artigo

Liane Torres e John Miller

Alinhamento estratgico com o cliente

No esforo para reduzir os custos da cadeia de suprimento e melhorar sua eficincia, muitas empresas tm adotado uma estratgica nica, padro, para os servios de logstica oferecidos. No entanto, os clientes so de tipo e porte variados e tm necessidades diferentes. Como os consultores Liane Torres e John Miller escreveram no livro Strategic Supply Chain Alignment (ed. Gower), com base em um levantamento com companhias, alinhar os interesses da empresa com os dos clientes algo que oferece benefcios que vo muito alm da mera reduo de custos: isso assegura participao no mercado e poder competitivo maiores. Este artigo rene os highlights desse livro, compilados por John Gattorna, scio da Andersen Consulting e especialista no assunto. Tradicionalmente, as pessoas atribuem logstica uma funo limitada, ou seja, as atividades que envolvem o armazenamento e a entrega de produtos. Embora associadas a um alto investimento de capital, essas atividades no so particularmente difceis de executar. A tendncia simplificar ao mximo as operaes de logstica utilizando um nvel nico e padronizado de servio para todos os clientes. Algumas organizaes chegam at a desestimular, ou ignorar, necessidades especficas de um cliente, considerando que elas representam um desvio de sua meta de eficincias mximas no fornecimento de servios de logstica. Com muita frequncia, esse nvel padronizado de servio desenvolvido a partir de uma perspectiva puramente interna, ou seja, com pouco ou nenhum envolvimento do cliente. Os padres de servio so estabelecidos porque convm s operaes de logstica da organizao, no a seus clientes. Essa atitude precisa transformar-se em preocupao com um aumento de receitas de vendas e margens de lucro. O fornecimento de servios de logstica representa uma rea ampla e inexplorada para a criao de valor agregado mais alto nas transaes de compra. Quando compram, os clientes adquirem mais do que o mero produto. Eles tambm adquirem o pacote de servios que acompanha o produto. Esse pacote inclui componentes como flexibilidade de preo, promoes/acordos/descontos, crdito e condies de pagamento, apoio de merchandising, servio ps-venda e ps-entrega e servios de logstica. O conceito de tamanho nico aplicado a esses servios geralmente significa um nvel mdio de servio, que tende a oferecer servios em excesso para alguns clientes e servios insuficientes para outros. Isso tambm se aplica ao processamento de pedidos. Em uma grande empresa farmacutica, todos os pedidos eram processados em regime de urgncia, embora 85% dissessem respeito a reabastecimento. Mas a empresa achava que todos os seus clientes precisavam receber as encomendas no menor prazo possvel. Como

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oferecia servios em excesso a seu mercado, os custos da empresa eram muito altos. O aumento da receita um resultado tpico do fornecimento de um nvel de servio acima da mdia a clientes selecionados. Por exemplo, alguns clientes grandes varejistas e grandes comerciantes so dois tipos so mais sofisticados e exigentes que outros quanto aos servios de apoio logstico que necessitam. Alguns desses servios so de suporte para a troca eletrnica de dados e resposta eficiente ao consumidor, programas conjuntos de previso e planejamento, paletes que servem como displays, entregas diretas na loja, rotulagem de embalagens do cliente, reposio de mercadorias nos expositores etc. A condio de fornecedor preferencial e o potencial para maior tempo ou espao de venda so alguns exemplos de incentivos que os clientes utilizam para convencer os fornecedores a oferecer-lhes um servio especializado de logstica. Em certos setores, principalmente aqueles que trabalham com grandes varejistas, os fornecedores no tm outra alternativa a no ser adaptar seus servios de logstica. Alguns varejistas simplesmente no compram de fornecedores que no forneam os servios que necessitam. Alguns varejistas chegam a implantar programas que do at 24 meses de prazo para os fornecedores adaptarem suas operaes a fim de fornecer o servio da maneira que necessitam e no aceitam novos fornecedores que no possam cumprir essa exigncia. Hoje, os fabricantes precisam valer-se de um mix mais complexo de canais de distribuio. A tendncia que passem a vender por meio de uma srie de mecanismos que contem com distribuidores, venda direta a clientes de grande porte e uma variedade de formatos de varejo, de pequenas lojas a grandes comerciantes, depsitos e lojas de convenincia, para os quais as necessidades logsticas variam significativamente. Alm disso, as oportunidades para aumento de receita tambm se apresentam a partir da cobrana de sobretaxas em servios de logstica mais complexos. Por exemplo, um grande fabricante de produtos qumicos dos Estados Unidos montou um programa de gesto de estoque controlado pelo fornecedor que utiliza a tecnologia de telemetria, ou seja, o monitoramento eletrnico a distncia, para controlar o volume de material nas instalaes de seus clientes. Com isso, o fabricante pde reduzir os custos de entrega e tambm cobrar um gio pelo servio, j que os clientes eliminaram custos com as atividades de controle de estoque e emisso de pedidos. Outro benefcio para o fabricante foi o de que as informaes relativas ao uso real do produto pelo cliente permitiram-lhe planejar e administrar seus programas internos de produo com mais eficincia, reduzir o estoque de produtos acabados, cortar os gastos com matrias-primas e reduzir o nmero de alteraes de linha de produo nas situaes de urgncia.

