizao ou dentro de uma subunidade e que guia e orienta o comportamento de seus membros. DELEGAO o processo de transferir autoridade e responsabilidade para posies inferiores da hierarquia. DEPARTAMENTALIZAO o nome dado especializao horizontal na organizao por meio da criao de departamentos para cuidar das atividades organizacionais. decorrente da diviso do trabalho e a homogeneizao das atividades.

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DESCENTRALIZAO significa a disperso do processo decisorial para a base da organizao. DESENHO ORGANIZACIONAL o mesmo que estrutura ou formato organizacional. DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL o levantamento de dados a respeito de uma organizao para definir e interpretar quais so os problemas e fragilidades da organizao para que possam ser remediados e resolvidos. DIREO a funo administrativa que interpreta os objetivos e os planos para alcanIos e conduz e orienta as pessoas rumo a eles; a funo administrativa que vem logo depois do planejamento e organizao e que dinamiza e aciona a organizao. Est relacionada com a atuao sobre pessoas e com a ao. A direo exercida por meio da comunicao, liderana e motivao das pessoas. EFICCIA uma medida do alcance de resultados, ou seja, a capacidade de atingir os objetivos e alcanar resultados. Em termos globais, significa a capacidade de uma organizao satisfazer necessidades do ambiente ou mercado. Relaciona-se com os fins almejados. EFICINCIA uma relao entre custos e benefcios, entre entradas e sadas, ou seja, a relao entre o que conseguido e o que pode ser conseguido. Significa fazer corretamente as coisas e enfatizar os meios pelos quais elas so executadas. Relacionase com os meios, isto , com os mtodos utilizados; significa fazer as coisas bem-feitas e corretamente de acordo com o mtodo preestabelecido. ESTRATGIA ORGANIZACIONAL o comportamento utilizado por uma organizao para lidar com seu ambiente. ESTRATGIA significa a mobilizao de todos os recursos da organizao em mbito global, visando atingir objetivos globais a longo prazo. Uma estratgia define um conjunto de tticas.

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ESTRUTURA, conjunto de elementos relativamente estveis que se relacionam no tempo e no espao para formar uma totalidade. Em Administrao, a estrutura corresponde maneira como as organizaes esto organizadas e estruturadas. FATORES CRTICOS DE SUCESSO (FCS)- Fatores que determinam o sucesso de um empreendimento.So classificados em SWOT. (Pontos Fortes, Pontos Fracos, Oportunidades, Ameaas). FUNES ADMINISTRATIVAS so as funes relacionadas com a integrao das outras cinco funes (tcnicas, comerciais, financeiras, de segurana, contbeis e administrativas). Para Fayol, as funes administrativas englobam: prever, organizar, comandar, controlar e coordenar. Modernamente, as funes administrativas envolvem: planejamento, organizao, direo e controle. Em seu conjunto, as funes administrativas formam o processo administrativo. HABILIDADES consistem em saber fazer, isto , saber aplicar o conhecimento e transform-Io em resultados e em soluo de problemas. HIERARQUIA DE OBJETIVOS uma estrutura de objetivos, na qual os mais elevados predominam sobre todos os demais objetivos situados em plano inferior. INCERTEZA a ausncia de informao a respeito de um determinado assunto. INSTABILIDADE, situao do ambiente de tarefa que caracterizada por mudanas e transformaes. INTEGRAO HORIZONTAL - Criao de parcerias e/ou aquisio de empresas dentro do mesmo mercado/sector, visando um aumento de dimenso (quota de mercado) e aproveitando eventuais economias de escala. INTEGRAO VERTICAL - Criao de parcerias estratgicas ou concretizao de aquisies, a montante ou a jusante do negcio principal da empresa. Na prtica, visa o controlo de toda a cadeia de produo, criando assim fortes barreiras aos novos potenciais concorrentes.
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JUST-IN-TlME (JIT) o conjunto de mtodos de controle de produo usados para obter um mnimo nvel de inventrios para assegurar a expedio de materiais e componentes justamente quando eles devem ser usados. Tambm se refere filosofia de manufatura que almeja otimizar os processos de produo reduzindo o desperdcio e despesas. LIDERANA a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigi da por meio do processo da comunicao humana para a consecuo de um determinado objetivo; o processo de influenciar e dirigir o comportamento das pessoas em direo ao alcance de objetivos. Mais glossrio MARKETING - Processo econmico e social atravs do qual indivduos e grupos satisfazem as suas necessidades e desejos criando e trocando produtos e servios entre si. MARKETING-MIX - Expresso utilizada para referir o conjunto das quatro principais variveis de atuao marketing: Produto, Preo; Distribuio, Comunicao/Promoo. Na terminologia anglo-saxnica falar de marketing-mix equivale a falar dos 4 P's Product; Price, Place, Promotion. MELHORA CONTNUA uma filosofia que prega o trabalho em equipe e a participao decisiva das pessoas na soluo dos problemas organizacionais, principalmente relacionados com o processo produtivo. O objetivo o aperfeioamento contnuo e sistemtico da organizao e das pessoas envolvidas no sentido de satisfazer o cliente. Constitui a aplicao da filosofia kaizen nos processos produtivos da organizao. Comeou com os crculos de controle de qualidade (CCQ) para tornar-se cada vez mais abrangente nas organizaes. METAS so alvos a atingir no curto prazo.

