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Acosta Juan Carlos

ADMINISTRACIN PARA PyMES


Iniciar, levantar y mantener un negocio no es tarea fcil. Hay procesos bsicos que ninguna empresa debe omitir para asegurarse de su buen desarrollo organizacional. Conociendo las bases y estructuras de cualquier tipo de organizacin y aplicndolas a tu PyME te dar mayor fuerza para reforzar los cimientos de la empresa y prepararte para cambios y desarrollos futuros sin preocuparte por tener que volver atrs.
Desde planear hasta controlar los procesos internos y externos de una empresa se tiene que convertir en un sistema rutinario para asegurarnos de que con cada vuelta del ciclo stos van depurndose y mejorando para lograr la excelencia.

Estandarizacin = Exito Empresarial

Diferentes proyectos hacen uso del concepto Estandarizacin, esto puede ser en la rplica de un negocio exitoso a travs de documentos (manuales y guas) como lo conforma un sistema de franquicias, hasta el desarrollo y/o validacin de procesos y procedimientos para estandarizar diferentes reas o departamentos de un corporativo.
Cuntas veces hemos escuchado la palabra estandarizacin en el sector empresarial, seguramente ms de una vez. Pero Qu Significa Estandarizar? Estandarizar como definicin significa ajustar o adaptar las cosas para que se asemejen a un tipo, modelo o norma comn. Diferentes proyectos hacen uso del concepto Estandarizacin, esto puede ser en la rplica de un negocio exitoso a travs de documentos(manuales y guas) como lo conforma un sistema de franquicias, hasta el desarrollo y/o validacin de procesos y procedimientos para estandarizar diferentes reas o departamentos de un corporativo. Ambos casos son excelentes ejemplos de Estandarizacin Empresarial, sin embargo sera imposible generar el proceso sin contar con personal calificado y capacitado para documentar y generar todas aquellas tareas que implican homogenizar un Modelo de Negocios. La pregunta sera: como empresariopuedo implementar un Sistema de Estandarizacin en mi Negocio?...Por supuesto!, internamente puedes desarrollar un rea y/o departamento el cual pueda coordinar todas las actividades que implican estandarizar cada uno de los procesos crticos del negocio, dicha rea y/o departamento deber generar todos aquellos HITOS 1) para alcanzar los objetivos de homogeneidad de la Empresa. Por otra parte, es recomendable asesorarse por Consultores Especializados en la Estandarizacin de Negocios ya que al no pertenecer al ncleo de la Empresa se contar con una visin ms clara de las actividades y objetivos a cumplir, adems la Empresa no fungir como juez y parte en la obtencin de informacin, validacin e implementacin de la Estandarizacin. Aunado a sto, los Consultores podrn vislumbrar las mejores prcticas del mercado y del

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Negocio a fin de mejorar la productividad en cada uno de los procesos de la Empresa. Ahora,Qu beneficios tengo al desarrollar una correcta Estandarizacin en mi Negocio? - Estructuracin de los Procesos Crticos del Negocio. - Optimizacin de Recursos (Econmicos, Tecnolgicos y Humanos). - Unificacin de Formatos (Registros, Bitcoras y Formularios). - Organizacin de las reas y/o Departamentos Involucrados en el Negocio. - Homologacin de la Imagen del Negocio. Finalmente, la Estandarizacin impactar de manera interna a tu personal (colaboradores) y proveedores, as como de manera externa beneficiar la percepcin e imagen de marca. Adems, servir como una herramienta que fomentar la institucionalizacin del Negocio y ser esencial para llevar a cabo la correcta gestin y control financiero de la Empresa. 1) HITO: Tarea de duracin que simboliza el haber conseguido un logro importante en un proyecto.

La estrategia del Ocano Azul, Cuidado te puedes hacer millonario!

Recientemente se escucha mucho sobre la Estrategia del Ocano Azul, principalmente en el mundo de los negocios y los estudiantes de M.B.A.s en el mundo, pero qu es en realidad esta estrategia, para qu te puede ayudar, dnde surge, preprate porque ests a unas lneas de cambiar tu vida y tu empresa para siempre.
La estrategia del Ocano Azul es creada por W. Chan Kim y Rene Mauborgne y es editado por la Escuela de Negocios de Harvard aunque en Mxico ya podrs encontrarlo en la librera de tu preferencia. Imagnate dos tipos de ocanos, el rojo y el azul, el ocano rojo es rojo porque est teido de sangre por la pelea tan grande que hay entre los peces unos comindose a los otros, as es como estn la industrias muy competidas, todas las empresas se estn haciendo pedazos con el precio, dando ms y ms a los clientes, abaratando los productos, reduciendo la utilidad y haciendo todo por destruir al competidor, te suenan los anuncios de sper mercados unos contra los otros?; ahora imagnate un ocano donde slo unos cuantos peces estn nadando o incluso donde slo nada un pez, no tiene competencia, estas empresas estn sin competidores, cobrando literalmente lo que quieren y con clientes peleando por sus productos o servicios, estoy seguro que quieres estar en ese Ocano Azul, pero como llegar a l y dejar a un lado la pelea con los competidores la respuesta est en una sola palabra.CREATIVIDAD. El ejemplo ms representativo que utilizan los expertos en el tema es el Cirque du Soleil que como sabes es un espectculo Canadiense que tiene invadido al mundo, son extraordinarios, es mucha ms caro que un Circo o una comedia musical y no tienen competencia cmo lo lograron, fcil, le ofrecieron al pblico algo que nadie haba ofrecido antes, ampliaron el mercado, no slo est enfocado en los nios ahora s lo disfruta nios y adultos, una calidad extraordinaria y una variedad de espectculos que nadie puede hacerles competencia. En el Cirque du Soleil tienen departamentos de mantenimiento, entrenadores, ingeniera,

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ventas, diseo de vestuario, costura, etc. Algo interesante es que mantienen la misma calidad en todo el mundo y una estrategia que tienen es mandar a sus artistas a ver espectculos a otras partes del mundo pero 100% como espectadores, comprando su boleto a la entrada, entrando junto con el pblico y disfrutando el espectculo del otro lado del escenario. De las cosas ms notables de la estrategia del Ocano Azul es la propuesta de ampliar el mercado, a quin ms le puedes vender tu producto?, qu empresas podran ser tus clientes?, para qu otra cosa se pueden usar tus productos?, te sorprender la creatividad que tiene tu equipo de trabajo, tus empleados y tus clientes. Recuerdas la brillantina que usaban tus abuelos en el pelo, te sorprender saber que se sigue vendiendo muchsimo y te sorprender ms que se consume principalmente en talleres de bicicletas para engrasar las cadenas, aunque la brillantina est lejos de ser un ocano azul el ejemplo simplemente es para darnos cuenta de que a veces no nos imaginamos los usos de nuestros mismos productos y servicios. Pues la recomendacin es simple, este tipo de estrategias son muy importantes para la evolucin de las empresas, los mercados y los clientes as que consigue el libro y a leer se ha dicho porque esta estrategia est revolucionando el mundo de los negocios de manera global. xito!

