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Edicin espaola.

N69

LA REVISTA DEL LIDERAZGO, LA GESTIN Y LA TOMA DE DECISIONES

Modelo de negocio: British Telecom Alta Direccin: Jaime Carvajal Urquijo Mano a mano: Eduardo Montes Opinin de Expertos: John M. Scott, Fernando Francs, Antonio Cataln, Jos Medina...

Publicacin Oficial del Club Excelencia en Gestin

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Publicacin controlada por Revista asociada. Executive Excellence es una publicacin mensual de Executive Excellence Management, S.L. licenciataria exclusiva de Excellence Publishing Provo, Utah USA. Con depsito legal M-48274/1998 ISSN 1139/7276 y producida y editada por Executive Excellence Management S.L. Propsito editorial: Nuestro objetivo es promover la excelencia y el liderazgo tanto personal como de organizaciones, basndonos en valores constructivos y principios ticos y morales atemporales. Editor y Director Federico Fernndez de Santos Ortiz ffernandez@eexcellence.es Editor Executive Excellence Publishing Ken Shelton Subdirectora Aldara Barrientos abarrientos@eexcellence.es Organizacin y Relaciones Externas Sandra Blanco-Traba sblancotraba@eexcellence.es Publicidad OBUS Circuit-Press tel. 91 542 00 48 fax: 91 559 61 72 fmunguia@obus.es / leticiaunceta@obus.es Juan Manuel Beltrn jmb@eexcellence.es tel. 638 091 156 Direccin Comercial C/ Antonia Ruiz, 2 - Pozuelo de Alarcn 28224 Madrid. tel.:91 351 07 43 - fax: 91 351 09 76 Club Excelencia en Gestin Avda. de Burgos, 19 1 - 28036 Madrid tel. : 913836218 fax: 913028258 www.clubexcelencia.org Direccin de arte y maquetacin F Javier Perea Unceta Nic And Will S.L. - ideas@nicandwill.com Consejo Editorial: Jos Aguilar Lpez (MINDVALUE), Francisco Alcaide (Football & Sport Consulting), Jos Luis lvarez (ESADE), Santiago lvarez de Mon (IESE), Ignacio Bel (IESE), Eduardo Bueno (Catedrtico de Economa UCM), Jos Manuel Casado (2C Casado Consulting), Luis Castejn (UPM), Nuria Chinchilla (IESE), Juan Carlos Cubeiro (Eurotalent), Javier Fernndez Aguado (MINDVALUE), Luis Huete (IESE), Mara Garca (IE), Salvador Garca (Prof. Univ. Barcelona), Antonio Ruiz Va (IDEC-UPF), Daniel Romero-Abreu Kaup (D.G. Thinking Heads), Joaqun Garralda (IE), Alfonso Jimnez (Socio fundador Peoplematters), Felipe Llano (ESIC), Jos Mara Ortiz Ibarz (Vicerrector de la Universidad Antonio de Nebrija), Covadonga OShea (Presidenta ISEM), Julin Peinador (ESIC), Juan Carlos Prez Espinosa (Facthum), Alfonso Sauquet (ESADE), Mariano Vilallonga Elorza (Socio Director GesDireccin) Gustavo Zerbino (Director de Cibeles y conferenciante), Juan Mateo (La Factora de Cine Empresarial) y Marcos Urarte (DG. Pharos). Escuelas de Negocio colaboradoras:

n69 abril 2010


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Editorial ESPAA S.A. 2015: Debemos dar el paso y actuar
Mercedes Hernndez

BT, especialista en el negocio de empresas


Modelo de negocio: entrevista con Jacinto Cavestany

La transparencia financiera como valor frente a la crisis


Opinin de expertos: Rafael Ortega de la Poza

Referente de conocimiento global y gestin del tiempo


Alta Direccin: entrevista con Jaime Carvajal Urquijo

El salario emocional en la prctica: doce medidas concretas


Opinin de expertos: Jos Medina

Mano a mano con Eduardo Montes


Entrevista por Aldara Barrientos

El valor de la gente normal


Opinin de expertos: Oswaldo Gonzlez

Apostando por el crecimiento


Opinin de expertos: entrevista con Fernando Francs

Un perfil autntico
Opinin de expertos: entrevista con John M. Scott

La pasin por volver a empezar


Opinin de expertos: entrevista con Antonio Cataln

Responsability Excellence
Empresas ciudadanas y organizaciones responsables: Juan J. Almagro VODAFONE: EL PAPEL DE LAS TELECOMUNICACIONES FRENTE AL CAMBIO CLIMTICO FUNDACIN EVERIS: FOMENTANDO EL PENSAMIENTO EMPRENDEDOR FUNDACIN LUIS VIVES: LIDERAZGO RESPONSABLE

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Universidad de Navarra

Auditar la responsabilidad social


Opinin de expertos: Mario Alonso Ayala

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Editorial
Acabados de salir de una entrevista con Finn E. Kydland, donde su preclara inteligencia nos ha dado claves esenciales -que compartiremos con ustedes en el prximo nmero- e ineludibles para recuperar la confianza. Coincidente con estas claves es la estrategia de BT Espaa. De la mano de Jacinto Cavestany, analizamos cmo una planificacin racional, a medio y largo plazo, es el camino del xito. Tambin, Jaime Carvajal Urquijo, y siguiendo el razonamiento que debera ser el predominante en nuestro entorno, nos lo ensea. Desde esa exquisita cortesa y con la humildad que da el profundo conocimiento de la realidad empresarial- nos indica las direcciones a seguir. Y qu decir del directivo espaol que ms personas ha tenido a su cargo. Est de vuelta en nuestro pas. Pero no est de vuelta de nada. Eduardo Montes sigue, como siempre, sin ser capaz de desconectar un solo instante. Y luego tenemos a ese navarro universal. Dicen de los toreros eso de genio y figura hasta la sepultura. Antonio Cataln contina siendo honesto en sus ideas y vehemente en sus convicciones. Es toda una leccin de perseverancia empresarial. En este nmero aparece nuestra segunda seccin de RESPONSABILITY. Quien mejor que una persona tica (y btica) para introducirla. Slo puedo decir de l lo que l dice a los dems: Maestro. Con pinceladas del carcter de su buen amigo Santiago lvarez de Mn (corazn) y de uno de nuestros mejores pensadores, Javier Fernndez Aguado (aprender de la historia), Almagro nos orienta en la tica de la RSC. Valorar la RSC es complejo y son muchos quienes se apuntan al carro. Quizs sirva de ayuda una perspectiva interesante; la que nos da Mario Alonso Ayala en su artculo: Auditar la responsabilidad social. Auditar literalmente, ya que lo que no se mide, segn muchos, no existe. Fernando Francs, presidente de everis, era otro de los directivos a quienes tenamos ganas de ver, y no nos ha defraudado. En muy poco tiempo han hecho -es un trabajo de equipo- una gran compaa y aplicado ese natural deseo de quienes hacen nacer un proyecto: el management buy-out. Triatleta convencido y gran esquiador, es un hombre tranquilo, abierto, humano y, bajo esa imagen hay un lder que sabe a dnde quiere ir. No quiero terminar esta introduccin (que espero sirva de incitacin a la lectura reposada) sin citar a un escocs volador: John Scott. Porque volar, vuela alto en el entorno KPMG. Y adems es un personaje autntico donde los haya: con patillas y tup, le gusta el ftbol y no slo toca bien la guitarra (es fan de Hendrix, Cream o Yardbirds), sino que adems sabe conducir -y nada mal para alguien que aprendi por el lado equivocado- deportivos con pedigr; un personaje autntico. Si se consiguen superar esas necesarias barreras que su cargo impone, se le coge cario. Ser porque compartimos emociones y aficiones. Para finalizar, quiero hacer una reflexin sobre el valor. Vivimos unos tiempos de cobarda en entornos polticos. Sabemos lo que tenemos que hacer pero, por qu no lo hacemos? Una de las claves del xito es que los lderes y en esto coinciden la gran mayora de nuestros entrevistados- tengan equipos capaces de discrepar, aportando ideas y argumentndolas, por supuesto. Y, sobre todo que el mximo responsable est abierto a ellas, adoptndolas cuando son buenas. Ayer sali un nuevo diario digital: Republica.es. En l escriba un grandsimo periodista, Manuel Martn Ferrand, de cuyo artculo reproduzco un extracto: El poder demoledor de lo polticamente correcto sumado al instinto de conservacin de los lderes principales conforma unos equipos directivos que, adems de intercambiables entre las distintas formaciones, parecen todos cortados por idntico patrn, el de la obediencia ciega y la prudente sumisin.

Federico Fernndez de Santos Ortiz Editor de Executive Excellence

Pensamiento del mes


Din Casio (siglo III) pone en boca de Mecenas (s. I) la siguiente frase: las ciudades no deberan consentir la construccin de demasiadas obras pblicas a gran escala, ni despilfarrar sus recursos en un gran nmero o variedad de juegos pblicos para no agotarse en proyectos intiles, o alimentar rivalidades irracionales que las conduzcan a disputas entre ellas mismas. Deberan, por supuesto, organizar sus fiestas y espectculos () pero no hasta el punto de que el erario pblico o el patrimonio de los ciudadanos particulares queden exhaustos, o que ningn residente extranjero tenga que contribuir a semejante gasto.

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Mercedes Hernndez Gerente de Operaciones

ESPAA S.A. 2015: Debemos dar el paso y actuar


sta es una de las principales conclusiones que pudimos sacar del XVIII Foro Anual*. Como bien dijo Juan Antonio Zufira en su intervencin, tenemos la capacidad y el talento, ahora nos falta dar el paso y actuar. Este es el principal mensaje con el que nos queremos quedar. Llevamos tiempo analizando el porqu de la crisis. En el Foro del ao pasado tuvimos la oportunidad de escuchar de mano de destacadas personalidades como Ana Patricia Botn, Jordi Pujol, Carlos Solchaga, Antonio Garrigues o Juan Miguel Villar Mir, entre otros, sus opiniones sobre los motivos y las dificultades de la crisis, y se lanzaron mensajes muy importantes. Este ao nos tocaba reflexionar sobre las oportunidades que debemos aprovechar. Hemos podido escuchar propuestas como que la mano de obra sea reabsorbida por nuevos sectores de crecimiento y modelos de negocio, caracterizados por la innovacin. Ana Patricia Botn anim a reasignar recursos y tambin a orientarse hacia el sector exterior, en especial a economas emergentes como China, India o Brasil. Al mismo tiempo, desaconsej centrar los cambios en el ajuste de precios, dado que la palanca clara es la excelencia. Botn anim a ser mejores, ms creativos, ms emprendedores. La clave de las empresas radicar en su versatilidad para saber cambiar de modelo de negocio, con una apuesta por la excelencia y una actitud marcada por la valenta. Espaa es la sociedad annima en la que estamos, el proyecto comn de nuestros intereses compartidos, explic Montoro. Somos una economa con mucho potencial, en un momento de prdida de confianza. Destac la necesidad de mejorar el conocimiento, la innovacin, los estmulos fiscales, la energa, y orientarse hacia la internacionalizacin. Los presidentes que participaron en la mesa de debate coincidieron en que las empresas han hecho los deberes con reajustes dentro de la crisis e insistieron en la necesidad de tomar decisiones correctas, implicar al equipo dentro de las organizaciones y apostar por desarrollar parte del negocio fuera de Espaa. Tambin se habl de los problemas de competitividad de los profesionales espaoles, lo cual resulta de gran importancia para la gestin del talento. Se recalc tambin la importancia de los valores, segn Montes, las mejoras en el entorno son siempre rentables; porque la responsabilidad social corporativa es ventaja competitiva y reputacin. Plcido Fajardo defini las competencias del directivo espaol para 2015 y en su opinin, no hay que esperar a que sucedan las cosas para cambiar, sino que hay que cambiar para que las cosas sucedan. Por eso, los lderes de las organizaciones deben promover cambios, y no slo adaptarse a los cambios que vengan dados desde fuera. El tipo de liderazgo que ahora resulta ms necesario que nunca es el liderazgo inspirador, comprometido y tico. Para los prximos aos, el lder debe ser valiente, flexible, gil, humano e ntegro, y debe producir ms lderes, y no meros seguidores. El profesor del IESE lvarez de Mon nos hizo reflexionar con comentarios como este: Cuando la gente no asume el riesgo de que las cosas pueden salir mal, no saldrn bien. Por tanto, se precisa un talante templado y abierto a la incertidumbre. Juan Antonio Zufira sintetiz las conclusiones de la jornada, afirmando que ste es el momento de actuar, no de seguir dando vueltas; debajo de la apata de la crisis est la toma de decisiones que defina el escenario de los prximos aos. Zufira habl sobre la gran brecha que existe entre los que actan y los que estn parados; tenemos la capacidad, el talento y slo nos hace falta echar para delante, dar el paso. Es evidente que despus de tantos mensajes importantes, en el Club Excelencia en Gestin debemos recoger el testigo y guiar a las organizaciones espaolas para que den el paso y acten. Por ese motivo estas reflexiones pueden ser un buen punto de partida para la elaboracin de nuestro Plan Estratgico 2011-2013, que nos debera ayudar a construir esa ESPAA S.A. 2015 que deseamos todos. Desde el Club os invitamos tambin a todos a DAR EL PASO Y ACTUAR n

* Ya disponible la emisin en diferido del Foro, mediante la asistencia virtual de la pgina: http://foro2010.clubexcelencia.org

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Modelo de negocio: Entrevista con Jacinto Cavestany, director general de BT Espaa y Portugal

BT, especialista en el negocio de empresas


Ingeniero de Telecomunicaciones y MBA por el IESE, Jacinto Cavestany lleva vinculado a BT desde el ao 2000. Durante este tiempo ha ocupado diferentes puestos hasta asumir, en mayo de 2007, la Direccin General de la compaa para Espaa y Portugal. Todava con la resaca del vigsimo aniversario de BT Espaa el pasado ao y la celebracin del rcord histrico de generacin de nuevo negocio con casi 600M en pedidos, la filial espaola de BT Group Services cierra el ejercicio, por primera vez desde 1999, con nmeros negros. Jacinto Cavestany nos explica cul ha sido la estrategia que ha permitido a 2009 convertirse en un ao de consolidacin y qu desafos esperan a la compaa.

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Hemos conseguido uno de los mejores equipos especializados en contratos de tecnologa para empresas

FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS: Llegamos a BT y nos enteramos, casi al mismo tiempo que ellos, de la primicia de haber conseguido un importante concurso para toda la red de embajadas y consulados. Qu representa este contrato y cmo evoluciona la cartera de clientes del sector pblico? JACINTO CAVESTANY: Es una gran noticia para nosotros, porque es la parte de la Administracin que entronca plenamente con nuestro core business, ya que entre los fines prioritarios de BT se encuentra ayudar a las empresas espaolas a internacionalizarse, y el servicio exterior es la nica parte de la Administracin que es internacional por definicin. Afortunadamente, tenemos tambin un gran contrato con el INEM, al que damos todos los servicios de tecnologa de comunicaciones en sus ofi-

cinas; la red del MAP, que ahora depende de Presidencia ya no es Ministerio-, y tambin estamos construyendo la red SARA, la red de fibra de la Administracin espaola que conectar desde ayuntamientos a los ministerios. F.F.S.: El hecho de dar servicio a grandes corporaciones, es decir, a reas ms conflictivas y exigentes, as como el trabajar en un entorno donde, aparentemente, no hay grandes barreras de entrada para las otras telecos obliga a definir unos factores diferenciales. Cules son esos factores?

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J.C.: Principalmente, la especializacin. Somos la nica compaa de telecomunicaciones que decidi especializarse en el negocio de empresas, con una divisin totalmente separada y sin ninguna implicacin en el negocio residencial. Quizs por tradicin, ya que las compaas y la administracin britnica tienen una ascendencia hacia la tecnologa y la mejora de procesos con la tecnologa bastante nica en Europa. En general, en

Modelo de negocio: Entrevista con Jacinto Cavestany, director general de BT Espaa y Portugal

outsourcing, telecomunicaciones y negocios pegados a la red, el mercado britnico tiene una gran capacidad, en comparacin con nuestro pas e incluso con el del resto de Europa. En este sentido, creo que tenamos una buena cultura de nuestra matriz, que cuenta con ejemplos de xito, como los contratos sofisticados con la administracin electrnica. Destacan los contratos de externalizacin con ayuntamientos, como el que tenemos con el de Liverpool. Estamos hablando de un ayuntamiento que hace una estrategia de servicio al ciudadano y busca una compaa que la implemente en gestin de tecnologa.
Esa especializacin, procedente de nuestra matriz, se supo exportar muy bien en el ao 2000. BT decidi, a travs de numerosas joint ventures y compaas que tena por el mundo, crear una empresa homognea, que tuviera procesos globales y que se especializara totalmente en el mercado de empresas. La realidad es que era la mejor alternativa y hemos podido comprobar que este negocio lo es a largo plazo. Ganar un gran contrato en la Administracin Pblica en Espaa o un cliente global o domstico de envergadura no es algo que se haga en un ao, sino que est basado en la confianza, en las referencias y en el bien hacer, de manera que hay que disear planes a 5-7 aos. Nosotros incluso elaboramos planes a 4 aos para entrar en un cliente. F.F.S.: En qu medida estas relaciones a largo plazo son una garanta de futuro? J.C.: En nuestro caso, aunque es cierto que ms en estas pocas hay negociaciones de contrato, la rotacin de clientes es mnima y es muy difcil que, hacindolo bien, la relacin que se empieza creando y consolidando poco a poco se destruya fcilmente. Esto da una base muy consistente, en un negocio estable y recurrente sobre el que intentas edificar con tus clientes y con los que vas ganando. Para ello, tienes que contar con economas de escala tanto globales como por pas. Las inversiones necesarias son muy fuertes; de hecho, ste es el primer ao que vamos a tener beneficios, y ya llevamos 20 aos aqu. Es cierto que los 10 primeros ramos ms una oficina de representacin, pero en esta ltima dcada en la que nos hemos enfocado a empresas y realizado inversiones muy importantes, cercanas a los 900 millones de euros, empezamos ahora a tener beneficios. Es muy probable que hayamos montado un negocio fabuloso en rentabilidad y cartera de clientes con enorme valor para BT a otros 5 o 6 aos vista, pero los plazos son as de largos. El no haber tenido alternativa ha sido bueno, pues hemos conseguido uno de los mejores equipos especializados en contratos de tecnologa para empresas que puede servir a las dos o tres mil compaas ms importantes de nuestro pas.

F.F.S.: Adems de director general para Espaa y Portugal, es vicepresidente para Latinoamrica. Cmo se ha comportado el sector con el impacto de la crisis? Se aprecian grandes diferencias? J.C.: Hay enormes diferencias, incluso dentro de Latinoamrica, de la que se tiende a hablar como un todo, cuando los pases son radicalmente distintos. Hace unas semanas estuve en Venezuela, donde como muchas otras empresas nos hemos visto afectados por la devaluacin del bolvar. Un reputado empresario local, dueo de una de las operadoras mviles, nos deca que Venezuela era un pas con mala prensa internacional; sin embargo, con el esfuerzo que realizamos hemos conseguido ganar 600 millones de dlares en 2009. Para conseguir esos beneficios en un mercado competitivo, como es el brasileo o el norteamericano, necesitaramos mucho ms capital y esfuerzos. Hay que tener cuidado con cmo se estigmatizan los pases. Por ejemplo Brasil, cuyo mercado representa para nosotros el 50% de los ingresos en la zona, y donde ms multinacionales hay, como Petrobras o Bradesco. El mercado brasileo se parece cada vez ms a los mercados europeos, y probablemente convergern en unos aos. Hay mucha rotacin de personas, los mrgenes son ms reducidos y esto no nos permite grandes alharacas. Sin embargo, hay otros mercados en Latinoamrica con grandes balances como Colombia, donde BT tiene una de sus mejores operaciones, Centroamrica y las Islas del Caribe. En estos casos, al no haber muchas compaas que den un servicio homogneo en todas las reas tenemos poca competencia. Otro caso diferente es el de Mxico: atractivo, pero tambin complejo. Telmex tiene una presencia dominante en telecomunicaciones y, por eso, hemos preferido colaborar con ellos en vez de montar una gran operacin. La suma de los pases latinoamericanos convierte la regin en un entorno muy atractivo para BT, adems de ser una zona de gran crecimiento. Dentro del Grupo, se han designado determinados pases como centro de servicios. De esta manera, Espaa tiene un importante call center en Per (con ms de 200 personas) y estamos montando en Sao Paulo un gran centro de offshoring para servicios internos y otro financiero en Argentina. En un par de aos, esperamos pasar de las 1.200 personas actuales a 2.500, dando servicios para el Grupo. En esta regin la expectativa es crecer al 15% cada ao y esto hoy slo es posible en otras zonas como Asia. A nivel global, las dos reas donde BT prev importantes crecimientos son justamente Asia y Latinoamrica. En el resto, se mantendr el nivel de ingresos actual o se alcanzar un limitado crecimiento.

