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LA TOMA DE DECISIONES La toma de decisiones es el proceso a travs del cul es identifica una necesidad de decisin, se establecen alternativas, se analizan

y se elige una de ellas, se implementa la elegida, y se evalan los resultados.

En cuanto a lo que a negocios se refiere, la toma de decisiones es una herramienta que permite tomar las mejores decisiones en beneficio de la empresa.

Generalmente, se utiliza para tomar decisiones estratgicas, decisiones importantes, o decisiones que son poco frecuentes (no rutinarias); sin embargo, podemos usar la toma de decisiones para tomar cualquier decisin en la empresa.

Veamos a continuacin los pasos o las etapas que conforman el proceso de la toma de decisiones:

1. Identificacin de la necesidad de tomar una decisin


El primer paso en la toma de decisiones consiste en identificar la necesidad de tomar una decisin, es decir, consiste en reconocer que es necesario tomar una decisin.

Generalmente, la necesidad de tomar una decisin surge como consecuencia de un problema u oportunidad que se presenta.

En esta etapa debemos definir claramente el problema u oportunidad, o cualquiera que sea la necesidad de tomar la decisin.

Asimismo, debemos asegurarnos de que realmente es necesario tomar una decisin, y de que somos nosotros a quien nos compete tomarla, o si existe la posibilidad de poder delegarla.

Ejemplo: hemos identificado el problema de que el proveedor que tenamos ha disminuido la calidad de sus productos y, por tanto, se hace necesario buscar un nuevo proveedor, y tomar la decisin de qu proveedor elegir entre todas las alternativas posibles.

2. Identificacin de criterios de decisin


Una vez que hemos identificado la necesidad de tomar una decisin, pasamos a identificar los criterios que vamos a tomar en cuenta al momento de evaluar las diferentes alternativas de decisin propuestas.

Ejemplo: una vez que hemos determinado la necesidad de contar con un nuevo proveedor, determinamos que los criterios que vamos a utilizar para poder elegir al nuevo proveedor sern el precio, la calidad del producto, las facilidades de pago, y los plazos de entrega.

3. Asignacin de peso a los criterios

Una vez que hemos identificado los criterios de decisin que vamos a tomar en cuenta para evaluar las alternativas de decisin, pasamos a valorar o ponderar dichos criterios de acuerdo a la importancia que le vamos a dar al momento de tomar la decisin.

Ejemplo: una vez que hemos determinado los criterios que vamos a utilizar para elegir al nuevo proveedor, pasamos a ponderarlos, dndole al criterio ms importante el valor de 10, por ejemplo, al criterio precio le damos un 7, al de calidad un 10, al de facilidades de pago un 6, y al de plazos de entrega un 8.

4. Desarrollo de alternativas
En esta etapa hacemos una lista con las diferentes alternativas de decisin que hayamos propuesto.

Para hallar alternativas de decisin podemos proponerlas nosotros mismos en base a nuestros conocimientos o experiencia, acudir a diversas fuentes de informacin tales como Internet, consultar con los trabajadores de la empresa, hacer una lluvia de ideas, etc.

Mientras ms importante sea la decisin a tomar, mayor tiempo debemos tomarnos para desarrollar las alternativas, mayores alternativas buscaremos, y mayor informacin recabaremos de stas.

Ejemplo: para determinar a los proveedores que vamos a considerar como alternativas, buscamos en las pginas amarillas, buscamos en Internet, consultamos con los trabajadores de la empresa, etc. Y luego, una vez hecho una pre seleccin en donde descartemos a los que no cumplan con los principales requisitos, elaboramos una lista con las alternativas que nos hayan quedado.

5. Anlisis de alternativas
Una vez que contamos con una lista de alternativas de decisin, pasamos a evaluar cada una de ellas, asignndole calificaciones con respecto a cada criterio determinado.

