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Edición española.

Nº50

Suplemento de Management del Diario económico

Índice nº50 mayo 2008
Executive Excellence es una publicación mensual de Executive Excellence Management, S.L. licenciataria exclusiva de Excellence Publishing Provo, Utah USA. Con depósito legal M-48274/1998 ISSN 1139/7276 y producida y editada por Executive Excellence Management S.L. Propósito editorial: Nuestro objetivo es promover la excelencia y el liderazgo tanto personal como de organizaciones, basán donos en valores constructivos y principios éticos y morales atemporales. Editor Federico Fernández de Santos Ortiz ffernandez@eexcellence.es Editor Executive Excellence Publishing Ken Shelton Redacción EEP, Consejo Editorial, Francisco Alcaide Dirección Comercial c/ Avda. de Europa, 7 portal 1 puerta 27 Pozuelo de Alarcón 28224 Madrid. tel.:91 351 07 43 - fax: 91 351 09 76 Blog Executive Excellence http://executive-excellence.blogspot.com Dirección de arte y maquetación Nic And Will S.L. - ideas@nicandwill.com Consejo Editorial: José Aguilar López (MINDVALUE), Francisco Alcaide (Football & Sport Consulting), José Luis Álvarez (IE), Santiago Álvarez de Mon (IESE), Ignacio Bel (IESE), Eduardo Bueno (Catedrático de Economía UCM), José Manuel Casado (Accenture), Luis Castejón (UPM), Nuria Chinchilla (IESE), Juan Carlos Cubeiro (Eurotalent), Javier Fernández Aguado (MINDVALUE), Luis Huete (IESE), María García (IE), Salvador García (Prof. Univ. Barcelona), Daniel Romero-Abreu Kaup (D.G. Thinking Heads), Joaquín Garralda (IE), Alfonso Jiménez (Socio fundador Peoplematters), Felipe Llano (ESIC), José María Ortiz Ibarz (Vicerrector de la Universidad Antonio de Nebrija), Covadonga O’Shea (Presidenta ISEM), Julián Peinador (ESIC), Juan Carlos Pérez Espinosa (Dg. Global Group), Alfonso Sauquet (ESADE), Mariano Vilallonga Elorza (Socio Director Ges-Dirección) Gustavo Zerbino (Director de Cibeles y conferenciante), Marcos Urarte (DG. Pharos). Escuelas de Negocio colaboradoras:

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Editorial Hipódromo de la Zarzuela: construyendo una industria.
Modelo de Negocio: entrevista con Gregorio Máñez.

Confianza y compromiso.
Opinión de expertos: Nuria Chinchilla.

Democratización y liderazgo femenino.
Opinión de expertos: José Medina.

La gestión en medios.
Opinión de expertos: entrevista con Javier Bernad.

Denise Holt: El equilibrio entre culturas.
Mano a Mano: entrevista por Francisco Alcaide.

Todo es cuestión de enfoque.
Opinión de expertos: Covadonga O’Shea.

El arte de ser seguidor.
Opinión de expertos: Warren Bennis.

Alfredo Ruiz Plaza: El carácter más internacional.
Alta Dirección: entrevista por Francisco Alcaide.

Talento y libertad.
Opinión de expertos: Juan Carlos Cubeiro.

La autoridad de la tarima.
Opinión de expertos: Juan Mateo.

Napoleón y el liderazgo.
Opinión de expertos: Javier Fernández Aguado.

Marcos Urarte: un arquitecto social.
Management Español: entrevista por Federico Fernández de Santos.

Cómo valorar una empresa con sensatez...
Opinión de expertos: Pablo Fernández.

Empresas excelentes y comprometidas.
Opinión de expertos: José Aguilar López.

El zoo empresarial.
Opinión de expertos: José Manuel Casado González.

Una chispa de felicidad.
Opinión de expertos: Mario Alonso Puig.

Universidad de Navarra

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Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida o transmitida sin autorización expresa de la revista. Las citas deben estar acreditadas adecuadamente. Executive Excellence no se responsabiliza de las opiniones de sus colaboradores, ni comparte necesariamente las mismas. Esta revista se distribuye de forma conjunta con el diario

Liderazgo activo.
Opinión de expertos: Peter Block.

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Lo hicieron porque no sabían que era imposible.
Opinión de expertos: Francisco Alcaide.

La agilidad y creatividad que nos pide el mercado.
Opinión de expertos: Luis Huete.

Biblioteca recomendada

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Editorial
Celebramos con este Nº 50, una edición especial de la revista que supone una ocasión singular para contar con algunas de las plumas más brillantes del management español: Juan Mateo (Training Lab), José Manuel Casado (Accenture), Juan Carlos Cubeiro (Eurotalent), José Aguilar (MindValue), Nuria Chinchilla (IESE)... En la sección “Modelo de Negocio” aparece el Hipódromo de la Zarzuela. Tras casi una década cerrado, el recinto abrió sus puertas en octubre de 2005 y poco a poco quiere no sólo ser un ejemplo de gestión sino convertirse en un impulsor de un sector económico que en algunos países representa el 2% del PIB. Charlamos con Gregorio Máñez, su Presidente. Entre la “Alta Dirección” contamos con Alfredo Ruiz Plaza, Vicepresidente Regional para Europa de Hertz. Con responsabilidades sobre Inglaterra, Italia y España, Alfredo Ruiz Plaza intenta desde su posición que el mercado de alquiler de vehículos se convierta en un producto “corriente” de uso cotidiano como ocurre en otras culturas. En el “Mano a Mano” tenemos a Denise Holt, Embajadora del Reino Unido en España, que nos enseña cuáles son las particularidades del mundo diplomático y explica por qué el Reino Unido es un destino inversor atractivo para las compañías españolas. En la sección “Management Español”, aparece Marcos Urarte, Presidente del Grupo Pharos, y uno de los co-autores junto a Javier Fernández Aguado y Francisco Alcaide, del libro “Patologías en las organizaciones” (Lid, 2008), un vademécum de las enfermedades más comunes de las organizaciones -ceguera, sordera, osteoporosis, anemia...- en el que se analiza el diagnóstico, síntomas y causas de cada una de ellas, para a continuación indicar el tratamiento adecuado para su curación. Han pasado más de 4 años desde que la revista comenzó su andadura y llegar a los 50 números, para una revista mensual, es todo un hito. Queremos aprovechar esta oportunidad para agradecer a las personas y entidades que nos habéis ayudado a llegar hasta aquí -sabéis quienes sois- y para solicitaros que nos acompañéis en este año, un año difícil por la crisis, en nuestra consolidación. Una revista como Executive Excellence no tiene razón de existir sin vosotros.

Federico Fernández de Santos Ortiz Director General de Executive Excellence

Pensamiento del mes
CREATIVIDAD E INNOVACIÓN
Hombre de fe y convicción el creativo está convencido de tener razón contra todo el mundo. Autodidacta o ingeniero diplomado, el creador es un hombre de oposición, un anticonformista: inconsciente de las dificultades, pero enamorado de su idea, no acepta el mensaje de los mayores, el discurso de la razón. Cree en la innovación y el cambio. Demuestra su movimiento andando.
Michel Cahier

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Modelo de Negocio: Hipódromo de la Zarzuela Entrevista por Francisco Alcaide

Hipódromo de construyendo

“Nuestro propósito es impulsar el hipódromo y servir de estímulo para un sector económico con gran futuro”
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l nacimiento del Hipódromo de la Zarzuela se remonta al verano de 1934 cuando se autoriza su construcción con el objetivo de sustituir al antiguo recinto situado en el Paseo de la Castellana a la altura de lo que hoy es Nuevos Ministerios. El concurso para realizarlo es ganado por los arquitectos Carlos Arniches y Martín Domínguez y el ingeniero de Caminos Eduardo Torroja, cuyo proyecto estaba basado en el Hipódromo de San Siro (Milán) y contaba con un presupuesto inicial de 3 millones de pesetas.

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Gregorio Máñez Presidente del Hipódromo

la Zarzuela: una industria

FOTO: CARLOS GUTIERREZ MEDINILLA

Las obras comienzan en 1935 pero quedan paralizadas en julio de 1936 por la Guerra Civil. Tras la contienda, el Hipódromo está destruido ya que se encontraba en pleno frente de Madrid, por lo que en 1940, se llevan a cabo las primeras obras de reconstrucción que concluyen en mayo de 1941, fecha en la que se inaugura el recinto con unos servicios mínimos. Desde entonces el Hipódromo ha celebrado carreras. Su primera década de vida no fue sencilla debido a la merma de la

cabaña caballar por el conflicto bélico. Posteriormente, en los 50 y 60, mejoran las instalaciones, se cuenta con un calendario, aumenta el número de carreras, se incrementa el dinero destinado a premios y la afluencia de público es creciente. Ya en la década de los 70, el mundo de los caballos vive una época de cierto esplendor. En los 80 se crea la Agrupación de Propietarios, presidida por Ramón Mendoza, quien se hace cargo del hipódromo en 1983. Durante su mandato se pone

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Modelo de Negocio: Hipódromo de la Zarzuela Entrevista por Francisco Alcaide

“En otros países como Francia o Inglaterra el sector de las carreras de caballos representa el 2% del PIB”

en funcionamiento la Quiniela Hípica (QH), que constituye la primera apuesta nacional en la historia de las carreras de caballos de nuestro país. Las buenas recaudaciones -en 1984 se superaron los 5.000 millones de pesetas de recaudación- junto con la retransmisión por televisión, hacen crecer el sector y el número de propietarios aumenta paulatinamente hasta alcanzar la cifra récord de 1.000 caballos en entrenamiento en 1988. Tras un breve paso del Duque de Alburquerque, Lorenzo Sanz se hace cargo del Hipódromo, aunque con una QH en decadencia. En 1991, último año de la apuesta hípica, apenas se logran recaudar 510 millones de pesetas. En 1992, Patrimonio Nacional cede la concesión del Hipódromo de La Zarzuela a la empresa Hipódromo de Madrid, S.A., que en noviembre de 1996 celebra la última temporada y tras varios intentos de reanudarla las carreras en 1997, la empresa se declara en suspensión de pagos. Tras dos concursos de concesión convocados por Patrimonio Nacional no se logra adjudicar el Hipódromo a ningún grupo privado. Finalmente, el 30 de septiembre de 2003, Patrimonio Nacional e Hipódromo de La Zarzuela, S. A. -participado por SEPI (96%) y LAE (4%)- firman un acuerdo para la explotación integral de la finca durante los próximos 25 años.

dos de arena) y se han mejorado las infraestructuras básicas: alcantarillado, luz, agua, datos, voz y, entre otros, cableado para la televisión. Igualmente, se ha creado una escuela de oficios dirigida por el mítico Claudio Carudel para formar a los futuros jockeys y amazonas, herradores y guarnicioneros y mozos. Desde su apertura, la actividad del Hipódromo ha sido creciente. La presente temporada de 2008 que comenzó con las carreras diurnas de los domingos el pasado 30 de marzo y se prolongará hasta finales de noviembre (excepto julio y agosto), alberga un total de 27 jornadas. Además, el hipódromo cuenta con sus populares carreras nocturnas todos los jueves por la noche, desde el 19 de junio hasta el 25 de septiembre (excepto agosto), con un total de 10 jornadas. En total se disputarán más de 200 carreras en las 37 jornadas -entre carreras diurnas y nocturnas- a las que acudirán de media unas 5.000 personas por jornada. Más de 3 millones de euros se repartirán en Grandes Premios y Premios de modalidades diversas para los propietarios de los mejores caballos. Los precios de las entradas varían entre 9 euros (general), 12 euros (principal) y 30 euros (preferencia) -para los menores de 14 años es gratuita-, y para facilitar el traslado al hipódromo los días de carreras existe un servicio de autobuses gratuitos. También hay la posibilidad de contar con un abono la temporada de primavera o uno de carácter anual (con o sin las carreras de verano). Las apuestas, que representan uno de los principales atractivos para los aficionados del Hipódromo, reparten el 78% de lo recaudado, el mayor porcentaje de los juegos de azar en España.

2005-2008: un éxito creciente
El 23 de octubre de 2005 y después de muchas dificultades, el Hipódromo consigue abrir sus puertas nuevamente. Durante los casi dos años que han durado los trabajos de rehabilitación se han construido nuevas pistas de competición y entrenamiento (una de hierba, una de arena y fibra, y

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Gregorio Máñez Presidente del Hipódromo

Charlamos con Gregorio Máñez, Presidente del Hipódromo, sobre los retos presentes y futuros de un recinto histórico de la capital. FRANCISCO ALCAIDE: Háganos un breve resumen de dónde está y hacia dónde va el Hipódromo de la Zarzuela. GREGORIO MÁÑEZ: Lo primero que me gustaría decir es que el mundo de las carreras tiene mucha importancia económica en los países de nuestro entorno como Francia o Inglaterra. En el país galo, por ejemplo, las cifras son espectaculares; sólo las apuestas hípicas representan 9.000 millones de euros, más que en España la suma de la Lotería Primitiva, Lotería Nacional y las Quinielas. En Gran Bretaña es superior; y en Irlanda, un país pequeño, los caballos tienen una gran trascendencia. En España, sin embargo, ha habido una trayectoria negativa desde que comenzó hace casi dos siglos. Es la historia de una muerte anunciada y no sabemos exactamente por qué. Es cierto que ha habido momentos puntuales de auge pero han sido acompañados posteriormente por crisis y cierres de hipódromos. Después de casi una década de convulsión económica, en el año 1996 se cierra el Hipódromo de la Zarzuela, y con ello el sector queda huérfano. Tan sólo tienen lugar algunas carreras en San Sebastián, y luego aparecen dos hipódromos en Mijas (Málaga) y Dos Hermanas (Sevilla), alrededor de una iniciativa de los ayuntamientos de ambas localidades, junto a pequeños grupos de carreras en Orense, Canarias y en San Lúcar de Barrameda en la playa, pero algo muy poco sólido.

Gregorio Mánez: toda una carrera en la Administración
Gregorio Máñez Vindel es Licenciado en Ciencias Económicas y Comerciales, pertenece al Cuerpo Superior de Interventores y Auditores del Estado. Accede a la presidencia de la sociedad Hipódromo de la Zarzuela, S.A. desde su actual puesto de Interventor Delegado en el Consejo de Estado. Antes fue Interventor General de la Administración del Estado, Director General del Organismo Nacional de Loterías y Apuestas del Estado, Gerente de la Lotería Nacional y Subdirector General en la Intervención General de la Seguridad Social. Ha sido también Vicepresidente de la Asociación Europea de Loterías de Estado, Secretario General de la Asociación Iberoamericana de Loterías y Apuestas y Presidente de la Asociación Internacional de Loterías de Estado.

FOTO: GRAN PREMIO

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Modelo de Negocio: Hipódromo de la Zarzuela Entrevista por Francisco Alcaide

Es importante señalar que el Hipódromo de la Zarzuela tiene unas connotaciones muy especiales. Además de ser un hipódromo es una finca propiedad de Patrimonio Nacional donde están alojados bienes de interés cultural de mucha importancia. El Congreso de los Diputados mediante una proposición no de ley en el año 1999 exige que se abra el Hipódromo cuanto antes. Patrimonio Nacional -que es un organismo autónomo del Estado- hace una oferta a través de concurso público para la apertura del Hipódromo. Hay dos concursos sucesivos que quedan desiertos. Ninguna institución quería encargarse de su apertura. Entonces, en el año 2003, se constituye una sociedad estatal, Hipódromo de la Zarzuela, S. A., dependiendo de SEPI (Sociedad Estatal de Participaciones Industriales) y de LAE (Loterías y Apuestas del Estado), con la finalidad de abrir el recinto para iniciar las carreras. Cuando el actual equipo de Hipódromo de la Zarzuela, S. A. empieza a funcionar, nos encontramos con un problema serio. Muchas de las obras diseñadas para su reapertura, no se podían efectuar, según los proyectos adjudicados, ya que se había iniciado un expediente en los años 80 para ser declarada la finca del hipódromo Bien de Interés Cultural y por ello su tramitación y autorización requería un procedimiento especial y unas directrices previas de las autoridades que velan por el Patrimonio Histórico. Además, esas obras debían suponer la vuelta al proyecto inicial de Torroja, Arniches y Domínguez. No se permitía ninguna actuación que no fuese dejar la parte monumental del hipódromo al mismo nivel y proyecto que el inicialmente aprobado en los años 30; proyecto que nunca se concluyó porque se interrumpió por la Guerra Civil. Adicionalmente se realizaron, con posterioridad, obras que fueron adherencias no autorizadas. En este contexto, se decidió por el Ministerio de Cultura, encargar los pertinentes estudios que concluyeron en unas directrices por las que finalmente se han desarrollado los proyectos que ya han sido aprobados y que algunos ya se están ejecutando. Esto supone un avance espectacular porque estamos reconstruyendo unos monumentos de primer orden que se

hubiesen destruido de no haberse constituido la sociedad Hipódromo de la Zarzuela, S. A.. Hay que tener en cuenta que las marquesinas tienen una importancia histórica mundial y desde todas las partes del mundo vienen a estudiarlas y analizarlas. Es un monumento muy importante del siglo XX y su conservación es una exigencia esencial. F. A.: Y en cuanto a las infraestructuras del Hipódromo como recinto de carreras, ¿cuál es la situación? G. M.: La inversión en el hipódromo podemos dividirla en los siguientes apartados: 1. Infraestructuras (conducciones de agua, energía eléctrica, red de datos, colectores, cuadras, pistas, etc.), que estaban muy deterioradas al ser en su práctica totalidad de los años 30. La mayor parte ya están ejecutadas. 2. Rehabilitación de las áreas monumentales, cuyos proyectos ya están definidos pero se encuentran pendientes de ejecutar en su mayoría. 3. Nuevas áreas de desarrollo, según el Plan Director: Principalmente un centro de convenciones y el equipamiento necesario para el Madrid 2016. No obstante lo anterior, la urgencia en la apertura del hipódromo, dado el gran deterioro del turf en aquel momento, junto a la imposibilidad de disponer a corto plazo de las mencionadas áreas monumentales, nos obligó a solicitar la autorización para utilizar instalaciones provisionales (carpas, gradas y casetas portátiles), de tal forma que, con esta alternativa, pudimos iniciar las carreras en un breve espacio temporal. La inversión realizada, hasta el momento, alcanza una cifra próxima a los 50 millones de euros. F. A.: Una vez puesto en marcha el Hipódromo, ¿cuáles son los principales objetivos de futuro? G. M.: De cara a nuestros retos, Hipódromo de la Zarzuela, S. A. es una institución participada por SEPI y LAE, y cuando hablamos con ambos organismos, establecimos una idea muy clara: la apertura del Hipódromo de la Zarzuela debía suponer un impulso

“El número de carreras y el número caballos de entrenamiento están en los niveles más altos en la historia del turf en España”

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Gregorio Máñez Presidente del Hipódromo

para el establecimiento de un sector económico que es muy importante en otros países y que en España había prácticamente desaparecido. Por tanto, existen dos objetivos que son complementarios: la apertura del Hipódromo por mandato del Parlamento y el establecimiento del sector de las carreras de caballos en nuestro país. Conseguir esto no es sencillo. Se necesita un esfuerzo de coordinación de muchos elementos que no son fáciles de manejar. Por otra parte, la Zarzuela es un hipódromo muy importante, pero es insuficiente para desarrollar todo este sector económico. Por eso, nos apoyamos en el resto de los hipódromos que existen y además deseamos que aparezcan otros, de tal modo que en un plazo razonable, deberían existir hipódromos en otras regiones de España, con el objetivo de impulsar las apuestas hípicas y la cría caballar y así conseguir que el sector se desarrolle progresivamente.