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F.F.S.: Y cul es la previsin para Espaa? J.C.: Este ao ser duro, sobre todo en Espaa donde, en mi opinin, llevamos un retraso de 6 meses con respecto al resto de Europa. Las compaas han hecho presupuestos de carcter restrictivo y el enfoque al coste seguir siendo la variable principal. No hay muchos nuevos proyectos, de manera que lo que se gane ser quitndoselo a otros. El mercado de tecnologa, en el rea de servicios profesionales, est creciendo algo, fundamentalmente ligado a procesos de outsourcing, pero el resto de mercado est disminuyendo: los servicios mayoristas de telecomunicaciones, por ejemplo, entre un 6% y un 8%, y similar en consumo. A pesar de que en el principio del ao se va a suavizar el ritmo de crecimiento, somos optimistas respecto de los prximos presupuestos de octubre-noviembre de 2010, pues esperamos que contemplen la evolucin expansiva que la banca internacional est realizando en tecnologa. BT tiene una presencia global importante con contratos con bancos, como Credit Suisse o Royal Bank of Scotland, y vemos que hay nuevos proyectos en el sector financiero, a pesar de ser uno de los ms afectados por la crisis. En cambio en Espaa, creo que nos quedan todava 6 meses. F.F.S.: Cmo se estructuran las operaciones con los entornos de gestin dependientes de Espaa, como es el caso de Latinoamrica? Hay un front-line empowerment o un control desde la central? El nivel de accountability es local? J.C.: Hace unos aos, la gestin de Latinoamrica se llevaba desde Estados Unidos. BT lo nico que haca era dar servicios de forma reactiva a compaas norteamericanas (y a algunas multinacionales europeas). Cuando, bajo la Direccin General de Luis lvarez, se pasaron las operaciones de gestin a Espaa y se les dio otro enfoque, en lugar de dar servicio reactivo a las multinacionales, se emprendi una ptica radicalmente distinta que cristaliz en la compra de Comsat Internacional, una empresa que prestaba servicios de comunicaciones en prcticamente todos los pases de la regin. Esta acertada compra nos permiti abordar la otra variable: no slo vender a multinacionales sino tambin, como haca Comsat, trabajar para los gobiernos de la regin y para empresas domsticas latinoamericanas. Con la suma de estos dos mundos, estamos comprobando en slo dos aos de fusin compleja (activos redes, mtodos de gestin, gestin de RRHH), que hemos pasado de una poltica de pas a una gestin ms global, con sede en Sao Paulo.
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Espaa es uno de los pases ms baratos de Europa en offshoring tecnolgico

Modelo de negocio: Entrevista con Jacinto Cavestany, director general de BT Espaa y Portugal

Los gestores que estamos en Espaa dedicamos aproximadamente un 30% de nuestro tiempo a Latinoamrica. Buscamos acelerar la gestin global de los medios, as como racionalizar los recursos. En una zona tan vasta y con menor densidad de negocio no tiene lgica tener un responsable de comunicacin por pas, por ejemplo. Hemos conseguido esa smosis de un mercado maduro, donde tenemos a favor el lenguaje y donde estamos trasplantando cosas que a ellos, por s mismos, les costara ms tiempo y esfuerzo lograr, para tener el nivel de las subsidiarias de BT en Europa, que llevan 5 aos de ventaja a Latinoamrica. Por otro lado, mantenemos una oficina central slida en Sao Paolo, donde hay una gran proporcin de management local, as como el principal centro de offshoring, con 750 personas que dan servicio a toda la regin. Tambin tenemos directores generales de pas, responsables de su negocio, de apoyarse en el resto de la compaa ya que no pueden tener todos los servicios localmente y de la venta local. Lo que es fundamental es que los clientes locales entiendan que BT es una compaa global y que las operaciones locales se apoyan en las globales. F.F.S.: Por qu se enfatiza tanto el offshoring? Es Espaa competitiva? J.C.: Espaa es uno de los pases ms baratos de Europa para la tecnologa, pero esta realidad se enfatiza poco. Por ejemplo, desde Espaa damos muchos servicios al Grupo. La capacidad de las personas y el precio o el coste de establecimientos son muy competitivos. Es difcil de entender que Chequia o Hungra den servicios a toda Europa y que no seamos capaces de posicionarnos en ese entorno. BT est en el parque tecnolgico Mlaga Valley y cuando de verdad se miran los nmeros e infraestructuras, se comprueba que nuestro pas es muy atractivo y que los extranjeros lo aprecian. F.F.S.: La estrategia de muchas empresas de telecomunicaciones pasa por obtener una posicin dominante en el mercado donde operan. Sucede lo mismo en BT? J.C.: La estrategia de una compaa posicionada en el mercado residencial suele ser as, ya que has de ser el primero o segundo, siendo pocos mercados los que admiten a un tercero. Incluso la consolidacin del sector de los mviles en el Reino Unido, cuando ha llegado a la saturacin, ha provocado la fusin de grandes compaas. Hace unos aos hubiese sido impensable que alemanes y franceses se fusionasen en este mercado por problemas de masa crtica. En el mercado de empresas, la situacin es distinta porque necesita unas economas de escala

Hemos logrado crecer casi un 8% en el mercado corporativo, a pesar de que se ha producido un decrecimiento en el mercado de reventa entre teleoperadores
mnimas. En nuestro caso, hay dos economas de escala que la compaa reconoce en su estrategia. Nosotros no podramos trabajar con una entidad financiera de mbito internacional si no tuvisemos una escala global en un nmero elevado de pases que nos permitiese resolver problemas de internacionalizacin a cualquier organizacin de este tipo, aportando una gestin homognea. En los mercados donde estamos sirviendo a las empresas que desean internacionalizarse, tienes que ser al menos el nmero dos. No podemos ser el tercero en ningn mercado. En Espaa sin ir ms lejos, la distribucin del mercado de empresas es: primero, 58%; segundo, 21% y el tercero slo tiene el 4%. Estando obligados a dar cobertura de servicio en todo el pas, y ser el tercero con el 4% de cuota de mercado no nos lo permitira. F.F.S.: Con el nmero de titulados que se produce en Espaa y el nivel de paro actual, es excesivamente complicado encontrar personas valiosas?

J.C.: El problema quizs radique en que los salarios son poco competitivos para quienes empiezan, ya que son significativamente inferiores a los de otros pases. Son muchos los que emigran por este motivo. El exceso de oferta acta negativamente en este aspecto. Por qu no somos capaces de aprovechar esta ventaja en costes? Personalmente, creo que nos vendemos mal. Sirva como ejemplo un proyecto nuestro en el que los costes en Espaa eran la mitad que en Hungra. Vendemos mal el activo humano en general. Los alumnos que salen de la escuela de Telecomunicaciones se pasan varios aos con sueldos de 20.000 y, por el contrario, son centenares los directivos espaoles en multinacionales por sus excelentes cualidades. O el caso de la necesidad de mdicos, unos 9.000 en los prximos aos, cuando tenemos 8.500 mdicos trabajando en el extranjero. En el caso de BT, por ejemplo, son ms los espaoles directivos a nivel global que los que nos correspondera por tamao.

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F.F.S.: BT Espaa ha registrado en 2009 unos resultados excelentes y este ao consiguen entrar en beneficios por primera vez. Cmo se consigue esta situacin con la crisis como teln de fondo? J.C.: Estamos a punto de terminar nuestro ao fiscal 2008-09 y, si normalmente los primeros trimestres suelen ser malos, no ha sido este el caso. Hemos podido realizar grandes reducciones de costes, sin EREs ni procesos de despido. Si bien es cierto que con nuestros clientes hemos tenido que facilitar el proceso de reduccin de costes, hemos conseguido entrar en otras reas de negocio de muchos de ellos, manteniendo o haciendo crecer el volumen que antes tenamos. En cambio, las empresas pequeas han salido muy perjudicadas en este proceso. La crisis ha favorecido la consolidacin del sector, pero muchas empresas de servicios que florecieron en los ltimos aos se han visto muy afectadas, porque las grandes han jugado bien la baza de tener los contratos ms completos y ofrecer propuestas que permitan al cliente ahorrar dinero pero prestando un servicio ms integral. Entendemos que por esta razn, nuestra cartera de pedidos se ha visto beneficiada y ha batido el rcord que alcanzamos hace dos aos. Adems, hemos logrado crecer casi un 8% en el mercado corporativo, a pesar de que se ha producido un decrecimiento en el mercado de reventa entre teleoperadores, otro sntoma de la consolidacin. Las llamadas internacionales son las que ms han cado: un 50% en dos aos. Tanto los turistas como los emigrantes han reducido las comunicaciones al extranjero. No es que se haya dejado de llamar, pero si antes se hablaba una hora, en la actualidad slo se hablan 20 minutos. En los servicios mayoristas, donde los mrgenes son estrechos, hemos perdido facturacin. Que este ao hayamos entrado en beneficios se debe a que hemos compensado con servicios corporativos (nuestro core business) estas cadas. Aunque el facturado pueda parecer plano en los ltimos aos, est habiendo un importante cambio interno de reemplazo de negocios de bajo margen por otros de margen mayor y estratgicos, que son lo que realmente medimos en nuestro reporte principal. Tanto Espaa como Latinoamrica somos operaciones de primera clase dentro de BT. Slo Suiza y Asia crecen ms que nosotros. F.F.S.: BT forma parte del Club Excelencia en Gestin, que contribuye a la definicin e implantacin de modelos de mxima calidad y excelencia. Qu importancia tienen ambos factores para la compaa?

J.C.: Si la calidad y la excelencia son fundamentales en cualquier negocio, ms an en el nuestro; de ah la colaboracin con el Club Excelencia en Gestin. Tenemos que tener cero fallos porque la calidad es crtica. Nuestro negocio se basa en planes a largo plazo para la entrada de nuevos clientes. El frustrar cualquier expectativa en estos procesos de venta y generacin de confianza tan lentos representa una prdida brutal y no nos lo podemos permitir. En mercados donde el nmero de clientes se cuenta por decenas, o pocas centenas, el que un porcentaje del mismo tenga una mala imagen de nosotros, o que el boca a boca nos sea negativo, puede afectar mucho.

Tanto Espaa como Latinoamrica somos operaciones de primera clase dentro de BT. Slo Suiza y Asia crecen ms que nosotros
Los fallos que afecten al negocio de nuestros clientes tienen consecuencias graves, porque pueden llegar a detener su actividad. Cuando comenc, el estndar de avera permitida era de cuatro horas. Hoy, averas de 15 minutos generan llamadas del consejero delegado de la empresa afectada. Por esto, hemos tenido que mejorar muchsimo en procesos internos, en evolucionar, en hacer modelos de cooperacin con proveedores creemos en la imbricacin de los mismos en nuestras operaciones, manteniendo los niveles sin permitir la degradacin. Estos procesos son lentos y los instigadores de los mismos, como pudiera creerse, no son las reducciones de costes. El proceso se basa, por ejemplo, en la incorporacin de personal ms cualificado en determinadas tareas, como es el caso de nuestro call center en Per en el que los agentes tienen un perfil universitario. El motivo se centra en la mejora del servicio ofrecido y debo decir que la experiencia ha sido fabulosa e intentaremos ampliar los servicios prestados por este call center, pues las personas que trabajan all tienen una baja rotacin, una alta motivacin y estn ms orgullosos del servicio que prestan (y del puesto que ostentan) que, por ejemplo, los europeos n

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Opinin de Expertos /

Rafael Ortega de la Poza Decano ESIC Business & Marketing School

La transparencia financiera como valor frente a la crisis

l lunes 15 de septiembre de 2008, la crisis financiera alcanz un hito de mxima gravedad cuando Lehman Brothers, un banco de inversin norteamericano, lleg a una situacin de insolvencia financiera, sin recibir ningn apoyo del Gobierno. Posteriormente, algn importante fondo de inversin de Estados Unidos que tena ttulos de deuda emitida por Lehman Brothers no pudo hacer frente a sus compromisos y cundi el pnico en los mercados burstiles.

Por otra parte, se precisa un mayor control de los hedge funds, que son compaas que comercializan productos derivados, generalmente de elevado riesgo, que con frecuencia no estn suficientemente regulados. El nombre de derivados se debe a que su valor depende o deriva del valor de otro activo subyacente. El sistema financiero espaol, caracterizado por su solidez, dispone de buenos instrumentos de supervisin y apoyo a las entidades financieras. Desde hace aos existe el Fondo de Garanta de Depsitos, constituido con recursos privados, para ayudar a las entidades financieras en dificultades. Estas empresas tambin tienen la obligacin de dotar provisiones para mejorar la solvencia. Recientemente, se ha creado el Fondo de Adquisicin de Activos Financieros que realiza subastas para obtencin de liquidez y presta avales pblicos para la emisin de deuda por parte de instituciones financieras. Este apoyo gubernamental ha conseguido reducir el tipo de inters de las emisiones de deuda por las corporaciones. Siguiendo las recomendaciones del Banco de Espaa para mejorar la solvencia, las entidades financieras estn lanzando al mercado productos como las acciones preferentes y la deuda subordinada, generalmente con una rentabilidad elevada, pero su adquisicin implica asumir cierto riesgo. La Comisin Nacional del Mercado de Valores, que tiene asignadas las funciones de velar por proteccin de los inversores, por la transparencia de los mercados de valores y por la correcta formacin de los precios, imparte las instrucciones necesarias para que se disponga de informacin suficiente sobre las caractersticas de estos productos. Uno de los objetivos de la directiva europea de servicios de inversin es la proteccin de los inversores, que deben recibir la informacin necesaria, considerando sus conocimientos financieros detectados mediante el test de conveniencia, para conocer las caractersticas de los productos financieros que adquieren n

Otra causa de la crisis fue la falta de regulacin. Se desarrollaban productos financieros innovadores cada vez ms complejos que en opinin de sus autores fortalecan la economa y desarrollaban el sistema financiero. Estos productos generaron la mayor parte de las operaciones en las bolsas de valores, muchas de ellas con carcter especulativo. Cada uno de estos instrumentos inclua numerosas pginas de documentacin y condiciones que muy pocos entendan. Los organismos reguladores cada vez tenan menos capacidad para controlar los nuevos productos y cualquier iniciativa reguladora era considerada como una limitacin a la innovacin. Los mercados financieros se caracterizan por la informacin asimtrica, donde los vendedores de productos financieros tienen ms y mejor informacin que los compradores. Los pequeos inversores confan en que los organismos reguladores suministren informacin de calidad que el mercado no proporciona. El organismo regulador norteamericano encargado de velar por los intereses de los inversores no detect irregularidades relevantes, a pesar de que aos antes se haban recibido varias denuncias cuestionando algunas operaciones. Las agencias de clasificacin facturaban por realizar informes sobre la calidad crediticia de los productos financieros emitidos por las empresas, que en general obtuvieron una buena calificacin, pero en algunos casos se cometieron errores de evaluacin.

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Alta Direccin: Entrevista por Federico Fernndez de Santos Ortiz

JAIME CARVAJAL URQUIJO referente de conocimiento global y gestin del tiempo

lustre de ascendencia y brillante en su trayectoria profesional, Jaime Carvajal Urquijo cuenta con una mente privilegiada, cultivada con trabajo duro y enriquecida por decenas de experiencias. Organizado, reflexivo, de habla tranquila y con una permanente actitud de escucha activa, transmite en cada respuesta la serenidad de quien ha vivido mucho y, a la par, la inquietud de quien todava ansa vivir mucho ms. Licenciado en Derecho por la Universidad Complutense y Mster en Economa por Cambridge, lleg a ser presidente ejecutivo del Banco Urquijo en 1978 y, tras la adquisicin de ste por el Banco Hispano Americano, pas a ser presidente del Banco Hispano Industrial en 1983.

Durante ese tiempo, fue tambin presidente de Ford Espaa de 1981 a 2003, consejero de Telefnica, Unin Fenosa y miembro del Consejo Asesor Internacional de RJR Nabisco. A partir de 1988, desarrolla su principal actividad en el sector del capital riesgo. Entre otros, fue fundador y presidente ejecutivo de Iberfomento y presidente de Dresdner Kleinwort Wasserstein en Espaa. En el ao 2002 entra a formar parte de Advent International, como partner y presidente de su filial espaola, cargos que todava mantiene. Actualmente, es tambin senior advisor de Morgan Stanley, consejero de Ferrovial, Aviva (Espaa) y Solvay Ibrica; adems de presidente de Asea Brown Boveri y Ericsson Espaa.

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Jaime Carvajal Urquijo Presidente de Ericsson Espaa


Si las empresas espaolas quieren tener un desarrollo y crecimiento futuro, no pueden estar ausentes del mercado asitico
FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS: Se dice que el tiempo confirma los aciertos. Qu estrategia cree que debera adoptar la empresa espaola para tener una posicin privilegiada y slida cuando la situacin econmica remonte? Cules seran los plazos? 60% de la poblacin mundial (Europa es el 10%). Es decir, si las empresas quieren tener un desarrollo y crecimiento futuro, no pueden estar ausentes de este gran mercado. JAIME CARVAJAL: Hablando de visin estratgica, yo creo que la empresa espaola, en general, ha tenido bastante visin en los ltimos 15 aos y se ha colocado en una posicin en la que su dependencia del mercado espaol ha descendido muchsimo. Si prestamos atencin, por ejemplo, a las grandes empresas del IBEX, a los grandes bancos, a las constructoras, a las elctricas, el porcentaje que representa el mercado espaol en sus cuentas totales cada vez es menor, en unos casos est entre el 40% o 30%, de manera que ya son empresas multinacionales que han tenido la visin de expandirse, fundamentalmente en Latinoamrica, cuando esta zona no era tan atractiva y tena otros problemas de tipo econmico y poltico. Ahora Latinoamrica est de moda y ha tomado posiciones muy importantes en pases con gran futuro como es el caso de Brasil o Mxico. La empresa espaola tambin ha tomado posicin en otros mercados, como el britnico o en EEUU, donde la implantacin es menor pero creciente. Todo eso hace que resista mucho mejor la crisis frente a la debilidad del mercado domstico. Para el futuro, la gran asignatura pendiente es Asia, a pesar del contraste cultural y de la complejidad del idioma. Asia crece mucho ms deprisa y es el Si bien es cierto que hay presencia espaola en China, an es muy insuficiente, comparada con otros grandes grupos. Para una compaa como Ericsson, Asia representa ms del 30% de sus ventas y lleva ms de 100 aos all. Adems de China, la presencia espaola en India es bajsima, y sa es otra apuesta muy importante para el futuro. India es una democracia, tiene un sistema judicial que funciona, un estado de derecho, la gente habla bastante ingls y yo creo que ha despegado. Para m, la gran apuesta de la empresa espaola considerando la importancia de la diversificacin geogrfica debe ir por ah. F.F.S.: Considera que an estamos a tiempo de entrar en China de una manera competitiva? No cree que la estructura ha cambiado mucho y los volmenes de inversin necesarios para ser considerado un partner interesante son demasiado elevados? J.C.: A pesar de eso, creo que estamos viendo entradas interesantes, como la de Telefnica o la del BBVA. Probablemente es tarde para tomar una posicin dominante, como hemos hecho en Brasil en ciertos sectores, pero no es tarde para estar presentes con produccin, un tema muy importante en China, y con otro tipo de servicios; por ejemplo, tener una representacin importante en autobuses, a travs de Alsa; en banca o en telecomunicaciones.
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Alta Direccin: Entrevista por Federico Fernndez de Santos Ortiz

Cuando yo empec a trabajar, hace muchos aos, las empresas espaolas no eran ni la centsima parte de una gran empresa americana. Hoy en da se codean en trminos de capitalizacin burstil, de ventas, de beneficios, es decir, no tenemos que tener ningn complejo. Nuestras grandes empresas pueden atacar estos mercados igual que cualquier gran multinacional, porque tambin lo son. F.F.S.: Con la crisis, la mayora de las organizaciones se ha visto obligada a la reduccin de costes. Se esperan ms ajustes empresariales? Qu sentido tienen stos si no van acompaados de otros ajustes a nivel gubernamental? J.C.: En trminos de ajustar su base de coste, creo que la empresa espaola tambin est haciendo sus deberes. En general, nuestras organizaciones estn bien dirigidas y el nivel de calidad del management espaol ha mejorado de una manera impresionante. Prueba de ello es que cuando entramos a otros mercados, como el britnico, se hace una gran labor. Por ejemplo, Santander compra Abbey y es uno de los pocos bancos que se salva de la crisis bancaria en el Reino Unido; o Telefnica, que ha hecho una gestin excelente en O2, o el caso de Ferrovial, que igualmente ha mejorado muchsimo la prestacin de servicios en los aeropuertos, ha reducido costes En mi opinin, la gran empresa est muy bien gestionada, y la media tambin, aunque el grado de profesionalizacin no es el mismo. Es verdad que el sector pblico en general, no solamente el Gobierno central, no puede decir lo mismo. Seguimos viendo crecimientos importantes del gasto pblico, incrementos de la nmina de los funcionarios, etc. No tiene ningn sentido y menos ahora, cuando debera contribuir ms que nunca a mejorar la productividad. F.F.S.: Ha hablado de la gestin empresarial y, en el pasado Foro del Club Excelencia en Gestin, coment que la gestin del talento es todava una asignatura pendiente en Espaa. Por qu?

considero que es clave. En los aos 60, hice un training en la banca americana y pas un mes en el departamento de Desarrollo Personal, algo que entonces me pareca una cosa rarsima y que en Espaa era impensable. Aquello me dio una sensibilidad por estos temas que son fundamentales, porque al final las empresas son las personas. La gestin del talento en pymes es un poco automtica, porque quien est arriba conoce a toda su gente. Si uno tiene mil empleados y est viviendo la empresa 14 horas al da, prcticamente llega a conocer a todo el mundo. En los grandes grupos eso es imposible. Mi experiencia en Ferrovial, cuya Comisin de Nombramientos y Retribuciones presido, lo confirma. La empresa tiene 105.000 empleados y

de sucesin. En Ferrovial los tenemos para los puestos ms importantes: presidente, consejero delegado y todos los miembros de la Comisin de Direccin. Una vez que se descubre el potencial, hay que evaluar qu habra que hacer para que esa persona pudiese llegar a un puesto superior. Si, por ejemplo, conviene que tenga una experiencia internacional, o que pase a otra divisin etc. De ah se deriva una poltica de gestin del talento que es tremendamente valiosa, hasta el punto de que en Ferrovial hemos definido que la principal responsabilidad de la Comisin de Nombramientos y Retribuciones es la gestin del talento. Adems, una vez cada trimestre, el director general de RRHH hace un informe para el Consejo de Administracin especificando qu pasos estamos tomando para atraer


La gran empresa est muy bien gestionada, pero el sector pblico no puede decir lo mismo
miles de directivos, por lo que no es viable conocer a la gente que hay en cada una de las divisiones. talento nuevo y para intercambiarlo entre divisiones, qu planes de sucesin y de carrera se han establecido, etc. Las empresas espaolas cuentan con un capital humano extraordinario, pero hay que gestionarlo, no basta con que surja de forma espontnea. El problema de la gran empresa espaola es que, en general, funciona por silos, de modo que el empleado crece dentro de una divisin, pero es muy difcil su traspaso a otra. Esto es un gran error: la gente se desarrolla ms si tiene experiencias diferentes que enriquezcan su perfil. Slo as conseguiremos formar lderes globales ms generalistas. La tendencia actual de muchos directores de divisin es mantener el talento que tienen casi oculto, para que no se lo robe el otro, y creo que hay que romper esa situacin. Cmo? Con evaluaciones 360 grados que descubran quines son las personas con mayor potencial; obligando a hacer cambios, de modo que haya un nmero de movimientos suficiente para que las distintas divisiones se vayan enriqueciendo del talento de otros, y estableciendo planes F.F.S.: Actualmente, cree que el contacto y las relaciones siguen motivando el ascenso a puestos superiores? J.C.: Creo que eso se ha profesionalizado mucho. Es verdad que, cuando yo empec a trabajar, haba que entrar recomendado. Es ms, era impensable que alguien entrara en un banco si no se conoca a su familia. Eso ha cambiado radicalmente. Las empresas intentan ser objetivas a la hora de valorar el talento para contratar gente nueva y para ascenderla. En mi opinin, la cultura empresarial anglosajona ha penetrado muchsimo en las escuelas de

