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Qu es la atractividad del mercado?

La gestin estratgica moderna considera como axioma fundamental de eficiencia el recurrir a la valoracin del atractivo del mercado para identificarlas oportunidades y amenazas competitivas. Para el caso del sector turismo, este anlisis es fundamental, dado que permite contar con una herramienta esencial para la eleccin de negocios tursticos que se consideren ms atractivos y para los que se tengan mejores condiciones para competir. Por tanto, el anlisis de atractividad de los mercados es una valiosa herramienta que permite dar solucin a un problema fundamental en la antieconmica forma de gestin de los negocios tursticos: la prctica del ensayo y error en el ingreso a los negocios tursticos. Los efectos econmicos de esta prctica encuentran su repercusin en el decremento de la eficiencia y por tanto de la rentabilidad. Tradicionalmente se ha considerado que para medir el atractivo del mercado es suficiente conocer el tamao del mercado y su tendencia de crecimiento. Estas variables son de indiscutible importancia. Sin embargo, es necesario tomar en cuenta todo un conjunto de variables que otorgan no slo un amplio conocimiento del negocio en el que pretendemos ingresar o mantenernos, sino que brindan un considerable bagaje de informacin estratgica que redundar en oportunidades para incrementar la rentabilidad. Para comprender el significado de atractividad del mercado es conveniente analizar el concepto de competitividad. Competitividad significa simple y llanamente tener la capacidad para competir.

Competitividad es la capacidad para desarrollar una ventaja competitiva sostenible en el tiempo que permita alcanzar una posicin competitiva favorable, al tiempo que se logran resultados financieros superiores y un crecimiento de la rentabilidad sin recurrir a la remuneracin baja de los factores de la produccin. Por tanto, es medular tener la capacidad para configurar a travs de una gestin eficiente de los recursos disponibles y del desarrollo de ciertas estrategias, una oferta de productos tursticos que sea atractiva para una cuotas significativa de mercado, en rivalidad con otros competidores en un mercado abierto. Por ello es esencial desarrollar un pensamiento verdaderamente estratgico. Frecuentemente hacemos uso de la frase planeacin estratgica para referirnos al ejercicio de planeacin de los fines y del cmo llegaremos a ellos. Pero en el ejercicio de la retrica nos olvidamos de la esencia de la estrategia: planear para competir con otros que desean lo mismo o ms que nosotros. El juego de la planeacin deja de ser estratgico en el momento en que se olvida de su contexto, es decir, de las fuerzas que configuran la competencia. Pero si de planeacin estratgica se trata, el enfoque de Michael E. Porter es realmente original ya que es un extraordinario tratamiento tcnico al desarrollo de soluciones estratgicas. Es usual que el hombre de empresa o de gestin pblica trace el camino que seguir su organizacin basndose en un anlisis de la situacin interna, el entorno y sus propios valores. Pero el enfoque competitivo de Porter va ms all de esa visin. Para l, el clima de competencia se ha agudizado debido a la exponencial dinmica de cambio y a que el ciclo de los negocios es cada vez ms reducido.

Lo anterior ha significado un desafo serio para las organizaciones que requieren nuevos y eficaces instrumentos para seleccionar y ejecutar estrategias competitivas para ingresar a un mercado o sostenerse rentablemente en el que se encuentran. Por lo general, los directores de organizaciones pblicas y privadas relacionadas con el turismo ejecutan su actividad productiva con un criterio de ensayo y error ingresando a mercados sin medir su atractivo y de las repercusiones en la eficiencia que sta prctica puede acarrear. Este criterio antieconmico es un lujo no permisible. Es ilgico e inadmisible erosionar la productividad y la competitividad en un ambiente de escasez de recursos. Y es que cada negocio turstico tiene su particular atractivo. Como se consider en el primer fascculo de esta serie no existe un solo negocio turstico. Lo que existe es un gran nmero de negocios tursticos que otorgan beneficios y llenan de necesidades de diferente naturaleza. Existen diferentes maneras de satisfacer una misma necesidad. La necesidad de logro puede ser satisfecha por el producto trekking, por el rafting o por cualquier otro que est configurado para satisfacerla. Cada forma particular de satisfacer una necesidad es un mercado. As tendremos el mercado del rafting, del trekking, del sol y playa, del buceo, del kayac, entre muchos otros. Todos los que practican algn tipo de turismo constituyen el mercado pero no todos los que lo practican tienen las mismas caractersticas, ni las mismas motivaciones, deseos, hbitos de informacin, adquisicin y utilizacin.
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Cuando se agrupan a los practicantes de algn mercado turstico en grupos homogneos obtenemos segmentos de mercado. Las naciones y sus empresas deben escoger negocios tursticos atractivos para los que se consideran aptos. Una vez hecho esto deben seleccionar segmentos especficos y competir en ellos utilizando ciertas estrategias competitivas genricas. En cada segmento es posible definir subsegmentos. Si descubrimos que uno ms de esos subsegmentos son insuficientemente atendidos por la oferta actual, entonces hemos descubierto un nicho de mercado. Todo esto implica que la batalla por un determinado mercado se caracterice por una vigorosa competencia por segmentos especficos de ese mercado. Cada uno de los segmentos en los que se desea competir o en los que se est y se desea mejorarla posicin competitiva puede ser analizado en su atractividad. Podemos definir a la atractividad de un determinado mercado o segmento estratgico como la promesa de rentabilidad de los segmentos de inters que se conoce a travs de la evaluacin de sus fuerzas competitivas a efecto de planificar las acciones estratgicas indispensables para las decisiones de ingreso o mantenimiento en cada uno de ellos.

