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3 NDICEPresentacin 005 Captulo I: Teora organizacional Definicin de administracin006 Importancia de la administracin006Caractersticas de la administracin007Direccin estr atgica y organizacin009 Captulo II:

Organizacin Definicin de organizacin013Importancia de la organizacin013Caractersticas de la orga nizacin014Naturaleza de la organizacin014Estructura organizacional015 Captulo III Principios de la organizacin017 Tipologa de la organizacin019Etapas de la organizac in020Unidades de lnea y de staff 021Departamentalizacin023 Captulo IV: Organizacin y mtodos Caractersticas de la organizacin y mtodos034Objetivos de la organizacin y mtodos034Fu nciones de la organizacin y mtodos034Ubicacin de organizacin y mtodos en la empresa03 5Personal de organizacin y mtodos035 Captulo V: Tcnicas de organizacin Procedimientos039Diagramas de flujo040 Tipos de diagramas de procedimiento041Ela boracin de diagramas de procedimiento041Manuales administrativos049Organigramas06 3 Anlisis y descripcin de cargos089Evaluacin del desempeo 107 Captulo VI Control jerrquico 113Estilos de supervisin 115La comunicacin en el proceso gerencia l 117 Captulo VII Cambio y desarrollo organizacional 119Equipos de trabajo 126Calidad total 131 Ap rendizaje organizacional 137Reorganizacin y reingeniera 138 Captulo VIII Cultura organizacional 145Niveles de la cultura organizacional 146Dimensiones de la cultura organizacional 147Formacin de la cultura organizacional 149Elementos de la cultura organizacional 152 Transmisin de la cultura organizacional 154Inves tigacin de la cultura organizacional 156 Aprendizaje de la cultura organizacional 163 Bibliografa 176 5 PRESENTACIN El proceso organizacional est definido por la secuencia de actividades para adecu ar unaestructura, que permita el logro de los objetivos institucionales que han sido determinadospor la alta direccin haciendo uso de recursos econmicos, financie ros, materiales y, porsupuesto, con la participacin del talento humano y que, gen eralmente, son escasos paraatender las demandas que el entorno globalizado deman da.Las decisiones que los integrantes de las instituciones educativas deben toma r se sustentanen la etapa previa al proceso organizacional, el planeamiento, la misin institucional, la visin de lo que debe ser la institucin en quince, veinte o ms aos, los valores quedeben guiar el quehacer de las personas que integran el col ectivo educativo, los objetivosy las estrategias necesarias para convertir al ce ntro educativo en una organizacin decalidad y por qu no? de de clase mundial.Por ta nto, el proceso organizacional debe estructurar unidades, definir las relaciones entreellas en una jerarqua dinmica y todo lo que demanda disear la organizacin, no sedeterminan en los propsitos o deseos de una persona, que podra ser el promotor o laalta direccin, sino que la estructura es una funcin dependiente de los requerim ientos onecesidades de la sociedad, de las polticas institucionales, lo determina do por el Estado y las exigencias del mundo globalizado, en el entendido de que a dicho proceso deintegracin no slo corresponden los temas econmicos sino, tambin, l os temas sociales,culturales, polticos, tecnolgicos, legales, etc.Disear organizaci

