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John P. Kotter:

“La idea de que sólo necesitamos desarrollar la estrategia adecuada y ejecutarla es errónea”

Alan Shrader

Editor jefe de Leader to Leader.

John P. KottEr: “La idEa dE quE sóLo nEcEsitamos dEsarroLLar La EstratEgia adEcuada y EJEcutarLa Es ErrónEa”

Inculcar en su organización una cultura de cambio constante debe ser la meta de todo líder; en esta entrevista, John P. Kotter, experto en liderazgo de la Harvard Business School, habla sobre ello.

Alan Shrader: ¿Por qué cree que esas historias y fábulas sobre los problemas del liderazgo y la gestión empresarial son tan populares? John Kotter: En los últimos cinco años me ha interesado mucho la neurología y he pasado mucho tiempo hablando con psicólogos y neurólogos, con lo que he descu- bierto que el cerebro tiene una ca- pacidad profundamente arraigada para retener las historias. No está capacitado para las presentacio- nes de PowerPoint. El software que instalamos en el cerebro median- te la educación puede gestionar datos y libros de gestión estándar y analíticos, pero al cerebro le gus- tan más las historias. Observe có- mo aprendían las personas en di- ferentes épocas, antes de la pren- sa escrita: era mediante historias. Y, por supuesto, el libro con el ma - yor número de ediciones, la Bi- blia, está formado por historias. No se trata de ningún accidente. Cuando las historias están bien hechas, las retenemos y las recor- damos. Las mantenemos en el ce- rebro y, si llevan asociadas leccio- nes importantes, eso hará que las retengamos aún más y no serán eliminadas de la memoria a corto plazo. Además, las historias tam- bién son divertidas.

A pesar de que se trata de una sim-

ple fábula, su libro Our Iceberg Is Melting parece ir más allá de la mayor parte de los enfoques sobre

el cambio. En lugar de considerarlo

como un proyecto, en el libro pare- ce centrarse en la creación de una

cultura que fomente el cambio. ¿Está de acuerdo? Creo que el libro tiene cinco o seis niveles. En la superficie, se puede leer como un libro infantil normal –y, de hecho, la gente se lo lee a sus hijos–. En un nivel inferior, por su- puesto, está el proceso de cambio básico de ocho etapas que describí en Leading Change. En otro por de- bajo, explora la parte emocional del cambio. En otro nivel inferior, cons- tituye un material sobre individuos de los que no había escrito antes, so- bre cómo diferentes tipos de perso- nas contribuyen o no a las iniciati- vas de cambio. El personaje NoNo del libro, por ejemplo, se resiste al

es tan importante una cultura que

fomenta el cambio? Existen dos tipos de cambio, el oca- sional y el continuado. El cambio ocasional se centra en un proyecto

u

objetivo específico. Por ejemplo,

le

dicen: “Tenemos esta nueva ini-

ciativa de ingeniería de procesos; co-

mienza la próxima semana y espe- ramos implementarla en los próxi- mos dos años”. El cambio continua-

do no cesa nunca. No se produce só-

lo

con ese gran proyecto esporádico.

Y,

cuanto más podamos inculcar esa

idea en el propio tejido de la organi-

zación, con una cultura que lo res- palde, junto con las habilidades re- levantes para ello, más expertos se-

El ‘software’ que instalamos en el cerebro mediante la educación puede gestionar datos y libros de gestión estándar y analíticos, pero al cerebro le gustan más las historias

cambio en todas las etapas. Es el ti- po de persona que se queja por to- do. Y, en última instancia, como us- ted señala, el libro trata de crear un tipo de cultura diferente, una cultu- ra que fomenta el cambio.

Al final del libro, los pingüinos no sólo se han trasladado a un nue- vo iceberg, sino que también han cambiado toda su cultura, de modo que pueden llevar una existencia nómada, yendo de un iceberg a otro según lo necesiten. ¿Por qué

remos a la hora de gestionar el cam- bio continuado. El libro sí muestra en qué con-

siste el cambio ocasional, pero ter- mina, por supuesto, con los perso- najes desarrollando una cultura mucho más centrada en el cambio continuo, una cultura nómada. Simplemente da por sentado que

el cambio se avecina y que nunca

se detendrá. Para los pingüinos, aceptar esto significó reconocer que el hogar no es un trozo de hie- lo, sino que es su colonia, donde

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quiera que esté. Para nosotros, sig- nifica aceptar que nos dirigimos hacia un mundo cada vez más agi- tado, en el que el cambio será cons- tante.