Qu son las fuerzas competitivas?

Porter sugiere que para definir una estrategia competitiva es necesario conocer ampliamente el mercado en el que se est o se desea ingresar. Y para conocerlo es fundamental medir lo que denomina las cinco fuerzas competitivas. Este enfoque exige dos importantes prcticas; una enfocada a la ponderacin del grado de atractivo que posee determinado mercado y conocer su potencial rentable y otra relacionada con la evaluacin del mercado en el que se est. Lo anterior resulta til para definir los aspectos crticos de la mejora de la posicin competitiva. El sector turstico mexicano puede encontrar un instrumento de planeacin muy valioso en el enfoque porteriano. Los beneficios econmicos son enormes. En forma general, al analizar las cinco fuerzas competitivas las organizaciones: Desarrollan grandes economas al jerarquizar sus lneas de negocios con base en el potencial de rentabilidad de cada uno de los mercados analizados. Aspecto especialmente importante, en especial cuando los recursos escaseen. Desarrollan un enorme conocimiento del mercado y de un gran nmero de sus variables, lo que significa ventaja competitiva al acumular inteligencia y conocimiento respecto al ambiente competitivo del mercado. Administran estratgica y diferencialmente cada uno de sus negocios al conocer en qu aspectos es necesario actuar para permanecer en el mercado en el que se encuentran o en el que se desean ingresar. Logran crear las condiciones para aumentar su participacin en el efectividad. Incrementan su productividad al decrementar sus costos y aumentar su efectividad

 Pueden aspirar a mejorar la calidad de vida de su comunidad.

La siguiente figura esquematiza las fuerzas competitivas para un mercado:

Atractividad de los Mercados Medicin de las 5 Fuerzas Competitivas

Amenazas
Atractividad a largo plazo Amenazas de entradas de nuevos competidores

Poder de Negociacin Rentabilidad del negocio

Sobre los factores

Rivalidad Spa

Sobre la demanda

Amenazas de aparicin de substitutos

Este diagrama muestra las cinco fuerzas competitivas que presionan al mercado del Spa en un destino determinado. En el eje vertical se sealan tres fuerzas que se determinan el poder de negociacin que se puede tener en ese mercado o segmento estratgico, y que determina la capacidad para controlar precios y costos. La intensidad de estas fuerzas condiciona la rentabilidad en el segmento estratgico.
Amenaza de ingreso de nuevos competidores Rivalidad de los competidores actuales Amenaza de aparicin de sustitutos o competencia indirecta

Y en el eje horizontal:
Poder negociador sobre los factores Poder negociador sobre la demanda

Sobre estas fuerzas y cmo operan en un mercado dado, utilicemos un ejemplo simple. Supongamos que tenemos el deseo de impulsar al mercados de los Spas, ser prudente ingresar a este mercado o segmento estratgico?

Para dar respuesta a esa interrogante es necesario plantear ms preguntas. Esas preguntas se clasifican en funcin del tipo de fuerza competitiva y puede ponderarse su intensidad con base en una escala cualitativa. A mayor grado de amenaza para cada una de estas fuerzas, menor la atractividad del mercado/segmento.
Analicemos el significado de cada fuerza competitiva.

Amenaza de Ingreso de Nuevos Competidores

La intensidad de una fuerza que es necesario medir es la de los nuevos competidores, ya que se requiere conocer qu tan fuerte es la amenaza de competidores potenciales en este mercado. Dicho de otra manera qu tan atractivo es este mercado en funcin de posibles nuevos competidores? La amenaza de nuevas empresas en el segmento estratgico implica su deseo de obtener participacin en el mercado. Esto puede exigir que las empresas existentes en el segmento estratgico reduzcan sus precios,(para castigar a los que ingresan) o inflen sus costos, reduciendo la rentabilidad. Al empresario turstico o al responsable de la poltica turstica de la localidad les debe interesar si existe la amenaza de que en el corto plazo aparezcan en un lugar cercano otros haciendo lo mismo. No resultar prometedor el compartir el mercado con varios ms. De la medicin se obtiene conocimiento del grado de amenaza a la rentabilidad, de la fuerza para ingresar al mercado/segmento o impedir la entrada de nuevos competidores a travs de barreras de ingreso.