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MISSO representa a razo de ser de uma organizao, a finalidade para a qual a organizao foi criada e desenvolvida. A misso define o negcio da organizao. MODELO NATURAL DE ORGANIZAO concebe a organizao como um conjunto de partes interdependentes que, juntas, constituem uma totalidade. a abordagem de sistema aberto tpica da Teoria de Sistemas. MODELO RACIONAL DE ORGANIZAO concebe a organizao como um meio racional para alcanar os objetivos. a abordagem de sistema fechado tpica da Administrao Cientfica, Teoria Clssica e Teoria da Burocracia. MOTIVAO o estado ntimo que leva uma pessoa a se comportar de maneira a assegurar o alcance de determinado objetivo ou a se engajar em uma atividade para satisfazer necessidades pessoais. Refere-se s foras dentro de cada pessoa que a conduzem a um determinado comportamento. MUDANA a segunda etapa do processo de mudana e que resulta em uma mudana comportamental, ou seja, estado em que um indivduo comea a experimentar o desempenho por meio de novos comportamentos. NIVEL INTERMEDIRIO o nvel administrativo que serve de ligao entre o nvel institucional e o operacional. composto pelos gerentes do meio do campo. NIVEL lNSTITUCIONAL o nvel administrativo mais elevado e aberto da organizao pelo fato de interagir com o ambiente externo. composto pelos dirigentes de cpula da organizao. NIVEL OPERACIONAL o nvel mais baixo da organizao e que cuida da execuo das tarefas cotidianas. composto pelos supervisores de primeira linha. NORMA uma regra ou regulamento que envolve um procedimento. So comandos diretos e objetivos de cursos de ao ou de conduta que deve ser seguido fielmente. Serve para uniformidade de ao. Constitui um padro aceitvel de comportamento que compartilhado por todos os seus membros.
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OBJETIVOS ESTRATGICOS so objetivos globais e amplos, situados a longo prazo e relacionados com a organizao como uma totalidade. OBJETIVOS INDIVIDUAIS so os objetivos particulares almejados pelas pessoas. OBJETIVOS OPERACIONAIS so objetivos especficos e imediatos, situados a curto OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS so os objetivos almejados pela organizao. OBJETIVOS so alvos ou resultados futuros pretendidos pela organizao; so alvos escolhidos que se pretende alcanar dentro de certo espao de tempo. OBJETIVOS TTICOS so objetivos departamentais e intermedirios, situados a mdio prazo (geralmente um ano) e relacionados com cada um dos departamentos da organizao. ORAMENTO um plano relacionado com dinheiro. ORGANIZAO pode ter trs significados distintos. O primeiro se refere a uma entidade social composta de pessoas e de recursos, deliberadamente estruturada e orientada para alcanar um objetivo comum. O segundo se refere funo administrativa que vem depois do planejamento e que determina e agrupa as atividades necessrias ao alcance dos objetivos e as atribui s respectivas posies e pessoas. O terceiro se refere estrutura organizacional e significa o conjunto de rgos e pessoas que constituem o aparato administrativo da organizao. o mesmo que formato ou desenho organizacional. ORGANIZAES apresentam complexidade. PARADIGMAS significam modelos ou padres ou maneiras de pensar ou esquemas para compreender a realidade. Trata-se de um conjunto de regras que definem fronteiras entre o que certo e errado, entre o que verdadeiro e o que falso, entre o que se deve fazer e o que no se deve fazer.
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COMPLEXAS,