J.C.: S, es una afirmacin basada en la observacin de la realidad. Adems,

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Jaime Carvajal Urquijo Presidente de Ericsson Espaa

negocios y en las empresas espaolas. IESE, por ejemplo, es una derivacin de Harvard y hace una buena parte de sus cursos en ingls, tiene profesorado internacional Todo eso influye muchsimo. F.F.S.: Adems de la gestin del talento, otro tema interesante es la gestin del tiempo, y ms en su caso, que compagina varios cargos en diferentes empresas. Cules son las claves para organizar el tiempo de manera eficiente? J.C.: No hay duda de que cuanto ms trabajo tienes, mayor es la necesidad de organizarse. Siempre recuerdo la ancdota de un antiguo jefe que me deca: Si tienes algo muy urgente que delegar a una persona, dselo al que est ms ocupado, porque el que est ocupado no quiere acumular cosas pendientes y te lo har rpidamente. En mi caso, la gestin del tiempo pasa

por priorizar las tareas. Desde un punto de vista prctico, me ayuda mucho anotar en una hoja amarilla lo que quiero hacer esa semana y distinguir cules son las prioridades. El da es muy largo y hay que aprovecharlo. En Espaa, perdemos mucho tiempo en las reuniones y entrevistas. Necesitamos una fuerte disciplina. En el mundo anglosajn, una entrevista de negocios no tiene por qu durar una hora, mientras que aqu, si dura menos, parece que algo ha fallado. En las reuniones ocurre lo mismo y nos dilatamos demasiado en la discusin. F.F.S.: En una entrevista al consejero delgado de Vodafone, publicada en 2007, Francisco Romn nos deca que en el mundo de la tecnologa, predecir a largo plazo es complicado pero acert a vaticinar que, en el corto veremos omnipresencia de lo mvil, distinguiendo entre mercados madu-

ros y emergentes, donde el mvil est permitiendo saltarse una etapa tecnolgica. En su conocimiento como presidente de Ericsson Espaa, dira que estamos viviendo ya esa fotografa? Cules son las principales amenazas del sector de las telecomunicaciones? J.C.: Sin duda, el mvil ha respondido, e incluso superado, a todas las expectativas. Es verdad que, desde el punto de vista de Ericsson, los mercados emergentes estn creciendo ms para nosotros que los ms maduros. El mvil se ha saltado la etapa del telfono fijo en los pases emergentes. En frica, mucha gente que ya utiliza el mvil nunca ha tenido, ni tendr, uno fijo. En los pases ms desarrollados, vivimos ahora el desarrollo de la mobile broadband, es decir, de la banda ancha en mvil que permite una transmisin de datos espectacular. Otro gran crecimiento es el relacionado con multimedia, con las posibilidades en la gestin
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Alta Direccin: Entrevista por Federico Fernndez de Santos Ortiz

e intermediacin de contenidos. Cada vez tenemos ms clientes, no exclusivamente operadores, sino compaas de cine o de televisin. F.F.S.: Ahora en Espaa, Ericsson es un proveedor de infraestructura de mviles para los grandes, pero existe un tremendo desconocimiento de su poltica de desarrollo y de la estrategia con la que pas de ser un fabricante de mviles a aliarse con Sony, hasta conseguir lo que hoy es. Cmo ha sido este proceso? J.C.: Cuando la gente habla del mvil, generalmente piensa en el terminal, pero eso es slo una parte de la telefona. La otra parte importante es la infraestructura, es decir, las centrales de conmutacin, las antenas, todo lo que no vemos. Ericsson, que tiene 134 aos de existencia, fue en su momento operador (tena una operacin de telecomunicaciones en Guipzcoa) y consigui ser muy fuerte en todo el mundo de la telefona fija, pero su gran apuesta tuvo que ver con la telefona mvil. La fuerza de Ericsson radica en la infraestructura de mviles, en las redes. A nivel mundial, tiene una cuota de mercado del 40% de toda la infraestructura de telefona mvil; en Espaa, es del 50%. En cuanto a los terminales, Ericsson empez fabricando los suyos propios, pero desde hace unos aos tiene una joint venture al 50% con Sony, que ha producido con mucho xito algunos de los terminales ms avanzados del mercado. El hecho de ser una compaa sueca y contar con un mercado local muy reducido hizo que Ericsson tuviese, desde el principio, una vocacin absolutamente internacional. De hecho, el mercado espaol es el octavo ms importante para el Grupo, que siempre ha sido muy fuerte en Latinoamrica. Es interesante comprobar que la mayor parte de los altos ejecutivos de Ericsson ha pasado por Latinoamrica y habla espaol. Una de las evoluciones que estamos viviendo en este mercado de telecomunicaciones es que, cada vez ms, los operadores estn externalizando ciertas funciones. Por ejemplo, gestionamos tambin algunas redes. La mayor difi-

cultad es cmo adaptar nuestra estructura a las grandes oscilaciones de los operadores, para los que hay momentos de fuerte inversin y otros que, por una crisis financiera o porque el mercado no crece, disminuyen mucho sus compras. Sin embargo en servicios, nuestra apuesta, es mucho ms permanente. En Ericsson Espaa, el 50% de nuestra facturacin son servicios, lo cual nos da una mayor estabilidad. F.F.S.: Cules son las perspectivas de crecimiento de Ericsson, segn la posicin estratgica que les otorga su estructura global? J.C.: La vocacin internacional de Ericsson est muy arraiga y contina. Estamos prcticamente en todos los pases, con presencia creciente en los emergentes. En China llevamos ya ms de 100 aos, otros muchos en Brasil Por otra parte, este mundo de la tecnologa de la telecomunicacin es un mundo global absolutamente, hasta el punto de que se podra decir que los mercados internacionales son un mercado en s mismo. No tiene sentido pensar en algo local ni frenar un crecimiento. F.F.S.: A nivel de gestin global, cul es el rol de Ericsson Espaa en Latinoamrica? J.C.: Ericsson Espaa tiene varios papeles internacionales. Uno muy importante es la gestin de la cuenta de Telefnica, una de las ms importantes de la compaa en el mundo. El CEO de Espaa, Ingemar Naeve, es a s mismo el responsable de la cuenta y, naturalmente, las compras de Telefnica en Brasil, Mxico, Per o Argentina se gestionan desde Espaa. Hay otros dos aspectos donde Espaa tiene una gran presencia internacional. Uno es el centro de I+D, con ms de 500 ingenieros que desarrollan proyectos para todo el mundo, no slo para el mercado espaol; y otro es el centro de servicios, que sirve desde Espaa a una serie de mercados menos importantes, de los que se responsabiliza de su gestin administrativa, de los pedidos, las rdenes, las ventas, etc. Ambos centros exportan al ao 120 millones de euros, puramente en servicios, lo cual le da a Ericsson Espaa un papel muy importante dentro del Grupo n

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Jaime Carvajal Urquijo Presidente de Ericsson Espaa


El mundo de la tecnologa de la telecomunicacin es tan global que se podra decir que los mercados internacionales son un mercado en s mismo

ntimo y personal

Una leccin que le haya enseado la vida: A ser humilde, a mantener la ilusin por las cosas y, sobre todo, a valorar la amistad y el cario de los dems.

Una leccin que le haya enseado el mundo de la empresa: Que hay que saber rodearse muy bien, tener una sana ambicin, que nada sale sin un esfuerzo grande y que no hay que perder nunca la ilusin, el sentido de austeridad y los principios de integridad. Un consejo para los jvenes: Que lo ms importante es el esfuerzo personal y saber aprovechar las oportunidades que se presentan a lo largo de la vida, y que frente a los malos momentos profesionales que puedan venir, hay que tener ilusin y capacidad para superarlos. Defina con una frase el mundo en el que vivimos: Un mundo apasionante y mucho ms interesante que el que exista cuando yo empec a trabajar; un mundo que ofrece grandes oportunidades profesionales, y tambin grandes riesgos.

Lo que ms valora de un colaborador/Lo que menos le gusta de un colaborador: Valoro, adems de su inteligencia, la capacidad para trabajar duro y en equipo. No me gustan los comportamientos falsos y la ambicin excesiva.

Con qu personaje, histrico y actual, disfrutara de un mano a mano: Histrico, me hubiera fascinado conocer a Napolen. Actual, me cuesta ms decidirme pero desde luego alguien ajeno a la poltica, ms prximo al mundo cultural como el gran pensador anglo ruso, Isaiah Berlin, al que salud una vez. El hombre es bueno por naturaleza (Rousseau) o El hombre es un lobo para el hombre (Hobbes): Por principio, creo que la gente es buena, salvo que tengan unos genes horribles, lo que es muy raro. Despus, es evidente que el ambiente familiar y social tiene un peso extraordinario en las personas y puede llevar a resultados totalmente opuestos, de ah la enorme responsabilidad de la educacin, a la que nuestra sociedad no da el valor suficiente. Un libro y una pelcula que recomendara a los directivos: La biografa escrita por Roger Lowenstein sobre Warren Buffet, un personaje con unas ideas sobre el mundo empresarial originales y brillantes y con una vida personal atpica. Un pelcula: Brideshead Revisited, pues me recuerda mi etapa de estudiante en Cambridge. Un hobby para desconectar: La msica y escribir. (De hecho, tengo una especie de diario y me divierte escribirlo). Una frase o cita que refleje su filosofa de vida: Me impresiona mucho una frase de Herclito: El carcter es el destino de los hombres, que originalmente conoc por un banquero suizo, ya fallecido, y que tambin era muy sabio. Es mucho ms importante el carcter que la inteligencia. Todos tenemos experiencias de gente brillante en la universidad que despus no ha hecho nada en su vida.
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Opinin de Expertos

El salario emocional en la prctica: doce medidas concretas


P
roponemos para retener el talento una docena de recomendaciones basadas en los valores personales, el liderazgo, la confianza y en conseguir la implicacin de las personas en el proyecto. Hace aos fuimos testigos de una emergencia en una planta industrial en la que se produjo un incendio con varias explosiones. El accidente ocasion la muerte de un operario y dio lugar al comportamiento heroico de varios trabajadores. Alguno de ellos se jug la vida en el trance. Al cabo de unos das, varios de los implicados recibieron, en un sobre aparte, una mensualidad extra como premio a su comportamiento. Uno de ellos nos coment: Lo que hemos hecho no tiene nada que ver con el dinero y eso que lo necesito. En vez de darnos el sobre, el director podra haber bajado a darnos la mano. Los humanos, que en el mundo de hoy tenemos, adems del derecho, casi el privilegio de trabajar, recibimos dos tipos de salario: el salario material o econmico y el salario emocional. El primero consiste, a veces, en dar un sobre con la paga o en hacer una transferencia a nuestra cuenta bancaria. El segundo consiste, unas veces, en extender la mano en seal de reconocimiento por una labor o proyecto realizados y, las ms, en hacer una transferencia o abrir una lnea de crdito en nuestra cuenta corriente emocional. Esta cuenta no funciona con dinero. En lo nico que se parece a la cuenta bancaria es en que el saldo debe ser positivo y los ingresos han de superar a los reintegros. La cuenta corriente emocional est formada por una serie de intangibles que no se miden fcilmente, pero que al final determinan que las organizaciones funcionen o no funcionen. Estos intangibles son fundamentalmente: la confianza en la empresa y en el proyecto, el liderazgo motivador y su integridad. Esta amalgama es la base del contrato psicolgico y del compromiso e implicacin de las personas en el proyecto y en los objetivos para lograr resultados y aportar valor. Es la semilla que hace crecer el talento y el aprendizaje organizativo. En ella reside lo ms valioso que las personas pueden aportar a la empresa y que slo dan si quieren. Es, por tanto, algo que ni se compra ni se vende y que pertenece a la persona. Es lo que cada vez ms va a diferenciar a las empresas excelentes de las que no lo son. La misin bsica del liderazgo consiste, pues, en gestionar la confianza, la implicacin y el compromiso con el proyecto, liberando y poniendo en juego las ms altas capacidades de las personas, satisfaciendo sus necesidades de desarrollo y autorrealizacin y alinendolas a los objetivos de la organizacin. Qu medidas concretas podemos llevar a cabo para el diseo eficaz de un salario emocional capaz de desarrollar y retener eficazmente el talento? Retener a las personas consiste mucho ms en imaginacin y sensibilidad que en dinero y en tcnicas de retencin. Consiste mucho ms en valores personales que en tecnologa y diseo. Estas medidas son: 1. Impulsa y refuerza la conducta que construye talento: haz del talento prioridad estratgica, revisando regularmente el rendimiento de los directivos a cada nivel. El talento va a las compaas donde la Direccin muestra que es una autntica prioridad. Es en estas compaas donde los mejores triunfan.

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RETENER A LAS PERSONAS CONSISTE MUCHO MS EN EN VALORES PERSONALES QUE EN TECNOLOGA Y DISEO.
2. Alinea el talento con objetivos, estrategia y resto de reas de la organizacin; establece estndares altos cuya ejecucin se pueda verificar con claridad y sirva de impulso al desarrollo personal. Todo ello alineado es tan fuerte como la alineacin de la energa luminosa para generar el rayo lser. 3. Identifica a los mejores y a los de alto potencial y haz seguimiento de su carrera. Hay muchas maneras de hacerlo. La tecnologa es mucho menos importante que la actitud, el espritu y la conviccin en la necesidad de hacer un seguimiento sistemtico. 4. Desarrolla una estrategia de retencin. No hay que olvidar que la mxima volatilidad se da hacia los 35 aos y que paradjicamente las mejores compaas en reclutamiento y desarrollo tienen mayor riesgo de perder buenos profesionales. 5. Trae a los mejores. No olvides que el talento llama al talento: los nmeros 1 se rodean de nmeros 1 y los nmeros 2 se rodean de nmeros 3 y 4. 6. Pon a los mejores en los puestos clave y aparta a los de bajo rendimiento: su coste es enorme; prescindir de ellos no destruye sino que fortalece la moral; el bajo rendimiento se rodea de bajos rendimientos, desmotiva e invita a marchar a los de alto rendimiento. Como deca Gracin, tan importante o ms que manejar los triunfos es manejar el descarte. 7. Pon a la persona en el puesto antes de que lo espere, colocando el listn alto y alcanzable a sus capacidades. Que lo vea como un desafo. Las metas a lograr y resistencias a vencer sern las medidas de sus capacidades.

Jos Medina Presidente Odgers Berndtson Iberia

8. Da responsabilidades sobre resultados y/o sobre personas antes de los 30 aos. Si es posible, envalos a proyectos fuera del pas.

9. Establece y practica un sistema eficaz de feedback y seguimiento formal y, sobre todo, informal. Es importante preocuparse mucho por la persona y escuchar sus expectativas en la letra y en la msica. Habla frecuentemente y juega limpio con ellos. 10. Crea el mayor nmero posible de puestos con cuentas de prdidas y ganancias y con cifras que midan resultados. Clarifica expectativas de desempeo y cmplelas. Es muy importante que las personas sepan qu se espera de ellas para alinear roles con objetivos y resultados. 11. El dinero no lo es todo, aunque importa. Es condicin necesaria, no suficiente. En cualquier caso, la compensacin alta de los mejores facilita la retencin y es una importante barrera de salida. Pero la barrera de retencin ms importante est formada por el horizonte de carrera, el sentido de pertenencia y el compromiso emocional. 12. Y no olvides que volatilidad y nivel de rendimiento correlacionan y suelen ser los mejores los que se van. La relacin no es exhaustiva. Si echas de menos alguna medida, adela como otro componente de tu propio salario emocional. Todos los humanos somos espritus hambrientos que permanentemente buscamos un sentido a nuestro trabajo y a nuestra vida. Necesitamos todo eso tanto como el pan de cada da y como el aire que inspiramos trece veces por minuto, como una vez dijo Gabriel Celaya n
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Mano a Mano: Entrevista por Aldara Barrientos

Eduardo Montes,

punto y aparte
Pocos, por no decir nadie en el entorno de los directivos espaoles, han tenido tantas personas bajo su responsabilidad. Ingeniero Industrial por la Politcnica de Madrid y Master en Alta Direccin por IESE, Eduardo Montes lleva media vida dirigiendo multinacionales extranjeras. Vinculado durante ms de 10 aos a Siemens, donde entre otros puestos fue presidente de la divisin de Telecomunicaciones, la mayor de la compaa, confiesa no mitificar ningn cargo, pues en la vida todo es transitorio y coyuntural. Hace ao y medio, el grupo Villar Mir consigui atraer el talento de este personaje nico, lo cual denota la perspicacia de una de las grandes compaas de nuestro pas. Desde entonces, Eduardo Montes preside FerroAtlntica, la multinacional espaola del grupo, lder mundial en produccin de silicio.

ALDARA BARRIENTOS: Escasean en nuestro pas los directivos con su experiencia internacional. Tras haber estado en una posicin de vrtice en multinacionales e integrarse en el grupo Villar Mir, cul considera que es su aportacin ms esencial al grupo? EDUARDO MONTES: Durante muchos aos, mi experiencia ha sido en multinacionales extranjeras. Fui director general de Alcatel, presidente del grupo Alstom, luego presidente de Siemens Espaa y posteriormente miembro del Comit de Direccin de Siemens mundial y presidente de la divisin de Telecomunicaciones, la mayor que tena Siemens. El haber estado en el Comit de Direccin de la mayor empresa de electrnica y electricidad de Europa y la segunda del mundo, con ms de 400.000 personas, es una experiencia nica y da una visin interesante. Cuando volv a Espaa, de entre todas las opciones, sta me pareci muy apetecible por varios motivos: primero, porque es un grupo netamente espaol y familiar, que ha conseguido un volumen importantsimo; segundo, porque siempre he admirado a Juan Miguel Villar Mir, tanto por el modelo de gestin que impulsa abierto, comunicativo y muy

ambicioso, como por su enorme espritu empresarial, pues pertenece a una generacin de muy poquitos empresarios espaoles con importancia a nivel internacional. Adems, porque me parece admirable lo que ha hecho la diversificacin de este grupo. Es evidente que yo puedo aportar mi experiencia internacional en la direccin de una organizacin como la que he estado, pero tiene tambin gran importancia lo que se me aporta. El ser cabecera de una multinacional espaola tiene un gran atractivo, especialmente por el xito que ha conseguido en casi todas las actividades en las que ha participado. A esto se suma el haberme encontrado con un equipo humano absolutamente excepcional, con un nivel de lealtad, preparacin y motivacin impresionantes, de manera que mi experiencia actual est siendo tan interesante como la que tuve dirigiendo una de las mayores compaa del mundo. A.B.: Empresa familiar y empresa competitiva son dos conceptos que no siempre encajan bien. E.M.: Son dos cosas diferentes: familiar no tiene por qu significar no competitiva. Es ms, casi todas las grandes

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Eduardo Montes Presidente de FerroAtlntica

Siempre he admirado a Juan Miguel Villar Mir, tanto por el modelo de gestin que impulsa, como por su enorme espritu empresarial

empresas han sido familiares: Ford, Ericsson, Siemens, Bosch, Bertelsmann Yo creo que las compaas familiares que permanecen y crecen como sta es porque tienen todo lo positivo de la empresa familiar y todo lo positivo de una empresa tremendamente competitiva y ambiciosa en el mercado. Durante mi primer perodo en Siemens, en el ao 1977-78, la compaa tambin conservaba una tradicin familiar impresionante. En muchos casos, los empleados no slo tienen lealtad a la empresa sino incluso a una familia, algo que me parece muy positivo. Creo que hay que sentirse orgulloso de que te permitan gestionar una parte de un patrimonio familiar.

