Administração SWOT

Mdulo 5
89
O processo de
Planejamento Estratgico:
Anlise Externa e
Anlise Interna
O processo de
Planejamento Estratgico:
Anlise Externa e
Anlise Interna
UNIDADE
3
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Curso de Graduao em Administrao a Distncia
Objetivo
Nesta Unidade voc ser levado a discutir o momento 2 do processo de
Planejamento Estratgico, mais especificamente a Anlise Externa
(Oportunidades e Ameaas) e Anlise Interna (Pontos Fortes e Fracos).
Mdulo 5
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Anlise Externa e Anlise Interna
Ol!
Nesta Unidade daremos continuidade ao estudo do Pro-
cesso de Planejamento Estratgico. Nosso foco agora sero
as Anlises Externa e Interna das organizaes.
Faa a leitura com calma e no esquea que estaremos
sua disposio para qualquer esclarecimento.
Bons estudos!
Nos primrdios da Administrao, as organizaes eram enten-
didas como sistemas fechados e por isso mesmo no interagiam com o
ambiente externo. Atualmente, evidente que as organizaes que no
esto em constante sintonia com o seu meio externo esto fadadas ao
fracasso. Por que isso? Ora, hoje a economia muito mais dinmica e
a exigncia dos clientes cada vez mais apurada, diferente da poca
do lendrio Henry Ford com seu clebre pensamento: as pessoas po-
dem escolher comprar qualquer automvel de qualquer cor, desde que
seja um Ford preto. Por no ouvir uma varivel do ambiente externo,
a Ford foi ultrapassada pela General Motors (GM), que tinha uma
postura frente ao ambiente completamente diferente da Ford. At hoje
a GM continua na ponta.
Anlise Externa
A no preocupao da Ford com o Ambiente externo uma
mostra real de que as organizaes que ainda so concebidas como
sistemas fechados no prosperam. impossvel que elas no sofram
influncia de variveis do Ambiente Externo, por exemplo, a tecnologia.
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Est a a Internet, fazendo negcios virtuais para produtos reais. Te-
mos hoje online informaes de todas as ordens, basta apenas s orga-
nizaes se prepararem para o novo, ou melhor, mudarem e se adapta-
rem ao ambiente externo.
Nas palavras de Koontz, ODonnell & Weihrich (1986):
Todos os administradores, quer atuem numa organizao pri-
vada, num rgo pblico, numa organizao religiosa, numa
fundao de caridade ou numa universidade, devem, em graus
variados, levar em considerao os elementos e as foras do
ambiente externo. Embora talvez no sejam capazes de afetar
sensivelmente essas foras, eles no tm outra alternativa
seno reagir a elas. Devem identificar, avaliar e reagir s for-
as externas instituio e que afetam suas atividades.
(KOONTZ; ODONNELL; WEIHRICH, 1986, p. 99).
Na anlise do ambiente externo as organizaes devem inter-
pretar as situaes luz de suas oportunidades e ameaas. Por oportu-
nidade, entendemos a fora ou a varivel incontrolvel pela organiza-
o que pode favorecer as suas estratgias. Obviamente que para isso
ela tem que ser conhecida e depois estudada da melhor forma para ser
aproveitada em benefcio da organizao. E a maneira de aproveit-la
por intermdio da formulao de uma estratgia diretamente ligada a
essa oportunidade (OLIVEIRA, 2007).
A respeito de ser uma fora incontrolvel algo discutvel.
Incontrolvel simplesmente porque est no ambiente externo. Toda-
via, h algumas variveis que determinadas organizaes no conse-
guem controlar totalmente, mas que com certeza podem influenci-la.
Isso depende do poder de barganha que elas possuem, por exemplo, o
poder de barganha vinculado ao tamanho ou ao poder financeiro.
Em resumo, as oportunidades so os fatores externos que
facilitam o cumprimento da misso da organizao ou mes-
mo as situaes do meio ambiente que a organizao pode
aproveitar para aumentar sua competitividade.
As ameaas so os elementos negativos, ou seja, continuam
sendo uma fora incontrolvel pela organizao e criam obs-
tculos sua estratgia, no entanto podero ou no ser evi-
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tadas quando conhecidas em tempo suficiente para serem ad-
ministradas. So os fatores externos que dificultam o cum-
primento da misso da organizao ou as situaes do meio
ambiente que colocam a organizao em risco.