¿Cómo explicaría eso? Hace poco realicé una gira de dos meses por todo el mundo. Dejé Bos-

¿Cómo es una cultura que fomenta el cambio? Un aspecto clave para el cambio continuo es una fuerte sensación de urgencia continua. No sigue un pa- trón de reconocer que tenemos un problema, fomentar la urgencia, so- lucionar el problema y regresar a una sensación de complacencia. Es

Cuanto más podamos inculcar la idea del cambio continuado en el tejido de la organización, con una cultura que lo respalde, junto con las habilidades relevantes para ello, más expertos seremos a la hora de gestionarlo

ton y me dirigí hacia el oeste, y se-

una cultura que refuerza constante- mente el comportamiento de estar alerta, de ser curioso, de hacerlo ahora, de liderar independiente- mente del lugar que se ocupe en la organización. Las personas cometen errores en cada una de las ocho etapas que he descrito en Leading Change, pero aquélla que las personas parecen entender menos, y con la que tie- nen los mayores problemas, es la primera etapa: crear una sensación

guí viajando hacia el oeste hasta que volví a casa. Estuve en Nueva Zelan- da, Malasia, la India, Oriente Medio

y

Europa. La cantidad de cambio

que vi fue asombrosa. Los Emiratos Árabes y Dubái, por ejemplo, se ha- llan en el proceso de crear varios “Manhattans” nuevos en una déca-

da, algo sin precedentes. Y, como es bien sabido, el mundo es cada vez más interdependiente: algo que ocu- rre en una empresa de ordenadores en Hyderabad cambia el modo en el que una compañía en California ha-

de

urgencia. Me di cuenta de esto

hace un año al escuchar a las perso-

negocios y una tintorería en Nue- va Jersey tiene que cerrar. A medida que el mundo se vuel- ve cada vez más interdependiente,

ce

nas con las que hablaba sobre el cambio y los problemas que encon- traban. El problema de la urgencia

surge una y otra vez. Y, por tanto,

cuanto más estrechas son las co- nexiones, mayor es el cambio. A la hora de abordarlo, el diseño integra- do de una organización normal no se aproxima siquiera a lo que se ne- cesita para la creciente turbulencia

mi

nuevo libro trata sobre crear una

sensación de urgencia. Su argu-

mento es muy sencillo: en un mun-

do

cada vez más rápido y turbulen-

to,

la tendencia natural a estar aler-

ta,

a moverse con rapidez, a no dor-

a

la que tendremos que enfrentar-

mirse en los laureles, a hacerlo aho-

nos. La mayor parte de las culturas organizacionales no fomentan el cambio.

ra,

proviene de una sensación de

urgencia. Esto es importante y lo se- rá cada vez más. La complacencia,

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el miedo y la ansiedad, todos ellos muy diferentes, ocurren con tanta facilidad en las organizaciones co- mo consecuencia tanto del éxito co- mo del fracaso. La urgencia no es un estado na- tural de las cosas. Tenemos que crearla y recrearla y volverla a re- crear continuamente. El libro des- cribe a personas a las que he visto hacerlo, reconociendo que es un gran problema. También explica có- mo examinar su organización y descubrir la complacencia. Las per- sonas me suelen decir que sus or- ganizaciones no son complacien- tes, pero por lo general descubro con unas pocas llamadas que están equivocados. Por consiguiente, me centro en los métodos para mante- ner viva la urgencia y reducir la complacencia, la ansiedad y la ira en el tipo de mundo hacia el que nos dirigimos.

¿Cree que las personas se sienten incómodas con tener una sensa- ción de urgencia? Creo que las organizaciones tienen la tendencia a querer permanecer en un equilibrio confortable. Un es- tado constante de urgencia simple- mente no es natural. Por tanto, las fuerzas naturales le llevan a uno ha- cia la complacencia o, si tiene pro- blemas, hacia la ansiedad y la ira. No le empujan en la dirección opuesta.

