FUNDAMENTOS FILOSOFICOS DE LA CATEDRA DE LIDERAZGO 1

RESUMEN.
Las escuelas de administracin y negocios enfrentan el reto de preparar y desarrollar a sus estudiantes en las competencias gerenciales que permitan posteriormente a ese profesional desempearse como un lder creador de riqueza y de mejores formas de vivir y convivir en una sociedad en crisis. Tradicionalmente la educacin universitaria se ha enfocado en el aprendizaje de tcnicas que expanden el hacer. Enfoque que se privilegia en las catedras relacionadas con liderazgo. En este documento desarrollamos una nueva metodologa fundamentada en las investigaciones del bilogo chileno, Dr Humberto Maturana y el filsofo en ontologa, Dr Rafael Echeverra, quienes postulan la necesidad de evolucionar de un gerente capataz, propio del trabajo manual de la era industrial, a un gerente coinspirador, que en el conversar coordina y construye los significados del trabajo con su equipo de colaboradores. A las competencias propias de este nuevo gerente lo hemos llamado, liderazgo ontolgico. El nombre le da carcter y contenido al desarrollo de la catedra, en la medida en que el enfoque es cambiar el observador que somos a partir del modelo OSAR de Rafael Echeverra. En este sentido nuestra propuesta para la catedra de liderazgo ontolgico es: Cambiar la naturaleza de nuestro observador para transformar la forma en que convivimos. Hemos sido demasiado destructivos y por esto sufrimos demasiado, ms all de lo necesario. Los colombianos somos uno de los pases ms violentos del mundo, no porque seamos malos, sino porque no sabemos resolver los problemas de otra forma.

FUNDAMENTOS FILOSOFICOS DE LA CATEDRA DE LIDERAZGO Palabras claves. Observador, Liderazgo ontolgico, coinspirador. 2

INTRODUCCION. UNA EXPERIENCIA FRUSTRANTE.

En mis 35 aos de experiencia profesional como alto directivo en empresas nacionales y multinacionales tuve mltiples entrenamientos en casi todas las escuelas de liderazgo de moda. Desde las ms famosas que invitaban a imitar a Jack Welch o a Iacoca, legendarios presidentes de grandes compaas americanas hasta los modelos de liderazgo japons como la famosa teora z. Grandes gurs como Peter Senge, Steve Covey, Jhon Khotter, Tom Peter, sazonados con la teora militar de George Patton, Carl von Clausewitz o de Sun Tzu y el arte de la guerra. Curiosamente, en cierto tiempo el nfasis de los entrenamientos en liderazgo ms famosos era de sabor castrense. Los modelos de entrenamiento eran variopintos. Talleres de sensibilizacin inspirados en los grupos T, casos empresariales, pasarela de power point y los afamados outdoors. En coherencia con esta experiencia he desarrollado la ctedra de liderazgo en varias prestantes Universidades colombianas. Al preguntarme por el impacto real de esta experiencia en la convivencia del acontecer laboral o en los estudiantes me he encontrado con una experiencia muy frustrante. Informacin muy seductora intelectualmente pero de muy poco impacto en la productividad o en un mejor vivir. La confrontacin con esta realidad me llevo a indagar como pasa lo que pasa. Como es que despus de un impactante y deslumbrante taller de liderazgo, al volver a su puesto de trabajo, emerjan los viejos e improductivos comportamientos y la dominancia de emociones destructivas como los celos, la envidia, la codicia, la vanidad por el poder, el narcisismo acentuado etc. Esta indagacin me llevo a estudiar con cuidado la propuesta 2sistmica de Peter Senge y los planteamientos de Humberto Maturana desde la biologa Cultural.