possvel aumentar a receita cobrando taxas por servios de logstica melhores

Viva a diferena!
preciso olhar os clientes sem preconceitos. Muitas vezes, melhor oferecer um servio de padro inferior. Isso pode representar um excelente meio de as organizaes aumentarem o retorno sobre os ativos e recursos financeiros empregados em sua atividade logstica. Por exemplo, presumindo que os prestadores de servios de consertos tinham urgncia em receber peas para efetuar reparos de emergncia, um grande fabricante de artigos para escritrio introduziu um servio de entrega e peas de reposio em 24 horas. Depois de analisar a fundo as necessidades de urgncia no recebimento das peas, o fabricante constatou que algumas no eram to urgentes, j que serviam apenas para completar o estoque daqueles profissionais. A firma estabeleceu, ento, um sistema de entregas padroni-

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zadas, com prazo maior e custo mais baixo. O melhor entendimento da rentabilidade dos clientes, obtido por meio de sistemas de informao e ferramentas de custeio mais eficientes, como o custo baseado em atividade (ABC), tambm permite s organizaes avaliar o custo real do atendimento a seus clientes. Isso tem levado as organizaes tanto a alterar seus servios como a desenvolver programas especficos de reduo de custos de acordo com a contribuio do cliente para seus lucros. Um grande fabricante de produtos de papel dos Estados Unidos constatou que alguns clientes influentes e estrategicamente importantes estavam custando empresa mais do que deveriam em servios de venda. Um de seus maiores clientes, um comerciante de renome, causava problemas porque mudava os pedidos no ltimo instante, o que encarecia as remessas (feitas fora do horrio de expediente) e provocava alteraes dispendiosas na linha de produo. Para esse comerciante, o fornecedor criou um programa especfico de venda interfuncional com o objetivo de identificar planos de reduo de custos que beneficiassem ambas as partes. Comparado a outros grandes comerciantes, a diferena de margens era de vrios pontos percentuais. Embora a reduo de custos seja sempre a principal meta, os especialistas em logstica precisam incluir em sua pauta a meta de oferecer um servio de logstica personalizado. O novo desafio, portanto, fornecer servios de logstica personalizados e economicamente viveis. O trabalho conjunto com vrios setores produziu um mtodo de trs etapas para adaptar os servios de logstica com economia (veja quadro), e que passa a ser descrito.

