Acosta Juan Carlos

EMPRENDEDORES PyME
Quieres emprender tu propio negocio? Nos parece grandioso. Slo ten en cuenta que emprender es una gran tarea, y que tienes que educarte para adquirir los conocimientos y habilidades necesarias para tener xito. A continuacin te damos algunas ideas que pueden ayudarte en el camino. Mucha suerte!

Cuidado! ser empresario tiene sus riesgos, pero permanecer como empleado... todava ms

Tienes la inquietud de formar tu propia empresa, pero por azares del destino, todava no te has decidido? Aqu te presentamos tres pasos definitivos para que te conviertas en un empresario en serio y dejes de arriesgarte a permanecer como empleado el resto de tu vida.
Ser empresario no es una labor sencilla, mucho menos en nuestros das. Vivimos en un mundo cada vez ms globalizado, en donde las cosas estn cambiando a tal velocidad que es difcil seguirles el paso. Las formas tradicionales de hacer negocios se redefinen, los mercados evolucionan, industrias enteras desaparecen y aparecen otras nuevas. Sin embargo, adems del cambio vienen nuevas y grandes oportunidades de negocio, que traern consigo grandes retos para lderes capaces e imaginativos. Por ello si deseas aprovechar estas oportunidades y tomar las riendas de tu propio destino, necesitas darle la verdadera dimensin a la tarea. No basta con tener ganas de ser empresario; no basta con creer que se cuenta con una buena idea y aburrir a tus amistades con ella en todas las reuniones sociales; no basta con abrir un changarro para sacar a duras penas los gastos; para ser un empresario en serio debes ir mucho ms all. Cada persona es diferente y cada caso es nico; pero, con base en mi experiencia personal, migrar de empleado a empresario representa cuando menos tres pasos muy marcados:

1. Estar firmemente convencido de querer ser empresario o morir en el intento. 2. Tener un proyecto viable y con altas posibilidades de xito. 3. Adquirir las habilidades y aptitudes necesarias para concretarlo y llevarlo al xito.

Decidindote a emprender tu propio negocio

Son muchas las razones internas o motivaciones personales que pueden influir en una decisin de esta naturaleza: ser tu propio jefe, libertad de eleccin, autorrealizacin, elevacin del nivel de vida. En fin, stas son slo algunas de las posibles recompensas de ser empresario.

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Sin embargo, existen otras razones externas muy importantes y que debemos considerar seriamente. Con base en cifras del INEGI, en Mxico hay cerca de 41 millones de personas menores de 19 aos, jvenes que se irn incorporando ao tras ao al mercado laboral. La poblacin econmicamente activa (PEA) o la fuerza laboral del pas se calcula en unos 44 millones de personas. Qu pasar en los prximos 20 aos en Mxico? Unos 20 millones de adultos mayores dejarn de laborar, pero se habrn integrado otros 40 millones jvenes, lo que se traduce en una fuerza laboral de aproximadamente 60 millones de personas. De este simple clculo se desprende el tan popular milln de empleos anuales que requerimos como pas para poder satisfacer la demanda laboral. Qu significa lo anterior? En trminos simples y utilizando la ley de la oferta y la demanda, supone lo siguiente: a mayor oferta laboral, menores sueldos y salarios. A menores sueldos y salarios, menor nivel de vida y menores opciones individuales. As de sencillo. Por tanto si sigues pensando tener un buen empleo el resto de tu vida, pinsalo dos veces: ni tu edad ni el costo de la vida disminuyen con el paso del tiempo.

Desarrollando tu idea de negocio

No todas las ideas son necesariamente oportunidades de negocio y no todas las oportunidades de negocio son adecuadas para nosotros. Piensa en los miles de negocios que abren sus puertas y que cierran antes de los primeros dos aos. Te puedo asegurar que sus propietarios crean inicialmente que tenan una gran idea. Entonces qu pas? De manera simple, NO ERAN VIABLES. Para que una idea sea una oportunidad de negocio viable, existen mltiples factores que debemos considerar. Por ejemplo: - Tenemos que encontrar un problema que podamos resolver o una necesidad que podamos satisfacer el negocio en s) - Tenemos que estar seguros de poder resolver el problema o satisfacer esa necesidad con eficiencia, ya sea trabajando nosotros mismos o por medio de empleados o socios (capacidad tcnica u operativa) - Tenemos que resolver el problema o satisfacer la necesidad mejor que el resto de competidores (ventaja competitiva o diferencial) - Tenemos que resolver el problema a un bajo costo, para que con el remanente podamos operar y crecer (mrgenes y viabilidad financiera) - Tiene que haber una cantidad razonable de personas o empresas con el mismo problema o necesidad, de tal manera que aun cuando slo le vendamos a una pequesima porcin del mercado, nos baste para operar el negocio (demanda suficiente) Todos estos factores se consideran en lo que se denomina plan de negocio. Un plan de negocio bien realizado te permitir determinar precisamente si tu negocio es viable o no. Te recomiendo que te acerques a un profesional en la elaboracin de planes de negocio o a una persona que tenga experiencia en este ramo. Adems de estos factores, considera que te debe gustar el negocio. Est comprobado que tienes mucho ms probabilidades de xito como empresario si disfrutas y te apasiona lo que haces. Steven S. Little, un reconocido consultor empresarial, menciona en su libro Crecimiento de pequeos negocios la siguiente idea: La pregunta correcta no es: Qu negocio debo

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emprender? La pregunta correcta es: Qu negocio debo poner en marcha que explote al mximo mis habilidades, pasiones y contactos?. Responde a esa pregunta y ser ms factible que cuentes con una buena idea de negocio.

Haciendo tu proyecto realidad

Uno de los errores que cometemos muchas personas cuando emprendemos por primera vez, es creer falsamente que al ser expertos en nuestras reas de especialidad, tendremos grandes probabilidades de ser exitosos como empresarios. Es decir, pensamos que por el simple hecho de ser buenos ingenieros civiles o buenos contadores pblicos podemos disponer de una empresa constructora o un despacho contable de prestigio. Nada ms alejado de la realidad. Un buen ingeniero civil y un buen contador son slo eso: un buen ingeniero civil y un buen contador. Para ser empresario, se necesitan otras habilidades. Se requiere saber de mercadotecnia, ventas, planeacin estratgica, contabilidad, finanzas, impuestos, cuestiones legales. Adems de habilidades emocionales para liderar equipos de trabajo, tratar con clientes y realizar acuerdos de negocios. En consecuencia, debes prepararte lo mejor posible y estar adecuadamente asesorado antes de emprender. Una de las opciones es solicitar apoyo en las incubadoras. Las incubadoras de negocios son organismos encaminados a asesorar y entrenar emprendedores para crear negocios viables. Este tipo de organismos te apoyan desde la planeacin, hasta la ejecucin del proyecto, as como en la adquisicin de habilidades gerenciales. Incluso algunas te ayudan a conseguir capital o financiamiento por medio de inversionistas o fondos gubernamentales. Lo ms valioso de colaborar con una incubadora es que te ayudar a construir escenarios de negocios ms reales y a planear tus acciones con base en stos. Adems, estars expuesto a los conocimientos bsicos para concretar y consolidar tu negocio, que muchas veces nada tiene que ver con tu rea de especialidad. Sin lugar a dudas, el camino del empresario no es nada fcil, pero como advierte el dicho popular: en esta vida, nada que valga la pena lo es.

Conoce si tienes el perfil de empresario y emprende tu propio negocio

Existen muchas razones para emprender tu propio negocio: independencia, autorrealizacin y crecimiento econmico; pero, tienes realmente lo que se necesita para ser empresario? Descbrelo con un clic.
Iniciar tu propio negocio no es un evento de poca importancia. Todo lo contrario, tiene una serie de implicaciones que transformarn de manera importante tu vida. Por ello necesitas entender de manera honesta y objetiva, cules son las razones que te llevan a emprender y si has desarrollado las habilidades necesarias para este tipo de tarea.

Descubre las razones reales para emprender tu propio negocio

Cuando escucho a la gente decir: abro un pequeo negocio, contrato a un empleado y recibo el dinero de las ventas, me doy cuenta de que la persona en cuestin nunca ha manejado un

Acosta Juan Carlos negocio propio. Esta descripcin se apega ms al perfil de un inversionista, cuya labor es muy distinta a la de dueo de negocio propio. Un negocio propio puede significar trabajar como nunca antes has trabajado y retar al mximo tus habilidades. Incluso pueden pasar aos antes de que el negocio se mantenga por s mismo (denominado equilibrio financiero) y se vuelva rentable. Sin embargo, una vez consolidado, un negocio propio puede ser la fuente de la realizacin de tus sueos personales y al mismo tiempo, un generador de bienestar para terceras personas mediante la creacin de fuentes de empleo; adems, te permite vivir con independencia y tomar las riendas de tu propio destino. S, las recompensas son mltiples pero el camino no es necesariamente corto o sencillo, por lo que debes contar con la mayor cantidad de informacin posible antes de iniciar. Muchos asesores de negocios recomiendan visitar un negocio similar al que deseas emprender e inclusive trabajar por algn tiempo como empleado en uno. Observa detenidamente al personal y la gente que lo visita, la distribucin de la mercanca y el mobiliario; te imaginas dirigiendo un negocio como ste? Qu haras igual y qu haras diferente? Qu podras hacer para mejorarlo? El perfil del emprendedor exitoso
Aunque es casi imposible definir quin tendr xito emprendiendo y quin no, todos los empresarios exitosos comparten una serie de habilidades y actitudes entre s. A continuacin listamos algunas de ellas: Creativos e innovadores. Son personas abiertas a experimentar nuevas formas para hacer las cosas, capaces de reconocer las oportunidades cuando las ven. Son gente que utiliza su pensamiento creativo para resolver los problemas con originalidad. Enfocados a concretar. Los emprendedores exitosos son normalmente individuos altamente motivados con la habilidad de concretar lo que se proponen. Su frase favorita es manos a la obra y son capaces de lograr que se materialicen los pensamientos. Lderes. Son personas influyentes y con credibilidad; ejercen su atraccin e influencia en los dems para lograr fines comunes. Perseverantes y tolerantes a la frustracin. Sin duda nadie nace sabindolo todo y menos en un mundo tan cambiante como el actual. La gran mayora de los emprendedores exitosos fallaron en algn momento, aprendieron de sus errores, corrigieron el camino e intentaron de nuevo hasta encontrar la frmula del xito, y nada garantiza que no se vuelvan a equivocar. No obstante tienen en mente la mxima: El que persevera alcanza. Previsores y solucionadores de problemas. Los emprendedores exitosos reconocen los problemas como parte inherente de todo negocio. Por ello previenen la mayor cantidad de eventualidades; y cuando aparecen, utilizan mtodos creativos para resolverlas y evitar contratiempos. Interesados en el desarrollo personal y profesional continuo. Un emprendedor exitoso reconoce que la capacitacin es una inversin y no un gasto; lee todo lo que puede sobre negocios y sobre su industria en particular; asiste a la mayor cantidad posible de eventos relacionados con su giro y siempre piensa en cmo ser mejor. Si cuentas con todas estas habilidades, qu esperas! Ests listo para emprender tu negocio. Pero si no las tienes, no te desanimes, todas ellas pueden ser aprendidas. Busca ms informacin al

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respecto, inscrbete en cursos relacionados con la habilidad que deseas desarrollar, observa quin tiene el perfil que buscas e intenta averiguar cmo lo han logrado. El conjunto de todas estas habilidades te convertir en un empresario exitoso.

Planeando para triunfar: crea tu plan de negocio

Estas a punto de emprender esa gran idea que te har millonario, pero ya tienes un plan de negocio? La diferencia entre triunfar y fracasar puede estar a un clic de distancia.
Qu es exactamente un plan de negocio? Un plan de negocio es similar a un plano de un edificio, es decir, un documento (en este caso escrito) en donde de manera detallada se describe la forma en la que un proyecto de negocio debe de ser llevado a cabo. En el caso del plano de un edificio se detalla de forma grfica la estructura del mismo, las instalaciones con las que contar, la manera en la que ser construido y como se ver cuando est listo. En el caso del plan de negocio, hablamos de un documento en el cual se pretende detallar la estructura de una empresa, la forma que deber tener, cuanto costar (presupuestos de apertura, de operacin, de publicidad, etctera) y los alcances de la misma (misin, visin y objetivos).

Elementos que integran un plan de negocio

Existen diversos elementos que integran un plan de negocio, muchos de ellos particulares al negocio en cuestin. Sin embargo, he aqu los ms comunes: Planeacin. En la planeacin se describe la idea del negocio, el nombre del mismo, la historia del giro, una breve descripcin de la empresa y los productos que comercializar la empresa. Aqu se intenta contestar a las preguntas: A qu se dedicar el negocio? Qu productos o servicios producir? Comercializacin. Posteriormente viene la fase de mercadotecnia, en donde se analizar el mercado al que se dirigirn los productos (mercado meta) y se definir la estrategia para llegar a ellos (plan de mercadotecnia). En esta fase se incluyen los estudios de mercado, que consisten en ejecutar una investigacin cuidadosa para determinar la viabilidad comercial del proyecto. Cabe mencionar que es muy peligroso suponer que se tendr xito porque uno ya conoce el mercado. Siempre hay variables no contempladas que pueden influir en la viabilidad del proyecto: economa, competencia, fertilidad de mercado, perspectivas de crecimiento, etctera. Un estudio de mercado, al ser realizado por un profesional en la materia, minimizar el riesgo de no contemplar algunas de estas variables. El plan de mercadotecnia detallar los objetivos, las estrategias y las actividades necesarias para ejecutar la comercializacin as como su costo aproximado. En el se detallarn los pasos a seguir para lanzar los productos al mercado, los medios que se utilizarn, los canales de distribucin, el precio de los productos, etctera. Podra decirse que este plan de mercadotecnia es la columna vertebral del negocio, ya que si este falla, se corre el riesgo de quebrar por falta de flujo. Operacin. En esta seccin se define los recursos humanos necesarios para operar el negocio (estructura organizacional) as como las tcnicas para producir los bienes y servicios y las polticas administrativas. En la estructura organizacional se definir quin dirigir la empresa, el nmero de empleados que

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se requerirn y su jerarqua, el tipo de trabajo que realizarn, la estructura de pagos y las competencias con que deben contar. En la seccin de produccin se deben contemplar: proveedores clave, las existencias mnimas (en caso de comercializar productos fsicos), las fechas mnimas de entrega y los elementos necesarios para realizar la distribucin: fletes, embalaje, etctera (en caso de que aplique). En cuanto a la administracin deber definirse: polticas crediticias, manejo de acreedores, gestin de las cuentas por cobrar y cuentas por pagar, polticas de descuentos, as como los gastos de apertura y el plan financiero, es decir, la proyeccin de ventas, el flujo de caja, la rentabilidad y el punto de equilibrio. Adems, si no eres el nico inversionista, debers describir como piensas obtener los fondos necesarios. El resumen ejecutivo. Esta seccin, normalmente de una sola pgina, se resume la informacin ms relevante de todo el proyecto: la idea del proyecto, la inversin requerida, el mercado objetivo, como se diferencan los bienes o servicios que se ofrecern a los de la competencia, etctera. Esta seccin es particularmente til para captar la atencin de inversionistas que revisan cientos de proyectos. Consejo: Escriba esta pgina al final, porque ser hasta este punto que tendr toda la informacin necesaria.

Importancia del plan de negocio

La importancia real de desarrollar un plan de negocio no reside en el documento final; en realidad estriba en el ejercicio de investigar, pensar y planear para todos los posibles factores internos y externos que incidirn en el negocio. Este ejercicio pude prevenir resultados inesperados e inclusive funestos para el nuevo emprendimiento. Es evidente que el plan de negocio no es una tarea sencilla, aunque su realizacin en muchas ocasiones no toma ms de par de meses. Muchas de las veces, las personas que emprenden un negocio creen tener toda la informacin en la cabeza, pero esto es equivalente a tener un nuevo rompecabezas dentro de su caja cerrada. Es cierto que se tiene la imagen completa, pero si decidimos concretar la imagen y colgarla en la pared, ser necesario abrir la caja y ensamblar pieza por pieza, hasta que el panorama quede totalmente detallado. Las grandes empresas que se dedican a franquiciar sus negocios (y que son realmente exitosas) conocen al detalle cada una de las piezas que lo conforman, y por ende, controlan cada uno de sus procesos. Esto no significa que no se presenten imprevistos, pero estos ocurren con menos frecuencia.

Cinco claves infalibles para dejar de ser empleado y convertirse en empresario

Es verdad que una vez que se tiene dinero, es relativamente fcil hacer ms dinero. Pero cuando se nace sin dinero, cmo le hacemos para generar ese capital inicial? Cul es el camino a seguir? El secreto podra estar a un clic de distancia.
Si algo podemos aprender de la historia, es que cuando una persona est determinada a triunfar, esta de una u otra forma lo logra. Es por ello que me gustara considerar el caso de uno de los

Acosta Juan Carlos grandes capitanes de la industria del siglo XIX, historia que tiene vigencia an en nuestros das. Hijo de un tejedor, emigr junto con su familia a los Estados Unidos en 1848 a los 13 aos de edad. Ese ao tuvo su primer trabajo: se encargaba de cambiar los carretes de hilo en una fbrica de tejidos de algodn durante doce horas al da, seis das a la semana. El sbado cobraba $1.20 dlares ms 80 centavos adicionales por mantener encendida una caldera. Cinco aos despus, consigui un trabaj como telegrafista en la Pennsylvania Railroad Company por $4 dlares a la semana. As comenz este gran magnate de la industria, al igual que otros cientos de millones de personas. Sin embargo, cincuenta aos despus, era considerado la segunda persona ms rica de la historia, con negocios en ferrocarriles, puentes, torres y perforacin de pozos petroleros. Adems, haba fundando una de las empresas de acero ms grandes y rentables de la poca. El empresario: Andrew Carnegie; la empresa: Carnegie Steel Company, vendida en una fortuna en 1901. Su legado: millones de dlares dedicados a la filantropa y la educacin a travs de organizaciones como Carnegie Corporation New York, Fondo Carnegie para la paz internacional y la Universidad Carnegie Mellon. Cmo pas un inmigrante escocs, sin educacin y sumido en la pobreza, a ser un magnate empresarial y el segundo hombre ms rico de toda la historia? En que residi su xito? El camino del xito en los negocios - Andrew Carnegie
En sus ltimos aos, Andrew Carnegie intent transmitir sus conocimientos y visin sobre la vida, hablando frecuentemente en pblico sobre los temas sociales relevantes de la poca. En una universidad en Pittsburg y ante un grupo de jvenes, Carnegie expuso cul era la frmula que lo haba llevado al xito empresarial. Es evidente que para todos aquellos que comenzamos sin ningn capital, nuestro primer acceso a una remuneracin econmica es emplearse en alguna empresa. Para Carnegie no fue diferente, ya que comenz como empleado y lleg a la cima. A continuacin enunciamos los ms destacado de aquel discurso:

1. Llama la atencin de tus jefes Les voy a dar el secreto. En lugar de preguntarse, qu es lo que debo hacer por la empresa?, debieran preguntarse, qu es lo que puedo hacer por la empresa? Realizar las tareas asignadas a tiempo y hechas a conciencia est muy bien, pero el resultado en estos casos es que uno realiza las cosas tan bien que es preferible que uno las siga haciendo de manera permanente. Esta no es la forma de llegar a la cima.
Aquel que est determinado en triunfar, deber hacer algo ms que realizar correctamente sus tareas. Deber hacer algo excepcional, inclusive ms all del alcance de su puesto o departamento, algo que LLAME LA ATENCION. Por ejemplo, aqul que est encargado del departamento de envos, podra descubrir un error con la facturacin, con la que no tiene nada que ver y que es error del departamento de contabilidad. Si se trabaja como mensajero, se podra obtener una promocin haciendo ms all de las instrucciones que fueron recibidas con tal de asegurar exitosamente sus entregas. No hay servicio ni sencillo ni complicado, en donde una persona con habilidad y disposicin no tenga una oportunidad diaria de probar su vala, y lo que es igual de importante, mostrar su determinacin de llegar a la cima. Algn da, realizando tus labores cotidianas, sers instruido hacer algo o decir algo que ir en contra de los intereses de tu empresa. Aqu est tu oportunidad. rmate de valor y di que no ests de acuerdo. Habla fuerte y da tus razones. Prubale a tus empleadores que mientras sus pensamientos estaban en otros asuntos, los tuyos han estado dedicados a encontrar la forma de mejorar la empresa; que mientras ellos te crean durmiendo o descansando en tu casa, t estabas

Acosta Juan Carlos despierto ideando mecanismos para perfeccionar los procesos de la compaa, en pro de sus intereses. Tal vez ests bien o tal vez no, pero de cualquier forma, habrs alcanzado la primera regla del xito: habrs llamado su atencin. 2. Rompe las reglas para salvar a los dueos
En toda la historia, no ha habido nunca un gran personaje que no haya roto las reglas o las regulaciones de rutina en pos de hacer las cosas mejor. Si no tienes aspiraciones en la vida, slo sigue las reglas al pie de la letra. De lo contrario, no dudes en romperlas siempre y cuando, ests seguro de que los intereses de la empresa se vern altamente beneficiados y ests dispuesto a asumir la responsabilidad total de tus acciones. Nunca podrs ser socio de la compaa hasta que conozcas y domines el negocio ms profundamente de lo que los propios dueos podran.

3. Dale instrucciones a tu jefe cuanto antes Cuando la empresa est en un profundo error, no pierdas la oportunidad de exponer al genio que llevas dentro y demostrarle lo equivocadas que estn las cosas. Expn tus ideas. Demuestra que estas en lo correcto. Dile como hacer bien las cosas y logra resultados. No hay nada que le cause mejor impresin si es el tipo de jefe adecuado; de lo contrario, no es la persona con la que te conviene permanecer. 4. Actitud, determinacin y cerebro
Algunas personas se quejan de que sus fracasos son el resultado de circunstancias extraordinarias o que nunca han tenido una buena oportunidad. Esto no tiene sentido. No hay persona en este mundo que no haya tenido una buena oportunidad, inclusive una gran oportunidad. Si alguna vez has sido empleado, has estado en la mente de tu superior desde el da uno, y despus de un tiempo, por mritos propios, posiblemente en la mente el dueo del negocio. No hay razn para no llegar a la cima. Tal vez te sientas desanimando cuando ao tras ao sigas trabajando como empleado. No hay duda de que es cada vez ms difcil triunfar en los negocios, especialmente hoy en da que se requieren grandes montos de capital. Sin embargo, no hay pas en el mundo en donde no se requiera talento, en donde no haya ms espacio en la cima. La demanda de talento siempre ha sido superior a la oferta y siempre lo ser, siempre habr necesidad de cerebros. Cultiva el tuyo, porque con ello estars en un mercado en donde nunca terminar la demanda, y entre ms cerebro tengas que vender, mayor ser el precio que podrs obtener.

5. Gasta menos de lo que ganas

Hay un indicador inequvoco de aquel que ser dueo de su destino y futuro millonario: sus ingresos siempre excederan a sus gastos. Comienza a ahorrar a temprana edad. No importa si ganas poco, de cualquier forma ahorra lo que puedas. Invirtelo en cualquier negocio que creas que pueda ser rentable, pero eso s, nunca juegues con tu capital, nunca apuestes. Una oportunidad nica de inversin se presentar por s misma, y lo poco que hayas ahorrado, ser la base para que se te otorgue un crdito mucho mayor. Los inversionistas confan en la persona que ahorra. Por cada cien que ahorres, MIDAS en busca de un socio, te prestar mil. Por cada mil, te prestar cincuenta mil. No es capital lo que los inversionistas buscan, sino a la persona que demuestre que ha desarrollado los hbitos empresariales para crear capital y la disciplina para alinear sus hbitos con sus intenciones. Tomen nota de esta regla de oro: sus gastos debern ser siempre menores a sus ingresos. Ahorra, espera tu oportunidad y aprovchala.