Este desarrollo beneficiará a todas las partes implicadas: administraciones, ciudadanos, aficionados, etc. Por ejemplo, en los países de nuestro entorno, cada caballo en entrenamiento genera empleos directos e indirectos, entre 5 y 7 puestos de trabajo. Ahora tenemos unos 2.000 caballos de entrenamiento, cuando justo antes de abrir eran alrededor de 400, lo que quiere decir que estamos cerca de los 10.000 empleos. Los caballos en entrenamiento son atletas y requieren condiciones muy especiales: la madre debe ser una yegua excelente, el padre un gran semental, meticulosos cuidados en las yeguadas, etc. Luego, empiezan a entrenar y necesitan herradores, veterinarios, mozos de limpiezas de cuadra, jinetes, entrenadores... Cuando empiezan a correr se necesitan medios de transporte adecuados para trasladarlos a cada hipódromo. Es decir, alrededor de cada caballo hay mucho empleo directo e indirecto. Y todo esto sin contar que en cada hipódromo se generan muchos puestos de trabajos en

las apuestas, la restauración, etc. En Francia, este sector además de generar 9.000 millones de euros de apuestas hípicas, da empleo a 200.000 familias. En algunos países supone el 2% del PIB. No veo ninguna razón especial para que esto no pueda suceder en España. Debemos convencer a quienes tienen la responsabilidad y la posibilidad de ayudar para que apoyen fuertemente la iniciativa. En el sector podrían trabajar, en un futuro, directa o indirectamente unas 50.000 personas si todo evoluciona de acuerdo con las previsiones. F. A.: ¿Cuáles son las claves para conseguirlo? G. M.: Es necesario incrementar armónicamente la base de aficionados, difundir ampliamente las apuestas interiores y exteriores, propiciar la cría caballar y desarrollar carreras en toda la geografía nacional. Para la consecución de estos objetivos hemos llegado a acuerdos con Televisión Española para

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Modelo de Negocio: Hipódromo de la Zarzuela Entrevista por Francisco Alcaide

retransmitir las carreras a través de La 2 y Teledeporte. Igualmente hay dos apuestas (Quíntuple Plus y Lototurf) a través de LAE, que se comercializan en toda España a través de más de 12.000 puntos de venta. La Quíntuple Plus está basada en los resultados de cinco carreras de caballos, y se trata de acertar los ganadores de las cinco pruebas y el segundo clasificado de la quinta carrera. La Lototurf` es una modalidad de apuesta mixta en la que hay que acertar seis números que salgan de un bombo de treinta y uno -un sorteo similar al de La Primitiva- y al mismo tiempo acertar el ganador de la cuarta carrera de la jornada dominical que cuenta siempre con doce participantes. Con ambas apuestas en cada jornada se ingresan más de 300.000 euros, con lo que al año los ingresos pueden ser de entre 20 y 30 millones de euros. También hemos llegado a acuerdos con el resto de hipódromos para que todas las semanas del año haya carreras en alguna parte de España. Existe un reparto en función de la época: en invierno (diciembre y enero) en Andalucía; en verano, en San Sebastián. Este año, además, hemos hecho una apuesta fuerte por el impulso de la cría caballar española. Existe una creencia errónea por la que se piensa que el turf es una actividad de ricos y no es así. Desde que hemos abierto ya se han creado varias yeguadas, algunas de las cuales estaban cerradas y los propietarios se marcharon al extranjero a criar caballos. Cuando hemos abierto el hipódromo, han regresado y han puesto en marcha de nuevo las yeguadas. Esto ha supuesto la creación de empleo en el sector primario de la economía, cuyo desarrollo también es importante. F. A.: ¿Cuáles son esas cifras y qué evolución esperan? G. M.: Desde que abrimos en octubre de 2005, en poco más de 2 años y con las instalaciones provisionales, la línea descendente que venían experimentando las carreras de caballos en nuestro país se ha invertido, y el crecimiento del número de caballos en entrenamiento, de carreras, de apuestas, de empleos creados y de asistencia de espectadores, ha sido constante. Además, por ejemplo, el número de

carreras y el número caballos en entrenamiento, están en los niveles más altos en la historia del turf en España. En cuanto a la media de espectadores en la temporada de otoño de 2005 fue de 3.500 personas mientras que en otoño de 2007 fue de 4.500 personas. La media de apuestas en el hipódromo en esa misma época fue de 133.241 euros en 2005 y de 305.000 en 2007. Gracias a la labor coordinada entre los hipódromos, en el año 2006 todas las semanas del año hubo apuestas, en 2007 hubo 12 semanas con dos jornadas de apuestas (jueves o viernes y domingo) y en 2008 serán 20. El objetivo es que en 10 ó 15 años, seamos capaces de tener carreras todos los días del año y esto permita la supervivencia de los hipódromos así como la cría caballar, que en lugar de 6 ó 7 yeguadas haya 30. En vez de nacer 400 potros que nazcan 1.000; en lugar de tener 2.000 caballos en entrenamiento haya 6.000; y en lugar de 5 hipódromos que haya 15. Ya algunas comunidades se han interesado. Nosotros debemos ser los impulsores y no verlos como competencia sino integrar a todos en el sector y trabajar conjuntamente.

F. A.: ¿Cuál es el tipo de público que acude habitualmente al Hipódromo? G. M.: Al Hipódromo vienen de media cada jornada unas 5.000 personas de todos los estratos sociales y económicos. Un público asiduo son empresarios o profesionales de cierto nivel económico que han sido tradicionalmente los propietarios de los caballos. Cada vez el abanico es mayor porque hay grupos de personas de menor poder adquisitivo que se unen para comprar caballos. A veces hasta grupos de 30 ó 40 personas. Un segundo grupo, es el público en general. Existen aficionadas de todas las clases sociales, algunas de los cuales son personas que tras una primera visita al Hipódromo se han quedado prendados de este mundo y son asiduos a las carreras. Estamos observando, con agrado, que el hipódromo se está convirtiendo en un recinto familiar. Vienen familias completas con los niños a pasar la mañana en un recinto limpio y agradable, en donde pueden jugar, ver los caballos y comer. Algunos días hemos

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Gregorio Máñez Presidente del Hipódromo

contabilizado más de 1.000 niños y la entrada para ellos es gratuita. F. A.: Antes de rehabilitar el recinto, ¿se pensó en algún momento realizar otro hipódromo? G. M.: No, ya que iniciamos la reapertura del Hipódromo de la Zarzuela porque existía un mandato parlamentario. Comercialmente hubiera sido mejor hacer otro recinto y además más barato. Una empresa privada no podría haber abordado la reconstrucción del recinto. De hecho hubo dos concursos públicos y quedaron desiertos. A la iniciativa privada no le interesa la rehabilitación de monumentos -que no sabe cuál es el coste ni cuándo se acabasino la rentabilidad del proyecto. Interesa un hipódromo donde quepan 50.000 personas y no 3.000 sentados como en este caso. Nosotros somos una sociedad estatal que tenemos que compaginar la protección que supone la finca, que es de Patrimonio Nacional, intentar rehabilitar los monumentos para no dejar que se mueran, y adicionalmente hacer las carreras.

La Zarzuela tiene, sin embargo, algunas ventajas sobre otros hipódromos. Es uno de los más bellos y además está en un marco incomparable que une dos zonas verdes como son el monte del Pardo y la Casa de Campo. F. A.: En los países con más tradición en las carreras el 40-70% de los ingresos de los hipódromos proceden de las apuestas de carácter externo. ¿Es posible mitigar esa dependencia? G. M.: Como gestores del Hipódromo de la Zarzuela tenemos que aprovechar al máximo el desarrollo integral de la finca aunque teniendo en cuenta unas limitaciones importantes por ser un Bien de Interés Cultural. Esto nos limita comercialmente ya que no podemos hacer todo lo que se nos ocurra. Si así fuese, hubiese quedado en manos privadas para obtener la máxima rentabilidad. Hemos elaborado un Plan Director para que se desarrolle integralmente el hipódromo en sus 109 hectáreas -casi como El Retiro de grande- y así poder obtener ingresos variados. El Hipódromo no puede ser un recinto que se abra 40 días al año sino que tiene que funcionar los 365 días como espacio de ocio y entretenimiento. A fecha de hoy se pueden ya celebrar diariamente bodas, eventos de empresas, reuniones o actos sociales, actividades que podrán desarrollarse en el futuro con mayor eficacia con la creación del Centro de Convenciones previsto. Por otro lado, si Madrid 2016 sale elegida como sede olímpica, el recinto albergará las competiciones hípicas I

APUESTAS DEL HIPÓDROMO
GANADOR: el caballo elegido debe llegar el primero. COLOCADO: el caballo elegido debe quedar entre los dos primeros (si corren entre 6 y 10 caballos) o entre los tres primeros (si corren 11 ó más). GEMELA: los dos caballos elegidos deben quedar en las dos primeras posiciones sin importar el orden (carreras de 6 ó más caballos) o primero y segundo en el orden elegido (para carreras de hasta 5 caballos). DOBLE: se deben escoger dos caballos, uno en una carrera y otro en la siguiente. Ambos deben quedar primero en cada una de las carreras. TRÍO NO REVERSIBLE: se deben escoger tres caballos de una misma carrera (carreras de más de 3 caballos) y tienen que quedar primero, segundo y tercero en el mismo orden. CUARTETO: se deben escoger cuatro caballos (carreras de 8 ó más caballos) de una misma carrera y tienen que quedar primero, segundo, tercero y cuarto en el mismo orden.

Hipódromo de la Zarzuela: Bien de Interés Cultural
El Hipódromo de la Zarzuela, proyecto de Arniches, Martín y Torroja, constituye un “prodigio de audacia constructiva” y contiene la primera tribuna volada sin columnas de España, declarada en 1980 Monumento Histórico Artístico y Premio Nacional de Arquitectura, Su marquesina está considerada Bien de Interés Cultural. La principal novedad del proyecto fue la cubierta de la tribuna, hecha con láminas de hormigón armado en forma de hiperboloides, que con sólo 5 cm. de espesor en el extremo de los voladizos soportan todos los esfuerzos sin nervios ni refuerzos, simplemente con un anclaje posterior de tirantes, separados por cinco metros. La marquesina laminar vuela casi 13 metros.

“Existe un Plan Director para que se desarrolle integralmente el Hipódromo y así poder obtener ingresos variados”

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Modelo de Negocio: Hipódromo de la Zarzuela Entrevista por Francisco Alcaide

HIPÓDROMO DE LA ZARZUELA Avenida Padre Huidobro s/n A-6, kilómetro 8 28023 Madrid Teléfono: 91 740 05 40 www.hipodromodelazarzuela.es info@hipodromodelazarzuela.es

ÍNTIMO Y PERSONAL
1. Una lección que le haya enseñado la vida: Con esfuerzo y honradez se consiguen muchas cosas. 2. Una lección que le haya el mundo de la gestión: Lo más importante es el trabajo y la responsabilidad. 3. Una lección que le haya enseñado el mundo de los caballos: Las personas que quieren a los caballos los aman como si fuesen sus hijos. 4. Defina con una frase el mundo en que vivimos: Muy competitivo. 5. Lo que más echa de menos en la sociedad: Dado que procedo de la Administración, los medios con los que se puede contar son escasos para todo lo que se podría hacer. 6. Un consejo para los jóvenes: Que trabajen más pensando en el futuro y no tanto en el presente. 7. Con qué personaje, histórico o actual, le gustaría mantener un “mano a mano”: Con el científico que ha pasado inadvertido hasta su muerte y, sin embargo, sus trabajos han supuesto un gran beneficio para la humanidad. 8. “El hombre es bueno por naturaleza” (Rousseau) o “el hombre es un lobo para el hombre” (Hobbes): Creo que es bueno por naturaleza. La gente menos buena es que está enferma. 9. Un libro y una película que recomendaría: - Libro: El Quijote, de Cervantes. - Película: Un paseo por las nubes (1994), de Alfonso Arau. También me gustan las películas históricas. 10.: Una frase/cita que refleje su filosofía de vida: En un puesto público la honestidad me parece incluso más importante que la eficacia, aunque debemos exigirnos cada día la consecución de ambas cualidades.
FOTO: J.A. RODRIGUEZ

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Opinión de Expertos / Nuria Chinchilla (IESE) y Paco Gay, socio-director de NCH&partners

Confianza y compromiso,

¿algo en común con la conciliación?
l hablar de la problemática actual en la dirección de personas en las organizaciones, aparecen de manera reiterada términos tales como “confianza” y “compromiso” e incluso se utilizan como elementos constitutivos de nuevos conceptos como, por ejemplo, el “talento”.

A

el compromiso. En este caso, por la aplicación de una ley tan vieja como la humanidad e inexorable en su cumplimiento: la ley de la reciprocidad. Seguimos olvidando -no en el discurso y sí en las acciones de cada día, que es donde se gana o se pierde la confianza- que la persona es un todo bastante más complejo que lo que la visión mecanicista y economicista del siglo pasado nos presentaba. Cada día más las personas quieren y exigen ser atendidas y entendidas en su plenitud, y ésta es más, bastante más, que su proyecto profesional. Si algún aspecto ha ascendido vertiginosamente en la escala de demandas, por parte de las personas hacia su entorno, éste ha sido la exigencia de consideración como persona y, desde luego, se rechaza y repudia la consideración de la persona como mero “recurso”, por muy “humano” que se le adjetive. Si hay algo que va quedando claro en la nebulosa del cambio, es que las personas del siglo XXI no quieren seguir siendo gestionadas como lo fueron en el siglo XX, con esquemas y criterios organizativos del siglo XX, con estilos de mando del siglo XX. Sólo quienes comprendan esto y sean capaces de actuar con coherencia, mantendrán sus proyectos empresariales competitivos. Y lo lograrán, aunque ellos tampoco encuentren la “piedra filosofal”, porque habrán visto la interrelación de confianza y compromiso con la consideración a aquellos aspectos específicamente humanos que van más allá de la mera instrumentalización cortoplacista de las personas en las organizaciones. Facilitar la conciliación, tratar a todos con equidad, generar una cultura de una real igualdad de oportunidades, considerar a las personas en su plenitud y no sólo en uno de sus aspectos, no es “la piedra filosofal” de la confianza y del compromiso pero, como dice el lenguaje matemático, es condición necesaria para llegar a desarrollarlos I

Ambos términos son referidos tanto al ámbito de la relación jefe-colaborador, especialmente aquí la confianza, como a la relación persona-organización, y aquí fundamentalmente el compromiso. Se busca con ahínco la “piedra filosofal” que permita asegurar el logro de ambos en las personas que colaboran en nuestra organización. Por otra parte, se hace una ley para asegurar un mínimo de “igualdad de oportunidades” y tanto desde ella como por la vía del certificado EFR©, se trata de impulsar un cierto avance en la facilitación de la conciliación para las personas vinculadas a las organizaciones. Si observamos ambas cuestiones por separado, el afán de la búsqueda de la “piedra filosofal” de la confianza y del compromiso por un lado y, por otro, las dificultades para el logro de una adecuada implantación de la ley de Igualdad Efectiva de Oportunidades entre Hombres y Mujeres, y/o para la vinculación comprometida por parte de las empresas a un programa serio de mejora continua en la facilitación de la conciliación, como el que plantea el Certificado EFR©, puede llegarse a la conclusión de que se trata de cuestiones desvinculadas entre sí y en las que las empresas, con frecuencia, no ven ninguna interrelación. Sin embargo, hay una clara relación de interdependencia. Cierto que confianza y compromiso no serán fruto sólo de la facilitación de la conciliación y/o de la efectiva igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres, pero no es menos cierto que sobre la base de la no facilitación de la conciliación, sobre la base de las diferencias de trato y de oportunidades entre personas, no sólo no lograremos la confianza por falta de credibilidad-, sino que tampoco será sostenible

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Opinión de Expertos / José Medina, Presidente de RAY & BERNDTSON

Organizaciones del S. XXI:

democratización y liderazgo femenino
Dnes del s. XXI serán su progresiva democratización y la
incorporación de la mujer a las tareas de Liderazgo. La Democracia está siendo adoptada por los países no sólo como una manifestación de valores y derechos humanos desde una perspectiva política, sino también, bajo ciertas condiciones, como la forma eficaz de funcionamiento de una organización social. Hoy día es casi el único sistema que puede responder con cierto éxito a las demandas de cambio de nuestra civilización. De hecho, es el único sistema organizativo compatible con el cambio permanente. Al hablar de Democracia en la Organización, nos referimos a un sistema de valores que gobiernan nuestra conducta y con el que las personas estamos de acuerdo en palabras y en hechos. Estos valores son, entre otros: 1. Comunicación abierta y libre entre las personas, con independencia de rango y de poder. 2. Influencia, mérito y promoción basados en conocimiento y competencia profesional más que en el poder, status, coerción o veleidades personales. 3. Clima que permite y facilita la confianza y expresión de puntos de vista y opiniones diferentes sin temor a represión. Cooperación y trabajo eficaz en equipo. 4. Uso preferente del consenso frente a la coerción en el manejo de conflictos, y disposición a dirimir en un marco racional las discrepancias de objetivos entre el individuo y la organización. 5. Aceptación de la diversidad, en su más amplio sentido, como fuente y vía de desarrollo. 6. “Ecología” y responsabilidad antes los “stakeholders”: accionistas, directivos, empleados, clientes, proveedores, sistema social y medio ambiente. Una sociedad o una organización democrática es un organismo vivo complejo, en evolución, en parte impredecible, creciendo y desarrollándose en diferentes direcciones y con diferentes objetivos. Trabajar eficazmente en ella implica un buen grado de flexibilidad, sensibilidad, cooperación y trabajo en equipo. Las predicciones y planes de cada día pueden no valer para el siguiente. La Democracia no consiste tanto en el control como en el ajuste, en saber adaptarse y en la flexibilidad. Por eso, las organizaciones del s. XXI se construirán cada vez más con parámetros y criterios democráticos. Estarán, cada vez más, formadas por redes y grupos de trabajo, equipos multifuncionales, sistemas temporales, “task forces”, grupos y equipos de proyectos, etc., casi cualquier cosa menos estructuras piramidales, jerárquicas y burocráticas. Las configuraciones que os de las características predominantes en las organizaciosobrevivirán y tendrán éxito serán menos jerarquizadas y con sus relaciones más basadas en objetivos comunes, no en relaciones de dependencia y de “reportar a”. Para funcionar eficazmente y tener éxito, las organizaciones deben tener estructuras flexibles que les permitan responder rápidamente y ser muy adaptables. Han de ser ligeras, planas y capaces de integrarse en alianzas, fusiones y todo tipo de transformaciones y cambios. Han de entender un conjunto de prácticas de negocio, clientes y culturas y valores. La adaptabilidad se ha convertido en la característica clave de una organización para su supervivencia. Aquellas personas que no están demasiado comprometidas u obligadas con el “status quo” son las que están en mejores condiciones de adaptarse e incorporarse al cambio y a la innovación. En este sentido, las mujeres están en una excelente posición y ventaja competitiva. El hombre ha respondido a las expectativas de la cultura autoritaria de la competitividad y del éxito profesional dentro de un corsé etiquetado de masculino. Ha quedado para la mujer cuidar todas las demás necesidades humanas: expresión de emociones, relaciones, cooperación, criar y desarrollar a otros, dar cariño, etc. Han tenido que desarrollar habilidades diplomáticas, de mediación, negociación, compromiso, reconocimiento de necesidades de otros. Precisamente son éstas muchas de las capacidades que se requieren en una democracia y en el liderazgo de las organizaciones del s. XXI. Paradójicamente, las mujeres se adaptan mejor al caos y a la confusión que producen el cambio continuo, la democratización de las instituciones y las nuevas ciencias. Sus necesidades de control son menores que las de los hombres. Las mujeres están más familiarizadas con el caos que a veces generan los niños y son más capaces de dirimir eficazmente con distintas tareas al mismo tiempo. Las mujeres que trabajan fuera y que, al mismo tiempo, son amas de casa reciben, queriéndolo o sin querer, un excelente entrenamiento para la vida democrática y para tareas de gerencia. En el liderazgo del s. XXI se requerirán con mayor frecuencia características o competencias comúnmente asociadas más a las mujeres que a los hombres. Ello no significa una relación lineal con una mayor demanda de mujeres líderes. El género masculino o femenino no va a ser el factor determinante de la excelencia del liderazgo. El liderazgo eficaz o excelente no depende de la masculinidad o femineidad. Se trata de un conjunto de características que tienen todos los auténticos líderes, tanto hombres como mujeres. En resumen, se dice que detrás de cada gran hombre hay una gran mujer; aunque, a veces, perpleja y asombrada I