¿Puede compartir algunos conse- jos para crear una sensación de urgencia? Por supuesto. Creo que sería de gran ayuda centrarse primero en unas pocas lecciones sobre lo que realmente no funciona de forma efectiva, enfoques habituales que no se deberían seguir. En primer lugar, no aceptar la creencia generalizada de que es di- fícil lograr la sensación de urgencia

harvard deusto business review

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sin plataformas en llamas, sin una crisis. Lo que he descubierto es que en las condiciones adecuadas las crisis pueden ayudar, pero pueden crear muchos más problemas de los que resuelven. Existen otros meca- nismos mucho menos arriesgados para crear la sensación de urgencia. Por consiguiente, la idea de que se necesita una crisis es errónea. Esto no quiere decir que las personas las utilicen a veces de forma efectiva para crear urgencia y lograr un cam- bio importante, pero no es necesa- rio. En segundo lugar, una de las for- mas más básicas en que las perso- nas intentan crear la sensación de urgencia hoy día es con “los argu- mentos comerciales”. Estructuran, por lo general con asesores, un ar- gumento que justifique por qué te- nemos que espabilarnos y hacer al- go. Y estos argumentos tienden a ser muy analíticos, con una gran cantidad de gráficos y listas de ci- fras. Estos argumentos pueden ser útiles, pero con demasiada frecuen- cia no funcionan porque sencilla- mente ignoran la mitad del cere- bro, el lado no analítico. No obstan- te, el argumento comercial analíti- co se utiliza cada vez más, y a me- dida que sigamos generando cada vez más MBA, la tendencia conti- nuará. Esto no significa que el en- foque del argumento comercial no se pueda utilizar como parte de un esfuerzo más amplio dirigido no só-

lo a lo que piensan las personas, si- no a cómo se sienten. Por consi- guiente, cómo está escrito, a quién se le proporciona, cómo está pro- gramado, qué hay en él además de

las cifras vacías

tancia. La mayoría de las veces el

es de gran impor-

enfoque del argumento comercial no se implementa correctamente. Por tanto, ésas son dos cosas que no se deben hacer o hacerlas sólo con prudencia.

septiembre 2009

¿Cuáles son las etapas que se de- ben seguir? Abrir la organización; dejar que en- tre aire. Las organizaciones se encie- rran en sí mismas. Eso parece cons- tituir una reacción natural. Si sobre- vive, quiere decir que tiene éxito has- ta cierto punto; y si crece, se enfren- ta a retos de coordinación internos que exigen mucha atención. Si las cifras son buenas, puede convencer- se fácilmente de que uno es real- mente bueno (a diferencia de otra persona, usted hizo algo hace mu- chos años para lograr un buen posi- cionamiento en el mercado, permi- tiéndole avanzar sin esfuerzo). Por tanto, una de las formas de impulsar la urgencia es incorporando el mun- do exterior en la organización. Es al- go que se suele hacer, pero no lo su- ficiente. En este aspecto, el mayor progreso en los últimos treinta años se ha logrado con los asesores de es-

das ellas realizadas por los emplea- dos de la empresa, traiga a un exper- to de fuera de la organización para que hable sobre otros sectores. Sólo unas pocas de las grandes reunio- nes que he visto recientemente, las cuales fueron maravillosamente efectivas, implicaron la participa- ción de los clientes y de una forma inteligente; no hablando sólo sobre sus necesidades, sino inquietando un poco a los empleados con la idea de que es posible que la empresa no las esté satisfaciendo. Puede utilizar a los nuevos empleados con el mis- mo efecto, personas que llegan con información sobre el mundo exte- rior. He visto utilizar vídeos de for- ma muy convincente. Si filma al personal adecuado en las condicio- nes adecuadas y a continuación lo muestra a los demás de modo que puedan verlo por sí mismos, en lu- gar de leerlo u oírlo en términos

Las organizaciones tienen la tendencia a permanecer en un equilibrio confortable; un estado constante de urgencia simplemente no es natural

trategia, quienes recopilan una gran cantidad de datos sobre el sector, los competidores, la demografía, etc. Sí, eso está muy bien, es útil. Sin em- bargo, hay muchas formas de lograr que las personas abran los ojos a lo que está ocurriendo fuera de la orga- nización, incluyendo enviar a las personas que normalmente visitan

a los clientes o competidores y a con- tinuación pedirles que vuelvan y que compartan sus experiencias con sus compañeros. También puede traer personal ex- terno. En las reuniones de gestión,

en lugar de tener dieciséis discursos

y presentaciones de PowerPoint to-

abstractos, puede incentivar a la gente.