Para chegar a uma personalizao menos dispendiosa, deve-se segmentar os clientes do ponto de vista logstico

Etapa 1: Segmentar os clientes do ponto de vista logstico

O desenvolvimento da capacidade de prestar servios personalizados (alm do que os fornecedores costumam oferecer) implica o risco de um aumento nos custos. O fornecimento desses servios extras sem planejamento ou em casos especficos pode resultar em um custo adicional para atender determinados clientes que no poder ser recuperado com as margens geralmente obtidas desses clientes. O segredo para planejar servios de logstica personalizados menos dispendiosos segmentar os clientes para descobrir o equilbrio adequado entre os mtodos de tamanho nico e de segmento feito de um cliente s. Para encontrar esse equilbrio preciso definir um nmero razovel de grupos ou segmentos de clientes com semelhanas suficientes para gerar necessidades comuns de servios de logstica. Isso possibilita organizao gerar economias de escala no fornecimento de servios personalizados. Para definir uma segmentao apropriada, as empresas podem tomar emprestados os mtodos utilizados nas reas de vendas e marketing. Tradicionalmente, essas duas reas tm investido tempo e esforo significativos para segmentar a base de clientes e consumidores a partir da criao de um conjunto de produtos personalizados ou especficos para um cliente e de ofertas desvinculadas da logstica, como apoio de merchandising e promoes.

Fatores para a segmentao baseada em logstica

A cincia de segmentar clientes do ponto de vista logstico no difere significativamente da segmentao usada em vendas e marketing. As ferramentas para a segmentao primria na pesquisa de mercado, como a anlise de conglomerados (clusters) e a anlise fatorial, so aplicadas para definir os segmentos logsticos. A diferena est nos fatores usados para definir os segmentos (veja quadro).

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Os segmentos so bem especficos no tocante logstica e abrangem nveis de detalhamento estratgico e operacional. Os fatores desdobram-se, por alto, em dois tipos bastante distintos: necessidades de servios de logstica pelos clientes (inclusive os tipos de pedidos) e caractersticas do produto. As empresas tambm precisam considerar que os clientes tm exigncias diferentes, como reabastecimento regular e pedidos urgentes. Por exemplo, um grande fornecedor de servios de telecomunicaes descobriu que os tipos de exigncia de seus clientes internos com relao aos mesmos produtos eram bastante diferentes. Suas necessidades iam de pedidos urgentes ao cumprimento de atividades rotineiras de manuteno. Para atend-los com sucesso, a empresa configurou seus processos de planejamento da demanda e da gesto de estoques e sua infra-estrutura de apoio ao armazenamento de acordo com cada tipo de demanda. Ao definir as necessidades de servios de logstica de seus clientes, as organizaes devem preocupar-se tambm em analisar seu desempenho em relao ao de seus concorrentes. Essa comparao fornece informaes teis sobre o nvel de prioridade a ser atribudo a cada fator de servio e sobre a maneira como essas necessidades esto sendo atendidas. A oportunidade para uma empresa diferenciar-se surge naqueles casos em que a necessidade de um servio de alta prioridade no est sendo atendida pelo mercado. Quando uma necessidade de servio atendida pela maioria dos concorrentes, a empresa precisa batalhar para alcan-los. As empresas devem evitar concentrar esforos em exigncias de servios no-prioritrios. Durante seu processo de segmentao baseada em logstica, um grande fabricante australiano da indstria de transformao constatou que nenhum dos principais concorrentes do setor estava atendendo satisfatoriamente s necessidades mais bsicas de servios de seus clientes. Ele passou a se preocupar primeiro em fazer com que os pedidos dos clientes fossem entregues no prazo e completos antes de comear a oferecer servios especializados de logstica.

As empresas devem preparar a justificativa comercial para oferecer novos servios, prevendo a recuperao dos custos

