Diagrama de Operaciones

Tema: Fbrica de papel Papeles & Cartones del Per S.A.
Facultad : Ciencias Econmicas y Empresariales Curso : Administracin de operaciones
Profesor : Jos Espejo Pantigoso Integrantes :
2012
"El mundo es un lugar peligroso. No por causa de los que hacen el mal, sino por aquellos que no hacen nada por evitarlo"
DEDICATORIA A nuestros Padres y Maestros , quienes nos brindarn el apoyo incondicional para seguir adelante y que nos dan fuerzas para cumplir mis objetivos.
Valores, principios y estrategia de negocios
tica: pretendemos que trabajar en Papeles & Cartones del Per S.A. imprima un estilo de vida y que la empresa sea algo ms que un lugar de trabajo. Para lograrlo, nuestro accionar debe ser moralmente ntegro, lo que no implica que sea ingenuo. Las personas: el respeto a la dignidad de las personas debe caracterizar las relaciones entre los integrantes de la empresa entre s y con los terceros, en el ejercicio del trabajo. Desarrollo personal y profesional: debemos promover el desarrollo personal y profesional de la gente mediante cursos de capacitacin y liderazgo y a travs de un clima laboral propicio. Trabajo en equipo: la poca de los hombres providenciales e imprescindibles ha quedado atrs. Debemos trabajar en equipo y, a travs de la delegacin, acercar la decisin a la accin. Innovacin creatividad: tenemos que alentar la innovacin y la creatividad, valores fundamentales para el xito en este mundo en el que lo nico constante es el cambio. No tenemos que descalificar ni castigar el error involuntario, porque ello atenta contra estos valores. Seriedad: la seriedad, entendida como el cumplimiento de los compromisos contrados y de la palabra empeada, debe caracterizar a Ledesma en sus relaciones tanto internas como externas. Eficiencia calidad servicio al cliente: debemos, en todos los aspectos de la gestin, tener permanentemente en cuenta estos tres aspectos que hacen no slo al desarrollo de nuestro Grupo Empresario, sino a su propia supervivencia. Buscamos constantemente el acercamiento a nuestros clientes para poder comprender y satisfacer mejor sus necesidades. Cliente interno: tenemos que tomar conciencia de que cuando las diversas reas se requieren o prestan servicios dentro de la empresa, asumen entre s el rol de clientes y proveedores internos. En esta relacin, deberemos poner el mismo empeo y esmero que el que pondremos para satisfacer las necesidades del cliente externo. Utilidades: las utilidades son esenciales para posibilitar el crecimiento a largo plazo. Siempre tendremos presente la necesidad de generarlas, insistiendo en la necesidad de ser competitivos en los costos y en la calidad de nuestros productos y servicios. Disciplina coherencia: debemos exigirnos disciplina y comportamientos coherentes con los valores que acabamos de enunciar. En esto tenemos que ser inflexibles porque hace a la esencia de lo que queremos ser. o futuro (min.)
DESCRIPCIN GENERAL DE LA ORGANIZACIN1 (SERVICIOS) 1. PRESENTACIN DE LA ORGANIZACIN 1.1. Nombre de la organizacin Papeles & Cartones del Peru S.A.C. 1.2. Tamao Mediana Empresa 1.3. Macrolocalizacin Avenida Evitamiento n 335 Ate Vitarte 1.4. Servicios que presta Fabricacin y Venta de Papel 1.5. Tipo de mercado/ mercados a los que se dirige
o o o o
Distribuidores papeleros Imprentas Editoriales Convertidores
NSE (Nivelsocio-econmico) Todos ellos dado al giro y tamao que presentan, dan en cuanto a sus niveles socioeconmicos rangos altos, todos del tipo A. 1.6. Mercados a los que abastece Mercado local y nacional. 1.7. Breve historia de la empresa El 20 de Mayo de 2010 la empresa fue creada por un grupo amigos peruanos que decidieron incursionar en el sector de tiles de escuela, oficina y papelera. Inicialmente la empresa se dedico a la importacin de tiles y papelera, lneas que se complementaron con compras locales de otros productos. Estos papeles y cartones importados se convertan en su local original de la ciudad de Lima y luego se distribuan masivamente en todo el Per. La empresa creci basada en mucha dedicacin, esfuerzo, capital y en las excelentes relaciones con TODOS sus clientes, quienes siguen siendo considerados el activo ms importante de la empresa.
A partir de 2012, la empresa adquiri otras empresas. Una de estas adquisiciones fue concretada en 1997 cuando se compra el complejo Qumico Papelero de Paramonga (molino de papel) en la ciudad del mismo nombre, a 200 kilmetros al norte de Lima, con lo que PANASA logra su autosuficiencia en el abastecimiento de varias materias primas muy importantes para sus procesos de valor agregado. Desde ese momento, con la infraestructura, maquinaria y equipos, conocimiento y experiencia que se fueron adicionando a las operaciones, la empresa se expandi abruptamente y se comenz a consolidar como la industria papelera ms importante del Peru. Esta consolidacin tambin se logro por la eficiente distribucin de sus productos. Las marcas de PAPELES & CARTONES DEL PERU S.A. son reconocidas en el Peru y en el extranjero. Destacan LORO, JUSTUS, LORO COLLEGE, GRAPHOS, SURCO, SANIT y SUPER. El reconocimiento externo nace en el ao 2012, cuando anticipando la globalizacin comercial de la regin y del orbe, PAPELES & CARTONES DEL PERU S.A. comienza a expandir la distribucin de sus productos por encima de las fronteras del Peru. PAPELES & CARTONES DEL PERU S.A. representa hoy ms del 30% de las exportaciones del sector en el Per y mantiene exitosa presencia en Chile, Bolivia, Ecuador, Colombia, Venezuela, Panam, Costa Rica, Nicaragua, El Salvador, Honduras, Guatemala, Republica Dominicana, Cuba, EEUU, Puerto Rico, Bahamas y otras islas del Caribe. En su historia mas reciente vale la pena mencionar la adquisicin de importantes maquinas y equipos que nos permiten incrementar nuestra capacidad productiva, el mejoramiento de calidad de nuestros productos y procesos, y nuestra creciente participacin anual en aquellos mercados donde nos encontramos presentes, adems de ser capaces de trabajar marcas privadas en el Peru y en el extranjero con mayor eficacia. PAPELES & CARTONES DEL PERU S.A. continuara empeada en el mejoramiento de sus procesos y en el aseguramiento de su competitividad, teniendo como objetivo inmediato la conquista de nuevos mercados.
PRODUCTOS: PERFIL Ser lder en la industria papelera del Per y una de las principales protagonistas del sector a nivel latinoamericano, debido a que cuenta con su propio molino de papel, maquinarias y tecnologa de punta, y personal altamente calificado, en
conjunto con ms de 56 millones de horas de experiencia en la fabricacin de papeles, cartones, cuadernos y libretas. Entre sus principales lneas de fabricacin para la industria, destacan el papel para escritura e impresin, cartulina Bristol, papeles y cartones marrones, y papeles absorbentes, con ms de 60,000 toneladas de capacidad anuales de produccin en el conjunto de lneas. Adems cuenta con una capacidad de ms de 30,000 toneladas anuales de conversin en papeles, cuadernos, libretas y otras lneas de productos con valor agregado. Recientemente se ha incorporado la produccin de cartones liner para corrugados utilizados en nuestra nueva lnea de fabricacin de cajas de cartn para empaques.
VISION Ser una de las tres empresas lder en Amrica en la fabricacin y distribucin de productos papeleros con valor agregado, concentrndose especialmente en la lnea de cuadernos y libretas para el consumo escolar, universitario y profesional.
MISION Ofrecer productos de alta calidad, a un precio competitivo y en el tiempo adecuado a todos sus clientes. Todo esto manteniendo un ambiente laboral optimo, la alta motivacin de nuestros colaboradores y en perfecta armona con el medio ambiente. 1.8. Ficha de datos: Domicilio, tel., e-mail, direccin web Avenida Evitamiento n 335 Ate Vitarte 5134000 anexo 4530 Papeles&CartonesdelPeruSAC@hotmail.com www.Papeles&CartonesdelPeruSAC.com.pe 2. ANLISIS DE LA INDUSTRIA 2.1. Rama de la industria a la que pertenece : Industria Papelera 2.2. Caractersticas de la rama industrial
La industria papelera representa el 5.5% del PBI manufacturero y el 0.8% del PBI total. La industria contribuye con US$ 431 millones a los US$ 7,824 producidos anualmente por el sector manufacturero. El Per es uno de los pases con menor consumo de papel en Amrica Latina, con slo 13 kg. per cpita al ao, mientras que Chile y Argentina presentan consumos de 53 kg. Y 49 kg., respectivamente. La industria peruana podra cubrir sin mayores problemas un eventual aumento en la demanda adicional por sus productos. De hecho, su elevado nivel de capacidad instalada ociosa le permitira duplicar su produccin sin mayores inversiones. La industria papelera, particularmente la que utiliza el bagazo como materia prima, se encuentra integrada verticalmente desde la produccin de pulpa de papel. Dicha integracin le ofrece ventajas competitivas que le permiten diversificar sus ventas e incrementar el valor agregado de su produccin. El aumento de la eficiencia en la industria azucarera, de la que se obtiene el bagazo como subproducto, as como el eventual remplazo del petrleo por el gas como fuente de energa de los calderos de sus ingenios, supondr una mejora en la competitividad del sector papelero local. 2.3. Tendencias Consideramos que esta parte del sector continuar manteniendo un alto riesgo hasta que no encuentre las herramientas necesarias para poder neutralizar, o al menos reducir, el efecto de las variaciones en el precio de la celulosa. Por otro lado, la elevada competencia al interior del sector, que se relaciona con el alto grado de estandarizacin de sus productos, es otro factor importante que limita el desarrollo de la industria. La industria debe buscar reducir la importancia de esta fuerza competitiva mediante el incremento del valor agregado de sus productos y, en la medida de lo posible, explorando nuevos mercados con mayores ndices de consumo. En todo caso, el nfasis constante de las empresas del sector debe concentrarse en obtener un alto grado de competitividad en costos, lo que estar bsicamente en funcin del manejo ptimo de las adquisiciones y los inventarios de papel y de la adecuada mezcla de las distintas materias primas de este insumo, a efectos de obtener la calidad de papel deseada (resistencia y durabilidad) al costo ms bajo posible.
3. ESTRUCTURA A. ESTRUCTURA FORMAL 3.1. Organigrama
Estructura Organizacional:
3.2. Dotacin de personal
Requisitos Previos
Proceso de Reclutamiento
Proceso de Seleccin
Proceso de Induccin
Proceso de Contratacin