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Las cuatro patas de la mesa: una parbola de negocios

Para emprender y mantener un negocio exitoso no slo se requiere dinero y trabajo; se requiere desarrollar otras habilidades fundamentales. La receta para balancear tu negocio y lograr su consolidacin, podra estar a un clic de distancia.
Todos nosotros estamos familiarizados con las mesas; por supuesto me refiero a las mesas comunes y corrientes, cuyo funcionamiento es tan simple como cuatro patas soportando un tabln. As mismo sabemos distinguir sin mucha dificultad cuando una mesa funciona bien o no. Cuando sus cuatro patas son slidas, se encuentran fuertemente unidas a un tabln parejo y bien terminado, y tienen el largo adecuado de tal modo que la mesa no se tambalea, entonces podemos estar seguros que la mesa cumplir bien con su propsito. Pero tomemos en cuenta las siguientes preguntas:

Qu pasa cuando una de las patas de la mesa es ms corta que las dems, o peor an, solo tiene tres patas? Podr una mesa sostenerse con slo dos patas?, o con una? Qu pasa si una o ms patas no estn slidamente unidas al tabln?

Seguramente se est usted preguntando: qu es lo que tiene que ver una mesa con los negocios? Mucho, si partimos del hecho de que todo negocio, sin importar su tamao, su antigedad o su giro, se comporta como una mesa. Permtanme explicar esta analoga.

Los pilares de un negocio

Toda empresa, para estar sana y cumplir el propsito para el que fue creada, necesita de cuatro pilares fundamentales y de un balance apropiado entre ellos a fin de soportar adecuadamente las operaciones del negocio. De lo contrario, se corre el riesgo de que est pudiera desaparecer. Esto es particularmente cierto para aquellos que estn por iniciar o tienen poco de haber iniciado (menos de dos aos de existir). Si en la planeacin preliminar se deja de lado alguno de estos cuatro aspectos, ser muy difcil generar la inercia suficiente para que el negocio logre consolidarse a mediano y largo plazo, an cuando parezca haber tenido un arranque prometedor. Los cuatro pilares a son:

1. Capital. Todo negocio requiere de cierto capital para funcionar; la cantidad depende del giro, tamao y alcance de ste, y abarca conceptos como lo relacionado a la inversin en equipo o maquinaria, los gastos en promocin y publicidad, o el capital de trabajo, entre otros. El flujo de efectivo viene a ser para un negocio como el aceite para un motor, sin importar lo potente que ste sea, sin aceite se desviela.

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2. Conocimiento tcnico. Si eres cerrajero, debes saber abrir una chapa. Si eres marinero, ms te vale saber distinguir entre un timn y un ancla. Aunque de los cuatro, ste es generalmente el aspecto ms fuerte, me he encontrado casos en los que no existe un verdadero conocimiento de aquello a lo que el negocio pretende dedicarse. Si no dominamos el aspecto tcnico de nuestro negocio, tarde o temprano nuestros clientes lo notarn, y se irn con un verdadero experto. 3. Conocimiento administrativo. En un negocio, es preciso tener al menos ciertas nociones de administracin, de lo contrario, en un abrir y cerrar de ojos podemos perder el control de lo que est ocurriendo en el da a da; si el negocio crece no sabramos cmo organizarnos adecuadamente. En fin, sin administracin adecuada no puede existir orden y crecimiento. Le suena familiar? 4. Sistema de comercializacin. No importa cuanto capital se tenga, qu tan experto se sea, o cuantos postgrados y maestras en alta direccin tenga nuestro personal, si los clientes batallan para encontrar y/o comprar nuestros productos o servicios, o peor an, no saben que existimos, el fracaso es casi seguro. En trminos generales este aspecto no solo abarca la venta, tambin la promocin y la entrega; hacerles saber a nuestros clientes lo que hacemos, y el cumplir eficientemente en tiempo y forma con dichos ofrecimientos, es de vital importancia.

Balanceando las cuatro patas

Si analizamos esta situacin detenidamente, llegaremos a la conclusin de que no es posible decir cul de estos pilares es el ms importante, ya que los cuatro estn ntimamente relacionados entre s y ninguno puede ser suplido por los dems. Por ejemplo, en mi experiencia asesorando empresas, he encontrado que en general el aspecto del capital que ms problemas ocasiona a los dueos y/o administradores, es el poder conseguir un adecuado manejo del capital de trabajo. Esto generalmente tiene que ver con un descontrol ocasionado por problemas en cuanto al conocimiento administrativo, principalmente afectado por decisiones que se toman sobre los gastos. As mismo el capital se ver afectado si las ventas, dentro del sistema de comercializacin no andan bien, y las ventas no andarn bien por mucho tiempo, si el conocimiento tcnico no anda bien. As, vemos que todos se interrelacionan. Aun cuando ahondaremos en los detalles de cada una de las patas de la mesa en artculos subsecuentes, pienso que el mirar su negocio desde la perspectiva de sta parbola, provee una forma sencilla de evaluar su situacin actual. Pregntese:

Estn balanceadas las cuatro patas de mi negocio?, cul o cuales necesito reforzar? Si crezco, cul pata sera la primera en verse afectada? Si inicio un nuevo negocio o lnea de negocio, ste tendra cuatro patas firmes?

Depende de usted y de su creatividad la forma de su mesa, es decir, el tipo y caractersticas de su negocio, pero, si desea tener xito en ste, ms vale que se asegure de tener cuatro patas bien firmes para soportarlo. Hasta la prxima.

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Tres conceptos bsicos de negocio que todo empresario debe conocer

Pueden parecer muy obvios, pero son casi un misterio para la mayora de los emprendedores, e incluso para un buen nmero de empresarios aejos; sin embargo, son los pilares de una empresa exitosa. Bscalos, identifcalos y aprovchalos en las decisiones para hacer crecer tu negocio.
Durante una entrevista que me hicieron hace unos das, el reportero me pregunt qu pueden hacer los dueos de las microempresas para tener ms clientes y conservar a los que ya tienen. La verdad, habl como perico ms de dos minutos antes de darme cuenta de que se me haba olvidado aclarar un pequeo detalle: de qu tipo de negocio estbamos hablando. Mi querido reportero puso una bellsima cara de perro en el perifrico y me contest: No s. Usted dgame, de qu tipo de negocio hablamos? Entonces... yo puse cara de perro en el perifrico.

Primer concepto bsico: Slo hay dos tipos de negocio

Como lo lees. Slo hay dos tipos de negocio: transaccionales y relacionales. Los negocios transaccionales son aquellos que venden productos o servicios que son de consumo duradero. Se llaman as porque, en general, tienen ciclos de recompra muy largos. Por ejemplo: casas, automviles, hospedaje de vacaciones, muebles para bao, materiales de construccin. Los negocios relacionales son aquellos que venden productos y servicios de consumo rpido o inmediato. Al contrario de los transaccionales, los clientes recurren a ellos con frecuencia y tienen ciclos muy cortos de recompra. Por ejemplo: salones de belleza, papeleras, farmacias, talleres mecnicos, cines, restaurantes. Hay empresas que estn en los dos tipos de negocio, prueba de ello es la agencia de coches. Las ventas de automviles son transaccionales, mientras que el taller de servicio es relacional. As que ya tenemos el primer concepto fundamental. Ahora ya sabes qu tipo de negocio tienes.

Segundo concepto bsico: cunto vale un cliente

El activo ms valioso de cualquier tipo de negocio son sus clientes. Ya parezco abuelo regan, pero es una gran verdad. Son los clientes los que llevan el dinero a la empresa. Si hablamos de un negocio transaccional obtener este valor es relativamente sencillo, pues casi cada venta que se logra corresponde a un cliente diferente. As, en una empresa de bienes races que vende 50 casas al mes es casi seguro que cada venta corresponda a un cliente. Cuando nos referimos a un negocio relacional, el asunto se complica un poco. Veamos: Un restaurante cuenta con 2,500 transacciones de venta al mes; sin embargo, es muy probable que haya clientes que consuman en el lugar varias veces durante el mes. La nica manera de saberlo es crear una base de datos de los clientes y llevar un registro de cada visita por cliente. As, en el caso de las 2,500 transacciones, despus de un mes de control, descubrieron que hay 230 clientes que consumen en el restaurante 9 veces en promedio al mes. Lo anterior significa que ellos son responsables de ms de 2,000 transacciones mensuales, y el

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resto corresponde a clientes menos intensivos. Ahora, supongamos que esos 230 clientes tienen una expectativa de permanencia de 3 aos en el negocio. Hagamos una cuenta rpida. Cada uno de esos clientes visita el restaurante 9 veces al mes, que son 108 transacciones al ao. Si en cada visita gastan 75 pesos, cada cliente vale 8,100 pesos anuales; por 3 aos de permanencia en el restaurante, cada cliente vale 24,300 pesos a valor actual. Ya tienes el segundo concepto bsico. Ahora s, viene la pregunta difcil: Cunto cuesta un cliente?

Tercer concepto bsico: cunto cuesta un cliente

Sin importar el tipo de negocio, siempre se hace una inversin constante en conseguir clientes. Antes de que protestes diciendo que la mejor publicidad es la que se hace de boca a boca, djame aclarar algo: hasta los negocios que no se anuncian gastan en promoverse para conseguir clientes. Ya sea contratando vendedores o simplemente por abrir sus puertas al pblico, se est invirtiendo en promover el negocio. Volvamos a la agencia de bienes races. Dijimos que vendi 50 casas, vamos a suponer que todas valan lo mismo: 1 milln de pesos. Por lo tanto, el total de ventas del mes fue de 50 millones. La comisin por venta es del 6%, as que la agencia recibi 3 millones de pesos en comisiones. De ellos, 1 milln lo reparti en comisiones a sus vendedores; 300 mil los gast en publicidad, 100 mil en telfonos y 50 mil en renta. Sus gastos totales son de 1 milln 450 mil pesos. Si dividimos esta cantidad entre 50 clientes, cada cliente le cost 290 mil pesos a la agencia de bienes races. En el restaurante los nmeros cambiarn, pero siempre existir un costo por conseguir o retener a un cliente. As tenemos nuestro tercer concepto bsico. Y para qu sirven estos conceptos? Principalmente para tomar decisiones informadas. Ahora sabes que hay que invertir recursos para obtener clientes, y que esa inversin es constante. Los empresarios exitosos manejan con soltura estos conceptos y valoran a sus clientes como un activo de gran importancia en su negocio, no slo de dientes para fuera. Saber cunto te cuesta conseguir un cliente, te demuestra lo peligroso que es perderlo. Le da un nuevo significado al trillado lema que reza: nuestros clientes son lo ms importante, pues ahora sabes que de verdad lo son. Empezar a hacer promociones, publicidad o cualquier esfuerzo de ventas sin conocer el valor y la aplicacin de cada uno de estos conceptos en tu negocio, es tan peligroso como regalarle una sierra elctrica a Jack "El Destripador". Pero como l mismo dira: vamos por partes. Y aunque todava nos quedan algunos conceptos pendientes, por hoy se nos termin el espacio. Pero sigan atentos a las ideas, prometo volver.

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Ideas para emprender #3: El negocio de la distribucin en red

El comercio es una de las actividades humanas ms antiguas de las que se tiene registro. Aunque en el fondo el concepto es el mismo, las formas han ido evolucionando. Est usted listo para generar riqueza de una manera distinta? Descbralo con un clic.
Desde el principio de la humanidad y aun nuestros tiempos, las actividades comerciales han sido pilar en la integracin de nuestras sociedades. Desde el trueque con obsidiana en la Edad de Piedra, pasando por la invencin de la moneda en Esparta y Roma, hasta la creacin de los grandes almacenes en la Era Moderna, las franquicias y los medios electrnicos de pago, el comercio y la forma en que lo realizamos han sufrido un cambio dramtico. La distribucin en red es uno de los pasos significativos en este cambio. Qu es la distribucin en red? Tambin conocida como distribucin multinivel o network marketing en ingls, la distribucin en red es un negocio con sistema en el que el individuo se asocia directamente con el fabricante para distribuir sus bienes o servicios. Esta distribucin la realiza mediante esfuerzos de venta directa o reclutando a otros individuos para formar as su propia red de distribucin. El individuo es entonces compensado por las ventas que l y su red de distribucin generen a la compaa.

El mayor atractivo de un negocio de distribucin en red es que bien ejecutado, puede ser tanto o ms rentable que un negocio comn. No es difcil encontrar a personas en esta industria que empezaron desde cero y en slo un par de aos, sus ingresos rebasan los 200,000 dlares al ao. La razn principal: la distribucin en red tiene como naturaleza un comportamiento viral con crecimiento exponencial. Para darnos una idea de lo que ello significa consideremos el siguiente ejemplo: si usted invita a cinco personas al negocio y estas cinco personas invitan a otras cinco personas y la tendencia se propaga de generacin en generacin, slo en el noveno nivel usted tendra en su red cerca de dos millones de personas (calcule 5^9). Suponiendo que usted recibiera como comisin mensual slo un dlar por los productos que vende cada persona en su red... ganara millones de dlares al mes. Aunque desarrollar una red con estas caractersticas es casi imposible, no resulta raro encontrar redes de distribucin con miles o decenas de miles de personas, en donde la compensacin econmica es sumamente atractiva. Adems del factor econmico, la distribucin en red tiene otras propiedades interesantes:

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Se puede iniciar sin tener que dejar su trabajo actual y puede ser fuente de un ingreso extra o ingreso residual. No es requisito contar con conocimientos previos de alguna ndole. Cualquier persona con la actitud adecuada puede tener xito. Al igual que una franquicia, los esquemas de distribucin en red disponen de un sistema de operacin claramente definido en el que las actividades y responsabilidades del individuo estn perfectamente acotadas, lo que incrementa sus probabilidades de xito. La inversin requerida para iniciar el negocio es considerablemente menor comparada con la inversin necesaria para la adquisicin de una franquicia. Como todo negocio, puede heredar a sus familiares o vender a un tercero. El esquema multinivel y su incorrecta relacin con las pirmides Desafortunadamente, existe una desinformacin generalizada sobre la relacin que guardan la distribucin en red y los esquemas piramidales. Las pirmides son simples juegos de dinero en donde la gente invierte sumas considerables bajo la promesa de que recibirn a cambio fuertes ganancias sin establecer claramente cmo se lograr este hecho. Por lo general, no hay ningn producto involucrado o si lo hay, se premia ms al reclutamiento de individuos que al acto de comercio en s. Es comn en este tipo de esquemas que la punta de la pirmide gane el dinero que pierde la base, es decir, las ganancias de unos son las prdidas de otros. Por ello las pirmides son consideradas ilegales en casi en todo el mundo. En contraste, la distribucin en red es un negocio totalmente legal que tiene como base una actividad comercial legtima similar a la de cualquier otra empresa. Antes que nada, se distribuyen productos reales que la gente desea y que compra a un precio justo. Aunque algunas personas ganan fuertes sumas de dinero en el negocio, este ingreso es siempre el resultado de una ardua labor de promocin y de un esfuerzo considerable para construir su red de distribucin. Empresas serias como Avon, Amway, Mary Kay y Topper Ware tienen ms de 40 aos comercializando sus productos por medio de este tipo de esquemas. Todas ellas se encuentran registradas, debidamente constituidas y forman parte de la Multi Level Marketing Internacional Association ( www.mlmia.com ) o aparecen frecuentemente en artculos del Network Marketing Business Journal ( www.mmmonthly.com ). El fenmeno Xango Xango LLC ( www.xango.com ), una compaa con base en Utah, Estados Unidos y con presencia en Canad, Japn, Alemania, Mxico y prximamente otros pases latinoamericanos, est rompiendo todos los rcords de crecimiento al comercializar un jugo cuyo componente principal es el mangostn, una fruta nativa de sudeste de Asia cuyas propiedades nutritivas y antioxidantes traen mltiples beneficios al cuerpo humano. Por su distribucin en red y en apenas cuatro aos, Xango se ha posicionado como la cuarta empresa ms importante del sector, slo por debajo de Avon, Amway y Mary Kay. Y ello no es todo, Keith Laggos, presidente de la publicacin Network Marketing Business Journal predice que antes de terminar el 2007, Xango podra destronar a E-Bay como la compaa de ms rpido crecimiento en toda la historia al vender ms de mil millones de dlares anuales en su quinto ao de operacin. Como referente estadstico, al gigante del software Microsoft Corporation, le tom 13 aos alcanzar este nivel de ventas. Pero an ms interesante es el siguiente hecho: Xango reparte el 50% de estos ingresos entre su

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red de distribuidores, lo cual explica en parte el xito de su crecimiento y el porqu muchas personas estn amasando fortunas al participar en este negocio. Jean Paul Getty, uno de los empresarios ms ricos del mundo de finales del siglo XIX y principios del siglo XX, describe correctamente la naturaleza de la distribucin en red en la siguiente frase: Prefiero tener el uno por ciento de los esfuerzos de cien personas a slo tener el cien por ciento de mi propio esfuerzo. As que ya lo sabe: esta informacin es nicamente la punta del iceberg. Mi recomendacin es que haga su tarea, investigue ms sobre el tema y determine si este tipo de negocio podra ser para usted.

En momentos de crisis desafate a ti mismo: Lo imposible es a veces lo nunca intentado

La crisis financiera, la actitud del personal, las leyes inadecuadas, la fuerte competencia. stos son slo algunos de los problemas que como empresarios tenemos que afrontar todos los das. Ser tan difcil ser empresario en estos tiempos? Nada es imposible! Descbrelo con un clic.
En mi trabajo, tengo la oportunidad de visitar muchas empresas de diferentes giros, tamaos e ideologas. Recientemente, al visitar a uno de mis clientes me encontr entre sus pasillos un pizarrn que contena los avisos del mes, los cumpleaos de los colaboradores, y entre otras cosas, pasando inadvertido, una historia excepcional para los tiempos en los que vivimos. Este relato, contiene una enseanza que confirma como los momentos de crisis son los mejores momentos para crecer y ser mejores. Me record tambin una campaa publicitaria que manejamos en Adidas hace algunos aos: Impossible is nothing (nada es imposible). Con el paso del tiempo y en mi vida personal y profesional, esta frase ha resultado ser ms que cierta, y he comprobado una y otra vez, como los lmites para alcanzar nuestros sueos los establecemos nosotros mismos. Recordemos: nada es imposible. Ahora comparto esta historia con ustedes.

Lo imposible es a veces lo nunca intentado autor desconocido

Los japoneses siempre han gustado del pescado fresco. Pero las aguas cercanas a Japn no han tenido muchos peces por dcadas. As que para alimentar a la poblacin japonesa, los barcos pesqueros tuvieron que ser fabricados ms grandes para as poder ir mar adentro todava ms lejos. Cuanto ms lejos iban los pescadores, ms era el tiempo que les tomaba regresar a la costa a entregar el pescado. Si el viaje redondo tomaba varios das, el pescado ya no estaba fresco. A los japoneses no les gusta el sabor del pescado cuando no es fresco. Para resolver este problema, las compaas pesqueras instalaron congeladores en los barcos. As podan pescar almacenando el pescado en los congeladores. Ello al mismo tiempo les permita a los barcos ir an ms lejos y por ms tiempo. Sin embargo, los japoneses pudieron percibir la diferencia entre el pescado congelado y el pescado fresco, y no les gust el pescado congelado. El pescado congelado se tena que vender ms barato. As que las compaas instalaron tanques para los peces en los barcos pesqueros. Podan as

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pescar los peces, almacenarlos en los tanques y mantenerlos vivos hasta llegar a la costa de Japn. Pero, despus de un tiempo, los peces dejaban de moverse en el tanque, ya que estaban aburridos y cansados, pero vivos. Desafortunadamente, los japoneses tambin notaron la diferencia del sabor. Porque cuando los peces dejan de moverse por das, pierden el sabor fresco-fresco. Los japoneses prefieren el sabor de los peces bien vivos y frescos, no el de los peces aburridos y cansados que los pescadores les traan Cmo resolvieron el problema las compaas japonesas? Cmo consiguieron traer pescado con sabor de pescado fresco? S las compaas japonesas te pidieran asesora, qu les recomendaras? Tan pronto como alcanzas tus metas tales como empezar una nueva empresa, pagar tus deudas, encontrar una pareja maravillosa, o lo que sea, tal vez pierdas la pasin. Ya no necesitars esforzarte tanto, as que slo te relajas. Experimentas el mismo problema que las personas que se ganan la lotera, o el de aquellas personas que heredan mucho dinero y nunca maduran, o el de las personas que se quedan en casa y se vuelven adictos a los antidepresivos y a los ansiolticos. Al igual que en el problema de los pescadores, la mejor solucin es a veces sencilla. Lo dijo L. Ron Hubbard a principios de los aos 50: Las personas prosperan, extraamente ms, slo cuando hay desafos en su medio ambiente. Hubbard escribi en su libro"Los beneficios de los desafos": "Cuanto ms inteligente, persistente y competente seas, ms disfrutars un buen problema. Si tus desafos son del tamao correcto, y si poco a poco vas superndolos, te sentirs feliz. Pensars en tus desafos, te sentirs con energa. Te emocionar intentar otras soluciones. Te divertirs, te sentirs vivo! As es como los peces japoneses se mantienen vivos: para mantener el sabor fresco de los peces, las compaas pesqueras todava almacenna a los peces dentro de los tanques en los botes pesqueros. Pero ahora ellos ponen tambin un tiburn pequeo! Claro que el tiburn se come algunos peces, pero los dems llegan muy, pero muy vivos Los peces son desafiados! Tienen que nadar durante todo el trayecto dentro del tanque, para mantenerse vivos! En lugar de evitar los desafos, brinca hacia ellos y dales una buena tunda. Disfruta el juego. Si tus desafos son muy grandes o son demasiados, nunca te rindas. El fracaso te cansar an ms. Mejor, reorganzate. Encuentra la determinacin, la informacin, el conocimiento y la ayuda que requieras. Cuando alcances tus metas, mrcate otras mayores. Una vez que satisfagas tus metas familiares, busca alcanzar las metas de tu grupo, tu comunidad, hasta de la humanidad completa. Nunca crees el xito para luego acostarte sobre l. T tienes recursos, habilidades y capacidades para lograr lo que te sueas, para hacer la diferencia, para lograr el cambio que te propones.

-Si alguien conoce el autor de ste fragmento por favor escrbame para darle el crdito que merece. As que, invita un tiburn a tu tanque, y descubre qu tan lejos realmente puedes llegar!