Etapa 2: Projetar os nveis de servio para cada segmento

Depois de definir os segmentos de clientes, a prxima etapa preparar as ofertas especficas para cada grupo. Como a segmentao definida pelas necessidades de servio, esta etapa deve ser relativamente direta. O processo global de criao de novos servios iterativo, como ilustra o quadro correspondente. A primeira etapa adquirir uma compreenso profunda das capacidades atuais da organizao e definir um primeiro corte nos servios especficos para um segmento. Alm das necessidades do cliente, o apelo estratgico do relacionamento com os clientes tambm define se um servio deve ou no ser oferecido. Na maioria dos casos, as organizaes constatam que os servios adicionais so necessrios e que devem desenvolver novas capacidades e criar novos mecanismos para a definio de preos. As organizaes precisam preparar a justificativa comercial para a oferta de novos servios, incluindo os custos associados ao fornecimento desses servios, com base na diferena entre as capacidades atuais e necessrias e na probabilidade de recuperao de tais custos, seja por meio de preos, seja por volumes maiores. Como mencionado anteriormente, o crescente uso de sistemas de informao, a disponibilidade de dados sobre a rentabilidade de clientes e o uso de ferramentas como o custo baseado em atividade so bastante teis nesta etapa. Qualquer oferta de um servio novo precisa ser testada internamente, com o pessoal de vendas e de marketing, e externamente

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com os clientes. Os testes internos so necessrios para garantir o alinhamento entre as ofertas de venda, como definio de preos e concesso de crdito, e as ofertas de servios de logstica.

Os servios adicionais que os clientes requerem esto ligados tecnologia

Etapa 3: Reconfigurar as operaes de logstica

O desafio seguinte criar um sistema operacional para as novas ofertas, no somente na rotina diria do depsito e nas operaes de transporte, como tambm em outras atividades que envolvem os clientes e em componentes e sistemas do servio de atendimento ao cliente. Os principais impactos na organizao podem ser divididos em trs tipos de implicao: para os processos empregados, para os ativos e a tecnologia utilizados e para as pessoas envolvidas, entre elas funcionrios e terceiros que fornecem servios de logstica.

Implicaes para o processo

Na definio de novos processos, o maior desafio garantir que os servios sejam fornecidos com economia e eficincia. Por exemplo, o fornecimento de servios ampliados para varejistas, com a incluso de cdigos de barras, entrega de mercadorias prontas para a prateleira ou construo de paletes especiais, exige etapas extras de processamento nas reas de produo ou distribuio. Outro grande desafio identificar a rea mais adequada para executar essas atividades adicionais sem causar interrupes exageradas no fluxo geral dos produtos. As perguntas a seguir podem ajudar a identificar problemas associados s mudanas em processos: Que novas atividades precisam ser executadas pelo fabricante? Qual o melhor local para execut-las? Que volume de produtos e nmero de clientes sero afetados pela mudana? Qual a melhor maneira de implantar os novos processos sem prejudicar o fluxo dos outros produtos? Como os processos sero afetados: recepo, transporte interno, armazenamento, separao, expedio, planejamento de transporte, horrio e itinerrio? Que mudanas precisam ser introduzidas nos processos e nas polticas de previso, planejamento da produo, gesto do estoque e da distribuio? Que mudanas precisam ser introduzidas nos processos e nas polticas de vendas e marketing?

Implicaes em ativos e tecnologia

preciso identificar a quantidade apropriada de ativos utilizados e a tecnologia capacitadora correta. Os servios adicionais que os clientes mais exigentes requerem normalmente esto ligados tecnologia, como pedidos por EDI (transferncia eletrnica de dados), avisos de embarque antecipado e insero de cdigo de barras em paletes e produtos. Alm disso, as novas atividades a ser introduzidas na fbrica ou no depsito tero de ser apoiadas, na maioria, por sistemas avanados. As mudanas na utilizao e configurao dos ativos tambm podem tornar-se necessrias, como nos casos em que veculos especializados foram projetados para clientes especficos. Algumas perguntas podem ajudar a identificar os problemas nessa rea: Que mudanas so necessrias na configurao dos ativos? (Por exemplo,

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reconfigurao de depsitos e ativos, quantidade de instalaes, equipamentos para manuseio e entrega de materiais novos e especializados.) Que mudanas so necessrias nos sistemas de vendas, no processamento de pedidos e no atendimento ao cliente para sustentar os novos processos? Que mudanas ou atualizaes so necessrias nos sistemas de planejamento da produo, da cadeia de suprimento e de gesto do depsito e do transporte para comportar os novos servios?