A.B.: Asumi la presidencia de FerroAtlntica a mediados de 2008, en un momento ya complicado por la situacin econmica. Cul es su balance de este tiempo? E.M.: El balance es muy enriquecedor y positivo. La envergadura de FerroAtlntica me permite mantener mis vnculos anteriores, adems de participar en un rea de la industria en la que no haba estado, probablemente la nica, y que me apeteca mucho. Muy poca gente lo sabe, pero FerroAtlntica es lder mundial en produccin de silicio (y el silicio es uno de los materiales ms nobles y tiles en la industria, tanto en aditivos para la fabricacin de siliconas, como fabrica-

ciones de aluminio y para la electrnica) y adems produce otra serie de aleaciones. Es decir, es una empresa puntera a nivel mundial en aleaciones metlicas y, sin duda, la primera del mundo en silicio. Adems, tenemos probablemente los mejores tcnicos que existen en este momento, al menos en Europa, en este tipo de actividad, con lo cual mi papel queda en un segundo plano y se reduce a intentar ordenar, de la mejor manera posible y considerando la situacin del mercado, y coordinar a un equipo que lo ha hecho siempre bien y que sigue hacindolo estupendamente. A.B.: Aunque la cabecera de la compaa es espaola, FerroAtlntica vende
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Mano a Mano: Entrevista por Aldara Barrientos

y fabrica fuera de Espaa aproximadamente el 85% de sus ventas. Cmo ha capeado la tormenta de la crisis mundial? E.M.: A pesar de las dificultades, creo que lo hemos hecho bastante bien o, sin duda, mejor que la competencia. El ao 2008 fue inicialmente bueno, pero a partir del verano la situacin se deterior. Nosotros tenemos produccin en Francia, Espaa, Sudfrica y Venezuela, y estamos presentes en otra serie de pases con actividades comerciales. En Espaa, 2009 ha sido un ao muy duro, en el que hemos tenido slo el 20% de la produccin en marcha pero, a pesar de todo, hemos ido capeando el temporal, fundamentalmente gracias a que contamos con muy buena gente que ha sabido adaptarse a las circunstancias mejor que otros. A.B.: El futuro de las energas, especialmente la fotovoltaica, est muy ligado al silicio. Qu podemos esperar de l? El hecho de ser lderes en esta materia prima, puede ser un asset para Espaa? E.M.: FerroAtlntica es una empresa global, en el sentido de que la produccin nacional no representa ms del 30% de la total de la compaa. Tener un grupo empresarial espaol con una produccin de un material tan fundamental como el silicio es un asset sin duda. A falta de que se produzcan todas las circunstancias esperadas en las prximas semanas, estamos proyectando la construccin de la mayor fbrica de silicio del mundo en China, en la provincia de Sichuan. Slo esta fbrica est cercana a lo que produce nuestro siguiente competidor en todas las suyas, de ah su importancia. Sin embargo, no slo pretendemos ser lderes mundiales en la materia

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No slo pretendemos ser lderes mundiales en la materia prima en bruto, sino tambin en el rea fotovoltaica
prima en bruto, sino tambin en el rea fotovoltaica, y competir as con los fabricantes de polisilicio tradicionales, produciendo silicio de alta pureza para la electrnica y las clulas solares. Es decir, este material sufre una serie de procesos de purificacin caros y complejos- que generan este tipo de silicio. Desde hace aos, en FerroAtlntica hemos venido trabajado en un importante proyecto de innovacin y tenemos capacidad para producir silicio de calidad solar fotovoltaica por medios absolutamente metalrgicos, que son ms eficientes y ms baratos, y con los que estamos entrando ya en el mercado. A.B.: Espaa ha incentivado la produccin de energas no contaminantes, hasta el punto de que somos lderes en produccin de materiales esenciales pero seguimos, por ejemplo, importando paneles solares. Cmo se explica esta contradiccin?, no deberamos haber dado prioridad a la inversin en I+D, en lugar de a la produccin? E.M.: Por una parte, creo que Espaa ha hecho un trabajo importante, fundamentalmente en la introduccin de la energa solar fotovoltaica y la elica; pero quiz el problema radica en el apoyo que se ha dado a estas tecnologas, donde ha primado ms el precio del kilovatio/hora producido en energas renovables, frente a la opcin de apoyar de una manera ms decisiva la I+D, la innovacin y las plantas piloto y, una vez que esas energas fuesen ms competitivas, empezar a instalarlas en la red sin tener necesidad de unas primas tan altas al kilovatio/hora. En lo que respecta a la energa solar fotovoltaica, en este campo, considero que se hacen muchas cosas y cada vez habr ms compaas. Hace algn tiempo, particip en el Proyecto Isofotn, de la mano de especialistas como el profesor Luque, en el que se llegaron a generar clulas solares. Al final, la tecnologa en la solar fotovoltaica est en el silicio y en la produccin de la clula, el panel no es ms que mero ensamblaje. Hay que tener en cuenta que, en los ltimos aos, se ha producido un boom impresionante y se ha visto en la instalacin fotovoltaica un negocio interesante hasta el punto de instalar 3.000 megavatios en dos aos, pero para el que Espaa no tena suficiente capacidad de produccin, de manera que ha sido necesario importar. Si a partir de ahora conseguimos instalar con un criterio ms racional, probablemente la mayor parte de la produccin se haga en Espaa, y salvemos un negocio que segn el modelo importar-instalargenerar y cobrar no era lo suficientemente bueno. A.B.: En el XVIII Foro del Club Excelencia en Gestin (CEG), Cristbal Montoro llam la atencin sobre la necesidad de separar la lgica econmica de los momentos coyunturales polticos, pues esa vinculacin es algo que nos va a penalizar en el medio plazo. Qu opina de esta idea y qu deberamos comenzar a separar los espaoles para que las cosas fueran mejor? E.M.: Creo que en Espaa, al igual que en otros muchos pases, tenemos un concepto de la poltica que no es adecuado. Si la persona se define como un animal poltico y poltica es la intervencin de la persona en la sociedad, absolutamente todos hacemos poltica. La cuestin es si por poltica entendemos slo gobernar a travs de un partido. Algunos polticos priorizan los intereses de partido frente a los intereses a medio plazo del pas. En el mundo empresarial, cuando uno toma decisiones en una compaa, piensa que su estancia va a ser casi eterna. Las organizaciones estn hechas para durar toda la vida y por qu no, sus ejecutivos. Si te ves abocado a tener que presentar lo que sea, porque tu permanencia en un puesto son dos aos y el tercero ya ests en campaa electoral, el problema no es slo la vinculacin de la estrategia poltica con la econmica, sino con todas las reas. Montoro probablemente tena razn en la parte econmica. Es una ecuacin difcil de trazar pero no hay duda de que si las decisiones econmicas son de largo plazo, ya no digamos las de infraestructura, no podemos tomar con visin de corto plazo, decisiones que condicionarn la vida de las generaciones futuras. Cmo se resuelve esta ecuacin? Con una cultura poltica y unos acuerdos entre partidos en determinados temas que vayan ms all de los intereses electorales. En el fondo, un pas es una gran empresa. Para m, familia, empresa y pas se rigen por los mimos principios, pero la familia es ms complicada porque se cruza lo emocional, los afectos, etc. Gestionar un pas no es diferente a gestionar una gran empresa, hay una parte de temas econmicos, de medios y de largo plazo que afectan por igual. A.B.: Comentaba usted en ese mismo Foro que una de las condiciones que tiene que darse para garantizar la competitividad de Espaa es una formacin profesional ms avanzada. Cmo es esta formacin? Por qu cree que an no se da nuestro pas? E.M.: Es una cuestin de configuracin del sistema educativo espaol, y he tenido ocasin de comprobarlo en mis estancias en el extranjero. Alemania, por ejemplo, tiene dos ventajas educativas respecto a Espaa. La primera: la
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enseanza bsica y media son muy buenas y cuentan con unos planes a medio plazo que no cambian constantemente; por otro lado, en la enseanza superior hay un escalado importantsimo que aqu no existe. All se divide en formacin profesional, grado medio y grado superior, aunque ahora con Bolonia medio y superior sern un proceso continuo. Una persona que sale de una formacin profesional all es tan bueno y tan digno como ser ingeniero. En Espaa faltan probablemente ingenieros de primera para puestos de primera y tcnicos de grado y gente con formacin profesional que ocupen el puesto que les corresponde, ahora ocupado por ingenieros. A.B.: Para una persona con su visin y conocimiento internacional, qu opinin le merece el escaso respeto a la experiencia que se tiene en el entorno empresarial espaol? No cree que estamos desperdiciando mucho talento, en lugar de valorar ms esa experiencia, que a veces es tremendamente til? E.M.: Creo que ha habido procesos coyunturales que han favorecido esta idea, esencialmente los de prejubilaciones de ejecutivos que, en algunos sectores, se han producido de manera indiscriminada. Hay cosas que a priori consideramos mal de base, por ejemplo, es una barbaridad que los convenios de las empresas tengan que estar ligados al IPC; o plantear una reduccin de personal ligada a la edad, simplemente porque es ms fcil. Son barbaridades conceptuales que existen porque no nos atrevemos a ligar los convenios a la productividad o a la eficiencia, por ejemplo. En el caso de las jubilaciones, nadie duda que las empresas son elementos en reestructuracin permanente adaptndose al mercado, pero hay que seleccionar con el criterio de quedarse con los mejores y aqullos que aaden valor, independientemente de la edad, y ms en un pas con una esperanza de vida tan alta. Si las circunstancias han cambiado tanto, tambin debe hacerlo la mentalidad empresarial.

Gestionar un pas no es diferente a gestionar una gran empresa

Las compaas debemos tener obsesin por la excelencia

A.B.: Ha sido presidente del CEG durante 8 aos. Cmo se valora la calidad en Espaa y qu representa para el pas? E.M.: Tengo una ancdota curiosa al respecto. Cuando llegu a la presidencia de Siemens Espaa, me entrevistaron para el peridico corporativo del CEG y me preguntaron algo similar. Se arm un gran revuelo cuando se public mi respuesta que fue: Yo no creo en la calidad. De ah que se cambiase el nombre de Club Calidad en Gestin a Club Excelencia en Gestin, porque la calidad tiene que ser un hecho, y adems la calidad es subjetiva. Las compaas debemos tener obsesin por la excelencia. Siempre he dicho que me apasiona esta palabra, porque es utpica: nadie sabe lo que es la excelencia, lo que s sabemos es que queremos tender a ella; no llegar, porque es imposible, pero s tender a travs de la mejora continua. Creo que cada vez ms est en nuestra cultura la bsqueda de la excelencia, tanto en lo profesional como en lo personal. La calidad es el resultado final n

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ntimo y personal
Una leccin que le haya enseado la vida: Todo es transitorio y coyuntural. Hay que desmitificar los puestos y cargos. Una leccin que le haya enseado el mundo de la empresa: Tres valores empresariales especialmente esenciales: capacidad de liderazgo como capacidad de asumir retos y riesgos, lealtad a las organizaciones y personas y, tercero, el valor de la tica empresarial irreprochable. Con ella duermes mucho mejor. Un consejo para los jvenes: Que lo que verdaderamente diferencia a unas personas de otras es la profesionalidad, el esfuerzo y la capacidad de trabajo. Defina con una frase el mundo en el que vivimos: Un mundo en cambio. Una amigo, empresario ingls, siempre me dice que lo nico predecible del mundo empresarial es que es impredecible. Lo que ms valora de un colaborador/Lo que menos le gusta de un colaborador: La lealtad, profesionalidad y tica, frente al que cree que acercndose al superior va a conseguir algo. Hay que rodearse de colaboradores peligrosos. Es muy difcil que yo contrate a alguien que no crea que me puede quitar el puesto en un futuro prximo. Con qu personaje, histrico y actual, disfrutara de un mano a mano: Tengo dos aficiones en grado sumo: la pintura, no como pintor sino como coleccionista, y la msica. Siempre he tenido ganas de tener una conversacin con Mozart y otra con un gran pintor, sin definir. En su defecto, mi dolo total es Einstein. Actual, hay varias personas admirables en distintos mbitos. En el rea empresarial, aunque sea una referencia repetida, sera Bill Gates. Creo que es un hombre que ha inventado muchas ms cosas de las que nos imaginamos. En otros mbitos, hay grandes filntropos que han dedicado su vida de manera admirable. Antes fue Vicente Ferrer y ahora puede ser el mismo Padre ngel. El hombre es bueno por naturaleza (Rousseau) o El hombre es un lobo para el hombre (Hobbes): Bueno por naturaleza, sin duda de ningn tipo y por principio. Un libro y una pelcula que recomendara a los directivos: Recomendara un libro que todos hemos ledo y que para m sigue siendo de referencia: Los pilares de la tierra de Ken Follet, por el ejemplo de una sociedad que asume un reto tan tremendo como es construir catedrales. Una pelcula: Casablanca. Para m, sigue siendo la pelcula. Un hobby para desconectar: No creo en la desconexin. Yo soy Eduardo Montes 24 horas al da y, cuando estoy en casa con mi familia, disfruto si hablamos de mi trabajo, y cuando estoy en la empresa, disfruto si recibo una llamada de mi hija. No creo en la desconexin, sino que los hobbies van mezclados. Ahora me apasiona el coleccionismo de pintura y la msica, pero tanto como la navegacin y otros muchos. Una frase o cita que refleje su filosofa de vida: La vida es un equilibrio continuo de tres partes: personal, familiar y trabajo. La armona de las tres es lo que hace que la persona sea feliz.

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Opinin de Expertos

El valor de la
unca he tenido muy claro lo que quiere decir gente normal. En primer lugar, por lo que tiene de subjetivo el calificativo normal y, adems, porque no creo que la normalizacin deba alcanzar a algo tan individual y diferenciado como una persona.

Sin embargo, s que es posible que una persona o un conjunto de personas distintas, en un momento determinado, ante determinadas circunstancias, puedan actuar de forma similar, o mejor, de forma complementaria, dando lugar a lo que se llama espritu de equipo. Es posible que para conseguir esto pueda ser necesario que se den algunas condiciones, por ejemplo, que la gente perciba que el beneficio comn signifique tambin un beneficio individual o, simplemente, que se lo est pasando bien mientras juegan juntos. Entonces, las personas llegan a comportarse individualmente de forma normalizada, ante una tarea comn que requiere unas habilidades o actitudes previamente definidas por las caractersticas del proyecto, por la persona que lo lidera, por la sistemtica o por la necesidad. No se trata aqu de insistir sobre el ejercicio del liderazgo o la metodologa del trabajo en equipo, sino de comentar aspectos aprendidos de la experiencia propia o de compaeros durante numerosos proyectos de implantacin de sistemas de gestin, calidad, excelencia, proyectos de mejora, etc. En cualquiera de estos casos, las personas se encuentran ante algo nuevo, que no comprenden bien, que les viene desde arriba y que supone un trabajo aadido. No es precisamente tentador. En algunos casos, adems, con la sensacin de que el trabajo propio servir para el xito y las medallas de otros. Sensacin que se agrava cuando se van dilatando los proyectos en el tiempo. Una cierta ilusin inicial (esto va a ser muy bueno para la empresa, los tiempos van por este camino,

te va a venir muy bien); ms tarde, la etapa de cansancio (esto va para largo, parece que lo tengo que hacer yo todo, el responsable slo pide, no s lo que hace l) y finalmente desnimo (todo esto, para qu? ,qu me aporta a m?). Incluso la duda ante lo conveniente de colaborar, de implicarse en el proyecto (casi mejor pasar desapercibido). Alguien deca una vez hablando de la documentacin de no conformidades: De modo que se pretende que yo ponga mis errores por escrito y los transmita a toda la Direccin? No contis conmigo. Es difcil a veces que las personas normales, que van todos los das a cumplir con su deber, a trabajar en su puesto, comprendan ideas del argot que otros manejamos habitualmente, como que la identificacin de errores sirve para mejorar o que es bueno conocer los fallos. Por todo lo anterior, es tan importante que el responsable de calidad o de cualquier proyecto de mejora tenga en cuenta la necesidad de ilusin, con el fin de contar con el apoyo imprescindible de las personas que tiene a su cargo. El responsable debe liderar el proyecto y tener la autoridad y recursos necesarios para ello, pero no puede perder de vista que los principales apoyos con los que cuenta son personas, cada una con sus virtudes y defectos, con sus circunstancias personales, sus ambiciones y sus capacidades. Es comn el caso de que personas que realizan trabajos muy rutinarios, que llevan muchos aos en un mismo puesto, resulten ser las ms reacias a abordar nuevas metas y presenten ms inconvenientes a la hora de cambiar sus hbitos de trabajo o sus costumbres, quiz porque sienten un cierto miedo a salir del rea en la que se encuentran cmodos y seguros. Como alguna vez se ha comentado, las conocidas siglas PDCA, tan utilizadas en los entornos de la calidad, pueden no significar para algunos Plan-Do-Check-Act, como siempre se ha dicho, sino Please-Dont-Change-Anything.

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Oswaldo Gonzlez Director de Consultora SGS Tecnos

gente normal
Es quizs en estos casos en los que se debe dar mayor protagonismo y relevancia a las tareas encomendadas. Es importante transmitir la ilusin del proyecto comn, en el que todos deben contribuir con una aportacin mayor o menor pero de igual relevancia, haciendo hincapi en la aportacin individual, de forma que todas las personas puedan llegar a sentirse indispensables. No siempre ser posible dentro de una organizacin seleccionar el equipo de personas que van a participar en el proyecto. Pero, si existe esta oportunidad, la forma de seleccin deber orientarse no a las personas ms dciles, o ms dispuestas a obedecer, sino a aqullas ms capaces de aportar ideas y escuchar las que aporten los dems, incluso ms capaces de entusiasmarse. Las tareas asignadas a cada uno y los objetivos propios deben ser claros, para que el sentimiento de responsabilidad individual d lugar a la implicacin de las personas en el proyecto. Para ello, es importante que las personas puedan presentar sus propuestas y aportar sus ideas, desde su conocimiento de la vida cotidiana de la empresa. As las nuevas tareas se considerarn tambin propias, no slo impuestas, y los integrantes del equipo se ilusionarn con el xito final, que ser de todos, pero tambin de cada uno. El responsable del proyecto debe estar siempre presente y accesible, preocuparse por aquellos inconvenientes o problemas planteados por su equipo. A veces, stos pueden no estar ligados directamente con los objetivos del proyecto; no obstante, el responsable debe tratar de minimizar en lo posible sus efectos y, en caso de no poder prestar la ayuda necesaria, mostrar al menos su solidaridad y, en lo posible, su colaboracin. Es importante, adems, que durante todo el desarrollo del trabajo las personas vean reconocido su esfuerzo. Debe llevarse a cabo un seguimiento de las tareas encomendadas a cada uno de los integrantes del equipo y el avance de las mismas, de forma que se conozca y valore cada aportacin personal. Se deben felicitar los logros obtenidos de forma individual por pequeos que hayan sido y, si es posible, premiar los mismos. Muchos de los aspectos comentados pueden aplicarse tambin a proyectos continuos, pero van dirigidos, sobre todo, a aqullos que tienen al menos un final de etapa. Segn va avanzando el proyecto, las personas van sintiendo el valor del esfuerzo realizado, disfrutan de los avances obtenidos, de las lecciones aprendidas y de las dificultades vencidas. Y cuando llega el final de etapa, la satisfaccin del trabajo bien hecho y la ventaja que puede suponer para su vida cotidiana son, por s mismos, un reconocimiento. Incluso teniendo en cuenta que, aunque al principio todos parecen estar muy interesados en el proyecto, cuando ste avanza van quedando menos personas implicadas y, sin embargo, en la foto final, vuelven a aparecer todos aquellos que estaban al comienzo, e incluso algunos que ni siquiera entonces estaban. No importa: las personas que de verdad han colaborado saben quines fueron los que realmente lo pusieron en marcha. En resumen, es importante que en los proyectos participen activamente estas personas normales que, por una parte, aporten la experiencia de cmo se realizan las actividades cotidianas de una organizacin y, por otra, estn dispuestas a esforzarse, trabajar, sugerir y recibir ideas nuevas, sabiendo que al principio les puede crear problemas pero que, posteriormente, ser algo beneficioso para cada uno en su trabajo y para la organizacin en su conjunto. Y se sentirn orgullosos de ello n
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Opinin de Expertos / Entrevista a Fernando Francs, presidente de everis

Fernando Francs,

apostando por el
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crecimiento

Matemtico de carrera, Fernando Francs inici su trayectoria profesional en IBM, hasta llegar a Arthur Andersen. En 1996 se incorpora a DMR, una consultora canadiense que haba comprado Fujitsu y que 8 aos ms tarde cambia de manos. En 2006, socios y gerentes se hacen con el 100% de la compaa y le dan un nuevo nombre: everis. Aqu empieza la historia de una consultora obsesionada por dar oportunidades de desarrollo al mejor talento y con un equipo de profesionales capaces de hacerla crecer en los momentos ms adversos. Al frente, Fernando Francs, su presidente, quien desprende un halo de entusiasmo y sensatez en cada una de las decisiones de la compaa y que aborda la actual reorientacin estratgica, con la mente fija en el crecimiento.

FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS/ALDARA BARRIENTOS: A pesar de seguir creciendo, y al margen de la crisis, usted es el primero que hace ejercicio de autocrtica con los resultados de 2009. Qu es lo que ha fallado? FERNANDO FRANCS: No ha fallado nada especialmente, incluso desde un punto de vista relativo, comparado con otros, estamos muy bien; si bien es cierto que en absoluto, si consideramos que somos una compaa que debera crecer al 20% y este ao crecemos un 2%. Por definicin, en everis tenemos necesidad de crecer, pues nuestro objetivo fundamental es dar oportunidades de desarrollo a la gente que trabaja aqu. Queremos tener a los mejores y por eso debemos atraer talento que pueda avanzar profesionalmente con nosotros. La tentacin surge cuando uno ya ha alcanzado una posicin y olvida el objetivo principal, que no era conseguir ese puesto sino hacer que todos, de manera continua, tengan oportunidades para poder llegar. Toda la organizacin debe estar pendiente de que los dems progresen. Esta compaa no vale con mantenerse, porque su modelo es seguir creciendo, que la gente quiera trabajar aqu y ahora, adems de ser considerada como el mejor sitio para emprender, que es uno de nuestros retos ms recientes.

Con el tiempo, hay una serie de valores que se van deteriorando y hay situaciones, como la crisis, que pueden contribuir a ello. Lo bueno del ao 2009 es que nos ha obligado a parar, a pensar en lo que estbamos haciendo mal y a reorientar la estrategia. F.F.S/A.B.: Comentaba Finn Kydland, Nobel de Economa de 2004, que los grandes motores de generacin de puestos de trabajo en el largo plazo eran las start ups y las empresas que empezaban con un tamao relativamente pequeo, pues las grandes multinacionales no generaban empleo y tenan una elevada rotacin, proporcionalmente hablando. F.F.: Es que normalmente una gran empresa no genera empleo, y tampoco es su misin. Una gran empresa debe ser eficiente, ni siquiera ahora tiene por qu generar innovacin. Hubo un momento donde slo las grandes lo hacan, pues eran las nicas con capacidad para investigar, para tener un equipo fuerte, etc. Hoy en da, gracias a Internet y a la especializacin, alguien muy pequeo en un nicho muy focalizado puede ser el que ms sabe de un tema especfico y poner en valor todo ese conocimiento. En general, creo que las grandes empresas son eficientes, y justamente por eso no crean empleo, al revs, lo destruyen; sin embargo, s suelen ser tractoras de otras menores, porque
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Opinin de Expertos / Entrevista a Fernando Francs, presidente de everis

demandan una serie de servicios y productos que exigen innovacin, y quien ahora innova es el ms gil, y no quien tiene mayor masa crtica y capacidad de medios, como hace tiempo. F.F.S/A.B.: La estrategia de everis pasa entonces por crecer en nuevos mercados y reas, adems alcanzar el liderazgo en otros pases? F.F.: La estrategia parte del origen de dar oportunidades de desarrollo profesional a todo el mundo. El trabajo tiene dos componentes: el de conseguir la mxima eficiencia posible en la gestin de algo que ya tienes, y el de la obtencin de nuevo negocio. Hasta ahora, ramos capaces de generar mucho, pero sin ser excesivamente eficientes, lo cual no importaba demasiado porque conquistbamos mucho territorio. De alguna manera, nos empezamos a acomodar, a tener mayor aversin a la incertidumbre y a no querer salir de la zona de confort. Queremos incentivar al que quiera hacer otras cosas. Entendemos que es ms commodity gestionar algo que ya tienes, pero es necesario salir de lo normal y no renunciar a lo imposible. Probablemente hoy somos ms realistas que antes, cuando hacamos cosas que no nos cuestionbamos y las conseguamos. Bsicamente nos vamos a dedicar a crecer en tres mbitos, dos relativamente conocidos pero incmodos: nuevas geografas y nuevos clientes. El trabajar con clientes a largo plazo hace complicado entrar en uno nuevo, por eso se da un cierto rechazo por parte de algunos socios a la hora de abandonar una determinada cuenta y meterse en otra aventura, aunque luego seamos capaces de darle valor al nuevo cliente e ir creciendo juntos. El ltimo mbito de crecimiento se refiere a otros negocios, a los que no nos hemos dedicado hasta ahora, que requieren un uso intensivo de talento, en lugar de capital financiero o de infraestructuras. Si uno de los valores diferenciales de everis, frente a otras compaas de consultora, es la gestin del talento, tenemos que ser lderes en ese mbito. F.F.S/A.B.: De dnde atrae la compaa ese nuevo talento y cmo se gestionan los posibles casos de fracaso en everis?

