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EL CONTROL DE COSTOS DE ALIMENTOS Y BEBIDAS EN HOTELES, RESTAURANTES, CLUBES Y HOSPITALES

(SU ACETAMINOFN...)
Alejandro Gmez Lara, B.S. Cusco, Per/ San Salvador, Enero de 2002.

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Introduccin
La necesidad de material de estudio para quienes trabajan en el medio de Alimentos y Bebidas, es cada da mayor, es importante sealar como antecedente que en nuestra dcada de guerra civil, las empresas de Alimentos y Bebidas se desarrollaron como fuentes importantes de empleo para muchas personas, nuevos establecimientos surgieron como una necesidad del conflicto mismo, como una respuesta a la necesidad de esparcimiento que la guerra misma impona. Surgi y pronto se desarrollo la Zona Rosa a partir del Caf Concert, naci la Zona Real y luego el extremo norte del boulevard Los Hroes, mucho tiempo ha pasado desde esos aos de fiestas de toque a toque en los Hoteles... Fue un perodo importante en el negocio de servicios hosteleros, la guerra impona la necesidad de ser muy eficientes en el aprovechamiento de los recursos para poder sobrevivir. Mientras eso suceda, muchos empresarios se embarcaron en la idea de que los negocios de comida son buenos negocios, desafortunadamente en poco tiempo y con un mal sabor cerraban sin entender que sali mal. Pues bien, el negocio es noble, ms requiere adems de la voluntad y el arrojo de emprender, el conocimiento de los detalles, el famoso know how, este breve manual busca sentar las bases del conocimiento para aquellos que deseen incursionar en este particular importante mundo de los costos de A&B. El manual est basado en las enseanzas de Jos Luis Lpez Hidalgo (Espaol), como de los cursos de la American Management Asociation (U.S.A) la experiencia como Gerente de A&B en diferentes cadenas de hoteles y Consultor para hoteles, hospitales y cadenas de Comida Rpida. Est dirigido a diferentes tipos de lectores, los empresarios, con el fin de que conozcan cmo controlar su inversin; a quienes dirigen este tipo de negocio para que no sigan a obscuras, estudiantes de Hostelera, y principalmente, a quienesdesarrollan labor de Auditora de Costos. Es importante destacar que este tipo de controles difiere en mucho de los costos industriales que normalmente se ensean en las escuelas contables, tanto a nivel de secundaria, como a nivel superior universitario, siendo este tipo de conocimiento una especialidad en s...

Alejandro Gmez, B.S, Consultora,e-mail alexgo @naveg an te.com .sv Incaland, Cusco, Per, Enero 2002,

QUE ES EL CONTROL ?, POR QU ES IMPORTANTE?


Con una definicin simple de control, enfatizamos su directa relacin con la Planeacin, entendido de partir de este punto, que este es parte del proceso administrativo. Control es una serie de actividades coordinadas que ayuda al administrador a asegurar que el resultado de las operaciones se acerque a los resultados planeados. Es importante porque el Administrador debe conocer el resultado de las operaciones, y hasta que punto se acercan a los resultados esperados. Los procedimientos de control se pueden determinar hasta donde las tareas delegadas se estn realizando correctamente. A travs de los procedimientos de control se pueden detectar los cambios y los efectos en la economa, mercado y competencia. Los procedimientos de control pueden identificar problemas en una etapa temprana y pueden ser resueltos antes que se conviertan en problemas mayores. Los procedimientos de control ayudan a identificar errores que conduzcan a tomar accin correctiva. ___ ______ ____ ____ ____ ____ ____ _____

DONDE SE UBICA? _______ ____ ____ ____

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El control, es uno de los elementos permanentes del Proceso Administrativo, se enmarca, para efectos didcticos, en el Control Interno, funcin de la Auditora, sea esta de carcter privado pblico, presupone la existencia de reglas normas (manual de Control Interno) sobre las cuales el Auditor ha de verificar cumplimiento y los ejecutores de las acciones han de actuar. Estas reglas establecen procedimientos para la cotizacin, contratacin, adquisicin, recibo, almacenaje, distribucin, proceso productivo y venta ( prestacin de servicios, segn sea el caso), documentando cada parte del proceso con la finalidad de la rendicin de cuentas de los ejecutores (Administradores) ante los propietarios accionistas y en el sector pblico, como el caso de los hospitales, los contribuyentes. Sus acciones y recomendaciones tienen como finalidad sealar hasta que punto un proceso productivo se acerca aleja de los presupuestos metas, as como si se cumplen durante el mismo los procedimientos que aseguren el aprovechamiento de los recursos para los fines previstos, siendo sus observaciones la base de la accin correctiva. A nivel institucional (Hospitales) importante destacar que como parte de las dificultades que se encuentran a nivel de Alimentos y Bebidas en los servicios de Alimentacin y Dietas, las deficiencias surgen desde la presupuestacin de las necesidades, el proceso de licitacin, adjudicacin y la compra, ya que hay tal dispersin de funciones y responsabilidades que dificultan encontrar un flujo de control que mantenga consistencia hasta el final del proceso mismo, observndose con frecuencia grandes vacos

ocasionados y cubiertos por la naturaleza misma de la burocracia, sin embargo es asimismo importante insistir en el mejor aprovechamiento de los recursos, como se hace en los Hospitales privados... Modernamente las labores de Auditora, se vincula con la estrategia de la empresa, saliendo de su rol tradicional de la verificacin del Control Interno, para ser, en un concepto ampliado, co-partcipe del desarrollo de la empresa, debe evaluar el riesgo de Auditora y disear los procedimientos para asegurar que el riesgo se reduzca a un nivel aceptable. Su responsabilidad es la de llevar a cabo un proceso diseado para proveer una certeza razonable con respecto al logro de los objetivos en la efectividad y eficiencia de las operaciones, confiabilidad de la informacin financiera y el cumplimiento de las Leyes y regulaciones aplicables. Dado que la funcin resumida de la Auditora es la custodia de los valores de la empresa, para tener un panorama general, su funcin est enmarcada en:

La integralidad de los valores ticos El compromiso de ser competente Las actividades de la Junta Directiva Administracin Superior. La ideologa y estilo de direccin La estructura de la organizacin La asignacin de autoridad y responsabilidad Las polticas y prcticas de Recursos Humanos

EL PROCESO DE CONTROL Este sigue una serie de pasos bsicos. El primer paso es el establecimiento de ESTNDARES, luego la informacin exacta de los resultados actuales, luego los resultados con los estndares. Hay que tomar accin correctiva. Esta accin puede implicar un cambio en los procedimientos de operacin y se evalan mientras tanto, todas las reas : mano de obra, volumen de ventas, etc. Veamos el diagrama:

Establecer estndares

si Medir los resultados actuales comparar actual con ESTANDARES aceptable

no revisin de estndares Cambio de procedimientos


tomar accin correctiva


Presupuestos de operacin que fijen los niveles deseables de ingresos y gastos. Los registros internos que consideren costos potenciales cruzados con ventas proyectadas.

El primer paso en un proceso de control es el establecimiento de ESTANDARES, planear de acuerdo a los resultados esperados de la operacin, hay que entender que los estndares no estn sujetos al desempeo individual de los empleados, consecuentemente la unin de la medida de los estndares est expresada en cambios de una situacin a otra. Hay que establecer estndares para cada rea clave de resultados (alimentos & bebidas, mano de obra y ventas). En trminos generales, establecer estndares implica determinar los montos permisibles de costo de los cursos usados para generar tales ventas En alimentos & bebidas los estndares se expresan normalmente en porcentajes de las ventas. Por ejemplo los porcentajes de alimentos se fijan en 31%. Esto significa que de la venta total, se requiere el 31% para comprar materias primas necesarias para generar tal venta. COS TO TO TAL DE ALIMENTOS VENTA TOTAL DE ALIMENTOS

De estos las mejores fuentes son: Los presupuestos de operacin y los registros internos. Hay que establecer los estndares de costo para cada empresa, ya que cada uno es un caso especial, usar estados financieros provee una informacin relevante respecto a una operacin determinada, sin embargo asume que la compaa est satisfecha con los resultados y que estos fueron manejados adecuadamente; si este no es el caso tienen menos utilidades prcticas an para ser efectivos. Los estndares deben: Reflejar acertadamente los resultados de la operacin de alimentos y bebidas, basados en las expectativas de sus mercados objetivos. Ser lo suficientemente altos que ofrezcan un reto y animen la bsqueda de la excelencia, ms no tan altos que no sean alcanzables y causen frustracin. Ser especficos y mensurables. No es lo mismo decir los costos de alimentos debern ser tan bajos como sea posible, sin sacrificar la calidad, que decir los cosos de alimentos no debern exceder el 34% ( los $25,000.00) mensuales, segn el volumen de venta.

%=

La mayor dificultad para establecer los estndares efectivos frente a los cuales medir los resultados es encontrar las fuentes confiables de informacin, tales fuentes incluyen: Promedios obtenidos de operaciones similares locales. Estados financieros de perodos pasados que revelen los montos permisibles basados en informacin confiable.

Una vez alcanzado el objetivo hay que usar el ingenio y la creatividad para bajar a un 31% a un 30% sin bajas en la calidad. Incluye la retroalimentacin como parte del Alejandro Gmez, B.S, Consultora,e-mail alexgo @naveg an te.com.sv 4 Incaland, Cusco, Per, Enero 2002,

sistema

de control. empleados

Los

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involucrados deben saber su desempeo y si adems ellos tienen sugerencias prcticas que

puedan mejorar el rendimiento .

LA MEDIDA DE LOS RESULTADOS ACTUALES DE LA OPERACIN. Una vez que se han fijado los estndares administracin debe estar en posicin de obtener informacin de la operacin actual, si por ejemplo estndar de costo se fija en un 31%, qu tanto acerca a este costo actual?. 1. la la el se 3. La informacin actual ha de ser expresada en el formato usado para fijar los estndares (si se usa porcentajes en uno no se debe usar cantidades en otro) . La informacin ha de ser compatible con los registros contables ya que las fuentes de introduccin para control y registro normalmente son las mismas. La informacin ha de ser tomada consistentemente para cada auditor, de lo contrario los resultados se dificultan.

La introduccin del desempeo actual ha de ser prctica y fcil de obtener, si el sistema es muy exacto pero toma demasiado tiempo para obtener la informacin, no es prctica. La informacin actual ha de ser consistente segn los procedimientos usados para fijar los estndares.

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LA COMPARACIN DE LOS RESULTADOS CONTRA EL ESTANDAR. Es importante que las comparaciones: Sean hechas frecuentemente para que los problemas que se detecten sean corregidos a brevedad. Sean rutinarias, no solo cuando se sospechan problemas. Se hagan con diferentes perodos de tiempo, por ejemplo costos comparativos al mes, a la fecha, diario. Se realizan tan pronto se tenga conocimiento del costo actual, de hecho ha de ser rutinarias. Sean analizadas por la administracin y por los mandos medios responsables de tales resultados.

LA ACCION CORRECTIVA La comparacin normalmente revela una balanza significativa que requiere accin correctiva. Es importante reconocer que el control es ms que tomar accin correctiva, por lo tanto hay que determinar las razones por las cuales el costo ha tenido tal cambio, ANTES de tomar accin correctiva. Hay casos en los cuales las razones son obvias, sin embargo hay otras causas que requieren anlisis especial. Cuando este es el caso, hay que revisar exhaustivamente las prcticas de operacin y procedimientos (compras, almacenaje, distribucin, mano de obra, etc.) Cuando se ha determinado la causa, se toma accin correctiva, la cual puede ser un cambio de los procedimientos la revisin del estndar. Sin embargo la revisin del estndar deber hacerse solo DESPUS de haberse revisado los procedimientos de operacin.