Levado em conta as consideraes acima, podemos citar como
variveis ambientais:
a tecnolgica;
a ecolgica;
a sindical;
a cultural;
a social;
a comunidade;
os clientes;
os concorrentes;
os fornecedores governo (Polticas Pblicas);
a econmica (inflao, taxas juros,...);
o mercado (tendncias, produtos de sucesso, modismo, cres-
cimento,...); e
a educao, entre outras.
Vamos destacar apenas duas variveis para efeito de exemplo,
pois o grau de importncia a ser dado para aquelas do ambiente exter-
no depender de cada organizao. A tecnologia uma delas. As or-
ganizaes que esto localizadas em ambiente onde o elemento
tecnolgico incerto e dinmico apresentam estruturas organizacionais
e processos internos completamente diferentes daquelas em que a
tecnologia mais estvel. No h como imaginar, por exemplo, orga-
nizaes como Intel, Microsoft, Google, entre tantas outras que esto
num mercado extremamente instvel, tecnologicamente falando, sem
ter um departamento de Pesquisa & Desenvolvimento (P&D) para
manterem-se atualizadas segundo as mudanas externas.
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No entanto, cada organizao vai reagir turbulncia tecnolgica
segundo sua capacidade de interpretao da realidade externa, mesmo
porque o grau de abalo da tecnologia varia de uma para outra, logo vai
variar tambm a forma de desenvolver mecanismos especficos para a
sua leitura. Koontz, ODonnell e Weihrich (1986, p. 104) conseguem
traduzir a maneira de como a tecnologia incorporada e transformada
pelas organizaes: O impacto da tecnologia pode ser visto em no-
vos produtos, novas mquinas, ferramentas, novos materiais e novos
servios. Alguns dos benefcios da tecnologia so aumentos de produ-
tividade, padres mais altos de vida, mais tempo de lazer e maior vari-
edade de produtos.
Os fatores econmicos, polticos e legais, em uma acepo mais
ampla, a interveno das polticas governamentais na economia, con-
figuram-se para as organizaes em uma importantssima varivel ex-
terna. Dentro do aspecto econmico, as organizaes tm que estudar
a fundo elementos como taxa de inflao, de juros, condies da mo-
de-obra, nveis de preo e poltica fiscal e tributria (estes dois ltimos
elementos esto em evidncia ultimamente em nosso pas), entre tan-
tos outros, alm de sempre estar interpretando se para si eles so uma
ameaa ou uma oportunidade.
Sendo ameaa, a organizao tem que criar estratgias para
elimin-los ou transform-los em uma oportunidade. Sendo oportuni-
dade, a organizao tambm tem que criar estratgias, s que agora
para otimizar ainda mais cada oportunidade especfica.
Existem algumas tcnicas para se analisar o ambiente externo
das organizaes: anlise das variveis ambientais, anlise da concor-
rncia e anlise da competitividade.
Anlise das Variveis Ambientais
Consiste em analisar as variveis ambientais que direta ou indi-
retamente afetam a organizao em estudo. Os elementos devem ser
relativizados segundo o setor da indstria em que a organizao se
encontra, pois uma varivel ter mais impacto em determinado setor
do que em outro. As variveis so analisadas sob a tica de oportuni-
dades e ameaas para a organizao, para que mais frente esta trace
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as suas estratgias. Algumas variveis podem ser citadas, como:
tecnologia, meio ambiente, sindicato, a questo cultural e social da
regio onde a organizao est, a comunidade, os clientes, os concor-
rentes, os fornecedores, o Governo e suas polticas e a economia de
um modo geral, como inflao e taxa de juros, entre outros elementos
importantes para a organizao.
Em resumo, Chiavenato e Sapiro (2003) afirmam que devemos
estudar os seguintes ambientes:
Econmico: renda real da populao, taxa de crescimento
da renda, configurao geogrfica, padro de consumo e pou-
pana, nvel de emprego, taxas de juros, cmbio e inflao,
mercado de capitais, distribuio de renda, balana de paga-
mentos, Produto Interno Bruto (PIB) e reservas cambiais.