Consiste en realizar los siguientes procesos: 3.2.1 Proceso de Reclutamiento Consiste en encontrar nuevos empleados para la Organizacin, para ello es necesario tener: - Un documento el cual ser denominado Requerimiento en donde internamente detalla los datos del perfil para cubrir la posicin; Este documento deber contener los siguientes requisitos como: Datos del Candidato, Grado de Instruccin, Experiencia, Conocimientos Especializados y Salario. - Se Tiene que tener las polticas del personal para poder tener el reclutamiento bajo los estndares de la Organizacin. - Anlisis de Puestos, este anlisis es necesario para poder concatenar la relacin entre el perfil ideal de la organizacin Vs el Perfil del postulante , para esto se debe de tener mapeado las competencias del perfil . 3.2.2 Proceso de seleccin Este proceso es la ubicacin de la persona que puede ocupar la posicin requerida por la unidad organizativa de la compaa , su seleccin es de un universo de personas las cuales debern pasar por evaluaciones que determine la compaa las cuales servirn de filtro hasta obtener al candidato ideal para el perfil solicitado. 3.2.3 Proceso de Contratacin. Este proceso es realizado por el rea Administrativa y legal de la compaa donde establecen el tipo de contrato que va a firmar la persona que ocupo la posicin requerida. En este proceso se puede
solicitar documentacin al candidato elegido para poder verificar las referencias de la persona que ingresara.
3.2.4 Proceso de Induccin Este proceso tiene como objetivo, la inclusin de la persona a la compaa para su adaptacin y su entrenamiento en el puesto de trabajo que va asumir, debindose dar en el ingreso del personal, este proceso puede ser establecido en periodos de tiempo, lo cual es diseado por la compaa, su seguimiento y control se da por el rea de RRHH, y su ejecucin es llevada por la unidad que hizo el requerimiento y donde se cubrira la posicin. 3.3. Grado de integracin vertical 3.4. Organizaciones relacionadas 3.4.1. Subcontratacin/ Tercerizacin El proceso de tercerizacin tiene el enorme potencial para mejorar los resultados dentro de la empresa, con el objetivo de ser eficiente el servicio, nuestra compaa Papelera & Cartones tiene subcontratado su sistema de seguridad a travs de la compaa S&G, la cual le proporciona el desarrollo de la seguridad patrimonial incluyendo las tareas administrativas que globaliza todo el sistema, el servicio consiste tanto en el resguardo perimetral de la compaa como el control de ingreso y salida de los medios logsticos en el dia a dia. El personal esta cargado en la planilla de la compaa S&G, por lo que este asegura su completo funcionamiento y su funcionalidad al 100% dentro de la operacin, por parte de nuestra compaa llevamos el control a travs de un Encargado que es un experto en Temas de Seguridad. El sistema deber cumplir todos los requisitos para que sea exitoso, ya que el mal funcionamiento solo complicara la operatividad en la empresa. 3.4.3. Joint Ventures, alianzas, etc. Empresa conjunta o joint venture es un tipo de acuerdo comercial de inversin conjunta a largo plazo entre dos o ms personas (normalmente personas jurdicas o comerciantes). Una joint venture no tiene por qu constituir una compaa o entidad legal separada. En castellano, joint venture significa, literalmente, aventura conjunta o aventura en conjunto. Sin embargo, en el mbito de lo jurdico no se utiliza ese significado: se utilizan, por ejemplo, trminos como alianza estratgica y alianza comercial, o incluso el propio trmino en ingls.
El joint venture tambin es conocido como riesgo compartido, donde dos o ms empresas se unen para formar una nueva en la cual se usa un producto tomando en cuenta las mejores tcticas de mercadeo La compaa ha desarrollado una alianza estratgica con las empresas que se encuentran a su alrededor para compartir el pago de la seguridad perimetral en todo el contorno. B. ESTRUCTURA INFORMAL 3.5. Integracin entre funciones En nuestra compaa se cuenta con el MOF ( Manual de Organizacin y funciones) , esto permite tener un adecuado desempeo en el rol de cada colaborador, integrndose sin repetir funciones, lo cual permite un mayor orden, ya que todos realizando sus tareas pueden integrarse y ser complemento en la cadena de productividad. 3.6. Cultura interna/ Valores Papeles & Cartones del Per SAC es una empresa que contribuye con el medio ambiente, mediante la creacin de papel reciclado. Ofreciendo productos de calidad, por medio de la tecnologa y accesibilidad en el consumo. En Papeles & Cartones del Per SAC prevalece un ambiente de cordialidad donde el personal se encuentra plenamente identificado y est en constante innovacin, con el fin de satisfacer a nuestros consumidores. Porque nuestro objetivo principal es preservar el medio ambiente Valores: Compromiso .............. Palabra dada. Cumplimiento ..................... Perfeccin en el desempeo. Disciplina ....................... Observacin de las reglas. Equidad .......................... Dar a cada uno lo que se merece. Honradez ......................... Proceder con rectitud e integridad. Humano ........................... Respeto a los dems. Lealtad .......................... No traicin. Positivos ........................ Ver el lado bueno. Puntuales ........................ Concreto. Responsabilidad ............. .... Obligacin a responder. Transparencia .................... Actitud de ver claramente los hechos. Veracidad ........................ Que siempre dice la verdad.
4. GESTIN
4.1. Nivel de capacitacin/ habilidades/ experiencia Durante el intercambio de informacin se lleg a la conclusin de que la medida ms eficaz para reducir las emisiones y el consumo y mejorar los resultados econmicos consiste en aplicar el mejor proceso disponible y las mejores tecnologas de reduccin de la contaminacin, junto con las siguientes actuaciones: Formacin, educacin y motivacin del personal. Optimizacin del control del proceso. Suficiente mantenimiento de las unidades tcnicas y de las tecnologas de reduccin de emisiones conexas. Sistema que optimice la gestin medioambiental, aumente la sensibilizacin del personal e incluya objetivos y medidas, instrucciones de proceso y de trabajo, etc. 4.2. Estilo de liderazgo Los estilos de Liderazgo son responsabilidad de las jefaturas las cuales deben de ir teniendo un efecto cascada hacia los subordinados. El lder debe de cumplir con tener habilidades y ser ejemplo dentro de la organizacin, teniendo buena voluntad, inspirar confianza, ensear como se realizan las cosas, no trata a su personal como cosas, llega antes que los dems, y siempre da el ejemplo en la compaa. La compaa asume el estilo de tener el Lder Participativo, por lo que se tiene apertura al personal para que la comunicacin pueda ser fluida, el lder acompaa en decidir la decisin final y indica al trabajador sus directrices, es por ello que en la compaa se tienen reuniones mensuales con todos los colaboradores con la finalidad de tener un espacio abierto de comunicacin. 4.3. Grado de centralizacin de decisiones 4.4. Grado de participacin del personal El personal participa en la compaa de manera fluida a travs de los buzones de comunicacin y encuestas donde podemos obtener un feedback de satisfacciones del servicio. Tambin se tiene en un trabajo en conjunto con RRHH las reuniones de focus group con los colaboradores de las diferentes reas para que nuestra participacin sea fluida. 4.5. Planeamiento Nuestro planeamiento esta fundamentalmente encargado de asegurar el inventario de los materiales para que contine el siguiente proceso de venta. Esto debe de tener exactitud operacional para evitar el incremento del inventario y que afecte el
tema contable como en la venta. 4.6. Informacin El manejo de informacin est centralizado en el sistema de Documentacin que tiene como responsabilidad del control la Asistenta Administrativa, la informacin de los procesos est indicada en los procedimientos de las diferentes reas de la compaa: Manufactura, Contabilidad, Recursos Humanos y Calidad. Este sistema est disponible a los usuarios autorizados a travs de la intranet de la compaa. Hay pueden descargar los formatos que son usados para su documentacin y control de los procesos en su da a da, esto ha permitido que la Papelera pueda tener un sistema ordenado y sistematizado con el objetivo de una proyeccin para las certificaciones de Calidad.
4.6.1. Manejo de informacin interna (qu, cuando, cmo) 4.6.2. Manejo de informacin externa (consulta de publicaciones peridicas generales y Especficas de su industria/negocio -tipos, frecuencia, etc.-) 4.6.3. Asistencia a Ferias empresariales, congresos, exposiciones, etc. La Compaa Papelera & Cartones tiene la poltica de tener asistencia por parte de las jefaturas en las diferentes ferias empresariales acontecidas en el Pas como fuera, con lo referente a los congresos se tiene que elegir de acuerdo a la especialidad, con la finalidad de estar en la vanguardia actual y poder brindar un servicio de calidad . Para poder llevar a cabo se tiene dentro de la Matriz de Capacitacin presupuesto para poder cubrir esta necesidad de conocimiento que van a fortalecer los conocimientos de los colaboradores, con la finalidad de tenerlos motivados y con constantes mejoras para la compaa. La empresa participa activamente en las exposiciones a nivel local, donde se hace desarrollar su presencia dentro del mercado y posicionamiento de la marca. 4.7. Comunicacin La comunicacin es importante dentro de nuestra empresa por lo que se tienen varias estrategias como que nuestro Director se compromete en la filosofa y el comportamiento , con la nocin de que comunicarse con los empleados es esencial para el logro de las metas de la organizacin, por lo que se tiene una reunin con los colaboradores exponindoles los indicadores de crecimiento para poder compartir informacin, que favorece el clima y la comunicacin en la compaa.
Este proceso de comunicacin tendr como consecuencia un ambiente de confianza y se mantendr a los colaboradores informados de los cambios y decisiones dentro de la compaa Cada rea est desarrollando un programa de comunicacin para mejorar la comunicacin y as poder replicar de manera ascendente y descendente la informacin..