FUNDAMENTOS FILOSOFICOS DE LA CATEDRA DE LIDERAZGO Estando en Chile en un seminario con Humberto Maturana, en el ao 2000, asist a una conferencia de Rafael Echeverra 1 , sobre ontologa del lenguaje, y quien fuera discpulo de Maturana. Estas corrientes de pensamiento comenzaron a darme sentido de cul era el verdadero problema y de cmo integrar un modelo de desarrollo del liderazgo para el siglo XXI. En este documento pretendo esbozar los planteamientos centrales de la propuesta que he llamado LIDERAZGO ONTOLOGICO. 3

UN PUNTO DE PARTIDA.
La humanidad se enfrenta a una profunda crisis sobre el sentido de la vida y crisis en las relaciones (de pareja, en las comunidades, las organizaciones, etc.). A veces ni siquiera somos conscientes de que es posible una vida mejor, una vida distinta. Y ante esto cabe hacerse una pregunta: es la vida la que no tiene sentido o somos nosotros los que hemos perdido la capacidad de atriburselo? Ante esta pregunta hay dos posibles respuestas: 1) No tiene sentido, y entonces no se hace nada, se da paso a la resignacin; 2) S lo tiene, y entonces tenemos que enfrentar el desafo de dnde buscarlo. Nos remitiremos a uno de los grandes filsofos de los que somos herederos, Scrates. Cuando trat de dar respuesta a dicho desafo vio que haba dos caminos. Uno que ya haba sido insinuado por Parmnides, y muy criticado por sus sucesores, al hablar de un ser fijo inmutable, eterno y nico, lo que implica que el cambio es una ilusin.

Echeverra, Rafael. Es fundador de la consultora americana Newfield Consulting, que est

especializada en la construccin de equipos y organizaciones de alto desempeo. Es tambin uno de los creadores del concepto Ontologa del Lenguaje, que da paso al coaching ontolgico.

FUNDAMENTOS FILOSOFICOS DE LA CATEDRA DE LIDERAZGO El segundo camino, que ser el que l siga, era el planteado por 3Herclito al sealar que todo es transformacin, todo sigue un proceso de constante devenir, de llegar a ser. En funcin de cmo nos concibamos a nosotros mismos, concebimos la realidad de cierta manera, las relaciones y la vida estarn en coherencia con nuestra concepcin sobre lo humano. Intrnsecamente cada ser humano tiene su propia concepcin sobre lo humano. Concepcin que emerge en momentos de crisis. En esta situacin aparecen los dilogos internos que insinan dos caminos: Eso no tiene solucin, esos es as. El ser humano es as. Esos son susurros de Parmnides. Por otro lado, Herclito susurra, si se puede, somos seres en transformacin, podemos transformar la sociedad, hay esperanza. La propuesta de LIDERAZGO ONTOLOGICO, sigue el sendero de Herclito, como un desafo a reinventarse a s mismo, a transformarse, a aprender a mejorar la convivencia. Aparece as, entonces, la pregunta sobre Qu causa las transformaciones? Encontramos que es LA ACCION, la que causa la transformacin. La accin lo es todo nos dice Nietzsche. Planteamiento al que Rafael Echavarra (2009) le ha dedicado dos volmenes explicando los fundamentos de esta propuesta. Aceptado este postulado fundamental, necesitamos una concepcin poderosa sobre el fenmeno de la accin. En la segunda mitad del siglo XX emerge en las universidades de Cambridge y Oxford la Filosofa del Lenguaje que empieza a ganar terreno a la epistemologa. Esta nueva Filosofa surge del reconocimiento de que tenamos concepciones restrictivas del lenguaje, que lo limitaban a un medio o instrumento para expresar lo que se pensaba, perciba o senta. Esta es concepcin contable (de contar) del lenguaje. 4

FUNDAMENTOS FILOSOFICOS DE LA CATEDRA DE LIDERAZGO En 1960 J.L Austin, cuestiona la perspectiva contable del lenguaje. 4El lenguaje es accin. El lenguaje es generativo. Genera realidades. Podemos elaborar una ecuacin que exprese: LENGUAJE = ACCION. El lenguaje modifica la accin. Y como tal se convierte en la ms poderosa herramienta de transformacin. Cuando digo algo hago que ciertas cosas cambien, transformo la realidad. El lenguaje genera nuevas realidades, construye identidades, relaciones, compromisos, empresas, emprendimientos, promesas mutuas, mundos. Nietzsche deca que a la hora de pensar en el matrimonio la pregunta a hacerse es cmo vamos a conversar cuando seamos viejitos El lenguaje genera nuestro futuro. Las conversaciones de hoy determinan el maana. Nuestro mundo es un mundo impregnado por el poder transformador de la palabra. Si queremos entender cmo somos debemos entender cmo conversamos. Martin Buber un filsofo mstico, postula que somos seres dialgicos. Nos constituimos en las conversaciones que realizamos. Distingue tres ejes conversacionales: 1) con los dems; 2) con uno mismo; 3) con el misterio de la vida. EL MODELO OSAR DE RAFAEL ECHEVERRIA 5 5