Liderazgo Autntico En las Organizaciones

Existe un viejo adagio que dice La Tierra y El Rey Son Uno. Y desde esta antigua y sabia revelacin tenemos que mirar con mayor profundidad la verdadera naturaleza de liderazgo en cualquiera de sus expresiones.
Para efectos de consultora organizacional o simplemente entender dinmicas sociales tan ntimas como la familia o tan complejas como una presidencia o liderazgo nacional, es que esta frase nos lleva a estudiar las estructuras ms profundas de la mente humana y su influencia en los grupos y proyectos. La cultura de los aztecas rige a las sociedades, empresas y las personas, quienes de manera inconsciente, ceden su poder a las altas jerarquas. Cuando un nuevo lder asume el rol, la organizacin inmediatamente empieza a cambiar de forma que se vuelve un reflejo del lder. Todo esto sucede inconscientemente y a un nivel por debajo de la percepcin de la mayora de las personas y que es observable por quienes saben leer las seales que el liderazgo emite. Actualmente, las expresiones de liderazgos a nivel social son evidentes en cuanto a cmo se entienden y pretenden resolver los problemas de nuestras sociedades y no son nada halageos. De estos liderazgos -en cualquier mbito-, es que se establecen todas las conductas posibles de la organizacin, lo que significa que se definiran las formas de percepcin, relacin, soluciones, visin y resultados de la empresa. En tiempos de adversidad uno puede ver el verdadero carcter de los lderes. El uso del poder conlleva una gran responsabilidad y tambin grandes peligros desde cualquier aspecto no resuelto del lado oscuro de la personalidad. El rebao puede percibir esto y eso reduce dramticamente el rendimiento de toda la organizacin -o pas. As, para que un lder cuente con la imagen completa de toda la organizacin, logre la mayor perspectiva posible hacia el futuro en relacin a mercados y tome las mejores decisiones, es necesario que atienda e integre el lado oscuro de su personalidad -y no es para menos porque es ah donde yace escondido el verdadero poder personal.

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Aunado a esto, la poca actual cada vez demanda respuestas ms rpidas y tensiones innecesarias y llevan eventualmente a una crisis de aquello que se utiliza o se cree posible al usar un enfoque propio de las funciones del hemisferio izquierdo del cerebro. En concreto, las estructuras con las que actualmente estn operando los liderazgos en casi todo nivel o actividad son limitados en gran medida por la insuficiente capacidad de integrar las funciones de ambos lados del cerebro y desde ah, guiar a soluciones propias del hemisferio derecho. As, es que un lder autntico tiene que nacer, no practicarse, ya que el grado de desarrollo que una persona puede lograr en un cambio a nivel de identidad crea el estado de mayor rendimiento posible y desde el cual uno puede valorar, comprender y crear recursos para cualquier situacin. Una completa transformacin en las relaciones y como relacionarse para lograr lazos ms limpios y simples pero ms slidos, generando confianza de manera natural. Para tener el mayor impacto benfico en una organizacin, el lder necesita claridad mental, madurez emocional y presencia para irradiar las seales correctas. Esto a su vez, debera traer una increble percepcin, velocidad y fluidez que nos ahorre tiempo, y esfuerzo en lo personal y colectivo para generar una aceleracin en proyectos, mayores flujos en los resultados y expansin rentable del negocio. En aos recientes, ha habido un auge de mtodos y formas de entender y detonar el liderazgo. La disciplina de liderazgo como tal, se ha vuelto materia de estudio y desarrollo de modelos organizacionales que ofrezcan mejores referentes para la expresin personal del liderazgo. En este proceso, son pocos los medios de desarrollo personal de profundidad que logran realmente detonar un cambio al nivel requerido por la persona y la organizacin al mismo tiempo, adems de ser generalmente insuficientes por el grado de dificultad que le representa a la persona el cambio. De esta experiencia, es notoriamente importante recalcar que difcilmente una organizacin moderna podr dar los mejores resultados -o an sobrevivir- si no se asume la necesidad de transformacin verdadera en los liderazgos tal como la poca actual lo requiere. Tal vez ese es el primer reto, mirarse valientemente en el espejo. Como tambin nos lo revela la mitologa griega:

Para que el Ave Fnix resurja de las cenizas, primero tiene que consumirse totalmente en el fuego. Renovarse o morir!

Claves del xito y fracaso en las empresas familiares

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Si tienes una empresa familiar, seguramente has vivido en carne propia cmo los problemas del negocio llegan hasta la casa y viceversa. Sin lugar a dudas, operar correctamente este tipo de empresas tiene grandes retos. No obstante, hacer que tu empresa familiar crezca de manera sostenida puede estar a un clic de distancia.
Las empresas familiares son uno de los principales motores de la economa en nuestro pas: representan un 95% del total de empresas en Mxico. Un comn denominador de las PYMES es el serio problema que tienen en cuanto a su supervivencia. De las empresas familiares slo el 35-40% sobreviven a la segunda generacin, y escasamente entre un 10- 15% sobreviven a la tercera generacin, es decir, de cada 20 empresas slo 3 sobreviven a los nietos. De acuerdo a estudios realizados por John L. Ward en Estados Unidos, se observ que en las empresas familiares el 10% de estos fracasos se debe a la falta de capacidad del sucesor, el 20% a razones de negocio, el 10% a falta de capital, el 60% de los casos de fracaso se deben a temas puramente familiares.

Principales problemas de la empresa familiar


La efectividad es sacrificada por la afectividad. Por ejemplo si el esposo es el director general y la esposa la gerente de administracin, es muy comn que se confundan y que acten de acuerdo a la relacin de esposos y no de acuerdo a las funciones del puesto que les corresponde. Carencia de indicadores clave de desempeo. El miembro de la familia que ejerce un puesto directivo o gerencial no est sujeto a indicadores de desempeo, es decir, a parmetros claros de rendimiento y de resultados requeridos por la empresa. La empresa es considerada como una especie de fundacin o casa hogar. Algunas empresas parecen tener como objetivo mantener a cada vez a ms miembros de la familia sin importar las aportaciones reales que estos hacen a ella. Carencia de competencias. Los miembros de la familia no cuentan con entrenamiento formal para ser empresarios, por lo que es muy comn que la empresa se dirija desde el rea de produccin. Falta de seguimiento a metas y compromisos. Es muy comn que en la empresa familiar no exista quien le exija resultados al puesto de director de la empresa, pues normalmente este ltimo tambin es el dueo de la misma (ntese que en una empresa el dueo y el director son roles distintos con derechos y obligaciones diferentes).

El coaching de negocios: ventaja para las empresas familiares


La principal labor que puede realizar un coach de negocios por una empresa familiar es convertirla en una empresa institucional, es decir, en una empresa que domina todas las habilidades y destrezas que necesita para crecer con predictibilidad y sustentabilidad. Este dominio lo podemos dividir en 5 reas: Destino, Tiempo, Servicio al cliente, Indicadores clave de desempeo y Dinero. Dominio del Destino. Cuando se domina esta rea se tiene muy claro a donde quiere ir, cuales son las metas primordiales y los factores clave para lograrlas. As mismo, cada

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miembro de la empresa las conoce y sabe de la importancia de su contribucin para lograrlas. Los programas de coaching incluyen ejercicios de planeacin. Dominio del Tiempo. El activo ms importante de cualquier persona es el tiempo. Cuando una empresa tiene dominio del tiempo significa que cada persona obtiene el mayor valor de su tiempo en productividad y rentabilidad para la empresa. Esto se traduce en una mayor productividad que para muchas empresas, hace la diferencia entre la rentabilidad y la quiebra. Dominio de Servicio al Cliente. Un factor elemental para el crecimiento de la empresa es que los clientes estn satisfechos. Cuando una empresa crece no siempre crece su satisfaccin de clientes. Este es uno de los indicadores ms importantes que debe cuidar toda empresa. Dominio de Indicadores Clave de Desempeo. El coaching ayuda a definir claramente los indicadores clave que debe cumplir cada puesto directivo de la empresa. Esto permite maximizar la efectividad para cada puesto, y el miembro de la familia que lo ejerce tiene certidumbre de cules son sus funciones y qu se espera especficamente de su desempeo. Dominio del Dinero. Los dueos de la empresa familiar deben tener claridad sobre cules son las 5 reas que deben cuidarse para generar mayores utilidades y en que estrategias clave deben enfocarse para lograrlas. La parte primordial de un negocio es que genere utilidades de manera consistente, de lo contrario est destinado a desaparecer. Tener un coach se ha convertido en una prioridad para la pequea y mediana empresa. Una de las mayores ventajas que tiene el coaching, sobre todo en las empresas familiares, es que el coach sirve como mediador entre los miembros de la familia, aportando objetividad y credibilidad, y controlando el factor afectivo que puede daar al negocio. En pases desarrollados como Estados Unidos, Australia y Canad, miles de empresas familiares tienen coach de negocios y aprovechan esta ventaja a su favor para sobrevivir y crecer sostenidamente. En Mxico y en toda Latinoamrica existen muy pocos coaches para la gran cantidad de empresas familiares, por lo que tener coach se ha convertido en una ventaja competitiva.