F.F.: La mentalidad de everis es depender de nosotros mismos, no del entorno. Quien no depende de s mismo tiene la ventaja de que no tiene la culpa de nada, y no es nuestro caso. Si fracasamos, lo asumimos y somos muy autocrticos internamente y hacia fuera. Dicho de otra manera, somos unos permanentes insatisfechos. Ante el fracaso slo caben dos valoraciones: si consideras que vales ms, hay que intentarlo de nuevo; si no es as, hay que asumir que no eres tan bueno como pensabas. Nosotros funcionamos por confianza y liderazgo. Somos un colectivo de socios, que lo son por liderar a ms personas. Aqu nadie es lder por su valor individual, sino por lo que consigue arrastrar.

F.F.S/A.B.: Ha variado mucho el perfil del consultor, en comparacin con sus primeros aos de carrera?

F.F.: Probablemente ahora sea ms especialista y menos imaginativo. El consultor antes no saba nada, pero era capaz de ponerse 5 minutos por delante del cliente segn detectaba el problema. Actualmente, se necesita especializacin y el cliente que encarga trabajos exige justamente una mayor eficiencia. F.F.S/A.B.: Adems de en Espaa, everis est presente en Latinoamrica, donde mantiene una posicin de liderazgo en Chile. Qu caractersticas han favorecido esta situacin all? Cules son los planes de expansin?

F.F.: Chile fue la primera oficina que abrimos y, como la mayora de pases de Latinoamrica, tiene una gran presencia de multinacionales espaolas, algo que nos ayud a hacer la primera implantacin. All tena amigos de confianza para montar la compaa, aunque no fuera el mercado ms grande. Adems, Chile es un pas muy serio, con grandes profesionales y mentalidad a largo plazo. Los directivos de la oficina, todos chilenos, entraron en la compaa recin acabada la carrera y ahora ya son socios. Actualmente, estamos pensando en abrir en Per, Estados Unidos, Reino

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El ao 2009 nos ha obligado a parar, a pensar en lo que estbamos haciendo mal y a reorientar la estrategia

Unido, Europa del Este y Bruselas, este ltimo por estar ms prximos a la comunidad europea. F.F.S/A.B.: En los ltimos aos, Chile ha decidido mantener su poltica fiscal a largo plazo para favorecer la inversin de capital, lo cual ha facilitado el desarrollo de las ideas innovadoras, tal y como apuntaba Kydland. Cmo nos puede afectar a nosotros, a everis, trabajar en un entorno donde la situacin fiscal es cambiante y desconocemos cmo ser de aqu a 5 aos? F.F.: Hablamos con frecuencia de desarrollo sostenible, y est claro que para trabajar a largo plazo debes tener estabilidad. La preocupacin a la hora de invertir no est en la situacin de la cuenta de resultados durante el primer ao, sino en el largo plazo. Aparte de las leyes, hay que considerar que lo ms estable de un pas es la cultura de la gente (aunque es verdad que las leyes pueden hacerla cambiar). Es necesario crear un marco estable segn las condiciones. En Argentina, por ejemplo, estamos teniendo ms dificultades que nunca para contratar a gente, porque, despus de lo vivido, no les interesan las posibilidades de carrera profesional en una compaa, sino el salario. En el fondo, cada vez dependemos menos del dinero. Creo sinceramente que los problemas que se arreglan con dinero no son problemas. El error est en que es as como estamos intentando arreglar esta crisis: echando dinero para paliar los sntomas, pero sin arreglar el problema. No slo hay que hacer una transicin de modelo econmico, sino sobre todo cambiar la mentalidad. F.F.S/A.B.: Uno de los efectos de la crisis en la consultora ha sido la reduccin del nivel de rotacin, tradicionalmente elevado, y la revisin de los procesos de captacin. Ha habido algn cambio en la estrategia de contratacin de everis? F.F.: El nico cambio es que ahora es ms fcil contratar. Este ao hemos incorporado unas 400 personas (crecimiento neto). Otro cambio es que tambin ahora es el momento de invertir
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Opinin de Expertos / Entrevista a Fernando Francs, presidente de everis

en la universidad, porque el coste de ofrecer talleres y otras actividades es muy bajo y el retorno muy alto, pues prcticamente eres el nico y puedes escoger a los mejores, y adems te lo agradecen. everis tiene como proceso vital de la compaa el reclutamiento de gente, vivimos de contratar gente recin titulada y formarles profesionalmente. En buenas pocas, contratamos cerca de 1.000 personas al ao. F.F.S/A.B.: La Fundacin everis tambin coopera estrechamente con la universidad. Cmo es esa relacin? F.F.: La fundacin es filantrpica y naci con la vocacin inicial de ayudar a la universidad, que es quien ms nos ha proporcionado, aunque luego hemos extendido su concepto original para fomentar el espritu emprendedor. Actualmente estamos volcados en intentar comunicar mejor al entorno de produccin de talento universitario con

las empresas, dos mundos separados hasta ahora y cuya unin diferencia realmente a los pases avanzados, que son aquellos donde se produce una transferencia fluida de conocimiento. F.F.S/A.B.: Es curiosa esta situacin deficitaria de la universidad espaola cuando, por el contrario, nuestras escuelas de negocio estn en el top mundial. F.F.: Porque las escuelas de negocio compiten en igualdad de condiciones. Los miles de euros al ao por alumno que cobra la universidad privada son mucho ms eficientes que en la pblica. No hay duda de que el Estado tiene que garantizar que los alumnos buenos tengan derecho a ir a la universidad, pero cuando la matrcula en una son 100 euros y en la otra 1.000, por ejemplo, no se puede competir. En mi opinin, sera mucho mejor implantar el concepto de cheque escolar, es decir, si el Estado va a seguir financiando la universidad y gastando X millones, es preferible que se distribuya ese fondo

directamente al cliente (al futuro alumno) y que sea l quien decida dnde invertirlo, si en la universidad pblica, en la privada, o en una fuera de Espaa. Que l pueda eligir la que considere mejor. F.F.S/A.B.: 2009 se perfilaba como el ao de salida a Bolsa de la compaa, algo que se ha tenido que retrasar. Cundo se har realidad?

F.F.: La salida a Bolsa no es un fin, sino una consecuencia. Nosotros hemos comprado la compaa, con ayuda de inversores financieros, y repartido una parte significativa de las acciones entre los empleados; pero tambin queremos que los inversores financieros obtengan liquidez en algn momento (alguno de ellos ya ha invertido y desinvertido). Para los empleados que tienen acciones tenemos un esquema que busca reforzar el trabajo a largo plazo, sobre todo la gente de nivel socio. La mayor percepcin que recibe en base a los resultados es por acciones o por stock options, pero esto es a 10 aos.

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Probablemente hoy somos ms realistas que antes, cuando hacamos cosas que no nos cuestionbamos y las conseguamos

ntimo y personal
Una leccin que le haya enseado la vida: A hacer lo que uno cree, hay que arriesgarse y fiarse de uno mismo. Una leccin que le haya enseado el mundo de la empresa: A ser poco visceral, hay que moverse con la cabeza y con el corazn, no con las vsceras. Un consejo para los jvenes: Que no pierdan la ilusin. Defina con una frase el mundo en el que vivimos: Abierto. Lo que ms valora de un colaborador/Lo que menos le gusta de un colaborador: La sinceridad frente a alguien que sea un pelota. Con qu personaje, histrico y actual, disfrutara de un mano a mano: Histrico, Alejandro Magno. Actual, Mandela. El hombre es bueno por naturaleza (Rousseau) o El hombre es un lobo para el hombre (Hobbes): Ambas cosas, todos tenemos las dos caras. Un libro y una pelcula que recomendara a los directivos: Como libro, Alxandros, una triloga novelada sobre Alejandro Magno, de Valerio Massimo Manfredi, que me le cuando estbamos empezando la compaa y en la que encontraba muchas similitudes. Como pelcula: Invictus. Un hobby para desconectar: El esqu, aunque me gusta el deporte en general. Una frase o cita que refleje su filosofa de vida: Hay que quitarse la presin y conseguir que haya alguien ms preocupado porque algo se haga.
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Hace falta liquidez y sta te la da la Bolsa. Hasta ahora, hemos solventado el problema de la liquidez haciendo compras y ventas parciales. Ahora mismo queremos que la compaa siga creciendo y fortalecindose, porque cuanto ms grande sea ms fcil o eficiente ser la salida a Bolsa, y hay que contar con que el mercado financiero sea razonable. En everis tenamos 2009 como fecha de salida porque, cuando en 2004 hicimos la operacin de compra a Apax, le pedimos un compromiso de inversin de 5 aos (en los que no poda desinvertir) y acordamos que si no ramos capaces de salir a Bolsa en ese tiempo, ellos tenan derecho a vender la compaa entera y recuperar su inversin. En aquel momento, pensamos que si en un lustro no ramos capaces de convencer al mercado, quedaba demostrado que no ramos lo suficientemente buenos y, por lo tanto, merecamos ser comprados. La realidad fue que en 2 aos y medio conseguimos financiacin, compramos a

Apax su parte y los empleados nos quedamos con el 100% de la compaa. Es decir, nuestra urgencia real es que queremos ir materializando lo que tenemos, que adems es algo que da seriedad al sistema, y lo deseable es ir vendiendo poco a poco, etc. Hasta hoy, hemos hecho 3 hitos de venta parcial, pero no hemos vendido todo lo que podamos por la situacin del mercado. Un par de aos parece un horizonte razonable para salir a Bolsa, tanto por el tamao que ya debamos tener, como porque esta reorganizacin que hemos emprendido hace 6 meses y estas inversiones que estamos haciendo no financieras, pero s en personas empiecen a dar sus frutos. Cuando llegue el momento, podremos pensar que si somos una compaa con un track de crecimiento muy superior a la media, y que sale a Bolsa cuando todava le queda mucho recorrido, dispondremos a partir de entonces de otros 3 o 4 aos para pensar cmo buscar otro objetivo a 6 aos vista n

Opinin de Expertos / Entrevista a John M. Scott, presidente de KPMG en Espaa

John M. Scott:

Todos tenemos ideas preconcebidas pero las sorpresas, cada vez menos frecuentes, son la sal de la tierra. John M. Scott (Glasgow, 1962) es una de ellas. Escocs y afincado en nuestro pas desde hace veinticinco aos, es el presidente con ms xito de entre las grandes consultoras en Espaa. Su track record da muestras de ello; de ser el socio ms joven (hasta hoy) a ostentar responsabilidades en el consejo global de la firma, formando parte de diferentes consejos europeos y teniendo a su cargo comits y comisiones internacionales Su entorno de trabajo le califica como tremendamente accesible, irreverente con las tradicionales jerarquas (es capaz de prestar ms atencin a la propuesta de un junior, eligindola sobre la de un senior) y si se discrepa de su opinin, su actitud es la de: A ver, convnceme de que es mejor lo que propones. Firme practicante de la conciliacin y directo en sus respuestas, es alguien a quien interesa descubrir en su aspecto profesional y tambin personal. FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS Y ALDARA BARRIENTOS: En un momento como el actual, de prdida de confianza en las empresas, la auditora cobra un papel prioritario, de qu manera KPMG est ayudando a las organizaciones y qu reas se han visto reforzadas? JOHN SCOTT: Hay dos aspectos bsicos, efectivamente los servicios de auditora son claves para ayudar a devolver la confianza a los mercados y a los usuarios de los mercados financieros sobre la fiabilidad de los nmeros histricos, pero tambin hay que considerar la parte de asesoramiento, donde estamos ayudando mucho ms en el entorno de restructuracin de casos extremos y en la mejora de performance y operativa de las empresas. No hay que olvidar que una firma como KPMG tiene una enorme gama de servicios. La clave est en ayudar a los clientes, tanto en trminos de especializacin profesional de servicio como en los conocimientos sectoriales, a mejorar sus resultados y gestin, revisar sus riesgos e incluso a decidir estratgicamente hacia dnde van a ir. F.F.S./A.B.: Podramos decir entonces que el crecimiento actual est bsicamente ligado a los ciclos de desaceleracin? J.S.: En realidad, no tanto. En estos 3 ltimos meses, todo el entorno de transaccin y adquisicin de empresas est volviendo a activarse. Ahora las empresas estn valorando su futuro y si deberan aprovechar oportunidades para vender lneas que no son estratgicas o adquirir negocios, es decir, no podemos concluir que las transacciones han repuntado, pero s se est viendo actividad de nuevo, y eso es muy importante. Aunque por supuesto, hay que tener presente la crisis y todo lo relacionado con ella, que ha provocado un estancamiento en el consumo y en el acceso a vas de financiacin. F.F.S./A.B.: Su posicin dentro de KPMG entraa una perspectiva global muy interesante, al formar parte de diversos comits internacionales, lo cual permite a Espaa participar y aprender de otros, pero tambin aportar, como usted ha declarado en varias ocasiones. Qu cosas estn aprendiendo otros pases de Espaa? J.S.: Por ejemplo, nuestro equipo especialista en gestin de riesgo en banca est trabajando fuera de Espaa y ayudando a muchos clientes de KPMG a nivel internacional, tanto en pases en desarrollo y emergentes como Brasil, como en otros ms maduros. Igualmente, nuestro equipo

un perfil autntico

KPMG ha sido en 2009 lder mundial en el asesoramiento financiero en transacciones, segn el ranking de Thomson Reuters.

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espaol relacionado con el entorno de la financiacin de infraestructuras y su operativa es un referente en el mundo. F.F.S./A.B.: Qu perspectivas de desarrollo ve en Espaa, considerando que la actual poltica de falta de acuerdo entre gobierno y oposicin no permitir planteamientos a largo plazo (que, como el profesor Kydland apunta, son los nicos que derivan en buenos resultados)? J.S.: Nunca hay que olvidarse de que el emprendedor debe tener confianza para tomar un riesgo y, en este sentido, el entorno poltico no est ayudando mucho. Las medidas especficas que se tomen tienen que estar en lnea con las necesidades de los negocios, que dan lugar a creacin de empleo. Todo es un crculo. Sera ingenuo pensar que un plan hecho por cualquier gobierno del mundo va a sacar a los pases de la crisis econmica, pues se trata de un proceso largo. Aunque s es necesaria la intervencin del gobierno para aumentar la confianza, desarrollar medidas que ayuden al emprendedor y a los negocios, y generar seguridad para tomar decisiones a largo plazo. Estamos detectando en diferentes sectores y empresas, ms o menos grandes y con ganas de arriesgarse a invertir, una serie de aspectos de incertidumbre: la reforma laboral, que no debe basarse exclusivamente en reducir el coste de la indemnizacin, sino en tratar de flexibilizar el sistema. Hay que revisarlo todo y aprender de otros pases adaptndolo a nuestro mercado; impulsar la reestructuracin del sistema financiero y definir con claridad su nueva regulacin, pues si sta pone a la banca en una situacin donde el perfil de riesgo dificulta la concesin de prstamos a empresas y hogares, la capacidad de recuperacin de toda la economa se reducira sensiblemente. Es imprescindible conocer los planes del Gobierno para generar confianza a medio plazo y atraer inversiones, pues Espaa no es una isla. Asimismo, es necesario incrementar la competitividad y la internacionalizacin de las empresas, en especial, de las PYMES. F.F.S./A.B.: KPMG acaba de incorporarse al Charter de la Diversidad; sin embargo, se dan en la consultora en general escenarios dicotmicos, por ejemplo, se promueve la conciliacin pero hay un descontento con la capaci-

En estos 3 ltimos meses, todo el entorno de transaccin y adquisicin de empresas est volviendo a activarse

dad de rendimiento, a las firmas les cuesta reconocer que para ser socio y crecer es necesario un implcito consentimiento de trabajo y entrega por parte del empleado, etc. Por qu se producen estas situaciones? Se trata de algo especfico de la cultura espaola? J.S.: No estoy totalmente de acuerdo con ese anlisis. Primero habra que considerar la capacidad de mejora de la productividad en la empresa espaola, donde el Gobierno tiene un papel importante para incentivar e invertir en herramientas que ayuden a conseguirla. Hay algunas organizaciones nacionales que son lderes en utilizacin de herramientas informticas para mejora de la productividad, pero el nivel general est por debajo de la media de las economas de nuestro entorno. En KPMG, una de nuestras batallas es conseguir que la gente no se quede ms horas de lo necesario. Creo que el problema real no es tanto de cultura, sino que no definimos la productividad correctamente. Miramos nicamente a la lnea de arriba: qu hemos conseguido vender, generar o producir, sin prestar atencin a los indicadores clave de desempeo. Esto es algo que vemos claabr10 } 39

Opinin de Expertos / Entrevista a John M. Scott, presidente de KPMG en Espaa

ramente cuando ayudamos a la mejora de la operativa en la mediana empresa. F.F.S./A.B.: Es decir, es necesario promover la conciliacin pero manteniendo la productividad, y para esto es necesario una inversin en tecnologa. Cmo lo consigue KPMG? J.S.: KPMG tiene un rea que se llama Perfomance and Technology que busca cmo mejorar la operativa de una empresa y, por supuesto, valorar si tiene que utilizar la tecnologa como herramienta fundamental en ese proceso. Mientras que la gran empresa ha avanzado muchsimo en ese aspecto, como es el caso de la banca, telecomunicaciones e infraestructuras, nos encontramos en un segundo nivel muchas empresas con grandes carencias de performance. No hay duda de que en Espaa se necesita una gran inversin. A veces se habla de I+D+i como si fuera exclusivamente la creacin de algo nuevo que no existe, pero tambin es la mejora de las prcticas en las empresas. Creo que, en productividad, tenemos un lder absolutamente mundial: Inditex, que es caso de estudio en Harvard y otras escuelas. Definitivamente, no se trata de un pro-

blema de cultura, sino de inversin en su aplicacin. F.F.S./A.B.: El hecho de tener que anticiparse a las necesidades del cliente y facilitar sus procesos de cambio obliga a KPMG a estar constantemente innovando. Qu representa la innovacin para la firma y cmo se promueve? J.S.: Bsicamente, en la parte de asesoramiento, tenemos la norma de que la tercera parte de los productos y servicios tiene que cambiar anualmente. Si tienes ese reto, los clientes crecen. Adems, estamos incorporando profesionales con distintos perfiles a los tradicionales que enriquecen y aportan valor a las empresas que asesoramos. El auditor, abogado y economista sigue siendo fundamental, pero junto a otros perfiles que hace 10 aos no tenamos, como el de ingeniero. F.F.S./A.B.: A nivel de cualidades de esos perfiles, cules dira que son actualmente las ms imprescindibles? J.S.: En ese sentido, creo que siempre ha sido fundamental la integridad y, por supuesto, disfrutar trabajando en equipo, tanto para ensear a otros como para

que te enseen. Una de las cosas ms importantes de KPMG es que se trata de una firma donde, con independencia de los aos que lleves, se puede aprender muchsimo, a travs de nuevas reas de especializacin, y tener tambin muchas oportunidades para ensear lo que sabes a otros profesionales. Hay que disfrutar en ambas situaciones. F.F.S./A.B.: Otro de los temas fundamentales es la formacin de los empleados. Cmo se gestiona el talento en la compaa? J.S.: Cuando ests gestionando un grupo de personas, creo que la mayor satisfaccin que puedes conseguir se da cuando reacciona y hace algo que t no esperas que haga. Para lograr esto, la formacin debe ser en dos aspectos: una tcnica, para dotar de una base slida y de buena calidad, y otra para conseguir que se conviertan en empresarios y fomenten su carcter emprendedor. Sabemos que no somos nada sin calidad, pero el aspecto ms soft, el conseguir que la persona trabaje bien en equipo, que se convierta en un buen lder, que entienda que no es simplemente un subordinado, sino que est representando a la firma y por tanto

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tiene libertad y autonoma en sus decisiones, es la parte que ms estamos trabajando en los ltimos aos. F.F.S./A.B.: Uno de los handicaps de nuestro entorno frente al anglosajn e incluso al latinoamericano, donde estn acostumbrados a los llamados ejecutivos caracol (que se llevan la casa a cuestas) es que nos cuesta movernos. No obstante, empezamos ver muchos directivos espaoles importantes fuera de nuestras fronteras. Cmo han cambiado las cosas desde que usted lleg a KMPG y cules seran los defectos y las virtudes de los espaoles como altos ejecutivos? J.S.: Indudablemente, hay mucha ms movilidad que antes. En el caso de KPMG en Espaa, tenemos actualmente en torno a 100 personas con movilidad internacional y en nuestras oficinas trabajan profesionales de 40 nacionalidades distintas. La movilidad es fundamental para nosotros para aportar valor a nuestros clientes, que estn en todo el mundo. Adems, el nivel lingstico ha mejorado muchsimo en estos 25 aos. Los chicos contratados actualmente tienen buen nivel de idiomas, aunque creo que eso es lo de menos. El tema fundamental es que la calidad de direccin del ejecutivo espaol es una de las mejores del mundo, y esto es algo reconocido y demostrado. Son varios los espaoles que estn al cargo de grandes reas en multinacionales (no slo espaolas). Por este motivo, la confianza de la gente ha aumentado y se trabaja mejor en entornos globales. Es un error hablar de empresas nacionales como si perteneciesen a un pas. Los grupos espaoles son internacionales y eso es algo que tanto el Gobierno central como los regionales deben tener en cuenta. Por otro lado, los emprendedores espaoles que tengan xito tienen que ser capaces de aprovecharse no slo de la capacidad de consumo del pas, sino tambin de los distintos mercados internacionales. F.F.S./A.B.: Usted ha declarado: Tienes que ver el futuro siempre mejor que el pasado. Cmo se pone eso en prctica en una empresa como KPMG?, cmo ha influido el carcter multidisciplinar de la firma en su crecimiento? J.S.: Los entornos cambian constantemente y hay que aprovecharse de cada situacin, consiguiendo que el equipo entienda que lo que ha estado

haciendo durante estos aos de carrera, no ser lo mismo que lo que har en los 6 siguientes, ni tampoco en los 12 posteriores. Lo importante son las ganas continuas de aprender y de ofrecer proyectos que tienen futuro (y que por tanto sern cambiantes). Hace 25 aos, China no era el gran pas que representa ahora y veremos qu ser dentro de otros tantos. Si KPMG no tuviese la capacidad de ofrecer distintos productos y servicios a los clientes y adaptarse y aprender con ellos, la gente buena se ira. F.F.S./A.B.: Hablando de gente buena, cmo se motiva a un alto directivo en una consultora para que cree una nueva cartera de clientes y abandone otra ya consolidada, que sin duda le habr reportado un estatus?, cmo estimular que el talento se mueva y reinicie nuevos proyectos? J.S.: Realmente, creo que nunca se est consolidado, pues nuestros clientes tambin cambian de manera constante, al igual que los mercados. Las personas tienen que tener ilusin y sta slo se sostiene si ellos y la firma crecen conjuntamente, por eso es muy importante para nosotros todo el proceso de seleccin de personal. Lo fundamental es seleccionar a la gente por sus cualidades como persona, no porque tengan un brillante expediente acadmico, que es estupendo porque muestra dedicacin al trabajo y un alto nivel intelectual y de anlisis, pero son las otras cualidades, esas ganas de crecer como persona y esa capacidad de trabajar en equipo, de aprender, las verdaderamente valiosas. Muchos jvenes hablan de que quieren llegar a ser consejeros delegados o grandes ejecutivos de empresa, pero en realidad desean lo que ellos piensan que va con el cargo, y eso no es as. Uno llega a un puesto a base de dedicacin e involucracin en lo que hace, en su rea de competencia, ya sea tcnico, comercial, etc. Sern esas personas quienes acaben teniendo xito. Otra recomendacin es no cerrarse a la hora de seleccionar la carrera universitaria. Siempre hay oportunidades. En KPMG Inglaterra estamos viendo que, despus de 10 aos de contratar a gente con carreras universitarias distintas a las que encajan directamente con el puesto requerido, les est yendo mejor porque quiz han desarrollado otro tipo de capacidades.
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KPMG:
Ingresos por ejercicio (en mill. de euros) y porcentaje de crecimiento 2008/2009: 307,420 6,29% 2007/2008: 289,247 14,62% 2006/2007: 252,350 18,43% 2005/2006: 213,082 21,17% 2004/2005: 175,850 19,39% 2003/2004: 147,290 19,75% Facturacin 2009 por lneas de negocio (en mill. de euros)

