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Edición española.

Nº53

Modelo de negocio: Llorente y Cuenca Mano a mano: Risto Mejide Alta Dirección: Francisco Belil Management español: Francisco Muro
Suplemento de Management del Diario económico

nº53 octubre 2008
Executive Excellence es una publicación mensual de Executive Excellence Management, S.L. licenciataria exclusiva de Excellence Publishing Provo, Utah USA. Con depósito legal M-48274/1998 ISSN 1139/7276 y producida y editada por Executive Excellence Management S.L. Propósito editorial: Nuestro objetivo es promover la excelencia y el liderazgo tanto personal como de organizaciones, basán donos en valores constructivos y principios éticos y morales atemporales. Editor Federico Fernández de Santos Ortiz ffernandez@eexcellence.es Editor Executive Excellence Publishing Ken Shelton Director Francisco Alcaide falcaide@eexcellence.es Organización y Relaciones Externas Sandra Blanco-Traba sblancotraba@eexcellence.es Dirección Comercial c/ Avda. de Europa, 7 portal 1 puerta 27 Pozuelo de Alarcón 28224 Madrid. tel.:91 351 07 43 - fax: 91 351 09 76 Blog Executive Excellence http://executive-excellence.blogspot.com Dirección de arte y maquetación Nic And Will S.L. - ideas@nicandwill.com Consejo Editorial: José Aguilar López (MINDVALUE), Francisco Alcaide (Football & Sport Consulting), José Luis Álvarez (IE), Santiago Álvarez de Mon (IESE), Ignacio Bel (IESE), Eduardo Bueno (Catedrático de Economía UCM), José Manuel Casado (Accenture), Luis Castejón (UPM), Nuria Chinchilla (IESE), Juan Carlos Cubeiro (Eurotalent), Javier Fernández Aguado (MINDVALUE), Luis Huete (IESE), María García (IE), Salvador García (Prof. Univ. Barcelona), Daniel Romero-Abreu Kaup (D.G. Thinking Heads), Joaquín Garralda (IE), Alfonso Jiménez (Socio fundador Peoplematters), Felipe Llano (ESIC), José María Ortiz Ibarz (Vicerrector de la Universidad Antonio de Nebrija), Covadonga O’Shea (Presidenta ISEM), Julián Peinador (ESIC), Juan Carlos Pérez Espinosa (Dg. Global Group), Alfonso Sauquet (ESADE), Mariano Vilallonga Elorza (Socio Director Ges-Dirección) Gustavo Zerbino (Director de Cibeles y conferenciante), Marcos Urarte (DG. Pharos). Escuelas de Negocio colaboradoras:

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Editorial LLORENTE & CUENCA: la unión de la consultoría y la comunicación
Modelo de Negocio: entrevista con Olga Cuenca y J. Antonio Llorente.

Se prohíbe desmotivar
Opinión de expertos: José Manuel Casado.

Risto Mejide, contra la dictadura de las formas
Mano a Mano: entrevista por Francisco Alcaide.

Paradojas del sector farmacéutico
Opinión de expertos: Jordi Faus y Oriol Segarra.

Francisco Belil: el liderazgo creativo
Alta Dirección: entrevista por Francisco Alcaide y Federico F. de Santos

El futuro de las marcas de Wall Street.
Opinión de expertos: Joseph Gelman.

Universidad de Navarra

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Francisco Muro: management para tiempos difíciles
Management Español: entrevista por Francisco Alcaide.

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Ponga un coach en su vida
Opinión de expertos: Francisco Alcaide.

Biblioteca recomendada:
LA EMPRESA SEGÚN HOMER SIMPSON, THE EXECUTION PREMIUM Y EN BUSCA DE LA MISIÓN.

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Editorial
Definitivamente el verano ya nos ha dicho adiós y el frío del otoño nos ha sorprendido de un día para otro y en más de un aspecto. A pesar de ello, aquí estamos con un nuevo número de Executive Excellence que esperemos que os guste. El hilo conductor de este número es el compromiso, cuyas claves tan acertadamente analiza José Manuel Casado. En la sección “Modelo de Negocio” aparece LLORENTE & CUENCA, empresa líder en consultoría de comunicación en España y Latinoamérica, que ahora desembarca en China. Entre la “Alta Dirección” contamos con Francisco Belil, CEO de la Región Suroeste de Siemens -con responsabilidad sobre más de diez países-, para quien la sonrisa constituye un arma de enorme valor en el ámbito empresarial. Belil estuvo en España para dar una conferencia invitado por CEDE (Confederación Española de Directivos y Ejecutivos Españoles) con el título: “Compromiso con el talento, clave para el éxito”. Este primer paso de colaboración con CEDE se verá incrementado con nuestra asistencia para cubrir el impresionante V Congreso de Directivos de CEDE en Zaragoza (13 y 14 de Noviembre), del que haremos un extensa cobertura en nuestro próximo número (www.directivoscede.com). En el “Mano a Mano” tenemos a Risto Mejide, creativo publicitar y miembro del jurado del talent show, Operación Triunfo. Su libro “El pensamiento negativo” (Espasa, 2008) lleva ya doce ediciones en unos meses. Para este experto en publicidad, “el cómo es el nuevo gran qué” de la comunicación. En la sección “Management Español”, aparece Francisco Muro, Presidente Ejecutivo de Otto Walter para España y Portugal. En tiempos de crisis, la labor comercial cobra más importancia que en tiempos de bonanza, por eso, para este especialista del management “cualquier directivo debería tener experiencia en comercial” que le permitiese hacer frente a la situación actual con más brío. Entre las colaboraciones destaca Francisco Alcaide quien, como siempre con gran acierto, nos aconseja que pongamos un coach en nuestras vidas, y Joseph Gelman pronosticando sobre el futuro de los brands financieros. Hace poco que llegó a nuestras manos el libro FARMA de Jordi Faus y Oriol Segarra, publicado por Gestión 2000. Nos sorprendió por lo interesante, y su co-autor ha sido tan amable de hacernos un artículo que nos abrirá el apetito, por lo desconocido e interesante que es el sector. En estos momentos de crisis e intentando ser constructivos, os invitamos a que asistáis el próximo día 18 de Noviembre a la jornada sobre “Productividad y el Capital Humano” que organiza IDEC (Universidad Pompeu Fabra ww.idec.upf.edu).

Federico Fernández de Santos Ortiz Editor de Executive Excellence

Pensamiento del mes
EL “EMPUJONCITO” QUE TODOS NECESITAMOS
Se cuenta que, hace años, durante el acto inaugural de las nuevas obras de un importante puerto, y momentos antes de la ceremonia, una de las personas asistentes cayó al mar, creándose una gran confusión. El público quedó sorprendido viendo cómo el pobre hombre se debatía entre las aguas pidiendo auxilio, pues no sabía nadar. Nadie se animaba a lanzarse en su ayuda. Pasados unos momentos de incertidumbre, uno de los presentes se lanzó al mar y consiguió agarrar al angustiado infeliz. Llegó una barca y fueron recuperados los dos. El salvador recibió en aquel momento toda clase de felicitaciones. Dicen, que cuando pudo hablar, el comentario que hizo fue: - Lo que yo quisiera saber es quién fue el que me dio el empujón.
Impulsos positivos, Eduardo Criado, 1998

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Modelo de Negocio: LLORENTE & CUENCA Entrevista por Francisco Alcaide

Olga Cuenca. Socia Fundadora y Presidenta Ejecutiva. José Antonio Llorente. Socio Fundador y Consejero Delegado.