Poltico / Legal: poltica monetria, fiscal, tributria e
previdenciria, legislao tributria, comercial e trabalhista,
poltica de relaes internacionais, legislao sobre proteo
ambiental, polticas de regulamentao e desregulamentao,
sade e segurana, segurana do produto, legislao federal,
estadual e municipal e estrutura de poder.
Ecolgico: nvel de desenvolvimento ecolgico, ndices de
poluio e legislao existente.
Tecnolgico: passo tecnolgico, processo de destruio cri-
ativa, aplicao em novos campos, identificao dos padres
aceitos, manifestaes em reao aos avanos tecnolgicos,
aquisio, desenvolvimento e transferncia de tecnologia,
velocidade das mudanas tecnolgicas e atualizao do pas,
proteo de marcas e patentes, nvel de pesquisa e desenvol-
vimento do pas e incentivos governamentais ao desenvolvi-
mento tecnolgico, gasto do governo em pesquisa, transfe-
rncia tecnolgica.
Demogrfico: tamanho, densidade e distribuio geogrfica
da populao, mobilidade da populao e processo migrat-
rio, taxa de crescimento e de envelhecimento da populao,
taxa de casamentos, de natalidade e mortalidade, estrutura
etria, estrutura familiar e residencial, nvel de escolaridade e
composio tnica e religiosa da populao.
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Social/Cultural: hbitos das pessoas em relao a atitudes e
suposies, crenas e aspiraes pessoais, relacionamentos
interpessoais e estrutura social, mobilidade entre classes, ori-
gem urbana ou rural e os determinantes de status, atitudes
com as preocupaes individuais versus coletivas, situao
socioeconmica de cada segmento da populao, composi-
o da fora de trabalho, estrutura educacional, veculos de
comunicao de massa, preocupao com o meio ambiente e
preocupao com a sade e preparo fsico, demografia da
populao, distribuio de renda, mobilidade social, estilo
de vida da populao, atitudes em relao ao trabalho e ao
lazer, nveis educacionais.
A Figura 5 explica as inter-relaes entre os fatores ambientais:
Figura 5: Fatores de anlise do ambiente externo.
Fonte: adaptado de Oliveira (1988b).
Anlise da Concorrncia
A anlise da concorrncia tem por objetivo pesquisar e analisar
as informaes dos concorrentes, estabelecendo parmetros de com-
parao. Os elementos podem ser os produtos, as estratgias de distri-
buio ou produo, enfim tudo o que for interessante para a organi-
zao. Essa forma de anlise externa pode ser chamada tambm de
Benchmarking*, ou seja, estudar e comparar a sua organizao com
o concorrente.
GLOSSRIO
*Benchmarking
processo por meio
do qual uma empre-
sa adota e/ou aper-
feioa os melhores
desempenhos de
outras empresas em
determinada ativi-
dade. Font e:
Ferreira (2004)
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Anlise da Competitividade: o modelo de Porter
O modelo das cinco foras de Porter (1986) tambm pode ser
uma excelente alternativa para se analisar o ambiente externo. Para
ele, a lucratividade de uma indstria determinada por cinco foras
competitivas:
poder de negociao dos fornecedores;
poder de negociao dos clientes;
ameaa de produtos substitutos;
ameaa de entrada de novos concorrentes; e
competio entre as organizaes da indstria.
A Figura 6 ilustra as cinco foras competitivas de Porter:
Figura 6: As cinco foras competitivas de Porter.
Fonte: adaptado de Porter (1986).
Em resumo, devemos dizer que, no mundo de hoje, instabili-
dade, imprevisibilidade, incerteza e total complexidade di-
ante dos acontecimentos continuaro sendo a nica cons-
tante. Assim, como de uma maneira ou de outra toda organi-
zao depende de seu ambiente, cabe aos detentores do po-
der e do processo decisrio buscarem de alguma maneira ler
com antecedncia, ou seja, antecipar o futuro, suas oportu-
nidades e ameaas, para que as organizaes no sejam pe-
gas totalmente despreparadas.
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Como se faz a Anlise Externa de uma organizao
A equipe j definiu a Declarao de Valores, a Misso, a Viso e
os Fatores Crticos de Sucesso, agora vai definir as Oportunidades e
Ameaas. O Consultor explica detalhadamente o que so Oportunida-
des e Ameaas, mostrando exemplos. Divide o grupo em pequenas
equipes, de at cinco pessoas, que devem ser equipes diferentes das
que formularam os Fatores Crticos de Sucesso. Essas pequenas equi-
pes, em primeiro lugar, listam todos os elementos externos organiza-
o que direta ou indiretamente a afetam, para depois fazer a anlise.