Ejemplo: para el proveedor A, en el criterio de precio le damos una calificacin de 10 (pues tiene muy buenos precios), en calidad le damos un 5 (pues su productos no son de muy buena calidad, pero tampoco son de mala calidad), en facilidades de pago le damos un 8 (pues nos dan buenos crditos comerciales), y en plazos de entrega un 2 (pues demoran mucho en entregar los pedidos). Lo mismo con los dems proveedores: precio Proveedor A Proveedor B Proveedor C 10 7 8 calidad 5 7 5 pago 8 5 5 entrega 2 6 5 TOTAL

Una vez que hemos asignado calificaciones a cada alternativa con respecto a cada criterio, para hallar la calificacin total de cada alternativa, multiplicamos la calificacin de cada criterio por el peso de ste, y luego sumamos los resultados de cada alternativa.

Por ejemplo, la calificacin total del proveedor A seria: (10 x 7) + (5 x 10) + (8 x 6) + (2 x 8) = 184. Lo mismo con los dems proveedores: precio Proveedor A Proveedor B Proveedor C 10 7 8 calidad 5 7 5 pago 8 5 5 entrega 2 6 5 TOTAL 184 197 176

6. Seleccin de alternativas
Una vez que hemos asignado las calificaciones a cada alternativa con respecto a cada criterio, y hallado la calificacin total de cada una, pasamos a seleccionar aquella que tenga la mayor calificacin total.

Ejemplo: una vez evaluado a los proveedores propuestos, pasamos a seleccionar el proveedor B ya que es el que obtuvo la mayor calificacin.

7. Implementacin de la alternativa
Una vez seleccionada una alternativa, es decir, tomada una decisin, pasamos a implementarla, es decir, ponerla en prctica, lo cual incluye comunicarla a todas las personas afectadas, y buscar el compromiso de stas para aplicarla.

Ejemplo: una vez elegido al nuevo proveedor, pasamos a comunicar la decisin a todo el personal afectado, y luego pasamos a hacer contacto con el proveedor y firmar el contrato correspondiente.

8. Evaluacin de la eficacia de la decisin


Y, finalmente, una vez puesta en prctica la decisin, evaluamos los resultados.

Si los resultados no son los esperados, podemos optar por tomarnos un poco ms de tiempo, o aceptar que definitivamente la decisin tomada no fue la acertada, e iniciar nuevamente el proceso de la toma de decisiones.

Ejemplo: una vez que ya estamos trabajando con el nuevo proveedor, evaluamos constantemente su desempeo, por ejemplo, nos aseguramos de que mantenga la calidad de sus productos, que entregue los pedidos a tiempo, que cumpla con las condiciones pactadas, etc.

Como apunte final, debemos sealar que el proceso de la toma decisiones descrito anteriormente es slo uno de los diferente mtodos que existen. Podemos tomarlo como referencia, o modificarlo de acuerdo al tipo de decisin, o a la complejidad o importancia sta.

Siempre teniendo en claro que mientras ms formales seamos con el desarrollo del proceso de la toma de decisiones, mayores posibilidades tendremos de tomar la decisin correcta.

http://www.crecenegocios.com/la-toma-de-decisiones/

La organizacin industrial: campo de estudio y objetivos La expresin <Economa industrial>, al menos cuando se asocia a la rama de laeconoma, deriva de una traduccin directa del ingls Industrial Economics o Industrial Organizacin . Sin embargo, en ingls el trmino industry tiene dos sentidos. Segn el Websters New World Dictionary, el trmino industry se define como cualquier actividad econmica, especialmente la manufacturera (porejemplo, la industria del papel). En este sentido se habla de industria en oposicinal sector de servicios o a la agricultura. En un sentido ms amplio, industry significa tambin cualquier actividad econmica que se realiza en una escala grande (por ejemplo, la industria del turismo).En castellano, el trmino industria se define como el conjunto de operacionesmateriales ejecutadas para la obtencin, transformacin o transporte de uno ovarios productos naturales, as como la instalacin dedicada a estas operaciones, yel conjunto de industrias de varios gneros, de todo un pas o de parte de l (porejemplo, la industria algodonera, la agrcola, la espaola, la valenciana, etc.).Aunque el significado del trmino en castellano es bastante amplio, casi siempre, eladjetivo industrial sugiere actividades donde es necesario el uso de mquinas paratransformar materias primas en productos acabados.La economa industrial es el estudio de las actividades econmicas de escalasuficiente grande (ms concretamente, mercados), independientemente de si setrata de actividades industriales, agrcolas o de servicios. En este sentido, unnombre ms correcto para la disciplina de la economa industrial sera economade los mercados, o, dado el punto de vista especfico con que se trate, Economa delos Mercados Imperfectos.Llegados a este punto, sern ms tiles algunos ejemplos que definicionesadicionales. Por este motivo, antes de discutir algunas cuestiones centrales de laEconoma Industrial presentamos algunos casos concretos en los que losproblemas de la Economa Industrial tienen un papel principal. INDUSTRIA FARMACUTICA. Uno de los primeros problemas que nosencontramos al intentar analizar la industria farmacutica es el de la definicin demercado.Considerada toda la industria como un mercado nico es ciertamente pocorealista, porque sera meter en el mismo saco productos que tienen poco que ver unos con otros. Por otro lado, una definicin demasiado restringida (unasubaplicacin teraputica) tambin tiene los mismo problemas, porque en muchasocasiones un