Asesoramiento financiero: 65,13 Asesoramiento fiscal y legal: 70,37 Auditora y asesoramiento de negocio: 171,92

Es imprescindible conocer los planes del Gobierno para generar confianza a medio plazo y atraer inversiones

Opinin de Expertos / Entrevista a John M. Scott, presidente de KPMG en Espaa

F.F.S./A.B.: Y cmo se compagina el hacer ver que hay oportunidades y motivar al equipo a salir de su zona de confort con mantener tensionada la estructura, para ser capaz de exigir y conseguir cada vez ms? J.S.: Ilusionndoles con el proyecto, el palo no funciona. No slo ilusin desde el aspecto econmico, sino desde el profesional, y para esto es imprescindible tambin que haya claridad de objetivos. Hay que definir lo que se quiere y que el equipo comparta los objetivos y el proyecto. F.F.S./A.B.: En Espaa, el coste emocional del fracaso es elevadsimo, a pesar de que todo lo que se aprende de l, de qu error dira que ha aprendido usted ms?, por qu cree que no somos capaces ver en el fracaso una oportunidad, como s la ven los anglosajones? J.S.: No hay que olvidarse de la relativa juventud de la economa espaola. El entorno empresarial actual no tiene nada que ver con el que haba en el ao 1985, cuando yo llegu a Espaa. Todava somos muy jvenes, lo cual no quiere decir que no haya habido tiempo para avanzar, pero hemos salido de una situacin donde era muy difcil conseguir que un banco te financiara un proyecto a otra donde ya se aplican los mismos baremos que en todo el mundo. Eso es un cambio muy importante del que nos olvidamos con frecuencia. No es significativo pensar cuntos aos llevamos de democracia sino cuntos llevamos metidos en la Unin Europea o en el mercado internacional y ver lo que se ha conseguido en tan poco tiempo. La gente es ms reacia a hablar con claridad sobre las cosas que no funcionan. Cuando no consigues alinear al equipo con un objetivo comn, cuando todos los integrantes no buscan lo mismo, o incluso cuando buscndolo cada uno lo hace por su cuenta, las cosas no funcionan. La pieza fundamental es el trabajo en equipo. F.F.S./A.B.: Para concluir, Sr. Scott: De un entorno de fotocopias a un entorno donde te copien y te hagan fotos ha habido mucho camino, de qu se siente ms orgulloso? J.S.: De que hayamos conseguido crear un entorno de ilusin y orgullo en KPMG. Eso es lo ms importante, que la gente se sienta ilusionada en su casa n
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ntimo y personal
Una leccin que le haya enseado la vida: Hay que ser siempre positivo. Una leccin que le haya enseado el mundo de la empresa: Los objetivos tienen que ser a largo plazo Un consejo para los jvenes: Que hagan la carrera que les apetezca y las cosas que les ilusionen, porque eso ser la clave para su xito profesional. Defina con una frase el mundo en el que vivimos: Cambiante. Lo que ms valora de un colaborador/Lo que menos le gusta de un colaborador: La honestidad y claridad frente a la falta de iniciativa. Con qu personaje, histrico y actual, disfrutara de un mano a mano: Histrico, Jimi Hendrix. Actual, Steve Jobs. El hombre es bueno por naturaleza (Rousseau) o El hombre es un lobo para el hombre (Hobbes): Es bueno. Un libro y una pelcula que recomendara a los directivos: Un libro: Historia Contempornea , de Robert Roswell Palmer y Joel Colton. Una pelcula Babel Un hobby para desconectar: Encerrarme con mi guitarra. Una frase o cita que refleje su filosofa de vida: T eres tan bueno como la gente que tienes alrededor.

Opinin de Expertos, entrevista por Federico Fernndez de Santos y Aldara Barrientos

Antonio Cataln:

la pasin por volver a empezar


Emprendedor convencido, Antonio Cataln es uno de los grandes nombres que escribe la historia del pasado, presente y futuro del sector de la hostelera espaola. Licenciado en Empresariales por la antigua Escuela de Comercio de la Universidad Pblica de Navarra, Cataln levant su primer hotel con 29 aos, el Ciudad de Pamplona, germen de NH Hoteles, cadena hotelera de la que se desvincul definitivamente en 1997 para montar, un ao despus, AC Hotels. Con una gestin cercana, una profunda vocacin y una manera de entender el servicio funcional y adaptada a nuestro tiempo, Cataln imprime carcter en sus ms de 90 hoteles de ciudad, distribuidos entre Espaa, Portugal e Italia. Nos atiende en el Foro del Club Excelencia en Gestin, Espaa 2015 S.A., donde defiende con vehemencia que slo con esfuerzo, trabajo e imaginacin seremos capaces de redisear los nuevos modelos de gestin que este cambio de ciclo est demandando, no slo en el sector privado, sino especialmente en lo pblico, que an no ha hecho sus deberes.
FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS Y ALDARA BARRIENTOS: Actualmente se habla de la transversalidad de la innovacin en todas las polticas, y en un sentido amplio que afecta a todos los sectores. Qu representa la innovacin en la hostelera? ANTONIO CATALN: El sector hotelero es bastante tradicional y, durante muchos aos, ha sido un sector absolutamente de demanda. En el momento en que esto se ha convertido en un mercado de oferta, automticamente todo el mundo ha empezado a innovar. En el caso de un hotel, la innovacin no es tanto tecnolgica, aunque s que intentamos adaptar el servicio a los tiempos, como del modelo de comercializacin. Estamos acostumbrados a que antes venan los clientes, y ahora tenemos que ir a por ellos, con el agravante de un marco complejo, donde el 60% de los turistas son ingleses y alemanes, y la cuestin de la estacionalidad, que no va a desaparecer de ninguna manera, pero que debemos mitigar con frmulas ms imaginativas. Lo que s ha cambiado en Espaa es la planta hotelera, y de una forma brutal. Contamos con la mejor planta de Europa en el sector urbano. Y eso es una ventaja que debemos aprovechar, aun en este momento complicado en el que la gente viaja menos. Por eso toca ser ms imaginativos a la hora de vender. F.F.S./A.B.: Su perfil no es habitual entre el empresariado espaol: crea una empresa de xito, la vende y decide empezar de cero. Echando la vista atrs, qu cosas hara de otra forma? A.C.: Yo soy positivista gentico, con lo cual me arrepiento de pocas cosas. Desde mi punto de vista, la atpica situacin que estamos viviendo tambin nos obliga a todos a empezar de cero, y me parece apasionante. Estamos ante un final de ciclo, yo no hablara de una crisis global; inmersos en un proceso de cambio absoluto, en el que se han roto los moldes y donde todo est por inventar. La situacin exige nuevas frmulas que nos ayuden a generar otra manera de

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Antonio Cataln Fundador y presidente de AC Hotels

hacer las cosas y a ser capaces de consolidar empresas ms grandes y ms competitivas. F.F.S/A.B.: Veremos pronto a la segunda generacin de Cataln tomando las riendas de AC? A.C.: Es cierto que 2 de mis 6 hijos, los mayores, trabajan conmigo; pero yo no voy forzar a que sigan o no. Siempre he dicho que es ms fcil dirigir con socios que con hermanos. De hecho, por mucho protocolo familiar que se haya estudiado, hay problemas particulares que al final aparecen, y creo que es inevitable. Mi nica aspiracin es que mis hijos sean felices donde quieran. Que sigan en AC o no es lo menos importante, y ms ahora, donde el futuro es incierto y no puedes predecir qu pasar maana. Nada tiene que ver con mis comienzos en el ao 78, ni siquiera con mis previsiones de julio de 2008, cuando empez el cambio. En este momento de transformacin, no hay que descartar ninguna opcin, quin sabe si lo ms interesante ser aliar-

nos con una gran red internacional, por ejemplo.

Yo he tenido la suerte de poder decidir con libertad y lo que quiero es que mis hijos hagan lo mismo, dentro de la responsabilidad, el esfuerzo y el trabajo. Creo que mi obligacin como padre es la de facilitarles una educacin con las mismas posibilidades, pero luego cada uno es diferente y toma su camino: mi tercera hija tiene una empresa de eventos, la cuarta se va ahora a Pekn, la otra est en Londres estudiando moda, y el pequeo de 13 aos dice que quiere ser torero, y maana ya veremos. Lo importante es que cada uno de ellos consiga ser un ejemplo de lo que ms le guste. A m no me hace ilusin que mi busto presida la entrada de los hoteles AC, pero s que mis hijos sean felices. F.F.S./A.B.: Adems de la innovacin, la calidad es otro de los factores al que hay que prestar mucha atencin. Qu significa la calidad para AC Hotels?

Estamos ante un final de ciclo donde todo est por inventar


A.C.: Es absolutamente clave. En el anterior mercado de demanda, vivamos una relajacin total; ahora, en uno de oferta, altamente competitivo, la calidad es el centro de todo. En AC nos preguntamos qu es lo que quiere el cliente cuando llega a su habitacin y nuestra obsesin se centra en drselo. Se trata de estar atento a sus necesidades y adelantarse, por eso le ofrecemos wifi gratuito, porque ahora la gente se informa principalmente a travs de Internet y no demanda que el hotel tenga todas las cabeceras de los peridicos; ofrecemos un canal de noticias, porque el cliente que llega a ltima hora de la tarde quiere enterarse de lo ms importante que ha pasado durante el da, etc. No slo hay que ofrecer calidad en los productos, sino sobre todo en el servicio, y aqu entra en juego nuestra gente. Yo siempre digo que un mal hotel con un buen personal puede funcionar, pero nunca al revs. En una empresa de servicios, como es un hotel, la marca la hacen las personas.
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Opinin de Expertos, entrevista por Federico Fernndez de Santos y Aldara Barrientos

F.F.S./A.B.: Cada vez hay mayor oferta en formacin de hostelera y turismo, y ms inters por parte de los jvenes. Qu conocimientos y cualidades se requieren? A.C.: El mayor problema de los espaoles es que nos cuesta salir de nuestro pas y todo el mundo quiere volver a su tierra. La dificultad no radica ya en saber idiomas de hecho, el 75% de nuestras recepcionistas habla ms de 2 idiomas, sino en la inflexibilidad para trasladarse. Es cierto que se trata de un sector atractivo, pues representamos el 12% del PIB, pero es, sobre todo, un negocio con una carga vocacional importante. Hace falta ms vocacin en los estudios actuales de turismo, hay que vivir la profesin desde abajo. Es complicado encontrar en un puesto directivo a alguien que slo haya estudiado turismo. Nuestra directora de RRHH, por ejemplo, es fiscal; el director comercial es mdico, el de operaciones es economista; el de obras, lgicamente, es arquitecto, y el director financiero es ICADE. Pero bajas a los mandos de operaciones y te das cuesta de que tampoco hay nadie que haya hecho nicamente turismo. En AC, buena parte de nuestra gente procede la Escuela Superior de Hostelera de Galicia. All dedican 5 aos a formarse: el primero en cocina; el segundo en restauracin y banquetes, con 3 meses de prcticas obligatorias que hay que superar para acceder al siguiente curso; y el resto, formacin en gestin. Los alumnos que no tiran la toalla en el primer ao tienen posibilidades y entienden la profesin. Adems, normalmente, estn formados en Econmicas y tienen vocacin. No es fcil trabajar en un negocio que no cierra nunca, que implica sbados y domingos Te tiene que gustar profundamente para darle lo que necesita. F.F.S./A.B.: En este momento de indefinicin, cmo ve el futuro del sector de la hostelera? Se avanzar hacia modelos de bajo precio, como ha ocurrido en otros mbitos? A.C.: Los low cost en el sector hotelero son imposibles. Una habitacin necesi-

ta un espacio mnimo y vale lo que vale. Esto no es como en la aviacin, donde Iberia implica a una media de 198 personas por avin; Vueling, unas 70; e EasyJet, unas 32. Nosotros estamos en un mercado donde hay plazas hoteleras suficientes, de manera que, en un futuro, habr concentracin de hoteles y marcas. Me resisto a pensar que se repetir lo sucedido en 2009, donde ya no vala ninguna marca y la gente slo buscaba el precio. Creo que lo razonable pasa porque las marcas que respondan a unos determinados parmetros de calidad-precio sean las que tengan xito. Un hotel es mucho ms que un edificio, se trata de valorar qu equipo tienes, qu canales de comercializacin existen, etc. En este sentido, el sector se ha profesionalizado mucho. F.F.S./A.B.: Qu rol debe jugar Espaa a nivel global como potencia en este sector?

A.C.: Espaa tiene la mejor planta hotelera de Europa y una de las mejores del mundo en urbano; pero en turstico, tenemos que hacer los deberes. Un pas es ocupacin-precio-demanda, y creo que a Espaa no le faltan clientes, sino ms precio a los que tiene; ya no nos caben ms plazas hoteleras, pero s mejorar las que hay. Somos un pas caro desde el punto de vista de costes, de transformacin, operativos, etc., pero tenemos ventajas frente a otros ms baratos: estamos en el euro, contamos con seguridad jurdica, sanitaria... Nuestra mayor debilidad es la dependencia del entorno: solamente Alemania e Inglaterra representan el 60% de nuestro turismo. Debemos abrirnos a nuevos mercados. Me preocupara que Espaa terminase en el sector turstico de playa, como le ha sucedido a Italia. Hace 30 aos, la costa italiana era espectacular; hoy se ha quedado totalmente obsoleta, reducida a un turismo que se abre el 15 de julio y se cierra el 15 de septiembre. Afortunadamente, nosotros hemos descubierto un turismo de invierno, que es capaz de ofrecer cosas, pero que requiere de un esfuerzo colectivo por hacerlo mejor que la competencia n


El mayor problema de los espaoles es que nos cuesta salir de nuestro pas

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Responsability

Empresas ciudadanas y organizaciones responsables

i la parte ms principal de la felicidad consiste en ser lo que se quiere ser, como escribi Erasmo de Rotterdam, est claro que a los humanos no nos importa demasiado ser felices. Esto es, al menos, lo que parece: se repite la eterna y humana dicotoma apariencia/realidad. Hace ms de 2000 aos, despus de un largo tiempo de reflexin y anlisis, Cicern public De Officiis, Sobre los deberes, un libro a modo de epstola moral dedicado a su hijo Marco, en el que le haca partcipe de sus profundas convicciones ticas. Cicern predicaba que el conocimiento de las cuatro virtudes cardinales -prudencia, justicia, fortaleza y templaza- debe llevar implcito un conjunto de compromisos personales y sociales: honestidad, como parte de la conducta vital; la solidaridad, como exigencia y obligacin si pertenecemos a una comunidad (algo que ya haba apuntado Aristteles) y, por ltimo, la participacin activa y militante en la vida de la polis. Si la RSE se configura como una nueva forma de gestionar la empresa, acorde con estos tiempos y con los nuevos roles y exigencias sociales, creemos que es posible aproximarse a un modelo integral de Responsabilidad Social que, lejos de ser exclusivo y universal (no hay modelos universales), ayude a desarrollar las demandas que la Sociedad, con mayscula, espera conseguir de sus empresas e instituciones. Las mismas que Cicern reclamaba hace ms de veinte siglos.

Cicern predicaba que el conocimiento de las cuatro virtudes cardinales -prudencia, justicia, fortaleza y templaza- debe llevar implcito un conjunto de compromisos personales y sociales...
unos cambios complementarios que dejen su funcionamiento ms transparente y humanizado. (F. Parra, 2007). La reflexin del profesor Parra, catedrtico de Sociologa en la Universidad Complutense de Madrid, pone con pocas palabras el dedo en la llaga: en el mundo moderno de finales del siglo XX y cuando alborea el XXI, parece como si la

Acerca del mundo de la empresa


La empresa es seguramente la institucin ms decisiva de la sociedad moderna y, sin embargo, no goza de la consideracin popular que le corresponde, pudiendo decirse que est necesitada tanto de prestigio social como moral. De prestigio social porque no es contemplada desde lo que realmente hace, sino desde lo que se piensa que hace; y moral, porque no deja de estar necesitada de

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Juan Jos Almagro Director general de Comunicacin y Responsabilidd Social de MAPFRE

empresa necesitase justificarse cada da, como si actuara con el slo propsito de dejar memoria cierta de su existencia. Ante los ojos escudriadores de una sociedad que exige sin descanso, precisa aparecer como una institucin capaz no slo de dar resultados econmicos; es decir, de ganar dinero, sino tambin de demostrar sin sonrojos que su actuacin es moral y ticamente irreprochable, y de que, adems, su tarea -la que fuere- merece el respeto de una sociedad que ha visto cmo esa institucin llamada empresa se ha convertido en poco ms de un siglo en el propio referente de la misma sociedad. Algunos, exageradamente, han calificado a la empresa, a la gran multinacional en concreto, como uno de los instrumentos de bienestar y prosperidad ms modernos del mundo; otros hablan crticamente de la corporacin como de ese ente surgido desde una obscuridad relativa hasta convertirse en la institucin econmica dominante en el mundo entero; y aaden: mucho antes de la cada del gigante Enron, la corporacin, una institucin novata, ya se haba visto devorada por la corrupcin y el fraude. (J. Bakan, 2006). Vivimos en medio de una crisis econmica sin precedentes histricos, seguramente ms profunda de lo que aparenta, con la fuerza emergente de la opinin pblica y con instituciones claves como la religin, la poltica o la educacin que necesitan redefinirse y encontrar su lugar; nos apasiona (y en ocasiones nos constrie) la realidad de la discutida globalizacin; la amenaza del terrorismo nos agota tanto como el desgarrador desempleo y nos desespera el preocupante problema, nunca resuelto, de la emigracin. Con este panorama, cuesta creer que sea posible para las empresas mantenerse en el futuro cmodamente y sin compromisos externos. Hay en todo esto, y en esta poca, un fondo de trascendencia histrica y las empresas -y sus dirigentes- van a tener que jugar (lo quieran o no) un papel mucho ms central en el desarrollo econmico y en la propia estabilidad social. Parece fuera de discusin que lo que hoy entendemos por empresa es una institucin que se ha

ido configurando y afirmando -segn las pocasde acuerdo con los diferentes intereses de cada momento histrico. Hemos padecido/pasado por el intervencionismo estatal, por planteamientos neocapitalistas y, en algunos momentos, por etapas (segn la coyuntura poltica y el pas) de nacionalizaciones y/o privatizaciones. Hoy, la empresa es una organizacin social de singular importancia para la produccin de bienes y servicios que tiene una especfica finalidad econmica y una adecuada ordenacin legal dentro del sistema jurdico del Estado capitalista y posliberal. Tambin hoy, en el siglo XXI, la empresa tiene un marcado carcter social y una creciente presencia, de los que, seguramente, ni debe ni va a poder desprenderse. El filsofo Jess Mostern (2008) ha remachado esta idea: Slo la combinacin de democracia liberal y mercado libre ha conseguido extenderse y afianzar su prestigio, ocupando sin duda el lugar central en la cultura poltica y econmica de nuestro tiempo. Eso no significa, naturalmente, que la empresa deba hacer el trabajo de los gobiernos, de la misma forma que los poderes pblicos no deberan intentar las tareas que corresponden a las empresas. Los objetivos de unas y de otros son diferentes, o debieran serlo. Pero sa es una discusin que, probablemente, no tenga final. Estamos elucubrando todava sobre qu es la empresa, cules son sus objetivos, cmo se entiende su papel en la sociedad y, en consecuencia, cmo deben interrelacionarse los legtimos intereses de todos los grupos de inters (de los afectados, segn la profesora Adela Cortina) con los tambin legtimos objetivos e intereses de la propia empresa. La respuesta a estas cuestiones nos llevar a la poltica de Responsabilidad Social de la Empresa, a su definicin e integracin en la estrategia corporativa y, en definitiva, a determinar si debemos, o no, disear un plan de RS ad hoc para cada empresa, segn sus peculiares circunstancias y sus singulares caractersticas. Ya hemos referido que estamos viviendo, y padeciendo, una competitiva poca de convulsin, y an de confusin, inmersos en algunos retos sobre los que conviene detenerse siquiera
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someramente: globalizacin, tica empresarial y el nuevo rol de la opinin pblica son aspectos ntimamente ligados que forman parte de un mismo proceso, y conceptos sobre los que merece la pena reflexionar para acercarnos a este mundo de la RSE. La globalizacin es, sobre todo, ms all de una circunstancia, un proceso complejo y de extraordinaria importancia que se ha desarrollado, con mayor o menor intensidad y extensin, a lo largo de los ltimos ciento cincuenta aos, y con enorme velocidad en el ltimo tercio del pasado siglo. Probablemente, no hay alternativa a la globalizacin. El Premio Nobel de Economa, Joseph Stiglitz (2002), ha escrito algo que suscribo ntegramente: Constituimos una comunidad global y como todas las comunidades debemos de cumplir una serie de reglas para convivir. Estas reglas deben ser -y deben parecer- equitativas y justas, deben atender a los pobres y a los poderosos y reflejar un sentimiento bsico de decencia y justicia social () y deben asegurar que escuchan y responden a los deseos y necesidades de los afectados por polticas y decisiones adoptadas en lugares distintos. La globalizacin, unida a las nuevas tecnologas (meros instrumentos, simples herramientas y nunca fin en s mismas), forma parte de una revolucin inacabada a la que probablemente falta una regulacin especfica; tiene que humanizarse si quiere sobrevivir, y no puede desarrollarse a costa de abrir brechas y de incrementar las diferencias entre pobres y ricos. La globalizacin, hoy, demanda una ordenacin solidaria y democrtica, porque no se puede construir un mundo ms justo sobre la ausencia de valores. La crisis ha sido, y es sin duda, una crisis de valores y normas de conducta, y los todava recientes escndalos de Enron, Worldcom y Parmalat son buen ejemplo de ello y un claro antecedente del desastre econmico/financiero que ha hecho tambalearse el sistema desde 2008, con consecuencias todava imprevisibles e impredecibles. Desde hace algunos aos, nos encontramos sumidos en una profunda crisis de la tica empresarial. Han desaparecido los criterios de identidad en el gobierno de las organizaciones. En los ltimos tiempos (dcadas 1970/1980, y algo ms), comenzamos a confundir y cambiar valores -todos- por resultados inmediatos. Y, con ceguera preocupante, algunas empresas y sobre todo sus dirigentes se dedicaron slo a pensar en el corto plazo. Lo nico importante era enriquecerse a toda costa. Aparece el concepto de capital impaciente: lo importante era

que los resultados estaban en el precio de las acciones y no en los dividendos de la empresa. Comprar y vender acciones en un mercado abierto y fluido redituaba ms rpidamente -y ms abundantemente- que el mantener los valores accionarios durante un tiempo prolongado. (R. Sennett, 2006). La necesidad artificial de un valor burstil en permanente alza provoca un cierto relajamiento del rigor que incumbe y es consustancial a la funcin auditora, todo ello unido a una mixtura indeseable cuando los propios auditores se transforman en firmas de consultora, asesora y auditora, todo al mismo tiempo, y prestando servicios completos al mismo cliente. Aparece un despropsito llamado contabilidad creativa, y el centro del escenario lo ocupa un altar donde se rinde culto al lder y se glorifica a los CEO, a los mximos ejecutivos de las empresas, a quienes siempre se atribuyen los xitos pero nunca los fracasos. Vanidad, codicia, enriquecimiento injusto, pasin desenfrenada por la imagen y un sinfn de adornos/adobos parecidos transforman a muchos de los dirigentes empresariales en casos dignos de estudio psicopatolgico. Los que arruinaron las empresas que se les confiaron (y eso es una constante humana), no slo se creyeron indestructibles y poseedores de la verdad absoluta, sino que adems estaban convencidos de que lo hacan muy bien. Junto a globalizacin y crisis de la tica empresarial (sobre la que hay que profundizar), la aparicin de una opinin pblica como institucin flamante y democrtica: ms moral que los polticos, ms humana que los lderes, ms libre y verdadera que las instituciones, en palabras de Vicente Verd. Gracias, sobre todo, al imparable desarrollo de las comunicaciones, hoy no se puede gobernar contra la grandeza de la opinin pblica; como tampoco se pueden vender automviles o servicios contra el sacrosanto gusto del pblico, es decir, de la clientela.