ones es el proceso de alinear a los aspectos del planeamiento con elcontexto mun dializado en el que actan hoy las organizaciones pblicas, privadas y asociativas. De all, que al aplicar los principios y criterios organizacionales, las tcnicas y metodologa lo hacemos bajo las dimensiones que la sociedad del conocimiento exige .Dicha sociedad, competitiva por definicin, nos obliga a pensar en estructuras to talmentedistintas a las organizaciones tradicionales, con pocos niveles jerrquico s, estructurasplanas, altos niveles de interrelacin entre sus integrantes y entre sus jefaturas, comotambin pensar en optimizacin de recursos, con procesos giles, r acionales y muchas veces con aplicaciones de tecnologas de informacin.En este esce nario, altamente competitivo y mundializado, aparece la necesidad de integrarper sonas con conocimientos actualizados, grandes habilidades para saber aplicar elc onocimiento a las experiencias concretas, relacionados a travs de redes internas y externas, tanto nacionales como internacionales y gran capacidad de innovacin y creatividad. Estamos hablando, por tanto, de personas con capacidades muy eleva das,seguras de s mismas y de lo que hacen y deben hacer por contribuir al desarro llo integralde los futuros ciudadanos que nuestra sociedad exige 6 CAPTULO ITEORA ORGANIZACIONALDEFINICIN DE ADMINISTRACIN Es una ciencia social cuya finalidad es satisfacer las necesidades sociales y lo grar losobjetivos organizacionales, mediante la participacin organizada de person ascompetentes, a quienes se les debe proveer los recursos necesarios para el log ro de metas,creando y manteniendo un ambiente social adecuado; haciendo uso de l as tcnicas deplaneamiento, organizacin, direccin y control, en un contexto globaliz ado y altamentecompetitivo.Otra definicin podra ser: Es el proceso de lograr que l as cosas se realicen por medio dela planeacin, organizacin, delegacin de funciones, integracin de personal, direccin y control de personas, creando y manteniendo un ambiente en el cual la persona se puedadesempear entusiastamente en conjunto con otras, sacando a relucir su potencial,eficacia y eficiencia y lograr as fines det erminados. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN Podramos decir, creo sin equivocarme, que la actividad que mueve el mundo actual es lagestin de organizaciones (empresas, gobiernos, asociaciones, y todo tipo deo rganizacin), y dedicadas a todo tipo de actividades, productivas, sociales, educa tivas,culturales, etc.Peter Druc er propona que no hay pases subdesarrollados, sin o que hay pases sub-administrados; con ello propona que los pases o las organizacio nes (de todo tipo) slopodrn cambiar y desarrollarse adecuadamente cuando entiendan , conozcan y practiquenla ciencia y tecnologa administrativas, ms an en un entorno altamente competitivo.Referimos algunos hechos que corroboran la importancia de la administracin: La administracin no solamente naci con la humanidad sino que se extiende a la veza todos los aspectos del quehacer de las personas, en todos los mbitos geogrficos;p or su carcter universal, lo encontramos presente en todas partes. Y es que en elmb ito del esfuerzo humano existe siempre un lado administrativo en todo esfuerzopl aneado. Donde exista un organismo social, econmico, cultural, poltico, militar, religioso, etc. All estar presente la administracin. 7 No sirve de mucho que en una organizacin existan buenas instalaciones, el mejoreq uipo, la mejor ubicacin, si lo todo lo anterior no va acompaado del elementohumano de calidad para dirigir las actividades, o sea que la administracin esimportante para que las personas logren los objetivos predeterminados.

En las grandes empresas la administracin cientfica o tcnica es esencial ya que nopo dran existir sin una eficiente administracin. La administracin es un proceso universal ya que no solo se da en los pasescapitali stas, sino que tambin en los pases socialistas, o en cualquier sistema socio-econmi co; la administracin es importante tanto en las micro, pequeas, medianas,como en l as grandes organizaciones. Otro hecho importante es que por medio de la administracin se puede elevar laprod uctividad y los niveles de vida de los integrantes de la organizacin como en losp ases en vas de desarrollo, como el nuestro y al margen del sistema socio-econmico(L enin reconoci la importancia de la ciencia administrativa para la desaparecidaURS S). La administracin imparte efectividad a los esfuerzos humanos. Ayuda a obtener y m antener en la organizacin al mejor personal, equipo, materiales, beneficioseconmic os o sociales y por supuesto implementar adecuadas relaciones humanas. Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y proporciona previsin y crea tividad, recurriendo al planeamiento estratgico o la prospectiva tecnolgica para v isionar un futuro provisorio, tanto para sus integrantes como para la sociedad e ngeneral.Para concluir podemos decir que la administracin es importante por que s e aplica encualquier tipo de organizacin con deseos de aumentar su productividad y el xito,dependiendo para esto de la calidad del elemento humano (talento humano ), tecnolgicoy material. CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN Dentro de las caractersticas de la administracin tenemos las siguientes: Universalidad. La administracin se da donde quiera que existe un organismo social(estado, ejrcito , empresas, club, asociacin, iglesias, familia, etc.), porque en l tienesiempre qu e existir coordinacin sistemtica de medios y sin tener en cuenta el tipo desistema socio-econmico Especificidad. La administracin tiene su propia naturaleza y sus caractersticas, lascuales son in confundibles con otras ciencias, aunque va acompaada siempre de ellas(funciones e conmicas, contables, productivas, mecnicas, jurdicas, etc.), que soncompletamente d istintas pero a la vez complementarias. Unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del procesoadministrativo, ste es ni co y, por lo mismo, en todo momento de la vida de unaorganizacin se estn dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de loselementos administrativos. Unidad jerrquica. Todos los que se integran en los distintos niveles jerrquicos quecomprende un org anismo social, participan en distintos grados y modalidades, de lamisma administ racin. As, en una organizacin forman un solo cuerpoadministrativo, desde el directo r o gerente general, hasta el ltimo trabajadoroperativo. Respetando siempre los n iveles de autoridad que han sido establecidosdentro en la organizacin.