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Siete creencias fatales para tu negocio

Tu cerebro puede estar impregnado de ideas mortales para tu empresa. Deshacerte de ellas puede ser la solucin para lograr el xito. Quieres identificarlas? La vacuna para este mal generalizado puede estar a un clic de distancia.
Algunas ideas son el virus ms peligroso; muy resistentes y extremadamente contagiosas, dice atinadamente Dom Cobb en la pelcula Inception, interpretada por Leonardo DiCaprio. Como se describe en la cinta, el cerebro es un aparato muy poderoso, para bien o para mal. Durante nuestro crecimiento y con ayuda de nuestros familiares y amigos, heredamos una serie de creencias a las que consideramos reales sin cuestionarlas. Sin embargo, estas creencias en ocasiones archivadas en lo ms profundo de nuestro cerebro determinarn cmo actuaremos frente a ciertas situaciones de la vida e influirn fuertemente en nuestros resultados. El riesgo reside en que si estas creencias estn equivocadas o distorsionadas, se traducirn en resultados desastrosos para nuestro negocio. Para muestra, he aqu algunas de ellas. Uno: El dinero no es importante Si algo no es importante para ti, definitivamente no formar parte de tu vida y viceversa: si algo es importante para ti, seguro estar presente. Por ejemplo, si para ti es muy importante la msica, es probable que hayas comprado un reproductor digital o algn celular que te permita almacenar cientos de canciones o probablemente tengas varios aparatos musicales en tu casa; si la msica no es importante para ti, entonces es muy probable que no hayas adquirido ninguno. Simple no? Pues debo decirte que de la misma manera funciona el dinero. Si tienes la creencia de que el dinero es malo o no es importante, entonces simplemente no tendrs dinero. Observa cmo por lo regular las personas que tienen esta creencia estn quebradas o siempre han estado en situaciones financieras precarias. Es obvio, el dinero no es importante para ellas, por eso no lo tienen. Ahora, no se trata de obsesionarse con el dinero ya que en efecto, hay muchas reas en las que el dinero no funciona. Sin embargo, en el tema empresarial, el dinero es un factor fundamental. El dinero te permitir mantener y crecer tu negocio, alcanzar tus sueos y sobre todo, generar bienestar para ti y para tus colaboradores as como para sus familias. El empresario hace un bien a la sociedad al generar empleos y en este contexto, el dinero es factor fundamental. As que ten mucho cuidado con tu actitud hacia el dinero. Dale el respeto e importancia que ste merece. Conclusin: El dinero importa mucho en los negocios. Dos: Para que un empresario gane alguien tiene que perder En Mxico tendemos a creer que aquel empresario que se hace rico siempre lo hace a costa de los dems, como si la economa fuera un juego de suma cero: para que alguien gane otro tiene que perder. Esto es totalmente incorrecto y es daino para nuestra cultura empresarial y para la sociedad en general. Comencemos entendiendo una cosa: el dinero es infinito, as es infinito. En el siglo pasado, el dinero en circulacin estaba respaldado por lingotes de oro en los bancos centrales as como por otras monedas como dlares o libras, por lo que es natural pensar que haba un lmite en cuanto

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a la cantidad de dinero que poda circular. Sin embargo, esto ya no es as. Desde hace algunas dcadas, el dinero est respaldado por la percepcin y la confianza de los mercados; los lingotes... ya no existen. Diariamente ocurren millones de transacciones electrnicas que suman cantidades estratosfricas de dinero, y los bancos no mueven ni un slo billete de sus bvedas. Es la confianza en los sistemas legales, bancarios y econmicos del pas lo que hoy garantiza el valor de una moneda. Por esta razn, los gobiernos constantemente estn imprimiendo ms dinero. Conclusin: No tienes que quitarle a alguien su dinero para hacerte millonario. Tres A ojo del amo engorda el caballo Esta es una de las frases ms comunes y equivocadas que existen en nuestra cultura empresarial. Si esto fuera cierto, cmo le hicieron entonces los dueos de McDonalds, Pizza Hut, WallMart o cualquier franquicia o cadena de negocios para abrir miles de sucursales alrededor del mundo y operar todas de manera simultnea? Cmo le hacen los grandes empresarios para manejar cientos de negocios y seguir creciendo? Son los sistemas y procesos de negocio los que te permiten operar varios negocios de manera simultnea sin la necesidad de estar micro-manejando a tu personal para garantizar la calidad. La tecnologa te ayuda a controlar de manera remota lo que sucede en tu empresa, as como automatizar gran parte de tus procesos, para que puedas tener una, dos o mil sucursales. Conclusin: busca que tu negocio funcione sin ti. Para eso sirven los sistemas. Cuatro. Si quieres que algo se haga bien, tienes que hacerlo t mismo Para muchos empresarios, no hay nadie en la empresa que pueda hacer las cosas mejor que ellos. Normalmente quien tiene esta creencia ha construido lo que algunos autores han definido como un autoempleo, es decir, la persona ha avanzado lo suficiente como para proveerse de un trabajo a s mismo (y quiz a un par de personas ms que figuran como sus asistentes) pero el dueo sigue siendo el experto. Yo trabajo para m mismo o soy mi propio jefe son frases comunes de las personas que estn en esta situacin. Sin embargo, si lo analizamos con un poco de profundidad, son el peor jefe que han tenido: trabajan largas jornadas (mucho ms de 8 horas diarias y a veces sin descanso los fines de semana), en ocasiones no reciben su salario completo y si algo sale mal corren con todos los riesgos. Adicionalmente, el da que llega una enfermedad que les impide trabajar dejan de tener ingresos cuando ms lo necesitan (si se enferma el experto entonces quin hace el trabajo). Visto de esta forma, trabajar para uno mismo es el peor trabajo que se puede tener, o no? No importa como lo justifiques, pero el empresario que todo el tiempo est haciendo las cosas por el mismo, es simplemente un empleado. El problema es que cuando estamos en este punto, an no hemos comprendido que la labor de el empresario ya no es realizar el trabajo, sino crear un sistema fiable que permita entregar el producto con ciertos estndares de calidad. Es decir, no es lo mismo hacer sndwiches que desarrollar un negocio de sndwiches. Mientras que el primero se limita a la cocina y a cmo combinar correctamente los ingredientes (el jamn, el queso, la mayonesa, etctera), el segundo debe encargarse no slo del proceso de produccin, sino del capital humano, la comercializacin y la distribucin del producto(quin hace los sndwiches, cmo los hace, quin los vende, en cunto los cobra, cmo los entrega). Conclusin: El empresario debe trabajar construyendo el negocio y no para el negocio. Cinco. Que el negocio no funcione no es mi culpa La economa, el gobierno, la globalizacin, los empleados, la competencia siempre tendemos a culpar a otros de lo que nos sale mal en los negocios. La realidad es que los nicos culpables somos nosotros mismos; si, en efecto, nosotros. He aqu la prueba: somos nosotros los que decidimos qu productos vendemos, somos nosotros los que decidimos a qu precio los

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vendemos; en qu plazas los vendemos; a qu mercado lo vendemos; con quin nos asociamos; a quin contratamos, y cunto pagamos, slo nosotros. Slo nosotros creamos nuestro xito o nuestro fracaso. Para poder triunfar primero tenemos que asumir la responsabilidad de que todo lo que sucede en nuestra vida, depende directamente de nosotros, porque una vez que comprendemos esto y lo aceptamos de corazn, entonces entendemos que est en NOSOTROS el poder cambiar nuestra situacin. Si nosotros somos los responsables de nuestro destino, entonces nuestro destino puede ser EL QUE NOSOTROS QUERAMOS! Conclusin: toma control de tu vida y define tu propio destino. Seis. Crecer el negocio es difcil y me traer ms problemas Hay por ah una frase que dice: no existen problemas grandes, slo personas pequeas. Si bien es cierto que una empresa ms grande traer consigo nuevos desafos, tambin traer mayores satisfacciones y beneficios. No es slo una cuestin de orgullo personal, sino una necesidad. Las empresas, hoy en da, necesitan salir de su zona de confort y volverse ms competitivas. Los mercados cambian rpidamente y la competidores son cada vez son ms capaces. Al igual que las personas, un negocio nunca permanecer esttico: o crece o desfallece. Pero cmo crecer sin que se vuelva una pesadilla? Quiz la respuesta radique en tener el personal adecuado y definir las principales obligaciones que debe tener cada nivel jerrquico en la empresa. Dejemos claras estas responsabilidades: una persona tcnica (la base de la pirmide) no puede ms que administrar cmo hace su propio trabajo y un gerente debe administrar el trabajo que hacen las personas que estn a su cargo para hacerlas productivas. Y el empresario o dueo de empresa?... pues la principal labor del empresario (y en donde muchos empresarios inicialmente fallamos) es comunicar y motivar a nuestros gerentes y colaboradores para que juntos logremos concretar la visin que tenemos del negocio. No estamos hablando necesariamente de ms trabajo, sino de un trabajo muy especial que slo el dueo de negocio puede ejecutar. Cunto tiempo has pasado en este ao pensando en tu visin y comunicndola a los dems? Ests haciendo realmente el trabajo que te corresponde? Conclusin: la principal labor del empresario consiste en motivar a sus colaboradores para concretar su visin. Siete. Los libros de desarrollo personal son un fraude Esta quiz esta sea la ms peligrosa de las distorsiones que pueden existir en nuestra mente, ya que precisamente esta creencia te impedir cambiar todas las dems. Muchas personas piensan que un libro de desarrollo personal tiene que ver con tcnicas mgicas para mejorar o hacerse millonario. sta no es la realidad. Existen muchos libros serios que te ayudarn a poner tu negocio en perspectiva; incluso te describirn algunos de tus problemas y sus posibles soluciones. El camino del empresario ya se ha andado muchas veces. El conocimiento est disponible a cambio de unos cuantos centavos y tiempo de tu parte. Con este tipo de lecturas, entenders que el xito tiene dos factores clave: el conocimiento de los negocios y la actitud o mentalidad hacia ellos. Sin la actitud y el conocimiento adecuado, ser difcil que llegues a tus metas. Los libros son fuente de ideas muy tiles en la generacin de estrategias y procesos empresariales. Adems nos ayudan a reforzar nuestra cultura empresarial y quitarnos de encima precisamente las ideas equivocadas que nos limitan. Leyndolos aprenders valiosas lecciones de grandes empresarios. Por citar a algunos autores: Brad Sugars, Michael Gerber, T Harv Ecker, Brian Tracy, Robert Kiyosaki, Napoleon Hill, W. Clement Stone, entre muchos otros. Busca sus libros, aprende y vacnate contra las ideas equivocadas; esta es la nica manera de crecer como empresario. Conclusin: Ms lectura reflexiva y menos televisin.

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Conoces otras creencias errneas o limitantes? Me encantara recibir tus comentarios. No me resta ms que desearte mucho xito en tus negocios.

Plan de Negocios en Internet

Si ha pensado o est pensando en crear una negocio en Internet este artculo le ensear, paso a paso, cmo elaborar su Plan de negocio para el mismo
El desarrollo de un plan de negocio consiste en un anlisis sobre los diferentes factores que intervienen en la puesta en marcha de un proyecto, ya sea la creacin de una nueva empresa o bien de un nuevo negocio promovido por una empresa ya existente. El plan de negocio tiene en s mismo una doble finalidad. En primer lugar, es un instrumento de anlisis para los propios promotores del proyecto. En segundo lugar, es una excelente carta de presentacin que permite establecer contactos con terceros, tanto para la bsqueda de nuevos socios, de soporte financiero como para establecer contactos con potenciales proveedores y clientes, entre otras cosas. Cmo presentar el Plan de negocio? Teniendo en cuenta que las personas a las que se destina un plan pueden disponer de poco tiempo para analizarlo, es aconsejable que la presentacin est muy bien estructurada y que sea clara y concisa. A continuacin, facilitamos un guin que puede ser utilizado como modelo para elaborar el plan de negocio. En l se ha procurado recoger los factores ms relevantes para el anlisis de un proyecto en Internet. 1. Resumen ejecutivo: 1.-Idea de Negocio 2.-Equipo directivo y promotores del negocio 3.-Estado de desarrollo del negocio 4.-Plan de implantacin 5.-Productos/ servicios: diferenciacin respecto a la competencia 6.-Pblico objetivo 7.-Tamao mercado potencial 8.-Escenario competitivo 9.-Inversin requerida 10.-Valoracin global del proyecto: aspectos ms innovadores y objetivos. El resumen ejecutivo debe servir para captar el inters de los potenciales inversores. Por este motivo, debera contener los aspectos ms relevantes del plan de negocio resumidos de la forma ms breve y concisa posible (2 a 3 hojas). En todo momento, se debe conseguir motivar al destinatario a continuar leyendo el plan con un alto grado de entusiasmo y curiosidad. 2. Definicin de negocio: 2.1. Caractersticas del negocio 2.2. Producto/servicio ofrecidos 2.3. Valor aadido del producto/servicio 2.4. Ventajas competitivas

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2.5. Grado de Know how rentabilizable que genera para nuevos proyectos en Internet. Realizar una descripcin de las caractersticas del negocio, es decir, si se trata de un negocio B2B, B2C, B2G, E-Commerce, Portal Vertical, etc. Describir de forma clara el tipo de servicios que se desea ofrecer o el tipo de productos que se desea comercializar a travs de Internet, as como el valor que aporta al pblico objetivo. Describir tambin las ventajas competitivas que presenta en relacin a otros productos o servicios ya existentes en el mercado tradicional o virtual. Es importante indicar si quien emprender este negocio puede generar know how rentabilizable para nuevos negocios en Internet Elimina rozamientos por el hecho de que el negocio se realice a travs de Internet? 3. Publico objetivo y mercado potencial: 3.1. Publico objetivo 3.2. Necesidades que satisface y grado de motivacin de tus clientes 3.3. Segmentacin de clientes 3.4. Tamao de mercado y mercado potencial 3.5. Caractersticas del sector/subsector Indicar el target o pblico meta al cual se va a ofrecer o vender el producto o servicio; cules son las necesidades que satisface y el grado de motivacin de tus clientes por utilizar el servicio. Has previsto las posibilidades de segmentacin de tu negocio? Y sus requerimientos tcnicos? Para ello Internet ofrece la posibilidad de segmentar clientes en base a mltiples criterios. Sealar para cada uno de los segmentos de clientes: proyeccin de ventas, decisiones de compra o uso del servicio, ventas, factores de xito. Indicar tambin que segmentos son ms atractivos y el porqu. Indicar el tamao del mercado geogrfico al que se ofrecern los productos o servicios, teniendo en cuenta los factores que pueden limitar dicho mercado (por ejemplo, idioma, cultura, costumbres, etc). Tambin hay que indicar qu expectativas de crecimiento se tienen y los factores clave de xito. Por ltimo, indicar cules son las caractersticas principales del sector/subsector en el que vas a operar. Existen fuertes barreras de entrada? 4. Plan de Marketing: 4.1. Anlisis competitivo 4.2. Objetivos comerciales 4.3. Principales magnitudes no financieras 4.4. Estrategias de promocin y publicidad online/offline Analizar en profundidad la competencia existente tanto a escala nacional como en el extranjero realizando una comparativa segn distintos parmetros: productos y servicios, ventas, poltica de precios, cuota de mercado, crecimiento, pginas vistas, usuarios, imagen de marca y posicionamiento, estrategias de marketing, ventajas competitivas, entre otras. Analizar en qu medida puede afectar a la empresa la entrada de nuevos competidores en Internet y qu estrategias se han previsto utilizar si esto ocurre. Es importante tener en cuenta tanto la competencia de empresas tradicionales como en Internet, si existe un proyecto similar o si en el futuro Internet ser la nica va de hacer negocios en tu sector. Indicar cules son los objetivos comerciales a corto, medio y largo plazo. Realizar previsiones cuantitativas a 24 meses en cuanto al objetivo de pginas vistas, usuarios, visitantes nicos, competidores, etc. Indicar las magnitudes no financieras ms relevantes segn el negocio. Por ltimo, de acuerdo con los objetivos comerciales prefijados describir qu estrategias de promocin se utilizarn para influir sobre la demanda y alcanzar las previsiones de ventas. Realizar una valoracin del coste en

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marketing para los 24 meses prximos. 5. Estrategias: 5.1. Estrategia de marketing 5.2. Estrategia de posicionamiento 5.3. Estrategia de expansin internacional Establecer la estrategia de marketing. Va a ser necesario un importante esfuerzo comercial para dar a conocer tu empresa? Cmo se va a posicionar tu empresa respecto a los competidores actuales? Qu estrategia de precios se va a a utilizar? Se va a ofrecer valor aadido de forma gratuita? Dnde vamos a cobrar por nuestros productos o servicios? Consigue tu negocio eliminar rozamientos? Si se tiene prevista una expansin internacional indicar qu estrategia se va a utilizar. Tambin es importante indicar qu tipo de alianzas estratgicas se van a realizar y con qu finalidad. 6. Requerimientos tecnolgicos: 6.1. Tecnologa requerida 6.2. Hardware requerido 6.3. Software requerido 6.4. Otra tecnologa clave para el negocio 6.5. Valoracin del coste en tecnologa En primer lugar, indicar la tecnologa que va a requerirse para desarrollar el negocio y si va a ser una de tus principales ventajas competitivas. Indicar tanto el hardware (servidores, computadores, impresoras) como el software y las licencias necesarias. Establecer la estrategia tcnica prevista para el medio plazo. Has previsto el dimensionamiento ptimo de la tecnologa en base al crecimiento esperado de pginas vistas/usuarios? Realizar una valoracin del coste total en recursos tecnolgicos. 7. Equipo directivo y organizacin interna: 7.1. Perfil del equipo directivo 7.2. Organigrama empresarial 7.3. Objetivos de tu empresa 7.4. Control de gestin Uno de los aspectos en los que un posible inversor, partner o cliente se fija es en la composicin del equipo directivo, sus habilidades y el grado de complementacin de sus miembros. Es importante pre establecer las funciones y participaciones que van a tener cada uno de sus miembros. Realizar un organigrama de la empresa as como definir qu perfiles de trabajadores van a integrarla y sus responsabilidades. Establecer una previsin de la evolucin de la plantilla para los 24 prximos meses. Vas a utilizar plantilla virtual?, Qu infraestructura necesita tu equipo humano y tu sistema tcnico? Definir los objetivos de la empresa a corto, medio y largo plazo, y describir el sistema de planificacin y los criterios de evaluacin de resultados a obtener. Finalmente, describir qu sistemas de informacin, tanto internos como externos, se utilizarn para tomar decisiones. 8. Modelo de negocio y plan econmico financiero: 8.1. Inversin inicial 8.2. Plan de financiacin 8.3. Fuentes de ingresos

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8.4. Previsin volumen de ingresos 8.5. Previsin Volumen de gastos 8.6. Previsin de la cuenta de PyG 8.7. Previsin de tesorera 8.8. Balances previsionales 8.9. Punto de equilibrio 8.10. Valoracin de la empresa Indicar cul es la inversin inicial requerida y cmo tienes previsto financiarla. Cundo estimas necesaria una segunda ronda de financiacin? En dicho caso, qu tipo de socio (tecnolgico, financiero, etc) vas a priorizar?, Tienes identificadas las posibles fuentes de ingresos del negocio? Indicar el volumen y el tiempo de ingresos y gastos. Has hecho un anlisis del cash-flow necesario? Indicar qu costes son fijos y cules son variables. Cundo estimas que conseguirs alcanzar el punto de equilibrio? Las previsiones deberan realizarse al menos para los 24 prximos meses. En el caso de la previsin de la cuenta de prdidas y ganancias y de la tesorera debera ser mensual. 9. Anlisis D.O.F.A. 9.1. Anlisis del mercado: oportunidades y amenazas 9.2. Anlisis interno: fortalezas y debilidades La situacin actual del mercado puede influir favorable o desfavorablemente en el xito de tu proyecto. Del mismo modo, la situacin actual de tu empresa y del equipo humano puede influir en su evolucin futura. El anlisis DOFA permite detectar tanto las oportunidades y amenazas que ofrece el mercado actual para tu negocio, y las fortalezas y debilidades de tu empresa y personas que la forman.

Ser x Hacer = Tener

Para que un cambio en nuestra vida o negocio sea significativo, debe ser radical y profundo. Cambios menores son fciles, pero producen resultados pequeos. Por ejemplo, para incrementar las ventas de un negocio digamos- en un 150% en seis meses, es imprescindible modificar a fondo la forma en que pensamos y hacemos las cosas.
Si queremos TENER algo en la vida, necesitamos HACER algo para conseguirlo. Si buscamos riqueza, debemos producir. Si queremos amor, tenemos antes que darlo nosotros. Si deseamos respeto, debemos ganarlo con nuestros actos, da a da. No importan las circunstancias, deberemos HACER algo si aspiramos a TENER algo. Pero, HACER no es el nico requisito para TENER. Tenemos que SER la clase de persona que tiene las cosas y la vida que nosotros ambicionamos tener. Necesitamos desarrollar nuestra identidad, ideas y valores acordes al tipo de persona en la que aspiramos convertirnos. Se conoce un caso de un ganador del premio mayor de la Lotera quien, en el plazo de 3 aos, perdi todos los millones que haba ganado. El no se convirti internamente ni se esforz por ser un millonario de verdad. Hablemos un poco acerca de SER alguien. Todos tenemos una identidad adquirida durante la

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infancia.Esa identidad tiene creencias y paradigmas que pueden limitarnos severamente. Algunos, por ejemplo, creemos que los clientes siempre buscan los bienes o servicios ms baratos. Debido a ese paradigma,atraemos esa clase de clientes a nuestro negocio. A lo mejor tenemos el concepto que todos los dueos de negocios son avaros y egostas. Por lo tanto, si llegamos a tener un negocio propio, precisamente as ser nuestro comportamiento. Para estar en capacidad de TENER -por ejemplo- un milln de pesos, es necesario que dejemos de creer que ser millonario equivale a ser malo e injusto con nuestros semejantes, y que asimilemos las creencias y valores positivos que tendra un millonario. Es exactamente igual en los negocios. Para TENER clientes extraordinarios necesarios para tener un negocio extraordinario- primero debemos estructurar nuestra empresa de acuerdo a lo que se necesita para atraer clientes extraordinarios. Y qu es un cliente extraordinario? Eso depende de cada tipo de negocio. Cada quin debe definir las caractersticas de un cliente extraordinario. Tal vez es aquel que siempre paga en efectivo, o puede ser uno que nos proporcione muchas referencias hacia otros prospectos. Somos los dueos de negocio quienes debemos identificar cmo son los clientes extraordinarios, y cules son sus necesidades. Debemos conocer cmo compran esos clientes y porqu. Nuestro negocio debe SER el lugar en donde esos clientes quieren comprar. Y la nica forma de lograrlo es HACER - consistentemente y de manera predecible - mucho ms que lo que dichos clientes esperan de nosotros. Slo as llegaremos a TENER el negocio extraordinario que atrae clientes extraordinarios.

De all en adelante, nuestro reto ser continuar cumpliendo las expectativas de nuestros clientes y agregar cada vez ms valor a nuestro bien o servicio, de forma que nuestros clientes extraordinarios sepan que existen ms y ms cosas que una empresa extraordinaria como la nuestra, puede ofrecer, y como resultado-, sigan viniendo y trayendo a otros como ellos. Si nos convertimos en el tipo de persona o negocio que atrae a las gente que nos interesa para nuestra vida o nuestro negocio, ellos vendrn a nosotros, sin duda alguna. Slo hace falta tener muy claro que primero debemos SER y HACER, para poder TENER. Las 5 conductas para lograr el xito: 1. Confianza: Nuestra experiencia, carcter y conocimientos son la mejor garanta de que s podemos hacerlo. Porqu dejarnos paralizar por los miedos? Hagamos que ellos sean nuestros mejores amigos, que nos mantengan alerta y cuidadosos, pero que no nos impidan buscar nuestros sueos. 2.Concentracin: Dejemos de dispararle a todo arbusto que se mueva. Afinemos nuestra puntera y concentremos nuestros esfuerzos en lo que podemos hacer mejor, no perdamos el foco, seamos selectivos y aprendamos a decir No a lo que no est en lnea con nuestra Visin. 3. Consistencia: Termine lo que inicia. Evite el peligro de los Inicios Falsos por iniciativas, cambios y mejoras dejadas a medio camino porque eso sembrar incredulidad, irona e inseguridad en su equipo y entre sus seguidores. Mantenga el ritmo a pesar de las dificultades. 4. Compromiso: Compromiso es ser miembro permanente del equipo, erradicar las excusas e ir ms all para ser parte de la solucin. Significa hacer en lugar de decir qu hacer, tener un genuino sentido de pertenencia y ser actor, no un simple espectador. Integrar esa Masa Crtica que es puntal de las empresas exitosas. 5. Carcter: Carcter es lo que verdaderamente somos, actitud es la imagen que damos de lo

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que somos, ambas deben ser congruentes porque si no la ambigedad ser evidente para todos. Los Valores o Principios marcan el camino. Sin slidos principios explicados, entendidos y modelados, las personas estarn desorientadas y carecern de la entereza necesaria para evitar salidas fciles y faltas a la tica. Qu acciones tomars en tu negocio y en tu vida, en este sentido?