No slo las empresas


se es el escenario. Pero no quiero olvidarme de dejar sentado que la principal responsabilidad de cualquier empresa, y de sus gestores, es en primer trmino cumplir con su deber y con el fin para el que fue concebida, dando beneficio, creando puestos de trabajo y riqueza, y siendo innovadora y eficiente, adems de competitiva. Sin embargo, la empresa -y sus dirigentes- tiene otra responsabilidad y algn compromiso que van parejos, y an ms all, del fundamental resultado econmico: la

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sonas e instituciones; y la solidaridad una obligacin de todos sin excepcin, como nos recuerda el artculo 29 de la Declaracin Universal de los Derechos Humanos y, ms recientemente, el Global Compact. Por eso, probablemente, convendra que hablramos cada vez ms de RSO, Responsabilidad Social de las Organizaciones; de todas, sean empresas, universidades, instituciones, grupos sociales, sindicatos, organizaciones empresariales, tercer sector, agrupaciones, ONGs, etc. En estos tiempos que corren, a todas y a cada una les cabe la obligacin, adems de cumplir con su deber, del compromiso solidario y del comportamiento tico y transparente. Cuando hace ms de medio siglo, Orwell escriba que decir la verdad es un acto revolucionario, probablemente estaba pensando en esta poca llena de paradojas y contradicciones que nos ha tocado vivir. Un tiempo en el que, en expresin de Zygmunt Barman, la sociedad se ha vuelto lquida, y en la que los humanos, confundiendo progreso con velocidad, buscamos atajos desesperadamente. Los organismos son ms vulnerables a medida que se hacen ms grandes y complejos; y esa regla de la biologa es aplicable a la propia empresa y a toda la sociedad, cuya fragilidad va pareja y a la misma velocidad que su desarrollo. Y no bastan las leyes porque, en definitiva, las normas no resuelven los problemas por s solas y slo apuntan principios de solucin para los conflictos a los que se aplican. Hace falta aprender a gestionar, de nuevo, empresas, instituciones y organizaciones; y hacerlo con base en valores que, a su vez, crean valor. Estamos en los albores de una nueva poca, ms de intemperie que de proteccin; un instante mgico en el que la lucha por el hombre mismo y por los valores en las organizaciones, si nos lo proponemos, puede instalarse definitivamente entre nosotros. Una batalla larga y difcil, sobre la que ya nos advirti Nietzsche: Una generacin ha de comenzar la batalla en la que otra ha de vencer. Los valores son la infraestructura moral indispensable de toda sociedad justa, y de cualquier empresa que quiera obtener el preciado ttulo de empresa ciudadana: aqulla que adems de cumplir con su deber, promueve y desarrolla el Buen Gobierno, desarrolla relaciones de equidad con todos los grupos de inters, se comporta ticamente y se compromete social, solidaria y activamente con la sociedad. Y sa es la empresa responsable; y sa es -debera serlo tambin- la empresa y la organizacin del futuro l
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En estos tiempos que corren, a todas y a cada una de las empresas les cabe la obligacin, adems de cumplir con su deber, del compromiso solidario y del comportamiento tico y transparente.
empresa debe hacer posible un escenario mucho ms humano y habitable. Es, tambin, su responsabilidad. La RS es, sin duda, el futuro y el core business empresarial de los prximos tiempos. Pero no slo de empresas se trata. La necesidad de un quehacer responsable se extiende a empresas y organizaciones. El compromiso no es tarea exclusiva de stas, sino tambin de per-

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El papel de las telecomunicaciones

frente al cambio climtico


Las telecomunicaciones como catalizador en la reduccin de emisiones de otros sectores
El cambio climtico se ha convertido en un gran reto global sin precedentes al que debemos hacer frente con urgencia, tanto la sociedad civil en general, como el sector pblico y privado, de forma que todos los sectores de actividad reduzcan sus emisiones de gases de efecto invernadero. En este contexto, se enmarca el objetivo establecido por la Unin Europea de reducir en un 20% las emisiones de gases de efecto invernadero para el 2020, con relacin a los niveles de 1990. Al mismo tiempo, es preciso tener en cuenta que reconocidos cientficos y expertos en la materia manifiestan la necesidad de estabilizar las emisiones globales antes de 2015 para evitar niveles irreversibles de la situacin, e incluso indican que las emisiones globales deberan reducirse un 50% para 2050 frente a los niveles de 2000, independientemente de que la poblacin aumente y el desarrollo econmico contine. El sector de las Tecnologas de la Informacin y Comunicacin (TIC) es un sector que genera un bajo nivel de emisiones relativo, y a la vez su papel puede ser fundamental en la lucha frente al cambio climtico al facilitar un uso ms eficiente de los recursos energticos por otros sectores. A este respecto, conviene recordar que el sector TIC en su conjunto ha tenido un papel transformador en la innovacin y rediseo de los modelos de negocio de todos los sectores en la denominada era digital, y puede ser el catalizador que necesitan otros sectores en la nueva economa de bajas emisiones de gases de efecto invernadero, al facilitar usos innovadores de productos y servicios inteligentes, lo cual adems de generar beneficios medioambientales, tambin permitir ahorros de costes de energa a sus usuarios. En septiembre de 2009, Vodafone Espaa present un estudio elaborado de forma conjunta con Accenture (Telecomunicaciones y CO2: El Papel de la Tecnologa Mvil frente al Cambio Climtico), cuyo objetivo era identificar las aplicaciones potenciales en las que la tecnologa mvil puede ayudar a otros sectores a reducir las emisiones de gases de efecto invernadero (GEI). En dicho estudio se cuantifican las reducciones en emisiones de GEI y en costes de energa, se identifican los potenciales obstculos, y las recomendaciones a considerar para conseguir dichos beneficios. El alcance de dicho informe se centra en las telecomunicaciones mviles en Europa (debido a la significativa presencia del Grupo Vodafone en esta rea geogrfica), con especial nfasis en Alemania, Espaa, Italia y Reino Unido. Las conclusiones del estudio indican que aplicando 13 iniciativas de la tecnologa mvil se pueden reducir en 113 millones de toneladas las emisiones de CO2 (equivale a las emisiones generadas por unos 50 millones de vehculos) y generar unos ahorros de energa de 43.000 millones de euros en Europa para el ao 2020. Para ello, se necesitaran 1.040 millones de nuevas conexiones mviles, de las cuales el 87% corresponderan a conexiones mquina a mquina (M2M). Su aplicacin en Espaa implicara una reduccin de 10,6 millones de toneladas de emisiones de CO2 (equivale a las emisiones generadas por 4,7 millones de vehculos, que es el 15% del parque actual), y unos ahorros de energa de 4.042 millones de euros para 2020. En el caso espaol, se precisaran unos 98 millones de nuevas conexiones, de las cuales unos 85 millones seran conexiones M2M. El ahorro energtico se producir principalmente por la sustitucin de actividades fsicas por otras virtuales (virtualizacin) y muy especialmente, como se ha indicado, por el mayor protagonismo de servicios inteligentes M2M. As, el estudio especifica 13 tipos de soluciones agrupables en 5 reas clave: virtualizacin, redes elctricas inteligentes, logstica inteligente, ciudades inteligentes y sistemas de produc-

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cin inteligente (en estas 4 ltimas reas se aplicaran conexiones M2M).


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Virtualizacin. Consiste en la sustitucin de procesos, desplazamientos, reuniones y viajes por alternativas virtuales con bajas emisiones de GEI. Se tratara, por ejemplo, de reducir los viajes apostando por salas de reuniones virtuales a las que conectarse a travs de las telecomunicaciones, fomentar el uso de productos de telecomunicaciones para que los empleados puedan trabajar a distancia desde su casa o utilizar las comunicaciones mviles para mejorar los procesos de comercio electrnico y facilitar los sistemas de pedido y entrega de las compras. Estas iniciativas permitiran reducir las emisiones de CO2 europeas en ms de 22 millones de toneladas y un ahorro potencial en consumo energtico de 14.100 millones de euros (en Espaa: ahorros de 2 millones de toneladas de emisiones de CO2, y 1.330 millones de euros). Redes elctricas inteligentes. El objetivo es mejorar la eficacia de la distribucin de energa por las redes elctricas mediante el uso de tecnologas inalmbricas, que faciliten la comunicacin entre el proveedor de electricidad y los puntos intermedios de la red o los usuarios finales. De esta forma, se puede mejorar tanto la eficacia de las redes de transporte y distribucin (y reducir los requisitos de mantenimiento de la red), como la eficacia del uso de la electricidad por los consumidores finales. Dentro de este grupo se contemplan iniciativas como: - La supervisin de la red elctrica: los dispositivos inalmbricos supervisan las prdidas y la capacidad de carga de la red de transporte y de distribucin, lo que permite ubicar las prdidas de la red. - Los contadores inteligentes en microgeneracin de energa, que posibilitan el trfico bidireccional de la energa en las redes urbanas, y de este modo se promocionara la venta de electricidad producida por pequeos productores de energa renovable (solar o elica) a las empresas de electricidad para su distribucin local. - Los contadores inteligentes para la optimizacin de la carga de red, fomentando entre los consumidores el consumo en horarios de baja demanda. Estas iniciativas permitiran reducir las emisiones de CO2 europeas en ms de 43 millones de toneladas y un ahorro potencial en consumo energtico de 11.400 millones de euros (en Espaa: 4 millones de toneladas de emisiones de CO2, y ahorros de 1.070 millones de euros).
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Logstica inteligente. Las operaciones de transporte y logstica generan altos niveles de emisiones de CO2, siendo responsables del 5,5% de las emisiones mundiales. Las telecomunicaciones inalmbricas pueden ayudar a mejorar su eficacia: - Rediseando las redes de distribucin dinmicamente para aprovechar las mejores rutas y mtodos de transporte. - Mejorando la carga de los vehculos. - Supervisando a distancia el estado de los vehculos.

Estas iniciativas permitiran reducir las emisiones de CO2 europeas en ms de 35 millones de toneladas y un ahorro potencial en consumo energtico de 13.200 millones de euros (en Espaa: 3 millones de toneladas de CO2, y 1.240 millones de euros). Ciudades inteligentes. Las telecomunicaciones inalmbricas pueden mejorar: - La gestin del trfico urbano, a travs de sistemas de supervisin que gestionen en red los semforos, paneles de sealizacin y sistemas auxiliares que permitan el encauzamiento dinmico del trfico para reducir los atascos. - La eficiencia de los servicios bsicos (agua, etc.). Estas iniciativas permitiran reducir las emisiones de CO2 europeas en ms de 10 millones de toneladas y un ahorro potencial en consumo energtico de 3.700 millones de euros (en Espaa: 1 milln de toneladas de CO2, y 350 millones de euros). Sistemas de produccin inteligente. La actividad industrial es la tercera fuente ms importante de emisiones con un 18% del total de emisiones. Las TIC inalmbricas podran facilitar la supervisin de las mquinas a distancia, automatizar las comunicaciones entre los
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diversos subprocesos de produccin u optimizar el cumplimiento de los pedidos. Estas iniciativas permitiran reducir las emisiones de CO2 europeas en ms de 1,9 millones de toneladas y un ahorro potencial en consumo energtico de 832 millones de euros (en Espaa: 0,18 millones de toneladas de CO2, y 80 millones de euros). Adems de los ahorros de costes energticos y emisiones de CO2, este tipo de iniciativas conlleva beneficios adicionales (vehculos y maquinaria ms fiables gracias al mantenimiento predictivo, reduccin de las necesidades de espacio de oficinas, facilitan la conciliacin de vida laboral y personal, ahorro de tiempo en desplazamientos, etc.).

co previsto desde el ao fiscal 2006-07 hasta el 2009-10, lo que implicara una disminucin del 35% de emisiones de CO2/MB de trfico. Este Plan de Eficiencia 2006-10 contempla proyecciones para inversiones en tecnologas ms eficientes y objetivos de mejora de eficiencia tanto en la red de acceso como en los centros de conmutacin y de datos. De esta forma, desde el inicio de los citados Planes de Eficiencia Energtica, se ha logrado un ahorro total de emisiones de CO2 de 22.334 toneladas, lo que equivale a la cantidad que absorbera un rea forestal de 3.127 Ha en un ao. Al mismo tiempo, Vodafone Espaa es consciente del impacto significativo que producen los desplazamientos que realizan sus empleados. Por ello, ha establecido medidas que contribuyen a una Movilidad Sostenible, es decir, una movilidad que busque compatibilizar una mayor eficiencia y competitividad econmica, con una minimizacin de los impactos ambientales asociados y que adems contribuya a una mayor seguridad vial o a la conciliacin de la vida laboral y personal.

Reduccin de emisiones en el sector de las telecomunicaciones


Las empresas del sector de telecomunicaciones, adems de contribuir con sus productos y servicios a que otros sectores reduzcan sus emisiones de gases de efecto invernadero, tambin deben implantar actuaciones para reducir sus propias emisiones. En este sentido, Vodafone est comprometida con el desarrollo sostenible en sus operaciones, lo que significa que tiene en cuenta los impactos de su actividad en el entorno, tanto del despliegue de su red (en todas las fases: diseo, construccin, operacin y mantenimiento), como de sus tiendas y oficinas, as como del ciclo de vida de los equipos que compra y vende. Como toda actividad empresarial, las telecomunicaciones precisan del consumo de energa, principalmente en tres reas: l Red de telecomunicaciones: que incluye las estaciones base que envan y reciben seales de radiofrecuencia, as como los centros de conmutacin y de datos para direccionar las llamadas y captar la informacin. l Oficinas y centros de atencin al cliente. l Tiendas. Del consumo total en estas tres reas, ms del 85% corresponde al consumo de energa elctrica que tiene lugar en las operaciones de red. Por este motivo, Vodafone Espaa, consciente de la necesidad de reducir su contribucin al cambio climtico, viene desarrollando desde el ao 2003 Planes de Eficiencia Energtica. En estos momentos, Vodafone Espaa est desarrollando su segundo Plan de Eficiencia Energtica 2006-2010, con el que se pretende ahorrar un 8% del total del consumo energti-

Salas de videoconferencia
Dispone de ms de 60 salas de videoconferencia donde anualmente se realizan ms de 10.000 videoconferencias, que permiten un ahorro de 1.000 toneladas de CO2 cada ao. La instalacin de las salas de videoconferencia permite adems: l Facilitar la conciliacin de la vida personal y laboral. l Las reuniones y la formacin se realizan de una forma rpida y eficaz. l Un aumento en la eficiencia de costes.

Servicio de lanzaderas y vehculos de flota ms eficientes


Desde el ao 2000 se implantaron las primeras lanzaderas para el personal con turno de noche del Servicio de Atencin al Cliente enlazando la sede principal con nodos de transporte pblico cercanos. Este servicio ha evolucionado hasta contar en la actualidad con 30 trayectos diarios, ms el servicio que presta una lanzadera realizando constantemente el recorrido entre las dos sedes principales de Madrid.

Conclusiones
El cambio climtico supone uno de los mayores retos a los que se enfrenta la sociedad actual, y todos los agentes involucrados tienen la doble responsabilidad de reducir sus propias emisiones, y de contribuir con sus productos y servicios a la reduccin de emisiones de otros sectores. En este contexto, el sector de las telecomunicaciones est en una posicin privilegiada en la medida en que es un sector con niveles de emisiones relativamente reducidos y puede contribuir de forma notable a que una nueva economa con bajos niveles de emisiones de gases de efecto invernadero pueda ser una realidad l

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Fundacin everis, fomentando el pensamiento emprendedor

a Fundacin everis lleva ms de diez aos trabajando en Espaa con el fin de cooperar con las universidades en el desarrollo del capital humano y difundir el conocimiento sobre tecnologas de la informacin y sus aplicaciones globales. El principal objetivo de esta fundacin es la realizacin, promocin y fomento, en todos sus niveles y grados, de la educacin, la enseanza, la formacin, la investigacin y el reciclaje profesional, en el rea de las Tecnologas de la Informacin y la empresa. Los beneficiarios de las actividades de la fundacin son las universidades, tanto alumnos como profesores, los centros de Investigacin y Desarrollo, tanto pblicos como privados, as como los profesionales de la tecnologa y empresa, en todos los mbitos. Segn, el presidente de la Fundacin everis, Eduardo Serra, en everis sentimos que tenemos la obligacin, como personas y como empresa, de hacer algo por la sociedad y por el bien comn. Compartir conocimientos y experiencia es la base del desarrollo, del bienestar y del futuro. La fundacin everis es nuestra

manera de hacer de estas palabras una realidad, un aporte real a la sociedad.

Apoyo a emprendedores, publicacin de libros y patrocinios de ctedras, algunas de las principales lneas de actuacin
Si bien hasta ahora la actividad de la fundacin se haba centrado principalmente en Espaa, en el ltimo ao, la fundacin ha comenzado a operar en otros pases donde everis posee oficinas. Entre otras iniciativas, destacan:
l Convocatoria anual del Premio Emprendedores Con una dotacin econmica de 60.000 euros, este galardn tiene como objetivo fomentar el espritu emprendedor en el mbito universitario y cientfico espaol y facilitar la financiacin de proyectos empresariales con claros matices de innovacin, viabilidad y beneficio para la sociedad.

Los proyectos presentados tienen como finalidad la creacin y explotacin de una nueva empresa con personalidad jurdica propia, que consiste en la aplicacin de innovaciones en

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FUNDACIN EVERIS, FOMENTANDO EL PENSAMIENTO EMPRENDEDOR

Tecnologas de la Informacin en cualquiera de los diferentes mbitos de la Sociedad del Conocimiento.


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Convocatoria anual del Premio de Ensayo Este premio, dotado con 24.000 euros, reconoce aquellos ensayos que desarrollen una reflexin sobre cuestiones de poltica de empresa que se plantean en la actualidad. La obra se premia segn el tratamiento que haga de la gestin empresarial o de los factores de entorno ms relevantes econmicos, tecnolgicos, sociolgicos o antropolgicos y debe analizar de forma novedosa el papel que las empresas juegan en las mencionadas dinmicas de cambio social. Asimismo, el jurado puede conceder un accsit, dotado con 6.000 euros, a aquella obra, que sin ser merecedora del premio, quede como finalista por tener la suficiente calidad para ser publicada. El plazo de recepcin finaliza el 1 de junio de 2010. Al premio se podrn presentar candidaturas de cualquier pas.

l Publicaciones con otras editoriales La fundacin desarrolla una lnea de publicaciones, en colaboracin con editoriales cientficas de prestigio, en la que incluye a los ganadores del premio de ensayo y accsit, las conferencias auspiciadas por la fundacin y los trabajos de inters editorial que se deriven de la actividad cientfica o de divulgacin de los premios emprendedores o ctedras.

Premios de la pasada edicin


Una empresa de medicina regenerativa e ingeniera de tejidos, ganadora del Premio Emprendedores Ebers, una joven compaa biotecnolgica, fundada en junio de 2009, dedicada al diseo, fabricacin y comercializacin de equipamiento de laboratorio para la medicina regenerativa y la ingeniera de tejidos, fue elegida ganadora del Premio Emprendedores. Los dos principales impulsores de la compaa son Pedro Moreo, director general, y Vctor Alastru, director de I+D, ambos doctores en Ingeniera Industrial. La compaa tambin cuenta con ngel Sampietro, odontlogo y mdico especialista en deformidades craneofaciales, accionista y asesor mdico y clnico de Ebers. Esta empresa fabrica biorreactores -unos equipos de laboratorio que permiten el cultivo de clulas durante perodos de tiempo prolongados, de forma que stas puedan dar lugar al tejido que se desea- para la regeneracin de hueso y vasos sanguneos. Adems de controlar variables como la temperatura del cultivo, los equipos que la empresa comercializa permiten asegurar una adecuada distribucin de nutrientes en el interior del tejido y tambin estimular mecnicamente a las clulas del mismo modo en que stas se ven estimuladas en el cuerpo humano. La original arquitectura de esta gama de biorreactores garantiza una extraordinaria flexibilidad, puesto que con una mnima inversin, el mismo equipo puede ser reutilizado para la regeneracin de distintos tejidos.
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l Patrocinio de ctedras y masters Las ctedras incorporan la marca everis y desarrollan trabajos de investigacin en reas de inters para everis. La fundacin asesora a la ctedra en el diseo de nuevas licenciaturas o asignaturas relacionadas con los campos de su investigacin.