nome

dado

grandes de

organizaes seu tamanho

que e

caractersticas

burocrticas

decorrentes

PLANEJAMENTO a funo administrativa que determina antecipadamente os objetivos a alcanar e o que deve ser feito para alcan-los. Modernamente, substitui a previso no processo administrativo. PLANEJAMENTO ESTRATGICO o planejamento global projetado a longo prazo e que envolve a organizao como uma totalidade. PLANEJAMENTO OPERACIONAL o planejamento especfico que abrange cada operao ou atividade projetada a curto prazo e que envolve uma tarefa ou atividade. PLANEJAMENTO TTICO o planejamento que abrange cada departamento projetado a mdio prazo (exerccio anual) e que abrange recursos especficos e departamentais. PLANO um curso determinado de ao necessrio para atingir algum objetivo. o produto do planejamento. POLITICAS so afirmaes genricas baseadas em objetivos globais e planos estratgicos que proporcionam orientao e rumos para as pessoas dentro da organizao. prazo e relacionados com determinadas tarefas ou operaes. PROBLEMA, situao em que h uma discrepncia entre o que (realidade) e o que poderia ou deveria ser (objetivos, metas ou valores). PROCEDIMENTOS so os modos pelos quais os programas so executados ou realizados. So planos que prescrevem a seqncia cronolgica de tarefas requeridas para realizar tarefas ou trabalhos. So planos relacionados com mtodos de trabalho. PROCESSO ADMINISTRATIVO o conjunto das funes administrativas ou elementos da administrao, a saber: planejamento, organizao, direo e controle. Trata-se de um processo cclico e sistmico. PROCESSO DECISRIO o processo que envolve percepo da situao, anlise e definio do problema, definio dos objetivos, procura de alternativas de soluo,
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avaliao e comparao dessas alternativas, escolha da alternativa mais adequada e implementao da alternativa escolhida. QUALIDADE o atendimento das exigncias do cliente; ou a adequao finalidade ou uso; ou a conformidade com as exigncias. O conceito de qualidade est intimamente ligado ao cliente, seja ele interno ou externo. QUALIDADE TOTAL ou gerenciamento da qualidade total (Total Quality Management TQM) um conceito de controle que proporciona s pessoas, mais do que aos gerentes e dirigentes, a responsabilidade pelo alcance de padres de qualidade. O tema central da qualidade total bastante simples: a obrigao de alcanar qualidade est nas pessoas que a produzem. Em outros termos, os funcionrios e no os gerentes so os responsveis pelo alcance de elevados padres de qualidade. o processo de envolver todos os membros da organizao para assegurar cada atividade relacionada com a produo de bens e servios dentro de um compromisso de melhorar continuamente e atender completamente s necessidades do cliente. REENGENHARIA o redesenho radical dos processos empresariais para cortar despesas, melhorar custos, qualidade e servio e maximizar benefcios da TI, geralmente questionando o como e por que as coisas esto sendo feitas. SEGMENTO DE MERCADO - Grupo homogneo de clientes, podendo ser objeto de quantificao, interessante em volume e susceptvel de ser alvo de aes comerciais/marketing por parte das empresas. SISTEMA ABERTO o sistema que interage dinamicamente com o ambiente que o envolve, tendo vrias entradas e sadas para garantir seu intercmbio com o meio. SISTEMA um conjunto de partes interdependentes que funcionam como uma totalidade para algum propsito.
STAKEHOLDER