Ideas para emprender #4: El negocio de la fotografa digital

El Internet est generando grandes oportunidades de negocio: se calcula en 600 millones el nmero de sitios web existentes al da de hoy. Descubre una idea que puede sacar ventaja de este mercado en constante crecimiemto.
Los historiadores y economistas hablan de que nuestra civilizacin ha pasado por tres grandes revoluciones en toda su historia: la agraria cuando nuestros antepasados descubrieron que podran controlar el fruto de la tierra al sembrar las semillas de algunos vegetales, la industrial cuando descubrimos que podamos ser capaces de producir productos en masa mediante procesos industriales y la del conocimiento en donde la forma en la que creamos, almacenamos, organizamos y comercializamos informacin e ideas est transformando la manera en que se genera y se distribuye la riqueza. Esta revolucin es el evento ms grande del que nuestra generacin pueda formar parte y est sucediendo aqu y ahora, frente a nuestras narices. Slo vase el tipo de productos que comercializan las 500 empresas ms grandes del mundo: 30% de ellas comercializan productos intangibles como servicios financieros, servicios bancarios, software y telecomunicaciones. Adems los intangibles tienen grandes ventajas: los costos de produccin son por lo regular bajos, no es necesario tener gran espacio fsico para almacenarlos, no son cosas que se puedan robar al menos no de la manera tradicional y algunos de ellos son de fcil manipulacin y entrega. Sin duda alguna, comercializar intangibles tiene grandes ventajas, y las PYMES no son la excepcin. Aqu mencionamos una opcin (de cientos que posiblemente existen), de cmo podemos hacer negocio utilizando el Internet.

El negocio de la fotografa digital

El Internet y los sitios web crecen a tasas del 36% anual. Un estudio de NetCraft (www.netcraft.com) muestra que en el presente existen cerca de 600 millones de sitios web activos en todo el mundo. De continuar con esta tendencia, para 2010 tendremos cerca de 1,800 millones de sitios web en todo el planeta. Pensando en este mercado, qu podrn necesitar 1,800 millones de sitios web alrededor del mundo? He aqu una de las respuestas: Imgenes. Hay una frase popular que describe perfectamente la justificacin de este negocio: de la vista nace el amor. Est comprobado que los seres humanos pensamos y recordamos principalmente en imgenes, y que la mayora de las ocasiones tomamos decisiones de compra con base a lo que nos "imaginamos", es decir, los beneficios que nos brindar un producto. Los sitios web no son la excepcin. Cuanto ms atractivos sean stos a la vista, ms posibilidades de que cumplan su cometido. Las imgenes y fotografas digitales se utilizan entonces para mltiples objetivos: embellecer pginas web, ilustrar contenidos, generar presentaciones en lnea

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o hacer visualmente ms atractivos documentos tcnicos y especificaciones. Sin embargo, las imgenes digitales tambin se utilizan fuera de lnea: para generar materiales impresos como folletos y hojas de presentacin y para publicidad en revistas y medios impresos, lo que nos da un rango amplio para este tipo de producto.

Convirtiendo el pasatiempo de la fotografa en un negocio

Existen mltiples sitios en donde hoy mismo puede hacer negocio. Entre ellos se encuentran:

1. www.dreamstime.com 2. www.canstockphoto.com 3. www.bigstockphoto.com

De aqu en adelante nos referiremos a estos sitios como la compaa; al interesado en el negocio como el fotgrafo, y como cliente a cualquier persona que compre una fotografa digital para utilizarla en su sitio web o en algn material impreso. El objetivo de las compaas es comercializar las fotografas, realizar el cobro de las mismas y dividir las utilidades con el fotgrafo. El negocio funciona de la siguiente forma: 1. El fotgrafo crea una cuenta en la que se acumularn sus ganancias y sube sus fotografas al servidor de la compaa, reteniendo los derechos de autor sobre las mismas. Las fotografas deben cumplir con ciertos requisitos de calidad para que sean aprobadas y puestas a disposicin de los clientes. 2. Cada vez que algn usuario compra y descarga una fotografa, el fotgrafo recibe una comisin que oscila entre el 25 y el 50% de la transaccin, que regularmente comienza en 1 dlar por imagen. Una misma fotografa puede venderse ms de una vez, incluso miles de veces. Sin embargo, hay casos en los que el cliente requiere utilizar la foto para algn material impreso. En este caso, el costo se eleva entre 20 y 100 dlares por imagen. Por ltimo, existe la posibilidad de que el cliente exija la exclusividad de la fotografa o los derechos de la misma. En este caso en particular, esta exclusividad cuesta de cientos a miles de dlares. 3. Cuando en la cuenta del fotgrafo se acumula una cantidad superior a ms o menos unos 30 dlares por concepto de comisiones (vara de compaa en compaa), el fotgrafo puede pedir a la compaa el envo de su dinero por medio de un cheque o de una cuenta de PayPal (PayPal es una compaa internacional que nos permite recibir pagos de cualquier persona en el mundo y transferir dinero a cualquier cuenta mexicana por medio de la CLABE interbancaria). Para consultar ms sobre las reglas de estos sitios, vea los siguientes links: http://www.bigstockphoto.com/forphotographer.html http://www.canstockphoto.com/about.php http://www.dreamstime.com/sellimages

Ventajas de este tipo de negocio

Este negocio tiene mltiples ventajas: 1. La inversin necesaria es mnima; slo se necesita una cmara digital y acceso a Internet. 2. Se tiene un mercado internacional de una dimensin enorme; las imgenes hablan todos los idiomas. 3. Se cobra en dlares y se vive en pesos. 4. Se puede realizar en la ciudad de nuestra eleccin.

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5. Se puede realizar en nuestro tiempo libre. 6. Se puede convertir una pasin en un negocio.

Esto es slo un caso de los negocios y de las compaas que se pueden hacer en Internet. Hay muchas otras y necesitamos pensar diferente si deseamos aprovechar esta revolucin. Bien lo dice Andrs Oppenheimer en su libro Cuentos Chinos: "A diferencia de lo que ocurra hace dos siglos, cuando las materias primas eran una fuente clave de riqueza, hoy en da la riqueza de las naciones yace en la produccin de ideas. El siglo XXI es el siglo del conocimiento".

La empresa familiar: Un negocio de por vida?

En Amrica Latina, 9 de cada 10 empresas son familiares, 2 de cada 3 fracasan. En Mxico, ms del 87% de las empresas son familiares, 8 de cada 10 empresas mexicanas mueren antes de los 2 aos de vida. Sabes por qu fracasan y qu podemos hacer para lograr su permanencia? La respuesta podra estar a un clic de distancia.
Entendemos por empresa familiar aquel negocio cuya propiedad pertenece en su totalidad o en su mayora- a miembros de una sola familia. Es importante sealar que en este tema, el concepto familiar se extiende ms all de la consanguinidad y aplica tambin a los cnyuges. La empresa familiar se caracteriza porque sus miembros trabajan en equipo y tienen lazos fuertes. Este tipo de negocios, suele endeudarse menos que los que no son familiares; generalmente cuentan con gran liquidez (incluso al grado de sobrecapitalizarse y mantener dinero en stand by). Es menos burocrtica a la hora de tomar decisiones, ms flexible, adaptndose de forma ms rpida a los cambios del entorno. Los miembros de una empresa familiar suelen resolver sus problemas internamente y slo en contadas ocasiones recurren a la asesora externa formal. Los integrantes de las familias se ponen la camiseta y adoptan una visin de largo plazo durante el arranque del negocio; sacrifican algunas comodidades durante los inicios, con la esperanza de obtener ganancias. De esta forma, la empresa puede capitalizarse y los recursos se reinvierten logrando crecimientos. La lealtad, el compromiso y la dedicacin al negocio son mucho ms profundos y estn ms arraigados en la empresa familiar que en la empresa tradicional. Esta realidad, por s sola, debera darle a este tipo de negocios un xito rotundo y desde luego, permanencia. Sin embargo, hoy por hoy, no es as. Si la empresa familiar cuenta con tantos atributos positivos, por qu tan slo 1 de cada 3 empresas logran pasar exitosamente a la siguiente generacin?

Factores de fracaso en una empresa familiar

A continuacin se enlistan algunos factores que suelen matar a la empresa familiar: Falta de planeacin. La falta de una planeacin formal de largo plazo, con estrategias y objetivos claramente definidos en cuanto a tiempos, cantidades y personas responsables.

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Resistencia al cambio. Los padres suelen resistirse a aceptar las crticas y cuestionamientos que los hijos realizan a los procesos que han funcionado por dcadas, minimizando e incluso, anulando las aportaciones sobre innovacin que stos deseen activar. Por su parte, los hijos se sienten coartados al no poder llevar a cabo sus ideas o aportar su creatividad, pues esto tiene un costo para el negocio y no hay certeza o garanta alguna de que las iniciativas funcionen. A lo anterior, se le debe agregar la molestia de saberse preparados profesionalmente para iniciar nuevas frmulas o metodologas de trabajo, lo cual hace que su frustracin sea mayor por no contar con la confianza y el poder suficientes para tomar decisiones y asumir responsabilidades. Solaridad. La delegacin de autoridad, de responsabilidad y de manejo de los recursos, suele centralizarse en una persona hasta el ltimo minuto, en vez de capacitar y entrenar al sucesor mediante una correcta delegacin y la confianza de involucrarlo en la toma de decisiones cada vez ms trascendentes para el negocio. Mezcla de roles familiares y profesionales. Se trasladan los roles familiares al mbito profesional, cerrando as la posibilidad de conocer a los miembros de la familia desde otro ngulo o perspectiva: el primognito de la familia sigue sindolo en el negocio, tenga o no, las cualidades y el liderazgo necesarios para manejarlo. Las mujeres ocupan puestos secundarios aun y cuando estn preparadas para asumir nuevos retos, responsabilidades mayores e incluso el liderazgo total. Lo anterior provoca que existan diferencias entre hijos e hijas, difciles de enmendar ms adelante. Control inapropiado. En aras de conservar el control total de la empresa, no se invita a socios externos. Todos los puestos de trascendencia son ocupados por miembros de la familia, aun y cuando stos no estn del todo capacitados para ejercerlos. Toma de decisiones inapropiadas. Se carece de un consejo o de una figura legal en donde se discutan formalmente asuntos importantes y se tomen decisiones grupales. Las decisiones generalmente son emocionales ms que racionales, tienen poco sustento financiero, contable y carecen de conocimiento del mercado. Carencias administrativas. En las micro y pequeas empresas, la falta de sistemas administrativos estandarizados, de personal capacitado y una asignacin ineficaz de los recursos, coadyuvan a su fracaso. Pudiste identificar a tu empresa familiar en alguna de las situaciones arriba mencionadas? Si no fue as, te felicito; si lo fue, te tengo una buena noticia: existen en el mundo, organizaciones familiares con ms de 200 aos de vida. Esto significa que s se puede lograr la permanencia de la empresa familiar. Para ello, te sugerimos: 1. Conocer y familiarizarte con los factores que ocasionan el cierre de las empresas familiares.

2. Identificar y reconocer cules de esos factores afectan o podran afectar a tu empresa.

3. Tener una absoluta disposicin para elaborar en familia- las estrategias de sucesin que garanticen la vida y permanencia del negocio y llevarlas a cabo. En este punto, se debe incluir que es muy importante discutir abiertamente el tema de la sucesin, cmo se llevar a cabo?, cundo?

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4. Contar con foros formales para la toma de decisiones: el consejo de administracin y el consejo familiar son dos rganos que nos ayudan a profesionalizar el negocio, proporcionando un canal de comunicacin objetivo y empresarial.

5. Separar las cuestiones laborales de las emocionales. Por el bien de nuestra empresa familiar, no podemos tomar decisiones basadas en cmo nos sentimos con un miembro de la familia.

6. Asignar las funciones, responsabilidades, sueldos y prestaciones de acuerdo con las capacidades y aptitudes de cada persona y no con su jerarqua familiar. De preferencia, te recomendamos utilizar tabuladores de sueldos para hacerlos ms justos.

7. Si no se cuenta con el familiar adecuado para ocupar un puesto de relevancia, se debe tener la apertura suficiente para contratar a un empleado externo, quien seguramente resultar muy til para la empresa familiar, al aportar ideas nuevas y distintas, ayudando adems, a dar objetividad a los problemas y una nueva visin para encontrar soluciones.

8. Profesionalizar las distintas reas del negocio y los procesos internos: elaborar y compartir estados financieros y contables para su anlisis y discusin; hacer descripciones de puestos y los perfiles adecuados para ocuparlos; contar con reglamentos de trabajo; estandarizar sistemas de prestaciones y tabuladores de sueldos, y definir cmo se realizarn las promociones de puestos.

9. Si un miembro de la familia no quiere trabajar activamente dentro del negocio familiar, buscar otras formas de participacin en la sociedad. No hay que olvidar que la finalidad es conservar el control de la empresa, es decir, el capital accionario. La propiedad del negocio es distinta a la operacin del mismo. Es importante respetar a los miembros de la familia que no deseen emplearse directamente en el negocio familiar, pero que s estn dispuestos a participar como socios no activos.

Por ltimo, es importante que tomes en cuenta que las familias son dinmicas y estn en continuo crecimiento. Lo mismo sucede con las empresas: las necesidades de ambas, van cambiando lo mismo que su entorno. Ahora ya lo sabes: para que tu empresa familiar sea competitiva y logre permanecer en las manos de las siguientes generaciones, es necesario profesionalizarla pero sin dejar a un lado las ventajas que nos ofrece el que sea de tipo familiar.

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20 Pasos a seguir para comenzar un negocio en Internet

A travs de 20 prcticos pasos cualquier persona que desee iniciar un negocio en Internet podr aprender cmo hacerlo obteniendo los mejores resultados
Luego de varios aos de experiencias y bastante dinero invertido para aprender a realizar un negocio electrnico, recopilo estos 20 pasos esenciales para que los tenga en cuenta antes de emprenderlo. Si lo hace, usted estar ms adelantado que la mayora de las personas que inician un negocio en Internet. Cralo o no, todos los das hay mucha gente lanzando sitios de comercio electrnico, motivados inicialmente por la emocin y quizs con la expectativa de hacer dinero rpidamente. Luego de unos meses, despus de invertir sus ahorros y quizs endeudarse sin ver el dinero que pensaban tener, buscan respuestas y quizs obtienen algunas como: Usted me quiere decir que necesito una campaa de pay-per-click?, Por qu me habla de los tres mosqueteros?, Yo no saba que necesitaba de un diseador y un ingeniero?, Necesito un software web analytics?, Yo no tengo presupuesto para ello, yo no tena ni idea de ello. De all que, reuniendo lo que usted necesita antes del lanzamiento se ahorrar muchos dolores de cabeza y se prepar mejor para competir con negocios ya establecidos, los cuales s estn trabajando con todas esas herramientas. La lista que encontrar a continuacin contiene mucho de lo que usted necesita para poner su negocio electrnico en marcha. Lalo, analcelo, aliste las cosas y preprese a trabajar largas horas para implementarlo. 1. Liderazgo: antes de lanzarse a materializar una idea en la Internet, debe preguntarse si realmente est dispuesto asumir nuevos retos, y a dedicarle tiempo, recursos, estudio y gran parte de su paciencia y persistencia para lograrlo. Debe ser consciente que las reglas de un negocio en la red no son las mismas que las de un negocio tradicional o de ladrillo. Por lo tanto, le recomiendo que se prepare para hacer valer sus talentos, aquello que mejor saber hacer o ha realizado durante aos; incluso aquello que ha venido realizando su familia. Aplique su sentido comn, su intuicin y ponga en prctica lo que ms le gusta hacer y con lo cual se siente satisfecho da a da. Si usted no est dispuesto a hacer lo anterior es mejor que se dedique a realizar otra cosa. 2. Investigacin de negocios similares al que planea realizar: recuerde que el producto o servicio que va a llevar a la red ser adquirido por usuarios como usted. Por eso pregntese si usted lo comprara en lnea, pero sin mentirse a si mismo, ni dejarse llevar por la pasin del momento de realizar dinero. Dediquemos tiempo para investigar, que bien sabemos hoy en da no es tan costoso hacerlo gracias a la misma Internet. 3. Viabilidad: el realizar lo anterior le permitir ver si es realmente viable vender en la Internet ese producto o servicio. Hoy en da es recomendable enfocarse en un producto especfico y no en varios, es lo que se llama un negocio vertical. Asumiendo que usted tiene algo realmente grandioso para vender contine leyendo este artculo y tendr una oportunidad razonable de

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hacer dinero en lnea. 4. Un plan de negocios electrnico: usted no comienza un viaje de vacaciones sin saber la ruta o sin un mapa. Para una gua de cmo escribir un plan de negocios para un sitio de comercio electrnico escriba al siguiente correo para solicitarlo: lcchaquea@interlat.org. La realizacin del plan de negocios nos va a permitir definir el negocio, el pblico objetivo, el mercado potencial, el plan de mercadeo, las estrategias, los requerimientos tecnolgicos, el equipo humano, el plan financiero, el anlisis DOFA y por ltimo el resumen ejecutivo. 5. Confiables proveedores de sus productos: Si usted est vendiendo pelculas en DVD, est usted seguro de que el precio de ellos no se elevar en los siguientes 3 meses? ?Tiene usted ms de un proveedor mayorista? Ojal que s, de lo contrario usted podr tener problemas. El mayor problema de todos si usted hace su producto en el garaje es poder cumplir con xito si sorpresivamente le llegan muchas rdenes, por ejemplo. Est seguro de que sus proveedores estn listos para despacharle o tiene usted el suficiente dinero para poder cumplir con estas rdenes? Es importante contar respaldo financiero para cumplir con sus clientes. 6. Un buen nombre de dominio: no es otra cosa que el nombre de su negocio en la Internet. Un buen nombre de dominio debe ser corto, memorable que identifique claramente lo que vende y lo ms importante, fcil de digitar. Idealmente un usuario debe poder simplemente orlo y saber cmo escribirlo o deletrearlo con facilidad. De hecho, cualquier palabra difcil de deletrear deber ser abolida. Por ltimo, la extensin ".com" es tpicamente mejor que ".net", porque los buscadores tienen predeterminada ".com" (sea consciente que su dominio afecta el ranking de bsqueda). 7. Un confiable proveedor de hosting: su servicio de hospedaje web es tcnicamente el esqueleto de su sitio. Este servicio y sus opciones de soporte jugarn un rol importante en la operacin de su negocio electrnico. Las compaas de hospedaje usualmente cobran un cargo mensual por sus servicios y las empresas ms econmicas no siempre son las mejores, por ello escoja cuidadosamente. En el primer momento, una vez escogido un web hosting e instalados sus archivos all, moverlos a uno nuevo es, en el mejor de los casos, un gran dolor de cabeza. Idealmente usted debe escoger uno bueno y quedarse all. 8. Arquitectura de la informacin: hoy en da, con el propsito de realizar negocios electrnicos fciles de usar y encontrar, es necesario recopilar toda la informacin acerca de lo que desean lo gestores del proyecto y lo que nuestros usuarios desearan encontrar en nuestro sitio web. Esto se hace mediante una disciplina encargada de ello: la arquitectura de la informacin. Ella nos permite el estudio y anlisis fundamentado de la seleccin, organizacin, disposicin y presentacin de los datos contenidos en nuestra web. Y para ello lo mejor es contratar a un experto. 9. Un diseador web: muchos paquetes de software de diseo web son tan fciles de usar que los dueos de negocios piensan que ellos pueden disear sus propios sitios. Esto es un error. Sitios web hechos en casa no es lo mismo que hacer galletas en casa; nadie le gusta cmo se ven. De hecho, un sitio feo hace a los compradores preguntarse: Pondr mi dinero de la tarjeta en este sitio desagradable? Seleccione una compaa de diseo web con mucho cuidado y vyase preparando para pagar un trabajo de calidad porque usted no ir a ningn lado sin esto. 10. Software de administracin de contenidos y de e-commerce: estos software son los que echarn a rodar su negocio, desde el catlogo de sus productos hasta el manejo de salida de inventarios, entre muchos otros elementos del mismo. Seleccionar un buen software de administracin de contenidos y de comercio electrnico es una difcil eleccin. Usted puede probarlos antes de tiempo, pero no tendr certeza de cmo se vern hasta que estn al aire y haya andando el negocio por un tiempo. En este punto, cambiar la plataforma de administracin de contenidos y comercio electrnico es como cambiar de bote en la mitad del ocano. Por todo esto, usted querr hacer una buena bsqueda antes de escoger. Aproveche el hecho de que los

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precios de software de administracin de contenidos y comercio electrnico estn bajando, as que usted no necesita gastar una fortuna a menos que sus necesidades sean demasiado complicadas. 11. Cuenta de pagos en lnea: para recibir pagos mediante tarjetas de dbito y crdito en lnea usted necesita una cuenta, la cual debe abrir en una entidad financiera que le permita aceptar estas tarjetas o una empresa que haya aglutinado a varias entidades financieras y alquile la pasarela. Configurar una cuenta tiene un valor anual o pago al inicio y un porcentaje por cada transaccin, y aunque usted tenga pocos clientes, usted debe pagar la cuota de inicio. 12. SEO: Optimizacin en motores de bsqueda: si usted no sabe cmo montar su sitio para obtener una posicin alta (Ranking) en Google, Yahoo u otros buscadores, usted nunca tendr el trfico necesario para construir un negocio electrnico prspero. As que si usted desea autoaprender lea algunas de las guas de SEO que se encuentran en la red. La mejor opcin es contratar un diseador web y un experto en SEO bien actualizado. Puede ser costoso, pero el costo beneficio lo pagar. 13. Un paquete contable: los software de contabilidad no son muy placenteros pero usted se paralizar fcilmente sin l. Aun antes de tener el primer peso de utilidad, usted necesitar hacer seguimiento a una larga lista de gastos. Una vez usted comienza a hacer ventas, su programa contable le permitir responder la ms importante pregunta: Estoy haciendo dinero? 14. Un paquete de anlisis Web y conocimiento de tasas de conversin: un programa de anlisis web le dice como los compradores estn usando su sitio. Este revela de dnde viene, qu pginas ellos visitan, qu palabras claves lo atraen al sitio. De manera que un paquete de anlisis le dejar calcular sus tasas de conversin, es decir, el porcentaje de los visitantes que hacen una compra o una visita para posible compra. 15. Conozca los sitios de la competencia: de la misma forma que las herramientas de anlisis le dicen qu est pasando en tu sitio web, usted debe tener un alto conocimiento acerca de los sitios de los competidores. Por ello es recomendable escribirse en los boletines electrnicos de sus competencias, para saber cmo estn haciendo ellos su negocio en lnea, as como revisar su trfico a travs de portales como alexa.com. 16. Estructura de tarifas de envi: antes de conseguir su primera orden usted necesitar decidir cunto cobrar por la entrega rpida o entrega normal. Si usted puede asumir algo del costo del envo, entonces el ofrecer cargos de envo no costosos es un agresivo movimiento para atraer clientes. Tenga en cuenta que sus precios deben estar en la misma lnea o mejor que los de la competencia. Si su producto puede ser vendido internacionalmente debe conseguir un proveedor logstico que le preste los dos servicios. 17. Un sistema de seguridad y Backup de datos: el Internet es una autntica guarida de ladrones, con nuevas formas de robo de datos inventndose cada da. Usted necesitar un software para proteger su sitio (Panda o MCAfee, por ejemplo). Adems, si usted necesita tener una copia de seguridad con los datos de su compaa seguros y almacenados, ese es su principal patrimonio. Symantec y Maxtor hacen buenos backups. 18. Plan de Mercadeo Electrnico: una campaa de mercadeo electrnico efectiva y multi formato es el mejor amigo de un negocio en la red. Entre ms pueda invertir en publicidad ser mejor. La realizacin de un plan de mercadeo en lnea consistente hace crecer la vida de su negocio. Considere al hacerlo incluir: mercadeo gratuito (a travs de motores de bsqueda), boletines electrnicos, campaas de Links (para apoyar el posicionamiento), campaa de PayPer-Click, mensajes a travs de telefona, 19. Los tres mosqueteros: Para dar comienzo a la implementacin de su negocio debe considerar contar con un equipo mnimo. Los expertos lo llaman los tres mosqueteros, pues intervienen

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primeramente el productor, el desarrollador, quien en la mayora de los casos es un ingeniero de sistemas, y por ltimo el diseador. 20. Mucha iniciativa, administracin e innovacin: debe saber por ltimo que en el mundo real todo esto toma tiempo y continua inversin, adems de mucha iniciativa e innovacin Si crear un negocio fuera tan fcil como construir un web site, estara lleno de dinero! Pero cuidado! Los negocios electrnicos son todava nuevos, aunque ya no son el futuro sino el presente, aprenda de sus errores y encuentre cmo convertir la situacin para generar utilidades. Nuestros pases necesitan que aprendamos a realizarlos. Muchos xitos.