LLORENTE & CUENCA es la consultoría de comunicación líder en
España y Latinoamérica. Fundada por Olga Cuenca y José Antonio Llorente en 1995, su objetivo es contribuir a la consecución de resultados para el negocio de sus clientes mediante el mejor servicio de asesoramiento y ejecución de actividades de comunicación. En la firma trabajan más de 250 profesionales en 10 oficinas propias (Barcelona, Beijing, Bogotá, Buenos Aires, Lima, Madrid, México, Panamá, Quito y Río de Janeiro) y compañías afiliadas (Portugal, Chile, Venezuela, Bolivia, Uruguay, Brasil y Estados Unidos). En el último año, la compañía ha iniciado actividades en México, Brasil y China con la apertura de tres oficinas propias. En los últimos tres años, LLORENTE & CUENCA ha duplicado el crecimiento de su negocio gracias a la posibilidad de colaborar con clientes nacionales e internacionales líderes, como el Fondo Monetario Internacional (FMI), Telefónica, Repsol YPF, Barclays, SAB Miller, GSK, McKinsey, el Congreso Mundial del Petróleo o Microsoft. LLORENTE & CUENCA es miembro de la alianza AMO-APCO, alianza que congrega a la primera red global de comunicación estratégica y financiera (AMO) y a APCO Worldwide, consultoría líder mundial en comunicación corporativa y asuntos públicos. Entre los múltiples premios nacionales e internacionales recibidos por LLORENTE & CUENCA en los últimos años, destacan, entre otros: cuatro premios Gold SABRE en el año 2007, Iberian Consuntancy of the Year otorgado por The Holmes Report, Mejor Agencia del Año 2007, galardón otorgado por PR Noticias o el Premio EIKON Oro por la labor de consultoría para Repsol YPF Bolivia. FRANCISCO ALCAIDE: ¿Cuál es el origen y las motivaciones que dieron lugar al nacimiento de LLORENTE & CUENCA? OLGA CUENCA: Antes de crear LLORENTE & CUENCA, dirigíamos en España la principal multinacional norteamericana del sector. Durante años contribuimos al éxito de una compañía que nos ayudó a formarnos como profesionales. Sin embargo, al estar integrada en un gran grupo publicitario, prefirieron seguir ofreciendo servicios de relaciones públicas, principalmente en el área de marketing. En cambio, nosotros que tenemos un perfil corporativo, apostamos por desarrollar la consultoría de comunicación, una disciplina incipiente tanto en España como a nivel internacional, que permite a las grandes corporaciones e instituciones utilizar la comunicación como una herramienta de gestión empresarial con el fin de conseguir resultados de negocio. F. A.: ¿Cuál es la situación actual de la compañía y qué retos estratégicos tienen para los próximos años? JOSÉ ANTONIO LLORENTE: LLORENTE & CUENCA es la compañía líder en consultoría de comunicación en España y Latinoamérica. Llegar a donde estamos ha sido el producto de tres variables que llevamos en nuestros genes: primera, somos genuinamente consulto-

LLORENTE & CUENCA:

la unión de la consultoría y la comunicación
res de comunicación; segunda, somos gestores de empresas, algo que es imprescindible para desarrollar una compañía; y tercera, somos emprendedores. No soy capaz de explicar el desarrollo de la compañía sin este factor. Tres años después de la creación de nuestra compañía, nos llamó IBM para un proyecto grave de crisis en Argentina. Hay que tener un espíritu emprendedor para marcharse para allá, máxime cuando nos iba muy bien en España. Esos tres factores bien combinados junto a un excelente grupo de profesionales que se ha unido a este proyecto, han dado como resultado lo que hoy día es LLORENTE & CUENCA. En sólo trece años, hemos abierto diez oficinas propias, entre ellas, la de China, que responden a un modelo orgánico de desarrollo de negocio en una organización integrada internacionalmente. Y cada una de las oficinas es o pretende ser el líder en su mercado. En el caso de Latinoamérica, sólo hay una multinacional norteamericana con un número de oficinas similar al nuestro y el resto están a mucha distancia. F. A.: ¿Fue complicada la decisión de abrir en China? O. C.: No, fue una decisión que tomamos muy rápidamente. Nos hemos asociado con Grupo 11, una de las mejores plataformas de negocios que operan en la actualidad en China y que surge de la asociación de inversores españoles con corporaciones chinas tan importantes como los grupos CITIC, POLY o FESCO o la CDPF (China Disable Person´s Federation & China Welfare Foundation for the Handicapped) liderada por Deng Pufang, Desde 2005 y gracias a esta plataforma, Grupo 11 ha sido capaz de gestionar proyectos en distintas áreas de actividad, desde las privatizaciones de las divisiones bancaria, constructora o digital de CITIC, a la firma de acuerdos de compañías extranjeras, tales como Abertis o Indra, para operar en territorio chino. Por otra parte, el nuevo Plan Quinquenal que regirá la economía china de 2008 a 2013 recoge como principio fundamental “Salir fuera” e identifican a Latinoamérica como la principal región de desarrollo en el extranjero tras su expansión en África en los últimos años. Es, pues, una oportunidad histórica para ayudar a las empresas chinas a implantarse en América Latina, donde somos la primera multinacional del sector. Hay que tener en cuenta que la expansión de las empresas multinacionales en otros mercados conlleva siempre dificultades por la existencia de diferencias socio-culturales. En el caso de las empresas chinas, las diferencias con los países de habla hispana son muy notables. Además, no existe todavía el conocimiento de que China es una potencia industrial y económica. Así, por ejemplo, cuando una gran corporación quiere competir por

“Entendemos la comunicación como una herramienta de gestión empresarial para conseguir resultados de negocio”

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Modelo de Negocio: LLORENTE & CUENCA Entrevista por Francisco Alcaide

LLORENTE & CUENCA: la unión de la consultoría y la comunicación Olga Cuenca. Socia Fundadora y Presidenta Ejecutiva. José Antonio Llorente. Socio Fundador y Consejero Delegado.