Por tanto, es importante ir más allá de hablar y mostrar a la gente las cosas. Está diciendo que un hecho vale más que mil palabras. Eso es. Y la medida más importan- te que pueden adoptar los líderes para crear una sensación de urgen- cia es actuar ellos mismos con ur- gencia, no sólo hablar sobre ello. Tienen que demostrar esa urgencia en el modo en el que se comportan durante todo el día. Proporcionan un modelo para estar alerta, ser cu- rioso, tomar medidas ahora, etc. Es

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asombroso la gran cantidad de líde- res que he visto que dicen que aho- ra “lo entienden”: sobre la urgencia, digamos que comprenden que de- ben sacar a las tropas de su compla- cencia, y pueden hablar sobre ello correctamente, pero cuando los ob- servas dirigiéndose a la siguiente reunión, su propio comportamien- to grita “todo está bien, no hay que preocuparse”. No deja de sorpren- derme hasta qué punto es raro que los líderes plasmen esa urgencia en su propia conducta a lo largo del día. Es como si la urgencia fuera sólo pa- ra los demás. Incluso las personas que se sien- tan en mi salón y dicen: “Sí, eso tie- ne sentido”, no lo comprenden real- mente. Algunas veces hablo con al- guno de sus colaboradores y le pre- gunto si su jefe está haciendo algo diferente para crear una sensación de urgencia. Lo que resulta asom- broso es con qué frecuencia me mi- ran y me preguntan de qué estoy ha- blando. “¿Qué quiere decir con si está haciendo algo diferente?”. Por consiguiente, la gente realmente no lo entiende. Hay una tendencia a querer de- cir: “Sabemos que tenemos proble- mas. Todo el mundo tiene proble- mas. Ésa no es la cuestión. Lo que tenemos que hacer es formular una

estrategia y después ejecutarla”. To- do es cuestión de ejecución, afirman. Sin embargo, ¿quién la va a ejecu- tar? Las tropas piensan que las co- sas están bien. Asumirán sus pla- nes, eso es cierto, aunque irán a una velocidad que tiene sentido para ellos, pero que no es lo que usted ne- cesita, y es posible que nunca con- sigan lo que usted necesita. Por tanto, la idea de que tan sólo necesitamos desarrollar la estrategia adecuada y ejecutarla es errónea. Pa- ra empezar, nunca desarrollará la estrategia adecuada si no cuenta con el número suficiente de personas que sientan la necesidad de mover- se con urgencia, que se den cuenta de que la idea de que no pasa nada tiene que quedarse por el camino. Y, al mismo tiempo, usted tiene que darse cuenta de que si no existe esa sensación de urgencia generalizada, no logrará realizar los ajustes en la estrategia con la suficiente frecuen- cia o con la suficiente rapidez.

¿Qué otros aspectos de los líderes dejan que desear? No se enfrentan al problema que re- presenta el personaje NoNo, y tie- nen que hacerlo. [En Our Iceberg Is Melting, el pingüino llamado NoNo rechaza el descubrimiento inicial de que el iceberg se está derritiendo,

inicial de que el iceberg se está derritiendo, 8 siempre exige pruebas adicionales y, por lo

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siempre exige pruebas adicionales

y, por lo general, pone obstáculos en

cada etapa]. Este tipo de personas acaba con la sensación de urgencia. Son expertos en hallar maneras de generar daños que parecen raciona- les, de ahuyentar la necesidad de re- copilar más información, y los líde- res no suelen manejar muy bien a esas personas. A veces creen que co- operarán incorporándolos al equipo que lidera el cambio. Sin embargo, estas personas no cooperan. Tiene que deshacerse de ellas. Puede en- viarlas en una misión importante a Shanghái durante unos meses. O hacer de tripas corazón y decir: “Ha-