4.8. Innovacin Porqu por cada tonelada de papel reciclado se dejan de talar en promedio 17 rboles, adems se evita el consumo de 26,500 litros de agua y se emplean menos caloras, teniendo un ahorro de 1,460 litros de combustible. La fabricacin de papel de materiales reciclados causa 74% menos de contaminacin atmosfrica y 35% menos contaminacin de agua que la fabricacin de papel con materiales vrgenes. Esto quiere decir que cada tonelada de papel reciclado evita casi 69 libras de agentes contaminadores en la atmsfera 4.9. Control La compaa Papelera & Cartones tiene como dos grandes puntos de control, los siguientes: Auditoras Internas/ Externas: Consiste en el control que tiene la empresa para sus procesos, siguiendo el monitoreo y trazabilidad de la cadena de produccin. Estas auditoras internas son llevadas por un grupo de colaboradores, que han sido entrenados para ser auditores por una empresa certificada, estas auditoras se dan 1 vez al ao y esta dirigida a los dueos de procesos. Reuniones Mensuales de Planeamiento: En estas reuniones la Alta direccin y jefaturas se renen con la finalidad de cruzar la informacin de cmo va el negocio y sus dificultades como proyectos de mejora dentro de la compaa. 4.10. Otros 5. COMERCIALIZACION 5.1. CARTERA DE PRODUCTOS Papel bond blanco Papel bond de colores Cartulinas escolares Cartulina manila
Papeles copia MG Papel kraft para despacho Papel kraft para bolsas Papel sulfito de despacho Papel MG blanco Papel manila para sobres Papel bulky Papel periodico
5.2. CICLO DE VIDA DEL SERVICIO - Etapa de introduccin en el mercado - Etapa de crecimiento - Etapa de madurez - Etapa de declive 5.3. EVOLUCIN DE LAS VENTAS
Las cifras de venta pueden experimentar grandes oscilaciones a lo largo del ao debido a los datos estacionales o a efectos puntuales sobre la actividad, por lo que el estudio de los resultados mensuales no pueden proporcionarnos datos directos sobre las tendencias en las ventas. Para lograrlo, podemos utilizar el conocido como grfico z y los datos TAM y TMM.
5.4. POSICION EN EL MERCADO Papeles y Cartones del Peru SAC est en el puesto 10 en el Ranking de Fabricas Nacionales de Papel.
5.5. COMPETIDORES
5.5.1. ACTUALES CARTOTEK S.A INDUSTRIAL PAPELERA ATLAS S.A INDUSTRIAS DEL PAPEL S.A PAPELERA EL PACIFICO S.A PAPELERA PANAMERICANA S.A 6. TRUPAL SA
1. 2. 3. 4. 5.
7. ENVOLTURAS COMERCIALES S.A 8. TECNICARTON S.A.C 9. CARTONES LIDER S.A 10. CARTONERIA LUMISA S.R.L 11. MENDOZA CAJAS Y ESTUCHES S.A.C 12. COMERCIAL CENTURY S.R.L 13. J.R. PAPELES S.A.C 14. BOX OF CARTOON E.I.R.L 15. LOGIMARKET S.R.L
5.5.2. POTENCIALES
1. 2. 3. 4. 5. 6.
CARTOTEK S.A INDUSTRIAL PAPELERA ATLAS S.A INDUSTRIAS DEL PAPEL S.A PAPELERA EL PACIFICO S.A PAPELERA PANAMERICANA S.A TRUPAL S.
5.6. OTROS 6. FINANZAS 6.1. Planificacin: Diseo de un plan de negocio para Papeles & Cartones del Per S.A. Se realizar el estudio econmico financiero, donde se presentarn los costos involucrados, la inversin y los ingresos. Tambin se establece la financiacin adecuada para el proyecto. Lo anterior dar como resultado los flujos de caja econmico y financiero, as como los estados de resultados. Para finalizar, se obtiene el valor actual neto econmico y financiero, la tasa interna de retorno para cada uno de estos y otros indicadores, conjuntamente con un estudio de sensibilidad bajo un enfoque nacional e internacional. Los avances producidos por la globalizacin, han inducido a las diferentes organizaciones nuevas formas de incrementar su productividad y ser competitivos en sus mercados. Dentro del entorno de competencia global, las empresas deben enfrentar, nuevos retos para poder acceder a recursos econmicos y financieros, que puedan ser utilizados, para llevar adelante implementacin de proyectos de diferente ndole.
Justificacin
La planeacin constituye un conjunto de alternativas para afrontar los problemas identificados dentro de la organizacin, adems de ser un documento que expone el propsito general de una empresa, incluyendo temas como el modelo de negocio, el organigrama de la organizacin, la fuente de inversiones iniciales, el personal necesario junto con su mtodo de seleccin, la filosofa de la empresa y su plan de salida. Problema Para la realizacin de la presente investigacin se formul como problema de investigacin: Cules son los elementos que se analizaran para el diseo de un Plan de Negocios para papelera Industrial Papeles & Cartones del Per S.A. Objetivo General Determinar los elementos que se analizaran para el diseo de un Plan de Negocios para Papeles & Cartones del Per S.A. Objetivos Especficos Diagnosticar el mercado de la empresa para el establecimiento de las falencias en el rea de mercadotecnia. Diagnosticar el actual proceso productivo de la empresa para la determinacin de falencias adems de requerimientos tecnolgicos, tcnicos y fsicos. Diagnosticar el estado actual de la organizacin de la empresa para la determinacin de falencias y planteamiento de soluciones en esta rea. Diagnosticar las finanzas empresariales para la determinacin de la factibilidad y viabilidad de las inversiones que se pretenden efectuar. Hiptesis La Mercadotecnia, la Produccin, la Organizacin y las Finanzas son los elementos que se analizarn para el diseo de un Plan de Negocios Papeles & Cartones del Per S.A. Metodologa 1) Mtodos: Se utilizaron las siguientes: Mtodo Inductivo, Mtodo Deductivo, Mtodo de Anlisis y Sntesis. 2) Tcnicas: Se emplearon las siguientes: Anlisis Documental, Cuestionario, Entrevista y Observacin. 3) Procedimientos: Sealamos las siguientes: Anlisis Estadstico, Anlisis Financiero. 6.1.1. Anlisis Econmico Financiero A) Estudio Econmico Determinacin de los ingresos
La fuente de ingreso del presente proyecto ser la venta de papel en un 5% de la demanda nacional segn la proyeccin (ver cuadro N29). Lo restante, para aprovechar la capacidad instalada de 20,000 TM y el gran mercado extranjero, ser exportado (ver cuadro N30). Por lo tanto, para el mercado nacional la distribucin de los ingresos para los 10 aos a considerar desde el 2007 son: Cuadro N29: Ingresos por venta nacional Ao 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 Venta (TM) 5,621 5,706 5,791 5,878 5,966 6,056 6,147 6,239 6,332 6,427 Venta (US$) 3,653,859 3,708,666 3,764,296 3,820,760 3,878,071 3,936,243 3,995,286 4,055,215 4,116,044 4,177,784
Para exportacin, los ingresos estaran distribuidos de la siguiente manera: Cuadro N30: Ingresos por exportacin Ao 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 Venta (TM) 114,379 114,294 114,209 114,122 114,034 113,944 113,853 113,761 113,668 113,573 Venta (US$) 68,627,208 68,576,616 68,525,266 68,473,145 68,420,242 68,366,545 68,312,044 68,256,724 68,200,575 68,143,584
Como se puede apreciar en el cuadro N29, los ingresos por venta nacional van aumentando debido al incremento de la demanda (1.5% de crecimiento poblacional), as tambin en el cuadro N30 se aprecia que los ingresos por exportacin estn disminuyendo ligeramente, debido a que se tiene que completar la capacidad instalada de la fbrica, la cual permanece constante para el periodo del proyecto. Las ventas totales en cada ao se presentan en el cuadro N31. Cuadro N31: Ventas totales anuales Ao 2007 2008 2009 Venta (TM) 120,000 120,000 120,000 Venta (US$) 72,281,066 72,285,282 72,289,561
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
120,000 120,000 120,000 120,000 120,000 120,000 120,000
72,293,905 72,298,313 72,302,788 72,307,330 72,311,940 72,316,619 72,321,368
Para determinar dicho capital de trabajo se necesita primero definir la poltica de crdito de las ventas, la cual ser a 30 das calendario ( 1 mes). Asimismo, se considerar las ventas del primer ao del proyecto (dividido en meses), el costo variable, costo fijo, los gastos indirectos de fabricacin (5% del costo variable ms el costo fijo), los intereses y amortizacin debido al prstamo. El capital de trabajo ser aquel donde el acumulado sea el de mayor dficit, el siguiente cuadro muestra los valores respectivos:
Del cuadro anterior se obtiene que el capital de trabajo sera US$ 3,681,211, pues es el dficit acumulado mximo. Determinacin de la inversin De la informacin obtenida anteriormente y considerando un terreno de 12,000 m a un costo de US$ 300 por m, la inversin estimada se compone de la siguiente manera: Cuadro N33: Composicin de la inversin Tipo de inversin Costo (US$)
Terreno 3,600,000 Costo de Planta 52,550,000 Equipos de oficina, muebles y transporte 238,920 PGMF y POA 113,500 Inversin Total 56,502,420 En el caso del capital de trabajo, este ser el 100% de aporte de los socios. Determinacin de los costos Los principales costos son los referidos a la materia prima que corresponden a los costos variables. Por el lado del costo fijo se tiene el costo por mano de obra (personal) y los gastos administrativos correspondientes a energa elctrica, agua, servicio telefnico, economato, material de limpieza y otros; estos gastos administrativos se considerarn un 10% del costo variable. A continuacin se tiene lo que se necesita de cada recurso con su respectivo costo, segn lo muestra el siguiente cuadro:
Adicionalmente, se encuentran los gastos indirectos de fabricacin que corresponden a los gastos debido al tratamiento del agua y otros costos relacionados, los cuales por ser relativamente significativos, sern determinados en un 5% del costo total de US$ 35,228,700 , es decir en un US$ 1,761,435 anual. Otros de los costos involucrados es la depreciacin, la que se detalla a continuacin para cada tipo de activo: Para el caso de la planta industrial, se tiene: Activo Fijo : US$ 32,055,500 Aos : 10 Residual (10%) : US$ 3,205,550 Cuadro N35: Depreciacin de la planta Ao Dt Dt VLt
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2,884,995 2,884,995 2,884,995 2,884,995 2,884,995 2,884,995 2,884,995 2,884,995 2,884,995 2,884,995
2,884,995 5,769,990 8,654,985 11,539,980 14,424,975 17,309,970 20,194,965 23,079,960 25,964,955 28,849,950
29,170,505 26,285,510 23,400,515 20,515,520 17,630,525 14,745,530 11,860,535 8,975,540 6,090,545 3,205,550
Para el caso de los muebles y equipos de oficina, se tiene: Activo Fijo : US$ 182,920 Aos : 10 Residual (10%) : US$ 45,730 Cuadro N36: Depreciacin de los muebles y equipos de oficina Ao dt Dt VLt 1 13,719 13,719 169,201 2 13,719 27,438 155,482 3 13,719 41,157 141,763 4 13,719 54,876 128,044 5 13,719 68,595 114,325 6 13,719 82,314 100,606 7 13,719 96,033 86,887 8 13,719 109,752 73,168 9 13,719 123,471 59,449 10 13,719 137,190 45,730 Para el caso de los vehculos (las dos camionetas), se tiene: Activo Fijo : US$ 56,000 Aos : 10 Residual (10% ): US$ 11,200 Cuadro N37: Depreciacin de los vehculos Ao dt Dt VLt 1 4,480 4,480 51,520 2 4,480 8,960 47,040 3 4,480 13,440 42,560 4 4,480 17,920 38,080 5 4,480 22,400 33,600 6 4,480 26,880 29,120 7 4,480 31,360 24,640 8 4,480 35,840 20,160 9 4,480 40,320 15,680 10 4,480 44,800 11,200 En resumen, la depreciacin total se muestra a continuacin:
El valor global de la depreciacin total ser considerado para el estado de ganancias y prdidas, mientras que el residual total (recuperado en el ao 11) ser utilizado para el flujo de caja econmico y financiero.
6.1.2 Flujo de caja econmico El siguiente flujo de caja econmico fue elaborado a partir de los ingresos, los costos presentados anteriormente y el impuesto a la renta de 30%. El cuadro N39 muestra para los aos del proyecto un flujo positivo y consecuentemente favorable para el proyecto.
Por tanto, del cuadro anterior se obtiene que la cantidad mnima por producir para cubrir (por lo menos) los costos es de aproximadamente 45,600 TM de pulpa y papel. 6.2. Solidez Financiera 6.2.1. Estructura de financiacin
La estructura de financiacin estar compuesta por un porcentaje de la inversin total de US$ 56,502,420 considerando cuotas iguales durante los 10 aos. El siguiente cuadro muestra el aporte propio y el de por deuda: Cuadro N41: Aporte propio y deuda Tipo de aporte Porcentaje Monto Aporte propio 30% 16,950,726 Deuda 70% 39,551,694 Total 100% 56,502,420 Para la determinacin de la tasa de inters, se muestra a continuacin la tasa activa de las principales entidades financieras:
Diario Gestin (23 Enero Ao 2012) Del cuadro anterior, se establece que la tasa del Banco de Crdito del Per, Banco Financiero, Banco Interamericano de Finanzas, Scotiabank Per, Citibank, Interbank y Banco Santander Per no aplican para nuevos proyectos o la iniciacin de nuevas empresas, por lo tanto se considerar una tasa activa aceptable de12.64% (la del HSBC Bank Per). La estructura de financiacin determinada para el proyecto es la siguiente: Prstamo : US$ 39,551,694 Nmero de cuotas : 10 Tasa de Intereses : 12.64% Cuota : US$ 7,184,397
Flujo de caja financiero El flujo de caja financiero est determinado por el flujo de caja econmico presentado anteriormente, conjuntamente con la estructura de financiacin del cuadro N43 y el escudo financiero, definido como el 30% (tasa impositiva) del inters. El cuadro N44 muestra el flujo de caja financiero del proyecto.
Estado de resultados El estado de resultados ser definido por el estado de ganancias y prdidas, que se muestra en el cuadro N45, en donde el costo de ventas est representado por los costos variables definidos anteriormente. Asimismo, los gastos financieros estn determinados por los intereses a partir de la estructura de financiacin, luego de la cual se obtiene la utilidad neta despus de impuestos. Esta utilidad es
positiva durante los 10 aos del proyecto y, adems, va en aumento, pues hace favorable al proyecto para obtener resultados positivos.
Anlisis de Rentabilidad Valor actual neto El valor actual neto (VAN) es un indicador en valor presente de todo el flujo del proyecto, por consiguiente a partir del flujo de caja econmico y el financiero se determinar dicho valor. Antes de efectuar dicho clculo, es necesario primero definir un costo ponderado de capital y riesgo pas. Para el clculo de este costo, se considerar un costo de capital propio de 20%, por lo tanto la frmula estara definida de la siguiente manera: Costo Ponderado de Capital = (% de capital propio) x (costo de capital propio) + (% de prstamo) x (costo de capital en prstamo) x (1-Tasa Impositiva) Costo Ponderado de Capital = (30%)(20%) + (70%)(12.64%)(1-30%) Costo Ponderado de Capital = 12.19% La otra variable por considerar es el riesgo pas, que en agosto del 2008 estuvo en 1.1%9, luego el 3 de octubre subi a 3.26% y el 17 de octubre a 4.95%10 ; por tanto, considerando aspectos econmicos, sociales y polticos, institucionales y de contagio regional, para efecto del proyecto se establecer un riesgo pas de 4.5%. En consecuencia, la tasa mnima de retorno a considerar para el clculo del VAN es: Tasa mnima de retorno = Costo ponderado de capital + Riesgo pas Tasa mnima de retorno = 12.19% + 4.5% Tasa mnima de retorno = 16.69% La ecuacin que resuelve el VAN est definida de la siguiente manera: VAN = -Io + [ St / (1+i)^t ] Dnde: Io : Inversin del proyecto (valor del flujo en el ao 0) T : Ao del proyecto (en este caso podra tener hasta valor de 10) I : Tasa mnima de retorno St : Resultado del flujo a partir del ao 1.
Resolviendo la ecuacin para el flujo de caja econmico y financiero se halla: VAN econmico = US$ 49,300,641 VAN financiero = US$ 58,761,510 Por consiguiente, como el VAN econmico y financiero resultaron positivos y de gran magnitud se puede decir que el proyecto es factible bajo este tipo de evaluacin. Tasa interna de retorno La tasa interna de retorno (TIR) es aquella tasa que hace el VAN igual a cero. Lo que se busca es que el TIR resultante sea mayor a la tasa mnima de retorno para que el proyecto sea factible, en caso contrario se debe rechazar el proyecto. La ecuacin que resuelve el TIR es la misma que la del VAN, pero igualndola a cero, pues esta vez lo que se busca es determinar la tasa. VAN = -Io + [ St / (1+TIR)^t ] = 0 Resolviendo la ecuacin para el flujo de caja econmico y financiero se halla: TIR econmico = 40% TIR financiero = 92% En consecuencia, como el TIR econmico y financiero son mayores al costo de capital, se puede decir que el proyecto es factible bajo este anlisis. Este nuevo resultado, en conjunto con el VAN, sustenta ms la factibilidad del proyecto. Beneficio / Costo La relacin Beneficio / Costo (B/C) es otro de los indicadores de rentabilidad importantes para determinar qu tan distantes estn los ingresos de los egresos durante el lapso del proyecto. Para este clculo se sumarn los ingresos obtenidos durante los 10 aos, considerando el valor del dinero en el tiempo; a su vez, se determinar la suma de todos los egresos efectuados durante los 10 aos, e incluye la inversin. Estos egresos estarn definidos por los costos variables, costos fijos y gastos indirectos de fabricacin. La relacin B/C se presenta a continuacin: Ingresos B/C = ----------------- Egresos B/C = US$ 340,628,207 US$ 200,931,597 Resolviendo, se hall un B/C = 1.70 Por tanto, como la relacin B/C result mayor a 1, se puede decir una vez ms que el proyecto es factible y rentable. Periodo de recuperacin
El periodo de recuperacin (PR) est referido al tiempo que transcurrir para recuperar el monto de la inversin. Considerando el flujo de caja financiero, el valor del dinero en el tiempo y el monto de inversin total (considerando capital de trabajo) de US$ 60, 183,631 se tendr que establecer en qu ao la suma de los flujos igualan al monto de inversin. A partir de una observacin de los flujos en Cada ao, se tiene que el perodo de recuperacin comprende 4 aos, aproximadamente. A continuacin en el cuadro N46 se muestra la suma de los flujos considerando el valor del dinero en el tiempo: Cuadro N46: Periodo de recuperacin Ao VNA (US$) Ao 1 16,298,788 Ao 2 16,230,310 Ao 3 16,152,895 Ao 4 16,065,409 Suma 64,747,402 En consecuencia, dado el valor obtenido, se puede decir que aproximadamente PR = 4 aos. De este modo, el proyecto es tambin factible considerando el PR. Los indicadores mostrados como el VAN, TIR, B/C y PR demuestran que el proyecto es factible y rentable, por consiguiente queda demostrada la importancia de la implementacin de este proyecto en beneficio de la industria y la situacin econmica del pas. 6.3 Anlisis de sensibilidad y riesgo 6.3.1 Anlisis del riesgo El riesgo es la posibilidad de perder dinero en una inversin. Como se sabe, en la industria en general siempre existen variaciones que pueden estar referidas al mercado (demanda y precio), a las tasas de inters bancarias, aspectos econmicos y polticos del pas, etc. Por lo tanto, es importante hacer mencin este aspecto para la evaluacin del presente proyecto. Riesgo de crdito Este riesgo est referido principalmente a la incapacidad de los deudores de cumplir con el pago de sus obligaciones a la empresa a medida que vencen. Considerando la situacin actual de la industria y del Per en general, mostrado anteriormente, es poco probable verse afectado seriamente por este aspecto. Riesgo de liquidez Al iniciar la empresa sus operaciones, es posible contar con riesgo de liquidez; pero a medida que comience a funcionar y venderse el producto, no se encontrar expuesta a riesgo de liquidez. Considerando el escenario estimado presentado, se obtendrn los fondos necesarios para cumplir con los compromisos que se asume, asociados con los instrumentos financieros. Los recursos que obtiene la empresa se basan principalmente en los ingresos provenientes de ventas, por lo que una
cada en estas en forma desacelerada obligar a la empresa a reducir la capacidad instalada. Riesgo de tasas de inters La exposicin de la empresa a este riesgo se define como el riesgo de incurrir en prdidas, debido a modificaciones en las tasas de inters, ya sea porque estas variaciones afectan al margen financiero de la empresa o porque afecten al valor patrimonial de sus recursos propios. De igual modo que en el crdito, este aspecto se vera disminuido por la estabilidad del pas y del mundo. 6.3.2 Anlisis de sensibilidad Para la administracin del riesgo se considerar tres escenarios probables (pesimista, conservador y optimista), donde los aspectos por variar sern el porcentaje de mercado nacional por cubrir, el precio de venta de la pulpa y del papel, y el costo de la madera de eucalipto, principal insumo. El VAN y TIR ser evaluado para cada escenario. El cuadro N47 muestra los resultados de cada escenario. Cuadro N47: Escenarios del proyecto Variable Pesimista Optimista Porcentaje del mercado nacional 3% Precio del papel 500 Precio de la pulpa 450 Costo de la madera de eucalipto100
Conservador 5% 650 600 85 700 650 80 7%
Para realizar el presente anlisis, tambin se est considerando la misma cantidad de exportacin para los tres escenarios, el mismo capital de trabajo del escenario y la capacidad instalada del escenario conservador; pues la inversin es la misma. El cuadro N48 muestra los resultados obtenidos en cada escenario a partir de los cambios realizados. Cuadro N48: VAN y TIR por Escenario Escenario Variable Pesimista Conservador VAN econmico (US$) -7,905,979 49,300,641 VAN financiero (US$) 1,554,889 58,761,510 TIR econmico 13% 40% TIR financiero 19% 92%
Optimista 68,592,124 78,052,993 48% 115%
Como se puede observar, el escenario pesimista muestra una situacin totalmente desfavorable para el proyecto, que lo hace inconveniente para una inversin. El escenario conservador muestra los probables resultados analizados anteriormente. El escenario optimista refleja que el proyecto obtendra un flujo