Razones Financieras-Conocimiento del Cliente

Las razones financieras, bsicas para un buen anlisis crediticio estn contempladas en la informacin que proporcionan los estados financieros de la empresa.
En seguimiento al artculo anterior, entremos al lgido tema de Las razones financieras, que son bsicas para un buen anlisis crediticio y estn contempladas en la informacin que proporcionan los estados financieros de la empresa, teniendo en cuenta las caractersticas de los usuarios a quienes van dirigidos, siendo entre las ms comunes: El ndice de liquidez, la prueba de cido, el ndice de solvencia, los das cartera, los das promedio de pago, la deuda real, el capital de trabajo, el rendimiento sobre ventas y la rotacin de inventarios. Todas ellas obtenidas del Balance General y el Estado de Resultados. El anlisis financiero nos permite determinar la conveniencia de conceder crditos; as mismo, determinar la eficiencia de la administracin de una empresa, siendo indispensable evaluarlos y conocerlos, permitindome sugerirles que siempre se debe tomar en cuenta que las cifras proporcionadas pudieran haber sido manipuladas a fin de obtener el crdito solicitado, lo que se minimiza con tener los estados financieros auditados.

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Mi sugerencia para el caso, es que la empresa que representan defina previamente los parmetros mnimos para ventas a crdito y que todo el personal, conozca de antemano los requerimientos mnimos para en su caso, definir previamente las ventas que requieran garantas y no perder tiempo y dinero en ventas que de antemano no sern a crdito o sin garantas. No olvidar que los estados financieros con analticas y comentarios de auditora nos apoyan a conocer al cliente, pero nos enfrentaremos tambin con los estados financieros no auditados, que en se caso, sugiero se comparen con el ltimo pago de impuestos, lo que nos ofrece un semblante de la moralidad del cliente y su situacin financiera. Regresando a lo que respecta al pilar de Conocimiento del cliente, me permito mencionar como trmino del mismo, que una de las mayores diferencias entre los departamentos de crdito y ventas, es el tiempo que toman las decisiones crediticias; por lo que me permito sugerir la existencia de un documento en red, que contenga el control de expedientes, con fechas de recibido de documentos parciales y completos; los cuales ser tambin, un reporte preventivo con tiempos y movimientos para la evaluacin del departamento de crdito. En nuestra prxima publicacin, estaremos ya entrando al segundo pilar del departamento de crdito que se le conoce como Administracin de cartera. No te lo pierdas y seguimos en contacto.

Cmo hacer ms con menos? Ve por el camino del apalancamiento!

Cmo puedo hacer ms con menos? Cmo puedo servir a ms clientes en mi negocio? Cmo puedo aumentar mi produccin saliente con menos tiempo de mi parte? Cmo puedo abarcar ms mercado empleando menos de MI tiempo?
Para superar estas interrogantes cientos de empresarios han tomado el camino del APALANCAMIENTO. El verdadero trabajo del dueo del negocio (an de los negocios pequeos) es trabajar PARA y no EN el negocio. Es ah donde reside el poder del apalancamiento. En tu negocio cada accin que realices operndolo (en lugar de construyndolo) deber llevarte de inmediato a la siguiente interrogante: Cmo puede el apalancamiento jugar a mi favor? Aunque el tema del apalancamiento es extenso, aqu voy a cubrir las cuestiones bsicas sobre el mismo. Iniciando por:

Qu es el apalancamiento?
La forma ms fcil de definir el apalancamiento es simplemente hacer ms con menos y luego tomar este enunciado y elevarlo a la ensima potencia. De hecho el verdadero apalancamiento es hacer MUCHO MS con MUCHO MENOS. Esto se logra cuando el dueo de negocio deja de trabajar en su negocio y comienza a hacerlo para su negocio. Y cmo una persona puede empezar a apalancarse para lograr la abundancia personal y de negocio? Las cuatro reas donde puedes empezar son:

1. Apalancamiento a travs del personal y educacin

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Esta es la forma ms obvia de apalancarse. Sin embargo, en la mayora de las ocasiones, no se hace como se debera hacer. Parte del hecho bien conocido por la mayora de los dueos de Pymes: Tu no puedes ni debes- hacer todo en tu negocio, as que un da decides delegar. Sin embargo, despus de un tiempo te das cuenta que nadie lo hace como t y decides regresar a arreglar todo lo mal que los dems lo han hecho. Por supuesto, eres el primero en darte cuenta que t slo no podrs atender a ms clientes, ni de aumentar ms la produccin, ni de negociar mejores acuerdos porque el tiempo tu recurso ms valioso- no lo permite, pero ya has sufrido la dolorosa experiencia de la delegacin (por abdicacin). En ese momento te das cuenta de que te encuentras en una trampa. Cmo salir de ella? La clave aqu va ms lejos de slo dejar de operar el negocio, pues debes considerar delegar la funcin adecuada en el puesto ms adecuado. Esto incluye, desde sistemas de reclutamiento exitosos (que por cierto estn presentes en menos del 5% de las PyMES en Mxico) hasta el plan de carrera para el personal.

2. Apalancamiento a travs de los sistemas y la tecnologa


Los sistemas efectivos y bien implantados pueden ahorrarte montones de dinero y tiempo. De hecho, en muchas ocasiones, no requieren de enormes inversiones para ponerlas en prctica. Por ejemplo, un pintor de casas podra empezar a apalancarse cuando use regularmente el rodillo en lugar de la brocha cuando esto sea adecuado Todos los negocios, por artesanales que parezcan, pueden obtener beneficios con este tipo de apalancamiento porque la clave est en saber qu sistematizar. La regla bsica aqu es: Sistematiza la rutina, humaniza las excepciones.

3. Apalancamiento a travs de la distribucin y entrega


Todos los negocios incluso los de servicio- se basan en dos simples principios. Primero poner los productos a las manos del cliente y luego hacer que el cliente se lo lleve. En el caso de las empresas de servicio, los sistemas de distribucin son los medios por los cuales tus prospectos y consumidores se enteran que tienes y ofreces esos servicios. Particularmente, apalancarse a travs de la distribucin y entrega se refiere a la primera parte: asegrate que los productos lleguen a las manos de tus clientes de manera oportuna, eficaz, costeable y clida.

4.Apalancamiento mediante Probar y Medir


La ltima de las 4 reas de apalancamiento es la de Evaluacin y Medicin. De hecho dentro de esta forma de apalancamiento se encuentra la parte financiera (usar el dinero de otras personas), pero nos referiremos principalmente a lo referente a las estrategias que deben ser probadas y medidas. Un buen ejemplo de esto es indicador llamado Porcentaje de conversin (que mide la cantidad de clientes que puedes obtener a partir de 100 prospectos), cuando este indicador no se mide, no se controla y por lo tanto no se mejora. Antes de terminar una consideracin final: es tu negocio apalancable? Si en este momento te asalta la duda de aplicar estas reas de apalancamiento a tu negocio, porque el tuyo es diferente, entonces acabas de confirmar que tu negocio es igual a todos, porque todos los dueos dicen que su negocio es diferente. Eso no los hace iguales entre s? Y si ahora te asalta la duda de cundo comenzar, te comentar que ayer era mejor que hoy, pero hoy es mejor que maana. Inicia ahora!