Valor instrumental. La administracin es un instrumento para llegar a un fin, ya quesu finalidad es em inentemente prctica y mediante sta se busca obtener resultadospreviamente establec idos, que beneficien a los usuarios, a los integrantes de laorganizacin, director , profesores, administrativos, promotores, como tambin a lasociedad e incluso el medio ambiente. Flexibilidad. La administracin se adapta a las necesidades particulares de cadaorganizacin, as co mo a las condiciones externas que condicionan el escenario dondeacta la organizac in y que muchas veces puede ser muy competitivo y globalizado. Amplitud de ejercicio. Esta se aplica en todos los niveles jerrquicos de unaorganizacin.Podemos mencionar otras caractersticas como: Es un medio para ejercer impacto en la vida humana. Es decir, la administracininf luye en su medio ambiente. Se logra mediante los esfuerzos. Para participar en la administracin se requiere dejarla tendencia a ejecutar todo por uno mismo y hacer que las tareas se cumpla nmediante los esfuerzos de todos. Es una actividad, no una persona o grupo de ellas. La administracin no es gente, esuna actividad; las personas que administran pueden ser designadas como directo res,gerentes, supervisores, jefes, coordinadores, etc. 9 La efectividad administrativa requiere el uso de ciertos conocimientos, aptitude s y prctica. La habilidad tcnica, que es el manejo de mtodos, procedimientos y cier tasherramientas administrativas es importante para cumplir con un trabajo asigna do. La administracin es intangible. Su presencia queda evidenciada por el resultado d e losesfuerzos, que est determinado por el grado de satisfaccin de los beneficiari os oconsumidores. Los que la practican no son necesariamente los propietarios; es decir que eladmi nistrador o gerente o director y el propietario o promotor no son necesariamente la misma persona. La competencia por atender las demandas se globalizan cada vez ms, por ejemplo en nuestro pas ya hay universidades de otros pases que forman profesionales y por tan tola competencia ya es universal, eso obliga a los directores de las organizacio nes aactuar en otro escenario y con criterios de alta competencia. DIRECCIN ESTRATGICA Y ORGANIZACIN Es caracterstica de esta nueva sociedad la ocurrencia de una serie de cambioseconm icos, sociales, laborales y estructurales que impactan en la gestin de lasorganiz

aciones, entre los cuales se destacan los siguientes: El entorno de la nueva economa se caracteriza por cambios rpidos, profundos,comple jos, discontinuos y altamente impredecibles. Disminucin del tiempo de vida de los productos y servicios, por lo que las ventaj ascompetitivas son transitorias. Al mismo tiempo, aumenta la complejidad de prod uctosy servicios y de los procesos implicados en su generacin. Liberalizacin y globalizacin de los mercados ligado a un aumento de la competencia .En este mercado globalizado, dinmico y diverso, se reduce el valor econmico y For talecimiento de los regmenes de propiedad intelectual. Cambios en la composicin y caractersticas de la fuerza laboral y en los puestos de trabajo: se demandan nuevos conocimientos y habilidades de los empleados. Tendencia a organizaciones de menor tamao, con menos empleados. El ritmo de generacin de nuevos conocimientos es exponencial y, al mismo tiempo,e l conocimiento caduca de forma rpida. Un gran desarrollo tecnolgico, especialmente de la tecnologa de la informacin,acomp aado de lo que Boisot (1998) denomina optimismo tecnolgico. Ramificaciones de las nuevas tecnologas de informacin y comunicacin. Con losactuale s sistemas de informacin se puede conseguir coordinar de forma ms eficaz lagestin e stratgica y operativa de la empresa, lo que facilita, adems, el establecimientode alianzas con proveedores o con clientes que se encuentran geogrficamentedispersos . Las empresas operan en red y el entorno donde se mueven puede ser consideradohip ercompetitivo, digital y virtual.Frente a un contexto econmico y social de estas caractersticas, las formas tradicionalesde gestionar se revelan insuficientes e i nsatisfactorias, se exige un incremento de lacomplejidad de las estrategias; as c omo la incorporacin del conocimiento y lainnovacin como elementos de competitivida d.Los datos se convierten en informacin cuando su creador/a les aade valor por med iode los siguientes procesos: Contextualizar. Establecer cul es el propsito de los datos. Categorizar. Establecer las unidades de anlisis y los componentes clave de los datos. Calcular. Analizar matemtica o estadsticamente los datos. Corregir.