Entrenndote para ser un mejor empresario

El concepto de coaching es nuevo para muchos empresarios; en Mxico aproximadamente slo el 3% de las personas saben cmo los puede apoyar un coach, ya sea en su vida personal o en su negocio. Pero, sabes lo que un coach puede hacer por ti? Descbrelo con un clic.
De acuerdo con John Whitmore, el coaching consiste en ayudar a una persona a pensar por s misma, a encontrar sus propias respuestas, a descubrir dentro de s el camino al xito, en los negocios, en las relaciones personales, en el arte, en el deporte, en el trabajo. El objetivo es mejorar su desempeo, centrndose en la mejor manera de conseguirlo. Existen bsicamente 3 tipos de coaching:

1. Coaching de vida. El coaching de vida se enfoca principalmente al anlisis situacional, la importancia de este tipo de coaching es identificar situaciones que no permiten a las personas dar todo su potencial en otros mbitos (negocios, trabajo, recreacin).

2. Coaching empresarial. El coaching empresarial se enfoca a mejorar reas especficas de la empresa, puede haber coaching de ventas, de mercadotecnia. El coach no necesariamente debe ser experto en el tema, el coach es experto en ayudar al coachee (persona que recibe coaching, se pronuncia couch) a encontrar la mejor forma de hacer las cosas, en este caso se pueden realizar sesiones grupales de coaching.

3. Coaching directivo. El coaching directivo est dirigido a directores y dueos de empresas, con la intencin de ayudarles a tener la claridad, el enfoque y el tiempo para llevar a sus organizaciones a altos niveles de desempeo.

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Es importante tener claro que aunque se pueden hacer divisiones en el coaching, el coaching siempre deber ser integral para el coachee. Revisemos el siguiente ejemplo: Un vendedor exitoso baja de pronto su desempeo, su empresa decide mandarlo a sesiones de coaching para ayudarle a retomar su nivel de desempeo. Al iniciar el coaching desde un enfoque empresarial y revisar la realidad que vive el vendedor, el coach nota que su problema no tiene que ver ni con la empresa ni con su actividad ni con su trabajo. El problema se relaciona ms bien con una dimensin personal (problemas con su pareja, con sus hijos o de autoestima). Luego entonces, el coachee no tendr que cambiar de coach, el coach podr ayudar a resolver el asunto personal y as mejorar de manera integral la situacin del coachee. Las sesiones de coaching son un proceso simple pero muy poderoso. En las sesiones el coach, a diferencia de lo que muchos piensan, se abstiene de dar consejos o recomendar acciones, esa sera ms la funcin de un asesor o consultor, el coach ayudar al coachee a buscar en su interior las mejores respuestas para resolver las situaciones que no permiten dar el 101% que todos podemos dar. Tambin es importante notar que las sesiones de coaching estn enfocadas a un objetivo especfico. Si el coachee no tiene clara la situacin que quiere mejorar, se puede dedicar una sesin completa a la definicin de este objetivo, el cual deber ser positivo, de suficiente inters o reto, con el tiempo necesario para completarse y medirse, entre otras caractersticas. Las sesiones normalmente duran 60 minutos una vez por semana, lo mejor es hacerlo fuera del territorio del coachee, principalmente para evitar interrupciones, aunque existen empresas muy respetuosas con el proceso de coaching y destinan horarios y lugares sagrados, donde por ningn motivo interrumpirn una sesin. Las sesiones en situaciones normales y dependiendo del objetivo no deben durar ms de 6 meses para evitar una situacin de dependencia con el coach. Algo importante es que el resultado de cada sesin de coaching normalmente debe ser una serie de acciones que llevarn a la conclusin del objetivo planteado de la mejor manera y en el menor tiempo posible.

El coaching y las PYMES

Ahora la pregunta obligada, especficamente, En qu puede ayudar un coach al dueo de una PYME? Lo ms comn y ms importante es:

Optimizar tiempos

Reducir el estrs

Mantener motivado al coachee

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Aumentar los niveles de creatividad

Ayudar a tener claridad y enfoque

Modificar conductas poco productivas

Aclarar el futuro y fijar metas retadoras

Mejorar las habilidades de comunicacin

Un factor importante es la confianza mutua que deber existir entre coach y coachee, porque de esa manera se crear la energa suficiente para mejorar y superar cualquier obstculo que aleje al coachee de sus metas, sin importar lo grandes que sean. El coach motivar y ayudar al coachee a sacar lo mejor de s, en ocasiones descubrirn habilidades y alcances que el mismo coachee no haba imaginado, podramos seguir describiendo la relacin coach-coachee y lo que pueden alcanzar pero encontr por casualidad este video que describe perfectamente cmo nos puede ayudar un coach... espero que lo disfruten.

Ideas para emprender #2: El negocio de los Blogs

Uno de los grandes beneficios que acompaan a la revolucin del Internet es la posibilidad de hacer negocios virtuales y vivir de ellos. Aunque la palabra virtual suena a lema futurista, no hay nada de irreal en ella: ganar dinero en Internet es una realidad y est al alcance de todo el que se decida a tomarlo.
Un blog (abreviacin de weblog) es una pgina web que funge como una bitcora en donde un autor trata los temas de su inters. A diferencia de otros medios, el blog posee una caracterstica que lo hace altamente atractivo: los lectores tienen la capacidad de expresar en forma inmediata sus propias opiniones sobre los temas publicados, generando una experiencia ms interactiva tanto al lector como al autor. La temtica de los blogs es diversa y para todos los gustos: mercadotecnia, tecnologa, literatura, negocios, televisin, mascotas, etctera.

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Acosta Juan Carlos En dnde est el negocio? El negocio de los blogs se halla en el trfico: cuanto ms personas visitan el sitio, ms atractivo se vuelve ste para las empresas que comercialicen productos o servicios dirigidos a esa particular audiencia. Por ejemplo: supongamos que usted cuenta con un blog sobre consejos para padres primerizos. La audiencia a la que va dirigido este sitio se compone de todas las personas que estn por tener un hijo o acaban de tener uno. Este mercado se encuentra normalmente en el rango de los 17 a los 35 aos de edad. Entonces: Qu empresas estaran interesadas en mostrar publicidad en su sitio? De inicio, las empresas que ofrezcan bienes o servicios para nios: paales, biberones, guarderas, ropa para nios, pediatras. Sin embargo, por el rango de edad puede resultar atractivo tambin para otro tipo de empresas: ropa para adultos jvenes, aseguradoras, productos financieros. El trfico es lo que le brinda la oportunidad de comercializar los espacios publicitarios. Adems este tipo de negocio le permite la flexibilidad de horario y la posibilidad de establecerse en la ciudad de su preferencia. Y cunto puedo ganar con un blog? Esta es una pregunta difcil. Veamos la respuesta: Darren Rowse es un australiano dedicado de lleno al negocio de los blogs. Cuando Darren visualiz el potencial de los blogs a finales del 2002, le propuso a su esposa que cubriera los gastos de la casa en lo que l consolidaba su nuevo negocio. En ese entonces, los blogs eran casi desconocidos as que ella le dio 6 meses. Hoy Darren es dueo de distintos blogs y fundador de Problogger (www.problogger.com), un sitio web dirigido a las personas que quieren ser bloggers profesionales. Incluso ofrece cursos acerca de cmo hacer rentable un blog y cmo ganar ms de 10,000 dlares mensuales con l. Ello es slo una muestra del potencial que este negocio posee, sin contar que el momento es el ideal: en espaol existen al da de hoy muy pocos blogs lo que lo convierten en un mercado prcticamente desconocido.

Requisitos para emprender el negocio En realidad no necesita gran inversin para emprender este negocio: una computadora, acceso a Internet (preferentemente de banda ancha), una tarjeta de crdito (para liquidar algunos gastos menores como el dominio del sitio), su tiempo y la capacidad de escribir cosas atractivas para sus lectores. Si no posee esta capacidad, desarrllela tomando cursos de redaccin creativa en alguna universidad, o contrate a algn profesional en el rea. Estos son algunos ejemplos de blogs que han tenido xito en Estados Unidos: Mercadotecnia: http://sethgodin.typepad.com Software: http://www.joelonsoftware.com Tecnologa: http://www.techcrunch.com/ Poltica estadunidense: http://www.dailykos.com Para saber ms sobre el negocio de los blogs consulte las siguientes ligas: http://www.problogger.net/ http://www.feedburner.com/fb/a/blogs

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Puede crear su propio blog en alguna de las siguientes pginas, sin necesidad de grandes conocimientos en HTML: http://www.blogger.com http://www.myspace.com

El Internet est cambiando el modo de hacer negocios; no se limite a emprender los mismos negocios de siempre. Si cree que este negocio puede ser para usted, investguelo ms a fondo. Si se anima a emprenderlo, me encantara saber de usted.

Pequeo Empresario: Conozca su Negocio a fondo

Lo que todo empresario debe de tener en mente, antes, durante y despus de la creacin de un negocio. Quiz haya cosas que ya sepas, pero tenemos que recordrtelas una y otra vez, recuerda y aplica con miras hacia tus objetivos.
El conocimiento es poder es especialmente pertinente para el propietario-gerente de una pequea empresa. Usted debe saber cmo la empresa trabaja ahora antes de que pueda mejorar su funcionamiento y debe conocer sus puntos dbiles antes de que pueda corregirlos. Algunos de los conocimientos que usted necesita se encuentran reflejados en la Cuenta de Prdidas y Ganancias. Ventas, costos y beneficios. El estado de prdidas y ganancias, que debe elaborar cada mes, es uno de los indicadores ms vitales del negocio, por lo que debe asegurarse de que esta declaracin contiene toda la informacin que necesita y debe consignar cada uno de los ingresos y cada uno de los costos. Mejor todava si puede obtener adicionalmente las prdidas y ganancias para cada uno de sus productos o lneas de productos. Es una buena idea tener su cuenta de resultados comparada con el mismo perodo acumulado del ao pasado. Los ratios financieros de su balance tambin le ayudan a saber como marcha la salud de su empresa. Un propietario-gerente debe conocer en detalle los costos de su empresa, como porcentaje sobre las ventas. Asegrese de que sus costos se detallan de modo que usted puede poner actuar sobre aquellos que crecen ms de lo debido o ms de lo que se haba presupuestado. Conozca tambin los precios de sus productos y asegrese que el precio de sus productos proporciona un margen suficiente para el tipo de beneficio que espera lograr. Usted debe mantenerse constantemente informados de los precios porque hay que ajustar los incrementos de costes y al mismo tiempo mantenerlos competitivos. No dude en dejar caer un producto irremisiblemente perdedor. No utilice la bola de cristal para hacer previsiones. Hgalas mediante un cuidadoso anlisis de las tendencias histricas de su negocio como pronstico para el prximo ao. Su experiencia con los mercados en que usted vende, y su conocimiento de las tendencias econmicas, deben permitirle prever una cifra de ventas lo ms realista posible. Aplique sus costos, tambin de manera

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realista, y utilice el presupuesto como herramienta importante para dirigir su negocio. De todas formas, tenga en cuenta que si no se acta a tiempo, las previsiones no valen ms que el papel en que estn escritas y que una decisin que no resulta en accin es una pobre decisin. Procure controlar su destino. Determine consecuencias, los tiempos y convierta sus decisiones en acciones. Para lograr la eficiencia, el propietario-gerente debe ser capaz de motivar a las personas clave, para obtener los resultados previstos, controlar los costos y los tiempos. Si una ventaja tiene la pequea empresa sobre la grande es que puede ser flexible y rpida en sus acciones. En una pequea empresa, el propietario-gerente no debe tratar de controlarlo todo. Usted debe mantener un estrecho control sobre las cifras importantes y los recursos, pero tiene que dejarse ayudar por otros, sus inmediatos colaboradores. Con relacin a la gestin de personal, revise peridicamente cada puesto de trabajo en su empresa. Vigile que no se duplican trabajos o se hacen algunos, por costumbre, que ya no tienen sentido. Establezca la compensacin como una herramienta en lugar de verla como un mal necesario. Sepa recompensar un trabajo de calidad y utilice aumentos e incentivos para una mayor productividad. Recuerde que hay que controlar el absentismo. Controle sus existencias para no atar su dinero, pero mantener el nmero necesario para abastecer a sus clientes o para mantener la produccin. Los excesos de inventario, de producto terminado o materia prima, impiden que sus recursos se puedan utilizar con mayor provecho. Organice bien sus compras y compare, cierre el mejor precio y confirme por escrito. Compruebe lo que usted recibe de los proveedores y su calidad. Revise las facturas de los proveedores y no sea vctima de un error. Asegrese de que su personal de ventas reconoce la importancia de la venta de los productos que son ms rentables. Elabore sus polticas de entrega teniendo el margen de beneficio en mente y procure que los productos de bajo rendimiento requieran menos manipulacin. Use la concesin de crdito o demora en pago a sus clientes con prudencia. Tenga en cuenta que un cliente que paga lentamente tambin puede ser rentable, especialmente si compra una gran cantidad de sus productos con un buen margen de beneficio. El peligro est en dejar que un cliente reciba productos ms all de su capacidad de pago. Es una buena prctica utilizar asesores externos de forma peridica, en lugar de acudir a ellos slo en casos de emergencia. Que puedan ayudarle a evitar problemas, ms que a salir de ellos.Un consultor de gestin puede proporcionar el tiempo del que el propietario gerente carece para implementar una solucin. Muy importante, djese guiar.

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Coaching de Negocios: el desarrollo personal no es personal!

En el mbito empresarial, buscas mejorar y hacer ms eficientes tus esfuerzos y recursos, aunque en muchas ocasiones desconoces la manera de lograrlo. Desarrollar nuestro potencial requiere experiencia, propia y ajena; por fortuna, existen personas que estn dispuestas a ayudarnos. Averigua aqu de qu manera lo hacen.
El desarrollo personal es realmente personal? Pinsalo, acaso los mejores atletas del mundo consiguieron sus logros por ellos mismos, o necesitaron el apoyo y ayuda de alguien ms para triunfar? Imagnate a Lorena Ochoa o a Tiger Woods sin un mentor, o cmo sera la seleccin mexicana sin entrenador? Entonces, podrs darte cuenta de que el desarrollo personal ya no es tan personal. No sera fabuloso tener entrenadores en otros mbitos de la vida, y no nada ms en el deportivo? Qu tal en nuestro trabajo o negocio?

Qu tal en nuestra PYME?

En esta era llegan muchos conceptos y tendencias que reinventan nuestra forma de relacionarnos con el mundo. Como los coaches deportivos, ahora surgen los coaches de negocios, que son una nueva opcin para que los dueos de negocios sean verdaderos campeones en sus distintas reas y dominen sus respectivos mercados. Una PYME slo crecer hasta donde lleguen los conocimientos y creencias de su dueo, y el coach de negocios ser aquella figura que los ayude y motive a lograr sus metas. Para comprender este progreso, vamos a definir un poco lo que es el coaching de negocios. El coaching de negocios es un proceso de aprendizaje interactivo, en donde se acompaa al dueo en el crecimiento y desarrollo de su empresa, tomando en cuenta todos los factores en juego. Los coaches de negocios se autonombran generalistas, puesto que se enfocan en todas las reas del negocio, a diferencia de un consultor, que slo vera una rea en particular. Otra caracterstica que lo define, es que el coaching de negocios no est enfocado en el negocio en s mismo, sino en desarrollar las habilidades del dueo, sin importar el giro, tamao y unidades del negocio. Adems, su interesante perspectiva ayuda al empresario a cambiar los modelos, pues los coaches de negocios se concentran un 80% en la persona y 20% en el negocio, porque ste en realidad es slo un medio para conseguir el sueo o aspiracin de su dueo, es decir, para alcanzar su realizacin. Son muchos los beneficios que se derivan del coaching de negocios, ayudando al empresario a:

Mantenerse enfocado en el objetivo y visin de la empresa Acelerar su proceso de crecimiento y desarrollo Aumentar la productividad, las utilidades y las ventas Superar la indolencia y el no se puede

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Mejorar el liderazgo y trabajo en equipo Desarrollar una planeacin estratgica versus un trabajo tcnico Perfeccionar sus habilidades de negociacin

Lo anterior nos da una idea del porqu el coaching de negocios tiene cada vez mayores adeptos en el gran mundo de los negocios, debido a su singular naturaleza y a las bondades que posee. El objetivo de un coach de negocios es que su cliente, o coachee, entienda la definicin de negocio, y que no slo la entienda sino que la experimente y la viva. Esto se traduce en un pensamiento:

Formar una empresa rentable que pueda trabajar sin m!

Esta es la manera en que un coach quiere que el dueo de una PYME piense y acte. Vamos a ver la evolucin de un hombre o mujer de negocios: La evolucin a un autoempleado.Desafortunadamente, esta es la situacin de un gran nmero de PYMES en Mxico; es el dueo que piensa que l es el nico que puede hacer el trabajo de una manera eficiente, y tiene creencias y modelos antiguos, como los que dicen a ojo del amo engorda el caballo, el que tenga tienda que la atienda, si quieres hacer algo bien, hazlo t mismo. Es el todlogoen su empresa, contrata personas menos capaces e inteligentes que l, no puede desaparecer del negocio algunos meses, pues de lo contrario el negocio no funcionara, es el empleado ms caro y ms ocupado, y en general, el negocio depende al 100% de l. La evolucin a un dueo de negocio. Es el dueo que empieza a hacerse planteamientos ms interesantes; ocupa ms su tiempo en planeacin estratgica y no en trabajo del da a da, preguntndose lo siguiente: cmo podr hacerle para que el negocio me deje ms ganancias y tener ms tiempo libre?, o cmo hacer para trabajar mspara mi negocio y no en el negocio? Este salto implica un cambio en la manera de pensar, y es en este proceso en donde el coaching de negocios adquiere gran relevancia, para ser el entrenador, el gua y el mentor en esta vital transicin. La evolucin a un empresario. Es el dueo de uno o ms negocios, se preocupa por desarrollar nuevas ideas de negocios para materializarlas en empresas, posee habilidades de negociacin muy bien desarrolladas y probadas; se hace la siguiente pregunta: cmo hacer ms dinero y generar empleos con el dinero y las ideas de los dems? La evolucin a un inversionista. Es la persona que plantea cuestiones como: de qu forma puedo hacer ms dinero con el dinero que tengo?, y cmo puedo hacer que mi dinero trabaje para m y no trabajar para ganarlo? Continuamente analiza distintas oportunidades de negocio para invertir su dinero, y est en bsqueda de la mejor informacin de inversin que est disponible. Para l, este activo es el ms importante, se anticipa a las tendencias y las mejores oportunidades estn reservadas para los mejores inversionistas y empresarios. Dar el salto de autoempleado a dueo de negocio para ms adelante convertirse en un empresario o inversionista, requiere desarrollar las habilidades empresariales y de negocio que se necesitan, y un coach es un especialista para desarrollar en el dueo de negocio dichas habilidades. Entonces, el desarrollo personal deja de ser personal, porque necesitamos de alguien que nos ayude, nos motive, nos presione y nos gue para alcanzar nuestras metas y sueos. Desde este punto de vista, reconocemos que los negocios son sencillos: las personas son las complicadas. Cambiar tu negocio es sencillo, cambiar t y tu equipo de trabajo representa el gran reto. Al respecto, Jim Roth dice lo siguiente: nunca desees que el trabajo sea ms fcil, desea t ser mejor.

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Pasos para la Innovacin

El camino a la innovacin pasa por la capacidad de saber tomar riesgos y llevarlos a buen termino.
El sentido comn nos sugiere que cuando vamos a explorar nuevas soluciones o caminos, territorios desconocidos o vivir un proceso de transformacin personal,invariablemente tendremos que enfrentarnos con un mayor nmero de factores desconocidos, desagradables o complejos, por decir lo menos y en donde la vida empresarial est de lleno inmersa. Ante esta situacin, es conveniente referirnos a las prcticas empresariales que en lo particular influyen de manera determinante en cmo una empresa contribuye a limitar su propio desarrollo, su capacidad de cambio y por ende la cultura de la innovacin. De hecho, las corrientes ms vanguardistas del pensamiento empresarial consideran a las organizaciones como entes vivos y que por lo tanto requieren nuevas formas de entenderlas y promover su sano desarrollo.. Desde la perspectiva de nuestro modelo para el cambio, entendemos la antigua frase La Tierra y El Rey Son Uno como una pieza reveladora en ms de un sentido sobre cmo la influencia inconsciente del lder define la cultura, relaciones, operaciones y resultados en cualquier organizacin, sea esta una empresa o un pas entero. Exploremos pues, los arquetipos sistmicos que generalmente operan de manera inconsciente en la cultura organizacional y que impiden un desarrollo sano en la empresa o entidad, as como la pobre innovacin necesaria para la superviviencia de la misma: No Hay Tiempo La organizacin pierde la agilidad necesaria para hacer uso efectivo de ste recurso no renovable. Es posible mencionar varios ejemplos pero tal vez es innecesario para la comprensin de cualquier experto hombre de negocios; lo que se puede concluir de ste patrn es que quien no tiene tiempo, es en esencia un mal administrador; lo urgente e inmediato por encima de lo trascendental e importante. Hablar sin Caminar Intenciones, valores, compromisos son postergados, ignorados o cancelados del todo. Es frecuente que bajo ste patrn se encuentre la necesidad de quedar bien o fingir con propsitos ulteriores, de manera que no se generan los entornos ideales para lograr proyectos y si, un campo frtil para prcticas de corrupcin. Quien Manda? Refleja la incapacidad de ejecutar o delegar iniciativas o proyectos,creando una deficiente organizacin, politiquera. conflictos y desperdicio de recursos. El vaci de poder tambin fomenta la corrupcin y prcticas de poca calidad, al no haber valores alineados ni una operacin consistente con lo deseado. Un texto de gran utilidad y referencia para ste articulo, es La Quinta Disciplina de Peter Senge. Este viejo adagio, desde muestro modelo se ve comprobado por medio de nuestros procesos de consultora organizacional y asesora ejecutiva. Todo parte de las estructuras mentales del lder y es ah donde nuestro trabajo ofrece las mejores soluciones de manera sustentable.