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Opinión de Expertos

La gestión en medios
En una entrevista con Carlos Espinosa de los Monteros, este nos explicaba que Procter & Gamble es, una de las mejoras escuelas de marketing. Tras pasar 4 años allí, ¿qué significó esta experiencia? Procter, es una compañía “madre” para los que entran en ella. Además, su método ha sido magníficamente desarrollado. Las compañías que se expandieron en los años 50 desde EEUU mandaban directivos que, tras implantar el método y habiendo creado un entorno perfectamente estructurado en cuanto a procedimientos e integración, luego dejaban la gestión en manos locales. Cuando sales de Procter, esa capacidad y metodología ha creado en tí una base sólida útil no solo en el trabajo, sino en la vida. Hay un sentimiento de orgullo de pertenencia. Su trayectoria ha pasado por agencias innovadoras como Initiative, MyAlert, Mediaedge:cia, y MEDIACOM, ¿Cómo se plantea la innovación en una agencia de medios? Ahora, en el mercado de la comunicación se está produciendo un fenómeno que destaca por la dificultad de conseguir la atención de los consumidores. El consumidor cada vez tiene más posibilidades de elección y mayor información. Además los canales de comunicación con el consumidor se han incrementado, sobre saturándolo. ¿Qué hacemos? Evidentemente no existen innovaciones “radicales” sino un camino de hacia la excelencia.

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Entrevista con Javier Bernad Managing Director Spain de MediaCom

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En la publicidad, la tensión es constante y los imprevistos son la norma. La clave está en saber trasladar la exigencia al equipo y el convencimiento de que la responsabilidad del resultado es suya.

Intentamos encontrar el momento y canal adecuado para contactar. Esto parece “de cajón”, pero el consumidor es cada vez más poderoso, y no hay más que observarlo. Lo que antes nos valía: “Cliente de clase social alta y media alta, - de 25 a 44 años- y residente en áreas de más de X habitantes”, hoy no es suficiente. Es necesario saber qué le motiva a consumir un producto, que hace en su tiempo libre, a que medio dedica más horas….cómo lo maneja (el medio). La tecnología lo está cambiando todo. No es por casualidad que entre las TOP10 de BrandZ (el estudio de brand equity de WPP) figuren cinco empresas de tecnología: Google, Microsoft, IBM, Apple, y Nokia. Además, la distribución es cada vez más poderosa (el 60% de marcas gran consumo en España es distribuido por sólo 5 cadenas). Tenemos que reinventarnos, como dice T. Peters, pero, ¿cómo? Cambiando la visión del proceso de la comunicación de marca al consumidor. Hay que controlar todos los canales de contacto con el consumidor. Esto supone que la estrategia de comunicación pasa a ser tan importante, o más, que la implementación. En esta dirección hemos innovado,

cambiando la estructura de nuestra compañía. Ahora existe un departamento responsable de la estrategia de comunicación, separado de planificación/negociación y de capital importancia para nosotros. Cual es vuestro plan estratégico y cuáles son las posibles amenazas para su cumplimiento. A grandes líneas, el plan pasa por la adaptación a estos cambios en la relación entre el consumidor y las marcas.

tiempos de crisis, su inversión, crecen en “share of voice” y recolectan los beneficios cuando se recupera la economía. ¿Qué es lo más difícil de dirigir una agencia de medios? En un entorno cambiante es necesario saber adaptarse con rapidez y agilidad. Por ejemplo, frente a procesos de crisis (como el actual), la medición de resultados es clave. Es necesario saber adaptarse sin caer. Cuando montas en bicicleta y bajas por un camino de montaña, hay que encontrar la trazada adecuada para bajar y no caer. Has de corregir en décimas de segundo. Compaginar esta adaptación continua con el análisis de lo que antes has hecho es complejo por el factor tiempo. Analizas, implementas y vuelves a analizar, aunque a veces el tiempo de análisis es muy reducido. Cuando llegas al final de la bajada entero, entonces te puedes felicitar. ¿Es posible una convergencia de las agencias de publicidad y las agencias de medios? Las agencias de medios salimos de las agencias de publicidad en su día, siendo en la actualidad completamente

Si se es capaz de conseguir que se tenga la misma ilusión en trabajar que en planear unas vacaciones, se tendrá una organización ganadora.
Otro aspecto es el crecimiento en otras áreas de la comunicación que no son los medios convencionales. Como tercer punto del plan de negocio, queremos ser un imán para el talento. Respecto de las dificultades, estamos empezando a ver reducciones de inversión en los clientes, con un impacto inmediato. Por eso, y además de mantener a los equipos, transmitimos el mensaje de recomendación a los clientes de mantenimiento de la inversión. Quienes mantienen, en

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Opinión de Expertos

La estrategia de comunicación pasa a ser tan importante, o más, que la implementación.

independientes. Los tipos de negocio son muy especializados. Las agencias de publicidad venden un servicio que es más difícil de evaluar que la inversión en canales de comunicación. Si las juntásemos, desvirtuaríamos el posicionamiento de ambas. Sería difícil que los creativos trabajasen en un entorno de medios. ¿Cuáles son las principales ventajas competitivas de MediaCom respecto al resto de competidores nacionales? Tenemos el foco puesto en la estrategia de comunicación, y no sólo de medios. El equipo de estrategia se dedica a averiguar cuál es el mejor canal para llegar al consumidor en cada caso, con expertos en medios convencionales y con formación en otras áreas de marketing. Este equipo comienza su labor por la búsqueda de insights del consumidor al que queremos vender el producto. Un insight es algo que el consumidor piensa o siente sobre el producto o la categoría, y que nos ayuda a superar las barreras para su consumo. Por ejemplo, si queremos vender cajas fuertes, podríamos pensar, como posibles compradores, que son muy difíciles de instalar y que requieren hacer obra en casa. El insight que podríamos haber descubierto, mediante investigación sobre los consumidores, es que a todos nos gusta ver una obra propia terminada, y si nos ha sido fácil hacerlo, mejor. A partir de aquí desarrollaríamos un plan de comunicación basado en el insight, utilizando por ejemplo recortables de cajas fuertes como encartes de prensa, el desarrollo de

un programa de bricolaje fácil en TV, un concurso en Internet y a través de móviles de ideas sobre dónde instalar la caja fuerte en casa, o sesiones de formación en el punto de venta. Además de concentrarnos en estrategia, MediaCom siempre ha estado a la cabeza en optimizar los planes de inversión mediante la selección minuciosa de cada inserción en los medios. El retorno de la inversión es clave en algo que puede ser tan abstracto como la comunicación. ¿Se están abandonando los soportes gráficos por la televisión y el mundo digital? ¿Cómo ve la evolución la evolución del sector? ¿Hacia dónde vamos? Realmente no se está abandonando la publicidad en los soportes gráficos (en

España es claramente un país de publicidad en televisión, comparado con los vecinos del norte donde la prensa y las revistas tienen una penetración mucho más alta.
2007 crecieron alrededor de 5% en un mercado que aumento 9%), pero España es claramente un país de publicidad en televisión, comparado con los vecinos del norte donde la prensa y las revistas tienen una penetración mucho más alta. El aumento de la penetración de los medios interactivos sigue imparable, gracias en parte a la expansión de la banda ancha. La Web 2.0 hace que aumente el consumo porque supone aplicaciones orientadas mucho más a la participación del internauta: donde

antes había una enciclopedia online, ahora está Wikipedia, donde estaban los sitios personales, ahora están los blogs, o donde imperaban los grupos de interés ahora están MySpace o Facebook. De todos modos, ayer vio la televisión el 90% de la población, y sólo un 28% estuvo enganchado a Internet. Tenemos que entender y hablar el lenguaje digital de manera fluida, anticipándonos y al mismo tiempo sin perder la perspectiva. El sector publicitario cambia porque el consumidor cambia, y los consumidores que vienen son totalmente distintos a lo que estamos acostumbrados a ver: no son espectadores, oyentes o lectores, son usuarios de canales de comunicación, a los que dominan. La telefonía móvil ha cambiado más aún el panorama: ¿conoces a alguien que no lleve un pequeño aparato en el bolsillo a través del que puede recibir mensajes de cualquier servidor adaptado? Y más del 20% ya puede recibir y enviar contenido multimedia. Los niños crecen con Internet y el móvil como los adultos hemos crecido con las series americanas y las postales en verano. Simplemente, es otro mundo. El talento es un bien escaso, y del entorno de trabajo depende en gran parte el interés por trabajar en una agencia, ¿Cómo es el trabajo en la publicidad? Cuáles son los factores diferenciales en la atracción del mismo. En el sector de servicios a empresas, la atención al cliente no te permite organizarte el tiempo como en otros sectores así que, la tensión es cons-

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Entrevista con Javier Bernad Managing Director Spain de MediaCom

tante y los imprevistos son la norma. La clave está en saber trasladar la exigencia al equipo y el convencimiento de que la responsabilidad del resultado es suya, mientras que se transmite que cada persona es importante para la compañía. Que se es consciente del trabajo bajo presión, y con más horas de las habituales. Que nos preocupamos por la situación personal y el desarrollo de cada uno. La parte divertida del trabajo es la complicidad que se genera, porque el receptor inmediato de tu trabajo no es un consumidor invisible, sino un cliente que reacciona inmediatamente frente a lo que produces. Es un trabajo muy gratificante. Se dice siempre que lo importante son las personas. Pienso que lo verdaderamente importante son las personas “adecuadas”, el activo fundamental de MediaCom. En nuestra empresa, y respecto del talento, tanto para atracción como retención del mismo, nos basamos es tres pilares: Formación, Información y Participación. El año pasado pusimos en marcha Mediacom University, donde todos quienes entran recorren un camino de formación para su nivel. Esto aumenta la productividad de las personas y el sentimiento de pertenencia. Respecto de la información, y en un sector tan veloz, creemos necesario que todas las novedades: nuevas cuentas, cambios de puesto, incorporaciones, concursos, se conozcan. Procuramos que todos estén informados. La participación está relacionada con la información. Tenemos grupos de trabajo (internos y con clientes) donde además de trabajar en el grupo, a través de la información, conseguimos aportaciones del entorno. En la actualidad la RSC es un concepto en boga y que desde nuestra perspectiva engloba a una serie de intangibles que hacen de su y valoración

un tema complejo.¿ Estamos a un buen nivel en lo que respecta a la implementación de políticas de RSC y su comunicación? Creo que en la actualidad las empresas van por delante del consumidor español en lo que respecta a la RSC. Es un concepto que nos viene de fuera y dudo que este movimiento se hubiera generado de forma espontánea aquí. Cierto es que las empresas, sobre todo las grandes, están concienciadas de su responsabilidad social. Al final, el consumidor les va a demandar qué hacen por el medio ambiente, por su entorno social o por aquellas cosas que, no teniendo que ver de una forma directa con la economía de las familias, influyen en la sociedad. Decía Lee Iacocca que “dirigir empresas es, sobre todo, dirigir personas”. ¿Qué es lo más complicado en el arte de dirigir personas? Estoy de acuerdo porque este “arte” tiene tantas facetas como personas conforman la organización. Una parte consiste en saber tratar el aspecto emocional individual como único, haciendo del día a día algo excitante para la persona. Haces bien aquello que te gusta. Si se es capaz de conseguir que se tenga la misma ilusión en trabajar que en planear unas vacaciones, se tendrá una organización ganadora. Para llegar a ello es fundamental la escucha y la empatía. No hay nada más importante para un individuo que uno mismo. El método es imprescindible en un área en la que las necesidades se pueden parchear con conversaciones informales. Por ejemplo, una descripción escrita de las funciones de un puesto, fundamental para trazar el plan de carrera de un empleado, se puede evitar perfectamente con una charla, y es probable que el empleado nunca nos la demande porque le es más cómodo I

Creo que en la actualidad las empresas van por delante del consumidor Español en lo que respecta a la RSC.

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Mano a Mano: Entrevista con Denise Holt por Francisco Alcaide

Denise Holt:

el equilibrio
D
enise Holt (Viena, 1949), hija de un diplomático británico, posee una amplia experiencia del mundo hispánico y cursó estudios de español, francés y Ciencias Políticas antes de ingresar en el Ministerio de Asuntos Exteriores y de la Commonwealth en 1970. Como analista para la Península Ibérica, un puesto que ocupó hasta 1984, observó directamente la extraordinaria transición de España y de Portugal a la democracia. En 1984 fue nombrada primera secretaria de embajada en Dublín. Posteriormente fue Directora de la Sección de América Central del Ministerio de Asuntos Exteriores y de la Commonwealth y primera secretaria de embajada en Brasil. En 1993, Denise Holt pasó a ocupar el puesto de Subdirectora de la sección encargada de las relaciones con los nuevos países surgidos en Asia Central y en el Transcáucaso. En 1996 fue nombrada subdirectora (y, posteriormente, Directora) de Recursos Humanos del Ministerio de Asuntos Exteriores y de la Commonwealth. Regresó al binomio de la transición política y el mundo hispánico con su nombramiento como embajadora en México en 2002, poco después de la elección del Presidente Vicente Fox. En 2005, volvió a Londres para crear una nueva Dirección de Migraciones en el Ministerio de Asuntos Exteriores y de la Commonwealth, reflejo del surgimiento de esta cuestión como una de las principales prioridades de los programas de acción nacional e internacional. En mayo de 2007, Denise Holt tomó posesión del cargo de embajadora británica en Madrid, siendo la responsable, ante el Gobierno británico, de todos los aspectos de las relaciones del Reino Unido con España. En el momento de tomar posesión de su cargo, la embajadora declaró: “Es para mí un inmenso honor haber sido nombrada embajadora británica ante España. Tengo la impresión de haber regresado a mis orígenes: comencé mi carrera profesional trabajando en temas relacionados con la Península Ibérica y siento verdadera pasión por España desde mis días de estudiante”. Asimismo señaló: “Los lazos entre el Reino Unido y España son sólidos y se están fortaleciendo aún más gracias a los estrechos vínculos comerciales que existen entre empresas, los elevados flujos de turismo en las dos direcciones y el trabajo conjunto desarrollado entre los gobiernos y las autoridades a todos los niveles. Mi cometido será fortalecer y ampliar esos lazos colaborando con socios españoles y británicos y la idea me entusiasma”.