Eliminar los errores de los datos. Condensar. Resumir de forma ms concisa los datos.Finalmente, el concepto de conocimiento eng loba el de informacin, contextualizada y agrupada bajo una comprensin sobre cmo uti lizarla. Para que la informacin seconvierta en conocimiento se precisa la interve ncin de una serie de experiencias,creencias y competencias. El conocimiento es un concepto ms amplio que lainformacin; el conocimiento es informacin en accin. Nuestras organizaciones estninundadas de informacin; pero mientras los empleados no la apr ovechen, no se trata deconocimiento. Nunca se puede tener demasiados conocimient os, pero s puede haber 11 demasiada informacin. A partir de este razonamiento, se plantea que es evidente q ue enlos ltimos 50 aos del siglo XX, se produjo un claro proceso de cambio que cre lanueva realidad que caracteriza la economa del conocimiento actual, ver la sigui ente figura: Proceso de creacin del conocimiento Fuente: Bueno Campos, E. Competencia, conocimiento e innovacin. Revista Madrid, 199 8. Disponibleen: www.madrimasd.org/informacionidi/revistas/Numero1/cara1.htm Este proceso de creacin se produjo en tres grandes etapas temporales. Primero, co natencin a la transformacin de datos en informacin ("proceso de datos") que haprota gonizado tecnolgicamente la informtica. Segundo, mediante la conversin de lainforma cin en conocimiento, en saber; lo cual solo es posible por medio de determinado"p roceso de aprendizaje"; en otras palabras, en cmo saber "aprender a aprender" los conocimientos nuevos. Por ltimo, en pretender que el conocimiento se traduzca en" competencia esencial" o en la base sobre la que se pueda construir la "capacidad decompetir" o de "saber hacer" mejor que los dems el bien o el servicio que es o bjeto de laactividad econmica de la empresa; "competencia" que solo es posible si se incorpora un"proceso de creacin mental" determinado, integrando lgica y dinmica menteconocimientos con ideas y con innovacin. El conocimiento como recurso estratgico y su incidencia en la gestin de lasorganiz aciones. Si en pocas anteriores, la ventaja competitiva de las organizacionesproceda de est rategias como el liderazgo de costos (producir con costos ms reducidosque la comp etencia a la vez que se eleva el volumen de ventas), la diferenciacin(posicionars e en el mercado con productos diferenciados de los de la competencia) o lafocali zacin (dirigirse a un mercado concreto, un perfil de consumidores determinado,etc .), ahora ha nacido una nueva estrategia que proporciona impredecibles ventajasc ompetitivas a las organizaciones.En concreto, la mayora de los investigadores coi nciden en que la nueva ventajacompetitiva procede de la creacin, obtencin, almacen amiento y difusin delconocimiento. La importancia del conocimiento como recurso e stratgico y factor de ventaja competitiva sostenible supone un cambio en la forma de concebir la gestin de lasorganizaciones y, por tanto, en los sistemas de dire ccin. Al decir de Bueno y suscolaboradores, las bases tradicionales de la ventaja competitiva han comenzado aerosionarse. Tradicionalmente, los activos tangibles ( capital fsico y financiero) constituan el activoms preciado de las organizaciones. Sin embargo, en los ltimos aos del siglo XX estaidea dio paso a la consideracin de la categora de activos intangibles, sobre todo el capitalsocial, como clave para competir en entornos dinmicos