FUNDAMENTOS FILOSOFICOS DE LA CATEDRA DE LIDERAZGO 6 Como eje vertebral de la ctedra seguiremos el modelo OSAR. Rafael Echevarra desarrolla su modelo O.S.A.R. (2009) (observador, sistema, accin, resultados), que se puede visualizar en la imagen anterior, y que quiere reforzar la idea de que hay que vivir con osada. Este modelo se nutre del pragmatismo filosfico americano, apegado a la prctica y a la bsqueda de resultados concretos.El punto de partida son los resultados, hay que evaluar en funcin de los resultados. Las preguntas clave son qu aporta? De qu sirve? Que sean sus obras las que hablen Y qu produce los resultados? La accin Cules son los condicionantes de la accin? Por qu acto como acto? Existen unos condicionantes de reconocimiento inmediato: 1) ciertas predisposiciones biolgicas; 2) la capacidad de adquirir competencias; 3) la tecnologa, las herramientas que utilizo; 4) la motivacin, los factores emocionales que acompaan; y 5) la forma particular que cada uno tenemos de hacer las mismas cosas o como nos recuerda la cancin de Sinatra I did it my way. Sin embargo, existe un punto en el que queremos hacer o conseguir ciertas cosas y no podemos. Qu nos decimos entonces? Invocamos a la metafsica, llamamos a ese ser fijo e inmutable. Yo soy as. Pero esa voz no es nuestra, es el eco de Parmnides y lo que hace es negar la capacidad de transformacin. Y ese es el objetivo del modelo O.S.A.R., disolver el ncleo metafsico que tanto mal nos hace Cmo hacerlo? Tomando conciencia de que existen adems dos condicionantes ocultos, de reconocimiento no inmediato: 1) El observador, tomamos las decisiones en funcin de cmo interpretamos y formulamos los problemas, lo que supone abrir unas puertas y cerrar otras. Distinguimos por el observador a la forma como interpretamos el acontecer y construimos sentido y a la forma como formulamos los problemas. Como observador evalo los resultados.

FUNDAMENTOS FILOSOFICOS DE LA CATEDRA DE LIDERAZGO Mientras los resultados me gusten y estn dentro de un marco tico aceptable no supone ningn problema, pero y si los resultados no me gustan? Caben tres opciones: a) soy as, resignacin; b) 6preguntarse por qu obtengo esos resultados, lo que lleva al umbral de la reflexin, pero que se puede quedar en mera explicacin que me tranquiliza y me lleva al mismo lugar, la resignacin; 3) veo el resultado que no me gusta y digo lo voy a cambiar, lo que abre la puerta del aprendizaje. Los aprendizajes pueden ser de primer orden (qu debo hacer o dejar de hacer) o de segundo orden (cambiar el observador que soy antes de cambiar la accin; y esto se puede hacer con distintos niveles de profundidad). Este aprendizaje lo llamamos APRENDIZAJE TRANSFORMACIONAL. Cambia el ncleo del observador. Los griegos llamaban al aprendizaje transformacional METANOIA. METAMS ALLA NOUSCONSCIENCIA TRANSFORMACION DE LA CONSCIENCIA. Transformar el ser que somos. Revisar las premisas del observador que somos. Metanoia es entonces, mirar al futuro y generar esperanza. 2) El segundo condicionante oculto sera el sistema. Recordemos O.S.A.R. (observador, sistema, accin, resultados). Es posible vivir distinto, vivir mejor y eso supone un desafo en dos direcciones: 1) Aprender, transformndose uno mismo, asumiendo que dejar de aprender es estancar nuestra vida; 2) Emprender, que supone asumir el desafo de dejar obras, de cambiar el mundo, de comprometerse con l. 7