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Denise Holt Embajadora del Reino Unido en España

entre culturas
“Lo más difícil para un embajador es actuar como intérprete de dos culturas diferentes”

FRANCISCO ALCAIDE: Para empezar embajadora, cuéntenos cómo se organiza una embajada y cuáles son sus principales objetivos y funciones. DENISE HOLT: Uno de nuestros principales objetivos es promover las relaciones comerciales entre España y el Reino Unido. En este sentido ofrecemos servicios a las empresas británicas que buscan contactos comerciales en España y a las compañías españolas que quieren invertir en el Reino Unido. Igualmente es misión de la Embajada defender los derechos de los ciudadanos británicos en España, tanto los de 17 millones de turistas que llegan cada año como los de cerca del millón de británicos que han decidido vivir todo o parte del año en España. Por supuesto, la embajada representa, a su vez, una plataforma para el gobierno británico. Tenemos personal de la policía británica que trabaja en colaboración con la policía española para proteger la legalidad y evitar que criminales británicos entren en España. Asimismo, un agregado del Ministerio de Defensa trabaja directa-

mente con el propio Ministerio en temas de cooperación entre las fuerzas armadas y en la gestión de las visitas navales o militares. Además, contamos con esa pequeña parcela tradicional que representa los intereses de las escuelas británicas que están aquí en España, y que quieren que sus calificaciones académicas sean reconocidas de manera equivalente a las españolas y permitan a los estudiantes acceder directamente a la universidad. En ocasiones también trabajamos conjuntamente con España en terceros países en temas de interés común como, por ejemplo, la lucha contra el cambio climático. En resumen, podríamos decir que no existe prácticamente ningún aspecto en las relaciones entre Reino Unido y España que no pase por la Embajada Británica en España. F. A.: ¿Cómo se distribuyen los recursos en la embajada? D. H.: Recientemente hemos estado elaborando nuestros objetivos para el año que viene y analizando los recursos

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Mano a Mano: Entrevista con Denise Holt por Francisco Alcaide

con los que contamos para realizar el trabajo: el 60% de nuestros recursos están dedicados a los servicios consulares y a UK Trade & Investment, un 15-20% tiene que ver con mantenimiento y a la parte política se destina otro 15-20%. Esto tiene sentido si tenemos en cuenta que existen 9 consulados y otros 9 consulados honorarios (18 en total situados en Baleares, Málaga, Canarias, Alicante, Bilbao...) y, por tanto, tenemos personal repartido por todo el país. F. A.: ¿Cómo ve el mundo en que vivimos desde su posición de embajadora? D. H.: Estamos en un mundo con oportunidades que jamás hubiéramos imaginado. Hoy día el mundo es muy diferente en comparación a cuando empecé en el servicio diplomático. En términos de nuestros servicios, el 30% de nuestros recursos a nivel global se dedican a Europa. Estamos intentando cambiar esto porque vemos que dentro de la UE nos conocemos muy bien, somos como una familia y muchos temas pasan por Bruselas, mientras que en China, por ejemplo, la cuarta economía del mundo, casi no tenemos presencia. Tenemos que reequilibrar nuestro esfuerzo para reconocer el mundo en que vivimos actualmente, lo que implica reducir los recursos destinados a Europa y destinarlos a aquellos países emergentes que más están creciendo: China, India, Brasil y México. Es importante incluirlos en nuestros debates y discursos. Cuando presidimos el G-8 en 2005, invitamos a estos países a participar, precisamente para concienciar a los países de que el mundo está cambiando y que estos países cada vez tendrán más peso en la escena internacional. Por ejemplo, en términos de cambio climático no podemos llevar a cabo todas las reformas que queremos si no incluimos a estos estados en el discurso internacional. En términos de crecimiento y prosperidad sucede lo mismo, porque representan el futuro. Las oportunidades están ahí y hay que aprovecharlas porque si no lo hacemos puede ocurrir algo parecido a África donde existen muchos conflictos, miseria o SIDA, y esto es porque no hemos sido capaces de trabajar con esos países para que salgan de estos problemas. Es un ejemplo de lo que podría suceder si no actuamos con una

visión global. La postura del Reino Unido es que Europa es muy interesante, estamos muy cómodos, es nuestro continente, pero Europa de manera excluyente carece de sentido, porque hay más mundo y ese mundo va a determinar el futuro de Europa, y la única manera de afrontarlo es demostrando nuestro compromiso global. F. A.: ¿Cuáles son los principales argumentos estratégicos del Reino Unido como destino de las inversiones de las empresas españoles? D. H.: Uno de los aspectos que más valoran las empresas españolas es que el Reino Unido tiene un sistema en el cual el gobierno mantiene una posición muy distante en las relaciones comer-

Cualquier compañía que quiera invertir en energía, agua, servicios, aeropuertos... puede hacerlo con independencia del país de origen. También los empresarios españoles me han resaltado la alta preparación del personal británico y la buena gestión de las compañías. Y otro aspecto que también valoran es la flexibilidad del sistema laboral británico. F. A.: Wall Street ha sido durante mucho tiempo la primera plaza financiera del mundo. ¿Podría la City tomar el testigo como primera referencia financiera mundial y por qué? D. H.: Un periodista de The Economist me decía hace poco que la City ya había superado a Wall Street por dos razones. Primera, por la ubicación geográfica. En timelines puede funcionar con Estados Unidos y con Japón. Resulta muy práctico tener sede en Londres en comparación con otros países. El segundo motivo es que el Reino Unido tiene una larga historia de servicios financieros y bancarios. En algún lugar de Londres se usan diariamente 240 idiomas. Es una ciudad global que resulta confortable a cualquier extranjero ya que siempre encontrará una colonia de su país. Algunas voces aseguraron que si el Reino Unido no entraba en el euro, Londres perdería peso como centro financiero, pero la realidad ha demostrado que no ha sido así y el debate parece irrelevante. La mayor parte de las entidades operan en varias divisas, con lo que la no incorporación británica a la moneda única no ha supuesto un problema grave. F. A.: La lucha contra el cambio climático es un tema de enorme interés y en el que Reino Unido ha mostrado gran preocupación. ¿Cuál es el grado de avance respecto a esta cuestión, qué pasos se van a dar y cuáles son los mayores obstáculos a sortear? D. H.: Los científicos afirman que hay problemas y nosotros en nuestra vida cotidiana también percibimos que el clima no es lo que era. Inundaciones, sequías o el aumento de temperaturas son sólo algunos ejemplos de la nueva realidad en la que vivimos. Por tanto, tanto a nivel científico como del ciudadano, existe una percepción de que hay que hacer algo. El principal problema

“Para ser diplomático hay que tener interés por penetrar en una sociedad que no es la propia y estar abierto a entender lo que piensa la gente”
ciales entre las empresas. Tratamos de crear una sociedad bien regulada con leyes y luego dejar trabajar a las empresas con libertad. Los reguladores vigilan de manera muy independiente. No son nombrados por el Estado. El gobierno no tiene nada que ver con la opinión de los reguladores. Aunque a veces puedan existir diferencias de opinión con el regulador, las empresas saben que el Gobierno está al margen de la disputa y no intenta defender a las empresas británicas sino que se rige por un sistema competitivo. Cada empresa opera en las mismas condiciones. El Reino Unido está muy abierto a la inversión con independencia de la bandera que hay detrás.

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Denise Holt Embajadora del Reino Unido en España

co. Todavía hay muchas personas que tienen dudas acerca del cambio climático y esto requiere una mayor capacidad de persuasión y comunicación. F. A.: ¿Seremos capaces de hacer frente a estos retos? D. H.: Si vamos a lograr las metas marcadas todavía es pronto para saberlo. Todos los países tenemos por delante un reto complicado, pero creo que esto es bueno porque implica que los objetivos son difíciles. Si todo el mundo logra los objetivos fijados, probablemente es porque fueron demasiado fáciles. Establecer objetivos casi inalcanzables nos obliga a trabajar duro para lograrlos aunque nunca se consigan enteramente. F. A.: ¿Qué es lo más difícil de su posición como embajadora del Reino Unido en España? D. H.: Lo más complicado es conseguir que dos culturas fuertes, independientes y con largas historias a sus espaldas se entiendan. Actuar como intérprete de dos sistemas: el británico y el español. F. A.: Vd. ha sido embajadora en México, primera secretaria de embajada en Brasil y ahora es la embajadora en España. ¿Cuáles son las principales diferencias que se aprecian al gestionar embajadas en diferentes países? D. H.: Cada embajada es diferente porque el tipo de relaciones con cada país es distinto. En España tengo muchos departamentos del Gobierno británico ubicados en la embajada que forman parte de mi equipo y que en México no los tenía. Las relaciones con un país con el que tenemos una historia de 500 años y con el que somos socios en la Unión Europea o en la OTAN, es diferente a la de un país como México con el que, a pesar de su tamaño, no tenemos relaciones tan tradicionales. No obstante, desde el punto de vista personal, cada destino ha sido muy educativo. Cuando estuve en México, durante la época de Vicente Fox, aprendí mucho sobre las relaciones comerciales así como del conjunto de reformas que se llevaron a cabo en esos años. En España, las relaciones son más amplias en contenido debido a nuestra relación en la Unión Europea y también con todo

“Una de las grandes ventajas del Reino Unido como destino inversor es que el regulador y el Gobierno trabajan de manera independiente”

viene a la hora de implantar los cambios. Muchas de las medidas propuestas por los gobiernos implican que cada uno de nosotros modifiquemos aspectos de nuestra forma de vivir, lo que no siempre resulta fácil de llevar a cabo. Por ejemplo, queremos usar el coche para todo, y en el futuro dudo que esto sea posible salvo que se descubran consumos menos contaminantes para los vehículos. En cuanto a las líneas de actuación, el esfuerzo tiene que venir de varios frentes: uno, de la ciencia y tecnología para desarrollar productos (coches, casas,..) con menor consumo de energía; una segunda línea actuación tiene que ver, como señalaba, con la educación de la gente para que acepte el mundo en que vivimos y esté dispuesta a cambiar hábitos en favor del medio ambiente; un tercer ámbito de actuación consiste en entender la verdadera ciencia (no sólo la ciencia aplicada) del cambio climáti-

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Mano a Mano: Entrevista con Denise Holt por Francisco Alcaide

lo que tiene que ver con los servicios consulares, que representan una parte importante de mi trabajo y que en México casi no teníamos. F. A.: ¿Cuáles son las cualidades personales que definen a un buen embajador? D. H.: Un buen embajador tiene que tener la confianza de su propio gobierno y la del gobierno al que está enviado, y esto no siempre es fácil de conseguir. Luego, para ser diplomático, hay que tener interés por penetrar en una sociedad que no es la propia y estar abierto a entender lo que piensa la gente. Cuando un embajador llega a un nuevo país se enfrenta a una sociedad que muchas veces no comprende porque cada cultura tiene sus códigos. F. A.: A lo largo de la carrera profesional se suceden momentos dulces y amargos. ¿Cuál ha sido su peor momento, cómo lo gestionó y qué lección aprendió? D. H.: Ha habido muchos momentos difíciles y cada dos o tres meses hay nuevas situaciones complicadas. Probablemente los peores momentos los viví en México. Fue en una ocasión con seis espeleólogos británicos que pertenecían al Ministerio de Defensa pero que en ese momento no estaban de trabajo oficial sino que se encontraban en el país a nivel personal. Estaban investigando unas cuevas y se perdieron. Aquello desembocó en una cadena de incidentes que llevó a que fueran detenidos y conducidos a un centro de inmigrantes ilegales con toda la prensa británica fuera haciéndose eco de la noticia. No había nada excepcional pero captó el interés de los medios de comunicación. Al Gobierno de México le resultaba difícil entender a qué se debía esa enorme expectación y los británicos no podían entender qué sucedía con nuestros compatriotas. La principal lección que extraje de aquella experiencia es la permanente necesidad de traducir y conciliar sistemas y culturas diferentes. Mi trabajo en aquellos momentos fue principalmente interpretar. Hay que poner un enorme esfuerzo por tratar de comprender lo que piensa todo el mundo y después ser capaz de unirlo. Hay que escuchar muy bien y entender a todas las partes I
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ÍNTIMO Y PERSONAL
1. Una lección que le haya enseñado la vida: La vida es imprevisible. 2. Una lección que le haya enseñado el mundo diplomático: Escuchar bien. 3. Un consejo para los jóvenes: No doy consejos a los jóvenes. 4. Lo que más echa de menos en la sociedad: Creo que la sociedad es mejor que nunca y más tolerante. 5. Una cualidad que aprecia de un colaborador: Honestidad. 6. Lo mejor del ser humano: Cariño. 7. Lo peor del ser humano: Crueldad. 8. Con qué personaje, histórico o actual, disfrutaría un “mano a mano” y por qué: Leonor de Aquitania. 9. Un libro y una película que recomendaría: - Libro: La sombra de la guillotina, de Hillary Mantel. - Película: Barry Lyndon (1975), de Stanley Kubrick. 10. Una frase / cita que refleje su filosofía de vida: Caminante no hay camino, se hace camino al andar. Es mi lema desde hace 17 años. No existe sendero y para una mujer en la diplomacia menos.

Opinión de Expertos / Covadonga O´Shea, Presidenta de ISEM Fashion Business School

Todo es cuestión

“ ”
El jefe de una gran empresa puede pasar noches en vela preocupado por la cotización de su firma, pero no sé si eso es peor que la experiencia de que te despierten los aullidos del más pequeño cada tres horas
n esta época del año, los periódicos anuncian en dobles páginas toda clase de Masters en mil cuestiones inverosímiles. Mientras los miro escucho a la Directora de Comunicación del ISEM Fashion Business School, Fernanda Parias, que me recuerda que he prometido escribir un artículo para celebrar un aniversario de Executive Excellence.

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“Como lección en liderazgo, explica esta periodista, el curso a domicilio en que he estado inmersa en los últimos cuatro meses no ha estado nada mal. Con una implicación de 24 horas al día, siete días a la semana, ha resultado más agotador que el más duro de los seminarios. Se me ha asignado el papel de gestora de un grupo de cuatro personas sin ayuda u orientación alguna. Mi grupo está compuesto por individuos de entre cero y siete años, pero a pesar de su juventud sus integrantes tienen mucho en común con los altos directivos. Cada uno de ellos dispone de un ego insaciable, tiene muy claro lo que quiere y no quiere hacer, y muestra una inquietante combinación de sentimientos amistosos y hostilidad entre sí. Su voluntarismo es admirable y, sin embargo, resultan absolutamente incompetentes para el día a día, necesitando ayuda para tareas cotidianas como comer, dormir o cruzar la calle. (...)

Al oírle y con esa imagen en la cabeza, no puedo dejar de recordar un artículo formidable que leí hace unos meses sobre “La mejor gestión empresarial” de Lucy Kellaway, una conocida periodista del diario económico inglés Financial Times, especializada en management. Nada mejor he pensado que brindar a una estupenda revista un punto de vista enfocado de forma diferente.

Sin ningún tipo de complejo, más bien todo lo contrario, esta mujer cuenta en, primera persona, con una dosis sorprendente de humor, realismo, humanidad y enorme sentido común, su experiencia al tener su último hijo. Me pareció todo un reto, dirigido por una parte a tantas mujeres que se van a encontrar en su situación, y por otra un buen repaso hacia los pocos empresarios -esperemos que cada vez queden menos- que siguen llamando “vacaciones” a una baja de maternidad

Mi tarea ha sido, por tanto, similar a la que corresponde a un líder: lograr que un grupo de gente difícil trabaje armoniosamente en equipo. (...) Cuando uno ha visto a un niño de siete años peleando con su hermano de cinco por el reparto del dormitorio, el fracaso de la fusión entre Glaxo Wellcome y SmithKline Beecham resulta mucho más fácil de comprender. Sir Richard Sykes y Jan Leschly no se pusieron de

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de enfoque

acuerdo sobre quién iba a tener el control de la mesilla, ni sobre dónde se colocarían sus juguetes favoritos, así que les fue imposible compartir el mismo dormitorio. Apenas había iniciado el curso cuando me di cuenta de que la estrategia operativa tenía que centrarse en el ordeno y mando. Tristemente en el mundo empresarial este modelo ha perdido mucho predicamento. Pero en mi empresa las normas y las estructuras rígidas son esenciales. Como jefa ejecutiva me aseguro de que todo el mundo sepa que a las siete de la tarde hay que estar en la cama. También me he dado cuenta de que uno de mis peores enemigos es la posibilidad de elección(...) Un segundo problema es el jefe ejecutivo que me ha tocado en suerte. Aparece cuando no se le espera, con desprecio de las normas y luego tiene la cara de dar consejos en la curiosa creencia de que entiende de qué va el negocio.” Tras narrar en esa misma clave de humor las peripecias de su gestión familiar, siempre en términos empresariales, llega a las, conclusiones. “Yo estoy en la cumbre y puede ser un lugar muy solitario. Por no hablar del estrés. El jefe de una gran empresa puede pasar noches en vela preocupado por la cotización de su firma, pero no sé si eso es peor que la experiencia de que te despierten los aullidos del más pequeño cada tres horas”.

“¿Solución? Es complicada, agotadora y casi imposible de aplicar. Tienes que ser firme, pero cercana y entrañable. Tienes que dominar los nervios y motivar a la gente para que les apetezca hacer lo que tienen que hacer. Como mi rendimiento no ha sido precisamente óptimo, me interesaré por el método que emplea Sir Richard Greenbury para mantener felices a sus empleados en M&S. “Soy muy tolerante con sus errores”, presumía recientemente. “Pero si veo que alguien comete el mismo error una y otra vez, puedo llegar a ponerme muy desagradable”. Parece que Sir Richard y yo tenemos el mismo estilo de management, concluía esta gran gestora, dentro y fuera de su familia. Lástima que no haya publicado un segundo y tercer artículo sobre cómo compaginar su vuelta al trabajo al cumplir sus meses de baja por maternidad, para resolver uno de los más discutidos problemas en nuestro entorno: el de cómo hacer compatible el trabajo dentro y fuera de casa. Aunque, para mí este relato, además de dar claves certeras para dirigir y organizar la vida familiar con el rigor de una empresa, deja claro que la maternidad no sólo no malogra a la mujer sino que le proporciona tantos conocimientos de gestión como el mejor de los master que existen en el mercado I
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Opinión de Expertos / Warren Bennis

El arte de
recuentemente, ser un seguidor es más difícil que ser un líder. Conlleva mayores riesgos y menores recompensas, y ha de ser ejercido de forma más rutinaria y con mayor sutilidad; pero nunca han sido tan importantes, los seguidores, como ahora.

ser seguidor
formulen los estándares de la cultura (y política) del grupo. El tópico de los seguidores aparece cada vez con mayor frecuencia. Esta preocupación por los seguidores deriva del reciente Tsunami provocado por líderes que se han equivocado. Esto ocurre cuando los líderes ignoran el feedback de sus seguidores, o cuando los seguidores no dan a sus líderes el feedback que estos necesitan. Desde Enron hasta el 11 de Septiembre pasando por los escándalos pedófilos de la Iglesia católica en Estados Unidos o las armas de destrucción masiva, los seguidores no consiguieron atraer la atención de sus líderes a tiempo de evitar el desastre. Claramente, necesitamos remediar esta situación. El tópico de los seguidores frecuentemente está subordinado bajo el paraguas del liderazgo. ¿Por qué? En muchas culturas y particularmente en la Norte Americana -con sus raíces nacionales en el mito del descarnado individualismo-se ha mantenido un largo affaire con el concepto del “gran hombre”. Los eruditos han ido limando este mito con modelos sofisticados sobre aquello que hace realmente funcionar al liderazgo pero, aún así, los negocios y la cultura política se agarran con tenacidad a esta teoría del “gran hombre”. Hoy en día, el precio que los estados y las organizaciones han de pagar cuando las acciones del “gran hombre” resultan desacertadas es percibido, de manera creciente, como inaceptable. Los grandes líderes necesitan de seguidores que, por un lado amplifiquen sus puntos fuertes y por otro, modulen sus inevitables carencias como seres humanos que son. La importancia de la dinámica del seguidor es aplicable a todo el espectro del liderazgo-desde líderes brillantes que necesitan de mucho apoyo y ejecución en su entorno, pasando por lideres decentes que necesitan extraer el talento de sus seguidores hasta lideres débiles que nece-

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Ciertamente, debemos continuar descifrando las diferencias entre líderes tóxicos y líderes fuertes (y con visión de futuro)pero, frecuentemente, los estudios sobre el “olvidado” grupo que forman los seguidores continúan siendo ignorados. Nuestra cultura honra a los líderes pero, ¿qué ocurre con los buenos seguidores? ¿Cuál es el rol que han desempeñado los seguidores comprometidos, más allá de lo que se ve desde el exterior, y que ha permitido a líderes de éxito tomar las decisiones adecuadas en momento y forma? ¿Cómo pueden contribuir los seguidores al liderazgo efectivo? La dinámica seguidor-líder es compleja, siendo frecuente que los seguidores desempeñen diferentes roles en su relación con sus líderes. Es frecuente que seguidores positivos

