ANALISIS DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Junio de 2008. UPROSIVI

 QU ES UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL?

Una ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL es un conjunto de reglas sobre la divisin de tareas, responsabalidades y competencias dentro de una organizacin.

El ORGANIGRAMA es la representacin grfica de la estructura organizacional, permitiendo visualizar la coordinacin, la agrupacin y la jerarquizacin entre las distintas personas que trabajan en una institucin.

PARA QU HACER UN ANALISIS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL? Generalmente, la reorganizacin incluye cambios sustanciales a nivel estructural. Sin embargo, cmo los organigramas tradicionales pocas veces dan informacin ms all de la agrupacin (departamentos) y lneas de mando, es difcil identificar a simple vista si existen problemas de diseo en la manera en que hemos distribuido las responsabilidades frente a los procesos.

CMO PODEMOS IDENTIFICAR Y ANALIZAR

PROBLEMAS EN LA ESTRUCTURA Y DESARROLLAR SOLUCIONES EFECTIVAS?

Henry Mintzberg desarroll una metodologa tomando en consideracin 3 niveles: 1.Anlisis de las PARTES BASICAS de la organizacin. 2.Anlisis de la coordinacin y agrupacin de actividades.

3.Anlisis de la jerarquas (divisin de responsabilidades y competencias)

ANLISIS DE LAS PARTES BASICAS (FUNCIONES) DE LA ORGANIZACIN

DIRECCIN ESTRATGICA TECNOESTRUCTURA

CALIDAD DEL PROCESOS ORGANIZACIONALES

-Gestin del PE (articulacin, organizacin) -Representacin institucional

-Monitoreo y evaluacin de la lnea media -Normalizacin de procesos -Diseo y validacin de sistemas, procedimientos, polticas, etc..... -Innovacin, desarrollo y aprendizaje organizacional

NCLEO OPERATIVO APOYO

Ejecutan los procesos primarios Logstica

Administracin

LINEA MEDIA

-Coordinacin de instancias que ejecutan el proceso primario

-Comunicacin de inf/conoc. Entre direccin, estrategias y ncleo operativo

EJERCICIO 1

Identificar los procesos UPROSIVI que intervienen en cada una de las Partes Bsicas.

EL HONGO DE MINTZBERG

La organizacin puede dibujarse presentando las partes bsicas en su tamao proporcional al sistema. En general el dibujo se parece a:

Algunas representaciones comunes:

Representacin

Interpretacin y ejemplo
Personal en ncleo operativo trabaja de forma independiente. Ejemplos: Profesionales en una oficina de consultora.

El ncleo operativo dominante

Algunas representaciones comunes:

Funciones y procedimientos administrativos muy desarrollados. Ejemplos: Burocracia gubernamental, Instituciones Financieras.

Estructura de apoyo dominante

Algunas representaciones comunes:

Mucha nfasis en monitoreo y evaluacin, investigacin y desarrollo e innovacin Ejemplos: Proyecto de desarrollo en fase piloto.

Estructura tcnica dominante

Algunas representaciones comunes:

Concentracin de poder, demasiada gente a alto nivel. Ejemplos: ONG recientemente establecida prestando demasiada atencin al desarrollo de una estrategia coherente Organizacin que trabaja en redes con mucha influencia en asuntos polticos de organizaciones participantes. Estructura cpula fuerte

Algunas representaciones comunes:

Muchas capas, departamentos y unidades. Muchas unidades pequeas. Organizacin fragmentada. La cpula tendr problemas en controlar los niveles infe riores Ejemplos: Organizacin de desarrollo con muchos subproyectos Organizacin con muchas pequeas sub-oficinas, muchos departamentos pequeos.

Estructura intermedia dominante

CMO PODEMOS DIBUJAR

OBJETIVAMENTE A NUESTRA ORGANIZACIN?