Implicaes para as pessoas

fundamental identificar e resolver os problemas organizacionais para garantir uma implantao eficaz dos novos servios. Em todos os casos, as mudanas nos fluxos de trabalho e a introduo de novos sistemas exigem mudanas no modo de trabalhar. Os contratos com empresas fornecedoras de servios de logstica geralmente se tornam necessrios. Tambm preciso compreender o impacto das modificaes na maneira de trabalhar em relao s convenes coletivas de trabalho e aos contratos assinados com terceiros. As perguntas a seguir podem identificar problemas especficos: Quem vai executar os processos novos ou modificados? Como essas mudanas afetam os contratos de trabalho em vigor? Que tipo de treinamento necessrio para executar os novos processos? Que funes principais da cadeia de suprimento precisaro ser redefinidas? Que mudanas precisam ser introduzidas nas organizaes de logstica e vendas para apoiar os novos processos? Que mudanas precisam ser feitas nos contratos com terceiros que fornecem servios de logstica para sustentar os novos processos? Que novos acordos precisam ser feitos com terceiros para apoiar os novos processos? Quais as implicaes em outras reas da organizao, por exemplo, servio de atendimento ao cliente e servio ps-venda? John Gattorna

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COMO PERSONALIZAR A LOGSTICA

Etapa 1. Segmentar os clientes do ponto de vista logstico
Identificar as necessidades de servios de logstica em toda a base de clientes Compreender os impulsionadores logsticos e econmicos das necessidades de servios Criar um agrupamento lgico para clientes com necessidades semelhantes Identificar as oportunidades para fornecer servios a grupos de clientes de toda a cadeia de suprimento

Etapa 2. Planejar os nveis de servio para cada segmento

Identificar as oportunidades para se diferenciar com base nos pacotes de servios Determinar o nvel de apelo estratgico dos clientes Criar estratgias de servios especficas que levem em conta o apelo estratgico Preparar a justificativa comercial para as novas ofertas de servios, considerando o custo incorrido para servir ao cliente Testar as ofertas de servios com os clientes

Etapa 3. Reconfigurar as operaes de logstica

Alinhar a estratgia de logstica com as estratgias de outras atividades que envolvem os clientes por exemplo, vendas, merchandising, marketing, servio de atendimento ao cliente Determinar o impacto das novas estratgias de servio sobre a configurao e as operaes da rede de distribuio Determinar o impacto das estratgias de servio sobre os contratos firmados com terceiros

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FATORES DA SEGMENTAO BASEADA EM LOGSTICA

Exemplos de fatores Relacionamento de compras Previso de demanda Determinao do preo Pedidos e faturamento Mecanismo de entrada de pedidos Mecanismo de faturamento Telefone, fax, EDI (transferncia eletrnica de dados) Pagamento contra fatura e contra entrega, transferncia eletrnica de fundos, troca eletrnica de dados Confirmao de pedido Acompanhamento de pedidos Entrega e servios de apoio Uso de horrios especficos Motorista com funo de descarregador Recebimento de pedidos Requisitos de entrega Complexidade da emisso de pedidos Variabilidade da demanda Regularidade dos pedidos Previsibilidade dos pedidos Frequncia dos pedidos Volume mdio dos pedidos Complexidade da entrega Pontos de descarregamento Facilidade de acesso Entregas urgentes Central, nico, vrios Baixa, mdia, alta Nenhuma, esperada Baixa, mdia, alta Alta, mdia, baixa Alta, mdia, baixa Semanal, mensal Caixas, paletes, carregamentos Nenhum, estrito Nenhum, esperado Codificado, com apoio ao recebimento automtico Plataformas especiais, cdigos de barras especiais Imediata, 2 dias Visibilidade, incluso de cdigo de barras Limitada, extensa, previses/programas conjuntos Bsico, volume, retornos do investimento acordados Detalhes especficos de cada um

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PROCESSO DE CRIAO DE NOVOS SERVIOS

Estimar os ganhos de receita Compreender as capacidades atuais de oferecer servios Definir os servios especficos para o segmento Estimar o custo da aquisio de novas capacidades Preparar a justificativa comercial Testes internos e externos

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