D-se um tempo para as pessoas discutirem as Oportunidades e Ame-
aas. Depois disso cada equipe apresenta o que fez para a grande equipe.
O consultor passa a debater com a grande equipe a fim de chegar
definio das Oportunidades e das Ameaas da organizao. Finaliza-
da a discusso, deve-se coloc-las em um cartaz bem grande e fix-las
na sala em que a equipe est reunida, ao lado da Declarao de Valo-
res, da Misso, da Viso e dos Fatores Crticos de Sucesso, que j
estavam anteriormente fixadas.
Anlise Interna
Outra etapa do processo de Planejamento Estratgico a Anli-
se Interna. A organizao vai analisar dois pontos: os fortes e os fra-
cos. Os primeiros so caractersticas ou recursos disponveis da orga-
nizao que facilitam o resultado. uma situao que lhe proporciona
uma vantagem no ambiente organizacional. Em tese, uma varivel
controlvel, pois a organizao pode interferir mais rapidamente. Po-
demos tambm dizer que o reconhecimento das competncias da
organizao.
Os pontos fracos so as caractersticas ou limitaes da organi-
zao que dificultam a obteno de resultado. Em tese, tambm uma
varivel controlvel, pois a organizao pode interferir mais rapida-
mente. Chamamos tambm de incompetncia da organizao ou pos-
sibilidades de melhoria.
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A metodologia bsica para se fazer tal anlise pode ser atravs
de um estudo profundo de todas as reas funcionais da organizao.
Cabe lembrar que o processo de Planejamento Estratgico vlido
para todo e qualquer tipo de organizao, independente de setor ou
tamanho. Assim, aquela que no tem as reas funcionais bem defini-
das tambm pode utiliza-las, no h problema; pode apenas citar os
elementos sem vincula-las a nenhuma rea em especial.
A Equipe de Planejamento Estratgico deve analisar todos os
elementos internos organizao que julgar importante para o proces-
so, sempre discutindo se o elemento especfico um ponto forte ou
fraco, pois no momento da programao estratgica, as estratgias se-
ro diferentes para os diferentes pontos (Figura 7).
Figura 7: Fatores de anlise do ambiente externo.
Fonte: adaptado de Oliveira (1988b).
Agora vamos apresentar, por rea funcional, elementos impor-
tantes como fonte de anlise. evidente que cada elemento de anlise
deve ser contextualizado para a organizao especfica que est fa-
zendo o Planejamento Estratgico.
rea de Marketing: Mix Marketing, os 4 Ps do Marketing
(Produto, Preo, Promoo e Praa):
Produto: variedade de produto, qualidade, design, caracte-
rsticas, nome de marca, embalagem, tamanho, servios, ga-
rantias e devolues;
100
Preo: preo nominal, descontos, concesses, prazos para
pagamentos e condies de crdito;
Promoo: promoo de vendas, propaganda, fora de ven-
das, relaes pblicas e marketing direto; e
Praa: canais, cobertura, variedade, pontos de venda, esto-
que e transporte.
rea de Produo:
capacidade de produo e expanso;
planejamento e controle da produo;
tecnologia;
poltica de qualidade;
custos;
produzir versus terceirizar;
pesquisa & desenvolvimento;
Just in Time;
utilizao da mo-de-obra;
poltica de estoques;
expedio; e
organizao da fbrica.
rea de Recursos Humanos:
capacitao;
benefcios;
segurana;
rotao de funcionrios nos postos de trabalho;
promoes;
relao superior subordinado;
condies de trabalho;
estrutura organizacional;
absentesmo*
GLOSSRIO
*Absent e smo
Ausncia habitual
do emprego, falta
de assiduidade, so-
bretudo ao traba-
lho. Fonte: Ferreira
(2004)
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101
velocidade das decises;
Turnover;
delegao;
motivao;
remunerao (varivel);
plano de cargos e salrios;
recrutamento e seleo; e
critrio familiar ou tcnico.
rea Financeira:
contas a pagar e a receber;
oramento;
poltica de compras;
poltica de investimento;
fatores determinantes de despesas;
rentabilidade;
lucratividade;
liquidez;
fluxo de caixa; e
planejamento e controle financeiro.