“China es el primer reto para LLORENTE & CUENCA”

la concesión de la explotación de una mina en Sudamérica, las grandes compañías tradicionales son canadienses, australianas, surafricanas, norteamericanas o británicas. Nadie tiene en cuenta a las empresas chinas porque sabemos poco de ellos. Con los Juegos Olímpicos ha habido una mayor apertura al mundo y el mundo ha descubierto una realidad distinta, pero queda mucho por hacer. Ahí es donde entramos nosotros, pensamos que somos un socio excelente para facilitar los negocios de las empresas chinas en Latinoamérica a través del establecimiento de estrategias de comunicación corporativa y financiera, así como de relaciones institucionales. Por otra parte, pretendemos conseguir posiciones destacadas para las empresas españolas o latinoamericanas en China gracias a nuestra asociación con Grupo 11 y al desarrollo de nuestra oficina en Beijing. Si tenemos en cuenta que China es un mercado inmenso, nuestras posibilidades de crecimiento son enormes siguiendo el modelo de negocio que nos ha hecho tener mucho éxito en los mercados en los que ya estamos implantados. De hecho, pensamos que LLORENTE&CUENCA en Beijing puede ser una de las tres operaciones que más contribuyan a nuestros resultados en sólo dos años. F. A.: ¿Qué ventajas competitivas tiene LLORENTE & CUENCA respecto a otros competidores? J. A. LL.: Nuestra organización en América Latina es homogénea; muy bien integrada y estructurada. LLORENTE & CUENCA en Argentina es como LLORENTE & CUENCA en Colombia o en otro lugar del mundo. El crecimiento ha sido orgánico. Esa homogeneidad nos permite ser muy eficientes y tener un enfoque de organización real. Lo normal es que la competencia desembarque en otros mercados vía adquisiciones de compañías o a través de empresas afiliadas que se dedican a diferentes negocios y cada una de las cuales opera de manera distinta. Otra ventaja fundamental es que hablar de LLORENTE & CUENCA es hablar de consultoría de comunicación. Entendemos la comunicación como una

herramienta de la gestión para conseguir resultados para el negocio. Creemos que con este enfoque podemos ser más útiles a una empresa que si ésta contacta simplemente con un gabinete de prensa que soluciona las cosas con notas de prensa. Existe un proverbio chino que dice: “Si lo único de lo que dispones es un martillo cualquier problema lo resolverás a martillazos” y no siempre es así: las notas de prensa son útiles cuando son necesarias pero no son la única herramienta disponible. Tercero, siendo una organización internacional, nuestra génesis ha sido establecer operaciones fuertes en los mercados. No sólo buscamos un impacto global de las operaciones sino que queremos que las empresas locales sean líderes en sus mercados. La competencia suele buscar el impacto global internacional, habitualmente porque tienen muy buenos clientes en Nueva York o Londres y necesitan una red que les dé servicio, pero no necesitan líderes locales fuertes sino que lleven a cabo lo que les digan desde la central. Un cuarto factor es que nuestras operaciones están muy centradas en el mundo corporativo, financiero y de gobierno, y nuestros equipos son especialistas en estas materias a nivel local. Por ejemplo, Argentina y Ecuador. Son dos países en los que el gobierno cumple un papel preponderante en las estrategias empresariales. Entenderse con el gobierno es clave. En Argentina, el 80% de nuestros clientes nos contratan para asesorarles sobre cómo entenderse con el gobierno. La mayor parte de las personas de nuestros equipos vienen de la Administración. Por ejemplo, en Ecuador, nuestro director, Gonzalo Ponce, fue Ministro Portavoz del gobierno anterior y el asesor de comunicación de Rafael Correa cuando éste era Ministro de Economía. Por último destacaría que para cualquier empresa que quiera operar en Latinoamérica, LLORENTE & CUENCA ofrece una mezcla muy interesante de varios factores: el know-how profesional de los norteamericanos, la cercanía de los latinos y el glamour de los europeos. En América Latina suelen existir rivalidades entre los distintos países

(Argentina vs. Chile; Brasil vs. Argentina, etc.). Nosotros superamos esas rivalidades locales y somos una buena solución que se acopla bien a todas las circunstancias. F. A.: Recientemente se ha publicado el libro: “¿Por qué los españoles comunicamos tan mal?”, de Manuel Campo Vidal. ¿Es cierto qué es así? O. C.: Es un gran titular y seguro que ayuda a vender más libros. No creo que los españoles comuniquemos mal. La dificultad estriba en la gestión profesionalizada de la comunicación. Es una disciplina que requiere aprendizaje, conocimiento y experiencia. Con la comunicación pasa como con el fútbol, aparentemente, todos sabemos. Hablar no es lo mismo que comunicar y, en la comunicación, hay diferentes categorías. Cuando las empresas e instituciones españolas comienzan a salir al extranjero y expandirse, es cuando la comunicación comienza a cobrar más importancia porque existe la necesidad de trasladar algo que tú quieres a alguien que no comparte las mismas claves, aunque hablemos un mismo idioma. En este contexto se hace imprescindible contar con estrategias y herramientas de comunicación solventes que permitan conseguir los resultados esperados con todos los “stakeholders” (accionistas, representantes de la Administración, clientes, empleados, comunidades, medios de comunicación, etc.). En resumen, los españoles estamos aprendiendo a utilizar la comunicación como una herramienta de gestión en el ámbito corporativo, institucional (y también político), con el fin de alcanzar los objetivos que se han planteado. F. A.: Recientemente un creativo publicitario nos decía: “En comunicación el cómo es el nuevo gran qué”. ¿Qué opinan Vds.? J. A. LL.: No estoy de acuerdo. Hay tres espacios para la comunicación cuando hablas de gestión empresarial. El nivel más bajo es el que responde a “cómo”, es decir, a la forma en que comunico un mensaje. Es en el terreno táctico en el que está la publicidad. Un nivel superior es “qué cuento”, el mensaje a transmitir. Y un tercer nivel es “qué

hago”. LLORENTE & CUENCA interviene fundamentalmente en el tercer nivel que es el más estratégico y el primero a tener en cuenta. Antes de tomar cualquier decisión el gestor quiere ver cuáles son las repercusiones de acciones y qué implicaciones tienen en otras esferas. LLORENTE & CUENCA también actúa en el primer y segundo nivel (el “cómo” y el “qué”) pero creemos que se debe empezar por el tercer nivel, de “arriba hacia abajo”. Cuanto antes se involucre al consultor de comunicación con la empresa, mejor. F. A.: Después de muchos años dedicados a la comunicación, ¿cuáles son las enseñanzas más importantes de esta disciplina que han extraído? O. C.: Primera, como ya hemos comentado varias veces a lo largo de esta entrevista, somos firmes defensores de la utilización de la comunicación como una herramienta de gestión empresarial para conseguir resultados de negocio. Si no, la comunicación se convierte en algo superfluo. Y segunda, los altos directivos que otorgan a la comunicación, desde la perspectiva de la consultoría, un lugar relevante (el caso de E. Botín en el Grupo Santander es paradigmático), son capaces de conseguir con más facilidad los objetivos que se proponen. Es decir, lo primero es definir la estrategia de comunicación (saber qué hago y cómo lo hago) y después poner en marcha soportes “ad hoc” tales como la publicidad, el gabinete de prensa, las relaciones con los inversores, etc. J. A. LL.: Destacaría la importancia del talento. Nosotros llevamos en el negocio 23 años. La clave de este negocio son los buenos profesionales. La diferencia entre una buena y mala estrategia, es dónde están las cabezas que la diseñan, y en ello el talento es el elemento diferencial. El talento existe, pero hay que encontrarlo, cultivarlo y desarrollarlo. Otra enseñanza es que ésta es una disciplina para los gestores que exige dedicarle tiempo. Poniendo un ejemplo, es como si te quieres operar pero quieres abandonar la mesa de operación antes de tiempo porque tienes mucho que hacer. No puedes. Si la alta dirección de las compañías hiciera una reflexión seria de a qué dedican su tiempo, caerí-

“Los altos directivos que otorgan a la comunicación un lugar relevante son capaces de conseguir con más facilidad los objetivos que se proponen”

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Modelo de Negocio: LLORENTE & CUENCA Entrevista por Francisco Alcaide