- Qualquer ator (pessoa, grupo, entidade) que tenha uma relao ou

interesse (direto ou indireto) com ou sobre a organizao. Atores (internos ou externos),


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que afetam ou so afetados pelos objetivos ou resultados de uma dada organizao em diferentes extenses, na medida em que renem alguns atributos bsicos: poder, legitimidade e urgncia. A relao original de stakeholders inclui proprietrios/acionistas, empregados, clientes, fornecedores, credores, governo e a sociedade. TTICA significa uma mobilizao de recursos especficos da organizao, em mbito departamental, visando atingir objetivos de mdio prazo. Uma ttica define um conjunto de operaes. TECNOLOGIA DA INFORMAO (TI) so processos, prticas ou sistemas que facilitam o processamento e transporte de dados e informaes. TEORIA DA COMPLEXIDADE o estgio da cincia atual que abandona o determinismo e aceita o indeterminismo e a incerteza; abandona a idia da simplicidade dos fenmenos da natureza e abraa a complexidade; abandona o ideal de objetividade como forma de conhecimento, assumindo a subjetividade, como condio humana. A complexidade significa a impossibilidade de se chegar a qualquer conhecimento completo. TEORIA DA CONTINGNCIA a corrente mais recente que parte do princpio de que a Administrao relativa e situacional, isto , depende de circunstncias ambientais e tecnolgicas da organizao. TEORIA DE SISTEMAS a corrente que trata as organizaes como sistemas abertos em constante interao e intercmbio com o meio ambiente; um ramo da Teoria Geral de Sistemas voltado para a anlise sistmica. TERCEIRIZAO, quando uma operao interna da organizao transferida para outra organizao que consiga faz-Ia melhor e mais barato. Significa uma transformao de custos fixos em custos variveis e uma simplificao da estrutura e do processo decisrio da organizao.

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UEN - Unidade Estratgica de Negcio (strategic business unit). Diviso das atividades de uma empresa, com operao independente, com resultado, estratgia e gesto distintos. VALORES so crenas bsicas a respeito do que importante e relevante e que constituem guias que orientam as prticas em uma organizao. Ex. "o cliente sempre tem razo", "o chefe quem manda" etc. VISO significa o futuro que se pretende para uma organizao e representa uma imagem da organizao pretendida. A viso proporciona a definio dos objetivos de curto, mdio e longo prazo de uma organizao. http://www.investshop.com.br/ajd/glossario.asp http://www.glossarioonline.com.br/

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B
1.

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ARAUJO, L.C. Tecnologias de gesto organizacional. So Paulo: Atlas: 2006, volume 2. CHIAVENATO, I. Comportamento organizacional: a dinmica do sucesso das. organizaes, Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. CHIAVENATO I. Introduo teoria geral da administrao. Rio de. Janeiro: Campus, 2001. GLOBAL ENTREPRENEURSHIP MONITOR (GEM, 2006). Empreendedorismo no Brasil 2006 GEM Global Entrepreneurship Monitor. Disponvel em <http://www.gembrasil.org.br/> . Acesso em 24 de setembro de 2007. KARDEC, A. Gesto estratgica e Avaliao empresarial. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005. LOBATO, D. M. et al. Estratgia de empresas. Rio de Janeiro: FGV, 2006. MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administrao: da escola cientfica competitividade em economia globalizada. So Paulo: Atlas, 2000. OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento Estratgico: Conceito, metodologias e prticas. 13. Ed. So Paulo: Atlas, 1999.

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