14 CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN Complejidad. Existen organizaciones altas y bajas. Las grandes organizaciones tienenun gran nm

ero de niveles intermedios que coordinan e integran las labores de laspersonas a travs de la interaccin indirecta. En las organizaciones pequeas lasactividades las realizan interactuando directamente con los colaboradores. Anonimato. Le da importancia al trabajo u operacin que se realice, sin tomar encuenta quin lo ejecuta. Rutina estandarizada. Son procesos y canales de comunicacin que existe en unambiente despersonalizado o impersonal, las grandes organizaciones tienden a formarsubcolectividades o grup os o equipos formales o informales, manteniendo una accinpersonalizada dentro de ellas. Estructura organizacional no formal. Configuran una organizacin informal cuyopoder, en algunos casos, son ms eficaz que las estructuras formales. Tendencia a la especializacin y la proliferacin de funciones. Pretendedistanciar la autoridad formal de las de idoneidad profesional o tcnicas, las cualesnecesitan un sistema extraformal de interdependencia Autoridad-Capaci dad paramantener el orden. Tamao. Va a depender del nmero de participantes y dependencias. NATURALEZA DE LA ORGANIZACIN La palabra organizacin tiene tres acepciones: La primera, etimolgicamente, proviene del griego organon que significainstrumento. La segunda, se refiere a la organizacin como una entidad o grupo social. La tercera, tiene que ver con la organizacin como un proceso.Esta etapa del proce so administrativo se basa en la obtencin de eficiencia que solo esposible a travs del ordenamiento y coordinacin racional de todos los recursos queforman parte del grupo social. Despus de establecer los objetivos a alcanzar, en la etapade organ izacin, es necesario determinar medidas a utilizar para lograr lo que se deseaalc anzar, y de esto se encarga la etapa de organizacin. 15 A continuacin presentamos algunos puntos de vista de lo que es la organizacin par aalgunos autores de las ciencias administrativas: Agustn Reyes Ponce. Organizacin es la estructuracin de las relaciones que debenexistir entre las funci ones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanosde un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planesy objetivos sealados.

Eugenio Sisto Velasco. Organizar es ordenar y agrupar las actividades necesariaspara alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en sucaso funciones, a utoridad, responsabilidad y jerarqua y estableciendo las relacionesque entre dich as unidades deben existir. Isaac Guzmn Valdivia. Organizacin es la coordinacin de las actividades de todoslos individuos que integr an una organizacin con el propsito de obtener el mximode aprovechamiento posible de los elementos materiales, tcnicos y humanos, en larealizacin de los fines que la propia empresa persigue. Joseph L. Massie. La estructura y asociacin por lo cual un grupo cooperativo deseres humanos, asign a las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integrasus activida des hacia objetivos comunes. Harold Koontz y Cyril ODonnell. Organizar es agrupar las actividades necesariaspara alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con laautoridad necesaria para supervisarl o y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la institucin. Lyndall Urwic . Disposicin y correlacin de las actividades de una empresa. Mario Sverdli . Proceso de estructurar o arreglar las partes de una empresa. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Es el proceso mediante el cual se establecen: Unidades organizacionales (direccin, departamentos, secciones, reas, jefaturas,com its, cargos o puestos de trabajo). Relaciones formales de autoridad, coordinacin, asesora, apoyo, supervisin, control, etc. Niveles jerrquicos y tramos de control. 16 Establecimiento de procesos y procedimientos, as como de los sistemas decomunicac in y coordinacin. Establecer sistemas de cargos como: de alta direccin, ejecutivos, operativos, ase sora,apoyo, fiscalizacin o control.

Luego de establecidas las unidades y los cargos, se hace necesaria la determinac in delos niveles de responsabilidad y la autoridad formal asignada a cada puesto. Se trata, tambin, de determinar qu recursos y qu actividades se requieren paraalcan zar los objetivos de la organizacin. Luego se debe disear la forma decombinarla en grupos operativos, es decir, crear la estructura organizacional de lainstitucin. Algunos autores refieren que a la estructura organizacional se debeorganizar el sistema de recursos que son necesarios para que el capital social realicesus ac tividades de manera eficaz.Para definir en una organizacin un cargo y sea signifi cativo para los individuos, deberde incorporar: Objetivos verificables que constituyen parte central de la planeacin. Definir claramente los principales deberes o actividades, sean stos permanentes,r utinarios o eventuales y peridicos. Un rea de discrecin o autoridad y responsabilidad de in sepa lo que debe hacer para alcanzar los objetivos a que un papel o cargo d buenos resultados, habr que inistrar la informacin necesaria y otras herramientas lizacin de esa funcin. modo que quien cumple unafunc y a quin reportar. Adems, par tomar las medidas afin de sum que se requieren para larea