OLGA CUENCA:
El rigor científico en la comunicación

“Hay que tener la cabeza fría y mucha experiencia para gestionar situaciones de crisis imprevistas en las que no sabes lo que está pasando ni lo que va a pasar”
JOSÉ ANTONIO LLORENTE:
la experiencia como ventaja competitiva José Antonio Llorente es un experto en comunicación corporativa, financiera y de crisis, actividad que desarrolla desde hace más de 25 años asesorando a importantes grupos empresariales en España y América Latina. Además, José Antonio es uno de los más reconocidos especialistas en comunicación financiera. Su experiencia reciente en Fusiones y Adquisiciones en España comprende la OPA de Martinsa sobre Fadesa y la del Enel sobre Endesa. En América Latina, ha asesorado a la cervecera colombiana Bavaria en la venta de su negocio en cuatro mercados a SABMiller, así como a BellSouth en la venta de sus operaciones a Telefónica en diez países del continente. En materia de comunicación de crisis, José Antonio Llorente ha participado en numerosos procesos de reestructuración y regulación de empleo en los últimos años, así como en diferentes situaciones de crisis tanto corporativas como de producto. Durante diez años, José Antonio trabajó en la firma multinacional Burson-Marsteller, donde fue Consejero Delegado. Previamente trabajó durante 5 años en el Departamento de Comunicación de la CEOE y fue periodista en la Agencia EFE. José Antonio es miembro del Patronato de la Fundación Euroamérica. Licenciado en Ciencias de la Información, rama Periodismo, por la Universidad Complutense de Madrid, y especialista en Public Affairs por el Henley College of Oxford y la Indiana University of Pennsylvania (IUP). Una lección que le haya enseñado la vida: Tener visión de medio y largo plazo. Una lección que le haya el mundo de la empresa: El valor del compromiso. Una lección que le haya enseñado el mundo de la comunicación: Lo que no se dice, no existe. Un consejo para los jóvenes: Trabajo, constancia y compromiso. Defina con una frase el mundo en que vivimos: Cambiante. Si fuese Presidente del Gobierno, cuál sería la primera decisión que tomaría: Definir la estrategia de comunicación y elegir un buen equipo. Con qué personaje, histórico o actual, le gustaría mantener un “mano a mano”: - Histórico: Julio César. - Actual: Hu Jintao, Presidente de la República Popular China. “El hombre es bueno por naturaleza” (Rousseau) o “el hombre es un lobo para el hombre” (Hobbes): Prefiero pensar que el hombre es bueno por naturaleza aunque he conocido gente de todo tipo. Un libro y una película que recomendaría a los directivos: - Libro: A sense of urgency, de John P. Kotter. - Película: Babel, de Alejandro González Iñarritu.

Reconocida como experta en comunicación estratégica y corporativa, ha liderado numerosos proyectos de comunicación de crisis y construcción de marca para compañías como Abbott, Aventis, Coca-Cola, Colgate-Palmolive, Danone, Endesa, Ericsson, Gillette, Hewlett-Packard, Johnson & Johnson, Lilly, MetLife, Pharmacia, Telefónica y Unilever, entre otras. Inició su carrera profesional en el sector de la comunicación en 1990 en la firma multinacional Burson-Marsteller, donde llegó a ser miembro del Comité de Dirección y directora de la principal unidad de negocio en España. Fue Vicepresidenta Primera de ADECEC (Asociación de Empresas Consultoras en Relaciones Públicas y Comunicación en España), Colaboradora Honorífica del Departamento de Comunicación Audiovisual y Publicidad de la Facultad de Ciencias de la Información y Profesora del Master en Comunicación Corporativa y Publicitaria de la Universidad Complutense de Madrid. Es Licenciada en Medicina y Cirugía por la Universidad Central de Barcelona y especialista y DEA de Doctorado en Psiquiatría por la Universidad Pierre et Marie Curie de París y la Universidad Complutense de Madrid. Obtuvo una beca de 'la Caixa' para ampliar sus estudios en el Departamento de Psicofarmacología del Hospital Pitié-Salpêtrière de París. Una lección que le haya enseñado la vida: A ser paciente. Una lección que le haya aportado el mundo de la empresa: Que puedes llegar a ser el profesional que quieras ser y construir la empresa que desees. Una lección que le haya enseñado el mundo de la comunicación: Política. Un consejo para los jóvenes: Perseverar. Defina con una frase el mundo que vivimos: Cambiante. Si fuese Presidente del Gobierno, cuál sería la primera decisión que tomaría: Rodearme de los mejores profesionales. Con qué personaje, histórico o actual, le gustaría mantener un “mano a mano”: - Histórico y Actual: hay tantos… “El hombre es bueno por naturaleza” (Rousseau) o “el hombre es un lobo para el hombre” (Hobbes): Las personas somos frágiles “por naturaleza”. La mayoría intenta portarse bien. Un libro y una película que recomendaría a los directivos: - Libro: La lógica del descubrimiento científico de Karl. R. Popper. - Película: Cualquiera de Ingmar Bergman.

an en la cuenta que una parte muy importante tiene que ver con la comunicación: en relaciones institucionales, en relaciones con los stakeholders, con clientes, con empleados, con proveedores... El porcentaje de tiempo es tan elevado que la comunicación no se puede improvisar. F. A.: ¿Cuál es la situación de comunicación más compleja que han manejado, cómo la gestionaron y qué lección aprendieron? O. C.: Todos los proyectos de crisis, en particular, cuando afectan a personas, ya sean accidentes de avión, atentados terroristas o cierres de fábricas. Son situaciones muy difíciles porque tras las listas, los nombres o los puestos de trabajo afectados hay personas. Nosotros creemos firmemente que la comunicación ayuda a que estos procesos sean menos traumáticos. No obstante, algunos casos son realmente duros y hemos pasado por situaciones muy delicadas, tanto en lo personal como en lo profesional. Probablemente, destaque la serenidad, solvencia y experiencia como los elementos clave para resolver estas situaciones.

J. A. LL.: Probablemente, el reto más complicado de comunicación sean las situaciones de crisis imprevistas en las que no sabes lo que está pasando ni lo que va a pasar. En los primeros momentos, la información es escasa e imprecisa. La mitad de la información suministrada no es solvente. Hay que tener la cabeza muy fría y mucha experiencia para actuar con solvencia en una situación de ese tipo. ¿Cuál es la solución? Estar preparado de antemano. Es muy complicado hacer frente a una situación imprevista, por ello, la mejor manera de afrontarla es anticiparse, y eso es algo que depende de nosotros. Toda empresa puede hacer un ejercicio serio de reflexión, y mucho más si se deja asesorar mejor, de qué puede pasar, cuáles son los riesgos asociados a su negocio, y cuál sería la actuación más correcta para desarrollar en cada caso. Cada tipo de problema requiere una gestión de la crisis diferente. La mecánica de actuación es diferente, y para actuar rápidamente y acertar hay que estar preparado. F. A.: Olga, Vd. tiene una formación universitaria en Medicina con especialización en Psiquiatría. Executive