REVISION DE LA ACCION CORRECTIVA _______ ____ ____ ____ ____ ____ ____ Despus de haber tomado accin correctiva, hay que evaluar los efectos y los cambios. Es decir revisar y determinar si tal correccin ha resuelto no los problemas, an ms es importante determinar si los cambios realizados no han precedido otros problemas

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_____ otras

no previstos. Esto implica tomar decisiones y otros problemas que resolver. Para hacer recomienda: la revisin se

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Preguntarse Cmo sabremos si la accin correctiva tiene xito ?, Esta ayuda a definir cmo ha de ser la situacin en ausencia del problema. El tiempo y perodo de la revisin es importante. Defina el perodo inicie la revisin tomando en cuenta al lapso de tiempo transcurrido para la evaluacin del nuevo resultado. Hay que considerar que las

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modificaciones involucran personas en el proceso y esto puede retardar el impacto de las correcciones al problema original. Una revisin muy apresurada no har un claro vistazo al nuevo resultado La revisin deber ser objetiva y racional se ha resuelto el problema y es ms factible que se alcancen los resultados deseados?, es una pregunta obvia pero en

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ocasiones se enfoca equivocadamente que es lo ms fcil y frecuente, buscando satisfacer al gusto personal de quien lo aplica de quien lo supervisa. La revisin identifica otros problemas que la accin correctiva no ha sido adecuada. Se puede necesitar una revisin ms completa de los procedimientos de control.

CONSIDERACIONES EN EL DISEO DEL SISTE MA DE CONTROL asegurar el control de la facturacin ha de ser Para asegurar que el tiempo empleado en las implementado antes que el de fundaciones del control es productivo, hay factores aprovisionamiento . COSTOS. Un buen sistema de costos se que considerar: paga solo , la comparacin que hay que hacer en relacin al costo de EXACTITUD. Esta consiste en balancearse implementacin, contra las relaciones con el tiempo empleado en los sistemas de logradas al usar el sistema. control, debe valer la pena en trminos de REALISTA. Ante todo debe ser prctico. tiempo, esfuerzo y resultado APROPIADO. El sistema de control debe PERIOCIDAD. Deben dar resultados a brevedad, despus de implementarlos, adaptarse al flujo de trabajo. determinar costos a diario, acumulados y FLEXIBLE. El trabajo en Alimentos y comparativos con el mes pasado, el ao Bebidas es siempre cambiante y las nuevas pasado. Recuerde que un dato estadstico formas de hacer el trabajo afectarn solo tiene sentido cuando se puede comparar siempre los procedimientos de control, por con otro de referencia. lo que debe ser flexible y adaptarse al OBJETIVIDAD. La unidad de medida de cambio. los niveles de desarrollo debe reflejar con ESPECIFICO. Un sistema de control exactitud los resultados deseados. Algunas adecuado provee informacin especfica. veces las ganancias se definen como un Hay una gran diferencia en decir el porcentaje de las ventas, ms que como la costo de mano de obra est demasiado rentabilidad que se pretende de la inversin alto, que decir: en el turno del almuerzo hecha. el costo de mano de obra del puesto de CONSISTENCIA. Hay una serie de lavaplatos est elementos que pueden no ser incluidos en 15% arriba del presupuesto. la determinacin de un estndar en particular. ACEPTACIN. El sistema ha de tener Es importante determinar cual ha de ser el aceptacin por parte de aquellos que han de estndar y evaluarlo de la misma manera hacerlo efectivo. Se recomienda que aquellos cada vez. directamente involucrados participen en su PRIORIDAD. Los sistemas de control han discusin. de ser prioritarios en aquellos aspectos que son ms relevantes en las metas, as como Adems de las consideraciones que hemos revisado est otra que es la lnea de mando y la motivacin al desempeo. LA RESPONSABILIDAD DEL CONTROL En muchas operaciones de Alimentos y Bebidas, es convirtindose tales recomendaciones en un consejo Contabilidad quien ha de determinar cmo se ha de oportuno de lo que se puede hacer. No hay que perder controlar el costo, implica elementos, reportes y formatos que se han de usar para vaciar tal informacin en los estados financieros y otros informes extra contables. Adems de esto, el Analista de Operaciones (que as se llama el puesto de control de costos) puede hacer observaciones acerca del significado de las cifras, as como recomendaciones para estabilizar las varianzas respecto al presupuesto y el estndar, lo cual es til para manejar el problema, Alejandro Gmez, B.S, Consultora,e-mail alexgo @naveg an te.com.sv 6 Incaland, Cusco, Per, Enero 2002,

de vista que la responsabilidad de la operacin en general siempre recaer en el Director, sea el Gerente el propietario mismo. En cada organizacin se delega la responsabilidad de los controles a un puesto: el Analista de Operaciones. A nivel institucional, se pierde la funcin ya que la responsabilidad est ms relacionada con la adquisicin transparente de los insumos, ms que en su aprovechamiento destino, asimismo , dado que los fondos pblicos son eso, pblicos, llenar las formalidades del proceso de licitacin basta, la responsabilidad de los auditores de Corte de Cuentas

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no llega ms all, y la responsabilidad sobre el uso de las mercaderas por las personas que dirigen los Departamentos de Alimentacin y Dietas en los Hospitales del sistema, distan mucho de las responsabilidades que se manejan en los Hospitales privados, donde el resultado final es la principal responsabilidad, ms que llenar formalidades de proceso. La responsabilidad del Auditor de Costos Analista de Operaciones se resume en: a) Desarrollar el estndar de Alimentos y Bebidas.

b)

c) d) e)

Supervisar el ingreso de mercadera, proceso de las materias primas, supervisin de los puestos de venta (POS.), control de desperdicios y consumo de empleados, evaluar el resultado de fin de mes, ndices de rotacin, etc. Implementar las herramientas de control ms usadas (descritas a continuacin). Elaborar reportes y hacer recomendaciones. e) Proveer asistencia y asesora para la toma de decisiones

DETERMINANDO LOS ESTANDARES La utilidad de la informacin es mayor cuando se establece estndares para cada centro de explotacin ( centro de costo). Cabe recordar que las cadenas y franquicias se basan en la estandarizacin de sus procesos (sistema) El tiempo es importante y hay que lograr un balance con el tiempo administrativo y el tiempo para desarrollar un sistema de control, as como lo especfico y lo til de los resultados los provee el sistema.

LAS CINCO HERRAMIENTAS BASICAS DEL CONTROL El sistema empieza con el men, esta es la ms bsica importante herramienta del control, una vez est establecido ya sabemos que vamos a controlar. As: 1ESPECIFICACIONES ESTANDAR DE COMPRAS. Esta es una descripcin concisa de calidad, tamao, peso, cantidad y otros factores deseables en cada artculo suministro. Estas han de ser la gua para quienes compran reciben el suministro, como para quienes los proveen. Tiene que especificarse por escrito . Ventajas: Reduce la cantidad de productos requeridos para surtir el men. Se reducen los costos de compras cuando se inicia el procedimiento de compra segn especificaciones y no se paga precios ms altos por productos que no se necesitan. Si se establecen especificaciones aumenta el universo de proveedores para un producto cualquiera. Desventajas: Implica tiempo para iniciar el sistema de especificaciones estndar. Implica ms cuidado del recibidor del almacn para revisar si el suministro que recibe, llena las especificaciones.

Si saca el balance de Ventajas vrs. Desventajas se da cuenta que es ms conveniente emplear la estandarizacin por especificaciones. Una ventaja adicional es que asegura la calidad de los suministros que se compran.

2- FORMULACION DE RECETAS ESTANDAR. Una receta estndar es una frmula para producir alimentos bebidas, indica un sumario de los ingredientes, las cantidades que se necesitan de cada uno, procedimiento mtodo de elaboracin, tamao de la porcin y equipo usado para la presentacin. La principal ventaja es que independientemente quien la prepare, cuando se prepare quien la sirva, lucir, costar y sabr lo mismo. La consistencia en las operaciones se basa en la receta estndar, es EL CORAZON DEL CONTROL. Adems de las ventajas sealadas agregamos otras: Se puede predecir la produccin y evitar producir muy poco demasiado de una preparacin. Se requiere de menos supervisin , ya que cada receta estndar le indica al empleado las cantidades y mtodo de preparacin de cada artculo , el personal solo necesita seguir el procedimiento . La programacin de la produccin es ms fcil, ya que la receta indica tanto el equipo

como el tiempo que cada procedimiento necesita. Si el Chef el Barman no llegan, siempre se puede producir u plato trago, si est disponible un recetario. Un empleado inexperto puede ser lento y cometer errores; pero siempre ser ms adecuado con la receta, que si el Chef el Barman lo tiene en la cabeza. Las recetas estndar rinden porciones estndar, las cuales se integran al sistema de control de A&B y ayudan a establecer costos estndar.

3EL RENDIMIENTO ESTANDAR. Rendimiento significa el peso neto volumen de un producto despus de procesado y que est listo para la venta al cliente. La diferencia entre peso primo y preparado es el desperdicio prdida. En la cocina general hay 3 pasos bsicos en el proceso. El primero es la preparacin y limpieza de los vegetales. El segundo es la coccin y el tercero es el porcionado (cuando no se ha pre-porcionado).Una prdida puede darse en cualquiera de estos pasos proceso. El rendimiento estndar es el resultado cuando un producto ha sido producido de acuerdo a u proceso estndar de produccin segn receta. Sirven de base para comprar con el rendimiento estndar esperado, cuando se han cumplido las especificaciones de compra, se han limpiado y cortado segn los estndares, se ha cocinado y porcionado segn lo establecido, el rendimiento real actual deber ser muy aproximado al rendimiento estndar. Esto se determina haciendo PRUEBAS DE RENDIMIENTO. En general todos los productos que NO tienen el 100% de rendimiento, debern ser vueltos a probar; sin embargo, para fines prcticos esto se hace con productos de alto costo productos de bajo costo servidos en cantidades (es decir cuando hay un valor econmico alto en juego). Ejemplo de una prueba de rendimiento es la preparacin de una pieza de Barn de Res, muy usada para los Buffets, donde se pesa la pieza en crudo (20.25 Lbs.), luego se pesa despus de horneado, se pesa despus de recortado cuando est listo para servirse, la prdida de peso durante el proceso es significativa, se determina deduciendo el peso final antes de servirse del peso original, hasta llegar al peso til, en nuestro caso 11.18 onz. Para establecer el costo por libra til se necesita establecer primero el porcentaje de rendimiento . Este se establece dividiendo el PESO UTIL rendimiento sobre el PESO ORIGINAL y multiplicndolo por 100:

Usar las recetas no significa que estas deben estar fsicamente en el rea de produccin. El personal a medida que las hace las aprende y recordar las cantidades y procedimientos. No ser prctico recordar las recetas cada vez que haya que preparar un artculo, sin embargo DEBE ES TAR DISPONIBLE Y CUMPLIDA, MAS NO SIEMPRE LEIDA. La principal desventaja que se afronta es que cuando el personal no aprendi desde el principio a usar el sistema de la receta estndar, puede tener actitudes negativas y adems pensar y decir que su creatividad se est coartando. Otra dificultad es que resienten el tener que hacer apuntes; la dificultad mayor es el tiempo que toma estandarizar las recetas existentes y el tiempo que toma entrenar al personal para que las cumpla. Ntese que no se habla de nuevas recetas, sino de estandarizar las existentes. Una vez que se ha explicado al personal las ventajas de la estandarizacin se puede: Establecer horarios para entrenar y ensear recetas estndar (una ms horas con Cocineros y una vez por semana con Bartenders) Unificar criterios con Cocineros y Bartenders respecto a los detalles de las preparaciones y sus secretos. Observar las preparaciones de diferentes Cocineros y Bartenders para uniformar las preparaciones y presentaciones. Escriba todos los pasos en la tarjeta de receta estndar, comparta la receta con quienes la preparan. Pruebe la receta y haga los ajustes necesarios. Cuando haya terminado con las pruebas y ajustes, distribuya copias de la receta, entrene en su preparacin y supervise para asegurar su cumplimiento .