25 dividir ms segn sea necesario. Por ejemplo, el departamento de produccin se puededi vidir en mantenimiento, control de calidad, ingeniera, fabricacin, etc. Eldepartam ento de mercadotecnia se puede agrupar en publicidad, ventas einvestigacin.Segn Ru e y Biars (1985), la ventaja principal de la departamentalizacin funcional esque permite la especializacin dentro de las funciones. Tambin proporciona un usoeficie nte de equipo y recursos. Sin embargo, la departamentalizacin funcional puedeir a compaada de algunos efectos negativos; tales como que los miembros de ungrupo fun cional pueden desarrollar ms lealtad a las metas de su grupo que a las de laorgan izacin. Si las metas del grupo y las de la organizacin son divergentes, esasactivi dades pueden llegar a la suboptimizacin. Se puede desarrollar tambin unconflicto e ntre los distintos departamentos que se esfuerzan por alcanzar metasdistintas.Es te tipo de conflicto entre los distintos departamentos que se esfuerzan por alca nzarmetas distintas. Asimismo, Koontz y Weihrich (1990), sealan que otras de lasd esventajas de este tipo de departamentalizacin es que resta importancia a losobje tivos globales de la organizacin, especializa demasiado y hace ms estrechos lospun tos de vista del personal clave, reduce la coordinacin entre las funciones ya que laresponsabilidad de las utilidades solo est en la alta direccin y sufre una adap tacinlenta a los cambios del ambiente. No obstante, tambin resaltan algunas ventaj as talescomo: la departamentalizacin funcional es reflejo lgico de las funciones, mantiene elpoder y el prestigio de las funciones principales, sigue el principio de la especializacinocupacional, simplifica la capacitacin y proporciona medios d e control rgido en laalta direccin. La siguiente figura, ilustra una organizacin co mn con unadepartamentalizacin funcional: Departamentalizacin funcional Departamentalizacin por producto/servicio. Por lo general, las organizacionesque adoptan esta forma, anteriormente estaban

organizadas funcionalmente. En estamodalidad, todas las actividades necesarias p ara producir y vender un producto oservicio se encuentran generalmente bajo un s olo administrador. Rue y Biars (1985 p.120), consideran que la departamentalizac in por producto permite a las personasidentificarse con un producto en particular y desarrollar un gran espritu desolidaridad. Tambin facilita administrar a cada p roducto como un centro de utilidad DIRECTOR INVESTIGACIN REA ACADMICA REA ADMINISTRATIVA 26 distinto. Proporciona oportunidades para entrenar al personal ejecutivo al permi tirlesexperimentar un amplio campo de actividades funcionales.Pueden surgir prob lemas bajo este tipo de divisin si los departamentos resultandemasiado competitiv os en detrimento de la organizacin. Un segundo defectopotencial, es la duplicacin de facilidades y equipo puede ser necesario. Adicionalmente, Koontz y Weihrich ( 1990), establecen que entre las ventajas queposee esta modalidad estn: Sita la ate ncin y el esfuerzo en la lnea de servicios,facilita el uso de capital, instalacion es, habilidades y conocimientos especializados,permite el crecimiento y la diver sidad de servicios, mejora la coordinacin de lasactividades funcionales, coloca l a responsabilidad de las utilidades en el nivel dedivisin y proporciona un terren o de capacitacin mensurable para los futurosgerentes generales.Sin embargo, tambin sealan como desventajas que este tipo de organizacinrequiere ms personas con habil idades generales de gerente, tiende a hacer ms difcilel mantenimiento de servicios centrales econmicos y presenta cada vez msproblemas de control de la alta gerenci a. En la siguiente figura, se representa unaorganizacin con una departamentalizac in por producto: Departamentalizacin por productos Departamentalizacin por territorio o geogrfica. Es especialmente atractiva parainstituciones de gran escala u otras cuyas activi dades estn dispersadas fsica ogeogrficamente. Se usa con ms frecuencia en ventas y e n servicios; no se usa enfinanzas, porque usualmente est concentrada en las ofici nas centrales. Las firmascomerciales recurren a este mtodo cuando emprenden opera ciones similares endiferentes reas geogrficas, como en el montaje de automviles, de tallistas y mayoristas en cadena y organizaciones descentralizadas. Tambin muchas agencias de gobierno adoptan este tipo de organizacin paraproporcionar servicios a toda la nacin en forma simultnea. Para reforzar lasbondades de este tipo de dep artamentalizacin, Mercado (1990 p. 301), seala entresus ventajas, las siguientes: Pueden obtenerse ganancias sobre la eficiencia inmediata,captando la buena volun tad de las personas de la localidad, el costo de las operacionesterritoriales pu ede ser menor, lo que puede compensar cualquier aumento en el costo