Excellence es una revista multidisciplinar que busca la interrelación entre las disciplinas. ¿Qué le ha enseñado la medicina que aplique a la comunicación y al mundo de la gestión? O. C.: Los médicos tenemos una formación basada en el método científico. Todos los avances deben estar sustentados en conocimiento contrastado previamente. Hay que saber qué se ha hecho y cómo se ha hecho, y a partir de ahí, se introducen las mejoras. La prueba de ensayo y error permite seguir dando pasos y encontrar la solución más adecuada. Es un proceso que me resulta natural y que traslado continuamente tanto a nuestros clientes como a nuestra compañía, al perseguir que todas nuestras recomendaciones y acciones estén basadas en un análisis previo ajustado (el diagnóstico diferencial), en un diagnóstico certero, en un tratamiento adecuado y en un pronóstico favorable y las decisiones deben tomarse en el menor tiempo posible. En cuanto a la psiquiatría en concreto, me ha sido muy útil para conocer bien cómo reaccionan las personas ante situaciones de crisis y cómo poderlas ayudar I

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Opinión de Expertos

José Manuel Casado Socio de Talent & Organization Performance

m Se prohíbe desmotivar
rederick Irving Herzberg quien murió en el año 2000 con apenas 77 años, fue un renombrado psicólogo que se convirtió en uno de los hombres más influyentes del management por abordar -como pocos- un tema tan importante como crucial: la motivación. Es considerado el padre de la teoría bifactorial de la motivación, que establece la existencia de un nivel de satisfacción no siempre comparable al deseo insatisfecho, a la necesidad humana de mejorar progresivamente. Para él, lo contrario de satisfacción es “no satisfacción” y lo contrario de insatisfacción es “no insatisfacción”. Distingue los factores motivadores o intrínsecos, como la felicitación, el reconocimiento, el logro y el éxito, de los factores higiénicos, extrínsecos o circundantes como el salario, políticas internas, la seguridad, etc.

F

un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello el impulso y el esfuerzo necesario para que ponga en obra ese medio o esa acción, o bien para que deje de hacerlo. La literatura acerca de la motivación es infinita, pero los consejos sobre cómo no desmotivar son escasos. Nuestra primera recomendación es que los líderes que quieren motivar, deben dejar de usar “el palo”, antes de aprender a cómo manejar “la zanahoria”. Es decir, si los directivos quieren aprender a motivar a sus colaboradores, primero deben tomar conciencia y acostumbrarse a tratar con los síntomas, las causas y las desastrosas consecuencias de la motivación negativa. El trabajo de un buen jefe no consiste tanto en motivar como en no desmotivar. Quizá por ello, Lou Holtz, el que fuera entrenador del Notre Dame, proclamara: “Mi trabajo no consiste en motivar a los jugadores. Ellos traen consigo una extraordinaria motivación. Mi trabajo consiste en no desmotivarles”. No desmotivar a los colaboradores debe ser una de las funciones principales del líder moderno y gestionar la motivación como una cuenta de resultados una de sus prioridades. Los directivos que perciben que ciertas cosas no funcionan tienden a invertir dinero en cursos de moti-

vación, seminarios y libros. Estos remedios se convierten a menudo en un boomerang cuando los resultados son menores a los esperados, porque las actitudes desmotivadoras de los jefes no son previamente erradicadas. Esta es la tesis de Reinhard Sprenger autor del bestseller “The Motivation Myth”, hasta que los directivos no abandonen el “palo” la “zanahoria” no es eficaz.

ten un contrato psicológico con la organización y, en caso de que este no se cumpla, la insatisfacción crece rápidamente. Los empleados que sienten que no tienen poder y que perciben falta de capacidades para hacer su trabajo suelen también estar desmotivados. Ello no significa que todos los trabajadores tengan sed de poder, si no que rechazan no poder, si quiera, hablar abiertamente con sus jefes o cambiar algunas cosas del contexto de trabajo más próximo. Para la mayoría de los trabajadores con una pizca de ambición o empuje, el estancamiento profesional es sencillamente inaceptable. Si ellos no progresan saltando de estamentos o posición, la desmotivación se apodera de ellos. Igualmente, es necesario que la asignación de tareas sea percibida como apropiada para la persona en particular y en el momento adecuado. Además, los trabajadores necesitan sentir que su trabajo tiene algún propósito o fin; es decir, que sirve para algo. Una fuente común de desmotivación se produce cuando los empleados no saben cómo su trabajo forma parte de la consecución general de los objetivos de la compañía; algo que, aunque le choque, es más que corriente. En este sentido, los datos indican que más del 60 por ciento de los empleados no saben cómo su trabajo contribuye al resultado o siquiera para qué sirve. Una reciente investigación europea realizada por Hudson, empresa especializada en búsqueda y selección, revela que dos tercios de los trabajadores consideran que sus condiciones de trabajo no son las más deseables. En este estudio,
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¿Qué desmotiva?
Parece que la desmotivación está subiendo enteros entre los trabajadores. Un estudio alemán aseguraba que el 50 por ciento de los trabajadores se consideran desmotivados con su trabajo y que un 23 por ciento de la productividad cae como consecuencia de la desmotivación y del aburrimiento en el trabajo. Asimismo, un análisis australiano identificólo que los autores llaman- “los asesinos de la motivación”. En este sentido, este último estudio subrayaba, por ejemplo, que la falta de relación entre retribución y contribuciones individuales es psicológicamente catastrófica y que no cumplir las promesas garantiza la desmotivación. Incluso aunque los trabajadores no tengan una formación académica superior sien-

De este planteamiento teórico puede deducirse que si deseamos crear condiciones de automotivación para nuestro personal, lo primero que debemos hacer es conseguir que los factores higiénicos no generen insatisfacción y que nuestros factores intrínsecos sean capaces de motivar e ilusionar a nuestros colaboradores En las postrimerías de su vida y poco antes de morir el propio Herzberg, publicaba otro extenso trabajo que, bajo el título “De Nuevo con la Motivación”, llamaba la atención de nuevo al mundo del management sobre la necesidad de tratar la motivación como el mejor de los tesoros para conseguir resultados en la gestión. Y es que la motivación son las cosas que mueven a la persona a realizar determinadas acciones y persistir en ellas para su culminación. Motivación, en pocas palabras, es la voluntad para hacer un esfuerzo, por alcanzar las metas de la organización, condicionado por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad personal. Aplicado al mundo del trabajo la palabra motivación deriva del latín motus, que significa movido, o de motio, que significa movimiento. Por tanto, motivación, motio, movimiento o acción son la misma cosa. La motivación puede definirse como el énfasis o las ganas que se descubre en una persona hacia

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Opinión de Expertos

Se prohíbe desmotivar

un 32 por ciento de los profesionales están buscando activamente otro trabajo, un 41 por ciento no está inmerso en una búsqueda activa pero se irá a otra empresa que mejore sus condiciones y sólo un 25 por ciento manifiesta que no cambiaría de trabajo. Factores críticos para la retención1 Sistema de compensación 83% Relaciones con el jefe 64% Conciliación de vida 72% Oportunidades de desarrollo 54% Formación 53%