FUNDAMENTOS FILOSOFICOS DE LA CATEDRA DE LIDERAZGO

PROPUESTA ESENCIAL DE LA CATEDRA DE LIDERAZGO ONTOLOGICO

Cambiar la naturaleza de nuestro observador para transformar la forma en que convivimos. Hemos sido demasiado destructivos y por esto sufrimos demasiado, ms all de lo necesario. Los colombianos somos uno de los pases ms violentos del mundo, no porque seamos malos, sino porque no sabemos resolver los problemas de otra forma. De la mano del Bilogo Chileno, Dr. Humberto Maturana, PHD, 7exploraremos la transformacin en la convivencia (2010), Quien postula lo siguiente: Una Universidad es un espacio artificial de encuentros de maestros y estudiantes como personas que tienen distintas historias experienciales, y que estn dispuestas durante un tiempo a convivir y transformarse juntos en una relacin de confianza y colaboracin en el mutuo respeto. Los estudiantes van a ampliar su mbito de reflexin y accin como menores que reconocen su deseo de ampliar su saber-hacer. Los maestros van a crear mbitos de reflexin y accin que ellos consideran oportunos y adecuados como mayores que aceptan la responsabilidad de convivir con los menores en un saber-hacer que stos creen que ellos les pueden ofrecer. La educacin ocurre como una transformacin en la convivencia en la que quienes conviven conservan su individualidad mientras se transforman en coherencia recproca en el mbito de convivencia en que se encuentran en tanto sta convivencia dura. Un observador dira que los estudiantes aprenden el vivir de sus maestros, y que stos aprenden el vivir de los estudiantes. Y todo esto ocurre espontneamente de manera inconsciente. Adems, como el vivir de una persona ocurre como un fluir operacionalrelacional de emociones y haceres que surgen en cada instante desde la dinmica de sus sentires ntimos, stos sentires ntimos estn siempre presentes dando forma a como la persona se relaciona en cada instante.

FUNDAMENTOS FILOSOFICOS DE LA CATEDRA DE LIDERAZGO Por esto lo que de hecho se aprende en el fluir de transformaciones del convivir es siempre una cultura, un modo de convivir psquico operacionalrelacional como una visin de mundo consciente e inconsciente, que se hace valida al convivirla como el mbito de transformaciones en el que los menores se hacen mayores. El don del vivir humano es el que las personas podemos reflexionar, podemos soltar un momento nuestras certidumbres para mirar nuestro vivir oscurecido por nuestro apego inconsciente a nuestros saberes, y preguntarnos por lo que de otra manera no podemos preguntarnos. Cmo hago lo que hago? Me gusta y quiero lo que hago? Los menores aprendemos el reflexionar en el convivir con los mayores que reflexionan y con quienes convivimos en el reflexionar. Este postulado inspira la metodologa de la ctedra de liderazgo ontolgico: La reflexin en el convivir en un contexto llamado Colombia. Con esta metodologa, espero que al terminar la ctedra el estudiante pueda decir: Gracias Universidad por abrirnos el 8espacio de la reflexin que nos permite reflexionar y escoger el vivir que queremos vivir desde nuestro ser amoroso fundamental. La transformacin del observador, la metanoia, ocurre en el ncleo duro de su ser y en relacin a un contexto determinado que se transforma en coherencia con la transformacin del ser. Nos preguntamos, entonces, En donde se est inventando el mundo del futuro? Cul es el principal motor de transformacin histrica de la sociedad del siglo XXI? Rafael Echevarra y sus colaboradores plantean dos opciones estratgicas principales: la empresa (por su poder y capacidad de accin), y la educacin (porque supone la formacin de las futuras generaciones). Para efectos de las reflexiones en la ctedra de liderazgo ontolgico, nos concentraremos en la empresa como el gran eje de transformacin de la sociedad del siglo XXI. 9