Elementos que afetam a organizao como um todo:
estrutura organizacional;
rotinas administrativas;
processo de comunicao interna;
sistema de informaes gerenciais;
sistema de planejamento; e
habilidade da gerncia.
Acima, obviamente esto apresentados de forma resumida ape-
nas alguns elementos a serem analisados, no entanto isso vai variar de
102
organizao para organizao, conforme bem observado por Johnson,
Scholes e Whittington (2007).
Como se faz a Anlise Interna de uma organizao
A equipe j definiu a Declarao de Valores, a Misso, a Viso,
os Fatores Crticos de Sucesso, as Oportunidades e Ameaas, e agora
vai defi nir os Pont os Fortes e Fracos. O Consul tor explica
detalhadamente o que so os Pontos Fortes e Fracos e mostra exem-
plos. Separa as pessoas em pequenas equipes de at cinco pessoas.
Devem ser equipes diferentes das que formularam as Oportunidades e
Ameaas. Essas pequenas equipes, em primeiro lugar, listam todos os
elementos internos da organizao para depois fazer a anlise. D-se
um tempo para as pessoas discutirem os Pontos Fortes e Fracos. De-
pois disso cada equipe apresenta o que fez para a grande equipe.
definio dos Pontos Fortes e Fracos da organizao. Finalizada a dis-
cusso, deve-se coloc-los em um cartaz bem grande e fix-lo na sala
em que a equipe est reunida, ao lado da Declarao de Valores, da
Misso, da Viso, dos Fatores Crticos de Sucesso e das Oportunida-
des e Ameaas, que j estavam anteriormente fixadas.
Caso a equipe de planejamento no seja composta por todos os
funcionrios da empresa, uma pesquisa deve ser feita com estes, a fim
de se obter uma viso mais ampla por parte de todos da organizao.
Matriz FOFA
A parte mais importante da Anlise Externa e Interna a juno
das duas. Essa forma de anlise conhecida como Matriz FOFA (em
portugus, Pontos Fortes, Oportunidades, Pontos Fracos e Ameaas,
Figura 8) ou Matriz SWOT (em ingls, Strehgths, Weaknesses,
Opportunities e Threats, Figuras 9 e 10) ou ainda Matriz FODA (em
espanhol, Fortalezas, Oportunidades, Debilidades e Amenazas, Figu-
ra 11), como podemos ver na seqncia:
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Figura 8: Matriz da Anlise FOFA.
Fonte: adaptada de <http://gestao.files.wordpress.com/2006/09/
fofa.jpg>. Acesso em: mai. 2008.
Figura 9: Matriz da Anlise SWOT e seu comportamento.
Fonte: adaptado de <http://www.m-c.pe.kr/master_plan/data_P1/
swot.gif>. Acesso em: mai. 2008.
104
Figura 11: Matriz da Anlise FODA Detalhada
Fonte: adaptada de <http://db.doyma.es/Imagens/261v4n2/261v4n2-
13091836tab06.gif> Acesso em: mai. 2008.
Figura 10: Matriz da Anlise FOFA e seus questionamentos.
Fonte: Elaborada pelo autor.
Mdulo 5
105
Portanto, a organizao deve fazer uma reflexo ao trmino da
Anlise Externa e Interna e localizar todos os elementos listados indi-
vidualmente na Matriz FOFA.
Como se faz a Anlise da Matriz FOFA de uma organizao
A equipe definiu os Pontos Fortes, Oportunidades, Pontos Fra-
cos e Ameaas, agora preciso relacionar todos esses quatro elemen-
tos e ver as possveis associaes para transform-los na Matriz FOFA.