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Un arquetipo es un modelo de comportamiento inconsciente que opera bajo ciertos parmetros de identidad y aplica en las personas, organizaciones y culturas. Ver la obra de Carl Gustav Jung. En el caso de sistemas, son patrones que denotan las conductas inconscientes en una organizacin viva, como lo es la empresa. Soluciones sobre soluciones es la prctica de implementar soluciones paliativas para postergar la solucin de un problema de fondo. El problema de ste patrn es la recurrencia de los paliativos que a su vez, se vuelven problemas en el mediano y largo plazo. Tragedia de los comunes Es una forma de minar el desarrollo con la constante asignacin de recursos limitados a demandas constantes sin dedicar recursos a las necesidades estratgicas o prioritarias para crear condiciones favorables para obtener ms recursos y lograr los objetivos en el largo plazo. De estos anteriores patrones que ofrecen una consciencia distinta sobre como se conducen los negocios y que tal vez ponen el dedo en la llaga, podemos inferir que cualquier esfuerzo por implementar una aventura innovadora ser un reto de grandes proporciones. Crear las condiciones iniciales para el cambio exitoso invita a replantearse los patrones y hbitos que ya existentes en el lder o la organizacin si hemos de ser exitosos en nuestras misiones. Esto aplica por igual a un gran corporativo que a una PyME siendo en las segundas y con particular nfasis en las de reciente apertura, situaciones de vida o muerte. A veces, la innovacin es demandada para crear condiciones mnimas de supervivencia, lo que parece ser la regla en la economa formal de Mxico. Estamos de lleno en una nueva era en donde las organizaciones y los mercados presentaran retos cada vez mayores y desde la perspectiva del liderazgo, la necesidad de renovacin en capacidades, entendimiento y herramientas que ofrezcan soluciones ser indispensable. Albert Einstein fue acertado y oportuno al decir que ningn problema signifcativo ser resuelto mediante el mismo nivel de pensamiento que lo creo. Tal vez junto con estos patrones, haya una experiencia de contraste para entender mejor algunas de las situaciones que operan en tu organizacin.

Eres un verdadero o un falso emprendedor?

Existen diversas interpretaciones sobre el concepto de la palabra emprendedor. Emprendedor es aqul que abre su propia empresa o es tambin el que planea hacerlo en un futuro? Un emprendedor nace o se hace? Las respuestas a estas incgnitas podran estar a un clic de distancia.
En la era de la informacin, el emprendedor es una especie que se reproduce rpidamente debido al bombardeo de libros, videos y nuevos sistemas de negocios que surgen da con da. Es muy importante comprender lo que es un emprendedor y las diversas clasificaciones existentes, aunque quiero aclarar que dichas clasificaciones estn basadas slo en mi experiencia personal como coach y desarrollador independiente de negocios.

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El primer emprendedor
El origen de la palabra emprendedor proviene del francs Entrepreneur. La primera traduccin al espaol fue como pionero. Para muchos ser una sorpresa saber que el primer emprendedor fue Cristbal Coln, obviamente en el sentido de pionero. Ya para el siglo XVIII se define al emprendedor como un lder que atrae a otras personas con la finalidad de crear organizaciones productivas. Esta definicin es muy cercana a lo que en la actualidad es un emprendedor. Ahora bien, la vida de un emprendedor es un camino no un punto de llegada. El emprendedor disfruta y sobre todo aprende del emprendimiento al adquirir habilidades y herramientas para hacerlo cada vez mejor. En cambio al dejar de emprender, el emprendedor se convierte en empresario y ya no ser ms un emprendedor. Un claro ejemplo de emprendedor es el ingeniero Carlos Slim, pues a pesar de tener un extraordinario xito en los negocios no deja de buscar nuevas oportunidades para seguir emprendiendo. Otras caractersticas de los verdaderos emprendedores:

Saben permanecer en una empresa hasta llevarla al xito

Son perseverantes y decididos

Definen el objetivo a lograr en cada proyecto

Tipos de emprendedores
Muchos me preguntan: cmo iniciar una carrera como emprendedor? La respuesta es sencilla: EMPRENDIENDO. Para saber si ests listo, debes tener mucho cuidado al identificar qu tipo de emprendedor eres. he aqu algunas categoras: 1. Emprendedor del futuro. Es una persona que tiene la visin y el inters de emprender un negocio propio, pero se resiste a dejar o combinar el nuevo negocio con la actividad que lleva a cabo en el presente. Continuamente deja para el prximo ao su carrera de emprendedor. Para l son comunes frases como: ahora no tengo tiempo, espero comenzar pronto o ahora s, el ao entrante lo voy a hacer pero en realidad nunca hacen la tarea ni investigan a profundidad el negocio. En mi experiencia, muy rara vez el emprendedor del futuro iniciar en forma planeada su carrera como emprendedor sino forzado por las circunstancias, o en un arrebato temerario, lo que en la mayora de los casos conduce al fracaso.

2. Emprendedor de escritorio. Es una persona que posee toda la informacin para emprender: distingue las tendencias del mercado, percibe las oportunidades de buenos negocios, identifica a los gurs de la industria, compra libros interesantes y sobre todo S LOS LEE! Dan muchos consejos a la gente que desea abrir un nuevo negocio, pero cuando se trata de ellos, NO LO HACEN. A diferencia del emprendedor del futuro, el emprendedor de escritorio tiene muy claro que

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iniciar su carrera como emprendedor cuando TODO EST LISTO, EN EL MEJOR MOMENTO PARA INICIAR. Desafortunadamente nunca llega el momento perfecto. Es como esperar a tener hijos hasta que tengas casa, cuna, paales, ropa, y el pago de las colegiaturas desde el knder hasta la universidad; simplemente resulta imposible. Siguiendo esta estrategia, tu carrera como emprendedor nunca arrancar.

3. El falso emprendedor. El falso emprendedor es una persona que emprende su propio negocio, pero lo hace por las razones equivocadas. Son aquellos a los que comnmente escuchas decir: ya no aguanto a mi jefe, estoy harto de mi empresa, no me gusta que me ordenen qu hacer o ya no quiero trabajar para alguien ms. Este tipo de emprendedores viven una situacin parecida a la que describe Stephen Covey en su ejemplo de la escalera: puedes dedicar tiempo, dinero y esfuerzo a subir una escalera, e inclusive llegar hasta a la cima, slo para darte cuenta que era la escalera equivocada. El riesgo de ser un falso emprendedor es arriesgar todo tu capital en un negocio que no te satisface. Recuerda: TODAS LAS ACCIONES QUE TOMES POR ESCAPAR ESTN DESTINADAS AL FRACASO. Haz memoria y recuerda alguna decisin que tomaste por escapar de algo o alguien y cmo termin.

4. El Verdadero Emprendedor. El verdadero emprendedor es una persona que cumple con las siguientes caractersticas:

Sabe lo que ama. Un verdadero emprendedor dedica su vida y sus esfuerzos a las actividades que ama; son personas que disfrutan lo que hacen por el amor que le tienen a su trabajo y ello se nota en los resultados finales. En lo personal te puedo compartir, por experiencia propia, que es una verdadera pesadilla iniciar un negocio con algo que no amas, al igual que es un verdadero placer dedicar tus das a un negocio que te encanta.

Piensa, siente, habla y acta congruentemente. Un verdadero emprendedor vive sus valores de tiempo completo, no slo mientras est frente a sus empleados o clientes. No me puedo imaginar al dueo de un negocio de la industria del ecoturismo tirando basura cuando se va de da de campo a la Marquesa, o al conferencista motivacional quejndose de la mala situacin en el pas y de todas las razones por las cuales no ha logrado cumplir sus objetivos y sueos.

Tiene un modelo a seguir. Los emprendedores normalmente se apoyan en un mentor, puede ser cercano o platnico, y ese modelo los ayuda a plantear su camino para alcanzar sus objetivos y as llegar a realizar a sus sueos.

Entiende que hay tiempo de siembra y tiempo de cosecha. El verdadero emprendedor entiende que no hace las cosas solamente por dinero en el corto plazo, sino que sabe que los negocios

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tienen un periodo de maduracin. El verdadero emprendedor est dispuesto a esperar a que llegue la cosecha, pero mientras ello ocurre sigue aprendiendo y trabajando para su proyecto, porque lo ama y quiere verlo crecer y dar frutos.

Est dispuesto a estudiar y aprender. Los verdaderos emprendedores siguen aprendiendo da con da y nunca los escuchars despreciar una oportunidad de aprender algo nuevo. Espero que esta informacin te sirva y te ayude a darte cuenta si eres o no un verdadero emprendedor. Te tengo dos buenas noticias. Uno: los verdaderos emprendedores no nacen, se hacen; y dos: se aprende ms de los fracasos que de los xitos. Cualquiera que sea tu situacin, no dejes de leer y de buscar ayuda. Ello te llevar a encontrar las reas de oportunidad que te permitan emprender de forma inteligente y organizada pero sobre todo, a descubrir que tienes lo necesario para poder cumplir tus sueos. xito emprendedor!

Dominar el negocio: factor clave para el xito de tu empresa

Hoy ms que nunca tus clientes desean sentirse en manos de un verdadero experto. Conoce los aspectos clave a cuidar, antes de que tu clientela se sienta defraudada y le compren a la tienda de enfrente.
Hemos dicho que las cuatro patas de la mesa son igualmente importantes para que un negocio tenga xito, pero si alguna de ellas permite sobrevivir a la empresa en el largo plazo, es precisamente la del conocimiento tcnico. Conozco negocios, que aunque las dems patas no anden bien, sta les ha permitido sobrevivir (aunque desde luego no se trata de simplemente sobrevivir), ya que los clientes valoran mucho el estar en manos de un verdadero experto, y recibir un producto que cumpla o incluso exceda sus expectativas. Cuando uno desea establecer un negocio y no se tiene an definido de qu ser, hay que tener mucho cuidado con consejos como ste: El primo de la cuada de un compaero de la oficina de la esposa de mi hermano, me dijo que puso un negocio de xxxxxxx y le va re bien! En primer lugar, qu significa le va re bien? Eso puede significar muchas cosas, sobre todo cuando no conocemos los detalles del caso.

Un caso para analizar

Hace aos conoc un negocio que ilustra muy bien la importancia de poseer conocimiento tcnico sobre un negocio. Un cliente al que asesoraba en ese entonces me recomend con una amiga suya que haba puesto haca 6 meses una clnica de belleza. No le haba ido bien, ya estaba por cerrarla, y estaba rematando entre sus conocidos los aparatos (por cierto bastante caros) que se utilizan en ese tipo de establecimientos. No cabe duda que cuando algo empieza mal, es difcil que termine bien.

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El negocio estaba ubicado en una zona muy buena de clase media alta y alta, a menos de una cuadra de una avenida principal, con una importante plaza comercial a 2 cuadras y una sucursal bancaria en la esquina. El local no era muy amplio, pero contaba con instalaciones cmodas y bonitas. Utilizaban productos profesionales y el equipo era de primera. Lo haba puesto un matrimonio joven. Ella, aunque hasta entonces haba sido ama de casa, por aos haba sido clienta de diferentes clnicas de belleza y conoca de los servicios y productos que ah se ofrecen. l, estudi administracin de empresas y trabaj varios aos en el negocio de su familia, que consista en la distribucin de equipos de refrigeracin industrial, con varias sucursales; haba trabajado ah hasta que tuvo un problema fuerte con su pap y decidi separarse; de hecho se jactaba l de, personalmente, haber abierto 2 de las 7 sucursales con mucho xito (OJO EMPRENDEDORES: todo esto suena muy bien, pero xitos pasados nunca garantizan xitos futuros). Cuando el esposo se separa del negocio familiar, la esposa le propone montar la clnica, ya que, a su juicio, no parece ser muy difcil. Deciden hacerlo as, buscaron un local apropiado, lo rentaron, lo acondicionaron, compraron los aparatos, el mobiliario, abrieron al pblico y, en menos de 6 meses, estaban cerrando. Cuando yo llegu era ya muy poco lo que se poda hacer, se haban agotado sus ahorros, prcticamente no tenan clientes y, lo principal, ya no tenan inters en continuar. Qu fue lo que fall? Lo atribuyo sobre todo a dos factores:

El primero fue la falta de conocimiento tcnico, el know-how del negocio; los clientes se percataron de que la cosmetloga no saba de cosmetologa ms que la capacitacin bsica que le dieron cuando compr los aparatos. El segundo fue la soberbia y arrogancia del esposo al desestimar esa falta de conocimiento tcnico, y querer administrar una clnica de belleza igual que una tienda de equipo de refrigeracin industrial; al pensar que hacer tratamientos de belleza era lo mismo que vender refrigeradores y rebanadoras de jamn para tiendas de abarrotes.

Cuando visit el negocio, el esposo segua con su mismo argumento: no necesito aprender nada de administracin, si yo soy administrador y he abierto varias sucursales con mucho xito. Bueno, de esas sucursales le damos el beneficio de la duda, pero los resultados de su clnica hablan por s mismos. Siempre es posible aprender algo de los dems, la humildad es un prerrequisito para obtener conocimiento y experiencia. Un proverbio judo dice: no te acerques a una cabra por delante, a un caballo por detrs, ni a un necio por ningn lado. Repito, aunque en general ste es el aspecto ms fuerte en un negocio, casos como ste son bastante comunes, en los cuales se ha hecho una gran inversin en instalaciones, en equipo o maquinaria, el dueo o administrador sabe (o cree saber!) de administracin, y tiene un producto o servicio con un interesante potencial de demanda, pero el conocimiento tcnico que posee del negocio es casi nulo. Ahora bien, no es pecado el no saber, y muchos empresarios han tenido xito inicindose en un negocio sobre el cual tenan poca experiencia y conocimiento, pero tome en cuenta que tuvieron que pagar el derecho de piso y aprender de los errores.

Aspectos que abarcan el conocimiento tcnico

Los aspectos que comprenden el conocimiento tcnico de un negocio son muy variados y pueden cambiar radicalmente de importancia entre un giro y otro, pero por lo regular podramos resumirlos en la siguiente lista:

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Dominar las caractersticas de los productos o servicios que se ofrecen, y el cmo producirlos, promocionarlos, venderlos, entregarlos y cobrarlos. Ser (y proyectar la imagen de!) experto frente a los clientes. Aspectos como las estacionalidades de los productos o servicios en cuanto a su fabricacin, venta y entrega. Conocer y dominar la atencin que esperan recibir los clientes. Los gustos y hbitos de consumo de los clientes: presentaciones, fechas y horarios de compra, formas de pago ms aceptadas, etctera. Quines son los proveedores, en qu condiciones, cantidades y tiempo nos pueden surtir. La garanta que se ofrece y la posibilidad de cumplirla. En general aquellos puntos clave que cada giro de negocio en particular tiene, y que deben cuidarse.

Para resumir, el conocimiento tcnico en un negocio abarca no slo el resultado, sino el proceso que observan los clientes para llegar a dicho resultado; es lo que hace sentir al cliente estar en manos de un verdadero experto; y sin embargo no es algo esttico, ni algo que se adquiere una sola vez y ya; es algo que va cambiando, transformndose, en especial con los avances tecnolgicos, los cambios en los hbitos y preferencias de los consumidores, y con las innovaciones que hace la competencia.

Qu hacer para mejorar el conocimiento tcnico de su negocio

1. Contratar o asociarse con alguien experimentado. De esta forma podr mejorar en el corto plazo el conocimiento tcnico, pero aun as no se confe y procure aprender rpidamente, as no depender siempre de otros que s dominen los secretos del negocio. 2. Vinclese con otros que sepan ms que usted. Afliese a alguna cmara empresarial donde haya negocios similares al suyo, asista a congresos y expos relevantes sobre su negocio. 3. Si existen, asista a cursos de actualizacin y suscrbase a revistas especializadas. En muchos giros de negocio existen cursos y talleres de actualizacin, en donde no slo le ensean a uno la teora, sino que tambin hay la oportunidad de escuchar las experiencias de otros empresarios del mismo giro. De igual modo mediante revistas especializadas podemos enterarnos de avances tecnolgicos, de nuevas tendencias, de productos y servicios especializados. Solo recuerde que ms no significa necesariamente mejor; no necesita suscribirse a todos, sea selectivo y elija slo los cursos y publicaciones que le parezcan relevantes. 4. Escuche y aprenda de sus proveedores. Es muy importante escuchar las opiniones de personas externas a nuestra empresa o negocio, en especial de los proveedores. Hay que recordar que ellos tienen trato con una buena cantidad de negocios como el nuestro, y eso les da experiencia acumulada. Pero cuidado, no crea ciegamente a todo lo que le dicen, sino evalelo; recuerde que detrs de un tip o consejo de ellos quizs haya el inters de que usted les compre algo (todos somos humanos, o no?). Es triste decirlo, pero he visto dueos de negocio ser sorprendidos por vendedores faltos de tica que, con tal de vender, les dicen que con una capacitacin al vapor de un da sobre el uso de un producto o un equipo es suficiente, y que lo dems se aprende sobre la marcha, cuando no es as. En general la mayora de los proveedores procuran conducirse de manera tica y confiable (porque les interesa que sigamos siendo sus clientes), pero desafortunadamente no todos. Por eso tome la informacin que le den con reservas.

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5. Escuche y aprenda de los clientes. El cliente nunca miente, pero el negocio por lo regular no escucha. Si sus clientes no regresan, pregnteles por qu. Si sus clientes estn a gusto, pregnteles por qu. Trate de averiguar qu les agrada y que no, y eso alimentar su conocimiento tcnico del negocio. 6. Observe lo que est haciendo su competencia. No confunda esto con espionaje industrial, slo fjese que hacen sus competidores, tanto lo bueno como lo malo, y se sorprender de lo que puede aprender.

Reitero que no es pecado el no saber, pero si tiene sus consecuencias, ya que en la actualidad los clientes tienen multitud de opciones, estn mejor informados y por ello son cada vez ms exigentes, y si usted es de los que cree que echando a perder se aprende, tal vez sus clientes no estn tan dispuestos a padecer ese proceso, y antes de que usted se d cuenta, ya se habrn ido con la competencia y se dedicarn a publicitar negativamente su negocio; as que mucho cuidado con esto!

Acte con cuidado: una buena idea no es necesariamente un buen negocio

La comida es un buen negocio, al menos esa es la creencia popular. Vctimas de un arrebato emprendedor, muchos empresarios novatos se lanzan a desarrollar negocios basados en una aparente buena idea, slo para descubrir que es imposible ganar dinero con ella.
Fue como un mal sueo. Tuve la oportunidad de visitar dos exposiciones de proyectos emprendedores en dos ciudades diferentes del pas, alejadas ms de 1000 kilmetros una de otra. A pesar de la distancia, hubo un momento que pens que nunca haba cambiado de lugar, pues los proyectos eran tan parecidos unos a otros, que llegu a pensar que actuaba en una mala pelcula de terror. Est bien, est bien. Exagero en mis comentarios, pero deme ese chance y considrelo una pequea libertad literaria. Oops. Volv a exagerar. Mejor al grano como dicen las gallinas. Algo me llam la atencin de las expos: Casi la mitad de los proyectos emprendedores consistan en variedad de salsas o conservas de frutos y legumbres de la regin..... Tiembla Herdez que ya lleg tu hora! No lo creo. La mayora de esos proyectos son buenas ideas que, puestas en funcionamiento, prueban ser malos negocios. La razn? Muy simple: son negocios basados en alto volumen y bajo precio, por lo que requieren de una gran inversin en capital antes de ofrecer algn retorno interesante al empresario.

Una radiografa rpida

Antes de levantar una ola de protestas en mi contra, deme la oportunidad de explicar mi posicin. Tengo un amigo que trabaja como promotor en una casa de bolsa y un da me comparti uno de sus principios de inversin: jams compra acciones de empresas que l no entiende cmo hacen

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dinero. Simple, sencillo y efectivo. Por supuesto que hay emporios de salsas, aderezos y otros menjurjes deliciosos. Muchos de ellos con dcadas o ms de un siglo de tradicin. Ahora bien, estos emporios estn basados en tres pilares fundamentales: una marca conocida y reconocida; capacidad de produccin en masa que facilita abaratar costos y capacidad de distribucin al detalle para estar en casi cualquier anaquel disponible en su rea de influencia. Hay un cuarto pilar escondido, asociado a los dos ltimos: capital suficiente para financiar a sus clientes. Vamos a decirlo rpido: producir la salsa es muy barato, lo caro es envasarla y distribuirla en cantidades suficientes como para que sea un negocio rentable. Por supuesto hay quienes logran este objetivo, pero son muy pocos. Antes de que parezca que este es un artculo en contra de las salsas y aderezos, quiero ser claro. Esta situacin se aplica a las galletas deliciosas que mi sobrina vende en Navidad; al sabrossimo pastel de elote que con trabajos vende mi vecina; tampoco se salva mi compadre que organiza tres cursos de liderazgo al semestre; o el cantante de msica religiosa que tiene slo dos compromisos al mes. Todos ellos confundieron una buena idea con un negocio. Es muy probable que su pensamiento haya sido algo parecido a esto: imagnate cuando vendamos 3,000 de estas salsas al mes. Vamos a ser ricos.

Una manera diferente de hacer las cosas

Antes de lanzarse a la aventura de convertir una buena idea en negocio, vale la pena hacerse de paciencia y reenfocar su proyecto de esta manera:

Primero defina la cantidad de ingresos brutos que desea obtener al mes vendiendo su producto. Luego divida esa cantidad entre el precio de venta de su producto o servicio. Si obtiene una cantidad superior a 500 unidades, valore su capacidad econmica y de produccin.

La siguiente es una pregunta dura: Puede usted soportar de 3 a 6 meses de produccin antes de lograr un ritmo de cobranza adecuado? Recuerde que casi todos sus competidores venden a crdito o a consignacin. Considere todos sus costos, directos, indirectos, los inventarios necesarios para mantener la produccin en activo. Ahora piense en su cliente ideal y en su consumidor ideal, pues es probable que sean dos personas diferentes. Cules son sus hbitos de consumo de productos similares? Cunto est dispuesto a pagar? Cmo lo va a convencer de que pruebe su producto? Qu beneficios ofrece su alternativa los clientes? Cuidado con desanimarse, slo estamos haciendo un ejercicio de realidad. Si obtiene cifras difciles de alcanzar o de lograr, replantee su plan. Haga ejercicios con varias posibilidades, pero de preferencia empiece pequeo. Los negocios son cosa de paciencia y como bien lo dice Joan Manuel Serrat en una de sus canciones: El chiste es avanzar sin prisa, pero sin pausa para alcanzar sus objetivos empresariales. Mucha suerte y todo el xito del mundo.

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Pasin y amor por tu negocio: factores clave del xito

No existen soluciones mgicas para que un negocio sea exitoso, pero si de escoger se trata, la pasin y qumica que sentimos como emprendedores o empresarios hacia nuestro negocio son claves para llevarlo al xito. Averigua como puedes reflejar esto en tus ganancias, y si es hora de cambiar de aires.
Qu le puede esperar a un matrimonio sin qumica entre ellos? Incompatibilidad de caracteres, enojo, pleitos, adulterio y casi siempre el divorcio. De igual modo pasa en un negocio cuando el dueo o emprendedor no siente pasin por lo que hace, cuando ya no experimenta ese sentimiento de logro que va ms all del mero inters econmico. Si esto sucede, es fcil comenzar a ver el negocio como una carga, lo cual har que se le trate con descuido, afectando inevitablemente los resultados financieros.