REN DIMIE NTO

11.1 8 LBS = X 100 = 55.2 0 % P ES O D E L A 20.25 LBS P IEZA E N CRU D O L ueg o el co sto por libra til P R ECIO D E. COMPR A X LB 18.00 = COSTO X = = 32.60 % RE N DIMIE NTO LIBRA UTIL 0.55 2 0 (decimal)

El costo por libra til es el que se necesita para calcular el costo estndar por porcin. De la misma forma se puede determinar la cantidad de materia prima en crudo cuando se sabe el porcentaje de rendimiento.

Supongamos que hay un evento para 50 personas y el men vendido es de 8 onzas de carne y que tenemos un porcentaje de rendimiento de 55.20. Qu cantidad de carne se necesitar?

CANTIDAD NECESARIA DE PO R CIONES U TILES 400 onzas (8 X 50) PORCENTAJE DE = CANTIDAD A = = 724 onz. RENDIMIENTO (decimal) COMPRAR 0 .5520

La cantidad de onzas las reducimos a libras = 724/ 16 = 45.25 Lbs. La preparacin entonces es de 45.25 lbs (45.4 onzas) para obtener 25 libras tiles, que es la cantidad solicitada para el evento. EL FACTOR COSTO. Otra cifra importante a determinar es el Factor Costo , este es un valor constante que se puede usar para convertir los nuevos precios de compra en costos revisados por libra til, asumiendo que hay procedimientos estndar de compra, receta estndar y el rendimiento estndar se mantiene. El factor costo se obtiene de dividir el costo por libra til calculado como parte de la prueba de rendimiento, por el costo de compra por libra:

COS TO POR LIBRA UTIL PRECIO DE COMPRA = FAC TOR COS TO

Usando los valores que ya conocemos: Costo x lb . til 32 . 60 Costo por libra 18.00

= 1.81

Cuando haya cambios en los precios de compra del producto, se puede calcular rpidamente multiplicando el factor costo por el nuevo precio.

En nuestro ejemplo, la libra subi a 19.25 , el nuevo costo por libra til es de: 19.25 x 1.81 = 34 .84. Compare el rendimiento. Este depende de varios factores (calidad, marca y peso original del suministro).Hay que hacer pruebas de productos de varios proveedores. Puede ser que se pueda sustituir

suministros de menor costo , que tengan un alto rendimiento SIN COMPROMETER EL ESTANDAR DE CALIDAD. EL FACTOR DE AJUSTE. Este se usa para aumentar disminuir la produccin de una receta

estndar. Es muy til cuando se trabaja con volmenes grandes, como banquetes. Se determina dividiendo el rendimiento deseado por el rendimiento de la receta original. Si una receta rinde 100 porciones y se necesitan 225 porciones, el factor de ajuste ser:

RENDIMIENTO DESEADO = FAC TOR DE AJUS TE = RENDIMIENTO ORIGINAL

225 = 2 .25 100

Cada ingrediente en la receta se multiplica por este factor para determinar la cantidad necesaria para el rendimiento deseado. Se usa un procedimiento similar para alterar el tamao de las porciones. Si una receta rinde 40 porciones de de libra y desea 40 porciones de libra, el factor de ajuste sera:

RENDIMIENTO DESEADO = FAC TOR DE AJUS TE = RENDIMIENTO ORIGINAL

lb . =0 .67 lb .

De igual manera cada ingrediente se multiplica por este factor para determinar la cantidad necesaria de cada uno. 4- LA ESTANDARIZACION DE PORCIONES. Cada receta estndar indica una porcin estndar (tamao). Esta es la cuarta herramienta que asegura consistencia en las operaciones, ya que cualquier artculo en el men tendr el mismo tamao cantidad una vez que sea porcionado. Ningn cliente recibir una porcin ms pequea ms grande, un trago ms fuerte muy suave. La consistencia es determinante y el cliente siempre recibir el mismo valor . El valor es la relacin de precio/ calidad, lo que se llama un precio justo para el cliente. Si no hay control de porciones el cliente recibe un artculo ms pequeo ( pobre) por el miso precio. Ntese que cuando hablamos de normal automticamente hablamos de estndar. PRECIO DE COMPRA = COS TO X = ONZ 32.00 = 20 Onz 1.60 x onz.

EL COSTO ESTANDAR DE LAS BEBIDAS. Desarrollar el costo en mencin es mucho ms fcil ya que son pocos los ingredientes y cada uno tiene sus precios individuales, por lo tanto no es necesario reparar hojas de trabajo como en el caso de los alimentos, y basta la hoja de receta. Cada botella ha de ser estandarizada en su costo por onza. Hay que considerar que hay botellas, litros, cuartos, etc. En cada caso hay que conocer la capacidad en onzas centilitros para hacer las relaciones. El costo por onza se calcula dividiendo el precio de compra de la botella por el nmero de onza de capacidad estimada. Ejemplo botella de 25 onzas de Vodka Smirnoff:

CAPACIDAD ESTIMADA

NOTA a) : la medida es 1 de onza por trago mezclado (combinacin) de igual manera que en la hoja de recetas, se listan los ingredientes, sus costos unitarios y la suma de estos. Dependiendo de las cantidades usadas, se considera costo neto. Este sirve de base para determinar el porcentaje de costo estndar de la bebida, as. COS TO DE LA BEBIDA PRECIO DE VENTA X 100 = PORCENTAJE = DE LA BEBIDA 1.60 = 10 .6 % 15.00

NOTA b) : los precios de venta se han tomado del Backstreet Kaff en San Salvador.

OTRAS HERRAMIENTAS PARA ESTANDARIZAR EL COSTO DE BEBIDAS Cristalera estndar. Esta afecta en forma directa el tamao de la porcin trago, as como la presentacin y valor percibido por el cliente. En un vaso muy pequeo al no poder mezclar con suficiente mezclador (soda, jugo , etc.), el trago queda muy fuerte; si es el caso contrario (un vaso muy grande) el trago queda muy suave (flojo). La receta estndar debe especificar el tipo de vaso. Esto tiene sus implicaciones, una de ellas es la disciplina de trabajo para cumplir con el estndar y otra es la disponibilidad de cristalera (suficiente), para que cada vez que se sirve un trago se sirva de la manera especificada en el estndar. La cristalera influye en la venta, ya que es parte de la atmsfera creada, la elegancia y su presentacin. Hielo: Este no parece importante; pero es determinante, el hielo debe tambin ser estandarizado en cubos chips, influye en la EL CALCULO DEL COSTO ESTNDAR DE BEBIDAS Cuando hemos hablado de la hoja de trabajo, esta se basa en un perodo de observacin (semana mes),

presentacin, calidad y costo, de preferencia hay que evitar el hielo a granel (marqueta). 5- EL COSTO ESTANDAR POR AREA OPERADA. Hasta donde vemos, sabemos que nuestra operacin de A&B tiene un costo que debe determinarse a diario; pero que no es consistente en ese sentido. Este costo normalmente resume el costo global del servicio a la carta y de banquetes, ms no refleja el costo de cada seccin. A este efecto se procede a establecer partiendo de un registro diario de ventas por productos del men, un cuadro resumen que se usa para fines diversos y que permite la recapitulacin de ventas del perodo de un perodo, permite establecer un costo estndar de un departamento (se hace para cada rea operada), asimismo se puede hacer por tiempo de comida, ya que cada men es diferente (desayuno, almuerzo y cena). El costo estndar por tanto, se vuelve el costo presupuesto costo meta- contra el cual se compara el costo actual de cada perodo.

las observaciones se anotan a diario comparativos.

para efectos

+ =

VALOR DEL INVENTARIO INICIAL VALOR DE LAS MERCADERIAS RECIBIDAS REQUISICIONES (SALIDAS) VALOR DEL INVENTARIO FINAL CONSUMO (COMO PORCENTAJE)

Este consumo se cruza contra el total de ventas del perodo observado para determinar si el costo se acerca se

aleja (y cunto) al porcentaje de costo establecido como estndar (20%, 25%, 30%, etc)

LOS RESTAURANTES DE COMIDA RAPIDA. _______ ____ ____ ____ ____ ____ ____ A diferencia de otros tipos de restaurantes, la principal fortaleza de las cadenas de comida rpida (QSR) es la estandarizacin de porciones, presentaciones, procedimientos, reportes, etc. El sistema de franquicias se basa en la estandarizacin, principalmente porque los sistemas estn diseados para que las personas con un entrenamiento simple puedan formar parte de una LINEA DE MONTAJE de alimentos, sean hamburguesas, pollo , pizza, etc. La

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estandarizacin as, no requiere que las personas que

preparan alimentos sean expert@s en cocina, sino les demanda que sepan seguir instrucciones, y a quienes les dirigen, que sepan mantener de manera consistente los estndares. Todo est ya establecido y determinado. La estandarizacin asegura la calidad, que el cliente reciba cada vez la misma calidad y cantidad y servicio por lo que paga, independiente de la hora locacin de un establecimiento, eso es el ES TANDAR...

EL MENU, FUNDAMENTO DEL CONTROL _______ ____ ____ ____ ____ ____ ____ Los puntos bsicos del proceso de control que se indican en el diagrama de flujo son cada uno de ellos un sub-sistema de control , y aquellos que son parte de la fase de transformacin. Estn agrupados por separado y se realizan en la cocina. Cuando cada una de estas fases est claramente identificada, las

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funciones de control son ms fciles de monitorear. Este tipo de enfoque permite administrar de manera preventiva, en lugar de recurrir a la fase curativa, cuando el problema ya ha sucedido y se afronta las consecuencias del mismo.

Veamos el diagrama siguiente : COMPRA DE MERCADE RIAS RECIBO DE MERCA DERIA ALMA CENA MIENTO

PLANIFI CACION DEL MEN U

DISTRIBU BUCION DE SUMI NISTROS REVISIN LOS NUEVE PUNTOS DEL CONTROL PREPA RACION COCCION (COCINA) SATIS FACCIN/ INSATISFA CCION DEL CLIENTE

SERVICIO AL CLIENTE

TERMINADO Y DECORA CION

Como puede observarse, el proceso es un ciclo cerrado que no tiene fin, ya que cualquiera sea el resultado que se tenga del cliente (satisfaccin / insatisfaccin) la REVISIN ES OBLIGADA. FACTORES QUE INFLUYEN EN EL MENU. _______ ____ ____ ____ ____ ____ ____ El objeto de esta seccin es la revisin de tcnicas objetivas para planificar el men, establecer precios de venta, as como evaluacin de los items del men: PRODUCTOS. El men decide los productos y calidades a comprar, segn lo que se ofrece al cliente, y tales productos siguen el proceso de compra, recibo, almacenaje, distribucin, preparacin, coccin (cocina) y servicio. E QUIPO. El men tambin implica el equipo necesario para producir los platos que se surtan. ESPACIO Y AREA DE TRABAJO. El men tambin influye en la idea de la operacin que se necesita (restaurante, cafetera, comida rpida, comida para llevar, formal, informal, etc). ___ ______ ____ ____ ____ ____ ____ ____ PERSONAL. La cantidad de empleados necesaria

para producirlo y servirlo, cuanto ms complejo, ms personal se necesitar. PRODUCCIN. Los productos que ofrece han de ser producidos consistentemente (estndar), en todas las fases del proceso, de compra a servicio. SERVICIO. El men tambin influye en el entrenamiento del personal, las tcnicas especficas de servicio a implementar, equipo y habilidades. ASPECTOS DIETETICO NUTRICIONAL. El men normalmente tiene un impacto en la salud de las personas a quien se ofrece. Hay que cuidar el aspecto nutricional ofrecer una variedad que permita un balance de los cinco nutrientes esenciales.