Mejora tus Cuentas por Cobrar

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Conoce los pilares fundamentales para tener un adecuado departamento de Crdito y Cobranza y mejora tus cuentas por cobrar
Las ventas a crdito incrementan la posibilidad de tener mayores ventas y generar ms clientes. Solo que antes de vender a crdito, debers tener la seguridad de recuperar el saldo en tiempo y forma, pues de lo contario tendrs un pasivo que difcilmente podr mantener tu crecimiento. Cabe sealar que existen diversas formas de recuperar y garantizar las ventas a crdito; pero en vista de ser un aspecto tan amplio, iremos fomentando poco a poco las formas y los principios que seguramente te apoyarn en reducir tus riesgos en las cuentas por cobrar. Previo a mencionar los pilares fundamentales del departamento de crdito y cobranza, es imperativo hablar de la segregacin de cuentas incobrables, toda vez que invariablemente las ventas a crdito implican un riesgo, y debern estar preparados para enfrentar tanto un posible retraso en el pago, como una imposible recuperacin. Por lo que mi sugerencia al caso, es que al momento de definir las polticas corporativas,se defina el porcentaje a segregar en cada venta con base a su antigedad dentro de los resultados de la empresa, debiendo actualizar mes a mes los saldos, hasta tener cobrado el saldo total de la venta, con su respectiva parte de intereses y gastos que hubieran erogado para su cobranza. Cabe sealar que el rengln de segregacin para cuentas incobrables, se convierte tambin en un parmetro de medicin, que muestra la efectividad del departamento de crdito y cobranzas, mismo que debe analizarse mensualmente, tomando las medidas necesarias para su optimizacin. Ya entrando en materia, mencionaremos a continuacin los pilares fundamentales de un departamento de crdito, que debern estar muy presentes en toda operacin que realicemos con los clientes, recordando que su objetivo es aplicarlos invariablemente, logrando as reducir los riesgos en cartera siempre con la idea de la prevencin. Pilares fundamentales para el departamento de Crdito y Cobranza: CONOCIMIENTO DEL CLIENTE ADMINISTRACIN DE CARTERA COBRANZA AL CLIENTE POLTICAS REPORTES Y RESULTADOS En el prximo artculo iniciaremos con el anlisis de cada uno de ellos, iniciando ahora con la base del primero de ellos: CONOCIMIENTO DEL CLIENTE. Permitindome sugerir de inicio, revisemos la solicitud de crdito de la empresa, que es base para saber si contamos con los datos necesarios para tener el verdadero conocimiento del cliente, sin perder de vista que no analizaremos una operacin a crdito, sino lo que implica una asignacin de lnea de crdito. Debemos tener como lo sera obvio, los datos generales del cliente, estados financieros, RFC y su cdula respectiva, el acta constitutiva y el nombre de los accionistas, as como los testimonios que facultan a los firmantes; solo que mi pregunta sera conocer si contamos con los siguientes elementos en la solicitud de crdito para tomar mejores decisiones. Cambios sufridos en la estructura legal del cliente, panormica general de clasificacin de cliente, tipo y tamao del mismo, condiciones de venta, estadsticas y planes de venta, rotacin de inventarios, descuentos especiales y por pronto pago, bonificaciones autorizadas y

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devoluciones; por parte del departamento de ventas, con el objeto de tramitar una lnea de crdito acorde con las necesidades del cliente. De igual forma, debemos conocer el nmero de ejecutivos y empleados con los que cuenta la empresa,nmero y ubicacin de sucursales,poltica de pago a proveedores y formas de pago, estados financieros con analticas y comentarios de la auditora, o simplemente contamos con los estados financieros que debemos comparar con el ltimo pago de impuestos, lo que nos podr un semblante de lasituacin financiera. No olvidar las referencias comerciales, que deben estar conforme a sus pasivos y los activos fijos que podran ser garantas. De la misma forma, debemos saber si existen obligados solidarios, avales corporativos o personales que respondieran en caso de insolvencia del cliente, y conocer los inmuebles con los que cuenta el cliente, o al menos los datos de su arrendador para confirmar su puntualidad en pagos. El tiempo se agota!, aprovecho para comentarles que en el prximo artculo continuaremos con el conocimiento de los pilares del cliente.

Cmo definir el precio de tus productos?

Ganar o perder ventas, ganar o perder dinero depende en gran medida del mtodo de seleccin de precios que apliquemos a nuestra empresa. Analiza estas tres opciones de hacerlo y toma la mejor decisin.
Es una pregunta transcendental, al momento de llevar nuestros productos (o servicios) al Mercado. Impacta de manera contundente tanto en tus Ventas como en las Utilidades que tu negocio puede generar luego de costos y gastos de todos los tipos. Entoncescul es tu estrategias de precios? Hay tres maneras genricas de manejar los asuntos de precios: 1. Cost Plus (costo + %) algunos negocios calculan con cuidado los costos de sus productos, les aaden un margen sobre dicho costo (mark-up), fijan as sus precios, y se lanzan a vender sus productos.

2. Anlisis de la Competencia los precios se fijan en base al precio de los productos que compiten con los nuestros, probablemente un pequeo % arriba o debajo de ellos.

3. Valor los precios se establecen en base al valor que el Mercado percibe en ellos (y por lo tanto que est dispuesto a pagar por ellos). Un ejemplo son los cartuchos de tinta para impresoras de uso personal, cuyo costo de fabricacin es entre US$1 y US$2, y se venden en un promedio de US$15, porque el mercado est dispuesto a pagarlo. Excelente negocio, no?

La clave para una estrategia adecuada de precios, es que los negocios son para hacer dinero y tener ganancias. Tienes que asegurarte de pagar tus costos fijos, generar un ingreso para ti como Dueo, y cubrir los costos variables de los productos o servicios que vendes. Algunos tips relacionados con precios:

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1. Es til conocer lo que tus competidores estn haciendo, mantente informado, haz algo de investigacin del mercado.

2. Necesitas saber con certeza la estructura de tus costos, y siempre trabajar en reducir u optimizar los diversos elementos del costo, sin sacrificar un nivel de calidad (de primera calidad!), para el mercado.

3. Si el producto o el servicio no es rentable, no debes tenerlo en tu portafolio y oferta, si no es por razones estratgicas (por ejemplo, que te abra puertas para otros productos muy rentables, o como complemento de servicio para tus clientes).

Adems, si no has subido tus precios por algn tiempo, tal vez este sea el momento para hacerlo.

Falta de seriedad en el organigrama empresarial, un problema medular

La columna vertebral de toda empresa que quiere crecer es el organigrama; sabindolo desarrollar adecuadamente desde el principio te ahorrar muchos problemas en el futuro. Toma nota
Actualmente observamos que los empresarios del sector PyME tienden a no prepararse acadmicamente y manejar sus empresas de forma emprica. La falta de climas favorables que estimulen el entrenamiento formal en el sector para ser competitivos como empresarios reduce la capacidad de establecer sistemas operacionales que le permitan manejar y controlar la empresa con profesionalismo. El empresario del sector PyME tiende a subestimar su capacidad al dejar a un lado los sistemas de operaciones que le permitan administrar su empresa con efectividad. La raz de dicho problema radica en la falta de aplicacin de principios que conformen un buen liderazgo gerencial. Me siento afortunado al recordar que en 2009 impart cerca de 100 presentaciones desde ventas, recursos humanos, planificacin hasta incubacin. En este escrito deseo compartir con ustedes una de las cinco debilidades ms comunes -de un total de 25- que observ en 200 empresarios del sector PyME en Mxico, Guatemala, Argentina y Colombia con los que tuve la oportunidad de sentarme y conversar acerca de los problemas que enfrentan da con da. Normalmente al entrar a las oficinas de una empresa transnacional nos encontramos con un pergamino en el cual est plasmada la visin, la misin y los objetivos de la empresa, asimismo quin es el presidente, el vice-presidente, etc. Pero cuando entramos a la oficina de una PyME regularmente no vemos cuadros, no fotos, no orden, y suele suceder que nos encontramos con una secretaria que disfruta del desorden y la falta de programacin. Podramos enlistar un gran nmero de debilidades en el manejo de una empresa por no tener un organigrama establecido; solamente me centrar en la mala comunicacin organizacional que se vive en una empresa por la falta de un organigrama.