La dinmica de enamoramiento de un negocio

Normalmente los emprendedores aman su negocio, es como un hijo al cual concibieron, vieron nacer, que cuidaron desde pequeo y por el cual se han esforzado, pasado desvelos, alegras y tristezas. Les ha hecho sentir orgullosos si prospera y les har sentir devastados si muere. Y esto va mucho ms all del simple inters monetario. No son mercenarios que hacen lo que hacen slo por el dinero. Aunque puede pasar que un emprendedor se desenamore de su negocio, es poco comn que ocurra. Sin embargo esta dinmica de ver nacer, crecer y consolidar un negocio, a veces no se da cuando se hereda un negocio, cuando se adquiere mediante un traspaso, o cuando se compra e instala una franquicia. En estos casos el nuevo dueo recibe un negocio ya estructurado, quiz con un potencial econmico interesante, pero con el cual no ha establecido ningn vnculo de apego como el del emprendedor que arranca desde cero. Ese vnculo de apego contribuye enormemente a reforzar en un nuevo emprendedor la innovacin, el entusiasmo, la persistencia, la tolerancia al riesgo y a la frustracin, as como su deseo de hacer crecer el negocio aunque deba remar contra corriente para alcanzar su visin. Como asesor de negocios, he visto una y otra vez casos en los que el nico factor evaluado por el nuevo dueo es cuanto deja el negocio, y pasado un poco de tiempo se pregunta: y por qu no ha funcionado como yo esperaba? Como entusiasta fantico de los refranes y de la sabidura popular les respondo simplemente: Al ojo del amo engorda el caballo. Si el dueo no demuestra inters y entusiasmo por el negocio, cmo espera que lo demuestren los empleados y, lo ms importante, los clientes?, y sin clientes interesados y entusiasmados, cmo espera tener buenos resultados financieros? No digo que se deje de lado el aspecto econmico, slo digo que ese no debe ser el nico factor a considerar. A menos que est en el negocio de fusiones y adquisiciones de empresas que cotizan en bolsa (y ese es un contexto muy diferente al de una pequea empresa o negocio). Si hace eso, comprobar de la peor manera que un negocio no es como una cuenta de ahorro en la que se deposita una cierta cantidad de dinero. Y, sin haber realizado el mnimo esfuerzo esfuerzo, mes con mes, el banco invariablemente nos regresar intereses.

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Nuestro negocio debe tener la capacidad de apasionarnos, de inspirarnos a tratarlo con respeto y con amor, dedicndole tiempo y empeo, y en esa medida nos recompensar en lo econmico. Esto es algo totalmente subjetivo, pero ocurre. No s usted, pero yo prefiero comprar y ser atendido en lugares donde me da la impresin de que las personas gustan de hacer lo que hacen.

Qu hacer si no hay qumica con el negocio?

Al igual que ocurre entre las personas, si no hay qumica entre usted y su negocio, no hay mucho que hacer. Si como pequeo empresario no est enamorado de su negocio, djelo, as de simple. Suena duro, pero no desperdicie tiempo, dinero y esfuerzo en algo que no le gusta, que no le llena o que no va con usted. Mejor busque algo que si le apasione e invierta en ello. Le aseguro que se sorprender con los resultados. Los negocios son fros y demandan decisiones fras. Por ello, si le han heredado o traspasado un negocio y no siente qumica por l, mejor traspselo cuanto antes, si no tendr que hacerlo una vez que ya se haya desacreditado y obtendr menos ganancias. Ahora que si le gusta y apasiona lo que har, siga adelante, despus de un periodo de aprendizaje lo ms probable es que le vaya bien.

El caso particular de las franquicias

Se habla de que las franquicias son un negocio llave en mano, probado, y que en promedio tienen un 75% de probabilidades de xito; y es verdad para la mayora de las franquicias serias. Sin embargo esto no quiere decir que la qumica est garantizada. Esto se debe a que tanto las personas como las franquicias, tienen estilos y formas de ser diferentes. Hay un par de casos que quisiera comentar. En el primero, el franquiciatario era tan creativo que lleg a sentirse atado por la rigidez de los procedimientos y estndares que exige un contrato de franquicia. Si usted es as, tal vez es mejor que invierta iniciando su propio negocio desde cero. En el otro, el franquiciatario esperaba que las cosas funcionaran solas, desatendiendo los asuntos del negocio, en el cual a duras penas se apareca una vez al mes. Si este es su caso, mejor busque algn instrumento de inversin que le de un rendimiento interesante. S que estos dos casos representan los extremos, pero cranme, ocurren. No es el propsito de este artculo describir las caractersticas que debe tener una franquicia como modelo de negocio, en general todas las franquicias serias cumplen ciertos requisitos mnimos en ese sentido (cuidado con aquellos que se dicen franquicias y no son ms que un contrato fusilado y un par de manuales fotocopiados!), sin embargo aqu estamos hablando de estilos y preferencias, de qumica entre el modelo de negocio y quien piensa operarlo. Para algunos franquiciadores esto llega a ser de mucha importancia, siendo muy selectivos con los nuevos franquiciatarios, dando preferencia a aquellos que estarn directamente involucrados en la operacin del negocio, sobre aquellos que simplemente desean invertir su dinero en algo que les de una renta segura. Se dice que Ray Krock, fundador de McDonalds, prefera franquiciar sus restaurantes a personas que estaran manejando personalmente el negocio, evitando a los inversionistas con dinero que nicamente aspiraban a tener una cadena de varios restaurantes McDonalds. Al igual que con una persona, para enamorarnos de nuestro negocio tiene que llamarnos primerovla atencin. Al adquirir una franquicia es altamente recomendable que sta, vaya con su estilo y expectativas, si no, difcilmente se enamorar. Y eso se reflejar en el desempeo del negocio. Recuerde que un tercero le est franquiciando su modelo de negocio, pero el establecimiento ser suyo! Por ello si piensa invertir su dinero adquiriendo una franquicia, vale la pena que se pregunte

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antes de decidir: Me identifico con el concepto, valores, productos y servicios de este modelo de negocios? Yo mismo sera cliente de mi establecimiento y porqu? Creo genuinamente que estar resolviendo una necesidad real de mis clientes con el producto o servicio que ofrecer? Me siento a gusto con todas las condiciones que deber cumplir con base en el contrato que firmar? Estoy dispuesto a dar mi propio tiempo y esfuerzo para consolidar mi inversin en este negocio? Si no puede responder con un s a todas estas preguntas, tal vez deba evaluar otras opciones. No se precipite ni se desespere, tratndose de franquicias afortunadamente hay cientos de opciones para todos los gustos y presupuestos; y al igual que cuando elegimos una pareja, ms vale hacerlo con cuidado, pues es un compromiso a largo plazo en el cual se invertir tiempo, dinero y esfuerzo. No existen soluciones mgicas para que un negocio sea exitoso, ni siquiera las franquicias, ya que existen factores aparentemente no tan importantes, pero que pueden hacer la diferencia; factores como el de qu tanta pasin y qumica sentimos como emprendedores o empresarios hacia nuestro negocio. Recuerde que un bonito modelo financiero proyectado a 5 aos nunca reemplazar la pasin y el empeo de un emprendedor a la hora de enfrentar obstculos y sacar adelante un negocio.

Ideas para emprender #5: Servicios profesionales para la vivienda

Herreros, electricistas, albailes, jardineros... instalaciones deficientes, entregas a destiempo y detalles sin terminar... este parece ser el destino de quin contrate los servicios de estos llamados profesionales. Pero lo que para algunos representa un problema serio, para otros podra ser una gran oportunidad de negocio. Descbrela con un clic.
La vivienda en Mxico se est desarrollando a pasos agigantados. La estabilidad econmica que el pas ha mostrado durante los ltimos sexenios, combinadas con las acertadas polticas del INFONAVIT y las tasas hipotecarias ms accesibles, han logrado que en los pasados 5 aos se construyan en promedio 372,000 viviendas nuevas por ao. Este gran nmero de viviendas nuevas demandan una serie de servicios adicionales: carpintera, herrera, jardinera, plomera, cancelera, instalaciones elctricas, aires acondicionados, etctera. Sin embargo, la gran mayora de los proveedores existentes no estn a la altura de las necesidades del mercado; son ms bien gente improvisada que hace chambas de mala calidad en lugar de trabajos realmente profesionales. He aqu donde nace una gran oportunidad de negocio.

Entendiendo a la competencia actual

Tristemente para el mercado, la mayora de los profesionales de la construccin no son para nada profesionales, sino gente improvisada que aprendi parcialmente a realizar su oficio y que ante la falta de verdaderos expertos, ofrecen trabajos nicos ms no por originales, sino

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porque ante los resultados obtenidos no se les vuelve a contratar jams. Los errores ms comunes son:

El trabajo tiene detalles. No se entrega a tiempo. La instalacin es deficiente o poco esttica. La cotizacin es inexacta. Se descompone algo que funcionaba correctamente. El trabajo queda inconcluso o se interrumpe por varios das. El personal no es amable con el cliente. El personal ensucia o daa los bienes del cliente.

Le suena familiar?

La oportunidad de negocio
Lo que para algunos es un problema, para otros es una oportunidad. Existe un mercado inmenso de viviendas nuevas cada ao en el pas y son pocos los competidores profesionales, lo que se traduce en un mercado desatendido en donde aqul que le ponga un poco de cabeza a su negocio y lo logre profesionalizar, tendr gran oportunidad de ganar rpidamente mercado y crecer. A continuacin te recomiendo una serie de acciones que te ayudarn a lograr este objetivo. 1. Proyecta una imagen profesional. Dicen los expertos en mercadotecnia que percepcin es realidad. Mucho se lograr entonces si tus clientes te perciben como un profesional en tu ramo.

1. Mejora tu imagen. Si el nombre de tu negocio es algo as como Herrera Luis o Carpintera Rosita considera cambiarlo por algo ms profesional. Pdele asesora a un mercadlogo para encontrar un nombre adecuado. Posteriormente solicita los servicios de un diseador grfico y pdele que te disee un logotipo de calidad. Una vez que est listo, manda a imprimir tarjetas de presentacin y hojas membretadas con tu nuevo logotipo y nombre. 2. Mejora la presentacin de tus cotizaciones. Olvdate de las cotizaciones a mano en hojas de papel que arrancaste de tu libreta. Entrega las cotizaciones en tus nuevas hojas membretadas, hechas en computadora. Si se te dificulta la computacin, contrata a un asistente o a cualquier estudiante de preparatoria para que te ayude con esta labor. 3. Viste a tu negocio. Haz que todo tu personal use uniformes con tu nuevo logotipo. Utilzalo tambin en tu equipo de transporte y si es posible, busca la manera de incluir en cada uno de tus trabajos, una pequea placa o estampa con tu logotipo y datos de contacto. 2. Comprtate como un profesional. La confianza es la clave para tener ms clientes e incrementar tus ventas. Si logras proyectar confianza, tus ingresos se elevarn.

1. Realiza cotizaciones correctas. No hay nada ms molesto para un cliente que pagar ms de lo que originalmente se haba presupuestado. Aprende a cotizar correctamente, planea a detalle con anticipacin; mide y determina con certeza los materiales necesarios para desarrollar el trabajo. Entrega por escrito lo que est incluido y lo que no, y si es posible, anexa una lista de precios con los servicios adicionales para que el cliente est enterado desde el inicio que cualquier cuestin adicional tendr un costo extra.

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2. Entrega en tiempo y forma. Se cuidadoso con las fechas. No prometas plazos de entrega que no podrs cumplir. Cuida los detalles. Recuerda que la calidad de un trabajo se pierde con un slo detalle que se descuide. Cuida y mantn lo ms limpio posible los bienes del cliente. Este lo notar y te lo agradecer. 3. Domina tus productos. Aprende lo ms que puedas sobre los productos que comercializas y transmite estos conocimientos a su personal de manera permanente. Inscrbete a cursos o programas de certificacin que ofrezcan los fabricantes y/o proveedores. Asiste a todos los eventos, exposiciones o ferias que puedas relativas a tu industria.

3. Aprende a competir contra los grandes. Es un hecho que los grandes supermercados y las tiendas departamentales son un gran competidor para muchas ramas de la construccin. Sin embargo, igualar y superar el servicio que estos brindan no es para nada imposible.

1. Capacita y motiva a tu personal a ser profesionales. Entre ms capacitado est tu personal, menos errores cometern en sus instalaciones y ms dinero ganars. Adems, ensalos a ser amables con el cliente, a entender que es el cliente quin en realidad paga sus sueldos y no t; hazles entender que un cliente insatisfecho no regresar y que esto puede llevar a la quiebra al negocio. Inclusive, podras recompensar econmicamente a aquellos que realicen su trabajo sin errores y en donde el cliente haya quedado totalmente satisfecho. 2. Acepta tarjetas de crdito y ofrece tus productos a meses sin intereses. Hoy en da, solicitar una terminal para aceptar tarjetas de crdito y dbito es relativamente simple, pero el beneficio econmico que puedes obtener es enorme. Con ms de 50 millones de tarjetas de debito y crdito en el pas, una terminal punto de venta te permitir ofrecer todos tus productos a meses sin intereses, recibiendo el dinero de contado (menos la comisin) y casi de inmediato. Te garantizo que esta estrategia te dar grandes resultados. 3. Contrata asesores en negocios. No ests solo y te sorprender saber lo barato y lo benfico que puede resultar contar con la ayuda de expertos. Contrata coaches de negocios, asesores en mercadotecnia y expertos en desarrollo de procesos empresariales. Piensa que todas las grandes empresas empezaron siendo pequeas. De ti depende crecer. Mucho xito en tu empresa.

Ideas para emprender #1: Consultora en Mercadotecnia para Internet (SEM)

Para crear un sitio web que genere dinero se requiere mucho ms que nociones de diseo grfico y programacin: se necesitan conocimientos en mercadotecnia para Internet. Desarrollar estos conocimientos implica un considerable esfuerzo, aunque la buena noticia es que hay muchas compaas dispuestas a pagar por ello.

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Acosta Juan Carlos El tiempo en el que se desarrollaba una pgina web slo por imagen corporativa ha quedado atrs. Hoy en da, una pgina web bien elaborada puede generar ventas equiparables a otros canales de distribucin tradicionales como las ventas directas a negocios o las ventas por medio de distribuidores. Sin embargo, realizar una pgina web exitosa representa algo ms que conocimientos en programacin y diseo grfico: se requiere de profesionales con conocimientos en Mercadotecnia para Internet, especficamente en las reas de Optimizacin para Motores de Bsqueda (SEO) y Mercadotecnia para Motores de Bsqueda (SEM). Qu es lo que define a un sitio Web exitoso? El hecho de publicar un sitio web en Internet no garantiza que alguien vendr a visitarnos. Un nuevo sitio en la web es el equivalente a abrir un local comercial en medio de un terreno baldo: nadie va a pasar por all si no construimos las avenidas que lleven a la gente directo a nuestro negocio. Aunque no todos los sitios web tienen la intencin de realizar la venta en lnea (sera difcil pensar en comprar un automvil o una casa por Internet), todos comparten una caracterstica en comn: todos, absolutamente todos los sitios web quieren recibir la mayor cantidad de trfico calificado posible, es decir, el mayor nmero de visitantes a los cules van dirigidos los bienes o servicios que se estn promocionando. El trfico es sin duda uno de los principales indicadores de xito en un sitio web. Es aqu en donde se genera la oportunidad de negocio: existen muchas compaas dispuestas a pagarle a un tercero para lograr que su sitio web reciba la mayor cantidad de trfico posible. Por qu alguien est dispuesto a pagar por estos conocimientos? Simple y sencillamente porque estos conocimientos bien aplicados generan dinero. Por ejemplo, pensemos en un sitio web de una agencia de viajes que vende $10,000 dlares mensuales por Internet. Si logramos incrementar el trfico actual en un cien o doscientos por ciento, es muy probable que las ventas se dupliquen o tripliquen para ese canal. Bien podramos cobrar una cuota entre $500 y $1,000 dlares mensuales por este servicio; o bien, una comisin sobre los resultados obtenidos, esquema conocido como pago por resultados. Veamos el negocio de esta forma: si conseguimos 10 clientes a los que cobramos $1,000 dlares al mes por nuestros servicios, ya tenemos una PYME de 10,000 dlares mensuales de ventas, en donde una vez pagando la luz, la renta, los telfonos y el Internet, el resto es utilidad. Si despus de impuestos quedan unos 7,000 dlares de utilidad, esto le permitira operar su propio negocio y posiblemente emplear hasta otras 2 3 personas, situacin en la que quisieran estar una gran parte de las PYMES en Latinoamrica.

Las ventajas de este tipo de negocio Tuve la oportunidad de asistir al "Search Engine Strategies Conference & Expo Chicago 2006" (www.searchenginestrategies.com ) que es uno de los principales eventos en el ramo, de

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Acosta Juan Carlos conversar con algunos de los dueos y fundadores de diversas firmas Americanas de SEM y reconocer el potencial que tiene este negocio. He aqu algunos de los beneficios:

1. Mercado global. Por qu limitarse a su ciudad o incluso a su pas? Todos los negocios relacionados con Internet tienen por naturaleza la capacidad de ejecutarse globalmente. Podra incluir clientes en Mxico, Espaa, Argentina, Colombia o cualquier pas donde se hable espaol. Y si adems usted habla de manera fluida algn otro idioma, el mercado puede ser todava mayor. 2. Prcticamente virgen. Latinoamrica es un territorio inexplorado en la contratacin de este tipo de servicios, lo que le da una enorme probabilidad de conseguir clientes con rapidez si puede cumplir lo que promete. 3. Todo lo que necesita saber est en Internet y la mayora es gratis. La mayora de los conocimientos sobre SEO o SEM requeridos se encuentran disponibles en Internet. Incluso puede tomar cursos en lnea o certificarse como un profesional en el ramo; el nico requisito es dominar el ingls ya que la mayora del material se encuentra en este idioma. 4. Su compaa en cualquier lugar. Este negocio tiene la ventaja de que puede establecerse en la ciudad de su preferencia, ya sea en una gran urbe o en una paradisiaca isla caribea. Slo asegrese de contar con luz, Internet de banda ancha y si la temperatura es clida, aire acondicionado.

Y qu se necesita para emprender? La inversin inicial es mnima: una computadora y acceso a Internet, mucho tiempo y perseverancia. Si ya cuenta con conocimientos previos en la creacin de pginas web, programacin o mercadotecnia, ya dispone del perfil ideal. Si no posee estos conocimientos, desarrllelos por medio de cursos o literatura relacionada con el tema. He aqu algunos artculos que pueden ser el punto de partida: www.marketleap.com/help/seo101/default.htm www.searchengineguide.com/hedger/005450.html www.seologic.com/guide/ www.selfseo.com/archive.php Comience por crear y posicionar su propio sitio web y el de algn conocido, los que posteriormente podr utilizar como referencia en la calidad de sus servicios. Puede comenzar con el negocio en su tiempo libre hasta que consiga sus primeros clientes. Una vez que el ingreso por su nuevo negocio sea el equivalente al que percibe por su trabajo habitual, estar usted listo para dedicarse de tiempo completo a l. Si decide emprender este negocio, me gustara que me escribiera y compartiera sus experiencias personales. Termino citando a Andrs Oppenheimer, coganador del premio Pulitzer, que escribi la siguiente frase en su libro titulado "Cuentos Chinos": "A diferencia de lo que ocurra hace dos siglos, cuando las materias primas eran una fuente primordial de riqueza, hoy en da la riqueza de las naciones yace en la produccin de ideas. El siglo XXI es el siglo del conocimiento".

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El mejor empresario debe ser el mejor en todo?

Muchos empresarios trabajan para su negocio y no el negocio para ellos. Dejar de ser el Atlas que carga con toda la empresa y salir del crculo vicioso del hombre empresa podra estar a un clic de distancia.
Luis XIV de Francia, el Rey Sol, es recordado por la famosa frase: El Estado soy yo. Esta referencia ilustra la vivencia y el sentimiento laboral diario ms que diario, de cada instante de la jornada laboral de muchos emprendedores, dueos o lderes de empresas de pequeo y mediano tamao.

Sntomas de problemas
Las cinco de la tarde. Sus empleados salen al terminar la jornada, y usted no ha empezado a hacer lo suyo: decenas de correos electrnicos sin abrir, unas llamadas pendientes, y lo peor, lo que verdaderamente tena que hacer es slo una alarma en su cabeza: analizar ese posible contrato, planear la estrategia de produccin, definir esos niveles de servicio, asignar los recursos para el proyecto Y ahora debe hacerlo (Quin ms...?) con todo un da de trabajo encima que ya lo tiene agotado. Estos son sntomas claros del sndrome hombre empresa. Usted ha pasado la jornada atendiendo imprevistos de operacin o en la planta adquiriendo equipo, materiales, servicios; atendiendo asuntos de recursos humanos. La lista no pretende ser exhaustiva. Lo que s existe es un denominador comn: no son las cosas a las cuales usted debera dedicar el grueso de su agenda y energa. Sin embargo, para que se hagan y se hagan bien el hombre empresa tiene que hacerlas. Conforme la empresa crece, la situacin se agrava hasta consumirlo de hombre empresa a empresa hombre, gran irona que devala su xito profesional. Otro sntoma de este fenmeno es que sus empleados llegan a la oficina para consultarle lo que, en palabras de un empresario, cualquier nio de cinco aos puede resolver, peor an si conlleva tomar decisiones o asumir responsabilidades.

Estructura propia
Estos ejemplos son sntomas, no causas, del problema. El problema real es que la empresa no cuenta con un esqueleto propio: no puede sostener su operacin sin la presencia del hombreempresa que la mantiene con vida, casi como un equipo de respiracin artificial. Puede ser que una empresa no sea ms que la sombra proyectada de un hombre, pero eso no significa que el hombre tenga que asolearse todo el da para que se proyecte dicha sombra. Mediante una esqueleto adecuado, la empresa debe operar en forma "autnoma" los procesos identificados como parte de la cadena de valor, sin la atencin directa del empresario. Una regla prctica para distribuir el tiempo: el empresario debera dedicar un 20% de su tiempo a los casos excepcionales, que salgan de la automatizacin citada anteriormente y un 80% de su tiempo a desarrollar el negocio y concretar la visin del mismo.

Dndole un esqueleto propio a su empresa

Cmo salir de ese crculo vicioso? No existe una receta mgica; cada caso, cada empresa y cada empresario son nicos, algunos elementos a considerar son:

Inversin en capital humano: la palabra ms importante de la frase es inversin. No es gente cara, no es un desperdicio, no es grasa corporativa u otros trminos despectivos que se han

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Acosta Juan Carlos puesto de moda. Se trata de contratar no slo a la cantidad de gente correcta, sino de algo aun ms importante: contratar los perfiles adecuados. Esos salarios altos que usted evita se traducen en que usted se convierta en el nico operador y tomador de decisiones: un barco con capitn y marinos, pero sin primer oficial o comandante. Sabe usted cules son esos oficiales a contratar y para qu puestos?

Outsourcing: pregntese si tiene claridad acerca de cules son los procesos y actividades que realmente agregan valor y por lo tanto dnde debe enfocar su atencin. Una buena idea es hacer un ejercicio de cadena de valor, e identificar dnde es que realmente se crea un servicio o producto diferenciado en su empresa. De ah, siguen algunas preguntas bsicas: Cules procesos podra subcontratar, tercerizar o delegar en la organizacin?

Coordinacin y reuniones: al hombre-empresa no le sobra tiempo, y por ello evita las reuniones a toda costa. Si bien una reunin mal concebida y sobre todo, mal dirigida, puede ser un desperdicio de tiempo, es indudable que la principal herramienta para dirigir, coordinar, empoderar, asignar y sobre todo liderar, es la reunin cara a cara con los subordinados correctos. Sabe usted cmo programar esas reuniones y cmo dirigirlas? Esta tctica puede ser una poderosa aliada si se alinea correctamente a la estrategia general.

Definicin de roles y responsabilidades: parece obvio, pero en medio de la vorgine que se vive en las empresas atadas a su empresario, la gente no sabe cules son sus responsabilidades o roles, ni en qu momentos se aplican. Recurdese que un puesto laboral no es ms que un grupo de roles, ms o menos coherentes, asociados a alguien. Cundo cambiarse de sombrero? Cul sombrero tiene la prioridad en cada caso? A quin le toca cada sombrero?