El caso español
Una rigurosa investigación hecha pública en nuestro propio país hace unos años, puede que nos ayude a comprender mejor este fenómeno. En ella se jerarquizan los 18 comportamientos de los jefes que más irritan a los empleados, siendo la falta de respeto hacia el colaborador -en un 49,33% de los casos- el comportamiento más practicado por los directivos. ¿Le sorprende? Les confieso que a mí sí. Nunca pensé que este porcentaje fuera tan alto. Si esto es así, ¿considera que los empleados más brillantes pueden comprometerse con lo que hacen? En una época de escasez de profesionales, conseguir el compromiso de los mejores profesionales, es uno de los grandes retos de nuestros días. Sin embargo, no es fácil. Peter Senge asegura que “el 90 por ciento de la parte de compromiso que creemos que tienen nuestros profesionales, no es compromiso sino conformidad”, y añade además que “las personas en algunas organizaciones no han estado nunca comprometidas con nada de nada en toda su carrera”. En sintonía con los países europeos y norteamericanos, el 82 por ciento de los trabajadores españoles no se encuentra satisfecho en su actual empleo y planea ''reciclarse'' en un nuevo sector, lo que hace de España el país con mayores niveles de insatisfacción de Europa, donde el promedio alcanza el 74 por ciento, casi diez puntos menos, según un sondeo realizado por la firma de búsqueda de empleo en internet Monster.es entre más de 10.500 profesionales.

Por detrás de España, se sitúan Francia y Finlandia, donde el 70 por ciento de los profesionales considera actualmente carreras alternativas. Por el contrario, los encuestados más satisfechos con sus carreras son los de Hungría (14%), Alemania (13%) y Suecia (11%). Además, se ha comprobado que muchos trabajadores europeos se plantearían un cambio de carrera profesional. Aunque la gente no cambia de trabajo por el tiempo y el esfuerzo que supone, estando también entre la causas para no hacerlo el “miedo a lo desconocido” y un posible descenso en los ingresos.

sentir exhausto e incluso ser presa de una a m p l i a gama de enfermedades, lo que termina afectando, no sólo al trabajo, sino que se extiende a la propia familia del trabajador. Por ello, se habla de “los muertos vivientes” para referirnos a esas personas –le extrañaría el tremendo porcentaje-que cada día van a nuestras organizaciones para eso: poco más que ir. Suelo decir que son esas personas cuyo cuerpo está presente, pero cuya mente está ausente (por cierto, no deje de leer el libro de David Bolchover titulado “Los Muertos Vivientes: La escandalosa verdad de la vida en la oficina”; se divertirá, aunque le sorprenderá y la crudeza de los datos le harán sentir escalofríos). Recuerdo que un recién licenciado me contó una vez que cuando comenzó trabajar como técnico en una empresa lo hizo con un gran entusiasmo y excitación profesional. Un año después de un managament autoritario, falta de transparencia informativa y el sentimiento de sentirse ignorado, convirtieron su motivación e entusiasmo inicial en una dimisión psicológica al principio y formal poco después. Los equipos de trabajo desmotivados llegan a tener miles de problemas: conflictos de roles, agresiones e incluso persecuciones. La socialización en el grupo suele decaer y la desconfianza llega a ser muy común. Las personas entonces se hacen intolerantes hacia los demás y rechazan hasta la crítica constructiva. Estos grupos son muy difíciles de coordinar y demuestran una falta de flexibilidad.

Para las empresas en general, las consecuencias se concretan en una anomia (del griego, a-ausencia y nomos: ley, norma) del trabajado con un incremento de los costes y del absentismo, aumento de resistencia al cambio e incluso una desobediencia descarada. Los robos y actos vandálicos incluso pueden llegar a no ser infrecuentes. El clima de la organización empeora y el impacto se refleja pronto en un empobrecimiento de las relaciones con los clientes y en la perdida de pedidos para la empresa. Además, ahora con las nuevas tecnologías la desmotivación hace que aparezcan fenómenos como el que se ha dado en denominar en la terminología del management como el cyberloafing o ciber-engaño. Es decir, muchos empleados navegan por Internet durante su jornada de trabajo cuando, realmente deberían estar trabajando.

A distintas generaciones, distintas causas de desmotivación
Los programas empresariales han estado sustentados entorno a unos principios que fueron acuñados hace cinco siglos con el advenimiento de la reforma protestante y que estaban asentados en una ética elaborada en torno al ahorro y el trabajo como forma de vida. Se promulgaba que el mundo se regía por estos principios y el trabajo, el ahorro y el celibato eran el mejor camino para alcanzar el progreso económico y la salvación espiritual. La disciplina y el comportamiento responsable con estos axiomas eran obligaciones para los mortales, reflejo, en gran parte, de la influencia del fundador de este movimiento; es decir, de Lucero. En nuestros días los pilares del ahorro y el trabajo se están derrumbando. Ahora la gente lo que quiere es comprar y divertirse. El placer y el ocio son las columnas que sostienen la nueva realidad. Se espera una gratificación inmediata. Hoy la gente trabaja para enriquecerse, para divertirse, para conocer gente nueva, para viajar y visitar lugares nuevos y para realizarse, para tener experiencias vitales únicas y sobre todo para sentir y vivir. Pero ya no se trabaja porque se deba y porque uno se sienta moralmente obligado a hacerlo. El trabajo ya no se consideoct’08 } 15

Efectos de la desmotivación
Científicos sociales de la Universidad de St. Gallen, en Suiza, se han centrado en el estudio de los efectos económicos, físicos y psicológicos de desmotivación, y han comprobado que la desmotivación impacta drásticamente en los individuos, en los grupos y en la empresa como un todo. A nivel país, los costes de la desmotivación pueden suponer millones de euros. Las personas que no consideran que están siendo adecuadamente cuidadas van progresivamente perdiendo interés por el trabajo que hacen. Suelen llegar a sentirse deprimidos y frustrados, no se esfuerzan en capacitarse y hacen el mínimo esfuerzo en le trabajo. Esto puede ser un síntoma psicosomático de queja que suele terminar manifestándose físicamente. Cuando la situación se mantiene, el individuo se suele

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Opinión de Expertos

Se prohíbe desmotivar

ra algo bueno en sí mismo. La motivación no se da por sentada. Hemos pasado del debo al quiero, de la obligación a la elección. Para colmo de los gestores aparecen generaciones con valores y actitudes distintas. A los especialistas en clasificar al ser humano, les ha dado en llamar a la juventud de este siglo, la Generación del Milenio. Antes le precedieron otras generaciones, como la generación de los Gls, soldados de la Segunda Guerra Mundial, parte de la llamada The Greast Generation (La Generación Mayor), luego la Generación Silenciosa y sus hijos los Baby Boomers, el grupo que cimentó el objetivo generacional como disciplina. Más tarde los pronosticadores de tendencias y futurólogos anunciaron la llegada de la Generación X, y casi formando parte de la misma apareció la demandante Generación Y, a quien ya le ha crecido un apéndice contestatario e hiperconectado denominado como Net Generation, generación del Milenio o Einstein, etc. o generación Pantalla, que es como quien rubrica este artículo prefiere calificarla, porque vive su vida a través de una pantalla de plasma: Internet, teléfono, play station wii, ipod, TV, etc. Las nuevas generaciones de trabajadores, sobre todo las generaciones Y la Net llegan a las organizaciones e imponen en el trabajo las siguientes exigencias: Libertad de elección: de tipo de tarea, de tiempo de trabajo, etc. Personalización: de productos, de empleo, de experiencia, de salario, de trato, etc. Escrutinio: son racionales y tienen más cabeza y sentido común e investigan más que las generaciones previas, (tanto en productos como en las empresas en las que quieren trabajar). Integridad: esperan que la empresa actúe con integridad y si su organización comete algún error, demandan una corrección rápida y honesta. Colaboración: aspiran a que su trabajo dé valor inmediatamente y tener la opción para colaborar en cualquier momento del trabajo. Entretenimiento: el trabajo no es trabajo; el trabajo y todas las experiencias deben ser divertidas…Hay una convergencia, hasta ahora desconocida, entre trabajo,

aprendizaje y entretenimiento. Velocidad: reclaman un continuo feedback sobre su desempeño; quieren saber si están en track o carrera y desean progresar rápidamente en su organización. Innovación: el mundo es su departamento de I+D y un contexto de trabajo innovador es percibido como más dinámico, eficiente creativo, armonioso y moderno. Tecnología móvil y sin cables es una obligación y una demanda de estos jóvenes para trabajar lejos de la oficina.