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Muchos son los empresarios del sector PyME que le restan importancia al establecimiento de un organigrama aduciendo que no es necesario porque solamente trabajan 10, 15, 25 o 50 empleados, y suelen justificarse con la frase de que todos son amigos y se conocen de una forma muy cercana. Empecemos por comprender que la funcin del organigrama no es exactamente saber quin es quin dentro de la empresa, sino que sirve de mapa a quien ocupa un puesto para que conozca sus responsabilidades, obligaciones y derechos. Es comn escuchar al interior de los negocios del sector PyME quejas de los empleados y jefes sobre la forma en que se maneja la organizacin. Cada da los dueos estn buscando diferentes maneras para hacer rendir a su personal y encontrar la motivacin que haga a los trabajadores ms responsables y eficientes. Son muchos los directivos que se encierran en la burbuja de la queja aduciendo que el personal es inepto y deficiente. Esta accin toma vida dentro de la empresa cuando el personal no tiene clara la visin y la misin de porqu ellos se hacen presentes a trabajar y lo importante de sus labores. Es interesante comprender el principio de la responsabilidad juntamente con el compromiso. Ello se enfoca hacia el hecho de que cada persona que labora en la empresa se pregunte: Quin soy aqu? Cules son mis obligaciones, responsabilidades y derechos? Una empresa que tenga una identidad clara por medio del organigrama, tambin le da identidad a sus colaboradores. Estuve trabajando con una empresa que contaba con 25 aos de existencia; vendiendo un poco ms de 3 millones de dlares anuales; pero el dueo de la empresa tenia que resolver el 95% de los problemas porque nadie tenia clara su identidad dentro de la empresa; hasta que el dueo sufri una enfermedad fruto de su desorganizacin, contrat nuestros servicios para determinar la condicin de su empresa. La sugerencia fue crear el organigrama y entrenar a los empleados en la comprensin del mismo, el resultado despus de 6 meses de aplicar las delegaciones a cada puesto de trabajo fue ms calma, orden, buena comunicacin entre los empleados y directivos, y su productividad se elev un 28% sin emplear ms personal. Establecer un organigrama organizacional es sin duda la medicina efectiva a la cura de muchos males dentro de la empresa; especialmente aquellos que tienen que ver con la mala comunicacin, falta de productividad, iniciativa o creatividad por parte de los empleados. Si usted encuentra debilidad en esta rea, le invito a que se involucre para mejorarla y le aseguro que su empresa ser de impacto en la sociedad.

La importancia de un manual

Cuando las Empresas deciden dar el gran paso a franquiciar, deben estandarizar sus operaciones.
Es muy importante establecer la informacin en manuales, los cuales son las guas bsicas para realizar cada una de las actividades que se llevan a cabo en la unidad, pero cules son los manuales ms utilizados en el sector de las franquicias? Por qu es tan importante mantener manualizadas todas las operaciones?, Cmo hacer mejores manuales en una franquicia? Esto y ms lo explicar a continuacin. Los manuales son documentos, donde se especifican todas y cada una de las operaciones que

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se realizan dentro de la Franquicia, la cual puede dividirse en varios manuales, como son los de Operaciones, Seguridad, Gua de preapertura, Recursos Humanos, entre otros. Todos son importantes, pero hay uno sin el cual, las actividades dentro de la unidad no podran llevarse a cabo; ste es el Manual de Operaciones. El Manual de Operaciones es bsico para las Franquicias, pues en l se detallan las acciones que cada uno de los colaboradores de la Franquicia debe cumplir; es complementado con otros manuales como el de Recursos Humanos, Preapertura (Gua), y el de Seguridad en la unidad. Todos stos contienen las reglas del juego de manera sencilla, pues de eso se trata el operar una Franquicia, de facilitar el entendimiento para maniobrar excelente a la hora de preparar alimentos, brindar algn servicio, etc. De esta manera, los errores son mnimos, se tiene un recuento pormenorizado de los mismos, y se brindan soluciones aplicables a cada una de las situaciones que se presenten. Adems el tener un Manual de Operaciones, nos sirve para consultar informacin sobre la historia de la empresa, la misin, la visin y los valores de la firma. Ahora bien, la importancia de los manuales viene implcita en el contenido, ya que al ser documentos de consulta para todos los empleados, conocen desde el principio, tanto los quehaceres de cada uno, como lo que no se debe hacer en la unidad. Recordemos que es una herramienta de consulta, donde la informacin puede modificarse de acuerdo al crecimiento y a las nuevas maneras de operacin, as como los cambios que se susciten en las unidades. Es por ello que los Consultores en Franquicias recomendamos que al realizar uno de sus manuales primero hay que tomar nota de todas las operaciones realizadas en la unidad, de manera que se describan perfectamente y no haya dudas sobre el manejo de la unidad. La redaccin debe ser acorde a quien va dirigido, es decir, tratar de hacer que quien lea el manual y realice las operaciones debe entender cada descripcin, especificando a detalle cada una de las funciones. Tambin es importante informar cada que existan cambios en los manuales, no slo en el de Operaciones, sino en todos los dems. Por ltimo recomiendo ampliamente considerar que los manuales tienen que ser prcticos y no estn simplemente adornando las unidades, es preciso poner en funcionamiento todos los conocimientos transmitidos y recopilados dentro de estos documentos.

Me despido con una frase de Oscar Wilde, la cual dice as: El nico deber que tenemos con la historia es el de escribirla de nuevo."

El cambio en su empresa

Si ha pensado hacer algunos cambios a su organizacin pero todava no se decide, o simplemente siente que algo no marcha bien y no se explica por qu, lea este artculo y tome la decisin final de cambiar o no algunas cosas en su negocio
El diccionario define como cambio a la accin de dejar una cosa o situacin para tomar otra. Es una transicin, as de sencillo. Sin embargo, siendo algo tan simple de entender, por qu la mayora de las personas nos resistimos a cambiar? Hay quienes incursionan en los negocios con una mira de corto alcance. Piensan que se trata exclusivamente de hacer dinero lo ms rpido posible. Y en muchos casos es ese precisamente el fin de su negocio, en ambos sentidos. Pero existen tambin los empresarios que mantienen una visin con el objetivo principal de