CONTROL DE INGRESOS. El men influye en los controles y procedimientos de control. El men de una cafetera de comida rpida es ms fcil de controlar que un restaurante de servicio a la carta. CONTROL SANITARIO. El men, dependiendo de su complejidad, tambin seala las necesidades de control sanitario, asimismo los productos determinan el potencial de riesgo de contaminacin y las medidas para minimizar tales riesgos. CONTROL DE COSTOS. El men tambin indica los productos de alto costo y sobre los cuales hay que

establecer un control ms cercano, as como aquellos de bajo costo que se usan en volumen significativo. Como puede verse, la planificacin del men tiene varias implicaciones y consideraciones en cada fase del control. EL men determina si vendemos toda una experiencia si solo vendemos comida... Por otro lado el men no es solo una herramienta importante en el control, sino tambin de Mercadeo y Ventas.

EL CALCULO DEL PRECIO DE VENTA. Precios objetivos vrs. Precios subjetivos. La mayor parte de las personas que establecen precios de venta de Alimentos y Bebidas lo hacen subjetivamente, sin el conocimiento exacto de las cifras. Esto significa que no estn relacionados directamente con los requerimientos de utilidades previstos en presupuestos y en muchos casos, tampoco en relacin con los costos. Los precios objetivos estn directamente relacionados con los requerimientos de utilidades que establecen los presupuestos de operacin, as como la percepcin de valor de los clientes con sus compras, la cual incluye el servicio, la limpieza y ambiente. El precio de venta incorpora por lo tanto los costos directos, indirectos, as como la utilidad que se pretende en cada artculo .

ALGUNAS PRACTICAS COMUNES. El mtodo del precio razonable. Este mtodo lo usa el Administrador que piensa en un valor razonable a pagar por el cliente. Aqu se presume que se sabe la reaccin del cliente ante un precio justo. Aqu se usa la pregunta y si yo fuera el cliente, cunto me parecera justo pagar por el servicio ?, y este se convierte en el precio de venta. El mtodo del precio ms alto. Aqu el precio se establece un poco ms alto que lo que parece justo con el propsito de cubrir cualquier error que puede haber en el alto costo de algn producto, se compensa. El mtodo del descuento. Aqu el precio se rebaja a algunos productos para hacerlo parecer atractivos al cliente, presumiendo que una vez en el punto de venta, el cliente comparar algo ms que deja mayor utilidad. El mtodo del precio intuitivo. Si uno no funciona, se prueba con otro, se depende de la habilidad de adivinar el precio correcto. En la administracin moderna, estos mtodos no tienen cabida, ya que se necesita de conocimiento para fijar precios (relacin costo/ utilidad).

EL PRECIO ADECUADO. Este debe cubrir el costo de los productos, as como los gastos de operacin y rendir la utilidad deseada, as: Determine los costos de los ingredientes (use la receta estndar) Determine el mltiplo de ganancia que busca respecto al costo. Multiplique el costo de los ingredientes por el mltiplo para obtener el precio deseado. Considere si el precio potencial de venta se ajusta razonablemente a la competencia (Mercado). 1 MLTIPLO=

Es importante hacer la reflexin que modernamente el precio lo decide el mercado, siendo el costo una referencia importante sobre la cual se deben tomar medidas de ajuste, sea en la compra en la reduccin de costos del proceso a fin de maximizar el aprovechamiento de cada recurso, es decir cada da ms, ser competitivo en la plaza implica pelear contra el costo y ofrecer una mejora calidad, por cada vez ms, un mejor precio que la competencia. El mltiplo que se determina para clculos de precios, se basa en un porcentaje del costo y se calcula:

% DESEADO DEL PRODUC TO

Por ejemplo si el % de costo de un producto se desea al 30%, el mltiplo sera 3 .33: 1 MLTIPLO = = 3 .3 0.30 Supongamos que tenemos un men basado en carne, que tiene un costo estndar (receta estndar, el total de todos los ingredientes) de 17.50 , el precio del men se determina: PRECIO= Costo de los ingredientes x el mltiplo = PRECIO POTENCIAL. 1 PRECIO= 17.50 x 0.30 El resultado es razonable?, se ajusta a un precio comercial?, este precio potencial debe ahora ajustarse a la idea de valor como lo percibe el cliente, y a los precios que la competencia maneja. El precio de venta puede ser: = 17.50 x 3.3 = 57 .75

COSTO ESTANDAR
a) a 55.00 = = % DE COS TO P RECIO DE VENTA 17.50 = 55.00 17.50 b) a 52.00 = 52.00 = 33% = 31%

En los tres casos se puede determinar el precio de venta basado en el conocimiento del costo y su relacin con la utilidad esperada. EL FACTOR DE UTILIDAD Este indica el momento en el cual el costo de A&B debe incrementarse para cubrir costos directos y margen de utilidad que se ajusta a las necesidades de la empresa. En primer lugar definimos centros de utilidad de los rubros de explotacin. Un centro de utilidad es un departamento que genera ventas ingreso incurre en gastos. En un caso tpico de un restaurante independiente solo podramos hablar de departamentos de Alimentos, Bebidas y otros ingresos; en el caso de un hotel, dependiendo de tamao y complejidad, se cuenta con Cafetera, Restaurante, Bar, Banquetes, Servicio a cuartos, etc. Y estos a su vez se pueden tambin subdividir por tiempos de servicio (Desayuno, Almuerzo y Cena), en cada caso se debe estructurar un presupuesto de ingresos por rea centro de costo, estableciendo as un porcentaje de participacin en el ingreso (los presupuestos son un rea separada a tratar), donde se establece un costo permisible de operacin, as podemos establecer que el presupuesto de Banquetes, por sus volmenes trabaja con un costo ms bajo que el Restaurante, por ejemplo . Para efectos de ejemplificar, vamos a tomar la siguiente distribucin porcentual de ingresos de un hotel tipo de la ciudad: Coffee Shop 45% Restaurante a la carta 31% Bar 26% Banquetes 30% El clculo del factor de utilidad implica la revisin d la informacin financiera (estado de resultados) del cual tomamos la participacin de cada centro de costo:

1- CALCULO DE LA UTILIDAD DE LA VENTA DE ALIMENTOS

VENTA DE ALI MENTOS

GASTOS % DE PARTI COSTO UTILIDAD DE OPERA X CIPACION + DE ALI = DE LA CION DE ALIM. EN MENTOS VENTA DE LA VENTA TTL ALIMENTOS

Ejm: 810,533.93 ((464,861.00 X 77.4%) + 264,115.15) = 186,616.36

2-

CALCULO DEL MULTIPLICADOR DE PRECIO

VENTAS PRESUPUES TADAS COS TOS PRESUPUES TADOS 555.400.00 181,100.00 = MULTIPLICADOR DE PRECIOS = 3 .06

3- CALCULO DEL PRECIO BASE DE VENTA

MULTIPLI CADOR DE PRECIO

COS TO P RECIO ES TANDAR DE = BASE DE ALIMENTOS VENTA

Ejm.= (3 .06 X 17.50) = 53 .55 (Ver precio potencial) Este ejemplo nos permite ilustrar sobre otra forma de establecer un precio de venta. Un presupuesto de Alimentos estima, para el caso, un 32.6%, el cual puede ser alto para efectos de presupuestos. Los presupuestos de operacin tienden a cubrir altibajos en la operacin, sin embargo tomamos para efectos prcticos tomamos el mtodo del mltiplo, el cual puede mejorar la utilidad al final de un perodo y llevarnos a un mejor rendimiento contra el presupuesto. Otra manera de mejorar el rendimiento es usar el porcentaje del mltiplo para elaborar el presupuesto .

LA EVALUACIN DE LOS PLATOS DEL MENU. Otra de las funciones del Anlisis de Operaciones es la evaluacin, separando definiendo el criterio de popularidad y rentabilidad de los platos del men. Los platos rentables generan un margen mayor de contribucin, aqu se clasifican en tres cuatro categoras (los criterios nombres pueden cambiar) :

*** ** *

AAA AA A

ESTRELLA MUY BUENO BUENO B REGULAR

Estos se usan cruzando la informacin del costo estndar y su frecuencia de venta. Para esto se toma

un perodo de observacin (semanal, mensual).

quincenal,

El anlisis muestra la frecuencia de venta del un producto y su costo de produccin, para determinar la rentabilidad de cada producto, asimismo se determina la participacin por producto en el volumen de ventas.

Para efectos de clasificacin (y asesora), se establecen los de mayor popularidad, cruzados con su rentabilidad (ejem. platos de camarones).

EL MARGEN DE CONTRIBUCIN PROMEDIO MARGEN DE CONTRIBUCIN = INGRESO TOTAL COS TO DE ALIMENTOS MARGEN TOTAL DE CONTRIBUCION PROMEDIO = NUMERO TOTAL DE PLATOS VENDIDOS

LOS CONTROLES EN COMPRAS Y RECIBO DE MERCADERIAS. El men determina, como ya vimos antes, el inventario necesario para mantener la operacin. Debe haber especial cuidado en su manejo, ya que si el men requiere de productos fuera de estacin, como frutas y vegetales, entonces impactar de manera importante los costos. El costo depende en gran medida de la habilidad inters de las personas involucradas en comprar los suministros necesarios. Aunque el proceso de control es afectado por las decisiones que se toman en l complejo sistma de Alimentos y Bebidas, s conveniente iniciar la revisin donde fsicamente inicia el ciclo de las operaciones, los puntos de compra y recibo de mercadera; sin embargo el control de costos empieza cuando se fijan metas a cumplir en estos dos puntos de control, debe existir ya una planificacin de la compra ANTES que esta suceda. CONTROL DE COMPRAS. Cada coln que se ahorra en la compra de Alimentos y Bebidas, va directamente a sumarse a la ltima lnea del estado de resultados : lautilidad. QUE ES COMPRAR?. Es una serie de actividades diseadas para obtener productos de la calidad y cantidad exacta al precio correcto y en el momento oportuno, del proveedor que mejores condiciones ventajas ofrece. La complejidad del proceso se ilustra.

REQUISICIN DE LOS DEP TOS QUE USAN LOS INSUMOS

ALMACEN GENERAL

REQUISICIN DE COMPRA

DP TO. DE COMPRAS

Este ciclo se repite cada vez que se necesitan productos.