La medicin de la atractividad puede hacerse recurriendo a la intensidad1 respecto a algunos ponderacin de su cuestionamientos fundamentales tales como:
desarrollando sus productos mejor que nosotros en funcin de su capacidad para hacerlo con economas de escala? y tengan una marca mejor posicionada que la nuestra? y que el grado de lealtad de nuestros clientes no sea fuerte? y que tengan una gran capacidad financiera para publicidad, instalaciones, investigacin y desarrollo, etc? y que posean la capacidad para resistir aumentos de costo por cambios de proveedor? y tengan acceso a intermediarios y someterlos o condicionarlos fuertemente? y posean ventajas originadas por alguna concesin, ubicacin favorable, etc.? y no encuentren trabas en cuanto a licitaciones, normas, licencias, etc. etc.

Es posible que prximamente traten de ingresar nuevos competidores a este mercado/ segmento...

Amenaza de Competidores Actuales

Qu factores de la rivalidad de los competidores actuales deben ser considerados para evaluar la atractividad de un mercado/segmento estratgico especfico? La medicin de la rivalidad actual es la ponderacin de la intensidad de la amenaza de aquellos que se encuentran compitiendo actualmente en el mercado/segmento estratgico en el que se desea ingresar o permanecer. Un competidor actual es un competidor que se encuentra compitiendo con productos similares.

Es posible medir la intensidad de cada variable de cualquier fuerza utilizando alguna escala del tipo cualitativo apoyndose en informaciones estadsticas, de mercado, grupo foco cualquier otra que resulte til y lo ms objetiva posible.

Sobre este aspecto conviene preguntarnos si los competidores directos y actuales...

se encuentran compitiendo en precios? libran fuerte batalla publicitaria? introducen nuevos productos? incrementan de manera constante sus servicios al cliente? son numerosos o pocos y poderosos? buscan mayor participacin porque el crecimiento del mercado es lento? necesitan operar a plena capacidad por lo elevado de los costos fijos? tienen en el mercado productos diferenciados? encuentran barreras para salir del mercado/segmento lo que los obliga a seguir compitiendo? etc.

Amenaza de Aparicin de Sustitutos

Cmo podran los productos rendimientos potenciales?

sustitutos

limitar

nuestros

Un producto sustituto es otro tipo de producto que puede desempear la misma funcin que nuestro producto en el mercado. Si usted est en el negocio del turismo fisiolgico compitiendo en el mercado del turismo de sol y playa, entonces hay otros productos que compiten indirectamente con nuestros productos para sol y playa. Estos pudieran ser el viaje en crucero, el spa, el buceo, o una gran cantidad de productos adicionales tendientes a satisfacer la misma necesidad. El producto sustituto satisfara la misma necesidad que usted satisface con su negocio, pero con otra tecnologa y quizs en otro sitio. La naturaleza diferente de los productos sustitutos no implica que no transgredan la promesa de rentabilidad del negocio en el que estamos o se desea estar. La medicin de la intensidad de la amenaza de presin de los sustitutos implica valorar si ellos representan un problema.

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De este tipo competidores hay cuestionarse si sus productos...

de que

son numerosos? son de buena calidad? estn en las proximidades geogrficas de nuestra demanda? tienen precios ms atractivos que los nuestros? etc

Amenaza por el poder negociador de los factores (proveedores)

Las materias primas, la mano de obra, los atractivos y otros recursos son factores que son ofertados por diferentes proveedores. Estos pueden exprimir los beneficios del mercado y limitar nuestros rendimientos cuando sus actividades condicionan nuestra operacin. La medicin de esta amenaza significa considerar qu tanto poder de negociacin se posee ante los factores. Entre ms puedan los factores imponer condiciones que erosionan la rentabilidad de nuestras operaciones, ms grande es su amenaza. Los proveedores de esos factores tienen la posibilidad de atentar contra nuestra rentabilidad amenazando con elevar sus precios o reducir la calidad de los productos y servicios que requerimos para nuestro proceso de desarrollo de productos tursticos.
De los factores debemos son pocos y fuertes no estn obligados a competir con productos sustitutos. no nos consideran como compradores importantes. producen un componente muy importante de nuestro producto turstico. estn bien diferenciados y su eventual cambio nos implicara un costo. tienen la capacidad de vender lo mismo que nosotros. etc.

preguntarnos si su amenaza es fuerte debido a su poder negociador originado porque...

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Amenaza por el poder negociador de los compradores

Como pueden los compradores influir en los rendimientos del mercado? Los compradores intermediarios tienen un gran poder y la demanda cada da se hace ms sofisticada y exigente. Cuando los compradores buscan inducir la baja de nuestros precios y negociar una calidad superior y ms servicios, su poder crece y amenaza reducir la rentabilidad de las inversiones. Este anlisis es fundamental, sobre todo para el establecimiento de los precios de venta de nuestros productos.

De los compradores debemos preguntarnos si su amenaza es fuerte debido a su poder negociador originado porque...

su volumen de compras significa una gran porcin de nuestras ventas. pueden encontrar productos alternativos en otros destinos o empresas. no tendran problemas econmicos en caso de tener que cambiarnos e incurrir en costo pueden producir lo mismo que nosotros tienen amplia informacin sobre la demanda, precios de mercado, costos de produccin, etc. Pueden influir en la decisin de compra de los consumidores finales. etc.