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crear empleos, sin reparar tanto en el beneficio inmediato. Saben, sienten, que el dinero llegar despus, como consecuencia del trabajo constante. Y en efecto, el dinero no es el fin sino slo una consecuencia. En el mundo de los negocios, como en la vida y las relaciones interpersonales, la mayora se resiste a cambiar porque eso implica abandonar la zona de comodidad a la que estamos acostumbrados. El cambio es algo nuevo e incmodo, impredecible, algo que no parece seguro y casi siempre nos ocasiona incertidumbre. Por alguna extraa razn cuando el ser humano se ve obligado a tomar una decisin importante en lo primero que piensa es en las consecuencias negativas. Por lo general as sucede. Pero si bien el cambio puede producirnos un cierto malestar tambin es una oportunidad real de mejorar nuestra situacin. El meollo del asunto es hacer a un lado, conscientemente, esa percepcin negativa. Como empresarios, nuestra labor debe ser quitarle a la gente su temor de trabajar ms y mejor ya que esto es inevitable cuando decidimos modificar algo dentro de la organizacin. Y el equipo de trabajo tiene que hacerlo. Tambin debemos ser capaces de romper hbitos. Muchos piensan que sus empleados podran levantarse en armas, pero la verdad es que la gran mayora de los seres humanos buscan comodidad en la costumbre y se mantienen con lo que ya han probado. El conformismo se generaliza pero unos cuantos se arriesgan a cambiar, a experimentar algo nuevo, incierto o prometedor. Son aquellos que tienen el carcter y la determinacin para realizar los negocios de hoy los que entienden que deben modificar su resistencia al cambio para transformarla en buena voluntad. Y qu es la buena voluntad? Es actitud. Y qu es la actitud? Es estar abiertos y receptivos a nuevas ideas, sentirnos estimulados, ver la transicin como un reto y no como una amenaza. La actitud es la facultad que nos permite percibir el cambio como un proceso continuo y comprometernos con l. sa podra ser su definicin. No obstante, la buena voluntad incluye tambin la capacidad de tomar medidas. La mayora estar de acuerdo cuando sostenemos que es preferible tener un equipo integrado por personal con ms actitud que aptitud, pero la toma de medidas es imprescindible para poder no slo prever sino instituir los ritmos del cambio dentro de la organizacin. El equipo debe ser capaz de evaluar el status quo, de planear el crecimiento. Hace poco escuch a un empresario decir que en su negocio todo marchaba bien pues segua manteniendo el mismo nmero de clientes del ao anterior y su cartera vencida no haba aumentado mucho. Se imaginan? Sin duda es posible confundir el tamao de nuestro negocio porque sigue teniendo los mismos nmeros, pero eso no justifica la ignorancia y falta de previsin cuando se trata de confrontar el mundo exterior donde las empresas siguen creciendo cada da mientras otras se vuelven dbiles e insignificantes. Considero que para los empresarios no puede haber una situacin ms terrible que estar muriendo sin siquiera darse cuenta de ello. O estar hacindose cada vez ms y ms chicos en un mundo que crece sin cesar. Debemos auto-evaluarnos, profesionalizar nuestra operacin, anticipar los riesgos y planear adecuadamente los cambios. Nuestra responsabilidad debe ser actuar en el entorno antes de que ste lo haga sobre nosotros. Como lderes, tenemos que dirigir en lugar de seguir a la competencia. Es costoso, claro que s, pero vale la pena. Como ya es costumbre, termino mi participacin con una frase de Severo Catalina, periodista

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espaol del siglo XVII: El cambio no slo se produce tratando de obligarse a cambiar, sino tomando conciencia de lo que no funciona.

Papelito habla?

Te ha pasado que pides algo a tus colaboradores y el resultado no es ni cercano a lo solicitado? Hacerlo por escrito y de la manera correcta te puede evitar muchos dolores de cabeza. Toma nota de este check list y evala los resultados.
Cuando se trata de informacin formal u oficial dentro de la empresa sugerimos hacerla por escrito. Los documentos escritos pueden confundir o complicar la comunicacin si no se siguen ciertas reglas. Las siguientes recomendaciones pueden servir para lograr un documento informativo til, sin distorsiones, que sea ledo y entendido por todos.

El escrito debe ser breve, con letra clara y grande. Si es extenso, la gente no lo lee.

Cuando se trata de un evento no olvides incluir datos relevantes: fecha, hora, lugar, requisitos.

Si hay ms de un aviso importante, redacta dos escritos independientes. Ello facilita retener la informacin por parte del lector y, adems, le da la importancia adecuada a ambos informes.

Utiliza de preferencia oraciones concisas, separadas por punto. Evita los prrafos extensos.

Dirige el escrito a personas y no a departamentos o reas. Pide que firmen de recibido los que reciban el escrito.

Aborda el asunto de inmediato.

Responsabilzate de lo escrito firmndolo.

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Si se trata de una peticin para que se lleve a cabo alguna tarea en concreto, no olvides especificar la fecha de entrega y sus caractersticas. Elimina las palabras o frases de relleno.

Guarda siempre una copia de lo que escribas y gurdalo en tu archivo electrnico por algunos meses.

Procura revisar siempre la ortografa. Si tu ortografa no es muy buena, pdele a alguien que corrija tus escritos. Recuerda que lo escrito, escrito est.

S discreto, prudente y veraz.

Recuerda que las palabras son acciones, sentimientos, emociones.

Antes de enviar el escrito, djalo reposar como el pan con levadura y vulvelo a leer unas horas o das ms tarde. Es probable que hayas cambiado de opinin y requieras hacer algunos cambios.

Evita ser impulsivo. Recuerda que una vez entregado el escrito, ya no hay marcha atrs.

Servicio memorable, ventaja competitiva: Marca la diferencia mejorando tu servicio al cliente

Las ventajas comparativas que marcan una clara diferencia respecto de la competencia son los factores que determinan el xito de una organizacin. Conoce ahora cmo lograr un excelente nivel en tu estrategia de negocios potencializando el servicio a clientes para ganar ms.
"Una compaa orientada hacia el cliente, comienza por el mercado y deja que le gue en todas las decisiones, todas las inversiones y todos los cambios" Los factores que determinan el xito de una organizacin son: precio, calidad, garanta, desempeo, variedad, conveniencia, oportunidad y servicio. Todos estos factores tienen un lmite natural que impide a una organizacin dar ms, a excepcin de uno solo: el servicio. El servicio siempre puede mejorarse.

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S, el servicio es un factor clave de xito. Es tan importante, que en condiciones similares de precio, calidad y otros factores de compra, puede hacer que un cliente se mantenga leal a una organizacin. Por ejemplo, piensa en lo que hace que te hospedes en un hotel y no en otro; qu hace que comas regularmente en un determinado restaurante y no en otro. Seguramente, la diferencia la hace y la seguir haciendo el servicio. El servicio es tan vlido en organizaciones de manufactura como en las que se consideran de servicio. El servicio debe disearse en funcin de la cultura de la propia organizacin y en funcin del nicho de mercado al que se enfoca. Quin hace realidad el servicio esperado (demandado) por el cliente? La gente. S, toda la gente, desde el personal directivo hasta el personal operativo. Todos aquellos que tienen una relacin directa o indirecta con el cliente deben estar capacitados para atender corts, inmediata y eficientemente cualquier peticin de un cliente. El cliente es el Rey. Cuando la gente que colabora en una organizacin (de planta, eventual, subcontratado, etc.) comprende la importancia directa del cliente en el xito del negocio, tiene la sensibilidad para brindar el servicio de "lnea" y para brindar el servicio "adicional" o "especial" que solicita el cliente. Las polticas, los procedimientos y las descripciones de puesto facultan a la gente a tomar decisiones que atiendan y satisfagan las necesidades del cliente. Lograr la satisfaccin del cliente externo implica para la organizacin un claro entendimiento de los principales procesos internos y de la importancia de que toda la gente colabore como cliente y como proveedor interno. Si internamente hay armona, comunicacin y altruismo en la gente que colabora en la organizacin, esta misma actitud y disposicin asegura que el cliente externo se sienta a gusto con el producto y con el servicio que la organizacin le est ofreciendo. Lograr un nivel excelente no se da por casualidad; se da como consecuencia directa de que en la organizacin se ha formalizado la filosofa, los valores y la cultura que asegura el cumplimiento de los objetivos y misin del negocio. El nuevo milenio motivar y forzar a muchas organizaciones a redisear la nueva cultura que les ayude a seguir siendo competitivas. Esta nueva cultura organizacional, que incluya el servicio al cliente, ser una ventaja que fortalezca la estrategia comercial de las organizaciones. El Servicio al Cliente: No es una moda, es una necesidad. No es una campaa temporal, es una estrategia que requiere practicarse todos los das. No es solamente una tarea de ventas, es una tarea de todos los que trabajan en la organizacin. No es un gasto, es una fuente permanente de ventas y utilidades. No es una buena intencin, es una estrategia de negocios fundamental para seguir participando en el mercado. No es un objetivo, es parte de la misin de la empresa.