Cualquier estrategia exitosa para salvar a un hombre empresa nace de un cambio de actitud del propio empresario. El principal problema del hombre empresa es creer que lo suyo no tiene solucin. La solucin s existe y est ms cerca de lo que se piensa. Hay que dejar de ser todlogo, aprovechar al mximo el tiempo y aprender a delegar.

El emprendedor y la fijacin de precios

Uno de los procesos fundamentales en la gestin de un nuevo emprendimiento es la fijacin de precios. Sin embargo, muchos empresarios enfrentan esta decisin con escaso sustento e informacin, lo que los deja librado a las emociones.
Hace unos das, estaba en conversacin con una empresa que ofrece un producto consistente en un contenido por Internet- bastante humilde en cuanto a calidad, pero que en definitiva es casi nico en el mercado en el que opera. Una de las trabas ms importantes que tena el crecimiento

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de esta empresa -y a raz de esta circunstancia surgi la conversacin- era su dificultad para armar una fuerza de ventas efectiva, ya que no contaba con los fondos para armar una estructura de ventas fuerte, y consideraba que armar una estructura de ventas slo se justificaba si el volumen de ventas unitarias era sustancial. Es decir, la contribucin marginal de cada unidad de producto vendido era baja, con lo que la suma de un costo fijo el vendedor- le exigira grandes volmenes de ventas para justificarlo. Este contexto naturalmente llev a la discusin de los niveles de precios. Por qu la empresa no aumenta los precios, si tiene un producto casi nico, cuyo sustituto ms cercano es varias veces ms costoso? Y an ms importante: lo que me llamaba la atencin es que el sustituto ms cercano, adems -en algunas regiones-, sencillamente no exista. No voy a dar ms detalles sobre cmo sigui la conversacin, pero s manifestar algo que le pasa a muchos empresarios: creo que la explicacin a la fijacin de precios no es racional, sino emocional. Muchas veces, los empresarios que estn comenzando a desarrollar un negocio, temen fijar el precio que su producto realmente vale (en algunos casos, me animo a decir, que ni siquiera cobran lo que su producto cuesta). Se trata del miedo a cobrar por lo que vale el producto. En el caso particular de la empresa que cito, estamos frente a un escenario ptimo para propagar este miedo. Por un lado, al ser un producto nico, le pasa al oferente lo que le pasa a muchos empresarios: al no tener un precio de referencia de un competidor directo, no sabe bien cmo fijar los precios; es decir, el ser casi monoplico o innovador, en lugar de darle mayor capacidad en la fijacin de precios, lo hace sentirse inseguro y tiende a la baja. Por el otro lado, al ser un bien digital, o un bien de informacin como le llama Hal Varian, tiene un costo marginal nulo o muy escaso: es decir, el costo de vender una unidad ms de producto es muy bajo, ya que lo nico que hay que hacer es dar una clave para acceder por Internet. Y al ser el costo marginal limitado, el productor tiende a fijar el precio en referencia a ese costo adicional. En mi experiencia con emprendedores, me he encontrado con varios casos similares. La fijacin de precios, una variable crtica en el xito de una empresa, es una decisin que incorpora muchas veces elementos de temor y hasta culpa, que poco tienen que ver con el verdadero valor que aporta el bien o servicio en cuestin. Una empresa exitosa, tiene que saber fijar los precios. Es decir: tiene que dar un servicio de valor, y tiene que poder influir sobre la percepcin de valor que tiene el cliente, para poder cobrar lo que vale no lo que cuesta- su producto. Un precio bajo, lamentablemente, no slo impide cobrar lo que vale el producto, sino que influye sobre la percepcin del mismo, generando un crculo vicioso que hace que el producto no se est cobrando por lo que vale, y que el cliente no lo perciba como un bien de valor. A largo plazo, para colmo, limita la reinversin en mejora del producto, y hace que vaya perdiendo su valor relativo. En sntesis, la fijacin de precios es crucial, y un buen emprendedor debe ser capaz de cobrar lo que un producto vale; o como me dijo otro emprendedor, si tu empresa va mal, probablemente debas subir los precios (gracias Leo!).

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Cmo emprender un negocio propio y no ahorcarse en el intento

No hay duda de que emprender cuesta dinero. Est tu presupuesto considerando correctamente los gastos de arranque? he aqu algunas estrategias.
Las pocas de crisis representan oportunidades para incursionar en diferentes rubros. Al margen de cul sea la actividad en la que decidamos incursionar ya sea la venta de un producto o la prestacin de un servicio tenemos siempre que considerar los costos asociados en los que incurriremos para desarrollar nuestro plan personal de negocio. En algunas ocasiones al emprendedor no le preocupan los desembolsos iniciales; en otras, el emprendedor se asocia con otros emprendedores para enfrentar y absorber en grupo los costos de arranque, y por ltimo existe tambin el emprendedor que decide lanzarse al mundo empresarial con ms ganas que dinero. Los tres escenarios son vlidos. Hoy en da, sea cual fuere nuestro caso, el presupuesto es algo que debemos cuidar en extremo. Por ello a la par de nuestro plan de negocio debe ir la planeacin y el celoso cuidado de nuestro capital. Uno de los puntos ms importantes en este tema es la inversin de arranque. La inversin inicial que debemos considerar son los gastos relativos a la instalacin de nuestra oficina o centro de operaciones: Equipo(s) de cmputo Telfono e Internet Mobiliario Estos gastos representan una carta fuerte en cuanto a la imagen y la seriedad que proyectaremos de acuerdo con el giro de nuestra actividad. En un mundo competitivo donde los factores respuesta, servicio, atencin e imagen determinan, en gran medida, el xito de nuestro negocio, deberamos analizar los siguientes escenarios o situaciones en los que varios emprendedores deciden abrir sus negocios: 1. 2. 3. 4. En su hogar (home office) En el garage de su casa Rentar una oficina Contratar los servicios de oficina virtual Las dos primeras opciones pueden ser excelentes si nuestro negocio no requiriere del contacto directo con los clientes o si no implica la produccin de materiales txicos o flamables. La tercera opcin puede originar que tengamos que invertir en mobiliario, renta, depsito y adaptaciones; o bien realizar contratos de luz, agua y otros servicios. Valdra la pena analizar ms a detalle la cuarta opcin ya que las oficinas virtuales estn adquiriendo fuerza en el presente por los gastos que nos ahorraramos, y sobre todo porque no estaramos obligados a contratar por un plazo forzoso, y si tomamos en cuenta que en varias de

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ellas se nos ofrece el servicio de apoyo secretarial, obtendramos a un precio reducido, beneficios que se veran reflejados a favor de nuestra imagen profesional. Hay servicios de oficinas virtuales en diferentes estados de la Repblica, y representan una opcin de gran ahorro al momento de emprender. En sntesis, ahorrar en tiempos de crisis y analizar escenarios o situaciones de arranque son slo algunas de las herramientas con las que cuenta un sano emprendedor para la toma de decisiones. Si bien arriesgarse a emprender un negocio implica asumir riesgos, hay que echar mano de la amplia variedad de opciones que el mercado de hoy pone a nuestro alcance.

Mujer: empresaria, lder y protagonista

La mujer del siglo XXI, en su dimensin integral, tanto biolgica como psicolgica, ha sido creada, moldeada y recreada a travs de la historia de la humanidad. Ests lista para dar el paso que el presente te demanda?
Por naturaleza, preparada biolgicamente y psicolgicamente para ser madre, esposa, cuidar y organizar las tareas domestica. A travs del tiempo fue adaptndose y preparndose para ser aquella capaz de resolver los numerosos problemas del hogar, las carencias, el presupuesto, atender a su esposo y sus problemas del trabajo, criar a sus nios, elegir su educacin, cuidar y velar de ellos como la mejor enfermera, sin ser diplomada para serlo. En estos tiempos, donde el mundo moderno avanza implacable y vertiginoso, cul es el papel de la mujer? Quien ms estara capacitada para producir cambios positivos y duraderos, que aquella que ha superado un sinnmero de dificultades y desventajas? Aquella que tiene la ductilidad para acomodarse a diferentes mbitos, aquella que contiene afectivamente, que ayuda a salir adelante? Quin ms que la mujer preparada para guiar, educar y ayudar al desarrollo y al avance de los otros? La mujer lder tiene capacidad para motivar y debido a su capacidad de convocatoria, estimular la participacin y estimulan la autoestima. Diferentes estudios indican que la mujer concibe al liderazgo como un medio de transformacin beneficiosa para sus subordinados, aplica sus habilidades a travs de las relaciones interpersonales y de motivacin para convertir el inters individual en un inters colectivo enfocado hacia el logro de los objetivos de la empresa como totalidad, y al bienestar de sus empleados. Gradualmente, es mayor (y crece cada da), la participacin de la mujer en todas las reas y es muy claro ahora para los expertos en marketing, que los negocios o empresas haran bien en tomarla en cuenta porque es la que determina las decisiones de compra en lo que hace a rubros bsicos de la familia: salud, educacin, propiedades y hasta en la compra de automviles, adems del consumo habitual en alimentos, limpieza, cosmticos o vestimenta. Parecera como que la mujer tiene ahora mayores oportunidades de ejercer un liderazgo diferente. Que tiene cualidades que la hacen ms permeable a los climas emocionales, al manejo de los conflictos, a la horizontalidad, al trabajo en redes, a pensar en el desarrollo de las personas y sus necesidades humanas, a la complementariedad, la compasin, cuidado del planeta y al compromiso y responsabilidad. Por tal motivo es un desafo ser Lder en la actualidad siendo mujer. En esta situacin donde la deshumanizacin se hizo cargo de casi todos los aspectos de la vida en

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las empresas, quien mejor que una mujer para poder poner un toque diferente, poder ampliar el horizonte de soluciones y abrir un nuevo camino hacia la obtencin de resultados diferentes, incluyendo a las personas que forman el sistema de las empresas, como seres humanos necesarios y apreciables para el crecimiento y sostn de la organizacin. El liderazgo Femenino un modelo a tener en cuenta, un modelo para respaldar y del cual podemos esperar resultados excelentes, de manera sostenible y equitativa para todos los involucrados.

Diez caratersticas comunes de las empresarias exitosas

Tiene madera de empresaria? Las siguientes son caractersticas que tienen en comn las empresarias exitosas:

1. Oportunas: muchas empresarias empiezan por encontrar una necesidad y encuentran rpidamente la forma de satisfacerla.

2. Independientes: las empresarias saben como obtener ganancias y disfrutan siendo sus propias jefas.

3. Trabajadoras: la mayora de las empresarias comienzan trabajando duro, muchas horas por muy poco dinero.

4. Seguras de s mismas: las empresarias deben demostrar seguridad en s mismas para poder hacer frente a todos los riesgos que implica manejar un negocio propio.

5. Disciplinadas: las empresarias exitosas resisten la tentacin de hacer lo que no es importante o lo ms fcil, porque tienen la habilidad de pensar en lo esencial.

6. Juiciosas: las empresarias exitosas tienen la habilidad de pensar rpido y tomar decisiones inteligentes.

7. Adaptables: el cambio ocurre frecuentemente cuando se es dueo de su propio negocio, el empresario prospera con el cambio y el negocio crece.

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8. Equilibradas: en la montaa rusa hacia el xito del negocio, la empresaria con frecuencia mantienen el equilibrio enfocndose en los resultados finales, no en el proceso de llegar a ellos.

9. Constantes: a pesar de que las empresarias mantienen un "ojo" en las ganancias, stas con frecuencia son secundarias en su camino al xito personal.

10. Enfocadas: las empresarias exitosas siempre tienen las ganancias como objetivo y saben que el xito de su negocio es medido por las ganancias. Qu acciones tomar en su negocio y en su vida, en este sentido?

Cultura del Triunfo

Sabemos que es trillada la frase HAY QUE SER GANADORES cuando hablamos de ser empresarios, emprendedores, dueos de un negocio o colaboradores, no importa el cargo o el lugar en el cual estamos situados dentro de la organizacin: hay que ser GANADORES.
Tenemos un papel fundamental en la economa de nuestro pas, por lo cual hay que tener claras ciertas cualidades, entre las que destacamos: La ACTITUD con la que enfrentemos los problemas y los superemos tiene mucho que ver en el perfil del ganador, adems es necesario imprimir esfuerzo y mucha dedicacin por lo que hacemos; y lo ms importante: el trabajo constante nos va a abrir las puertas en cualquier lugar. La PERSEVERANCIA por alcanzar el xito, el trabajo, la dedicacin, la calidad y la calidez que pongamos en lo que realizamos. Adems del aprendizaje diario, donde busquemos siempre nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Los VALORES que otorgamos a cada lugar o persona tiene que ver para que seamos verdaderos triunfadores, ya que al rodearnos de gente exitosa, de personas trabajadoras y comprometidas, sin duda seremos triunfadores en cualquier aspecto de nuestras vidas. El RESPETO por nuestros semejantes, por el medio ambiente y por las creencias debe ser marcado desde el principio, ya que de esta manera se vive en un clima de tolerancia para trabajar exitosamente en equipo.. Qu hay que hacer para desarrollar una Cultura del triunfo en nuestro pas? Para lograr este desarrollo debemos infundir esta cultura donde nuestra actitud sea positiva en todo momento, nunca dejarnos caer ante las derrotas, tambin hay que estar conscientes de la responsabilidad que tenemos con las generaciones que vienen, hay que dejarles lo mejor de este mundo.

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Tambin considero importante romper paradigmas intentando nuevas formas de hacer las cosas. El tiempo lo es todo y por lo mismo hay que aprovecharlo al mximo, vivimos en una era donde la tecnologa juega un papel fundamental en la vida. Con ella podemos realizar miles de actividades que en tiempos pasados no podamos hacer. Si aunamos la tecnologa a las oportunidades que se nos presentan a lo largo de nuestro paso por el mundo, seguramente obtendremos mejores resultados en lo que emprendamos.

El Proceso de consultora: Una experiencia excepcional Como mscia para tus odos.

Muchos de nosotros buscamos hacer crecer nuestros negocios; otros buscamos darles estructura, organizacin y soporte. Algunos tenemos ideas y buscamos convertirlas en oportunidades, en negocios exitosos. Y seguramente todos, tenemos un sueo
Cuando ramos pequeos y echbamos a volar nuestra imaginacin, sobamos y pensbamos: cuando sea grandevoy a ser bombero, msico, abogado, enfermera, tendr un gran restaurante, ser dueo de una agencia de viajes, ser maestro y despus abrir mi propia escuela, en fin, creo que ser un gran empresario. Si agrupramos todos estos sueos y los equiparramos a una orquesta sinfnica,encontraramos en el primer grupo a los instrumentos de percusin; o sea, aquellos que son el fundamento de cualquier obra. Estos equivalen a aquellos emprendedores que inician su sueo, concibiendo una idea de negocio, la cual posteriormente se pone en marcha con la intencin de convertirla en un negocio exitoso.

Para todo emprendedor, el primer paso, consiste en analizar esta idea desde distintas perspectivas para lograr identificar claramente que oportunidades se tendran con este negocio. Esto significa demostrar de manera clara, las ventajas que tendra, en qu mercados se posicionara, y la manera en la que se lograra generar ingresos. En otras palabras, el emprendedor busca el ritmo de su msica, para despus poder construir sobre ste. El segundo grupo incluye los instrumentos de viento. Estos son los empresarios que cuentan con un negocio funcionando, quienes con el fin de mejorar, buscan estandarizar sus operaciones, implementar polticas, procedimientos, controles y dems herramientas que les permitan profesionalizarse. Ya en el ltimo grupo encontramos al frente de la orquesta las violas y los violines que, con armoniosas melodas, pertenecen al grupo de empresarios que con negocios exitosos buscan crecer, posicionar sus marcas y ampliar horizontes en una forma estable, ordenada y segura. Es as como gran parte de ellos optan por elegir a la Franquicia como estrategia de crecimiento. Ocupando un lugar muy importante se encuentra en este grupo el primer violn, el cual simboliza al inversionista que cuenta con el capital suficiente para invertir en un negocio que le permita ser su propio jefe y hacer sus sueos realidad. Pero quien conduce la sinfona? Quin ayuda a que todos los instrumentos estn coordinados

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para que se produzca una agradable meloda? Haciendo un poco de historia, recordemos como el director aparece en la orquesta hasta el siglo XIX, cuando se establecieron formalmente los estndares de una orquesta sinfnica. El director trata de diferente manera cada grupo de instrumentos. En un papel similar, el consultor aparece en la vida de este grupo de emprendedores y empresarios, cuando se requiere de cierta metodologa para hacer sus sueos realidad; se espera que el consultor haga de estos sueos msica meldica. Sin embargo, as como en la orquesta, el consultor debe aplicar diferentes metodologas a cada uno de estos proyectos, dependiendo de su etapa de desarrollo. Es as como el consultor cumple una funcin clave - interpretar la partitura segn el concepto global. Es decir, nuestra responsabilidad como consultores, consiste en entender las necesidades de los emprendedores y empresarios, en hacer sus sueos propios y en convertirlos en negocios exitosos. Cmo? El proceso de consultora debe ser una experiencia excepcional. Ambas partes el consultor y el soador- deben conocerse y aprender de cada uno. Debe establecerse una simbiosis entre stos para que el consultor pueda guiarlos a travs de la partitura. En otras palabras, el consultor, como director de orquesta, debe producir msica para tus odos.

Smate al Desarrollo Emprendedor!

El emprendedor es el mejor solucionador de problemas, porque no importa qu tan difcil se vea el panorama lo que vio desde el inicio fue una gran oportunidad y no la dejar pasar.
Desde la dcada de los noventa, el Banco Interamericano de Desarrollo viene realizando un esfuerzo continuado en el campo de la creacin de empresas, tanto en el rea de investigacin como en la financiacin de proyectos de apoyo a emprendedores. En 1999 se inicia la investigacin del ttulo Empresarialidad en economas emergentes: creacin y desarrollo de nuevas empresas en Amrica Latina y el este de Asia (Kantis y otros, 2002), cuyos resultados se constituyeron una pieza clave en la profundizacin del conocimiento del proceso emprendedor en la regin. Por una parte, tuvo el mrito de ser la primera recoleccin y anlisis de informacin comparada sobre la creacin de empresas dinmicas en distintos pases de Amrica Latina (Extracto del libro Desarrollo Emprendedor: Amrica Latina y la experiencia Internacional (Kantis, Angelelli y Moeri Koening, BANCO INTERAMERICANO DE DESARROLLO, 2004) El emprendedor es el mejor solucionador de problemas, porque no importa qu tan difcil se vea el panorama lo que vio desde el inicio fue una gran oportunidad y no la dejar pasar. Un emprendedor tiene voluntad de acero a al hora de llevar a cabo todos sus propsitos.. y lo mejor an: Es el primero en levantar la mano a la hora de participar en nuevas acciones y aventuras empresariales. En Wikipedia podemos encontrar que el trmino emprendedor deriva de la voz castellana emprender, que proviene del latn , coger o tomar, aplicndose originalmente -tanto en Espaa como otros pases- a lo que ahora seran llamados aventureros, principalmente militares, sentido que evolucion posteriormente a tener connotaciones comerciales. La palabra fue definida por primera vez en el Diccionario de autoridades de 1732, todava con esas connotaciones, como: "La persona que emprende y se determina a hacer y ejecutar, con resolucin y empeo, alguna

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operacin considerable y ardua". Se dice ser "Seor esforzado y emprendedor de hazaas notables, como su padre.". En pocas palabras, el emprendedor es un ser indispensable para el desarrollo de nuevas empresas, tecnologas, cambios en el mundo y revoluciones culturales Por ello es importante encontrar el chip que se activa a la hora de iniciar en la aventura de crear una empresa, activarlo y ponerlo en marcha lo antes posible ya que es probable que al no activarse, desaparezca la proactividad y con ella, la semilla de iniciar nuevos proyectos Ests decidido? Saliste de la Universidad y ests a punto de entrar en la empresa de tus sueos sers uno de los colaboradores te gusta la idea?;o bien ests laborando en una compaa que te da lo necesario para comer y vivir bien? Si alguna de las respuestas anteriores fue NO Entonces sigue leyendo... El chip emprendedor se est activando dentro de ti Lo primero que un emprendedor debe hacer para llevar a cabo su sueo es estudiar las posibilidades, recuerda que el que tiene un porqu supera todos los cmos y es muy necesario contar con la mejor actitud para emprender el camino No es fcil, pero siempre valdr la pena. Por ello es sumamente necesario tomar en cuenta los siguientes puntos: Qu es lo que quieres hacer? Si ya lo tienes en mente, puedes ir por dos caminos: si es nuevo tu proyecto, o bien, si quieres emprender en algo ya establecido previamente (por ejemplo, abrir un restaurante, una boutique, adquirir una franquicia, etc.) Lo hars solo o con amigos/familiares/socios? Es mucho ms sencillo tener dos o tres opiniones extras para la materializacin de tus sueos. Tambin puedes consultar a expertos que te ayudarn a desarrollarte de manera ordenada. Ya tienes tu estrategia? Si deseas iniciar desde cero y no sabes perfectamente quien puede ayudarte a desarrollar tu idea, es de vital importancia que te acerques a centros emprendedores, incubadoras de negocios, las aceleradoras, as como a los consultores especializados en el tema de desarrollo de negocios. Si lo que deseas es adquirir un modelo de franquicias, lo que se recomienda es que consigas la informacin general de la misma y elijas de acuerdo a la cantidad de informacin que consigas, as como al proceso de adquisicin. Toma en cuenta que la atencin, la informacin y los comentarios de los integrantes de la red de franquicias son de vital importancia a la hora de elegir. A quin vamos a venderle? Esta pregunta resolver la manera en la que promocionaremos nuestro producto o servicio. Tambin empezaremos a medir la demanda de los mismos y con base en dicha informacin podremos determinar el alcance de las campaas de publicidad. Crea tu Plan de Negocios. Es una de las principales recomendaciones; al tener este documento tienes una herramienta que te ayudar a organizar cada uno de los movimientos. En materia de Franquicias; este tipo de documentos se entregan desde la creacin de la Red. Cada uno de estos pasos deben ser realizados de manera ordenada; y no me refiero a que sigas este orden implcitamente, quiero decir que cada una de estas consideraciones las realices de manera seria y comprometida con las personas que van a ayudarte. Mientras estn convencidos persiguiendo el mismo ideal, mucho ms sencillo ser llegar a la meta. Mereces lo que sueas No importa cul sea tu negocio, si tienes la verdadera disposicin de creer que puedes... Realmente lo logrars, por ello te quiero motivar para que veas que TODOS podemos ser emprendedores... No me crees? Checa el siguiente cuadro:

Cuadro 1: Caractersticas del emprendedor

Si cuentas con alguna de las siguientes caractersticas Felicidades! Eres un emprendedor: Energa y mucho entusiasmo

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Confianza (en s mismo y en su equipo de colaboradores) Perseverancia Paciencia Adaptable a las circunstancias Tolerancia al riesgo Creatividad e innovacin Visin de negocios Liderazgo Planificador Motivado a capacitarse constantemente

El ser emprendedor va mas all de toda explicacin terica, basta con tener una persona decidida a cambiar su entorno y el de los dems, por ello estoy seguro que los mexicanos debemos emprender, uno, dos, tres, diez, cien negocios, no importa el nmero; hay que hacer algo por nosotros y para los dems. Ya sea que quieras algo tradicional o sumamente innovador, te recomiendo ampliamente que estudies los puntos que antes menciono y luchar todos los das, todas las horas hasta conseguir realizar tu sueo. Es verdad que no es fcil, pero siempre valdr la pena. Me despido con una frase del escritor irlands Bernard Shaw que bien puede concluir el tema: Slo triunfa en el mundo quien se levanta y busca las circunstanciasy las crea si no las encuentra.

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