LAS ESPECIFICACIONES DEFINEN LA CALIDAD. La calidad se ha dado en definir como: las cualidades y caractersticas que satisfacen las expectativas del cliente las caractersticas de un producto que se adecuan a su uso, y se puede listar muchas otras ms, sin embargo, para fines prcticos nos quedamos con estas y agregamos que en los procesos modernos de aseguramiento de la calidad, el cuidado del proceso en s es lo que al final del mismo es la garanta misma de calidad, por lo tanto la calidad final empieza con la especificacin de los insumos, para lo cual tomamos el segundo concepto. Buscar la ptima calidad siempre tiene sentido, por

ejemplo en el caso de tomate para una salsa, comprar el mejor tomate de jugo para una salsa sera un desperdicio. Las decisiones sobre los productos suministros a comprar parten de establecer un estndar, los cuales definen de hecho la calidad. Luego se documentan las especificaciones estndar por producto para cada necesidad. Ya que no es posible generalmente separar precio de calidad me refiero a esta relacin en adelante como valor, el cual ya hemos definido antes.

Para poder comprar productos de ptimo valor en la operacin de A&B el Agente de Compras debe evaluar cuidadosamente la calidad de cada producto en relacin a su costo . La hoja tarjeta de especificaciones estndar de cada insumo debe, adems de contener las especificaciones, el uso del mismo. Estos deben ser trabajados en conjunto con los involucrados, el Comprador, el Receptor de mercadera y por supuesto el proveedor, quien tiene que cumplir las especificaciones (en las instituciones son las bases de licitacin que se elaboran en conjunto los solicitantes con la UACI, para los carteles) estas debern hacerse para cada producto que 1Se sobre ordena la compra. a. Exceso de dinero en inventario, con la consecuente iliquidez (flujo de efectivo). b. Aumento de los costos de almacenaje c. Deterioro de la calidad dao directo de los productos d. Aumento de los riesgos (prdida, vida til, robo, desperdicio) Se sub ordena la compra. a. La falta de productos ocasiona disgusto al Cliente (no hay) b. Compras de emergencia a precio mayor y con costos indirectos mayores (combustible, tiempo) c. Prdida de descuentos y/o bonificaciones por compras al por mayor.

en la cantidad a comprar.

1-

La cantidad adecuada de compras depende de varios factores: 1. L a popu la r idad de lo s p la to s del men. Cuanto ms se vende segn se vi antes en el margen de contribucin, ms de esos ingredientes en especial se necesitarn. L os productos de alto costo . En donde por su alto precio donde el responsable de la compra debe tomar la decisin sobre si se compra no con un precio que pueda considerarse de oportunidad, dado que estos pueden subir de precio fcilmente, como el caso de la compra especulativa (ejemplo Pavos previo a navidad). La d ispon ib il idad del espacio de almacenamiento . Sea en bodega seca cuarto fro. El d iferencia l entre el pun to de re-pedido el margen de proteccin . (grupos repentinos, aumentos de garanta en grupos). L as condiciones y cantidades mn ima s de entrega que especifica el proveedor para ciertos productos, lo cual influye directamente

2.

3. 4. 5.

se

compra, excepto para aquellos sin mayor importancia (sal gruesa, pimienta negra molida, etc.), aunque se describe el tipo de empaque. L puesto de Agente de Compras d asesora sobre las conveniencias/ inconveniencias de tal cual compra a quien toma decisin de la compra. CMO SE COMPRA LAS CANTIDADES ADECUADAS? La compra de la cantidad adecuada es tan importante como la calidad, algunos problemas surgen cuando: 6. L a po ltica de rotacin de inventar io s , a fin de mantener un ndice de liquidez conveniente y evitar as la fosilizacin del mismo.

mximo es l que permite la capacidad de compra, almacenamiento presupuesto, segn sea el criterio que se use para establecer el mximo . El ndice de uso. Es la cantidad de unidades de un producto que se usan durante el tiempo que transcurre entre la colocacin de la orden y el surtido en bodega. Este es diferente que el llamado stock, ya que considera un margen de proteccin razonable en caso de haber atraso por parte del proveedor para surtir la orden. Es importante delimitar que el Almacn trabaja con un

Los productos se dividen en dos grandes grupos: Perecederos. Este incluye los vegetales, frutas, lcteos y otros de corta vida til, son alimentos frescos no procesados que necesitan surtirse con base semanal de compra (una, dos tres veces por semana). Estos se manejan a partir de: determinar los consumos por perodos de 2 4 das determinar las existencias deducir la necesidad por diferencia ajustar- en caso de mens de grupossegn la orden de evento As: Cant. Cant. a Comprar inmediato necesaria Cant. disponible = de

No perecederos. Estos incluyen abarrotes, enlatados, envasados en vidrio, tetra brick, licores y todo tipo de alimentos procesados que prolongan la vida til por perodos de tiempo que permiten compra con base quincenal mensual. Aqu el mtodo a usar es el de MINIMOS Y MXIMOS, se recomiendan para 2 3 perodos anuales. MINIMOS Y MXIMOS. Este sistema permite al Administrador determinar cundo y cunto hay que comprar, esto es conocer oportunamente las existencias que nos permita un nivel mnimo para operar sin que falten los suministros. El

stock mnimo; pero el Agente de Compra debe trabajar con el margen de proteccin adicional. El punto de Re- Pedido. Es el nmero de unidades en stock cuando se coloca una rden al proveedor. El

punto de re-pedido es el nmero de unidades en stock, es igual al ndice de uso ms el nmero de unidades en margen de seguridad reserva.

Punto de Unidades en Unidades en Re- Pedido = ndice de uso + nivel de seguridad.


Si los productos se ordenan en el punto de re-pedido, la cantidad del inventario se habr reducido al punto de reserva margen de seguridad, para cuando se reciba el suministro La eleccin de los proveedores. Se han de escoger proveedores con mucho cuidado, modernamente los proveedores se consideran socios de negocios, con quienes se habla claro, con conocimiento de los mrgenes en los cuales se mueve el negocio, y con quienes se habla de las especificaciones de los productos a comprar, se espera se establezcan relaciones estables, donde ambas partes entiendan que cada uno debe ganar de la relacin y en donde la baja de los precios de compra mantendr racionalidad, ya que en el momento que uno de los dos lesiona los intereses del otro, la relacin no durar. Las consideraciones para buscar proveedores se basan en: Calidad adecuada Precio razonable (no necesariamente el ms bajo) Pronta entrega Servicio De preferencia, se ha de entrenar capacitar a los proveedores en relacin a las especificaciones de los productos que nos sirven, tiempos de entrega y otros servicios. Otras consideraciones: Ubicacin. Tiempo de entrega, costo del transporte y atrasos inesperados se reducen si el proveedor tiene su base planta cerca de nuestra empresa. Calidad de la operacin del proveedor. Procesos higinicos y certificados n su planta, manejo de ordenes, cantidad y calidad de items para la produccin. Preparacin tcnica. El representante de ventas no es un toma ordenes, sino alguien que conoce el producto y puede optimizar su uso. Valor. Ya vimos anteriormente las ideas sobre el valor. Actitudes compatibles. Etica y respeto son determinantes para una buena relacin con el proveedor y l Agente de compras de la empresa. Honestidad. Sobre este concepto basamos nuestra reputacin, se espera lo mismo del proveedor. Personal de entrega. La apariencia, cortesa y actitud son tambin factores a considerar.

EJEMPLO PARA DETERMINAR MINIMOS Y MXIMOS. Unidad = caja Indice de uso = 2 cajas/ da Perodo de entrega = 30 das Indice de uso mensual = 2 caja/ da x 30 das = 60 cajas T iempo de entrega = 4 das Indice de uso de tiempo de entrega = 4 das x 2 caja/ da = 8 cajas Punto de re-pedido = tiempo de entrega + margen de Seguridad = 8 cajas + 8 cajas =16 Nivel mximo = ndice de uso + margen de seguridad = 60 cajas + 8 cajas = 68 cajas Cuando se ordena al punto de re- pedido, la cantidad que se ordena puede ser el ndice de usos mensual el ndice de usos mensual el ndice de uso quincenal: Punto de re- pedido = 16 cajas lndice de uso mensual = 60 cajas. Total de cajas disponible= 76 cajas Indice de uso y tiempo de entrega= - 8 cajas

Nivel mximo =

68 cajas

Cuando se coloca la orden antes d llegar al punto critico de re- pedido, buscando el mejor precio del proveedor primero determine la existencia:

Existencia en bodega = 25 cajas Punto de re- pedido = -16 cajas Exceso sobre sobre = 9 cajas Punto de re-pedido
La cantidad a pedir es entonces el ndice de uso mensual menos el nmero de cajas en exceso: 9 cajas = 51 cajas Cajas ordenadas = 51 cajas + 25 disponible = 76 cajas 76 cajas 8 de Indice de uso y tiempo de entrega = 68 Nivel mximo LA ORDEN DE COMPRA Y LOS REGISTROS DE COMPRA El punto de partida de la compra es haber definido los requerimientos mnimos caractersticas a cumplir por el proveedor y, como veremos luego, la persona que recibe la mercadera debe tener una gua para la revisin de las especificaciones y si el producto las cumple no . La orden de compra es un documento externo contable, que adems tiene copias a distribuirse (segn el tamao de la empresa) tanto para el pago pactado (Contabilidad) como para que sea recibida (Bodega). La bodega registrar los ingresos de mercadera segn los requerimientos y ayuda a mantener los costos, ya que solo se ha de comprar lo necesario y al mejor precio. Recomendaciones para la reduccin de costos: Negociar precios (regatear) basado en informacin de las cantidades a comprar en un perodo de un mes y un ao, destacando el volumen de compra en miles de $ al ao. Normalmente no nos gusta regatear porque nos d pena (?); pero saba Ud. que en el negocio los clientes invariablemente nos regatean nuestros precios?. Asegrese que la calidad de compra es la especificada en el estndar (si son tomates Santa Cruz, porqu va a comprar de jugo para una salsa?. 60 cajas

Evale, segn la cantidad a comprar, si los suministros se pueden elaborar en casa (mayonesa) a un costo razonable y mejor calidad. No use servicios innecesarios con recargos, (entrega despus de horas hbiles, transporte, envase embalaje, etc.) ya que a la larga lo paga con el valor del producto. Aprenda cmo el proveedor estructura precios y baje costos con este conocimiento . Combine ordenes trabaje con cantidades mayores con un proveedor, el principio de aprovechar el viaje y la parada reconoce esta ventaja. Evale el ahorro vrs. La liquidez cuando se trate de compras en volumen mayores que el mximo . Pague al contado cuando pueda mejorar el precio. Evale la conveniencia ya que el pago al crdito nos permite trabajar con el dinero del proveedor y haber adems recuperado el valor de compra, el margen de utilidad adecuado a la rotacin del inventario ANTES de pagar al proveedor. Compre a granel cada vez que pueda hacerlo y dependiendo del uso. Cualquier insumo es ms alto cunto ms paga en relacin al envase. Considere las compras de oportunidad cuando haya bonificacin, esto mejora el costo.

EL CONTROL EN EL RECIBO DE MERCADERIAS.