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sitan de la fuerza de sus seguidores para llevar a cabo importantes misiones; o incluso lideres tóxicos que necesitan ser desautorizados por seguidores con moralidad. Este seguimiento moral, basado en la conciencia, podría representan la gran diferencia, desde la lucha frente a grupos terroristas, hasta la desactivación del poder de “matones de patio de colegio”. La relación entre líderes dinámicos y seguidores es la autopista hacia el éxito. Un rendimiento que estuviese por debajo de lo que se considera “dinámico” lleva hacia la mediocridad. Hay cierta verdad en la creencia que grandes líderes inspiran a sus seguidores. No es menos cierto que líderes mediocres, o malos, desmoralizan a sus seguidores, pero el compromiso y las acciones de los seguidores no son, necesariamente, dependientes del líder. La dedicación a la misión (o a la organización) y la responsabilidad son igualmente armas poderosas. Con estas cualidades, los seguidores pueden hacer que la organización funciones y que el líder quede bien. Son muchas las organizaciones que están formando a su gente para ser grandes seguidores. Por ejemplo, Brent Uken, LLP de Ernst & Young, tiene una estrategia clara para introducir la dinámica activa del seguidor para que pueda integrarse en la cultura de la empresa. Microsoft identifica una cualidad crítica del empleado como “estar a gusto en torno a la autoridad” y tiene aspectos de formación para ayudar a los empleados a interactuar con los líderes con candor, pero con vigor intelectual. La mayoría de las organizaciones requieren de una estructura jerárquica, aun teniendo estructuras variadas. Dentro de las jerarquías, el líder y el seguidor son roles, no tipos de personalidad. Cada rol ha de ser desempeñado correctamente. Cada individuo suele ejercer ambos roles en diferente momentos, situaciones o contextos. Gastas millones en mejorar el liderazgo. ¿Porqué no formar con el objetivo de la consecución del seguimiento ejemplar? I
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Grandes seguidores crean grandes líderes

Alta Dirección: Entrevista por Francisco Alcaide

Alfredo Ruiz Plaza:

el carácter más internacional
“La cualidad más importante del directivo actual es tener una ética a prueba de cañonazos”

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lfredo Ruiz Plaza (Madrid, septiembre 1961), posee un Master en Dirección y Administración de Empresas (Executive MBA) por el Instituto de Empresa. Antes de formar parte de Hertz España, comenzó su carrera profesional en 1986 como Director Financiero de Burger King Internacional. Posteriormente, en 1990, sería contratado como Director General de Helguera-Mayne Nickless donde permaneció hasta 1995, año en que se incorporó a Danzas como Director Comercial y Desarrollo de Negocio. Desde que se uniera a Hertz en 1997, Alfredo ha desempeñado con éxito labores de dirección y gestión, tanto en la vertiente financiera y de recursos humanos, como en la general. Su primer puesto fue el de Director General de Hertz Lease España. Tres años después, Alfredo Ruiz Plaza ascendió a Director General de Hertz España. Además, en 2005 ocupó el cargo de Director General de Hertz Alquiler de Maquinaria. Desde junio de 2007, es Vicepresidente Regional para Europa de la firma con responsabilidades sobre los mercados de Italia, Inglaterra y España. Hertz es la mayor multinacional de alquiler de vehículos y está avalada por 90 años de servicio y experiencia. Nacida en Estados Unidos en 1918, en septiembre de 2008 celebrará su 90 aniversario: “90 Years Young”. Actualmente posee una red de 8.000 oficinas en más de 150 países de todo el mundo. Gracias a esta fuerte presencia en todos los continentes, cada año la compañía gestiona aproximadamente 30 millones de alquileres, 80.000 cada día, o lo que es lo mismo, un alquiler cada segundo.

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Alfredo Ruiz Plaza Vicepresidente Regional para Europa de Hertz

“Lo más difícil de ocupar un puesto internacional es entender que las culturas y las formas de hacer negocios en cada país son diferentes”

FRANCISCO ALCAIDE: ¿Cuáles son los principales retos estratégicos a los que se enfrenta Hertz durante los próximos años? ALFREDO RUIZ PLAZA: Nuestros retos para los próximos años no distan mucho de los que han venido siendo durante los últimos años. En primer lugar, queremos conseguir que el alquiler de coches sea un producto “corriente”. Queremos que mucha gente conozca lo que ofrecemos y se atreva a utilizarlo; que alquilar un coche no sea un acto singular sino un acto ordinario de nuestra vida. Las tecnologías nos están ayudando mucho aunque hay trabajo por hacer. Nuestra página web es de las más visitadas en España y durante algún tiempo estuvo entre las tres primeras. El segundo reto tiene que ver con continuar aumentando nuestra calidad de servicio. El mercado espera de Hertz una calidad notable y no podemos relajarnos; tenemos que estar a la altura de los tiempos cambiantes en los que vivimos donde los clientes demandan nuevos productos con la máxima calidad.

El tercer reto hace referencia a intentar ser el líder natural del mercado. Lo somos a nivel mundial; somos colíderes en Europa pero no somos el número uno a nivel nacional. Queremos conquistar esa posición aunque de manera prudente: nuestro objetivo no es ganar cuota de mercado a cualquier precio. Y por último, aunque igual de importante, queremos seguir reclutando y manteniendo al mejor equipo gestor posible. Hertz es una empresa donde los profesionales se sienten cómodos y el talento viene a trabajar con la actitud adecuada, y queremos que así siga. F. A.: ¿Qué amenazas existen para el cumplimiento de estos retos? A. R. P.: En algunos casos tendemos a pensar demasiado en nosotros mismos y no suficiente en el mercado. Esto no me gusta. Mi salario lo pagan los clientes, por tanto, tenemos que poner a los clientes siempre en primer lugar. En segundo lugar, el mercado está cambiando mucho. Actualmente existe una gran sensibilidad hacia lo que es el medio ambiente y las organizaciones

“Hay que tener mucho cuidado con los personalismos. No lo practico y lo tolero mal”

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Alta Dirección: Entrevista por Francisco Alcaide

no podemos ser ajenas a ello. Hertz fue la compañía pionera del sector en tener cuenta este aspecto. Hace un par de años lanzamos una gama de coches con menor consumo de CO2. En temas medio ambientales nuestro sector tiene que hacer los deberes y acompañar a la sociedad. F. A.: ¿Cuáles son las ventajas competitivas diferenciales de Hertz respecto a sus competidores? A. R. P.: Tenemos y pretendemos seguir manteniendo una serie de atributos claros. El primero es que nuestra flota de vehículos tiene una calidad óptima. No sólo ponemos a disposición de nuestros clientes coches que están en perfecto estado sino que además agradan. Segundo, tenemos una flota muy diversificada. A día de hoy trabajamos con 22 fabricantes. Podemos ofrecer muchos productos diferentes. Y tercero, intentamos ser sencillos a la hora de acercarnos al cliente. Para nosotros el cliente es lo primero y todo lo hacemos pensando en él. F. A.: Desde su posición tiene responsabilidades sobre varios países. ¿Qué diferencias existen entre los mercados geográficos en los que opera Hertz? A. R. P.: Existen diferencias muy notables, lo que representa una fantástica oportunidad para aprender. Primero, se observan diferencias en los patrones de comportamiento. El mercado británico no es un mercado vacacional como el español sino que el alquiler es un instrumento muy intensivo de la vida profesional. En nuestro país el taxi está mucho más extendido mientras que allí cualquier persona cuando llega a un destino alquila un coche como un acto natural. También existen diferencias respecto a lo que el cliente espera. El mercado español es muy sensitivo: nunca nos compraríamos un coche cuyo color no nos guste o cuyo acabado no es el que nos apetece. En mercados centroeuropeos esto es menos importante. Lo más relevante es la funcionalidad del vehículo. La relación con el cliente es otro aspecto que también varía. En Italia,

otro de los países de mi competencia, la relación es muy cercana. El concepto mediterráneo está muy presente, algo que no sucede en Inglaterra donde la relación es más profesional. En España en algunos casos existen similitudes con Italia pero también cada vez más se está adoptando aspectos de los mercados centroeuropeos. El viajero profesional cada vez utiliza de manera más natural el coche, y además los precios cada vez son más competitivos. F. A.: ¿Qué es lo más difícil de su posición como vicepresidente regional para Europa de Hertz? A. R. P.: Una de las cosas más complicadas es entender que las culturas y las formas de hacer negocios son diferentes en cada país. Esto lleva un cierto tiempo y hay que adaptarse. Luego, por otro lado, me paso tres días a la semana en un avión, y hay que compatibilizar viajar con ser eficaz en el manejo del tiempo. La tecnología es una herramienta de gran ayuda pero mucho más importante es cómo se gestiona el tiempo. F. A.: ¿Cuál ha sido su peor momento a lo largo de su carrera profesional, cómo lo gestionó y qué lección aprendió? A. R. P.: Tengo una carrera profesional larga y desde muy joven tuve claro que tenía que compaginar la experiencia con la formación. Nunca he parado de estudiar aunque me gustaría hacerlo más. Añoro estudiar. He tenido varios momentos difíciles. Uno de ellos fue cuando una de las compañías para la que trabajaba decidió dejar de operar en el mercado español y mi posición desapareció. ¿Cómo lo afronté? Primero, asumiéndolo con sencillez. A cualquiera nos puede pasar. Segundo, es importante hacer examen de conciencia: cómo podía haberlo hecho mejor. Y tercero, analicé cuál era el siguiente paso a dar. Me siento muy orgulloso de cómo gestioné aquel momento. Recurrí a pedir consejo a la gente que sabía que me iba a aconsejar bien, aunque no necesariamente me iba a decir lo que yo deseaba escuchar.

“A los directivos hay que darles libertad de acción. El talento necesita espacio para dejar su impronta”

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Alfredo Ruiz Plaza Vicepresidente Regional para Europa de Hertz

ÍNTIMO Y PERSONAL
1. Una lección que le haya enseñado la vida: Siempre hay algo que aprender. 2. Una lección que le haya enseñado la empresa: Merece la pena. 3. Defina con una frase el mundo en que vivimos: Fantástico. 4. Lo que más echa de menos en la sociedad: Hay que ayudar más a los que lo están pasando mal. 5. Cualidad más importante del directivo del siglo XXI: Ética a prueba de cañonazos. 6. Cualidad más importante del empleado del siglo XXI: Siempre se puede aportar algo. 7. Con qué personaje, histórico o actual, le gustaría mantener un “mano a mano”: Napoleón. 8. “El hombre es bueno por naturaleza” (Rousseau) o “el hombre es un lobo para el hombre” (Hobbes): El hombre es bueno por naturaleza. 9. Un libro y una película que recomendaría: - Libro: La soledad del directivo (LID, 2006), de Javier Fernández Aguado y José Aguilar. Si estuviese escrito por un anglosajón sería un best-seller mundial. - Película: Star Wars (La guerra de las galaxias), de George Lucas. No sale en ningún curso de dirección y tiene mucho que decir. 10.: Una frase/cita que refleje su filosofía de vida: Me considero una persona afortunada y cada día cuando me levanto disfruto del día que tengo por delante por muy complejo que pueda ser.

Una persona de mi confianza, sabiendo que mi trayectoria era en el ámbito de las finanzas, me dijo que tenía que pasarme al área comercial. Para mí fue un shock, pero lo reflexionamos y analizamos y así fue, mi siguiente puesto fue de Director Comercial. La principal lección que aprendí es que hice de un problema un área de oportunidad. F. A.: Nos decía que uno de los principales retos de Hertz es seguir contando con un equipo directivo de primera línea. El employer branding (marca como empleador) cada vez tiene más importancia como estrategia de atracción y retención del talento. ¿Qué hace Hertz al respecto? A. R. P.: No hacemos lo suficiente aunque hacemos mucho. En todas las compañías en las que he trabajado he intentado tener el mejor equipo directivo. Gente mejor que yo. Es importante que haya un proyecto claro; dónde quieres que la compañía esté y en qué

medida esas personas pueden poner su huella para que eso así sea. Esto implica tener en cuenta varios elementos: primero, libertad de acción. La gente con talento necesita espacio para dejar su impronta; segundo, la tolerancia tiene que estar presente. El equipo tiene que entender que los miembros del grupo son diferentes y que esa diferencia es la que hace posible el éxito; tercero, es muy importante que todo el mundo se sienta partícipe de los logros. El éxito es de todos; y cuarto, la posibilidad de crecer mucho, que a todo el mundo le apetezca que la compañía sea más grande. F. A.: Cada vez el directivo español va teniendo más peso en compañías multinacionales. ¿Cuáles son los motivos? A. R. P.: Poco a poco vamos superando nuestros complejos. Me siento muy orgulloso de pertenecer a una generación de españoles presentes en un entorno internacional. El profesional

español ha avanzado mucho, no sólo en el lenguaje (hablando inglés) sino gestionando en otras culturas. Ha sido capaz de poner su impronta en otros mercados. Por otro lado, el directivo español está enormemente formado. Las escuelas de negocio están a la altura de las mejores. Además, hay una característica que no hemos perdido: la fatiga no nos ataca fácilmente; buscamos fuerzas excepcionales para alcanzar los nuevos retos que van apareciendo. F. A.: La mejora continua es imprescindible en puestos directivos, sin embargo, nuestra experiencia nos dice que el orgullo está demasiado presente. ¿Qué nos puede decir? A. R. P.: En mi caso tengo el orgullo controlado. Uno debe poner todo lo que tiene a disposición de la compañía. Hay que tener mucho cuidado con los protagonismos y personalismos. No lo practico y lo tolero mal. Uno tiene que estar comprometido con su empresa I
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Opinión de Expertos / Juan Carlos Cubeiro, director de Eurotalent

Dos de mayo:

Talento y Libertad

stamos en plena celebración del bicentenario y algunos echamos a faltar una aplicación empresarial a los hechos heroicos del 2 de mayo. Textos como La Historia del levantamiento, guerra y revolución de España, del Conde de Toreno, las Cartas de España de José María Blanco White o Un día de cólera, de Arturo Pérez Reverte, bien pueden servirnos para entender qué pasó en aquella fecha y por qué hemos de sentirnos orgullosos de nuestros compatriotas. Propongo que nos centremos en los siguientes aspectos:

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te”). Sin embargo, “como el miedo, el valor es contagioso”. No conviene desestimar a personas valerosas. Carácter: Los afrancesados, como Moratín, se equivocaron. Murió en París “amargado y estéril, atormentado por la traición”. Se ha escrito sobre él: “si cambió de parecer, es porque nunca lo tuvo”. Tándem: En el parque de Monteleón, los capitanes Luis Daoiz y Torres y Pedro Velarde pasaron a la historia defendiendo a la patria. La unidad de Liderazgo es el tándem. Orgullo: El talento es Capacidad por Compromiso en el Contexto adecuado. A pesar de que 10.000 soldados franceses ocupaban la ciudad y 20.000 esperaban fuera, la población dio la batalla. “Desdeñaron su interés sin ocuparse más que de la injuria recibida. Se indignaron con la afrenta y se sublevaron ante nuestra fuerza, corriendo a las armas. Los españoles en masa se condujeron como un hombre de honor” (Napoleón). Una comunidad orgullosa e indomable: ése es el propósito de toda acción social. ¿Valieron la pena los más de 1.200 muertos (según Toreno) de aquella jornada? Sin duda. El mismo mes de mayo, Cartagena, Valencia, Zaragoza, Murcia y León se levantaron. El 19 de julio, el ejército napoleónico fue derrotado por el general Castaños en Bailén. El emperador destinó 300.000 soldados a la “maldita guerra de España”, durante seis años I

Autoridad Moral: Napoleón se aprovechó del vacío de poder, pero a los ojos de los españoles ni él ni su hermano José Bonaparte fueron verdaderos líderes. Cuando sólo hay mando pero no credibilidad, se produce la “psicología del encarcelamiento”, contra la que las personas se rebelan. “Su venganza es terrible cuando se le traiciona” (Chateaubriand). Utilizar el miedo: El detonante fue tratar de llevarse al infante don Francisco. La acción de castigo a la población le había funcionado al Emperador en El Cairo, Milán, Roma y Lisboa, pero no en Madrid. En una capital de 160.000 habitantes, 4.000 se lanzaron a la calle a defender su independencia: un “hervidero de odio”. Desprecio: Napoleón nunca se tomó demasiado en serio a este país (“una monarquía corrupta y una Iglesia todopoderosa maniatan al pueblo supersticioso e ignoran-

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Opinión de Expertos / Juan Mateo, Presidente de Traininglab

La autoridad de la tarima

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ace unos meses leí en un periódico las declaraciones de un juez de menores de Granada (Emilio Calatayud) cuyo titular decía: “Hay que recuperar la autoridad de la Tarima”. Este juez, del que recomiendo escuchar alguna de sus intervenciones (búsquenlas en YouTube, merecen la pena), venía a decir que hemos perdido el norte en la educación de nuestros hijos y que los derechos de los chicos han taponado, cuando no expulsado, los deberes que nosotros, como padres, deberíamos imponerles. Quizá sea nuestra poca, ¡poquísima!, tradición democrática la que nos impide darnos cuenta que una cosa es la imposición autoritaria, es decir, absurda, y otra muy distinta la imposición necesaria para llevar a una persona por la senda adecuada. Parece como si cada vez que reclamamos deberes a alguien, o sea, responsabilidades, tengamos la sensación de ser unos tiranos. O peor, pues si no tenemos esa sensación, todo a nuestro alrededor se pone en contra y nos mira mal. La generación a la que pertenecemos este juez y yo hemos vivido una etapa escolar donde los profesores tenían autoridad sobre nosotros y, sobre todo, nuestro respeto. Recuerdo, por ejemplo, que cada vez que un profesor entraba en clase todos nos poníamos de pie y esperábamos su señal para sentarnos. Es decir, la autoridad de quien presidía la Tarima era incuestionable. Nos es que añore, ni

mucho menos, una educación como aquella pero creo que ha llegado el momento de recuperar viejas costumbres muy relacionadas con los deberes y responsabilidades y mezclarlas adecuadamente con las nuevas fórmulas para liderar personas, sea cual sea el proceso al que nos referimos. Si en la educación de nuestros hijos no me cabe la menor duda que hemos perdido el norte, menos duda tengo de esa pérdida en las fórmulas o modelos de Liderazgo que imperan en estos días. Me explico. Yo creo que también debemos recuperar el concepto de deberes, y no sólo de derechos, en lo que se refiere a ese difícil ejercicio que muchos directivos tienen que hacer a diario con su gente. Quizá sea un reflejo de nuestros modelos sociales, al fin y al cabo la empresa es un ente social, pero en los últimos tiempos la palabra Líder viene exclusivamente unida a las responsabilidades y deberes que éste tiene que cumplir. Sin embargo, es difícil escuchar o leer algo referido a los deberes y responsabilidades de las personas a las que ese líder dirige. Toda la responsabilidad recae en el líder: si no estoy motivado…, la responsabilidad es del líder; si no se trabaja en equipo…, la responsabilidad es del líder. ¿Sigo…? Sinceramente, me recuerda a lo que los chicos dicen de sus profesores: No me motivan, me tienen manía… Pero lo que es ponerse a estudiar, más bien poco I

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Opinión de Expertos / Javier Fernández Aguado, Socio Director de MINDVALUE