Las organizaciones que incorporen la estrategia del servicio, adems de tener la satisfaccin y lealtad de sus clientes, tambin tendrn propia la satisfaccin y lealtad de sus colaboradores y de sus accionistas.

Tendencias Empresariales

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En los ltimos aos hemos sido testigos de los cambios que estn ocurriendo en el mundo, las tendencias empresariales, el mercado cambiante, los diferentes sistemas de gobierno en el mundo, etc. Todo esto ha desencadenado que las empresas mantengan nuevas posturas ante las diversas situaciones.
No pueden dejar que las cosas sucedan sin hacer nada, pues esto puede acarrear inseguridad en cuanto al futuro de la propia organizacin. Por ello, si ests interesado en cambiar algo en tu empresa te recomendamos que leas antes el siguiente artculo Una manera efectiva para hablar del cambio en la organizacin, es compararlo con la visita a un parque de diversiones. Es algo parecido, porque en el mundo de los negocios existen seres humanos que al entrar en esos lugares lo primero que buscan es la montaa rusa, sin importarles lo agresiva que sea ni el estado en que finalmente bajarn tras el recorrido. Otros, por el contrario, llegan al sitio pero se dedican a mirar a la gente que se forma para subir a los carritos, observan su nerviosismo, cmo bajan al terminar y entonces deciden si se suben o no. Esto, por supuesto, nada tiene que ver con el hecho de ser una mejor persona, simplemente son maneras diferentes de hacer las cosas, personalidades de cada quien. Pero en las organizaciones el cambio es algo mucho ms serio. Porque la manera en que las personas reaccionan a l, la forma de enfrentarlo, es algo muy similar a la manera en que las empresas asumen lo que estn realizando o deben hacer. En este siglo XXI la mayor parte de las organizaciones en todo el mundo, tanto las instituciones como los sectores de la sociedad, estn experimentando una transformacin sustancial. Se dice, y con sobrada razn, que las corporaciones estn viviendo un proceso de reestructuracin, en un esfuerzo para llegar a ser ms competitivas globalmente. Como empresarios, estamos obligados a poner atencin en la esencia de esa reestructura. Es parte del cambio, claro est, pero debemos comprender que ese cambio no es algo nuevo. Lo novedoso es el ritmo en que avanza, la velocidad con que se mueve. En una perspectiva mundial, algunos sntomas evidentes del cambio son la globalizacin abierta de los mercados, la formacin de los bloques econmicos en diversos continentes, los tratados comerciales internacionales, la fusin europea, etctera. En el panorama nacional, los cambios ms importantes estn dndose en la apertura comercial de nuestras fronteras, en la firma de acuerdos como el Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte (TLCAN) y similares, en la transicin de una economa cerrada y proteccionista a otra de interrelacin comercial con el mundo, etctera. Estos fenmenos hablan de una tendencia claramente enfocada en el desarrollo comercial de todo el mundo. En otras palabras: si no estamos verdaderamente convencidos de la importancia de lo que hacemos, si no somos capaces de entender el cambio como una constante, entonces no ser posible para nosotros llevarlo a cabo. As que slo me resta invitarles a que cambien, sus operaciones, su metodologa, lo que pueda significar mejoras a su empresa. Termino mi participacin con una frase clebre de John D. Wright: Una empresa es como una bicicleta: o te mueves, o te caes.

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Hacia una PyME con una gestin directiva capacitada

Las empresas de hoy necesitan directores capacitados, con visin y herramientas tiles para desarrollarlas y llevarlas al xito que esperan. Conoce los detalles que se requieren para estar mejor preparado.
La administracin es un asunto serio, sin importar el tamao o giro de una empresa, seala enftico Jack Duncan, quien es uno de los principales estudiosos y tericos de la administracin moderna, decano de la Escuela de Negocios de la Universidad de Alabama en Birmingham, y aade: La seriedad de la empresa se demuestra por la manera en que las decisiones que toman las personas encargadas de dirigir las organizaciones grandes y pequeas afectan nuestro mundo, nuestra nacin, nuestras ciudades y nuestra existencia. El Dr. Duncan, tambin experto en direccin estratgica, concluye: Cuando los directivos o gerentes de una empresa toman buenas decisiones (o corren con suerte como algunos creen) se protege el ambiente, se crean empleos, las utilidades aumentan considerablemente, y los trabajadores se sienten satisfechos con su trabajo y sus salarios. En cambio, dice Duncan, cuando los gerentes toman decisiones incorrectas, o no tienen suerte (como otros piensan), se afecta el ambiente, ocurren los recortes de personal para disminuir el tamao de las empresas, las utilidades disminuyen, los empleados estn desmotivados, y se presentan huelgas de trabajadores. En efecto, la administracin es un asunto serio. La empresa de hoy, en especial la PyME, se enfrenta a un mundo complejo y competitivo, en un ambiente de negocios muchas veces hostil, por lo que es necesario e indispensable- que la PyME de hoy tenga una administracin y una direccin efectiva y moderna, con un contenido de teora y conocimiento de vanguardia, que permita a la empresa enfrentar con xito los desafos de cada da. La PyME de hoy ya no admite improvisacin en su gestin. Si lo que se pretende es crecer, competir y tener la ambicin de participar en mercados internacionales, el camino es desarrollar capacidades directivas que otorguen un valor agregado y dotar de armas de combate al directivo para innovar y descubrir nuevos horizontes de negocios. No hay mejor camino para optimizar el desempeo de una PyME que la capacitacin. Un directivo capacitado que tenga herramientas para tomar decisiones acertadas en el momento preciso, es un directivo con pleno potencial para llevar a su empresa al xito. En la actualidad, los programas de capacitacin para directivos de PyMEs, muchas veces enfrentan diversos problemas, entre los que destacan los programas que no necesariamente estn atendiendo los requerimientos de los procesos productivos modernos, o en algunos caso, la rigidez de programas, que muchas veces son programas extensos que carecen de flexibilidad, entre otras razones, porque fueron diseados con una sola entrada (inicio) y una sola salida (fin). Por tal motivo, se hace necesario que el programa que se elija tenga una visin integral del negocio e incluya tema como: Direccin y Planeacin Estratgica, Mercadotecnia y Ventas, Gestin de Calidad y Medioambiental, Gestin del Talento Humano y Direccin Financiera. La administracin es un asunto serio, y qu mejor que prepararse y capacitarse en tiempos que no admiten errores ni improvisaciones. La PyME siempre estar a la vanguardia con un directivo capaz, preparado, intuitivo y visionario. Y para ello, las herramientas del conocimiento son indispensables.