FUNDAMENTOS FILOSOFICOS DE LA CATEDRA DE LIDERAZGO Qu tan saludable es esa empresa que esta modelando la convivencia social? Cmo son sus espacios de convivencia? Cmo vive y convive el ser humano en este dominio? Reflexionando con Stephen Covey, en el 8 habito, nos encontramos con unas sorprendentes estadsticas emanadas de las investigaciones de Harris interactive en las que dan cuenta del dolor que genera el modelo de empresa actual y en consecuencia el nivel de improductividad del talento humano. Solo el 37% de los encuestados dice conocer y comprender los objetivos de la empresa. El 15% deca tener la sensacin de trabajar en un entorno de gran confianza. Una de cada cinco personas dijo tener clara la alineacin de su trabajo con la estrategia de la empresa. Estos datos nos dan mucho que pensar sobre el modelo de gestin de las empresas, en este caso de las americanas. Concuerdan con mi experiencia en las empresas colombianas. El diagnostico se agrava con el libro y documental la corporacin De Joel Bakan, en donde se pregunta por la salud mental de esa persona llamada empresa. La respuesta la da el Dr Robet Hare, un siquiatra de renombre internacional en el tema de la sicopata, quien seala que las actuaciones de las empresas, muchas veces en el operar de sus 9 negocios, pueden ser calificadas de psicopticas (2004). Peter Druker (2001), el reconocido padre del management, Referencia obligada en los estudios gerenciales desde 1940 hasta su muerte, insisti en sus ltimos 20 aos de la necesidad de reinventar el modelo de gestin en la medida en que estaba fundamentado en el trabajo manual y la naturaleza del trabajo haba cambiado al trabajador del conocimiento. Preocupacin que Gary Hamel, profesor de gestin estratgica en la escuela de negocios de Londres comparte y califica al modelo actual de gestin como obsoleto e improductivo (2008). Como ya sealara Peter Drucker y Gary Hamel, el gran problema es que estamos cautivos de un modelo de gestin obsoleto que impide un nivel de desempeo mayor, y que est fundamentado en un trabajo manual preponderante. 10

FUNDAMENTOS FILOSOFICOS DE LA CATEDRA DE LIDERAZGO Este modelo tradicional es impositivo, coercitivo; se basa en el control y el mando; se sustenta en el poder formal; descansa en la emocionalidad del miedo y, por lo tanto, es enemigo del desempeo. En Estados unidos, a las 100 mejores empresas de Fortune, les preguntan a empleados Cunto de su talento considera usted aplica al desempeo de su trabajo? La respuesta es abrumadora. El 20%. Y al indagar por la causa de esta respuesta, la respuesta es igualmente de sorprendente; El jefe. Y al preguntrsele a este jefe la causa, responda a su vez, que era el jefe. El modelo de gestin est en crisis porque en el contexto actual predomina el trabajador del conocimiento; que como promedio entrega el 20% del su potencial de rendimiento; que encuentra en su jefe el principal obstculo del desempeo; y que suele saber ms que su jefe en su campo de accin. La solucin que planteamos de la mano del equipo de Rafael Echeverra y de la perspectiva de la biologa cultural de Humberto Maturana: hay que evolucionar del gerente/capataz al gerente/coach o lder ontolgico. A partir de 1970, la naturaleza del trabajo cambia. Es necesario reconocer la tridimensionalidad del trabajo en este nuevo contexto: 1) Tarea individual, es importante que uno individualmente sea 1competente; 2) Actividades de coordinacin, la unidad bsica de trabajo son los equipos y los procesos; muchas veces en los equipos hay figuras que destacan pero funcionan mal como equipo; 3) Trabajo reflexivo de aprendizaje, o me hago obsoleto o me lo hacen otros (2000). Para el liderazgo ontolgico, La unidad bsica de trabajo es equipo de trabajo y los procesos. No es el individuo. Es la coordinacin de individuos en equipos y en desarrollo de los procesos de colaboracin. Estas tres dimensiones del trabajo, el trabajador del conocimiento las realiza a travs de prcticas conversacionales; sus resultados dependen no slo de sus conocimientos sino tambin de sus competencias conversacionales (Escuchar, preguntar, exponer, consultar, pedir, realizar juicios fundamentados. Impecabilidad en cumplir promesas, crear espacios emocionales estimulantes etc.). 11