muy alto en un caso favorable, el cual, segn las perspectivas del sector y la situacin nacional, es mucho ms probable que un escenario pesimista. Anlisis del punto de equilibrio Para analizar el punto de equilibrio, se determinar la cantidad mnima necesaria por producir, a partir de la cual la utilidad antes de impuesto sea igual a cero, es decir, para que los ingresos sean iguales a los egresos. En este sentido, se considerarn los egresos referidos a costos variables, depreciacin, gastos remunerativos, gastos administrativos, gastos indirectos de fabricacin y gastos financieros. Adems, se considerar el monto de ingreso por ventas totales del primer ao, sumiendo a su vez que no hay un crecimiento por parte de la venta nacional, por lo tanto las ventas totales se mantienen por el resto del periodo. Se iterar para varios valores de tamao de planta, partiendo desde el tamao elegido hasta llegar al tamao de planta en el que la utilidad antes de impuesto sea aproximadamente cero. El cuadro N40 muestra los valores para varios tamaos de planta:
Conclusiones de la planeacin: Se realiz un diagnstico del mercado de la empresa, identificndose deficiencias dentro del rea de marketing. Se efectu un diagnstico de la produccin de la empresa habindose determinado las falencias existentes en los procesos productivos dentro de la empresa. Se realiz un diagnstico de la organizacin de la empresa, en el cual se determin la existencia de falencias dentro del rea organizacional. Se efectu un diagnstico de las finanzas empresariales, habindose calculado y determinado: costos, ingresos, Valor Actual Neto, Tasa Interna de Retorno y Relacin Beneficio Costo. Recomendaciones: Se recomienda aplicar el Plan de Mercadotecnia propuesto como resultado de la presente investigacin.
Se exhorta aplicar el Plan de Produccin para mejorar los procesos productivos existentes en la empresa. Se recomienda emplear el Plan de Organizacin a fin de mejorar las condiciones empresariales. Se recomienda ejecutar el Plan de Finanzas resultante de la presente investigacin.
362. ESTRATEGIA DE OPERACIONES La estrategia de operaciones se refiere a la formulacin de polticas amplias y el diseo de planes para utilizar los recursos de la empresa de modo que apoyen de la mejor manera posible la estrategia competitiva de la firma a largo plazo. La estrategia de operaciones de una firma se interrelaciona con la estrategia corporativa. Estrategia implica un proceso a largo plazo pendiente a Fomentar cambios inevitables. Al hablar sobre estrategia de operaciones, se hace referencia sobre todo a las operaciones de manufactura. Sin embargo, la estrategia de operaciones en servicios guarda muchas similitudes, en especial cuando la compaa de servicios utiliza materiales como parte de su oferta. La estrategia de operaciones implica decisiones relacionadas con el diseo de un proceso y la infraestructura necesaria para servir de soporte a dicho proceso. El diseo del proceso incluye la seleccin de la tecnologa apropiada, la evaluacin del proceso en el tiempo, el papel que desempea el inventario en el proceso y la ubicacin del mismo. Las decisiones sobre infraestructura implican la lgica asociada con los sistemas de planeacin y control, los mtodos de aseguramiento y control de calidad, las estructuras de remuneraciones salariales y la organizacin de la funcin de operaciones. 2.1. Variables del entorno que afectan directamente a la organizacin Es necesario evaluar el ambiente externo actual y futuro en trminos de amenazas y oportunidades. La evaluacin se centra en factores econmicos, sociales, polticos, legales, demogrficos y geogrficos. A su vez debe explorarse ese ambiente en busca de elementos que sean de utilidad a la empresa tales como avances tecnolgicos, productos y servicios en el mercado, y buscar otros factores necesarios para determinar la situacin competitiva de la empresa El xito o fracaso en una determinada actividad empresarial depende de las condiciones que le rodean, el contexto en el que se mueve pueden ayudar o, dificultar. El entorno hace referencia a los factores externos a la empresa. Es conveniente diferenciar entre dos niveles de entorno: el entorno general y el entorno especfico. El entorno general es aquella parte del entorno que ejerce una influencia indirecta sobre las empresas. Un mismo aspecto puede afectar ms a las empresas de un
sector que a las de otro o a las empresas de un determinado tamao o zona geogrfica. Suelen diferenciarse determinados componentes del entorno general, que constituyen lo que se denomina anlisis PEST (empleando sus iniciales) y son, los siguientes: Entorno Poltico legal. Entorno Econmico. Entorno Socio-cultural. Entorno Tecnolgico. El entorno de la empresa: entorno general
2.2. Evaluacin general de los objetivos de operaciones Los principales objetivos de las evaluaciones son: Comprobar la eficacia de las tcnicas que se han aplicado para el apeo dirigido y el tronzado de los rboles. Establecer si las operaciones de corta y extraccin se han llevado a cabo segn lo estipulado en el plan de aprovechamiento. Determinar las prdidas de madera que se han registrado, en volumen y en valor, por no haber realizado adecuadamente las operaciones (altura excesiva de los tocones, corta dirigida y tronzados mal realizados y mtodos inadecuados de extraccin). Comparar el trazado y el emplazamiento reales de las carreteras, cargaderos y vas de arrastre con los que figuraban en el plan de aprovechamiento y establecer las causas de las diferencias; Evaluar la condicin de los caminos, cargaderos y vas de arrastre, especialmente por lo que respecta al drenaje y las huellas de los neumticos; Cuantificar los trastornos causados al suelo por las operaciones; Prever las repercusiones de las operaciones en relacin con la masa forestal, la regeneracin, otro tipo de vegetacin y la fauna silvestres; Establecer si los espacios protegidos, las fajas de amortiguacin y los lugares de importancia cultural o paisajstica permanecen intactos; Comprobar si el equipo y las tcnicas de trabajo cumplen la normativa de seguridad;
Determinar si se han eliminado el aceite, los productos qumicos y otros deshechos y contaminantes; Inspeccionar los campamentos de trabajo para comprobar si se cumple la normativa en materia de higiene, saneamiento y seguridad. 2.3. Enfoque Excelencia en Servicio: Responder entregando lo que el cliente quiere con un servicio perfecto y de superior valor para l. Excelencia Operacional: Entregar productos de alta calidad, con un servicio excelente (rpidez y ausencia de errores) a un precio razonable. Excelencia en la innovacin continua: Generar productos y servicios que constantemente empujen los niveles de exigencias en la satisfaccin de las necesiades del cliente. 2.4. Calificadores y ganadores de pedidos Para que una empresa entienda sus mercados desde ambas perspectivas, es necesaria una interfaz entre mercadeo y operaciones. Terry Hill acu los trminos captadores de pedidos (order winners y calificadores de pedidos (order qualifiers) para describir las prioridades orientadas al mercadeo que resultan claves para el xito competitivo. Captador de pedidos es un criterio que diferencia los productos o servicios de una firma de los de otra. Dependiendo de la situacin, el criterio de obtencin de pedidos puede ser el costo del producto (precio), la calidad y la confiabilidad del producto o cualquiera de las dems prioridades definidas anteriormente. Un calificador de pedidos es un criterio de seleccin que permite que los productos de una firma sean considerados como posibles candidatos para su compra. . 2.5. Estrategia La estrategia de operaciones no se puede desarrollar en el vaco, Debe estar verticalmente vinculada al cliente y horizontalmente a otras partes de la empresa. Se muestra estos vnculos entre las necesidades del cliente, sus prioridades de desempeo y sus requerimientos en cuanto a las operaciones de manufactura, y las operaciones y capacidades de recursos empresariales relacionadas para satisfacer esas necesidades. Por encima de este marco est la visin estratgica de la firma de acuerdo con la alta gerencia. Esta visin identifica, en trminos generales, el mercado al que se quiere llegar, la lnea de producto de la firma, y su negocio bsico y sus capacidades operacionales. La escogencia de un mercado puede resultar difcil, pero es necesario hacerla. De hecho, puede tener como resultado el abandono de determinados negocios, como por ejemplo descartar un segmento de clientes que simplemente resultara poco
rentable o demasiado difcil de atender teniendo en cuenta las capacidades de la firma. 2.6. Relacin estrategia de operaciones con ciclo de vida de los productos El ciclo de vida del producto (a veces, CVP, tambin PCC) es la evolucin de las ventas de un artculo durante el tiempo que permanece en el mercado. Los productos no generan un volumen mximo de ventas inmediatamente despus de introducirse en el mercado, ni mantienen su crecimiento indefinidamente. El concepto de ciclo de vida de un producto es una herramienta de mercadotecnia o marketing. Las condiciones bajo las que un producto se vende cambian a lo largo del tiempo; as, las ventas varan y las estrategias de precio, distribucin, promocin. (variables del marketing mix) deben ajustarse teniendo en cuenta el momento o fase del ciclo de vida en que se encuentra el producto. 2.7. Integracin con estrategias funcionales La estrategia funcional es cercana a la definicin de procesos y acciones. Las compaas descuidan la parte funcional de la estrategia, histricamente se le ha dado siempre mucha ms importancia a definir QU? Queremos hacer, pero hay que darse cuenta que la Estrategia funcional es tan o ms importante que la corporativa o la de negocio. Debemos definir , usar y aplicar correctamente nuestros recursos segn la estrategia corporativa y de negocio , si la estrategia funcional no est bien definida y alineada con las Estrategia Corporativa y de negocio nuestra empresa seguro que no saldr adelante. Por definicin los principales tipos de estrategia funcional son: Estrategias de produccin. Estrategias de I+D. Estrategias de Financiacin. Estrategias de Recursos Humanos Estrategias de Comercializacin. 3. GESTIN DE LAS OPERACIONES La Gestin de Operaciones es la unidad responsable del mantenimiento y la gestin continua de la infraestructura de la organizacin TI, y se centra especialmente en asegurar que los servicios cumplen los niveles acordados. En otras palabras, podramos decir que la Gestin de Operaciones engloba todas las actividades del da a da dedicadas al mantenimiento de la infraestructura y a asegurar que los servicios se estn prestando con normalidad.
A continuacin, resumiremos algunos aspectos clave de la Gestin de Operaciones:

Trabaja para asegurar que un dispositivo, sistema o proceso est funcionando. Lleva a cabo los planes. Est enfocada a las actividades a corto plazo, aunque stas generalmente se repiten durante un largo periodo de tiempo. El equipo que ejecuta estas actividades ha de estar muy especializado, por lo que a menudo requiere de una formacin especfica. Hay una tendencia a establecer acciones repetitivas y fiables para asegurar el xito de la operacin del servicio. Es en la Gestin de Operaciones es donde el valor real de la organizacin se mide y distribuye. Depende directamente de las inversiones tanto en equipamiento como recursos humanos. El valor generado debe superar el coste de la inversin y otros gastos indirectos.
3.1. Polticas generales ASEGURAR LA SATISFACCIN DE NUESTROS CLIENTES cumpliendo para ello sus requisitos, los objetivos de calidad establecidos y la entrega de productos y servicios en el lugar y plazo acordado. Ante el reto de responder a estos criterios, define su actuacin a la hora de tomar decisiones, independientemente del departamento, teniendo en cuenta los criterios de calidad, servicio, ventas y produccin, en este mismo orden de prioridad. EL CONTROL DE LOS ASPECTOS AMBIENTALES SIGNIFICATIVOS derivados de las actividades, productos y servicios asociados. Para toda la organizacin este punto pasa a ser de principal importancia. LA POLTICA DE CALIDAD Es claro el deseo el de conseguir un alto nivel de calidad y aplicando la mejora continua alcanzar el mayor nivel que le permiten los recursos. Para conseguir estos objetivos pretende cumplir los siguientes puntos: EL COMPROMISO DE CUMPLIR LOS REQUISTOS DE NUESTROS CLIENTES Y LOS REQUISITOS LEGALES Y REGLAMENTARIOS APLICABLES AUMENTAR LA SATISFACCIN DE LOS MISMOS LA MEJORA CONTNUA EN EL CONTROL DE NUESTRO PROCESO PRODUCTIVO
COMPROMISO DEPARTAMENTOS
COLABORACIN
TOTAL
ENTRE
LA POLTICA AMBIENTAL Mantener el firme compromiso de desarrollar su actividad industrial dentro del marco legal, de respeto y proteccin del medio ambiente. Busca mejorar y mantener las mejoras en sus procesos, instalaciones y actividades y promover en sus relaciones comerciales su inters medioambiental, asumiendo un compromiso triple de cumplimiento de la normativa y otros requisitos suscritos de carcter ambiental, de mejora continua del comportamiento ambiental y de prevencin de la contaminacin. Para ello realizar el mayor esfuerzo a su alcance, adecuando el proceso productivo, actividades y prcticas ambientales para implantar un sistema de gestin ambiental basado en los requisitos de las Normas UNE-EN-ISO 14.001:2004 as como la implantacin voluntaria y verificacin del Sistema Comunitario de Gestin y Auditoria Medioambiental (EMAS).Para lograr estos propsitos las lneas de actuacin se han enfocado en: ASEGURAR EL CUMPLIMIENTO RIGUROSO Y CONTINUO DE LA NORMATIVA LEGAL FORMACIN E INFORMACIN AMBIENTAL EN LA ORGANIZACIN ABRIR AL EXTERIOR LA GESTIN INICIADA
3.2. Planificacin de la produccin La planificacin de la produccin comprende la fijacin de los objetivos a alcanzar y las actividades a realizar en la funcin de produccin, es decir, el establecimiento de las actividades a desarrollar para obtener un volumen de produccin que permita atender a la demanda estimada, cumpliendo los objetivos o prioridades competitivas (coste, calidad, flexibilidad, plazo de entrega y servicio al cliente). La actividad de planificacin de la produccin se traduce en un sistema jerrquico o pirmide de planes que va de un menor a mayor grado de detalle. En el vrtice de la pirmide se sitan los planes ms generales o estratgicos.
3.3. Tcnicas y herramientas de gestin Herramientas de gestin empresarial son tcnicas o herramientas de administracin o gestin que les permiten a una empresa hacer frente a los constantes cambios del mercado as como asegurar una posicin competitiva en ste.
Veamos a continuacin cules son las principales herramientas de gestin empresarial:
Empowerment El empowerment o empoderamiento es una tcnica o herramienta de gestin que consiste en delegar, otorgar o transmitir poder, autoridad, autonoma y responsabilidad a los trabajadores o equipos de trabajo de una empresa para que puedan tomar decisiones, resolver problemas o ejecutar tareas sin necesidad de consultar u obtener la aprobacin de sus superiores. Outsourcing El outsourcing, tambin conocido como subcontratacin o tercerizacin, es una tcnica o herramienta de gestin que consiste en la contratacin de terceros (otras empresas) para que realicen actividades, funciones o procesos complementarios que no formen parte del giro principal del negocio. Benchmarking El benchmarking es una tcnica o herramienta de gestin que consiste en el seguimiento de empresas similares a la nuestra o de empresas lderes en el mercado, con el fin de evaluar sus productos, servicios, procesos y dems aspectos, compararlos con los nuestros y con los de otras empresas, identificar lo mejor, y adaptarlo a nuestra empresa, agregndole nuestras mejoras. Downsizing El downsizing es una tcnica o herramienta de gestin que consiste en reestructurar o reorganizar una empresa mediante la reduccin de su tamao en trminos de estructura, procesos de trabajo, niveles jerrquicos y recursos humanos.
Joint Venture
El joint venture es una herramienta de gestin que consiste en una asociacin a largo plazo entre dos o ms empresas que se unen para realizar una alianza comercial con el fin de alcanzar un objetivo en comn.
Balanced Scorecard El balanced scorecard (BSC) es una herramienta de gestin que consiste en un sistema de control basado en un software que permite medir, a travs de indicadores, el desempeo global de una empresa. El balanced scorecard se concentra exclusivamente en la medicin del cumplimiento de los objetivos estratgicos de la empresa; por ejemplo, mide qu tan bien se estn cumpliendo el planeamiento estratgico y las estrategias. Los principales aspectos que controla el balanced scorecard son las finanzas (los ingresos, los costos, etc.), la calidad (el producto, la atencin al cliente, etc.), los procesos internos, y la capacitacin del personal. Reingeniera La reingeniera o reingeniera de procesos (BPR por sus siglas en ingls) es una tcnica o herramienta de gestin que consiste en reinventar o redisear los procesos de una empresa de una manera radical, de tal modo que sea capaz de lograr mejoras espectaculares en medidas crticas tales como costos, calidad, servicio y rapidez. Calidad Total La calidad total, tambin conocida como gestin de la calidad total (TQM por sus siglas en ingls), es una filosofa, cultura o estilo de gerencia que involucra a todos los miembros de una organizacin en el mejoramiento continuo de la calidad en todos los aspectos de la empresa. En la calidad total todos los miembros de la organizacin buscan mejorar la calidad de manera continua y gradual, no slo en los productos, sino tambin en todos los aspectos de la empresa tales como, por ejemplo, en los trabajadores, en los insumos, en los procesos, en la atencin al cliente, y en los proveedores. 3.3.1. Sistemas informticos Hace no tantos aos los sistemas de gestin no estaban incluidos dentro de los temas prioritarios en la agenda del empresario o comerciante pequeo y mediano de nuestro pas. Solo las grandes empresas tenan el privilegio de informatizar