Cuando ya se ha realizado un ejercicio de medicin de todas estas fuerzas, la perspectiva de atractividad cambia. El conocimiento es poder y al recopilar informacin para cada una de estas interrogantes acumulamos poder que se traducir, sin duda, en utilidades y ahorros. A manera de ejemplo, el siguiente grfico muestra los aspectos ms relevantes de las cinco fuerzas competitivas para el mercado de los Spas, para el ltimo lustro de esta dcada.

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Fuerzas competitivas en la industria de los Spas

Entradas Potenciales Saln de Belleza Club de Salud Hotel Casino

Proveedores
Mano de obra Consultores Expertos en la Industria Comida y bebidas Proveedores Proveedores de belleza

Rivalidad
Cruceros con programas de Spa Spa de Da Spa de Destino Spa Resort Spa de nueva era C. de Acondicionamiento

Compradores
Percepcin negativa del Spa Incremento de oportunidades Los Spas existen en muchas formas

Substitutos
Motivos Vacacionales Motivos de Salud All inclusive resort Ecoturismo / Parque Temtico Centros Mdicos / Clnicas de perdida de peso Ejercicios / Club de salud Restaurant con alta cocina de Spa Entrenador personal Venta de productos de belleza Clnicas de belleza facial Terapias de masajes

Motivos Estticos

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Cmo puede ayudar el anlisis de las cinco fuerzas competitivas a medir la atractividad del mercado?

Hemos considerado que la atractividad de un segmento estratgico es entendida como su rentabilidad potencial, en donde el potencial de utilidades se mide en trminos de rendimiento a largo plazo de los recursos invertidos. No todos los segmentos estratgicos poseen el mismo potencial o atractividad y ello depende de su entorno social y econmico, principalmente de las fuerzas competitivas o aspectos estructurales clave que, conjuntamente, configuran la intensidad de la competencia. Solamente se est en posibilidades de identificar las verdaderas fuerzas y debilidades respecto del sector donde se compite, una vez que han sido diagnosticadas las fuerzas que afectan la competencia en los segmentos estratgicos. Para ello es necesario: Identificar los productos - segmentos estratgicos con ms posibilidades de xito; Realizar un ejercicio participativo con expertos en cada producto - segmento estratgico; Medir las fuerzas para cada segmento estratgico a travs de un sistema de ponderacin de intensidad. Perfilar la posicin competitiva; Definir una estrategia

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Cuando se ha efectuado un anlisis de cada una de las fuerzas competitivas de la ponderacin de sus variables importantes, es posible asignar valores en una escala cuantitativa a cada apreciacin cualitativa. Lo anterior con el propsito de transferir toda la informacin resultante a un esquema de orientacin estratgica. La figura siguiente esquematiza la idea:

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Esto permite de una manera sencilla identificar la complejidad de cada segmento estratgico en cuanto a la intensidad competitiva y de su promesa de rentabilidad. Adems de la oportunidad de encontrar una posicin y desarrollar estrategias genricas respecto a cada segmento. Para Michael E. Porter, una estrategia competitiva comprende una accin defendible contra las cinco fuerzas competitivas (...) e implica varios enfoques posibles:
posicionamiento de la empresa de tal manera que sus capacidades proporcionen la mejor ubicacin defensiva en funcin de las fuerzas competitivas existentes; influir en el equilibrio de fuerzas mediante movimientos estratgicos, mejorando as la posicin relativa; o anticipar los cambios en los factores que fundamentan las fuerzas y responder a dichos cambios con rapidez, aprovechando el cambio para elegir la estrategia adecuada al nuevo equilibrio competitivo antes de que los competidores lo reconozcan2

Porter, Michael, E. Estrategia Competitiva, Tcnicas para el anlisis de los sectores industriales y de la competencia. Compaa Editorial Continental. Mxico, 1982.

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El diamante competitivo y su fortaleza

El modelo tradicional de gestin del desarrollo de los destinos tursticos ha considerado como condicin suficiente el contar con buenos recursos tursticos. Esa consideracin ha derivado en la definicin y ejecucin de polticas no exitosas enfocadas a fomentar el crecimiento turstico y a controlarlo. Pero la experiencia de destinos exitosos ha demostrado que para que los negocios tursticos sean rentables es necesario desarrollar y mantener ventajas competitivas. Ello implica revolucionar profundamente el papel del gobierno como motor de competitividad, lo que exige tener un profundo conocimiento terico y prctico de ese paradigma. Aunque en todas las esferas econmicas la palabra competitividad es muy utilizada e incluso todo el lenguaje del modelo est ya incorporado a la gestin cotidiana, lo que no se ha incorporado es la cultura del proceso de competitividad, de sus estrategias y de sus herramientas. Lo anterior provoca un irremediable desgaste de su discurso. Es necesario acotar que el proceso de competitividad no es moda general que deba adaptarse tal cual a todas organizaciones, sino que cada negocio debe analizar necesidades y enfocar el proceso de acuerdo con requerimientos. una las sus sus

Por tanto, los gobiernos tiene la opcin de adoptar integralmente un modelo terico-prctico de competitividad adaptndolo y mejorndolo para enfocar su actuacin en:
La planificacin estratgica de sus negocios tursticos y La creacin de un permanente entorno competitivo para esos negocios.