¿Qué hacer y que no hacer?
Expertos en management han investigado el fenómeno en profundidad y el punto en el que parece haber un acuerdo general es en que hay que erradicar la desmotivación antes de plantearnos poder motivar. Como nos decía Herzberg, para que la gente esté motivada, previamente no debe estar insatisfecha. Básicamente la motivación de la gente se consigue cuando: - Perciben que hacen algo significativo y que tiene significado - Sienten que tienen responsabilidad por los resultados - Perciben un feedback frecuente sobre su desempeño Son todavía muchos los directivos que creen en la falacia perenne de que las personas trabajarán adecuadamente si ellos reciben un salario suficiente. Está demostrado que el dinero ayuda a que los empleados no abandonen físicamente la empresa, pero no evita que la abandone psicológicamente. Un estudio realizado por Accenture –entre otros, y en línea con la mayoría- situaba al salario en el puesto número 5 en el ranking de motivación de los empleados. En la misma dirección, los directivos suelen tener tendencia a ofrecer una serie de beneficios superficiales y fugaces como remedios desesperados para combatir la desmotivación.

Muchas compañ í a s organizan seminarios o encuent r o s divertidos con actividades lúdicas diversas antes de erradicar las causas y no obtienen ningún resultado positivo porque previamente no han eliminado las causas que provocan la desmotivación. Por ejemplo, cuando un proceso de promoción injusto ha causado desmotivación, intentar motivar a las personas con algún incentivo no relacionado con el problema, no hará otra cosa más que agravar la situación. Una compañía industrial inglesa vio como bajaba su productividad y sus beneficios caían a causa de desmotivación de su fuerza de trabajo La alta dirección instrumentalizó una serie de medidas draconianas consistentes en controles muy rígidos y severos de presencia. Ello incrementó la desmotivación interna y externa y provocó una caída aún más drástica de la cifra de negocio. Solamente después de que la empresa analizara la etiología de la desmotivación y eliminara el problema real relacionado con el estilo duro de liderazgo de sus mandos, el

nuevo sistema de gestión fue aceptado y los beneficios volvieron a producirse. Las organizaciones deben disponer, al igual que tienen procedimientos y medios para detectar otro tipo de problemas, de algún sistema que les permita saber cómo está la motivación del más importante de sus activos. En este sentido, la comunicación abierta, periódica y cara a cara con los empleados, puede ayudar a detectar ciertos síntomas de peligro antes de que aparezcan los problemas. Algunos expertos hablan de cómo conseguir una organización que autorregule y reduzca la desmotivación. Para ello sugieren no sólo otorgar a los empleados cierta autonomía en su trabajo, si no que éstos contribuyan activamente en el diseño de sus procesos de trabajo para que así ellos se identifiquen con su puesto y se comprometan con los objetivos comunes. Permítanme para ir terminado, a costa de agravar mi afonía e insistir en que uno de los elementos que genera más desmotivación en los profesionales,-algunos venimos reiterándolo desde hace más de una década y, por tanto, puede que no le resulte novedoso- es el comportamiento inadecuado de los jefes. Nos hemos cansado de decir que los empleados, en más del 70 por ciento de los casos, cuando se van de la empresa, realmente no abandonan a la empresa en la que trabajan, sino a los jefes para los que trabajan, y lo hacen por una mala relación con ellos. Los trabajadores necesitan sentir interés por ellos y que pueden tener la ayuda que necesitan. Ellos demandan una comunicación amplia y abierta con sus superiores. Las expectativas de los trabajadores y el sentido de justicia y “fair play” deben reflejarse en todas las actuaciones de los jefes. No le entretengo más…pero piense ¿cree de verdad que es importante dedicar tiempo y esfuerzo en la motivación de su gente? Contestará que si. Mire ahora su agenda y dígame ¿cuántas horas de su trabajo tiene planificadas en su agenda para dedicarse a pensar en cómo no desmotivar a su gente? No me conteste ahora; casi seguro que adivinaría la respuesta; dígamelo cuando nos veamos, pero mientras tanto acuérdese de que está prohibido desmotivar I
1 “ Empleados poco fieles”.
El País, domingo 9 de marzo de 2008.

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Mano a Mano: Entrevista con Risto Mejide por Francisco Alcaide

Risto Mejide Socio de AFTERSHARE.TV Ponente de Thinking Heads

Risto Mejide:

contra la dictadura
“El cómo es el último gran qué”
NUESTRO AGRADECIMIENTO A THINKING HEADS POR LA OBTENCIÓN DE ESTA ENTREVISTA. www.thinkingheads.com

de las formas
“Hay que aferrarse poco a las cosas que sabemos y mucho a las que no sabemos”

isto Mejide es Licenciado y MBA en Dirección de Empresas por la Universidad de Barcelona ESADE, donde posteriormente ha sido profesor de “Vieja Creatividad Para La Nueva Economía”, así como en el Master en Comunicación y Publicidad de la Escuela Superior de Diseño ELISAVA, adscrita a la UPF, donde ha impartido clases de Creatividad.

R

En su amplia trayectoria dentro del mundo de la publicidad y la comunicación, fue Director Creativo de algunas de las agencias más reconocidas de España (Bassat Ogilvy&Mather, Saatchi&Saatchi, Euro RSCG, *S,C,P,F…) trabajando con clientes como BBVA, Vodafone, Munreco (Viceroy), Diageo (J&B), IKEA o BMW. Ha sido colaborador de Luis del Olmo en su programa “Protagonistas” para Punto Radio, y de Julia Otero en el programa “Julia en la Onda” para Onda Cero. En la actualidad escribe semanalmente sus “hartículos'” para el diario del Grupo Planeta ADN, y ejerce como Director Creativo en AFTERSHARE.TV (www.aftershare.tv), agencia de comunicación fundada en 2007 junto a Marc Ros. Recientemente ha publicado “El Pensamiento Negativo” (Espasa, 2008) -que lleva doce ediciones en apenas unos meses- en el que detalla “unas reflexiones sobre una larga lista de fracasos”. El libro está dedicado “a la gente que se siente orgullosa de sus miserias y sus fracasos. Estoy orgulloso de mis fracasos. Hay que saber fracasar bien”. Y es que según apunta “el éxito es la excepción y el fracaso es la norma. Todos acumulamos muchos más fracasos que éxitos. Todas las relaciones sentimentales han sido un fracaso menos la última. Somos algo muy parecido a un manojo de promesas que han ido caducando en forma de fracaso o, con suerte, transformándose en bonitos recuerdos”.