rry es un lastre para el tipo de acti- tud que necesitamos ahora mismo

y tiene que irse”. Por lo general nos decimos a nosotros mismos que Harry es simplemente alguien mo- lesto. No. Harry es mortal. Y tiene que ser consciente de la tendencia habitual cada vez que lo-

gra un éxito de volver a un equilibrio

y permitir que la sensación de ur-

gencia desaparezca. Si está alerta ante el hecho de que esa sensación de complacencia puede volver, en- tonces puede estar preparado con los diversos mecanismos para atra- par la energía del grupo antes de que desaparezca del todo, ya que una vez que desaparece, recuperar- la exige un esfuerzo enorme y mu- cho tiempo. Por tanto, si puede atra- parla antes de que inicie una caída libre, será mucho más rápido y más eficiente. Ésas son algunas de las cosas que los líderes pueden hacer para im- pulsar una sensación de urgencia.

En el libro presenta una serie de personajes que participan en el proceso de cambio y que contribu- yen a él. Sí. Fred es nuestro pingüino de ni- vel medio que logra que las cosas avancen, no el líder. Y lo hace por-

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Cuadro 1

Los pingüinos y las ocho etapas del cambio

Our Iceberg Is Melting es una fábula sobre liderar el cambio basada en el innovador trabajo de John Kotter sobre este tema. una colonia de pin­ güinos vive felizmente en un iceberg en la antártida hasta que un día un pingüino curioso llamado Fred se da cuenta de que el iceberg se está de­ rritiendo –y de que se podría desinte­ grar rápidamente, con catastróficas consecuencias–. Fred no disfruta de una especial reputación en la colo­ nia, por lo que va a ver a alice, que forma parte del equipo de liderazgo de la colonia y es lo suficientemente inteligente para comprender lo que está pasando. a partir de aquí, la co­ lonia pasa por las ocho etapas del ya

clásico modelo de Kotter para liderar el cambio:

1. crear una sensación de urgencia.

2. crear un equipo guía.

3. desarrollar la visión y la estrategia de cambio.

4. comunicar para lograr comprensión y apoyo.

5. Potenciar la acción.

6. crear victorias a corto plazo.

7. no rendirse.

8. crear una nueva cultura.

que está alerta y es curioso; se da cuenta de que el iceberg se está de- rritiendo. Alice es la que es lo sufi- cientemente lista para escuchar cuando Fred se lo dice, para ir con él y verlo por sí misma y para saber cómo convencer a otras personas de que se enfrenten a ello y lograr la participación del pingüino jefe, Louis. El profesor es analíticamen- te inteligente y este tipo de perso- nas es necesario para evitar que uno se estrelle. Los expertos en relacio- narse, como Buddy, son indispen- sables a la hora de lograr que la gen- te los escuche. Por tanto, todos ellos representan arquetipos de personas que debe reunir para formar un equipo que haga frente al turbulen- to mundo al que tenemos que en- frentarnos.

¿Cuál ha sido la respuesta que ha tenido de los pingüinos? La respuesta ha sido muy positiva. Quizá la reacción más interesante a este libro la he observado en Bom- bay. Fui allí porque el Times of India

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–uno de los periódicos de habla in- glesa más importantes del mundo, por cierto; USA Today ocupa el se- gundo lugar– solicitó mi autoriza- ción para convertir el libro en una obra representada por una vanguar- dista compañía de teatro. El Times patrocinó las representaciones de la obra en tres ciudades importantes para los líderes clave de esas ciuda- des. Estaba lleno de consejeros de- legados y líderes de la comunidad. La obra criticaba duramente este te- ma: si no aprendes a cambiar, estás acabado. Esto se representó ante lo que era básicamente el establishment empresarial y político de la India. Me quedé muy sorprendido.

y político de la India. Me quedé muy sorprendido. «John P. Kotter: “La idea de que

«John P. Kotter: “La idea de que sólo necesitamos desarrollar la estrategia adecuada y ejecutarla es errónea”». © Leader to Leader institute. Este ar­ tículo ha sido publicado anteriormente en Leader to Leader con el título “developing a change­Frien­ dly culture”. referencia n. o 3462.

Si desea más información relacionada con este tema, introduzca el código 20987 en www.e-deusto.com/buscadorempresarial

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