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Por eso es indispensable identificar cules son las condiciones que determinan la competitividad de un servicio turstico y la experiencia vacacional de un turista. Esas condiciones se encuentran dadas en un cluster, que es un complejo espacio territorial bien definido donde se desarrollan una gran cantidad de relaciones entre empresas, infraestructuras, actividades, recursos naturales, recursos humanos, polticas de gobierno, servicios de apoyo, etc. La unidad bsica de estudio para comprender la ventaja nacional es el sector. Las naciones no alcanzan el xito en sectores aislados (...) sino en clusters de sectores conectados por medio de relaciones verticales y horizontales. La economa de una nacin contiene una mezcla de clusters, cuya composicin y fuentes de ventaja (o desventaja) competitiva refleja el estado de desarrollo de la economa.3

Porter, Michael, E. La ventaja competitiva de las naciones. Javier Vergara Editor. Buenos Aires, 1991. P 113.

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Un cluster es exitoso en determinados segmentos si ste posee un entorno favorable para la competitividad. Los cluters tursticos alcanzarn competitividad cuando llamado Diamante Competitivo logre condiciones favorables. Para construir ese entorno frtil es necesario evaluarlo primero. Es el anlisis del Cluster lo que permite contar con diagnsticos de competitividad pertinentes y generar recomendaciones estratgicas concretas. El entorno est compuesto por cuatro elementos que configuran el llamado diamante de la competitividad.Este es al herramienta por excelencia para realizar el diagnostico de cluster, as como definir autenticas polticas de competitividad. Por tanto, la respuesta ala pregunta sobre por qu alcanza una nacin xito en el sector turstico, se encuentra en cuatro atributos genricos que conforman el entorno en que han de competir las empresas tursticas locales y que fomenta o entorpece la creacin de ventaja competitiva.

Condiciones de funcionamiento de las empresas del sector

Condiciones de los factores de explotacin turstica

Condiciones de la demanda captada por el destino

Condiciones de los sectores conexos y de apoyo

Entre las condiciones determinantes de la competitividad turstica del destino se crean interacciones continuas, las cuales deben ser
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analizadas, para orientarlas competitividad del destino.

hacia

el

reforzamiento

de

la

La competitividad de los destinos debe enfocarse tambin hacia la sostenibilidad en el tiempo, actuando en esta direccin sobre todos los componentes de la competitividad, para que sta se mantenga a medio y largo plazo, reforzando el carcter sostenible de las ventajas competitivas del destino, aunque stas puedan ir cambiando por la dinmica competitiva. Los cuatro atributos genricos del diamante, son las siguientes:

1.-

Las condiciones de los factores de explotacin turstica.

Se refiere a la dotacin y condicin de factores bsicos. Incluye a los recursos de atraccin turstica, tanto naturales como culturales, la planificacin del uso sostenible de dichos recursos, el ordenamiento territorial, la dotacin de infraestructura y servicios bsicos, acceso a la moderna tecnologa de prestacin y comercializacin de los servicios, disponibilidad y cualificacin de recursos humanos, acceso a los recursos, humanos acceso a los recursos de capital, etc.

2.-

Las condiciones de empresas del sector.

funcionamiento

de

las

Es atributo de adecuacin de la red empresarial a los requerimientos del mercado, los niveles de rivalidad, las barreras de entrada y salida de existentes, el marco legal, laboral y fiscal las estrategias competitivas adoptadas conjuntamente, las formas de organizacin, el desempeo de la gestin empresarial de la zona, etc.
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3.-

Las condiciones de los sectores conexos y de apoyo.

Se refiere a la adecuacin de los servicios de transporte de acceso y penetracin, alas dotaciones de servicios financieros de telecomunicaciones, informticos, tecnolgicos comerciales sanitarios, etc, disponibles al servicio de la empresas del sector turstico.

4.-

Las condiciones de la demanda captada por el destino.

Se refiere a las caractersticas de la demanda captada por el destino: volumen y estacionalidad, caractersticas socioeconmicas y demogrficas, mercados de origen, motivaciones y comportamiento turstico, nivel de exigencia de satisfaccin, conocimiento previo del destino entre los turistas, etc. Debe incluirse tambin el grado de adecuacin entre al imagen del destino en la demanda turstica y el posicionamiento competitivo que se pretende, lo cual puede ser objeto de investigaciones de orden cualitativo. El proceso a seguir para la mejora de las condiciones determinadas de la competitividad turstica de un destino en la demanda turstica, deber comprender mnimamente: 1. Eleccin de una estrategia de cobertura de segmentos y, por tanto, seleccin de los productos tursticos a ofertar dadas las potencialidades tursticas de la zona. 2. Evaluacin de las condiciones determinadas de la competitividad turstica detectando las carencias e insuficiencias correspondientes, en funcin de sus productos a ofertar.