Basados en el nmero de personas, la cantidad de recursos destinados y en la influencia que tiene una seccin en el sistema. Dibujar el hongo UPROSIVI

Gerencia Estrat gica ONG X - Planificacin Estrat gica - Control

Linea Media - Planificacin operativa - Coordinaci n

Parte Operativa - Capacitaci n - Asesora

Tecno Estructura - Desarrollo de cursos - Capacitaci n de sus propios capacitadores - Desarrollo de instrumentos 20

Parte de Soporte - Asuntos de personal - Compras - Registros de cursos - Coordinaci n de cursos 20

Totales

Director

20

20

20

100

Director de asuntos internos

30

20

30 240

10

10

100

Cabezas de reas (4)

40

40

40

40

400

Capacitadores y consultores (6)

30

60

360

30

120

600

Secretarias (3)

15

15

270

300

Controlador

15

15

70

100

Otros miembros de soporte

15

285

300

Totales

165

170

650

90

825

1900

EJERCICIO 4 Basados en la identificacin de componentes de nuestras PARTES BASICAS, llenar en trminos porcentuales nuestras intervenciones en cada uno de los procesos y dibujar proporcionalmente el hongo.
Gerencia Estrat gica Organizacin / Posici o n Funcin Linea Media Parte Operativa Tecno Estructura Parte de Soprte Totales

TOTALES

EJERCICIO 5 ANALIZAR LOS DESEQUILIBRIOS

Justifican las caractersticas internas los

desequilibrios? Justifican las circunstancias externas los

desequilibrios?
Son todas las actividades en la estructura tcnica y estructura de apoyo eficientes o es ms eficiente contratar los servicios de un ente externo de la organizacin?

 CMO SE RELACIONA DICHA REPRESENTACIN CON NUESTRO ORGANIGRAMA?

Confrontando las partes bsicas de nuestra organizacin con nuestro actual organigrama a la

luz del
2. Anlisis de la coordinacin y la agrupacin.

3. Anlisis de la jerarquas (divisin de

responsabilidades y competencias)

Coordinacin y agrupacin en una organizacin

La coordinacin intenta ajustar las actividades de tal manera que contribuyan de la manera ms eficiente y efectiva para alcanzar los objetivos de la organizacin. Las personas en una organizacin tienen que coordinar su trabajo porque dependen mutuamente del trabajo del otro y tienen que asegurar que cada uno contribuya a los objetivos lo ms posible

Las posibles relaciones entre dos personas o dos grupos de personas en una organizacin incluyen:

Dependencia de una persona (o ambas) del resultado de la otra. Dependencia de dos personas de los mismos insumos

Una tercera persona depende de los resultados de las primeras dos personas.

Muchas veces estas dependencias pueden resultar en problemas de coordinacin tales como La cantidad y calidad de los resultados de la unidad son insuficientes, lo que tiene un impacto negativo en el desempeo de otra unidad. El servicio/ producto no se presta a tiempo, lo que causa retrasos en el trabajo de otra unidad. Ambas partes no hacen uso suficiente de la capacidad de la otra, causando una sub-utilizacin de la capacidad creativa de la otra. Ambas unidades hacen las mismas cosas, duplicando esfuerzos. Ciertas actividades necesarias no son realizadas por nadie, creando brechas

Relaciones en la jerarqua La jerarqua es la divisin de responsabilidades y competencias en una organizacin Una responsabilidad es el contenido de la tarea asignada a una persona o un departamento (que se debe hacer).

La competencia es el control (formal o informal) sobre los recursos (personal, equipo, material, dinero, etc.) necesarios para ejecutar la tarea.

Problema jerrquico
Muy pocas responsabilidades Demasiada responsabilidad Muy poca competencia Demasiada competencia

Ejemplo
La capacidad de la persona/ unidad no se usa completamente. La tarea asignada es ms de lo que una persona/ unidad puede manejar El control sobre los recursos no es suficiente para realizar la tarea de manera eficiente La persona /unidad tiene ms control sobre los recursos de la organizacin de lo que requiere su tarea. Dos personas/ unidades tienen la misma tarea, o tareas conflictivas, sin coordinacin. Dos personas tienen control sobre los mismos recursos (por ej. un vehculo, servicios secretariales). La divisin formal de competencia (mandatos) y responsabilidad es contradictoria a la divisin informal.

Responsabilidades conflictivas Competencias conflictivas Competencias y responsabilidades formales e informales conflictivas