Es importante verificar que el punto de control de recibo de las mercaderas se haga siempre de la manera prevista, y el personal que ha de cumplir tal responsabilidad ha de contar con el conocimiento y ha de ser consistente en el manejo de los estndares (por ejemplo , recibir camarones U8, puede ser normal para

el Chef el Carnicero; pero el encargado de recibir en Bodega necesita ser capacitado para saber que tamao es U8, y no recibir U10 a cambio, hay importantes diferencias como estas en casi todo, por lo que quien recibe DEBE SABER QUE ES LO QUE SE ESPERA RECIBIR. Asimismo el personal que

recibe debe recibir capacitacin en el manejo de los trmites de ingreso de mercaderas. La responsabilidad entonces es la verificacin de la calidad, peso, cantidad, precio y presentacin de cada artculo que se compra, asimismo su compromiso es el de defender los intereses de la empresa. El personal debe ser capacitado de tal manera que sepa que hacer si un artculo no llena las especificaciones de compra, ya que una vez la factura orden de envo ha sido firmada, esta LEGALMENTE ACEP TADA y ya no es responsabilidad del proveedor, asimismo hay algunas compras que de preferencia se deben recibir con el personal de Cocina (Chef Carnicero). En todo momento es necesario organizar el horario para recibir mercadera, donde se establecen das y horas para cada tipo de proveedor producto. No se trata de que le entreguen cuando les conviene, sino cuando a la empresa le conviene, recuerde, si Ud. paga, Ud. pone las reglas. Para mejor aprovechar el da de trabajo, defina tambin las horas de mayor actividad del Almacn, asimismo recuerde que el recibo de mercaderas se hace en das y horas hbiles. Por otro lado, al proveedor no se le permite acceder a las reas de produccin, almacenaje otras que no sean las de su competencia. El equipo de recibo de mercaderas debe inclur bscula, carro para transporte de mercaderas, marcadores, mesa de trabajo, a fin de hacer una eficiente labor. El proceso de recibo incluye: 1. Verifique los documentos de control: La factura nota de envo se chequea contra la orden de compra. A la empresa no le interesa recibir artculos que no orden, recibir cantidades parciales la calidad equivocada, an ms, un precio ms alto que el pactado. Estas discrepancias se controlan con la informacin de las ordenes de compra que se lleva en registro. Verifique que los productos se reciben contra las especificaciones. Esto requiere

conocimiento y habilidad por parte del recibidor de mercaderas. No se ha de aceptar prisa por parte del proveedor para recibirle la mercadera, asimismo si faltan productos se hace constar lo recibido , no se permite esperar a que ya se lo van a mandar . Cuando se recibe menos de lo solicitado, maneje una requisicin crdito firmada por el proveedor, caso contrario se deber repetir la factura nota de envo, por la cantidad recibida. 3. Cuando se firma el documento del proveedor (factura/ nota de envo) la mercadera ya es propiedad de la empresa, independientemente cuando se pague, ya que la custodia pasa a nuestra Bodega. Esto se seal antes. Movilice las mercaderas que se reciben hacia donde corresponda en la Bodega, para evitar que mientras permanece en el rea de recibo, pueda ser afectada tomada por las personas que puedan pasar. Asimismo hay productos que se pueden daar por estar a temperatura ambiente, alterando su calidad. Complete a diario el formulario de Mercaderas Recibidas (si no se usa, implemntelo). Este sirve a varios propsitos: Separar costos de Alimentos y Bebidas Para agregar el valor de los directos* al sistema de costo diario. Para determinar responsabilidades en el recibo de la mercadera.

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5.

2.

* Los directos son aquellos como los vegetales, que se reciben en otra rea, sin la rsponsabilidad de la custodia de la Bodega, donde quien recibe la mercadera d f de lo recibido y la transfiere en d irecto a la Cocina.

MARCAR Y ENVIETAR. _______ ____ ____ ____

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Este procedimiento pone la informacin de la factura directamente sobre el producto, por ejemplo al marcar las cajas es ms fcil verificar la rotacin en funcin del tiempo , asimismo cuando se levanta inventario, facilita el valo de los producto en el sitio mismo. Esta informacin concientiza al personal de la importancia de un manejo cuidadoso, ya que el precio est indicado. El envietado incluye informacin de fecha de ingreso, peso, precio y el responsable. Las ventajas: 1. Para completar la informacin de la vieta, el empleado ha de pesar el producto.

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3. 4. 5.

Calcular el costo de alimentos es ms fcil ya que la informacin del costo se puede anotar en la requisicin al momento de surtir esta y el valor anotado puede contribuir a que el empleado que ha de usarlo no lo desperdicie. El robo y desperdicio se puede controlar ms fcilmente ya que la vieta indica lo que debe haber en existencia. La toma del inventario fsico se agiliza. La rotacin del inventario se puede controlar ms fcilmente. Es el objetivo del sistema de

inventario (primeras entradas primeras

salidas).

LA SEGURIDAD RESPECTO AL RECIBO DE MERCADERIAS. _______ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ___ ______ ____ ____ ____ ____ ____ _____ LAS MEDIDAS A TOMAR El proveedor puede en determinado momento falsear 1. Que sean diferentes personas las que reciben la entrega: productos (rotacin) 2. Entrenar al personal que recibe materias primas, respecto a los procedimientos y 1. Entregar calidad inferior de producto a la especificaciones. No se puede dar esta pactada (carne con ms grasa y/o pellejo responsabilidad a cualquiera. cuando se pact limpia; tamao ms 3. Programe las horas para recibir mercaderas a pequeo en huevos, frutas, vegetales, los proveedores, para tener el tiempo camarones y otros) lo que redundar en ms necesario para recibir correctamente. bajo rendimiento . 4. Reciba en el rea sealada para ello, y donde 2. Productos de menos a lo pactado y/o tenga acceso a bscula y otros implementos pagado. necesarios para la movilizacin de la 3. Productos que no son frescos (pescado mercadera. mariscos, vegetales, lcteos, etc.) lo que 5. Despus de recibir, guarde inmediatamente afectar la calidad y vida til del producto. los productos al almacn, esto previene que 4. Pretender pesar productos sin descontar el estos se previene que estos se pierdan empaque (cesta, hielo en el caso de los antes de ser guardados. camarones, etc.) 6. Mantenga la puerta de la Bodega cerrada en 5. Piezas de bajo precio mezcladas con piezas la parte baja (se recomienda puerta de alto precio pesadas en conjunto h olandesa y restrinja en acceso al recibidas a granel (camarones, tomates, personal no autorizado. lomitos, langostas, etc.). 6. Licores adulterados (tapn sellos dudosos) EL CONTROL DEL ALMACEN, PROCEDIMIENTOS GENERALES Ya revisamos la importancia de recibir mercaderas y de que estas sean inmediatamente llevadas al rea de almacenaje con los objetivos de: Evitar la fuga de productos Preservar la calidad Proveer informacin necesaria para el sistema Cuando se define un sistema de control de inventario, La primera recomendacin es la clasificacin por categora de productos, esta clasificacin puede ser de diferentes tipos y grado de complejidad, dependiendo del tipo de operacin, para el caso, en un restaurante de comida rpida: Productos congelados Productos refrigerados (perecederos, lcteos) Almacenamiento seco (envasados) Material de empaque.

En el caso de Hoteles y Hospitales, la complejidad y tamao de la operacin obliga otro tipo de controles, aunque los mismos son aplicables en principio a operaciones ms pequeas. Aqu algunos productos necesitan ser controlados ms de cerca, ya sea por su alto costo por su corta vida til (perecederos). El sistema que se sugiere es la clasificacin ABCD, el cual permite priorizar los productos que han de ser controlados ms de cerca, por lo general los A y B, si el tiempo Alejandro Gmez, B.S, Consultora,e-mail alexgo @naveg an te.com.sv Incaland, Cusco, Per, Enero 2002,

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lo permite se puede estrechar el control sobre los C y D. La mercadera se clasifica en dos grandes rubros: a) la de inventario y b) la directa. La mercadera directa, perecedera por lo general son transferidos de inmediato al rea donde se han de usar, al rea de preparacin, pasan por la bodega para mientras llega la requisicin para darle salida del registro, y refleja por lo general el contenido de la factura nota de envo. PERO NO ENTRAN EN CONTROL DE LA BODEGA, se descargan al costo el da que se reciben. La mercadera de inventario se recibe con menos frecuencia y las cantidades han de nivelar el Stock (ver mnimos y mximos). Para estos productos se define las cantidades a pedir y los tiempos de entrega, as como los perodos que estos han de permanecer en Bodega, atendiendo los promedios de consumo por perodo. Aqu inclumos los enlatados, embotellados, envasados en vidrio otro de vida til de ms de tres meses, el azcar, los cereales y granos, etc. Cuando los productos estn en inventario, estn controlados adems de las vietas, por tarjetas de kardex* Aqu hay que hacer de responsabilidad y parte de la bodega, en el mismo lugar, Cocina Carnicera. de bodega la aclaracin que para efectos control, los cuartos fros son aunque fsicamente no estn sino en otras reas como la Existen adems otras reas

Alejandro Gmez, B.S, Consultora,e-mail alexgo @naveg an te.com.sv Incaland, Cusco, Per, Enero 2002,

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sobre las cuales se debe ejercer control, tales como los bares, los cuales guardan adems de licor en cantidad importante, suministros, por lo que se debe definir criterios de control sobre: Que lugares se consideran de bodega

Que productos han de ser rigurosamente controlados Que procedimientos especficos se usarn para controlar las existencias de cada una de estas reas, toma de inventarios y otras actividades similares.

LA CLASIFICACION DE LOS ALIMENTOS SEGN EL ABC y D

ALTO

PERECEDEROS

BAJO

COS TO POR PORCION

C lase A C lase B Carnes frescas Carnes y Mariscos congelados Pescado fresco Productos enlatados Mariscos frescos Productos en conserva espec.

BAJO

C lase C Pollo fresco Lcteos en general

C lase D Algunos vegetales y frutas Especias, harinas, condimentos

*el kardex puede ser fsico con tarjetas y anotaciones manuales mecanizado con una base de datos para controlar ingresos/ egresos con una computadora, que ahora es lo usual.

LA SEGURIDAD DE LOS PRODUCTOS ALMACENADOS

Despus de haber definido que productos tendrn un control ms estricto, hay que definir los procedimientos que nos aseguren que los productos se han de quedar ah. Tramite el acceso solo al personal autorizado, tanto proveedores como el resto de los empleados. Puertas con cerraduras seguras, enfriadores y cuartos fros por igual, si es posible con bisagras soldadas. Si son cuartos fros, no debern tener acceso por el techo (donde se encuentran las unidades refrigerantes. Para guardar licores y otros de valor (chaffing dishes de alpaca, plata, etc.) baje los stocks, es ms fcil de controlar cantidades pequeas, an con inventario diario. Todos los depsitos donde se guardan licores debern tener chapas seguras.