O Consultor explica detalhadamente como deve ser feita a interrelao
entre os elementos (Pontos Fortes, Oportunidades, Pontos Fracos e
Ameaas). Separa o grupo em pequenas equipes, de at cinco pesso-
as, que devem ser equipes diferentes das que formularam os elemen-
tos at agora. Estas criam um esquema como os listados nas Figuras 8
a 11 e discutem entre si. D-se um tempo para essa discusso. Depois
disso cada equipe apresenta o que fez para a grande equipe.
definio da Matriz FOFA da organizao. Finalizada a discusso,
deve-se colocar a Matriz FOFA em um cartaz bem grande e fix-lo na
sala em que a equipe est reunida, ao lado da Declarao de Valores,
da Misso, da Viso, dos Fatores Crticos de Sucesso, das Oportuni-
dades e Ameaas e dos Pontos Fortes e Fracos, que j estavam anteri-
ormente fixados. Nesse momento, provavelmente, a organizao j
deve ter uma boa noo de como ela se encontra, j que a Matriz FOFA
proporciona uma profunda anlise de toda a organizao.
Saiba mais...
FERNANDES, B.H.R.; BERTON, L.H. Administrao
estratgica: da competncia empreendedora avaliao de desem-
penho. So Paulo: Saraiva, 2006.
O objetivo do livro apresentar os principais conceitos referentes ao
Planejamento Estratgico em organizaes. Sua estrutura est basea-
da no processo estratgico, representado em trs etapas: anlise,
formulao e implantao das estratgias.
106
RESUMO
Nesta Unidade pudemos observar a importncia da An-
lise Externa e da Anlise Interna. Por anlise externa, se enten-
dem todas as foras ambientais que esto fora da organizao e
que podem afet-la direta ou indiretamente. Elas podem ser di-
vididas em foras do ambiente: Legal e Regulatrio, Ecolgi-
co, Tecnolgico, Demogrfico, Social, Fsico e Poltico. Caso
a organizao no reconhea esses elementos incontrolveis,
com certeza, ou estar perdendo oportunidades ou permitindo
que ameaas prejudiquem o seu negcio.
Em relao ao ambiente interno, podemos entend-lo atra-
vs do reconhecimento dos pontos fortes e fracos, ou seja, das
competncias e incompetncias da organizao. Eles podem ser
reconhecidos fazendo-se uma anlise das reas funcionais, por
exemplo: Finanas, Marketing, Recursos Humanos e Produo.
O mais importante reconhecer e aplicar a Matriz FOFA,
pois ela permite organizao ter uma viso geral e profunda
da sua situao.
Mdulo 5
107
Atividades de aprendizagem
Vamos conferir se voc teve bom entendimento do que
abordamos nesta Unidade?
Para saber, responda s atividades propostas. Caso tenha
alguma dvida, faa uma leitura cuidadosa dos conceitos
ainda no entendidos ou, se achar necessrio, entre em
contato com seu tutor.
1. Acerca do que estudamos nesta Unidade coloque V para as
assertivas verdadeiras e F para as falsas:
( ) As contribuies de Henry Ford para as organizaes e
para a Administrao so evidentes, no entanto a mais
marcante foi justamente o fato dele ter acertado em cheio
os desejos dos consumidores sobre a escolha do autom-
vel e de sua cor. Tanto que foi s a partir da que a Ford
prosperou.
( ) Muitos querem sempre dizer que o cliente externo afeta
diretamente muitas organizaes, no entanto no dia-a-dia
isso est se tornando um pensamento completamente equi-
vocado e errneo.
( ) Atualmente a tecnologia est afetando o Planejamento
Estratgico de muitas organizaes.
( ) No que tange s variveis externas, as organizaes vi-
vem cada vez mais na instabilidade, incerteza e
imprevisibilidade dos acontecimentos.
( ) No ambiente externo uma varivel muito importante so
os clientes, no entanto, hoje se percebe que eles esto cada
vez menos exigentes.
( ) As polticas governamentais influenciam as organiza-
es.
108
( ) Hoje toda organizao deve ser vista como um sistema
fechado, pois sempre foi assim, e sempre deu certo. No
h necessidade de sairmos das fronteiras organizacionais,
pois o externo de nada serve para as organizaes.
Ol!
Chegamos ao final da Unidade 3 e voc teve a oportuni-
dade de conhecer aspectos importantes da anlise do am-
biente interno e externo das organizaes no processo de
Planejamento Estratgico.
Esperamos ter alcanado o objetivo proposto, pois procu-
ramos destacar a relevncia do assunto oferecendo noes
bsicas sobre o tema em discusso.
Se houver dvidas durante sua leitura, retorne ao assunto
ou busque auxlio junto ao Sistema de Acompanhamento.
At a prxima Unidade!

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