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3. Identificacin de los requerimientos para la mejora de la competitividad de la oferta de productos tursticos. 4. Elaboracin de propuestas de actuacin por los grupos de trabajo correspondientes para la consecucin de los requerimientos. 5. Elevacin de las propuestas al pleno, el cual debe tomar las decisiones correspondientes. 6. Ejecucin de las decisiones adoptadas, presentado las iniciativas a los rganos administrativos o representativos adecuados, cuando corresponda. 7. Seguimiento de las acciones realizada y coordinacin con otras zonas cuando se considere oportuno. Uno de los instrumentos para la mejora de las condiciones de competitividad de los destinos es la creacin y gestin de los llamados Clubes de Competitividad, que son grupos representativos de los diversos clusters tursticos y que han de servir como facilitadores de la coordinacin sectorial y la cooperacin efectiva de todos los sectores implicados. Su misin es impulsar la competitividad de los clusters y microclusters. Es conveniente que los mbitos de actuacin de los clubes de competitividad sean los mismos que se han utilizado para diagnosticar las condiciones de competitividad. Para cada uno de estos mbitos de actuacin se seala a continuacin posibles objetivos de las acciones a realizar, para cuya consecucin debe buscarse y lograse la colaboracin de los actores implicados en cada caso.

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Objetivos referentes a las condiciones de funcionamiento de las empresas del sector.

Identificacin de las barreras de entrada y de salida existente para cada segmento estratgico y tipo de producto, tratando de adecuarlas competitivamente si es posible. Adecuacin competitiva de la estructura o de formas de organizacin empresarial del sector turstico de la zona. Formalicen e implantacin consensuada de estrategias competitivas para el sector turstico de la zona. Consecucin de una normativa turstica adecuada a los requerimientos competitivos del sector. Desarrollo competitivo de las diferente subsectores de la industria turstica. Agilizacin de los tramites y procesos relacionados con el sector en las distintas administraciones territoriales.

Objetivos referentes a las condiciones de los factores de explotacin turstica

Planificacin, implementacin y control del uso turstico sostenible de los recursos naturales y culturales. Valoracin competitiva de los recursos de atraccin turstica. Desarrollo de campaas de concienciacin ambiental, dirigidas a los turistas las empresas de la zona y la poblacin residente. Eliminacin de la contaminacin ambiental y impulsando la aplicacin estricta de las normas y medidas correspondientes. Ordenacin territorial que favorezca el desarrollo sostenible del sector turstico. Adecuacin y mejora de las infraestructura de transporte, as como sealizacin turstica de las mismas. Instalacin y buen funcionamiento de los servicios bsicos de agua, electricidad, combustibles. etc. Mejora de la seguridad publica. Mejora de las enseanzas tcnicas y profesionales para lograr una formacin adecuada de los futuros recursos humanos del sector de acuerdo a su portafolio de negocios turstico. Agilizacin de los tramites y procesos administrativos a realizar.

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Objetivos referentes a las condiciones de los sectores conexos y de apoyo

Mejora de las lneas de transporte de acceso a la zona. Dotacin de transporte de uso turstico con base a la zona (colectivos o individuales de alquiler.) Financiacin del sector a travs de entidades financieras, mercados de capitales. crdito publico, etc. Aplicacin de las tecnologas en materia de telecomunicaciones avanzadas en la industria turstica. Aplicacin de nuevas tecnologas para la prestacin de los servicios tursticos de forma competitiva. Capacitacin ocupacional y reciclaje del personal del sector turstico a todos los niveles. Utilizacin de asesoramiento especializado para la mejora de competitividad empresarial. Impulso, coordinacin y anlisis de investigacin de la demanda turstica captada por el destino: volumen, estacionalidad, origen, motivaciones, comportamiento, caractersticas, satisfaccin, conocimiento del destino, imagen del destino y de sus productos tursticos, etc. Facilitacin de informacin turstica a los turistas en destino, incluyendo los diferentes productos y servicios favoreciendo de su uso y compatibilidad. Determinacin e los requerimientos de la demanda sobre los distintos productos y servicios tursticos.

Objetivos referentes a las condiciones de la demanda captada por el destino

Conviene que los objetivos de actuacin en este mbito se coordinen con los perseguidos por los organismos y agrupaciones responsables de la accin de marketing, orientados especialmente hacia los aspectos de la comercializacin del destino.

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La eleccin del portafolio de negocios tursticos

Un sistema de portafolio de negocios tursticos busca esencialmente dotar de informacin directiva que redunde en decisiones relacionadas con al eficacia y la eficiencia en la administracin de los negocios, ya que:
Reduce el riesgo financiero Reduce el riesgo de perdida de costo de oportunidad. Mantienen positivos el flujo de efectivo

Despus de llevar a cabo el anlisis de la atractividad de los mercados/segmentos y de la posicin competitiva de la oferta, se deber llegar a una conclusin y decidir cual va a ser la estrategia de productos/mercados. La informacin resultante del anlisis puede resumirse en una matriz de actractividad/competitividad la cual contendr una idea global de cuales son las posibilidades para cada uno de los negocios tursticos del destino. A la eleccin del mix ms adecuado de los mercados productos y establecimientos de prioridades se le denomina portafolio de negocios tursticos del destino. Algunas otras matrices de portafolio del tipo crecimiento participacin como la llamada matriz BCG (Boston Consulting Group), precursora de las tcnicas de portafolio, a pesar de proveer de un panorama til sobre la carera de negocios no tiene capacidad para valor completamente el marco de referencia para la formulacin estratgica de cada negocio.