Napoleón y el liderazgo, nuevas reflexiones
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n los últimos meses he pronunciado numerosas conferencias sobre el concepto de liderazgo en Napoleón. Retomo la cuestión desde otra perspectiva, con ocasión de este número de aniversario redondo de la revista Executive Excellence. Napoleón tuvo, como cualquiera, su lado humano. El refugio afectivo es preciso incluso para quienes en comportamientos profesionales parecen inhumanos. Escribía a su esposa: “me despierto inundado de ti (...). ¡Dulce e incomparable Josefina, si tú supieras el extraño efecto que causas en mi corazón! Basta que estés enfadada, que te vea triste, que sientas alguna desazón, para que ya tu amigo no tenga tranquilidad”. El afecto, sin embargo, ni siquiera en la empresa familiar debería conducir al nepotismo en el que cayó Napoleón: a José, su hermano mayor, le nombró rey de España; a Luis, coronel de dragones y rey de Holanda; a Jerónimo, rey de Westfalia; a Elisa, duquesa de Toscaza; a Carolina, reina de Nápoles; a Paulina, princesa Borghese; a Luciano, embajador en Portugal... El estudio de la figura de Napoleón permite responder a una eterna cuestión: el líder, ¿nace o se hace? Así lo describían sus superiores en la Escuela militar: “Reservado y trabajador, prefiere el estudio a toda especie de recreo (...); silencioso y amante de la soledad; caprichoso, altivo y extremadamente propenso al egoísmo; de pocas palabras, enérgico en sus respuestas, pronto y mordaz en la réplica, con mucho amor propio; ambicioso”. Ese perfil podría haberle conducido a ser un mando intermedio-capataz, un don nadie o un dirigente. Gracias en parte a la ambición, pero también a las circunstancias llegó a ser un dirigente. Fue precisamente la mezcla de avidez y fortuna lo que le consintió destacarse en la primera de sus campañas, la de Italia. El General de las tropas francesas en ese país, al escuchar la propuesta de Napoleón, exclamó: “este plan es obra de un loco, que venga a ejecutarlo él mismo”. Aquel demente demostró que era posible... Uno de sus grandes errores, que el tiempo incrementó, fue no admitir a nadie que le llevara la contraria. Así decía al

independentista corso con quien luego se enfrentaría visceralmente: “si no estás por mí, Paoli, día llegará en que yo esté contra ti. ¡Ten cuidado!”. Años más tarde expresó que sólo podría haber alguien en la cima. ¡Y ése era él! Cuando le proponen fórmulas de cohabitación, asegura: “creo que más valdría un mal general que dos buenos” Fue Napoleón, y esto nada le honra, profundamente vengativo: cuando cayó vencido en la batalla de Essling, Pío VII proclamó que esa derrota había sido un castigo divino contra el tirano. Napoleón no echó en el olvido estas palabras. Tras vencer en Wagram, Pío VII fue detenido y conducido bajo escolta a Savona. Napoleón -y con esto terminó hoy- concedió grandísima importancia a la comunicación. En 1797 funda El correo del ejército de Italia. Al mes siguiente, otro Medio surge de su iniciativa: Francia vista desde el ejército de Italia. Allí se ensalzaba para promover el mito que todo líder ha de ir creando: “Bonaparte vuela como el relámpago y golpea como el rayo. Está en todas partes. Lo ve todo. Es el gran enviado de la Gran Nación. Sabe que es de esos hombres cuyo poder no tiene más límites que su voluntad”. La pérdida del sentido de la realidad le condujo lentamente hacia el fracaso... I
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Management Español Entrevista por Federico Fernández

Marcos Urarte:

un arquitecto social
“En mis peores momentos he descubierto lo frágil que es la Vida y que el mundo puede prescindir de cualquier persona”

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arcos Urarte es Director General del Grupo Pharos (www.pharos.es). Ingeniero Industrial es también Diplomado en Estadística por el IES, Diplomado en Dirección Comercial y Master en Marketing por EADA. Igualmente, es Diplomado en Control de Gestión por ESADE., PDD (Programa de Dirección General) por el IESE y Master en Dirección Estratégica de las Tecnologías de la Información por el Colegio Oficial de Ingenieros de Caminos, Canales y Puertos de Barcelona. Es profesor de diferentes Escuelas de Negocio y profesor invitado de la Universidad de Barcelona, Universidad Autónoma de Barcelona, Universidad de La Habana (Cuba), Universidad de Israel, Universidad Tecnologica de Guayaquil (Ecuador) y de la Universidad de Montevideo (Uruguay). Es miembro de la Junta Directiva de la Asociación Catalana de Empresas Consultoras, de la Junta Directiva de la Asociación Española de la Planificación Estratégica, del Consejo de Redacción de la Revista “Contabilidad y Dirección” y del Comité del Instituto de Análisis de Intangibles. También es Presidente de la Asociación de Directores de Tecnologías de la Información. Pertenece al Jurado de los Premios Conética a la Responsabilidad Social Corporativa y es miembro del Comité de Evaluación de los Premios Emprendedores organizados por el Grupo Recoletos.

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Líder es aquel a quien seguiríamos a un sitio al cual no iríamos solos
FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: ¿Cuáles son los principales retos a los que se enfrentan las organizaciones del siglo XXI? MARCOS URARTE: En la mayoría de las organizaciones nos encontramos con dos preocupaciones que están relacionadas: por un lado, la gestión del talento, y por otro, cómo aprovechar eficazmente la diversidad como fuente de innovación. La clave para que una empresa logre innovar reside en contar con los mejores profesionales y al mismo tiempo gestionar la diferencia como fuente de ventaja de competitiva. Si no lo logramos, seremos una empresa karaoke, como dicen Ridderstrale y Nordstrom. Cualquier organización intenta incrementar lo que podríamos denominar el “IPC” de sus personas: iniciativa, pasión y creatividad. No obstante, en el fondo, si nos preguntáramos si a una organización le interesa incrementar la iniciativa, pasión y creatividad de sus colaboradores, la respuesta sería no. Lo que realmente le interesa es mejorar otro “IPC”, el de la innovación, competitividad y productividad. Sin embargo, para conseguir ese segundo IPC es necesario el primero, es decir, si realmente nuestros colaboradores no tienen iniciativa, no conseguiremos innovar; si nuestros colaboradores no están comprometidos, no están apasionados, difícilmente mejoraremos nuestra productividad; y sin su creatividad, difícil-

Marcos Urarte Presidente del Grupo Pharos

mente mejoraremos nuestra competitividad. Al final, todo gira alrededor de las personas. F. F-S.: Podría explicarnos que es Pharos y cuáles son sus objetivos. M. U.: Pharos nació como un grupo de consultoría. En un momento determinado tomamos la decisión de convertir lo que eran nuestras unidades de negocio en empresas independientes y pasamos de ser una empresa a ser una corporación. Esta decisión perseguía varios objetivos. Uno, llegar al mercado mediante la especialización; éramos una empresa de un cierto tamaño (más de 300 personas) que ni estaba entre las grandes consultoras ni entra las pequeñas. Pensamos que era necesario que el mercado fuese capaz de reconocernos por la especialización de nuestros profesionales y por eso convertimos las unidades de negocio en entidades jurídicas independientes. Dos, también fue un ejercicio de delegación. No existe mayor delegación que cuando se convierte al gerente de una unidad de negocio en director general de una compañía. Y el tercer objetivo era volver a ser una organización muy flexible que pudiese adecuarse perfectamente a los objetivos de nuestros clientes. Pharos es un grupo de consultoría que cubre diferentes ámbitos del mundo empresarial, y dentro del grupo está la propia empresa Pharos, centrada en

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Management Español Entrevista por Francisco Alcaide

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Las organizaciones deberían hacerse un chequeo cada cierto tiempo ya que a veces cuando detectan la enfermedad es demasiado tarde
proyectos relacionados con la planificación estratégica, transformación de negocios, coaching y gestión del cambio entre otros temas. Nuestra ventaja competitiva diferencial es que hemos llegado a acuerdos de colaboración con algunos profesionales que no son estrictamente del mundo de la empresa pero que pueden aportar mucho valor a cualquier tipo de compañía. Desde nuestro punto de vista, uno de los problemas de muchas organizaciones es que viven de manera endogámica y nuestro planteamiento busca precisamente lo contrario. Para ello nos parece fundamental rodearnos de personas pertenecientes a otros campos del conocimiento -ciencia, filosofía, mundo militar, jurídico, antropológico...- que pueden aportar una visión muy interesante y diferente de la empresa. F. F-S.: José Aguilar define el liderazgo como “un modo de dirigir en tiempos de cambio que sólo tiene sentido cuando una organización está en proceso de transformación; si la empresa estuviera en una situación estable, solo se necesitarían gestores”. ¿Está de acuerdo con esta afirmación? M. U.: Con la rapidez que sucede todo, podríamos decir ¡Adiós a los gestores! y ¡Arriba los lideres! Aparte de liderar en tiempos de cambio, creo que es interesante hablar del concepto “liderar en tiempos de incertidumbre”; es decir, no
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sólo estamos en un continuo proceso de cambio sino que cada vez tenemos menos certezas. Los lideres tiene que acostumbrarse a decidir con pocas certezas, tomando a veces decisiones con poca información y además cambiante. También me parece interesante la diferencia entre líder y gestor. El gestor es como un fotógrafo, capaz de identificar una situación actual, mientras que el líder es como un pintor que puede soñar. La pintura es mucho más rica y creativa, sin menospreciar a la fotografía, pero el gestor se centra en un entorno en un momento determinado mientras que el líder es capaz de “inventar” el momento. Esta diferencia es esencial. También me gusta citar una frase sobre el liderazgo: “Líder es aquel a quien seguiríamos a un sitio al cual no iríamos solos”. Tenemos que tener plena confianza en el líder. El liderazgo carismático, que tiene un componente positivo, también tiene su cara menos amable cuando todo se hace depender de él. Los lideres carismáticos no dejan de tener un cierto peligro. F. F-S.: Un factor muy relevante es la necesidad de medir los resultados. En EEUU se habla del “metric madness”. Salvador García nos decía que cuanto más importante es un valor, más irrelevante es medirlo. Sin embargo, Kenneth Nowack nos decía lo contra-

rio; para saber si lo que se ha hecho está bien, hay que medir los resultados. ¿Qué nos puede decir? M. U.: Mi postura sería intermedia. Creo que hay que medir, pero no todo se tiene que medir ni tampoco todo es medible. Desde mi punto de vista, un tema importante en la vida, tanto a nivel personal como profesional, es soñar y los sueños normalmente no se miden. Nunca oí a Martin Luther King decir: “Yo tengo un plan estratégico a 4 años”, sino que dijo: “Tengo un sueño”. Ese sueño fue capaz de arrastrar a millones de personas y cambiar toda la política de un país como EEUU. Nosotros, como consultores, nos vemos obligados a medir porque a veces es imprescindible que una organización frente a un proyecto o a una inversión, analice el retorno que puede producirse. Las organizaciones suelen medir y valorar los costes y los riesgos de tomar una decisión. Mi planteamiento es que lo mismo que hay que valorar los costes y los riesgos de tomar una decisión, también hay que valorar los riesgos y los costes de no tomarla. Cualquier “no decisión” también tiene sus costes y riesgos. Para ser capaces de entender si cualquier decisión, cualquier proyecto, cualquier inversión realmente puede ser beneficiosa para la organización, hay que tener en cuenta lo que repre-

Marcos Urarte Presidente del Grupo Pharos

sentaría no tomar esa decisión. Por este motivo, una de nuestras áreas de actividad más importantes es el Balanced Scorecard, que pretende tener en cuenta todos aquellos indicadores estratégicos para la toma de decisiones. Dicho esto, también coincido con Salvador García en que lo más importante no se puede medir. F. F-S.: También nos decía Salvador García que existe una preocupante falta de sonrisa. Desde su punto de vista hay una situación epidémica de falta de satisfacción creciente en el entorno empresarial. M. U.: Otras personas lo han definido como los “Monday Blues”. El nivel de satisfacción actual en el trabajo da para hablar mucho. Hay organizaciones tristes. En breve va a ser publicado un libro con el título “Patologías en las organizaciones” (Lid, 2008) en el cual he tenido el placer de colaborar conjuntamente con Javier Fernandez Aguado (Presidente de MindValue) y Francisco Alcaide (co-editor de Executive Excellence y Profesor de la Universidad Antonio de Nebrija). Este libro es una especie de vademécum empresarial en el que identificamos una serie de patologías y enfermedades que tienen las organizaciones; cuáles son los síntomas y causas para detectarlas, y luego, el tratamiento para curarlas. Dentro de esas enfermedades nos encontramos con enfermedades físicas, psíquicas y

psiquiátricas. Es posible encontrarnos con organizaciones deprimidas, tristes o incluso paranoicas.

Respecto a los empleados, tenemos que tener en cuenta lo que buscan las personas que se incorporan al mercado laboral es totalmente diferente a cuando mi generación empezaba a trabajar donde primaba la seguridad. Hoy en día, las personas que se incorporan al trabajo no valoran tanto la seguridad. Han vivido en un mundo seguro y la seguridad la dan como un hecho natural. Además, buscan mas la inmediatez del premio. Por otro lado, en las entrevistas de selección que hacemos, nos encontramos que los más jóvenes no creen en la estructura jerárquica y tampoco creen mucho en las empresas. Creen mucho más el grupo. Les ilusiona un proyecto y un grupo. Su vinculacion es temporal.

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En un coach la humildad y la honestidad son fundamentales
que no se preocupen de motivar; tienen que preocuparse de no desmotivar. Hay organizaciones que, desde el momento en el que cruzas su umbral, dedican todos sus esfuerzos a desmotivarte y luego se preguntan por qué sus profesionales se les marchan. Las organizaciones deberían hacerse un chequeo cada cierto tiempo como proponemos en el libro citado, ya que a veces cuando detectan la enfermedad, es demasiado tarde. En las clases que imparto empleo un concepto similar. Suelo preguntar cuál es el diagnóstico perfecto. Cuando los médicos no se equivocan es cuando hacen la autopsia, pero esa autopsia de poco le vale a quien se la hacen. Muchas organizaciones saben lo que les ha pasado cuando les hacen la autopsia, por eso la necesidad de hacer chequeos preventivos y detectar las patologías antes de que sean irreversibles. F. F-S.: Acaba de mencionar su actividad académica. ¿Cuáles son los principales retos que tienen las escuelas de negocios en España? M. U.: Es una pregunta muy complicada porque cada centro tiene su propia política y estrategia. Mi actividad docente se centra en cursos de post grado y másters, con lo cual estoy impartiendo clases a profesionales que deberían tener una cierta experiencia. Uno de los problemas que nos enconMayo 2008 45

Cuando antes hablaba de la gestión de la diversidad, ésta es una de las fuentes de diversidad. Es decir, nos encontramos con tres generaciones que conviven en las empresas y que buscan cosas distintas. Además sus deseos de recompensa son distintos. Se ha acabado el tiempo de café para todos en las empresas. Hay que pensar en políticas personalizadas para estos colectivos. A veces, otro de los temas que preocupan a nuestros clientes es la motivación. Nos dicen que les interesaría un proyecto para motivar. Suelo responderles

Management Español Entrevista por Francisco Alcaide

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Los líderes tiene que acostumbrarse a liderar con pocas certezas y tomando decisiones con escasa información
tramos es la heterogeneidad de personas que acuden. Hay mucha diferencia en sus conocimientos por lo que explicar ciertos temas es más complicado porque la base es diferente. Nuestra obligación como profesores es sacar el máximo rendimiento y aprovechar el interés que suelen tener las personas. Otro de los temas que creo que las escuelas de negocios tienen que replantearse, (y algunas lo están haciendo) es no intentar enseñar únicamente lo que está en los libros sino trasladar experiencias reales. Algo muy importante es la participación de profesionales, personas que se encuentran en el día a día con esos problemas, y que te acerquen aquello que uno se va a encontrar en la vida real. Además, muchas veces los casos de empresas no se adecuan a la realidad de las empresas. Las grandes empresas, que muchas veces son la base de los casos, tienen poco que ver con el tejido empresarial español. Las escuelas de negocio deberían tener más en cuenta esta realidad, incluso deberían tener en cuenta la región en la que se desarrollan las empresas. En Cataluña, por ejemplo, hay mucha Pyme y empresa familiar de cierto tamaño, una realidad que es diferente a la de otras regiones de España. F. F-S.: Plácido Fajardo nos decía recientemente que la arrogancia y la vanidad debilitan la carrera profesional. En su experiencia como coach, ¿cuáles son las principales confidencias que recibe de sus coachees? M. U.: Respecto a esta cuestión me gusta diferenciar dos grandes aspectos. Cuando hablamos de la figura del
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Íntimo y personal
1. Una lección que le haya enseñado la vida: En diciembre de 2006 me diagnosticaron una leucemia de la que me he recuperado. Aprendí lo frágil que es la vida y que el mundo puede prescindir de cualquier persona. 2. Una lección que le haya el mundo de la empresa: La generosidad es la mejor inversión. 3. Defina con una frase el mundo en que vivimos: Apasionante. 5. Lo que más echa de menos en la sociedad: La generosidad. 6. Si fuese Presidente del Gobierno, cuál sería la primera decisión que tomaría: Dimitir. 7. Con qué personaje, histórico o actual, le gustaría mantener un “mano a mano”: Con Aníbal Barca. Siempre me ha apasionado como invento su propio futuro y creo que la Batalla de Cannae, donde derrotó a los romanos, es una de las mejores lecciones magistrales de estrategia extrapolable al mundo empresarial. 8. “El hombre es bueno por naturaleza” (Rousseau) o “el hombre es un lobo para el hombre” (Hobbes): Estoy más cerca de la afirmación: el hombre es bueno por naturaleza. 9. Un libro y una película que recomendaría: - Libro: Los pilares de la tierra, de Ken Follett. - Película: Gladiator (2000), de Ridley Scott; y El Padrino (1972, 1974 y 1990), de Francis Ford Coppola. 10.: Una frase/cita que refleje su filosofía de vida: Soy un luchador y creo que la cita sería: “Sólo tropiezan los que caminan”.

coach, hay una parte más vinculada a lo que podría ser la psicología, que tiene que ver con los problemas de personalidad o de carácter que tiene un directivo, y a aquellas otras carencias o debilidades más vinculadas a la faceta profesional. Mi trabajo está más centrado en la parte profesional porque no me atrevo a entrar en los aspectos de carácter. En la figura de un coach hay dos aspectos fundamentales: la humildad y la honestidad. Cuando detecto en una primera entrevista que el directivo puede tener un problema psicológico de gestión de su carácter, le hago saber que no soy la persona adecuada. Siempre digo, que bastante tengo con lo mío. Yo poco le voy a ayudar. Le planteo que necesita otro tipo de coach u otro tipo de profesional. Me centro más en el coaching para adquirir habilidades relacionadas con el desempeño de su trabajo. Existe una barrera fina que no siempre es fácil de descifrar, pero que es importante. En mi labor como coach los temas tienen que ver con la capacidad de trabajar en equipo, de ser empático y ponerse en el sitio del otro, de intentar ser generoso, etc. Me gusta diferenciar estos dos aspectos. A veces me preguntan la diferencia entre un consultor y un coach. Un consultor es a quien tú le preguntas y un coach es ante quien tú te preguntas. Además, el coach no debe crear dependencias y ha de ser un proceso muy acotado (también en el tiempo). Debe de ser un espejo que le sirva al profesional para reflexionar con alguien y acompañarlo, Es un tema de acompañamiento I

Opinión de Expertos / Pablo Fernández, profesor de IESE

Cómo valorar una empresa con sensatez y sin cometer errores
Se imagina otorgar un valor negativo a las acciones de una empresa con flujos previstos para los accionistas positivos? ¿Y afirmar que el valor razonable de una empresa próspera es su valor contable? ¿Y sostener que el valor de una marca es el triple de la capitalización bursátil de la empresa? Aunque parezca extraño, este tipo de errores son más comunes de lo que parece.