USO DE LLAVES. Solo el personal autorizado debe tener el acceso a las llaves, se recomienda el cambio de chapas rutinario cada vez que un empleado que tuvo acceso se retira de la empresa. Las llaves deben permanecer en la empresa y la persona responsable de la custodia de los valores debe llevar un registro de entregas y recibo por escrito (libro de firmas, con nombre, hora, fecha, propsito). El procedimiento ha de observarse sin excepcin. LA CALIDAD Y VIDA UTIL DE LOS PRODUCTOS. Las prcticas y manejo inadecuado de los productos puede alterar la calidad de estos. Algunos pierden volumen y consistencia, sabor, color acelerando su proceso de descomposicin. Esto no solo aplica a los perecederos del grupo ABC sino tambin a los vinos, la cerveza, y otros. Los

procedimientos se establecen a fin de asegurar que no hay avera, ya que esta automticamente sube el costo de alimentos en el valor perdido. LA ROTACIN DE LOS PRODUCTOS. El mtodo ms conocido es el de primeras entradas, primeras salidas (FIFO). Para facilitar este mtodo hay varios procedimientos:

Etiquetado Marcado fsico (sobre las cajas, con plumn) Colocar los artculos ms recientes atrs y poner los ms viejos al frente. (en el estante) en

EL AMBIENTE. Existen varios criterios, trminos generales se acepta:

1. Bajo nivel de humedad relativa 2. Ventilacin (no se deben dejar los estantes unidos a la pared) 3. Temperatura: Seco de 50 a 70 F (10 - 21 C) Refrigerado de 45 F ( 7 C) < Congelado de 0 F ( -18 C) <
tirando el agua, sino con trapeador muy hmedo, y luego con uno seco. En el caso de las cadenas de Comida Rpida, por lo general las especificaciones de cada producto tienen el detalle del manejo, temperaturas para almacenaje, para mantenimiento previo a coccin, para coccin y para mantenimiento despus de cocinado, as como vida til despus de cocinado (Quality Reference Guide), el cual se actualiza anualmente por el equipo de Aseguramiento de Calidad. ALMACENAMIENTO ADECUADO. Recuerde que hay varias recomendaciones hechas respecto al almacenamiento: Separe los productos en su empaque de la pared para que haya circulacin del aire. Almacene productos que absorben olores separados de los que los producen( no se almacenan juntos los huevos los lcteos con la cebolla) Cuando se abren latas y no se usa completamente su contenido, se guardan los contenidos en otros depsitos de vidrio, limpios y secos, envietndolos. Las bebidas deben rotar en un mes mximo, principalmente las cremas digestivos (se cristaliza el azcar alterando la calidad). Es frecuente encontrar en ciertos establecimientos, productos que no han tenido movimiento en ms de un ao. La cantidad de dinero que se fosiliza envejece es alarmante. Recuerde que el dinero en estantes de bodega es un desperdicio, en el banco es inversin que gana intereses. Trabaje en Mnimos y Mximos para lograr el objetivo de la rotacin.

Las averas deben ser notificadas a los responsables del manejo de costos, a fin de que sean descargados del inventario y cargados a la partida de costos, que sean investigadas las causas y se prevenga otras prdidas por la misma causa. HIGIENE. Se programa una limpieza diaria y una semanal, con descargos, si es necesario. En los cuartos fros, el lavado es lo indicado, pero no

PROCEDIMIENTOS DE CONTROL DE INVENTARIOS. _______ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ___ ______ Uno de los objetivos que mencion en el inicio de esta seccin, es que se asegure que los productos se queden en el Almacn, es decir la seguridad. Los procedimientos de registro se enfocan a ese propsito, adems hay otras razones para implementar los controles: El sistema Financiero Contable, necesita los valores de inventario para incluirlos en

____ ____ ____ ____ ____ _____ los Estados Financieros de cada mes, ya que estos son considerados parte del Activo de la empresa. Los procedimientos diarios de control proveen informacin de las existencias disponibilidad.

Alejandro Gmez, B.S, Consultora,e-mail alexgo @naveg an te.com.sv Incaland, Cusco, Per, Enero 2002,

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El inventario perpetuo informa de las existencias que indican el nivel adecuado, principalmente de los productos de alto costo , as como para decidir los puntos de re- pedido. LA ROTACIN Asimismo los registros permiten evaluar cunto dinero pasivo no productivo se

tiene en existencias. El ndice de rotacin es el nmero de veces que el inventario se convierte en ingreso/ rentabilidad durante un perodo (de un mes). El clculo del ndice de rotacin:

Valor del inventario de Alimentos al inicio de un mes tipo: 65,025.00 Valor del inventario de Alimentos al final de un mes tipo: 72,675.00 Costo de Alimentos del mes: 174,037.00 PROMEDIO MENSUAL DEL INVENTARIO DE ALIMENTOS Inventario Inicial + Inventario F inal 2

Inventario Promedio = 137,700.00 / 2 = 68,850.00 Indice de Rotacin = Co s to mensual de alimento s Inventario promedio de alimentos 174,037.00 Indice de Rotacin = 68,850.00 = 2 .52 veces en el mes

NOTAS SOBRE EL INVENTARIO DE BEBIDAS. Los procedimientos de control son aplicables tanto a alimentos como bebidas, sin embargo las bebidas son ms suceptibles de robo y son adems de alto costo. Una de las principales consideraciones es definir los inventarios como tales, es decir decidir un Stock general, decidir si los bares han de formar parte de la bodega inventario central no. En todo caso se recomienda que se trabaje con inventario diario, siempre he encontrado resistencia a esta idea, sin embargo en las cadenas de Comida Rpida, esto es un procedimiento normal para TODOS los insumos que se usan, desde material de empaque en adelante, y cada turno determina por diferencia de inventarios, sus consumos, para poder cruzar luego con la venta, los consumos de los empleados de turno y el desperdicio, estableciendo as el costo de un da tipo . Hago notar que los volmenes que se manejan en un turno de uno de estos restaurantes es respetable, sin embargo se cuenta cada item. El inventario diario sirve a varios propsitos, uno de ellos es la reposicin de materias primas, otro es el control de la inversin , para efectos de control financiero y presupuestario y otro no menos importante, la evaluacin del rendimiento de las materias primas. Esta ltima es una responsabilidad de quien dirige la operacin, como del Analista de

Operaciones.

El inventario diario facilita el cierre y entrega de turno de cada responsable del inventario, principalmente para la elaboracin de la requisicin sea este de bar de alimentos. El control de inventario diario es una variante del sistema de kardex b in cards que se acostumbra en Bodega. Una recomendacin general de bodega, cuando se maneja una operacin grande como un hotel hospital, es fijar das para la entrega de suministros a los diferentes departamentos solicitantes, sea por tipo por departamento, esto facilita organizar el tiempo para ordenar, actualizar tarjetas registros, etc. Otra recomendacin es el registro de firmas, es importante destacar que en una organizacin NO TODAS LAS PERSONAS ES TAN AUTORIZADAS A SACAR SUMINISTROS DE BODEGA, asegrese que haya un registro de firmas autorizadas y que las personas que retiran mercaderas, realmente es tn autorizadas para hacerlo . CONTROL DE DESPACHO DE MERCADERIAS. Hemos revisado el ingreso y almacenaje de mercaderas, el surtido de las requisiciones no es menos importante. Los despachos normalmente se hacen para los diferentes departamentos para Alimentos, Bebidas y Suministros varios.

Desafortunadamente se maneja con poltica de puertas abiertas y estos es nocivo para la Bodega, no se debe permitir que cualquier persona entre y tome los suministros. Recuerde que cada requisicin surtida cuando se vala genera un ingreso potencial previsto , por lo que el consumo debe ser acorde a la venta generada, si se saca ms de lo que realmente se necesita, puede generar abuso (robo, desperdicio) en lugar de ingresos. Los objetivos que persigue la estandarizacin de la entrega: Limitar el acceso solo al personal autorizado Verificar que los productos surtidos cumplen los requisitos de su uso. Verificar que los productos y su costo sean registrados para su respectivo descargo del inventario. Transmitir la informacin de los productos surtidos al Analista de Operaciones para el clculo del costo diario.

Es importante la formalizacin de la salida de cualquier producto, y cualquiera que vaya a sacar productos, se responsabiliza con su firma, del buen uso que se haga del producto. Eso significa una requisicin firmada: RESPONSABILIDAD. NOTAS SOBRE EL SURTIDO DE BEBIDAS. El mismo procedimiento aplica a las bebidas, salvo algunas observaciones adicionales, dada la especial inclinacin de nuestros empleados a sustraerlas : PAR STOCK, ( inventario fijo) se recomienda se establezca para cada bar, ha de ser acorde al volumen de venta que maneja . Una vez definido el stock, el despacho de bebidas de la bodega debe ajustarse a REPONER el stock. El par stock se define estableciendo el consumo de cada turno/ da/ semana, dependiendo de la frecuencia con la cual se surte la requisicin .

Ejem: CINTA NEGRA Consumo por da Reserva Par Stock

=2 =1 = 3 botellas departamentos (bares, banquetes, cocina) y poder seguir con los inventarios sorpresa la pista de cada item. Cada botella se marca en la bodega con la fecha en ls cual sale de ese control y permite al Analista de Operaciones evaluar la rotacin de cada tipo de licor. Revise cada cierto tiempo el volumen de ventas de cada centro de explotacin, haga los ajustes al Par Stock de acuerdo a la venta y evite el sobreinventario. Es claro que es el volumen de ventas el que lo determina, no hay que hacer esperar a un cliente mientras se formaliza una requisicin a la bodega. Si un bar no est en operacin TODO deber estar bajo llave. Como puede verse, todas las partes del proceso estn relacionadas y son interdependientes, as como todos los procedimientos tienen importancia en cada paso, no se pueden descuidar. La estandarizacin est en todo .

En caso de necesitarse ms durante un turno (en los establecimientos como hoteles) se hace un traspaso de un bar a otro, y este se entrega (por el bar que lo surti) a bodega como crdito para la reposicin. En el caso de los Bartenders, debern surtir botellas VACIO X LLENO. Otra recomendacin sana es marcar las botellas, obtenga un sello pequeo para marcar sus botellas y se ahorrar la desagradable sorpresa de encontrar una venta de botellas tragos que no se registran y no se controlan (?) . En el negocio es importante controlar de tal manera que solo se venda y facture los productos de la empresa. No permita que los Bartenders traigan su propio licor para vender en su establecimiento , esto es lo que se llama un bar dentro del bar . En el caso de los hoteles se recomienda adems un cdigo de colores, para separar la bebida de los diferentes

RESUMEN DE PROCEDIMIENTOS DE CONTROL DE COSTOS AD QUISICION

VENTA Y REGISTRO

CONTROL DE COSTOS DE ALIMENTOS Y BEBIDAS

BODEGA Y DISTRIBUCION

. PROCESO DE PRODUCCION

5. La produccin la entendemos como la transformacin que puede implicar preparacin, coccin, despacho servido. Es decir cuando se agrega el ingrediente ms importante: la mano de obra. Los controles durante este proceso son para asegurar que la calidad sea relativa al costo de produccin. Adems de los que ya se enumeraron antes agregamos otros: ALIMENTOS: 1. Asegrese que todas las herramientas, depsitos instrumentos estndar se usen consistentemente (en carnicera el uso de la bscula es determinante para porcionar carnes, no confe en la experiencia del carnicero) 2. Srtase requisiciones solo en la medida que el movimiento consumo se justifique. Revise el registro de consumos promedio semanales. 3. Capacite al personal en el uso de las recetas estndar y supervise que se cumplen las especificaciones estndar de cada preparacin. 4. Reduzca el desperdicio, supervise cercanamente el uso de los ingredientes y determine si se usa todo lo que se saca y como, as como si realmente se necesita todo lo que se saca.