High

Stars

Question Marks ?

Market Growth

Low

Cash Cows
Low

Dogs
Low

Relative Market Share

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La matriz de atractividad/competitividad es una matriz adecuada y sencilla que brinda una excelencia orientacin estratgica. Este mtodo tiene gran variedad de nombres, incluyendo: matriz GE4 de las nueve celdas, matriz de portafolio de negocios o matriz de atractividad-posicin de negocios. El modelo tiene nueve celdas las cuales representan niveles bajo, medio o alto, y cada negocio turstico pude ser calificado no slo por el crecimiento del mercado y la participacin en l, sino por un considerable nmero de variables y factores que son calificados y ponderados para mostrar la importancia relativa que tiene. Los negocios tursticos pueden ser trazados en tres zonas. Este modelo usa medidas ms sofisticadas para los ejes, basadas un gran cantidad de variables, las cuales se pueden adaptar para acomodarlas a una particular situacin y en conformidad con la informacin disponible. Aunque el eje horizontal usualmente incluye la tasa de crecimiento del mercado, rentabilidad, estructura competitiva, tamao del mercado, etc. y el vertical mide la fortaleza del destino, es posible adaptar las variables consideradas por Poter respecto al Anlisis de las Fuerzas Competitivas para el eje horizontal y el Anlisis del Diamante Competitivo para el eje vertical. En la figura que muestra los componentes mencionados cada circulo representa un mercado y la porcin sombreada representa la participacin del destino en l.
I= invertir/crecer S= inversin selectiva H= cosechar/desinvertir

ATRACTIVIDAD DEL MERCADO FORTALEZA DE NEGOCIO

GE, General Electric. Compaa que la desarroll con la colaboracin de Mc Kinsey and Company. Aunque tambin se le atribuye a la Shell.

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OPCIONES ESTRATEGICAS

La eleccin del mix de los productos deber hacerse en funcin de la estrategia de productos/mercados que mejor refleje lo que desea conseguir con el desarrollo de producto.
MERCADOS PRODUCTOS EXISTENTES

EXISTENTES

NUEVOS

PENETRACIN INCREMENTACIN CUOTA DE MERCADO

ENTRADA EN NUEVOS MERCADOS

NUEVOS

DESARROLLO DE PRODUCTO

DIVERSIFICACIN

Las opciones a considerar son:

Producto existente/Mercados existente

Estrategia para conseguir mas clientela para el mismo producto. Esto pude ser conseguido incrementado la promocin dirigida vender el producto existente al mismo tipo de clientes en los mercados tradicionales. Lgicamente, esta accin debe ir acompaada de mejoras en el producto para mantener la posicin competitiva. Por ejemplo, incrementar la promocin de Cancn en el mercado de sol y playa al tiempo que se pone en marcha un plan de mejora de servicios y equipamientos con el objetivo de asegurar ciertos estndares de calidad.

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Producto existente/mercado nuevo

Esta estrategia consiste en introducir cambios5 en el producto existente para que resulte atractivo para nuevos mercados geogrficos y segmentos .Por ejemplo , un resort de playa que pone en marcha un centro de talasoterapia para atraer a segmento de mercado interesados por la salud.
Producto nuevo/mercado existente

Estrategia que consiste en desarrollar productos adicionales para el mismo mercado. Por ejemplo, si una zona relativamente nueva como Huatulco, se promueve adems de destino de sol y playa, como destino de convenciones y de viajes de incentivo. A nivel nacional, esta estrategia debe ser valorada muy bien, puesto que Huatulco entrara en competencia directa con otros destinos similares como Acapulco.
Nuevo producto/nuevo mercado

Estrategia de diversificacin de la oferta y del mercado. Un ejemplo de este tipo de estrategias puede desarrollar itinerarios de naturaleza en una zona selvtica, de lagunas y cenotes cercana a Cancn para atraer turismo temtico y segmentos que estn dispuestos a pagar mas y a viajar mas lejos para tener una experiencia diferente. Estas decisiones pueden ser tomadas en gran medida por los intereses comerciales y por inversionistas pero la administracin publica del destino deber establecer cierto control (por medio de normas, leyes, reglamentos, etc.) para asegurar un desarrollo equilibrado y sostenible.
En la utilizacin de cualquier estrategia, no hay que olvidar que las necesidades y comportamiento de los consumidores cambien, ningn destino turstico o empresa pude ser competitivo actualmente si no tiene la capacidad de modificar las tendencias o tan solo alinearse gilmente a los cambios del mercado.

Como se tratar en el tercer fascculo de esta serie, un producto puede ir mejorando las utilidades de tipo funcional, vivencial o simblico a travs del diseo de caractersticas bsicas, de ejecucin y de encantamiento.