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guntó al profesor: “¿De verdad enseña usted esto a sus alumnos?”. También incluye fallos en el cálculo de los flujos. La mayoría procede de calcular mal los flujos y de olvidar que el flujo para los accionistas es el dinero que sale de la caja de la empresa y va a parar al bolsillo de los accionistas. Un error común es considerar un aumento de tesorería como flujo para los accionistas. El libro insiste en que la mayoría de los errores se deben a falta de “oficio” que, como en casi todas las actividades, consiste en sensatez, experiencia y algunos conocimientos técnicos. Esta falta de “oficio” se manifiesta, por ejemplo, en: precipitación (no repasar la valoración); copiar mal una valoración bien realizada; copiar bien una valoración mal realizada; tomar algunas simplificaciones o generalizaciones de libros de texto (realizadas para facilitar la exposición) como teoría incontestable; no pensar el “por qué” de lo que se hace (afición a las recetas); carencia de conocimientos técnicos o poca reflexión sobre los mismos; generalizar teorías a partir de casos particulares; confundir unos conceptos con otros; y olvidar las hipótesis que sustentan algunos resultados teóricos. Esto ocurre incluso en trabajos firmados por empresas de gran prestigio, porque el oficio es propio de las personas y no de las organizaciones I

El libro 201 errores en valoraciones de empresas (Ediciones Deusto, 2008) recoge estos errores y muchos más. El objetivo de esta recopilación no es hacer escarnio -se eliminan o modifican los nombres y las referencias concretas- sino señalar la necesidad de huir de la precipitación, las simplificaciones y las recetas. El siguiente refrán también aclara la intención principal con la que se elaboró este libro: “cuando veas a un sabio echar un borrón, cuida tú de no echar dos”. La frase de mi ilustre paisano José María Pereda complementa la intención del libro: “la experiencia no consiste en el número de cosas que se han visto, sino en el número de cosas que se han reflexionado”. También contiene el caso de una empresa productora de aceite que, como registraba un gran aumento de ventas, tenía previsto construir una planta. Un profesor, actuando como experto ante un tribunal de arbitraje, aseguró que las futuras inversiones no debían considerarse al valorar las acciones. ¿La razón?: porque los accionistas actuales que vendían sus acciones se beneficiarían de esas inversiones sin incurrir en ningún riesgo. El presidente del tribunal pre-

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Opinión de Expertos / José Aguilar López, Socio Director de Mindvalue

Empresas excelentes y
comprometidas

xecutive Excellence acude puntualmente a la cita con sus lectores. Hoy el acontecimiento tiene un significado especial, pues este encuentro periódico alcanza ya la redonda cifra de cincuenta.

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Colaboro con este apasionante proyecto editorial desde hace años, y al echar la vista atrás me pongo a pensar sobre el valor que aporta la revista. Tengo que concluir que este valor es mucho más que la suma de las opiniones e informaciones difundidas por cada número en particular. Al final, lo que queda es el vínculo que este proyecto ha sido capaz de generar con todos sus stakeholders: empleados, colaboradores, lectores, anunciantes, proveedores y otros Partners. Saber que la revista estará disponible un mes tras otro, fiel al compromiso que ha adquirido con todos y de acuerdo con los principios que la han definido desde el principio, genera un marco de confianza muy valioso. La revista se mantiene gracias al compromiso de muchas personas, pero su mérito reside en la capacidad de generar ese compromiso. La lealtad es algo que no se impone, sino que se merece. Los lectores son libres de utilizar este instrumento para conseguir información y contrastar sus opiniones; los colaboradores somos libres de difundir nuestras propuestas a través de éste o de otros cauces; los empleados son libres de volcar todas sus capacidades y continuar vinculados a un proyecto, frente a la alternativa de limitarse a cumplir o buscar posibilidades profesionales en otro lugar.

En un régimen de libre mercado, las organizaciones sobreviven y se desarrollan gracias a decisiones voluntarias, no a imposiciones. Por eso, la capacidad de generar compromiso se ha convertido en una de las competencias nucleares entre quienes lideran proyectos de largo alcance. Todavía hay directivos que se desenvuelven más cómodamente en relaciones de dominio, que añoran los tiempos en los que la posición monopolística de su empresa, o algún otro tipo de ventaja, les permitían trabajar con clientes cautivos. Estas personas echan de menos la época en la que una sobreoferta de talento les facilitaba la posibilidad de tomar las riendas en el mercado laboral e imponer a sus empleados (actuales o futuros) unas estrictas condiciones que sólo se soportan sobre el hecho de que cualquier otra alternativa es aun menos ventajosa. Tal vez recuerdan con nostalgia los años en los que los proveedores estaban vinculados por lazos de estricta necesidad, y no les quedaba más remedio que enredarse entre ellos en una estéril guerra de precios que no beneficiaba a nadie. El aniversario de Executive Excellence aparece como una hermosa metáfora sobre el modo de hacer negocios en un entorno en el que hacemos pocas cosas por estricta obligación, y donde las más valiosas de nuestras acciones se derivan de una decisión libre y del compromiso que otros han sido capaces de iniciar y de mantener. Enhorabuena I
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Opinión de Expertos / José Manuel Casado González, Socio de Talent & Organization Performance

El zoo empresarial

a edad cronológica y mental -incluso, podríamos decir “la edad social”- determina la movilidad geográfica de los profesionales; siendo este aspecto especialmente importante para las multinacionales, que operan a nivel mundial; de las cuales, por cierto, nuestro país tiene una nutrida y admirable representación.

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Hay tres animales -tigre, gato y oso- que nos sirven para con formar el modelo que nos permite ilustrar las prioridades en las fases de progresión en la carrera de los mejores trabajadores; esos que todas las compañías queremos y que ahora llamamos talento. Si yo le preguntase, por ejemplo, ¿qué caracteriza al tigre? probablemente respondería la agresividad, la movilidad y la rapidez de movimiento. El gato simbolizaría la búsqueda de una vida más balanceada y tranquila entre la fría calle y el cálido hogar, mientras que el oso querría estar bastante centrado y tranquilo. Los tigres son ese tipo de trabajadores denominados como hard workers, centrados en la consecución del éxito de su carrera. Serían profesionales aspiracionales que trabajan más de 60 horas a la semana y está totalmente dispuestos, a cualquier hora de cualquier día o de la noche, a sacrificarse por la empresa. Son expertos en mover a sus casas y sus familias, tiene movilidad total e, incluso aceptan de buen grado ser expatriados en los países más remotos del mundo. Su carrera está presidida por la ambición: desean llegar a la cima tan pronto como sea posible. Incluso su familia es secundaria a su trabajo; lo que más les importa es el reconocimiento de la empresa, y su balance se llama work and work.

Después de cierto tiempo los tigres se convierten en gatos. Se casan, compran una vivienda, tienen hijos, deben llevarles al cole y ocuparse de su educación, etc. La empresa comienza a dejar de ser el único centro de preocupación, porque el trabajador se da cuenta de que hay vida más allá de la propia empresa y la familia comienza a ser mucho más importante. El tiempo que quieren dedicar a la empresa es ya menor de 60 horas y su movilidad comienza ser más compleja. Puede que no les importe viajar entre semana, o incluso estar fuera durante la mayor parte de la semana, pero quieren volver los fines de semana a su dulce hogar. Los gatos exigen que las empresas comprenda la necesidad del balance y la armonía entre su vida laboral y profesional; es decir su balance es work and life. En la última parte de la vida profesional, los gatos se transforman en osos, quienes consideran que durante muchos años han trabajado muy duro y que entregado parte de su hermosa vida a la empresa. Piensan no sólo sobre su vida fuera de la empresa, sino más allá; es decir, en su propia vida cuando se retiren. Trabajar menos de 40 horas es uno de sus objetivos; tienen ya tiempo para disfrutar de su vida y la ocupación plena de su ocio se convierte en su prioridad, puesto que ya no tienen que ocuparse de sus oseznos que hace tiempo abandonaron su cálida osera, y ahora su interés se centra en el balance de life and life. Ya lo sabe, o gestiona la “edad social” de sus profesionales o su “zoo empresarial” perderá atractivo para los mejores I

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Opinión de Expertos / Mario Alonso Puig

Una chispa de felicidad
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os humanos al igual que los animales, orientamos nuestras acciones en dos direcciones bien distintas. Algunas de nuestras acciones están orientadas a lograr una recompensa, mientras que muchas otras están orientadas a huir del dolor. Todos hemos creado asociaciones en nuestro cerebro que de alguna manera ponen en marcha nuestras emociones cuando ocurren una serie de hechos o nos vemos en unas determinadas circunstancias. Estos hechos y estas circunstancias, activan en nuestra memoria los registros donde se encuentran almacenadas las experiencias que tuvimos con hechos similares o en circunstancias parecidas. Una persona que por ejemplo tenga un gran talento para la escritura y que sin embargo, haya sido criticada duramente por algunas cosas que hubiera escrito de niño, puede ver bloqueada por su miedo a volver a pasar por esa misma experiencia dolorosa, su capacidad natural de escribir un libro. Sin embargo, hay algo en nosotros que es mucho más hondo que la búsqueda del placer o la huída del dolor. Este algo es la búsqueda de sentido, de un propósito, de algo que nos trascienda a nosotros mismos. De alguna manera ese sentido constituye nuestro horizonte particular, ya que si bien todos tenemos el mismo cielo por techo, no todos tenemos el mismo horizonte. La mayor parte de las personas bajan sus sueños y sus anhelos a la altura de sus capacidades aparentes, en lugar de estirar sus capacidades para que lleguen a la altura de sus anhelos y de sus sueños. Nuestro nivel de energía depende en gran medida del grado de ilusión que experimentamos cada día. Nuestro sistema inmunitario, que es el que nos defiende frente a bacterias, virus y tumores, tiene en la membrana de sus células, unos receptores capaces de acoplarse con las denominadas moléculas de la emoción. No es el mismo funcionamiento el que tiene una célula de defensa, si la molécula que se le ha acoplado es una molécula de la ilusión, que si se le ha acoplado una de la desesperanza. En los tiempos que corren, no podemos seguir confundiendo la felicidad con el bienestar subjetivo o la infelicidad con el malestar objetivo, ya que la felicidad es algo que surge del interior, mientras que el bienestar y el malestar subjetivo suelen ser la reacción que tenemos frente a algo que acontece a nuestro alrededor. Si queremos realmente que una chispa de felicidad alumbre nuestra vida de una manera continua, independientemente de lo que ocurra en el mundo exterior, es importante que busquemos que la dirección en la que enfoquemos nuestra vida, tenga para nosotros un verdadero sentido. Cuando buscamos ese sentido, empezamos a darnos cuenta de que la Naturaleza no es muda, sino que somos nosotros los que estamos sordos, que no es que no existan los milagros en la vida, sino que en la vida todo es un puro milagro. Nos damos cuenta de que no hay momentos ordinarios, sino que todos son extraordinarios y, que no hay ni amigos ni enemigos, sino que todos ellos son maestros que pueden enseñarnos una valiosa lección. Cuando buscamos un sentido, nos abrimos a lo que nos ocurre, en lugar de rechazarlo porque nos incomoda y nos disgusta. Al no resistirnos a lo que es, al trascender el significado que normalmente damos a las cosas, empezamos a descubrir lo que permanecía oculto y entendemos que este viaje en el que nos encontramos, es un viaje de descubrimiento, de crecimiento y de evolución para comprender con mayor hondura la grandeza que reside en nuestro interior. Llevados por nuestra ceguera hemos enterrado nuestra auténtica esencia bajo una serie de definiciones y de descripciones de nosotros mismos que lejos de ayudarnos a desplegar nuestras verdaderas fortalezas, recursos y posibilidades, logra justo lo opuesto. La gran escultura permanece en el interior del aparentemente tosco bloque de mármol y es importante empezar a quitar los fragmentos que sobran. No parece razonable que en medio de la incertidumbre e incluso de la adversidad haya personas capaces de mantener una chispa de alegría, de serenidad, de entusiasmo y de confianza y sin embargo tenemos múltiples pruebas de que es así. La felicidad no es un concepto razonable porque nos pide que salgamos de esa cárcel de espejos dónde sólo nos vemos a nosotros mismos y entremos en contacto con lo que está más allá. Lo que está más allá es la vida y son los demás. Cuando las personas recuperamos esa sensación de libertad que nos transforma en seres que dejan de reaccionar con tanta facilidad y empiezan a responder. Cuando las personas ya no somos reos de algunas de las emociones limitantes que azotan nuestra vida y dejamos de luchar con la vida exigiéndola que nos de lo que queremos y que nos aleje de lo que no queremos, entonces empezamos a fluir con la vida. Fluir con la vida implica abrirse a la posibilidad de que hay una sabiduría superior a nuestra comprensión y que pone en nuestro camino aquellas lecciones, aquellos desafíos que son oportunidades veladas para nuestro crecimiento personal. La fortuna viene tantas veces disfrazada con ropas de faena que nos cuesta tremendamente ver el regalo que hay en cada situación. Es curioso lo que una comprensión profunda de la importancia de encontrar un sentido puede tener en nuestra salud y en nuestra eficiencia. El sentido nos hace priorizar en nuestra vida, con lo cual podemos decir sí y podemos decir también no, sin tener ninguna sensación de culpabilidad. El sentido nos hace vivir de acuerdo a lo que para nosotros son verdaderos valores y no de acuerdo a lo que otros han decidido que ha de ser para nosotros lo valioso. El sentido nos hace tener fe para caminar en medio de la incertidumbre sabiendo que el Universo es nuestro amigo y nos proveerá de lo que necesitemos en cada momento. Es más fácil creer que ver y sin embargo para ver más allá de lo que nosotros vemos, lo primero que tal vez necesitemos es empezar a creer que hay algo más allá de nosotros mismos I

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Opinión de Expertos / Peter Block, consultor y autor

Liderazgo activo
Crea un futuro mejor para todos
a mayoría de los líderes caen víctimas de expectativas exageradas. Cuando las personas hablan de falta de liderazgo, nunca se refieren a sí mismas así que todas estas discusiones sobre el liderazgo las veo como formas de evitar la responsabilidad personal.

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gunta : ¿Qué regalo traigo al mundo? No te preocupes de la respuesta. Es la pregunta lo que importa. Cierto es que el mundo no valora preguntar sino hacer. El mundo quiere saber cómo hacemos algo; adora la productividad, la eficiencia. Hemos perdido nuestro sentido de comunidad y de conexión. Estamos aislados y solos. Necesitamos imaginar una vida mejor. Son los actos de imaginación, y de posibilismo, los que crean el futuro, pero estos han de estar enraizados en la comunidad. Quizás quienes escuchan creen comunicadores; quizás los ciudadanos creen lideres; y los empleados, jefes. Quizás los estudiantes creen a los profesores. El propósito de solventar problemas es crear relaciones. Escuchas decir: ”No es necesario llevarse bien para trabajar juntos”. Lo que dicen es: “A la mierda las relaciones siempre que el trabajo se haga.” Pensar que sólo el líder importa o que el que está arriba es el culpable es el problema. Debemos invertir donde ponemos la culpa. Si tratases al empleado como la causa, ¿dónde te posicionas como líder? Para mí, la pregunta que cualifica es: ¿Quieres que el futuro sea distinto del pasado? La idea, como invitación es poderosa. Y una poderosa invitación sería: “Ven, por favor; y si eliges venir, esto es lo que se espera de ti: que estés a tiempo, que te impliques con tus iguales en conversaciones con sentido, que dejes tus intereses personales en la puerta y nos ayudes a crear un futuro mejor a través de la imaginación, los sueños o las posibilidades. Esta invitación te da gancho con la gente I

Los temas que los líderes auténticos ponen encima de la mesa son sobre propósito, destino y visión. Su conducción se define al estimular la actuación con propósito y la preocupación por la próxima generación, junto con la detención del abuso de poder. El liderazgo y la vida, se cimentan sobre conversaciones que tienes contigo mismo y con quienes te rodean. Dónde estás y cómo muestras al mundo que te rodea un futuro diferente del pasado. Esto es liderazgo activo. Todo aprendizaje es la voluntad de entrar en una nueva conversación sobre nuevas posibilidades. Hoy hay más necesidad de compromiso. El compromiso es el camino del progreso. Y progreso significa un sentido más profundo del cuidado del medio ambiente, de la pertenecía y de la búsqueda de la forma de ofrecer. La velocidad, facilidad y comodidad no son progreso. Aparecer y realizar algo más deprisa no significa que añadas valor. Has de decidir entre ocupar un espacio y estar presente en ese momento. Estar en algún sitio no significa que estés presente. Debemos hacer a los participantes activos, responsables de los resultados del entrenamiento y del aprendizaje. Ser un ciudadano no es lo mismo que ser un residente. Se trata de cuidar la cuidad, no sólo tu calle o tu casa. La clave de la transformación está en comenzar con una nueva pre-

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GESTIÓN
DEL PUNTO DE VENTA
Cómo Atraer Clientes e Incrementar las Ventas Lunes 9 de junio de 2008
En este curso se analizarán los cambios más relevantes que se están produciendo en el mundo del retail y los retos de presente y futuro a los que se enfrenta el punto de venta. Jeffrey Buchman, experto del FIT de Nueva York, ofrecerá una panorámica internacional de las últimas tendencias en Retailing y Marketing de Moda. Expertos y profesionales del sector compartirán su experiencia, así como las prácticas que están liderando la industria.

PONENTES:
JEFFREY BUCHMAN, profesor de Publicidad y Marketing en el FIT, fundador de Media Design Associated, una agencia de marketing y comunicación, Entre sus clientes destacan: LIZ CLAIBORNE, CALVIN KLEIN Y LEVI STRAUSS. JAVIER JIMÉNEZ, Socio y Director de CENCIBEL, empresa dedicada a la comercialización de complementos de hombre. RAÚL ESTRADERA, Responsable de Comunicación Externa INDITEX. Licenciado en Ciencias de la Información y diplomado en Ciencias Políticas y Sociología por la Universidad Autónoma de Barcelona. CRISTINA CASADO, Tiene larga experiencia como Directora Comercial de HERMÈS IBERICA (España y Portugal). GONZALO BRUJÓ, Director General Interbrand Europa Continental y Consejero Delegado INTERBRAND ESPAÑA. BORJA ORIA, Director General y Consejero de MUSGO. Presidente de ACOTEX( Asociación del e Comercio Textil Complementos de Madrid). ALVARO GONZÁLEZ-ALORDA, director del Área de Innovación de ISEM Fashion Business School, director de la consultora BocaOreja y reconocido speaker sobre marketing, gestión de clientes, uso inteligente de las nuevas tecnologías y liderazgo. ENRIQUE QUESADA, District Manager de los Outlets del grupo PEPE JEANS (Tommy Hilfiger, Hackett, Pepe Jeans). Experto en gestionar recursos con criterios de rentabilidad.