Asegrese que cada producto (enlatado no) se usa correctamente, ya que hay costos de por medio, ejm. Hongos enteros y hongos rebanados. 6. Vigile las prcticas de alimentacin del personal fuera de la cafetera de empleados y concientice de no abusar de los suministros (ejm. Cerezas, camarones, palitos de pan, bollos, tostadas, pastelera, etc.). Un empleado trabajando con una mano y comiendo con la otra sube de inmediato el costo!. 7. Haga devoluciones de productos que no fueron usados y que estn ms seguros en la bodega (manzanas, uvas, etc.) con traspasos devoluciones. 8. Aplique la norma que ningn producto (avera) se tira a la basura sin la aprobacin del responsable (Jefe Chef, Analista de Operaciones), sea avera de cocina, bar bodega. 9. Cruce peridicamente las ventas vrs. los costos y los volmenes producidos (estadstica por producto) para determinar si la produccin ha generado el monto esperado. 10. Verifique a diario el inventario de entrega/ recibo de turno para surtir el

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despacho, sea por el bodeguer@ el carnicero. Investigue las diferencias y deduzca las responsabilidades. Detecte cuellos de botella en momentos apretados hable con todos para encontrar formas de agilizar los procesos, los que ms lo conocen son quienes lo viven. Asegrese que se usan las bsculas, los porcionadores estndar (cucharones, scoops para helado, etc) para asegurar la estandarizacin de las porciones. Estudie posible redistribucin del equipo a fin de hacer una operacin ms eficiente (tiempos y movimientos). Evale en consumo de energa y gas, a fin de lograr un ahorro, revise para ello los registros (facturas), estos son un rubro importante del costo de la operacin y cada coln ($) que aqu se ahorra tiene un reflejo importante en el ltimo rengln del estado de resultados. Cada establecimiento debe contar con una tabla de operacin de equipos, que determine a que hora debe estar funcionando cada uno y a que hora desconectar apagar (ejm.parrilla) Reconozca la importancia de la comunicacin, Ud. es un facilitador de un equipo. Si su equipo no sabe lo que Ud. se propone desea y cmo lo desea, no pretenda, no espere, ni exija resultados. Recuerde la importancia del control de horarios y programacin de personal, las horas extra son ASESINAS de su costo de operacin y puede ser que lo que se ahorra en costos directos, lo gaste en mano de obra, cul control?, cul ahorro?. Entrene personal para pensar en mejorar su desempeo, premie las ideas que bajen costos sin sacrificar calidad, las ideas que al simplificar modificar el procedimiento nos lleven al mismo resultado. Ensee el buen gusto y vuelva a cada empleado un Juez en el control de

calidad, su propio Juez. Rodese de personal que est interesado en mejorar los estndares, no en bajarlos. 19. Asegrese de registrar los remanentes de alimentos y saque un reporte de estos. Esto sirve para evaluar la exactitud de la produccinvrs. la demanda. Sea creativo , si no da salida a los remanentes, la calidad se pierde y solo sern ms desperdicios comindose el costo. BEBIDAS: 1. Supervise el uso de recetario estndar en el BAR (la cantidad exacta, en el cristal justo de la manera correcta). La creatividad es saludable, pero en el bar y la pastelera, las recetas son exactas. No confe en la experiencia del Bartender, confe en el JIGGER (copa de medida). 2. Supervise el uso de los formularios de control (requisiciones, traspasos, inventario diario). 3. Concientice del costo a los Bartenders, principalmente con el uso de jarabe, jugos (naranja, pia, limn, etc.) y los aderezos. Ensee los hbitos de una buena mis en place puesta a punto; pero no permita que se prepare 4. demasiado para un turno ver los aderezos en la basura. 5. Motive a los Bartenders a satisfacer las expectativas del cliente. 6. Evite los hbitos de comer y beber en el Bar. 7. Los empleados no estn autorizados a aceptar comida bebida de los clientes (si lo permite, luego no sabr si realmente lo que comen beben se los regal un cliente). 8. No permita tragos devueltos por error, entrene para tomar buenas rdenes y por escrito en comandas, estas son las requisiciones para sacar alimentos bebidas de la cocina el bar. 9. Cruce el consumo ( por diferencia de inventario) contra las comandas y las ventas. 10. Haga chequeos sorpresa de 5 productos por da, el fsico vrs. el inventario diario.

El papeleo en un restaurante de Comida Rpida ( QSR) Pues si, hay que hacer reportes, a las personas que los elaboran no les gustan, pero a las personas que los reciben tienen que tomar decisiones con ellos, los necesitan. De los reportes depende la accin correctiva oportuna el fracaso y eventual cierre de un negocio, independientemente de su tamao. El seguimiento cuidadoso de los registros es crtico para la administracin de un negocio de este tipo . LOS DATOS

Es necesario aprender a usar los nmeros y su aplicacin prctica, para ello haremos un ejercicio simple que permite conocer el porcentaje de contribucin de cada item al volumen total de compras de un perodo, veamos:

Total de compras del mes = $35 ,000.00 Total de compras de carne = $ 3 ,500 .00 % de contribucin al total = 10.0 % Este porcentaje permite conocer los items de mayor valor mayor volumen, tal como se revis en el manejo del inventario, para una revisin y reposicin con base semanal. Los primeros 6 8 items de mayor porcentaje se debern controlar a DIARIO. Este ejercicio hay que hacerlo con frecuencia trimestral para evaluar el comportamiento respecto a las ventas, las cuales, cuando se habl de la evaluacin de los platos del men, su rentabilidad y popularidad, se seal la importancia de conocer su movimiento vrs. su rentabilidad. EL REPORTE ESTADSTICO. Este refleja el consumo real vrs. el proyectado de cada uno de los items del men. Asimismo permite establecer el consumo promedio de los items ms importantes, para elaborar con mayor grado de certeza, las requisiciones para surtir el inventario. Este reporte permite valorizar el consumo por item y cruzarlo vrs. las compras y las existencias, estableciendo diferencias, si las hay. EL LIBRO DE CONSUMO, este se compone de pgina por producto crudo y permite llevar el registro INVENTARIO diario de cada item, (30 DAS). Item carne Fecha 1 2 3 4 5 6 7 8 Unidad de medida Lb s . Inv. Ini 1890 1169 437 1556 788 1796 924 1890 + recibido MES Mayo - desper dicio + /trans - Inv. Final ferencias 1169 437 1556 788 1796 924 247 247 Unidades Usadas 721 732 681 765 792 870 677 5238

1800 -3 1800 -2 3600 -5

Inv . Inicial + compras desp +/- transferencias Inv. Final = consumo LA HOJA DE TRABAJO ESTADISTICO. De igual manera, la hoja de trabajo registra lo sucedido a las materias primas y productos cuando salen de bodega. ITEM CINTA REG 1 CINTA REG 2 COM BOS PRO MOC DESP COMP COM EMPL TO TAL

Big Mmm c Queso Doble queso Hamburguesa Quesoburguesa

22 7 8 5 55

90 23 15 72 +30 3

10 + 4 9+2

126 41 23

28 + 3

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Esta hoja refleja el movimiento de un perodo, diario, semanal mensual.

LA HOJA DE USO CALCULADO REPORTE ESTADISTICO. Esta refleja item por item, descompuesto en sus ingredientes ms importantes, por columnas, aqu vamos solo a usar algunas de las columnas, un reporte regular tiene ms columnas y lneas: Turno D a/ Noche producto Hamburg Quesoburguesa Derretido Cuarto Lb. Cuarto Lb/Queso Super quattro Big Mmm Doble quesoburg . Uso calculado ( - ) Uso real ( = ) Variacin unidades ( x ) Costo art. Crudo ( = ) Diferencia Total venta = $338.45 Total diferencia = $ 26.91 % de prdida = 7 .95 % como puede verse el reporte refleja la actividad del inventario vrs. la venta, as como los productos del men ms afectados, estos pueden ser: Productos consumidos por los empleados sin autorizacin, Productos vendidos por l@ s cajer@s sin registro. Productos tirados a la basura sin registro en la hoja de desperdicio , Producto regalado a terceros sin autorizacin ni registro. Producto sacado por los empleados para consumo fuera del restaurante Dado que hay responsabilidades implcitas en el puesto de Jefatura, Caja, Parrilla cualquier otro que se vea involucrado, es necesario deducir la responsabilidad sobre el faltante, en este caso de $26.91, los cuales, si se vendi sin registro es ms grave an, ya que significa un@ emplead@ que tiene su caja dentro de la caja, es decir usufructa a costa de la empresa. Cuando surgen estas diferencias, es necesario hacer una revisin de todos los documentos que puedan ayudar a esclarecer desvanecer las diferencias, con el apoyo del Jefe del Restaurante: Hojas de requisiciones del perodo Registro en libro de consumo Transferencias Hojas de comida de empleados Hojas de desperdicio Cintas de las registradoras y verificar si hay cortes parciales que no se hayan considerado Registro de promociones atenciones Grupos (fiestas) Si se confirman las diferencias (no se justifican) la recomendacin es el descuento de los valores a los involucrados. De no hacerlo esta prctica contina. Fecha Mayo 1-8 /01 Restaurante Zona Ro sa Total usado 5 191 23 0 41 134 126 23 Carne 10:1 5 191 Carne 4:1 Queso 191 46 41 134 252 46 494 513 -19 0.88 16.72 175 175 82 134 126 46 625 634 -9 0.54 4.86 Pan reg 2 Pan 2.5 onz onz 5 191 23 41 134 126 23 242 245 -3 0.58 1.74 184 187 -3 0.67 2.01 126 128 -2 0.79 1.58 Pan de 3 onz

EL REPORTE DE RENDIMIENTOS. Este se entiende como el nmero de porciones servidas de cada lote de produccin, segn se establece en la receta estndar. Es importante para hablar de aseguramiento de la calidad, que la porcin sea ES TANDAR, los extremos son nocivos: Los bajos rendimientos pueden indicar si se est usando ms de lo debido para cada porcin, es decir si se pierde la porcin estndar y el cliente recibe ms de lo que est pagando. Un alto rendimiento puede ser indicador que se est faltando a la calidad y cantidad de la porcin que compromete el precio.

COMO SE COMPLETA: Para cada item se establece el rendimiento ptimo (papas, lechuga, caf, soda, salsas, etc) 1. Liste las cantidades usadas (Libro de consumo, hoja de trabajo de estadstico) 2. Divida el total calculado de uso entre el rendimiento estndar 3. Divida el total calculado de uso entre el uso real de producto. 4. convierta el nmero de unidades a un solo tamao (soda, papas) Ejm.: Papa regular usada Papa grande usada Cantidad de libras usada = 140 = 339 = 152

396 Rendim. real 339 Uso calculado Papa reg = 339 555 Total papas vendidas / 140 To tal de papas usadas / 420 To tal calculado 132 Rendim.calculado Este ejercicio con papas de dos tamaos ilustra cmo al despachar ms papas de la porcin estndar, se altera negativamente el rendimiento. MEZCLA DE BATIDO 200 Uso calculado / 14 gal = 200 14.3 Rendim. real

152 Uso calculado x 1 .42 = 216 Papa gde.

/ 15.6 Total calculado

12.8 Rendim. calculado

El caso del batido, tiene ciertos aspectos a revisar cuando el rendimiento baja: la limpieza de la mquina y el desperdicio que genera, si se usa no bscula para las porciones, si las mangueras tienen fuga, si el equipo funciona correctamente (refrigeracin). Este cuadro se valoriza para establecer el monto de prdida y su porcentaje respecto a la venta, al igual que el cuadro estadstico. Estos reportes han de servir para tomar decisiones: la accin correctiva.

Cada vez que los reportes indican irregularidades ms all de lo permisible, hay que elaborar un plan de accin que permita controlar los productos alterados y reducir las diferencias (y los costos!). Cada cierre de mes se elabora un reporte resumen del perodo, el cual ha de cruzarse con los reportes diarios (se supone sea la sumatoria), el cual refleja los resultados de la operacin. Estos reportes tambin sirven de base para establecer las requisiciones por perodo, basadas en los consumos reales . Para facilitar los registros, usaremos un cuadro para varios productos: Items Soda gal 80/ Caf 7.4/ bolsa Lechuga 14/ lb Salsa Big Papa conge Mezcla Mmm lada 380/ Batido 150/gal 100lbs 15.6/ gal Mezcla Sundae 28/ gal Jugo Naranja 10/ gal Te 33/ gal

Uso calculado Uso real segn inventario Variaciones Costo unitario Valores $

PIENSE, ES UN HABITO SALUDABLE!!!

Alejandro Gmez, B.S, Consultora,e-mail alexgo @naveg an te.com.sv Incaland, Cusco, Per, Enero 2002,

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