FUNDAMENTOS FILOSOFICOS DE LA CATEDRA DE LIDERAZGO El lder ontolgico es un agente conversacional, es un gerente/coach. Se requiere una gestin que d espacios de autonoma responsable, que es lo opuesto a Taylor y la Administracin cientfica. Hay que relegitimar el error, aceptarlo en la medida en que conduce a resultados mejores; no se entra en nuevos dominios sin permitir el error. Es necesaria una gestin que disuelva el miedo hacia el jefe, ya que as se rinde ms. El gerente debe ser un lder de lderes, el liderazgo no se mide por los seguidores que uno tiene, sino por la capacidad de liberar el potencial de otros. Gran parte de la iniciativa debe ser delegada; yo le muestro el problema y le indico unos mnimos sorprndeme haciendo cosas que usted sabe y yo no. Es un gerente que genera poderosas interpretaciones de la realidad en la bsqueda de nuevas oportunidades. Es relativamente fcil ser un gerente/capataz, basta con dar autoridad formal y sus smbolos. El nuevo tipo de gerente/coach requiere competencias distintas: autoridad moral; capacidad de influencia; ascendencia, que tiene que ser ganada frente a quien no se tiene autoridad formal; escucha mutua, etc. Normalmente no tenemos estas competencias, no nos las han enseado. Para adquirirlas es necesario un aprendizaje profundo; exige cambiar la forma de ser que somos. Por esta razn lo hemos llamado LIDERAZGO ONTOLOGICO. Cuenta Dee Hock (2001), quien fuera el fundador de Visa Internacional y que cuando se retir escribi el libro El nacimiento de la era cardica, el orden y el caos, que en cierta oportunidad le preguntaron Cules deberan ser las prioridades del gerente del siglo XXI? En opinin de Hock un jefe debera dedicar el 50% de su tiempo a cambiarse a s mismo (mirar hacia adentro); el 25% a gestionar a su jefe (mirar hacia arriba); el 20% a crear relaciones de confianza con los pares, con aquellos sobre los que no tiene autoridad formal (mirar hacia los lados); y un 5% a sus colaboradores (mirar hacia abajo). Este 5%, lo aplica el jefe para sensibilizarse de la realidad en que laboran sus colaboradores como fuente de transformacin personal, retroalimentacin a su jefe y pares. Y estos porcentajes son vlidos para cualquiera, sea cual sea su nivel. 12

FUNDAMENTOS FILOSOFICOS DE LA CATEDRA DE LIDERAZGO La ctedra de liderazgo ontolgico est enfocada en desarrollar las competencias que permitan al gerente asumir estas prioridades. 13

PRIORIDADES DEL LIDER ONTOLOGICO

POR: Gerardo Gonzlez Uribe. Profesor de liderazgo. Julio 23 del 2012. gergon21@gmail.com.co

FUNDAMENTOS FILOSOFICOS DE LA CATEDRA DE LIDERAZGO

Referencias Bibliogrficas
Echeverra, Rafael. (2009) EL OBSERVADOR Y SU MUNDO. Volumen I y II. Ed Granica. (pags 91 y ss Echeverra, Rafael. (2009) EL OBSERVADOR Y SU MUNDO. Volumen I y II. Ed Granica. pg. 91 Maturana, Humberto, con la colaboracin de Sima Nisis. (2004) TRANSFORMACIN EN LA CONVIVENCIA (pags 39 a 69) http://es.wikipedia.org/wiki/La_corporaci%C3%B3n (2003) Drucker, Peter (2001). The Next Society, en The Economist, 3 de noviembre. (pags 12 y ss) Hamel G. / Breen B. THE FUTURE OF MANAGEMENT 2007, Harvard Business School Publishing // 2008, Editorial NORMA S.A. Ttulo en espaol: EL FUTURO DE LA ADMINISTRACIN (pags 3 a 48) Echeverra, Rafael. (2009) LA EMPRESA EMERGENTE. Editorial Granica. Pgs. 28 y ss. Hock, Dee. (2009) EL NACIMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES CAORDICAS. Por Editorial Granica (pags 15 y ss)

14