OBJETIVOS
A través de varias conferencias y un panel de expertos: Descubrirá cómo revitalizar su negocio utilizando elementos innovadores para potenciar la actividad comercial. G Sabrá cómo reclutar a los mejores equipos de ventas y a retener el talento. G Conocerá las últimas tendencias en comunicación y visual merchandising G Aprenderá a atraer clientes a su tienda y a establecer vínculos con ellos, fidelizándolos.
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A QUIEN VA DIRIGIDO:
Directores Comerciales Directores de Marketing G Directores de Tienda G Directores de Comunicación. G Visual merchandisers. G Empresarios y Profesionales del Retail.
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FECHA Y LUGAR DE CELEBRACIÓN:
Madrid, 9 de junio de 2008 ISEM Fashion Business School García de Paredes, 55 - 28010 Madrid

DERECHOS DE INSCRIPCIÓN:
800€ (IVA incluido) Asociación Antiguos Alumnos ISEM (30% dto.) 560€ Cátedras y Patronos ISEM (30% dto.) 560€

PARA MÁS INFORMACIÓN:
academico@isem.es / www.isem.es Tel.: +34 91 451 43 41 Fax: +34 91 399 24 79 http://www.isem.es/isem/mailer/0805-gestion-puntodeventa.html

Opinión de Expertos / Francisco Alcaide Hernández, Profesor Universidad Antonio de Nebrija http://franciscoalcaide.blogspot.com/

Lo hicieron, porque no sabían que era imposible
“Cuando existe confianza el talento se atreve; despliega las alas y se manifiesta con toda su plenitud”
l hombre no es infinito, tiene limitaciones -físicas, afectivas y emocionales- pero en la mayor parte de las ocasiones, esas limitaciones no son «reales» sino «mentales»; falsas creencias incrustadas en nuestro inconsciente más hondo que nos impiden dar lo mejor de nosotros mismos. calle- nos vamos liberando poco a poco, pero otras -más profundas e inconscientes- permanecen encalladas mermando nuestras posibilidades de alcanzar objetivos. Con gran acierto Henry Ford aseguraba: «Tanto si piensas que puedes como si piensas que no puedes, estás en lo cierto». Thomas Carlyle iba por idénticos senderos: «No digas es imposible, di no lo he intentado todavía». Una de mis frases preferidas dice así: «Lo hicieron, porque no sabían que era imposible». El escritor argentino Jorge Luis Borges, poco antes de morir, manifestaba: «Si naciera de nuevo viviría de manera diferente porque que he dedicado más del 80% del tiempo a prepararme para problemas que nunca se presentaron». ¿Y cómo se generan esas limitaciones en el ser humano? Con los mensajes negativos que absorbemos de nuestro entorno. El Dr. Ribeiro también lo explica con otra investigación. Científicos estadounidenses llevaron a cabo un estudio con una serie de niños para saber qué oían exactamente al cabo de un día. Colocaron micrófonos detrás de las orejas de los pequeños y lo grabaron todo durante 24 horas. Con los datos que obtuvieron, descubrieron que un niño -desde que nace hasta que cumple los 8 años de edad- oye más de unas 100.000 veces la palabra «No»: ¡No hagas eso!, ¡No pongas el dedo ahí!, ¡No toques el frigorífico!... Y otro dato llamativo: por cada elogio que recibe un niño, recibe nueve reprimendas. Con estas cifras no es difícil entender los miedos, inseguridades, dudas y temores que se instalan en nuestro disco duro y que a todos nos atenazan en multitud de ocasiones. El cineasta Woody Allen decía en cierta ocasión: «El miedo es mi compañero más fiel; jamás me ha engañado para irse con otro». Todos tenemos miedos y sus consecuencias son demoledoras, ya que como afirma Eduardo Punset, «la felicidad es la ausencia de miedo». ¿Cuál es la solución?

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El Doctor Lair Ribeiro, médico brasileño afincado en Estados Unidos y profesor de la Universidad Thomas Jefferson, en su libro «El éxito no llega por casualidad» (Urano, 1997) pone un par de ejemplos para explicar cómo se crean estos condicionantes. Primer ejemplo. Coloque una pulga dentro de un frasco y tápelo. En ese momento, la pulga empezará a saltar pero como el frasco está cerrado no puede salir. Tras varios intentos frustrados, llega un momento en que el insecto decide pararse definitivamente: ha llegado a la conclusión de que es imposible escapar. En ese momento, Vd. puede quitar la tapa del frasco que la pulga no intentará salir jamás. Si lo intentase, lo conseguiría, pero su cerebro ha quedado programado de tal manera que cree que no tiene salida. Segundo ejemplo. En el mundo del circo, con el adiestramiento de elefantes, sucede algo parecido. Cuando el animal acaba de nacer, se le ata la pata a un árbol. Como es demasiado pequeño, intenta soltarse pero su falta de fuerza se lo impide. Después de varios intentos, desiste. Ya adulto, en el circo, cuando el domador ata la pata del animal a un taburete, el elefante permanece quieto y no intenta huir. Si quisiese lo haría y se llevaría todo por delante, pero en su cerebro se produce una asociación entre la cuerda y el nudo y la ausencia de escapatoria. A los seres humanos nos ocurre algo similar con nuestras limitaciones. De algunas de esas limitaciones -por ejemplo, la de un niño dándole la mano a la madre para cruzar la

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“Las personalidades acomplejadas e inseguras no son más que el resultado de entornos asfixiantes”
Inyectar confianza -para que la gente se atreva y crezca la autoestima- y ser condescendiente con el error -para que la gente vuelva a intentarlo y la autoestima no se deteriore- son aspectos claves para construir personalidades sólidas. Cada día lo tengo más claro: la confianza es la vitamina del talento. Cuando existe confianza el talento se atreve; despliega las alas y se manifiesta con toda su plenitud sin miedo a ser juzgado. Cuando hay confianza, el talento se expande y alcanza límites insospechados. Como bien explica Rosabeth Moss Kanter, Profesora de la Harvard Business School, en su libro «Confianza» (Granica, 2006): «La acción de confiar es el factor clave que les permite a las personas vulgares y corrientes alcanzar altos niveles de rendimiento a través de rutinas que promueven su talento. La confianza es el puente que conecta las expectativas y el rendimiento, la inversión y los resultados». Y, ¿cuál es el mayor enemigo de la confianza? La dictadura, la imposición, el autoritarismo; cualquier práctica que reprima sin escrúpulos. Cuando se tiene acceso a la intimidad de las personas -el coaching lo permite- uno descubre que las personalidades acomplejadas e inseguras no son más que el resultado de entornos asfixiantes donde el miedo a expresarse ha ido carcomiendo poco a poco a la persona hasta aniquilar su propia personalidad. La voz interior está anestesiada por una educación agobiante que ha ido imponiendo modos de hacer y conductas que son tremendamente dañinas para el crecimiento personal. Cuando el talento no está respaldado por la confianza, se halla reprimido por el miedo, encarcelado por la amenaza, cohibido por el temor al castigo, esposado por una presión excesiva, anulado por la hostilidad, entonces se diluye todo su potencial. Cuando no hay confianza, el talento parece peor de lo que es; pasa desapercibido, se contrae y la batalla está perdida de antemano. El pronóstico no es difícil de acertar: resultados mediocres I

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Opinión de Expertos / Luis Huete, Profesor IESE Business School

Fresh Management:
la agilidad y creatividad que nos pide el mercado
os mercados nos están pidiendo hacer un mayor esfuerzo por cambiar nuestra forma de pensar y de trabajar. Tenemos que ser más transgresores en la manera en que diseñamos los modelos de negocios y las estrategias comerciales. 8 de cada 10 directivos a los que he preguntado afirman que prevén un notable cambio de reglas de juego en los sectores en los que compiten. Un número similar de respuestas afirmativas se lleva la pregunta de si prevén un aumento notable de la competencia.

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nidad. La digitalización de la información y la capacidad de transmisión a través de la banda ancha de Internet han creado un río con un caudal y una potencialidad que es difícil de imaginar. Este nuevo río nos trae a los ciudadanos unas posibilidades de interconexión entre nosotros sencillamente impresionantes. Los primeros efectos ya se están viendo por ejemplo en la manera de organizarnos: menos jerarquías y normas y más redes voluntarias y reglas de juego que se asumen al pertenecer a la red. También en la configuración de los modelos de negocios: más desintegración y deslocalización de los anillos de la cadena de valor. Ambos efectos pueden ser muy estimulantes para un ciudadano al que le guste la autonomía y se sienta propietario de lo que hace en su trabajo. Por ejemplo, cada vez veremos más a personas que se convierten en marcas propias: personas con identidad propia, conocidas en el mercado y que prestan sus servicios en régimen de profesionales independientes. ¡Las organizaciones jerarquizadas están perdiendo el monopolio del talento! La desintegración de las cadenas de valor va a hacer que los “ciudadanos-marca” puedan integrarse en distintas cadenas de valor, -de distintos países y sin moverse demasiado de su lugar de residencia- sin perder su autonomía y su marca personal. Los individuos que sólo nos representamos a nosotros mismos vamos a tener unas oportunidades sensacionales. Vamos a tener más espacio para elegir cómo, cuándo y con quién trabajamos. La fuerza con la que bajan las aguas -las ideas- en los ríos de nuestros tiempos va a hacer inevitable la irrupción de más fresh management en nuestras empresas. Un ejemplo, la polarización de los mercados: crecen los posicionamientos altos y bajos; decrecen los posicionamientos medios. Al mercado le interesan las soluciones sofisticadas, complejas y exclusivas tanto como las soluciones simples, cercanas y baratas. Lo que no interesa son las soluciones medias para el cliente medio y al precio medio. En un mercado polarizado los modelos de negocio tradicionales no sirven. Hacen falta ideas originales y transgresoras que hagan posible la emergencia de nuevos modelos de negocio con un foco y una consistencia interna nunca antes vista I

La inestabilidad de los mercados y el incremento de la competencia requieren de los directivos una respuesta contundente. ¡Son momentos de mayores oportunidades y donde mayor coste tiene el ser conformista! Si las reglas de juego cambian y hay más presión en el mercado, estamos obligados a convertirnos en una máquina de generación de nuevas ideas: ideas que traigan frescura a la forma de trabajar y de dirigir; ideas que nos hagan cuestionarnos la lógica con la que hacemos negocio y con la que pensamos sobre el futuro. La gran cuestión siempre es: ¿no habrá una mejor manera de hacer las cosas? Por ejemplo, todavía hay muchas empresas que obtienen una parte importante de sus beneficios de decisiones unilaterales, tomadas conscientemente en contra de los intereses de los clientes y que si fueran conocidas por éstos se quebraría una parte importante de su confianza hacia la empresa. Son los “bad profits” que tan mal efecto tienen en la lealtad de los clientes, pero que la falta de eficiencia de los mercados hace que no sean “castigados” por parte de los clientes. Vivimos momentos históricos. Somos espectadores de un tiempo en el que la historia está en un proceso de aceleración muy fuerte. Los ríos han sido desde tiempos antiguos un elemento de progreso y de civilización. El fluir de las aguas impulsa el fluir de las ideas, y el comercio, y el buscarse la vida en otros lugares. El río es una metáfora de la capacidad humana de conectarse, comunicarse y emprender. A la humanidad se le quedaron pequeños los ríos naturales hace siglos. Y por eso buscamos con ahínco “ríos virtuales” que sigan haciendo más eficiente la conectividad y el fluir de las ideas, los negocios, etc. Nuestra generación es protagonista de la creación del río más caudaloso y transitable que jamás haya tenido la huma-

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recoge una selección de directivos considerados «representantes de un liderazgo transparente, coherente y fiable, que han podido implementar sus ideas y valores en la cultura corporativa», elegidos en base a un estudio de sus habilidades personales como líderes, un nuevo enfoque metodológico que desbanca al tradicional análisis cuantitativo utilizado hasta ahora para detectar la excelencia del mismo. Para la evaluación de los directivos Eurotalent, partner de CRF en este proyecto, ha desarrollado un cuestionario de evaluación de liderazgo cuyos datos finales han dado lugar a la redacción de un informe personalizado para cada Leading Manager y un benchmark. Dichos informes se completan con esta obra bilingüe, escrita por periodistas expertos en economía, gestión y liderazgo de diversos medios líderes en España. A lo largo de 280 páginas, los ejecutivos de 18 empresas españolas de diferentes sectores cuentan su experiencia profesional, desvelan las claves de su gestión en la empresa, anticipan sus planes de futuro e incluso reflexionan sobre sus debilidades.

Leading managers in Spain 2008

Leading managers in Spain 2008 / LID Editorial Empresarial 

Biblioteca recomendada

a marca de liderazgo es una extensión de la marca o de la identidad corporativa porque se pone de manifiesto en las conductas y en los resultados de los líderes por toda la empresa construyendo un puente entre el compromiso del empleado y el del cliente. Marca de liderazgo no habla tanto de líderes como del estilo que los mismos deben proyectar en las organizaciones para incrementar su reputación en el mercado. Los líderes van y vienen, pero crear una sólida marca de liderazgo dentro de la empresa renueva el ambiente de la organización, ofrece resultados que perduran en el tiempo y aumenta la satisfacción de clientes, empleados e inversores. En este sentido, Dave Ulrich y Norm Smallwood se sirven de su trayectoria profesional para fijar las claves de la creación de marca de liderazgo ofreciendo también casos reales comentados por ellos mismos, así como una serie de guías prácticas y cuestionarios que permitirán al lector aplicar a su propia empresa los conceptos recogidos en la obra.

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Marca de liderazgo Ulrich y Smallwood LID Editorial Empresarial

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Qué tiene en común el liderazgo en el mundo empresarial y en el mundo deportivo? Aunque a primera vista no se encuentra ninguna similitud, Juan Carlos Cubeiro y Leonor Gallardo demuestran todo lo contrario en Liderazgo, empresa y deporte. Centrándose en el mundo de la alta competición y en las empresas de alto rendimiento, los autores utilizan casos reales y cercanos de deportistas de éxito (Rafa Nadal, Fernando Alonso…) y, de empresas y empresarios igualmente reconocidos (Inditex, Siemens, mercadota…) convirtiendo el texto en un relato ameno y formativo que ofrece al lector las claves esenciales para alcanzar el oro en la gestión y obtener dividendos tangibles en el deporte. La obra pone de manifiesto que tanto en la empresa como en el deporte el liderazgo se relaciona con la capacidad de influir en las personas para que trabajen con entusiasmo en la consecución de los objetivos comunes basándose en una máxima: «No hay equipo sin líder, ni líder sin equipo». Además, Juan Carlos Cubeiro y Leonor Gallardo subrayan la relevancia de disponer de buenos gestores de talento en ambos ámbitos y el importante papel que las empresas desempeñan como patrocinadoras de los eventos deportivos.

Liderazgo, empresa y deporte J.C. Cubeiro y Leonor Gallardo LID Editorial Empresarial

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Biblioteca recomendada

en cualquier empresa, podemos observar líderes con comportamientos poco acordes a sus intenciones, carácter o Cada día, el manual bajopersonalidad. Líderes que, aunque innovadores, deciden gestionar irreflexivamente, con el brazo, causando climas laborales poco deseados o incluso la pérdida de la ventaja competitiva. Lo que estos líderes desconocen es que sus decisiones tienen consecuencias, y éstas no siempre son las que la teoría del management les había prometido. Este libro presenta un recopilatorio de reflexiones y ejemplos sobre el comportamiento directivo y cómo, en ocasiones, un liderazgo pragmático, afable y racional puede conducir a la retención del capital humano y a la mejora de la efectividad y de la productividad para lograr una organización más experimentada y eficiente. Para ello, Pfeffer propone una mirada poco convencional. “En numerosas ocasiones las empresas lanzan al mercado un discurso oficial donde siempre elogian la calidad de su capital humano y liderazgo directivo. Ahora bien, al profundizar en el interior de la empresa se da cuenta que la realidad muestra lo contrario. En este libro, Jeffrey Pfeffer nos descubre la realidad oculta del escaparate publicitario de las empresas.” Juanma Roca, columnista en Gaceta de los negocios. “Pfeffer habla con sentido común. Ofrece una especie de MBA alternativo en el que explica cómo NO llevar un negocio.” The Financial Times. 

¿En qué estarían pensando? Jeffrey Pfeffer DEUSTO

eneración jóvenes nacidos después de 1988 que se positivos y pleno en un mundo digital. Son más rápidos, más listos y más sociales. reglas Gcrecido deEinstein,prensa como periodistas, miran películasidentifican con valoresConocen lasque han del marketing, leen la como directores de cine y analizan anuncios como verdaderos publicistas. Conectar con ellos requiere un enfoque de comunicación completamente distinto al tradicional.

Generación Einstein ofrece una amplia descripción de las características de estos jóvenes y ofrece herramientas para comunicar y realmente conectar con ellos. La primera edición, escrita con Inez Groen, fue premiada como mejor libro de marketing de Holanda en 2006. La edición en castellano añade material nuevo sobre la actitud de esta generación hacia las marcas y cómo darle respuesta desde la empresa.
“Como padre y como ejecutivo, la lectura del libro me ha permitido ponerme en los zapatos de mi hijo y saber como llegar a estos futuros clientes de una forma directa y proactiva. Felicidades.” Miguel Angel Luna Mansilla, director Desarrollo e Innovación Comercial Banco Popular. “A través de los siglos no ha habido una sola generación que no haya pecado de fatalismo al observar a la juventud. Paradójicamente, el mundo es cada vez más justo. Generación Einstein derrumba los mitos sobre los jóvenes de hoy. Un libro esencial para comprender cómo cambiará la sociedad en las dos próximas décadas.” Fernando Trías de Bes, escritor

Generación Einstein Jeroen Boschma Gestión2000

laboral cada más competitivo, los profesionales deben diferenciarse a ojos del mercado. La requiere conocer propia propuesta de valor, analizar el mercado, posiEn un entornodiferenciaciónvez más adecuadaslapara adquirir visibilidad y alinear reputaciónlosobjetivos. cionarse y emplear las estrategias y

Y tú, ¿qué marca eres? aplica las técnicas de marketing al posicionamiento de las personas y acompaña a los lectores en su recorrido hasta la identificación de la marca propia, proporcionándoles herramientas para definir, posicionar, comunicar y gestionar su marca personal y su reputación.
“Sin duda, este libro debería ser la primera lectura para cualquiera que empiece su carrera profesional, o que quiera dar un giro o un nuevo impulso a su posicionamiento personal.” Ferran González, socio de Beagle Consulting “Revelador, imprescindible, te abre los ojos a una nueva realidad que no se puede ignorar en el mundo de hoy.” Carlos Sánchez, socio-director de e-MOTIVA

Y tú, ¿qué marca eres?

Neus Arqués

Alienta

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