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FUNDACIN EVERIS, FOMENTANDO EL PENSAMIENTO EMPRENDEDOR

Una obra que plantea las claves para el fin de la crisis econmica obtiene el Premio Ensayo La obra El final de la crisis?, de los profesores del IE Business School, Leopoldo Torralba, Ignacio de la Torre y Brbara Huerta, que result ganadora del Premio Ensayo, profundiza en las causas de la actual crisis econmica en sus diferentes vertientes -contables, de poltica fiscal y econmica- incidiendo en el caso espaol y en las recetas que corresponde aplicar para poder llegar al final de la crisis. Los autores esperan que el libro aporte al lector claridad y por ello, apuntan estrategias para empresarios o entidades financieras sobre cul puede ser el devenir de la banca mundial y espaola. El texto est tambin dirigido a polticos, estudiantes de economa, de cursos de postgrado y profesionales en general que quieran conocer aspectos relacionados con la inversin del ahorro, el nivel de gasto o el endeudamiento futuro.

mente entre los jvenes iberoamericanos, y premian a proyectos y a empresas innovadoras de nueva creacin. Entre quienes se han asociado a estos galardones, que responden a un mandato de la Cumbre Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno, estn organismos pblicos y empresas privadas de Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Espaa, Mxico y Per. El socio por parte de Espaa es la Fundacin everis. La convocatoria oficial de estos premios, cuya dotacin es de entre 20.000 y 50.000 euros, se har antes de marzo y su entrega est prevista en la prxima Cumbre Iberoamericana, que se celebrar a mediados de noviembre en Mar del Plata (Argentina). Para optar al premio, los proyectos deben ser presentados por jvenes menores de 35 aos a nivel individual, o en equipos, formados por 2 o 3 jvenes que hayan sido ganadores o finalistas del premio Emprendedores de la Fundacin everis. Las propuestas deben estar ligadas a la innovacin en reas como la tecnologa, productos y servicios, procesos de gestin y emprendimientos sociales y ambientales. El jurado valorar que el proyecto impulse la igualdad de gnero mediante la promocin de la mujer innovadora y emprendedora, as como que contribuya a la competitividad internacional del pas, al desarrollo local y regional y a la reduccin de la pobreza l

Acuerdo con la Secretara Iberoamericana


Adems, la Fundacin everis ha firmado un acuerdo con la Secretara Iberoamericana para lanzar los Premios Iberoamericanos a la Innovacin y el Emprendimiento. Estos galardones pretenden estimular el desarrollo de la innovacin y el emprendimiento fundamental-

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Liderazgo responsable

ay gente a la que le pasan cosas, y gente que hace que le pasen cosas. Bernard Shaw se atrevi a decir, incluso, que triunfa en el mundo quien se levanta y busca las circunstancias, y las crea si no las encuentra. Crea condiciones para que pasen cosas. Ante la dificultad y zozobra que supone toda bsqueda, no es extrao que andemos a la caza de lderes que nos orienten y pongan fines a nuestra vida. Ese ser sagrado que se busca ya no es una simple ficcin ni imaginacin penosa de un hombre primitivo. Aunque no exista en la realidad, remiten a algo real. En momentos de crisis, tales seres nos ayudan a dar sentido.

de las gestas medievales, al burgus de la Revolucin Industrial, al obrero revolucionario de la tradicin socialista, a los hroes blicos de nuestros relatos infantiles o al militante comprometido de la temprana juventud (recomiendo al respecto el anlisis de Adela Cortina en tica de la Empresa). De forma que en el clamor profundo de se busca lder anida el deseo de transformar las organizaciones en su conjunto por ver si se realiza el sueo de lograr una sociedad mejor y sacando, de paso, a la luz los valores cuyo olvido trajo la corrupcin o, lo que es idntico, la desmoralizacin, con la sospecha de que, cuando se pierde la moral, uno se desmoraliza. Visto as, el directivo-lder se ha convertido en uno de los personajes ms significativos de fin de siglo. No slo por la importancia de las decisiones que debe tomar o por la capacidad de gestin que debe demostrar. El suyo es ya un liderazgo social y por ello se espera de l una conducta ejemplar. Esto significa que no debe comportarse como sabemos que nos comportamos todos; se espera que proceda como sabemos que deberamos proceder nosotros. A la vez, cuanto ms escpticos nos hemos vuelto con respecto a la conducta de otros lderes ms lejanos polticos y otros predicadores- ms virtud esperamos de los que tenemos cerca.

Segn los expertos, es la nuestra una poca del management y nuestra sociedad una sociedad de organizaciones. De suerte que algunos llegan a afirmar que la salvacin de los seres humanos ya no puede esperarse nicamente de la sociedad, como quera la tradicin rousseauniana, ni tampoco del Estado, como pretenda el socialismo real de los pases del Este, sino de la transformacin de las organizaciones. No es extrao que en estas circunstancias se busque al lder porque ha venido a destacarse como el paladn de los ms admirados valores, el ejemplo de las ms envidiadas cualidades y los ms codiciados resultados, sustituyendo al caballero andante

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LIDERAZGO RESPONSABLE

La odisea de nuestro tiempo. Este viaje con ms nufragos que navegantes (Eduardo Galeano).

Para dirigir bien ya no basta con saber administrar y gestionar bien. Es preciso comunicar eficazmente y ejercer un liderazgo integral. Se trata de un liderazgo responsable. Al hablar de liderazgo, la diferencia entre uno bueno y otro malo est en los valores. Los valores definen siempre el modelo de persona y de sociedad. Estos, como las creencias y convicciones, no se tienen como si fuera algo de quita y pon. Son ellos los que nos sostienen y argumentan nuestra vida. Conviene revisarlos y saber cul es nuestra conversacin interior y cules son nuestros valores. Cuando no estn claros, terminamos sin saber qu hacer con la propia vida y, en consecuencia, con las vidas que tocamos. Al hablar de responsabilidad, el liderazgo apunta a varios tipos de responsabilidades: el lder es responsable ante s mismo, ante su equipo o colaboradores ms cercanos, ante su organizacin y ante la sociedad. Todos los expertos en liderazgo nos recuerdan que el lder que asume el papel de liderar un equipo se responsabiliza de mantenerlo centrado en las tareas, supervisarlo, definir objetivos, en mantener abiertos canales adecuados de comunicacin, clarificar expectativas, escuchar a las personas, alcanzar consensos o gestionar conflictos. Del mismo modo, debe ser un apoyo para otros lderes de la organizacin y, en conjunto, estar dispuesto a que su organizacin sepa devolver a la sociedad lo que esta te da. Sin embargo, sospecho que lo que ms se le est exigiendo a un lder es que sepa liderarse a s mismo. Sin esta primera condicin, las dems resultan muy difciles. Erasmo de Rotterdam les aconsejaba a los prncipes que era necesario enfrentarse a los problemas con el dominio de s mismo. Significa eso haber sabido elaborar experiencias vitales, y no vivir de experimentos. Propongo tomarse en serio y practicar la humil-

dad y, desde ah, reflexionar en torno a tres tareas fundamentales: Aceptar la imperfeccin. La soberbia es contraria a un liderazgo responsable. Indica estrechez de miras, y en un albergue estrecho las ideas se comprimen. Puede indicar tambin una desmedida ambicin que impide ver y asumir la propia indigencia. Tcito nos dice que para quienes ambicionan el poder no hay va media entre la cumbre y el precipicio. No puede ser sano un tipo de liderazgo que frustre la gratificacin del esfuerzo, site a los subordinados en labores que no se corresponden con sus capacidades, no reconozca mritos o impida que se desarrollen sus habilidades. Por pequea que sea nuestra trayectoria, sabemos que lo correspondiente a la vida es el desarreglo, y aceptar ciertos desrdenes es condicin para la serenidad. Quedan, pues, excluidos de la mejora en el liderazgo aquellos que se nieguen a convivir con el defecto. No aceptarlo equivale a una lela preferencia por el estancamiento, por la falta de luz, por la muerte sin ms. El estado de perfeccin es uno de los ms directos causantes de la infelicidad humana. Quien quiera ser perfecto est preparando una trampa de la que jams se libera. De modo que no est de ms acostumbrarse a vivir con el conflicto. Sin conflicto, como sin crisis, no hay identidad ni sentido. No hay vida o escritura o argumento. Es ms, slo aquello que somos capaces de aceptar como amenaza lo podremos transformar. Por tanto, las crisis sirven para no perdernos, para ahondar, para superarnos, para practicar la humildad y para reconocer que hay caminos que no se pueden hacer en solitario. El lder responsable se sabe imperfecto y por eso cuenta con los otros y pone a las personas en el centro de la organizacin. No busca seguidores que le aplaudan, sino que crea lderes.
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Responsability

LIDERAZGO RESPONSABLE

Se recomienda pacificarse uno a s mismo y contar con los dems para superar la adversidad. El pez no se pelea con el agua. Va nadando en la diversidad de las corrientes. Formacin y aprendizaje. No slo hay que adaptarse. Darwin sostena que en momentos de crisis no sobreviven ni las especies ms inteligentes ni las ms capaces, sino las que saben adaptarse al cambio. Ahora se trata de dar un paso ms: no slo adaptarse sino promover e impulsar el cambio. Sin embargo, es uno el que tiene que cambiar para que sucedan cosas y no esperar que sucedan cosas para cambiar uno. La mejor manera de predecir el futuro es crearlo, y a eso slo se llega si nos tomamos en serio nuestro aprendizaje. Esta es una tarea complicada. El viejo Herclito clamaba que todos llevamos dentro una inclinacin a lo fcil. No est de moda hablar del esfuerzo. Pero es de vital importancia que quien asume algn tipo de liderazgo se tome en serio el hecho de estar siempre aprendiendo. Nada se hace espontneamente. No se puede caer en el error de que cuando no haces nada no pasa nada. Ocurren cosas. De hecho, el cerebro no perdona que no se quiera aprender nada nuevo, por sencillo que sea. Hace falta aprender para vivir en paz. Sin aprendizaje, disminuyen determinados rganos cerebrales, como el hipocampo; se pierde la capacidad de explorar nuevas soluciones, se empequeece el cuerpo social hasta arrugarse y perder su potencial de crecimiento. Y ocurre algo peor: lo que distingue al progreso del conocimiento humano del resto de los animales. No slo se va perdiendo lo adquirido sino que, desde all, se catapulta la innovacin. No hay marcha atrs, insistira un asombrado Punset. Es decisivo el impacto que produce la educacin y el aprendizaje, as como el paisaje devastador que provoca el ensimismamiento sobre uno mismo y la inaccin. No es sabio el que medita aislado del mundo, sino el que interacciona con l. El lder solo no va a ninguna parte. Por otra parte, si no creamos nos aburrimos, nos deprimimos, porque cada uno debe encontrar su manera de despertar el genio que duerme en todos. A veces conviene no escuchar la voz del saboteador interno, en extremo prudente, que nos recuerda constan-

temente que ya est todo aprendido y que es mucho lo que se puede arriesgar y perder. Espritu de alerta permanente. Supone esto tener el coraje de salir de nuestra zona de confort, de nuestras emociones conocidas, donde tal vez exista una alucinacin de seguridad pero donde no hay crecimiento. Estar alerta para no permitir que el talento quede aplastado por la mediocridad. A veces lo urgente es esperar. Pero desde ese estado de alerta el lder puede intuir si procede un reciclaje, una transformacin o un cambio esencial. Casi todas las personas son tan felices como deciden serlo. La tarea no es fcil. Lo que se pide a quien ejerce el liderazgo es mucho. Puede que todo comience con la decisin firme de querer serlo. Por mi parte recomiendo calma, curiosidad y espritu de alerta permanente. Despus de todo, quiz no sean estos malos tiempos para manifestar mi pretensin honesta l

Fructuoso de Castro de la Iglesia Experto colaborador de la Fundacin Luis Vives rea de Calidad en la Gestin

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Opinin de Expertos

Auditar la responsabilidad social


i bien existe la creencia de que la responsabilidad social es algo relativamente moderno, este concepto est enraizado en los orgenes de la civilizacin, aunque la forma de manifestarse ha variado sustancialmente con el paso de los aos. Ya Aristteles conceba la actividad econmica desde una perspectiva tica, entendindola como un medio para lograr el bien individual, pero buscando, a la vez, el bien colectivo. Hasta el siglo XVIII, se considera la economa como una parte de la tica. En esta poca, el inters puramente pecuniario se una a conceptos tales como el honor, el trabajo bien hecho, la gloria, la amistad, el reconocimiento social, el bien de la comunidad, etc.

rios de Estados Unidos haban resucitado la idea de la responsabilidad social de las empresas, impulsados por la necesidad de realizar acciones sociales con el fin de que stas fueran reconocidas pblicamente. Poco despus, en la mitad del pasado siglo, surge un nuevo elemento a tener en cuenta en la gestin empresarial: la responsabilidad con respecto al entorno. Poco a poco, las teoras a este respecto van adquiriendo cierta relevancia y es, sobre todo a partir de los aos 70, cuando comienzan a escribirse miles de pginas alusivas a la tica empresarial. A partir de este momento, se generaliza la idea de que una empresa se convierte en responsable cuando, con sus actuaciones, cumple con las expectativas de los diferentes grupos de inters que le rodean: empleados, clientes, proveedores, accionistas, administraciones pblicas, ciudadanos y, en definitiva, la sociedad en general. A pesar de esta corriente generalizada, que ha ido creciendo y desarrollndose en los ltimos aos, en la actualidad nos enfrentamos a una etapa en la que la falta de valores ha sido uno de los detonantes de la actual coyuntura econmica que padecemos. Esta crisis y la quiebra del marco cortoplacista que se haba impuesto ponen en evidencia el importante papel que juega la tica en los negocios. En la cumbre de Lisboa de 2000, los pases europeos apostaron por los valores de este nuevo enfoque de la actividad empresarial, que combina la competitividad unida de forma indisoluble a un proceder socialmente responsable. El mantenimiento de polticas de RSC a largo plazo proporciona sustanciales beneficios a las empresas, tanto desde el punto de vista econmico, como desde la perspectiva de la imagen y la reputacin. Hoy en da, es indiscutible que actuaciones propias del gobierno corporativo como la adecuada gestin de riesgos, la existencia de mecanismos de control y auditora, el cumplimiento de cdigos de buen gobierno y, en definitiva, una gestin de la empresa presidida por el comportamiento tico, son pilares de la RSC y apoyos bsicos para paliar los efectos de la crisis.

Con la llegada al poder de la burguesa a raz de la Revolucin Francesa tambin se generaliz, con una impresionante fuerza, una nueva forma de entender la economa: el afn por el dinero. Y es en la obra de Adam Smith, La riqueza de las naciones, donde muchos establecen el nacimiento de la Ciencia Econmica, ya separada de la tica como disciplina autnoma. Es entonces cuando la economa de mercado comienza a sustituirse por el sistema capitalista: mxima produccin y mximo beneficio. Y como consecuencia lgica a una mayor produccin, aparece tambin lo que hoy conocemos como consumismo. El Estado pasa a adquirir un papel de mero rbitro entre los distintos intereses econmicos privados y la sociedad, en general, asimila el afn de lucro como algo natural y correcto, con independencia de otros factores ms humanos. A tal nivel llega este convencimiento que, durante aos, los ciudadanos confan plenamente en el mundo empresarial.

Crisis del binomio tica-empresa


Sin embargo, en las ltimas dcadas se ha producido una crisis absoluta de confianza, e incluso decepcin. La desigualdad, la pobreza, la destruccin del medio ambiente e incluso la discriminacin social son lacras de las que se seala como culpable a la empresa. Los dos viajeros que haban creado el capitalismo y que se haban mostrado unidos durante mucho tiempo parece que tomaban caminos divergentes y se alejaba una posible nueva unin. Por fortuna, el binomio tica-empresa no haba desaparecido totalmente. Ya a finales del siglo XIX, algunos empresa-

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Auditar RSC
La realizacin de informes de auditora independientes, dirigidos a verificar y aportar confianza a la informacin financiera que ofrecen las organizaciones, es un hecho asimilado e ineludible. En esta misma lnea se est orientando la actividad relacionada con la RSC, y su verificacin externa es una tendencia en auge y cada vez ms difundida, esencial para proporcionar fiabilidad y credibilidad a la informacin relacionada con la sostenibilidad. Algunos estudios apuntan, como el realizado por CorporateRegister.com, que slo el 25% de las empresas que elaboran informes de sostenibilidad proveen alguna forma de aseguramiento o auditora. Sin embargo, el desarrollo en esta materia es inevitable y est alentado, en buena medida, por las presiones de algunos grupos de inters que exigen que lo publicado por distintas organizaciones se corresponda con la realidad y no sea objeto de manipulaciones o tergiversaciones. A esto se aade el progresivo protagonismo y relevancia que estn adquiriendo determinados ndices que valoran las polticas de responsabilidad. Entre ellos el Dow Jones Sustainability Index o el FTSE4 Good son los precursores de un poderoso movimiento, denominado por los anglosajones assurance, que propugna la auditora de los informes de responsabilidad social corporativa. Como elementos directores de estos trabajos de auditora se han ido imponiendo el AA1000AS (ligado con la AA1000APS, que permite, adems, asegurar los principios), as como la Norma ISAE 3000 Assurance engagements other than audits or reviews of historical financial information, emitida por el Internacional Auditing and Assurance Standars Board (IAASB), perteneciente a la IFAC. Por su parte, tambin debemos tener en cuenta la ISA 3000, que recoge los principios y procedimientos esenciales en una auditora no financiera. La mayor parte de la doctrina y los expertos en la materia coinciden en que los procesos de verificacin ms fiables se realizan de acuerdo a esta norma, aunque, en su origen, no fue concebida para auditar en concreto informes de sostenibilidad.

Mario Alonso Ayala Presidente de Auren y vicepresidente del Instituto de Censores Jurados de Cuentas de Espaa

La verificacin externa de la RSC es una tendencia en auge, esencial para proporcionar fiabilidad y credibilidad a la informacin relacionada con la sostenibilidad
Por supuesto, existen otros muchos sistemas de validacin que se limitan a verificar que las memorias de RSC estn articuladas en torno al esquema y contenidos que se corresponden al modelo elegido (en general, el GRI), pero no van ms all, dejando de lado el anlisis de los datos incluidos con el fin de comprobar su fiabilidad.

Visin espaola de la auditora de RSC

Espaa todava tiene mucho camino por delante a la hora de establecer un sistema propio de normas de aseguramiento, a diferencia de otros pases vecinos como Holanda o Suecia. Sin embargo, el Instituto de Censores Jurados de Cuentas de Espaa (ICJCE) public en el ao 2008 una Gua de actuacin de trabajos de revisin de informes de Responsabilidad Corporativa que se ha convertido en una de las referencias de actuacin para muchos profesionales en nuestro pas. Entre otros muchos aspectos, este texto recoge que el auditor debe valorar aspectos tales como la adecuacin de los criterios de reporting, la aplicacin uniforme de principios, la fiabilidad de la informacin contenida, la integridad de dicha informacin y que cuente con una adecuada presentacin y desglose. Asimismo, el desarrollo de una auditora de este tipo debe contemplar las siguientes fases: planificacin, evaluacin de la materialidad, entendimiento del control interno, obtencin de pruebas de evidencias o pruebas sustantivas, evaluacin de hechos posteriores e informes.

Informes integrados
En esta misma lnea, en el campo de gobierno corporativo se ha introducido tambin la figura de los informes integrados, en los que en un mismo documento se incluye informacin financiera obligatoria y el propio informe de sostenibilidad. Por ltimo, es interesante tener en cuenta una prctica que tiene un uso creciente entre las empresas que consiste en incorporar a un comit de expertos al proceso de verificacin externa de las memorias de RSC. Existen casos significativos como los de Acciona, BBVA, Repsol o Iberdrola. Aunque, la opinin de este comit no es sustitutiva del informe de auditora, permite identificar aspectos relevantes sobre los que la empresa debera informar. Al mismo tiempo, esta revisin debe ofrecer recomendaciones sobre cules son las cuestiones claves que tienen que ser contempladas por las organizaciones en su informacin pblica relativa a su actividad en aras de un desarrollo sostenible n
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Biblioteca recomendada

Estrategia digital
Autor: Pere Rosales Sello: Deusto

Cmo usar las nuevas tecnologas mejor que la competencia


Vivimos en un mercado donde ya no se compite por la calidad de los productos, sino por la calidad de la experiencia al comprarlos o consumirlos. La clave est en saber usar la mejor tecnologa. De nada sirve disponer de un sofisticado paquete de software de CRM, de una pgina web espectacular, o haber creado un grupo en Facebook, o tener un blog y una cuenta en Twitter. Lo importante es que los clientes nos prefieran a nosotros. Cules son los factores crticos de xito de una estrategia online? Aqu tienes una buena dosis de sentido comn para dar respuesta a estas y otras preguntas. Le ayudar a tomar las mejores decisiones para conseguir que las nuevas tecnologas sean un instrumento poderoso en sus manos.

"Si no usas las redes sociales para captar y fidelizar a tus clientes, otros lo harn por ti. Pere Rosales

Eres imprescindible?
Cmo reconducir tu carrera y disfrutar de un futuro extraordinario
La muerte de la industria manufacturera y la entrada en el mundo digital ha permitido que surja una nueva figura, la de los ejes. stos son las piezas esenciales de la sociedad del futuro. No aportan capital ni maquinaria cara, ni siguen ciegamente las instrucciones. Simplemente contribuyen con su trabajo. Son gente capaz de convertir su conocimiento y experiencia en el epicentro de su empresa, vida y seguidores. En definitiva, de ser imprescindibles. Seth Godin, experto en marketing y una de las plumas ms ledas de la red, te explica esta vez no cmo vender productos, sino la mejor manera de venderte a ti mismo. Te da las herramientas necesarias y te inspira para afrontar los retos y aprovechar las oportunidades surgidas en esta nueva era. Autor: Seth Godin Sello: Gestin 2000

Ya no vale con ser uno ms. La nica forma de conseguir aquello que mereces es convirtindote en imprescindible.
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