27 de la coordinacin y en el control en oficinas centrales, la creacin de muchasposic iones ejecutivas en niveles en los que la organizacin puede darse el lujo depermi tir que los empleados ganen experiencia.Muchas posiciones supervisoras de menor importancia estn disponibles con otro tipode departamentalizacin pero pocas dan la amplia experiencia que aporta la posicinde gerente de sucursal o de distrito. Pe ro, contrariamente a lo expresado por Mercado,autores como Koontz y Weihrich (19 90 p. 212), establecen que entre las principaleslimitaciones de la departamental izacin por territorio estn que requiere ms personascon habilidades generales de ger ente, tiende a hacer difcil el mantenimiento de losservicios centrales econmicos y puede requerir servicios tales como personal ocompras a nivel regional, por ltim o; agrava los problemas de control de la altadireccin. Para representar una organ izacin con una departamentalizacin territorialo geogrfica se ilustra a travs de la s iguiente figura:

Departamentalizacin territorial Departamentalizacin por usuario/cliente. El usuario es la clave para la forma enque se agrupan las actividades cuando las cosas que una organizacin hace para l sonadministradas por un jefe de departament o. Hay casos en que se debe adoptar ladecisin de separar algunos tipos de departa mentos por clientes de los departamentospor servicios. Por ejemplo, en los grand es mercados de productos agrcolas losfuncionarios de instituciones crediticias se especializan en frutas, hortalizas y cerealeshasta tal punto, que harn prstamos s olamente para trigo o naranjas. Este es un casoclaro de la departamentalizacin po r cliente, pues el servicio es prestado de acuerdocon la actividad del cliente. Su empleo es bastante comn, incluso en las institucioneseducativas, las cuales of recen cursos regulares y de extensin para servir a diferentesgrupos de estudiante . Mercado, (1990, p. 303), opina que las necesidades del clientellevan a los eje cutivos a departamentalizar sobre esta base. A veces los servicios pueden desarr ollar mejor sus ventas cuando los usuarios/clientesestn clasificados sobre bases tales como edad, sexo e ingreso; por ejemplo, lasgrandes tiendas como Wong, se d ividen en departamentos de damas, nios, caballeros,e incluso en departamentos de liquidacin de mercancas para clientes de bajosingresos.

17 CAPTULO IIIPRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN Hay principios que dan la pauta para establecer una organizacin racional. Del objetivo. Este principio se refiere a que todas las actividades establecidas en laorganiza cin deben estar relacionadas con los objetivos y propsitos de la empresa.Esto nos dice que la existencia de un puesto solo es justificable si sirve para alcanzarl os objetivos establecidos y no se deben hacer gastos innecesarios en puestos que nocontribuyen en nada a lograr los objetivos. Especializacin. Este principio afirma que el trabajo de una persona debe limitarse,hasta donde s ea posible, a la realizacin de una sola actividad. El trabajo se llevar acabo ms fci lmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas. Mie ntras ms especifico y menor sea el campo de accin de un individuo,mayor ser su efic iencia y destreza. Jerarqua. Este principio se refiere a la necesidad de establecer centros de autoridadde lo s que emane la comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales laauto ridad y la responsabilidad fluyan en lnea clara e ininterrumpida, desde el ms alto ejecutivo hasta el nivel mas bajo. Este principio establece que la organizacin es unajerarqua. Paridad de autoridad y responsabilidad. Esto se refiere a que a cada grado deresponsabilidad debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplirdicha responsabilidad. Por ejemplo, no se le puede hacer responsable de un trabajo auna persona, sino se le otorga la autorid ad para poder realizarlo; y de igual manera, nose le puede dar autoridad a un em pleado, sobre determinado trabajo, sino se le haceresponsable por los resultados .

Unidad de mando. Este principio establece que, al determinar un centro deautoridad y decisin para cada funcin, debe asignarse un solo jefe; y los subordinadosno debern reportar a ms de un superior porque si el empleado recibe rdenes dems de un solo jefe, esto sol o le ocasionara confusin, ineficiencia y fuga deresponsabilidad. Difusin. Este principio nos dice que las obligaciones de cada puesto que cubrenautoridad y responsabilidad, deben publicarse y ponerse por escrito, a disposicin de