sus circuitos administrativos ya que en ese entonces los costos de desarrollo e implementacin de sistemas requeran de inversiones importantes. Esto redundaba en mejoras sustanciales en los procesos con el lgico impacto en los resultados finales de la gestin. Por lo tanto las mayores posibilidades de acceder a nuevas tecnologas las hacia cada vez mas competitivas en comparacin con el resto. Hoy, luego de ms de veinte aos, el panorama ha cambiado. Es mucho mas accesible para el pequeo empresario contar con tecnologa que le permita reducir la brecha competitiva que lo separa de la gran empresa. Informatizar la administracin de una empresa significa por ejemplo contar con herramientas que nos permitan gestionar inventarios, cuentas corrientes de clientes, proveedores, registrar las compras y las ventas, llevar libros de caja y banco, emitir reportes y listados para la liquidacin de impuestos y ms. 3.3.2. E commerce/ E business E-Commerce: Comprende la compra, venta, marketing, y servicios para productos o servicios por medio de redes de computadoras. Se puede ver como aplicaciones e-business aplicadas a las transacciones comerciales. En resumen, "El Comercio Electrnico (e commerce) es, bsicamente, el uso de medios electrnicos, para realizar la totalidad de actividades involucradas en la gestin de negocios: ofrecer y demandar productos y/o servicios, buscar socios y tecnologas, hacer las negociaciones con su contraparte, seleccionar el transporte y los seguros que ms le convengan, realizar los trmites bancarios, pagar, cobrar, comunicarse con los vendedores de su empresa, recoger los pedidos; es decir todas aquellas operaciones que requiere el comercio". El business tienen un alcance mayor, son ms desafiantes, ofrecen ms recompensas y probablemente requieren de fuertes cambios estructurales dentro de la organizacin: Implican el rediseo total de los negocios, cambiando y revisando todos los procesos en la compaa para capturar las eficiencias que pueden proveer el uso de la tecnologa en redes. Las estrategias de e-business incluyen oportunidades de obtener ganancias, pero el foco principal est en los costos y la eficiencia en las operaciones.
Las estrategias de e-business implican una cuarta categora de integracin: a travs de la empresa, con una integracin funcional profunda entre nuevas aplicaciones y procesos de negocios rediseados, y horizontalmente a travs
de una integracin mayor de aplicaciones ERP o CRM. (Trminos ya descritos anteriormente). El empleo de un sistema de eBusiness proporciona notables ventajas tanto para la empresa como para el consumidor, las mismas que son adicionales a aquellas que se consiguen en los negocios normales (sin acceso web) y que se constituyen en el verdadero valor agregado del e-Business
3.3.3. TQM, ISO, ABC, TPM, otros Como evolucin natural de este tipo de mantenimiento nace el mantenimiento relacionado con las mejoras incrementales; se intentan mejorar los equipos de manera que no se reproduzcan los problemas gracias a la experiencia del operario. De este concepto de mantenimiento nace el TPM (total productive maintenance, es decir, mantenimiento productivo total), que aporta al mantenimiento preventivo tradicional el hecho de que las actividades de aqul son llevadas a cabo no slo por el personal de mantenimiento, sino tambin por el personal de produccin. En un entorno de produccin pull, lo importante no es que la mquina est parada (esto lo determina la demanda en cada momento), sino que el operario no est parado. Por tanto, una caracterstica fundamental ser la polivalencia y formacin continuada del personal. Dentro del conjunto de actividades encaminadas a la mejora de la eficiencia de los equipos a travs de la reduccin de las averas, del rechazo y del tiempo de cambio, el TPM est relacionado 66 fig 12 Ejemplo de SMED 3.4. Sistemas de control de las operaciones La palabra control ha sido utilizada con varios y diferentes sentidos Control como funcin coercitiva y restrictiva, para inhibir o impedir conductas indeseables, como llegar con atraso al trabajo o a clases, hacer escndalos, etctera. Control como verificacin de alguna cosa, para apreciar si est correcto, como verificar pruebas o notas. Control como comparacin con algn estndar de referencia como pensar una mercadera en otra balanza, comparar notas de alumnos etctera.
Control como funcin administrativa, esto es, como la cuarta etapa del proceso administrativo. Constituye la cuarta y ultima etapa del proceso administrativo. Este tiende a asegurar que las cosas se hagan de acuerdo con las expectativas o conforme fue planeado, organizado y dirigido, sealando las fallas y errores con el fin de repararlos y evitar que se repitan. Establecimiento de Estndares: Un estndar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, gua o patrn con base en la cual se efecta el control. Los estndares son criterios establecidos contra los cuales pueden medirse los resultados, representan la expresin de las metas de planeacin de la empresa o departamento en trminos tales que el logro real de los deberes asignados puedan medirse contra ellos. Los estndares pueden ser fsicos y representar cantidades de productos, unidades de servicio, horas-hombre, velocidad, volumen de rechazo, etc., o pueden estipularse en trminos monetarios como costos, ingresos o inversiones; u otros trminos de medicin. Medicin de resultados: Si el control se fija adecuadamente y si existen medios disponibles para determinar exactamente que estn haciendo los subordinados, la comparacin del desempeo real con lo esperado es fcil. Pero hay actividades en las que es difcil establecer estndares de control por lo que se dificulta la medicin. Correccin: Si como resultado de la medicin se detectan desviaciones, corregir inmediatamente esas desviaciones y establecer nuevos planes y procedimientos para que no se vuelvan a presentar. Retroalimentacin: Una vez corregidas las desviaciones, reprogramar el proceso de control con la informacin obtenida causante del desvo. 2 El trabajo no slo debe contener los aspectos que se solicitan, sino tambin un anlisis de dicha informacin, tratando de relacionar los diferentes aspectos del rea de Operaciones. 4. EL SISTEMA DE SERVICIO 4.1. Tipo de servicio: Produccin y comercializacin de papeles, cartones y cuadernos Papeles de escritura
Papel bond blanco Caractersticas tcnicas: Produccion : rango de 54 a 120gr/m2 Gramajes mas usados : 50,60,70,75,90 y 120 gr/m2 Usos : papeleria comercial y contable Talonarios comerciales, sobres y papeles Librerias, cuadernos, libros Rollos de sumadoras papelografos Papel bond de colores Caractersticas tcnicas: Produccin : en 75gr/m2 Colores disponibles: blanco Amarillo Celeste Rosado verde Cartulinas escolares Caractersticas tcnicas: Produccin: de 150 a 190gr/m2res Gramajes mas usados: 150 y 170 gr/m2 Colores disponibles: blanco Amarillo Celeste Rosado Verde Usos: tarjetas para contabilidad, carnets Separadores Insertos de revistas Cuadernos de dibujo Manualidades Tarjetas kardex, boletos entre otros Cartulina manila Caractersticas tcnicas: Produccin: en el rango de 175 a 200gm/m2 Despacho: en hojas o bobinas Usos: fabricacin de files, fabricacin de archivadores y separadores Papeles copia MG Caractersticas tcnicas: Produccin: en 35gr/m2 Colores: blanco, amarillo, celeste, rodado, verde
Usos: papel para impresin de hojas de copia en talonarios comerciales, recibos y otros Papeles de envoltura Papel kraft para despacho Caractersticas tcnicas: Produccin: en rangos de 60 a 90 gr/m2 Usos: principalmente para la fabricacin de bolsas y sacos Papel kraft para bolsas Caractersticas tcnicas: Papel sulfito de despacho Produccin: en 35gr/m2 Despacho: en fardos o bobinas Usos: alternativa de mejor presencia al Kraft de despacho Papel MG blanco Papel manila para sobres Caractersticas tcnicas: Produccin: de 75 a 90gr/m2 Uso: ideal en la fabricacin de sobres para manejo de correspondencia Papel bulky Papel periodico Cuadernos Engrampados Cosidos espirales simples anillos (doble anillo) empastados engomados Caractersticas tcnicas: Acabados de portadas: Impresiones a full color con acabados de barniz infrarrojo, barniz UV, laminado plstico, hot stamping, escarchados, embozados y natural. Tipos de rayado: rayado, doble raya, triple raya; cartogrfico, cuadriculado Valores agregados: stickers, afiches, laminas didacticas, prerecorte, perforaciones diseo y decoracin de hoja interna, rayas en uno o dos colores, subempaques termoencogibles, etc.
Cartones Carton foldcote Caractersticas tcnicas: gramaje: calibres 12-18 Formatos: 70*100cm/100*70cms Usos: impresiones a full color Presentacin: ciento de hojas Couche Carton gris Caractersticas tcnicas: gramaje: calibres 180 200 gr/m2 Formatos: bobinas/remas Usos: embalaje, cintas, cajas Presentacin: cientos Cartulina negra Carton duplex
Caractersticas tcnicas Segn el uso al que vaya dirigido, necesita unas caractersticas tcnicas especficas. Para ello se miden las cualidades del papel. Las ms comunes son:
Peso - Gramaje: peso en gramos por unidad de superficie (g/m2). Antiguamente se meda por el peso de una resma, una docena de docenas de pliegos, siendo cada pliego del tamao de 8 hojas, del antiguo tamao folio (215 mm x 315 mm). Actualmente, la resma tiene otro valor (500 hojas). Longitud de rotura: se mide la cantidad de papel (en miles de metros) necesaria para romper una tira de papel por su propio peso. Desgarro: resistencia que ofrece el papel a la continuacin de un desgarro. Resistencia al estallido: resistencia que ofrece el papel a la rotura por presin en una de sus caras. Rigidez: resistencia al plegado de una muestra de papel. Dobles pliegues: cantidad de dobleces que soporta una muestra hasta su rotura. Porosidad: se mide la cantidad de aire que atraviesa una muestra de papel. Blancura: grado de blancura. Opacidad: es la propiedad del papel que reduce o previene el paso de la luz a travs de la hoja. Es lo contrario a la transparencia. Estabilidad dimensional: bsicamente la estabilidad dimensional hace referencia a las modificaciones en tamao de una hoja de papel dependiendo de las condiciones de humedad en el ambiente. Esto quiere
decir que dependiendo de la humedad el papel tender a variar su tamao; suele hacerlo en direccin de las fibras (fusiforme) por lo que se puede predecir aproximadamente cmo se deforma. Ascensin capilar: altura en milmetros que alcanza el agua en una muestra parcialmente sumergida.
Planeidad: algunos de los cambios anteriormente enumerados inciden en la planeidad del papel, esto ltimo es un factor importante para la impresin offset Diferenciacin Aplicar correctamente el diseo de tu logotipo de empresa a toda la papelera comercial es el primer requisito para conseguir una imagen corporativa consistente y fcil de identificar por tus clientes. Si tienes un manual corporativo debera recoger, por bsico que sea, las pautas para el diseo de la papelera de empresa ya que la papelera corporativa es la primera carta de presentacin ante tus clientes y un elemento fundamental de la identidad corporativa. En este post te damos una serie de claves que te guiarn a la hora de disear la papelera tcnica que mejor transmita tu imagen empresarial. La papelera de empresa bsica incluye habitualmente el diseo de papel de carta, sobres de diferentes tamaos, tarjetas de visita y carpetas para entregar a los clientes documentos con una buena presentacin. De forma adicional se puede incluir tambin el diseo grfico de papel para facturas, etiquetas o pegatinas, albaranes y dems papelera profesional que la entidad necesite. Aspectos bsicos en el diseo de la papelera comercial Lograr unidad y consistencia Repite el logotipo de tu empresa o un mismo elemento dominante que capte la atencin del espectador para lograr que el diseo de tu papelera comercial sea consistente y fcil de identificar. Unifica colores, tipografas y tipo de papel en toda la papelera corporativa. Encarga al mismo tiempo y a la misma persona el diseo grfico de la papelera de empresa que necesites para mantener la unidad. Agrupar elementos y respetar los espacios en blanco Coloca los textos y los elementos grficos de la papelera corporativa de forma agrupada y alineados entre si. Respeta los espacios en blanco, no es necesario llenar todo el espacio disponible. Evitar la informacin innecesaria o redundante No abuses de puntos, comas y parntesis y no uses abreviaturas ni palabras como correo electrnico, email, telfono, mvil, direccin,
pgina web... todo el mundo entiende la informacin de una tarjeta de visita y sabe qu es cada cosa. Si slo incluyes los textos necesarios podrs mostrar ms informacin de inters en menos espacio, tus clientes encontrarn mejor los datos importantes cuando los necesiten y no recargars visualmente el diseo de tu papelera profesional. Adaptar el diseo a diferentes tamaos y formatos Ten en cuenta los diferentes tamaos y adapta el cuerpo de la tipografa y la medida de los distintos elementos grficos a cada caso particular. El tamao de una tarjeta de visita no es igual que el de una carpeta, un papel de carta o un sobre. Respeta, eso si, la misma disposicin grfica y de textos en toda la papelera para mantener la unidad y un criterio coherente de diseo. Controlar el acabado final Vigila la calidad del papel, de los materiales y de las tintas que utilices en tu papelera corporativa, son elementos que repercuten en el acabado final e influyen tanto como el diseo grfico. Controlar un acabado final de la mejor calidad ayudar a transmitir una imagen de tu empresa que inspire confianza. El formato de unas tarjetas de visita o de unas carpetas de empresa tambin afecta al resultado final de la papeleria comercial. Aunque existen muchos formatos estndares y utilizarlos conlleva ventajas en el precio de impresin y un ahorro significativo de papel, en ocasiones salirse un poco de los formatos habituales puede resultar un golpe de efecto muy llamativo y una buena manera de diferenciarse de la competencia. Elementos de difusin corporativa Como parte del diseo de la imagen corporativa, GATA GRFICA disea todos los elementos de difusin corporativa conservando los rasgos generales de imagen. Mantener una misma lnea estilstica en estos elementos refuerza la imagen corporativa de la empresa.
Los elementos de difusin ms comunes son: | ::: Tarjetas de visita: modelo general y modelos personalizados. | ::: Hojas A4 corporativas: pgina principal y secundarias.
| ::: Formularios: factura, albarn, fax, etc. | ::: Presentaciones: plantillas y marcas de agua para presentaciones. | ::: Sobres: todo tipo de sobres. | ::: Carpeta corporativa.
Clientes y personal de contacto: Distribuidoras como las siguientes empresas:
COMERCIALIZADORA ACUZA S.A.C. Prol. La Castellana, Urb. San Pedrito, Mz. D, Lote 8, Surco Telfono: 4777185 Fax: 2475889 Correo Electrnico: acuza@speedy.com.pe
DISTRIBUIDORA HERMER HNOS. S.A AV. San Juan Masas Mz. C1 Lote 48 Urb. San Juan Masas - Callao Telfono 577-5075 Tele-fax 577-1724 Correo Electrnico: hermer@speedy.com.pe
TOMI INTERNACIONAL S.A.C Jr. Mariscal Luzuriaga N 475 - Jess Mara
Telfono 433-3922 / 423-8166 Correo Electrnico: tomiventas@hotmail.com
CORPORACION IMPRENTA MAPER S.A.C Av. Los Hroes # 591 San Juan de Miraflores Telfono 455-1993 / 455-1660 Correo Electrnico:corp_mapersac@hotmail.com
COMERCIAL LI Calle Mercaderes N 323, Las Gardenias, Surco Telef.: 275-0585 / 275-3474 Web Site: www.comercial-li.com
OFICENTRO Jr. de la Unin 598, Lima Telef.: 427-1535 Web Site: www.oficentro.com.pe
PAPELERA LIZ Av. Prolg Jr. Victor Reynel 277, Lima Telef.: 336-6438 / 336-6475 Correo Electrnico: papelera_liz@speedy.com.pe
PRAXIS S.A. Av. Colonial # 861, Lima Cercado Telfono: 3329292 Fax. 3329292, anexo 1605 Correo Electrnico: bmaceda@praxiscomercial.com
SERVIDIMAR Av. Prolg. Mariscal Nieto 108, Ate Telef.: 326-3515 / 326-3972 Correo Electrnico: servidimar@hotmail.com
TAI HENG S.A. Jr. Ucayali # 706, Lima Cercado Telfono: 4277204 Fax: 4285861 Correo Electrnico: depaza@taiheng.com.pe
TAI LOY S.A. Jr. Montevideo # 1111, Lima Cercado Telfono: 4270835 Fax: 4261444 Correo Electrnico: psilva@tailoy.com.pe *El papel de seguridad es vendido directamente por nuestra empresa a los usuarios finales. Entrega: 1 da como mximo Tiempos de entrega: segn orden de compra tambin puede ser en diferentes tiempos

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Tema: Fbrica de papel Papeles & Cartones del Per S.A.

Facultad : Ciencias Econmicas y Empresariales Curso : Administracin de operaciones

Profesor : Jos Espejo Pantigoso Integrantes :

Valores, principios y estrategia de negocios

Distribuidores papeleros Imprentas Editoriales Convertidores

3. ESTRUCTURA A. ESTRUCTURA FORMAL 3.1. Organigrama

3.2. Dotacin de personal

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

120,000 120,000 120,000 120,000 120,000 120,000 120,000

72,293,905 72,298,313 72,302,788 72,307,330 72,311,940 72,316,619 72,321,368

Conservador 5% 650 600 85 700 650 80 7%

Optimista 68,592,124 78,052,993 48% 115%

A continuacin, resumiremos algunos aspectos clave de la Gestin de Operaciones:

Veamos a continuacin cules son las principales herramientas de gestin empresarial:

Clientes y personal de contacto: Distribuidoras como las siguientes empresas:

TOMI INTERNACIONAL S.A.C Jr. Mariscal Luzuriaga N 475 - Jess Mara

Telfono 433-3922 / 423-8166 Correo Electrnico: tomiventas@hotmail.com

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