Ciclos de Vida de la Organizacin

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De la ingeniera y los sistemas de aprovisionamiento militares, existe un modelo de gran utilidad y que es usado en diferentes mbitos, siendo til para el proceso de consultora organizacional, coaching y psicoterapia; una herramienta fundamental. El modelo al que me reero se llama R-CADMID
Cuando hacemos una observacin cuidadosa de nuestro entorno y los fenmenos que se presentan a ese nivel, los ojos sensibles no pueden omitir una triste verdad que se presenta en nuestra cultura nacional y que es la del derroche y desperdicio; es simplemente cosa de ver como manejamos nuestros recursos y desechos en la calle. Esta desagradable realidad nos invita a reflexionar sobre como se expresa en nosotros ste mismo patrn cultural y as mismo, como es que afecta nuestra vida empresarial o en nuestros proyectos. Los mexicanos tenemos un legado profundamente traumatizado a raz de la conquista y en donde nuestras culturas y ancestros sostenan una relacin perfecta con la naturaleza, el tiempo, sus ciclos de vida y el cuidado de la misma. Actualmente eso se ha perdido y se ve agravado por la voraz cultura de consumo bajo la que somos condicionados por todos los medios posibles. Como empresarios, esta situacin demanda una valoracin profunda con el propsito de ser responsables socialmente pero tambin con la idea de lograr una mayor eficiencia en el uso de nuestros recursos y logro de nuestros proyectos. De la ingeniera y los sistemas de aprovisionamiento militares, existe un modelo de gran utilidad y que es usado en diferentes mbitos, siendo til para el proceso de consultora organizacional, coaching y psicoterapia; una herramienta fundamental. El modelo al que me refiero se llama R-CADMID y nos ofrece entender los ciclos de vida de cualquier cosa de manera precisa. El modelo ofrece un potencial ilimitado de beneficios para quien este familiarizado con las herramientas de desarrollo humano que a partir del mismo se han desarrollado. Pero esa es historia para otro momento. En lo que nos ocupa, ste modelo lo podemos entender por fases y las cuales se van dando natural y progresivamente en el desarrollo de una empresa u organizacin, proyecto, diseo de tecnologa, relaciones humanas o eventos como pudiera ser un conflicto o negociacin. En breve, las fases son las siguientes: Requerimientos: Es la fase ms importante del ciclo si consideramos la vieja frase que dice lo que bien empieza, bien acaba. La importancia de saber que es lo que se requiere para un ciclo de vida es fundamental, de manera que la etapa de captura de requerimientos debe de ser completa y clara. Esto implica considerar el ciclo anterior y la visin del que iniciar as como cuestiones culturales o sociales. Conceptos: En esta fase, se definen aquello que se sabe sobre el ciclo en cuestin y los requerimientos capturados. Todo aquello que pueda considerar al respecto de lo que operar a lo largo del ciclo, como pueden ser diseos, recursos, estrategias, clculos, capacidades y dems elementos que definen la naturaleza de lo que se realizar o hasta lo que se piensa de alguien. Valoraciones (Assessments): Cuando los conceptos se han definido, tengo que profundizar en mi conocimiento de lo que emerge evaluando los conceptos y adaptndolos de acuerdo a las valoraciones que surgieron. Esto permite tener una claridad en aquello que estar realizndose al yo contemplar lo que est siendo reflejado sobre mis conceptos.

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Desarrollo: Esta es la fase donde se disea el prototipo de trabajo u operacin. Esta fase adems de ofrecernos un modelo inicial para ser operado nos ofrece el conocimiento del contexto en su ciclo de vida ofreciendo as mayor informacin para proceder a la fase siguiente. Manufactura: Con la experiencia de las fases anteriores, en este paso del ciclo de vida se realizan los refinamientos y pulido propios del aprendizaje logrado y se asume en esta etapa que el proyecto o producto est listo para definir marca e imagen y listo para pasar a la distribucin. La linea de produccin o de atencin est en marcha con plena solidez despus de los pasos anteriores. Servicio (In Service)::Esta es la fase del ciclo donde se entra a rgimen y el servicio o producto est cumpliendo su funcin ptima. En esta fase es que los productos son utilizados, los servicios entregados y los hbitos o prcticas afines a estos se concretan. Terminacin (Desecho): Esta es la fase que tiene que ver con el cierre del ciclo y que implica desde la limpieza o retiro de aquello que fue utilizado como tambin la recepcin del cheque en una venta o la liquidacin de una empresa o la firma de un compromiso o contrato o el retiro de tecnologa cuando es obsoleta. Las relaciones por igual, demandan una correcta terminacin. El anterior ciclo de vida tiene implicaciones ms profundas que las mencionadas, de tal forma que el ciclo mismo es vigente para cada una de las fases o explica los problemas sistmicos o estructurales que limitan el potencial de un proyecto, empresa o pas. Desde ste modelo es posible hacer un diagnstico completo a una organizacin, a una cultura o a nivel individual un diagnstico preciso en la problemtica de una persona. De hecho, en ste modelo se ven reflejados los traumas personales, culturales u organizacionales que constrien el sano desarrollo del ciclo y en consecuencia la vida de personas y empresas. Kodak es el ejemplo ms notorio del mundo corporativo, nuestro pas adolece varios tambin. Explorar la forma en la que nosotros como lderes nos relacionamos con proyectos, colaboradores, situaciones en el contexto del ciclo de vida nos ofrece la sabidura y recursos que posiblemente a un nivel inconsciente no hemos integrado, estn traumatizados o requieren como el ciclo lo sugiere, de un refinamiento o pulido para servir mejor. Sabia virtud de conocer el tiempo y quien es consciente del manejo de los ciclos de vida seguramente crecer en potencial, agilidad y rendimiento para tener los mejores resultados posibles en su vida. Y tu Tienes claros los requerimientos a todo nivel de tu experiencia? Si as fuera, Que es lo que ellos requieren de ti?

Conocimiento del Cliente - Mejora tus Cuentas por Cobrar

El primer pilar de un departamento de crdito es EL CONOCIMIENTO DEL CLIENTE, es imperativo sealar que despus de la solicitud de crdito, son los Burs de Crdito los que te darn la pauta para conocer mejor al cliente.
Dando seguimiento al artculo anterior, relativo al primer pilar de un departamento de crdito EL CONOCIMIENTO DEL CLIENTE, es imperativo sealar que despus de la solicitud de crdito ya mencionada, son los Burs de Crdito los que te darn la pauta para conocer mejor al cliente. En mi experiencia, existen hasta hoy-- dos Buros para conocer mejor al cliente: El primero,

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el Bur Nacional de Crdito, institucin plenamente conformada y segura que te dar una buena semblanza del prospecto. La sugerencia en este caso es afiliarse al bur, o solicitar que el cliente firme el formato respectivo, y as tener la facultad de solicitar el registro de tu cliente; habiendo demostrado la experiencia, que al firmar dicho formato, los propios clientes dan las claves de prevencin que tienen registradas. O tal vez comentarn la negativa de firmarla, obteniendo as la primera expectativa de una posible mora en el comportamiento crediticio. El segundo y que no se debe pasarse por alto el Bur Jurdico, el cual proporciona en Mxico los registros pblicos a un costo relativamente bajo. El historial jurdico del cliente, tiene como objetivo ofrecer el mayor conocimiento del prospecto para la mejor toma de decisiones en una operacin a crdito; logrando conocer por ste medio: toda demanda civil, familiar, penal y de otros tipos que haya enfrentado el cliente, debiendo poner especial cuidado con las homonimias. De igual forma y para evitar futuros quebrantos en el caso de las sociedades annimassugiero de ser posible, investigar en el Bur Jurdico los nombres de los accionistas, lo que te dar mayor certidumbre a la investigacin. Teniendo la adecuada solicitud, el reporte jurdico y el formato de bur, entonces se deber proceder a confirmar los datos del cliente; de ser posible, elaborando un formato de visita al domicilio del cliente con los datos que sean verdaderamente importantes, realizndolo ustedes mismos, o a travs del cobrador cuando visite al cliente, con el objeto de validar: importes, referencias, cifras, datos y nombres clave del cliente. Es importante recordar que de no tener presupuesto para visitar al cliente, otra opcin ser obtenerlo por medio de los agentes de ventas, quienes seguramente estarn dispuestos a entregar la hoja de verificacin que debe ser a prueba de errores y posteriormente debern validarse al menos por telfono lo concerniente al departamento de finanzas. Otra opcin son las agencias investigadoras, sugiriendo para ellas, diseen y validen conjuntamente el formato de visita, e incluyan los datos ms importantes que requieran para su proceso de investigacin. De igual forma y luego de tener copias de toda la documentacin soporte, tambin sugiero sean verificadas las identificaciones, asegurndose que las mismas, tienen las facultades para comprometerse o comprometer a sus representadas. En la prxima publicacin, continuaremos hablando del conocimiento del cliente, tocando el tema importante de razones financieras, factor bsico para definir valores y las que en su caso, sugieren Importes en las Lneas de Crdito.

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