mismo producto tiene varias aplicaciones teraputicas.Si adaptamos una definicin lata de mercado, entonce s la concentracin serdemasiado baja: existen bastantes grandes empresas a nivel mundial de dimensinrelativamente semejante, Si, por el contario, adoptamos una visin ms restringida,entonces el sector farmacutico aparecera como una serie de monopolios oduopolios.Sea como fuese, el sector farmacutico ha sufrido una gran cantidad deacusaciones de poder de mercado. De hecho los precios de los medicamentos sefijan con valores muy superiores a los costes de produccin. Los mrgenes,medidos como (P con frecuencia prximos al 100%.En su defensa, las empresas farmacuticas presentan varios tipos de argumentos.En primer lugar, las empresas gastan cantidades muy importantes en investigaciny desarrollo (I+D) y estos costos tienen que recuperarse de algn modo: de ah losmrgenes elevados. En segundo lugar, la afirmacin de que las empresas tienenposiciones dominantes (a veces hay un nico productor) de un determinadoprincipio activo debe verse en una perspectiva dinmica, porque la posicindominante es pasajera, pues si otra empresa descubre y patenta un nuevo principio activo mejor, queda destruido total o parcialmente el poder de mercadode la empresa inicial. Por ltimo, y ste es quiz el argumento ms fuerte, lasempresas farmacuticas argumentan que el anlisis en las acusaciones de poder demercado constituye una postura en favor de la eficiencia esttica en contra de laeficiencia dinmica, entendiendo esta ltima como el ritmo adecuado de aparicinde nuevos medicamentos y mejoramientos de los ya existentes.El gobierno dispone de, diversos instrumentos para equilibrar la eficiencia estticay la dinmica. El derecho de patente es quiz el ms importante. Se trata de unaforma directa de atribu ir poder de mercado a la empresa inventora. En el casoespecfico del sector farmacutico, tambin tienen gran importancia el proceso deaprobacin de nuevos medicamentos (a veces es incluso ms importante que elpropio derecho de patente) o el tratamiento le gal, medicamentos que son, qumica o teraputicamente, equivalentes a losmedicamentos patentados, y que se venden a precios sustancialmente inferiores.Adems, tienen la ventaja de que, para obtenerlos, no son necesarios los elevadoscos tes de investigacin de las grandes empresas.De todos modos, a pesar de la insistencia en los argumentos de I + D, la verdad esque las empresas farmacuticas gastan ms en publicidad, promocin y propaganda mdica que en investigacin (a veces ms del do ble). No es raro que elcociente exceda el 20%. Se plantea aqu el mismo problema que, enotros sectores: Tienen los gastos en publicidad un carcter informativo?, o Sonslo un medio de persuasin del cliente, sea mdico o el enfermo?La respuesta ms correcta parece ser que un poco de los dos. Por un

lado, parececlaro que es necesario un poco de propaganda mdica. Por otro, hay medicamentosque deben su xito no tanto a sus cualidades teraputicas cuanto a campaas publicitarias engaosas. Vase por ejemplo, la cuota de mercado conquistada porZantac de Flaxo frente a

http://es.scribd.com/doc/37384245/Caracteristicas-de-la-nueva-organizacion-industrial