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Los factores de xito en los mercados

Para permanecer rentablemente en los negocios tursticos, los destinos y sus organizaciones deben desarrollar y ejecutar nuevas estrategias. Las estrategias competitivas son polticas y procedimientos muy concisos que se desarrollan las organizaciones y las entidades responsables de la administracin del negocio turstico en el destino, para alinearse con el turbulento medio ambiente de los negocios y seleccionar estrategias optimas para crear posiciones competitivas defendibles. Entre mas rpido sea el cambio en el medio ambiente de los negocios mas importante es la formulacin y ejecucin estratgica. Como puede observarse en los cuadros siguientes, la industria de los viajes experimentan transformaciones radicales. Por tanto, las estrategias competitivas son mas importantes que nunca para la supervivencia y la competitividad de los destinos y sus organizaciones.
Los viejos y nuevos turistas y el viejo y nuevo turismo6. Viejos Turistas
Bsqueda del sol Siguen a las masas Les importa el hoy Viajan para decir que han estado ah Tener Superioridad Gustan de las atracciones Precavido Comen en hotel Homogneos

Nuevos Turistas
Experiencias diferentes Quieren ser protagonistas Ve y disfruta, pero no destruye Viajan para disfrutarlo Ser Compresin Gustan de los deportes Aventurero Prueban la comida local Hbridos

Poon, Auliana. Tourism, Technology and Competitive Estrategies. Cab International, U.K., 1993

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Viejo Turismo
Consumidores Administracin Condiciones de entorno

Nuevo Turismo
Mantenerse vestido Maduros Quieren ser diferentes Personalizada Todos son usuarios Mucha tecnologas integradas Competencia por innovacin Economas de escala y alcance Integracin diagonal El trabajo es la clave de la calidad Administracin de lo redituable Escuchar al cliente Desregulacin Reestructuracin Limites al crecimiento

Conseguir Bronceado No experimentado Estandarizado Despersonalizada Usuarios Limitados Poca y limitada tecnologa

Tecnologa

Produccin

Competencia en precios Economas en escala Integracin vertical y horizontal

El trabajo es un costo de produccin Maximizar la capacidad Vender lo que se produce Regulacin Crecimiento Econmico Crecimiento no controlado

Las estrategias competitivas de liderazgo en costos, diferenciacin y enfoque sugeridos por Porter, han sido desarrolladas para el sector manufacturero. Por tanto su aplicabilidad ha sido muy limitada en la industria turstica. Sin embargo, existen algunos principios o factores de xito para competir ventajosamente en el mercado turstico moderno. Estos principios se agrupan en cuatro para las empresas y cuatro para los destinos tursticos y son:

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EMPRESA

Primero el cliente Sea lder en calidad Desarrolle innovaciones radicales Fortalezca la posicin estratgica de la empresa dentro de la cadena del valor de la industria. Primero el medio ambiente Haga el sector turismo un sector lder Vigorice los canales de distribucin en el mercado Construya un dinmico sector privado

DESTINO

Las empresas que desarrollen la capacidad para ejecutar estas estrategias de la manera mas eficiente sern la exitosas. As mismo, la ejecucin de las estrategias para el destino habilitara a los Clusters tursticos para triunfar en el turismo moderno. Un turismo que es sensitivo al medio ambiente, a la gente del lugar visitado y a sus costumbres; un turismo que es sustentable.

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CONCLUSIONES DE ESTE FASCCULO 1.- La practica de todo para todos o competir en todos los mercados tursticos es una practica antieconmica , es necesario medir su promesa de rentabilidad. 2.- La competitividad es la capacidad de desarrollar ventajas competitivas sostenibles que permitan alcanzar una posicin competitiva favorable al tiempo que se logran resultados financieros superiores y crecimiento de rentabilidad. 3.- El atractivo de un mercado no solo se mide por su volumen y crecimiento, si no por la intensidad de sus fuerzas competitivas. 4.- Las fuerzas competitivas amenazan la promesas de rentabilidad de los mercados reduciendo su atractivo. 5.- El anlisis de las cinco fuerzas provee de valiosa informacin para ingresar a mercados o crear posiciones estratgicas defendibles. 6.- El anlisis del diamante permite diagnosticar las verdaderas fortaleza y debilidades del cluster para intervenir exitosamente en determinados mercados e indica en que aspectos en particular debe actuar la administracin publica para reforzar la competitividad turstica. 7.- La evaluacin externa (anlisis de atractividad) y la interna (anlisis de fortaleza de diamante), permiten seleccionar los mejores mercados que se integraran al portafolio de negocios tursticos. 8.- Un Destino turstico y sus organizaciones sern competitivos en la medida que logren alinear sus estrategias con los cambios generados por el turbulento medio ambiente de negocios.

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9.- Las empresa deben considerar cuatro importantes factores de xito para competir en el mercado turstico moderno: primero el cliente ; ser lderes en calidad ; desarrollar innovaciones radicales y, fortalecer la posicin estratgica en la cadena industrial del valor. 10.- Los destinos deben considerar tambin cuatro factores de xito: primero el medio ambiente; hacer del turismo un sector lder; fortalecer los canales de distribucin en el mercado y, construir un dinmico sector privado.

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