FRANCISCO ALCAIDE: Vd. es un observador de la realidad. Háganos una breve radiografía de la sociedad actual. RISTO MEJIDE: Desde el ángulo de mi profesión, lo que vemos es que lo único seguro es la incertidumbre. Cuando empecé a trabajar en comunicación, la planificación y las herramientas eran a dos, tres o cinco años. Esto hoy día ha sido dinamitado. Actualmente, las marcas están en continua revisión, prácticamente de manera diaria. Lo táctico se ha convertido casi en estratégico. Y esto es extensible a todos los niveles: político, económico y social. Por ejemplo, en el ámbito de la política, vemos como en Estados Unidos la intencionalidad de voto a favor de Barack Obama o McCain varía día a día en función de sus eventos y de otros que no tienen que ver con ellos. F. A.: Vd. ha manifestado: “Lo peor es ser indiferente”. Eduardo Galeano decía: “Éstos son tiempos de uniformidad obligatoria. Nunca el mundo ha sido tan desigual en brindar oportunidades y tan parejo en los hábitos que

impone”. Sin embargo, el coste emocional de navegar a contra corriente es agotador: soledad, incomprensión, frustraciones, etc. ¿Merece la pena? R. M.: El coste emocional es enorme. La diferencia incomoda. Lo que es más fácil, sobre todo para un gestor, es la uniformidad. De un tiempo a esta parte se está desmontando este modelo en el que el gran anunciante decidía el mensaje a comunicar y que iba a llegar a todo el mundo sin excepción. Primero, la fragmentación de audiencias se ha cargado esta realidad. Nada te garantiza que el mensaje llegue de una determinada manera. Y segundo, lo que ha venido a denominarse Web 2.0. hace que las diferencias puedan agruparse entre ellas y que ya no sean casos raros y aislados. Cada vez hay más micronichos y microtendencias que agrupadas pueden generar una tendencia más grande que la mainstream, lo que hace que el control del anunciante sea menor. Esto es muy interesante porque es mucho más ecológico. Lanzas un mensaje dentro de un ecosistema y no sabes lo que va a suceder porque hay muchas excepciones que hacen la difeoct’08 } 19

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Mano a Mano: Entrevista con Risto Mejide por Francisco Alcaide

Risto Mejide Socio de AFTERSHARE.TV Ponente de Thinking Heads

“Hoy día podemos hacer de la diferencia una norma para un grupo de personas y que sea rentable, algo que antes no sucedía cuando lo que interesaba era hacer un único mensaje, para todo el mundo y en todas partes”
R. M.: Hoy día, la “Notoriedad” es la más compleja de convertirla en realidad. Ser notorio es muy complicado. Existe una gran atomización de los medios con lo que el impacto de cualquier mensaje es menor. Por otro lado, recibimos muchos mensajes de medios no tradicionales porque a los individuos les hemos dado la capacidad de producción. Cualquiera puede ser creativo. Con una cámara de video y una línea de ADSL se puede hacer un video que se puede convertir en la campaña de Apple. A mí lo que más me preocupa no es ser notorio por ser notorio, sino ser notorio con un porqué, es decir, que sea “Auténtico”; que la gente perciba que eres así; trascender tu propia manera de ser como individuo / marca y hacerlo llegar al otro sin cortapisas y sin apósitos que vengan de fuera. F. A.: Desde el punto de vista del marketing, y en comparación con épocas pretéritas, contamos con más medios de comunicación (internet, sms, mail, móvil...) y más profundos (dentro de cada canal hay más alternativas) lo que hace que captar la atención del consumidor sea cada día mucho más complicado. ¿Cuáles son las claves para que los mensajes lleguen y calen? R. M.: Si tuviese la respuesta estaría ahora mismo sentado con el Consejo de Administración de Apple. Pero defiendo tres cosas. Primero, la “Distancia”. El gran “cómo” actual es lo local. En una sociedad cada vez más global, nos importa más lo que sucede cerca, y esto es un gran punto de diferenciación. Tu accedes a cosas que
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rencia del mensaje. Vivimos un momento histórico. Hoy día podemos hacer de la diferencia una norma para un grupo de personas y que sea rentable, algo que antes no sucedía cuando lo que interesaba era hacer un único mensaje, para todo el mundo y en todas partes. F. A.: Eduardo Bueno, Catedrático de Organización de Empresas de la UAM, nos decía: “La innovación se está produciendo por grupos sociales diferentes a los tradicionales o que incluso hemos marginado en el pasado: bohemios, intelectuales, artistas, gays... A este proceso lo estamos denominando “sistemas emergentes”; procesos de abajo a arriba sin pautas fijas, que van creando planteamientos nuevos y que la sociedad empieza a reconocer. Hemos pasado de una sociedad muy estructurada a una sociedad con menos reglas en la que la tecnología es la protagonista”. Sin embargo, a nivel agregado, ¿son estos nichos todavía reducidos? R. M.: Son reducidos y necesariamente reducidos. Los cool hunters se fijan en puntas de iceberg en las que luego se basan muchas industrias. Los cool hunters tienen que buscar necesariamente las minorías, porque de las minorías se extrae la diferencia. En la mayoría sólo hay uniformidad. La innovación y el I + D siempre se han basado en la diferencia. F. A.: Habitualmente se dice que la gente no es tonta, aunque luego da la sensación de que es fácilmente maleable. En su experiencia como publicista, ¿somos muy inteligentes o muy manipulables?

R. M.: Creo que no es incompatible que alguien sea muy inteligente con que sea manipulable. Lo que pasa es que tendemos a ser muy vagos. Hay cosas a las que no merece la pena dedicarle un minuto. Por ejemplo, si vas a comprar leche, no tiene sentido realizar un benchmark del producto. No pierdes el tiempo y compras la marca que más confianza te ha generado en la comunicación. Caso distinto es cuando compras una casa. Es una adquisición a la que todos dedicamos mucho tiempo. Creo que está bien que sea así porque nos permite segmentar el tipo de mercado en el cual queremos ser inteligentes y en cual confiamos en la masa. Además, en los últimos años ha surgido un tipo de “inteligencia colectiva” que ha sustituido a la “inteligencia personal”. Por ejemplo, si voy a comprarme un coche y no soy experto, voy a un foro web en el que se opina de coches, y me fío de esa opinión más que de la mía que es muy poco especializada. En los foros existen apasionados de los coches que lo han analizado todo y te ponen su conocimiento y análisis a nuestra disposición. Lo mismo sucede en Wikipedia. Yo aparezco en Wikipedia y en determinadas cosas que dicen sobre mi persona (algo que hice en determinado año) me fío más que de mí mismo. F. A.: Según Vd. el ADN del Personal Branding es: Autenticidad (ser fiel a uno mismo), Diferenciación (no ser uno más) y Notoriedad (llegar al público). ¿Cuál de estas tres variables es la más importante y la más difícil de llevar a la práctica?

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Mano a Mano: Entrevista con Risto Mejide por Francisco Alcaide

NUESTRO AGRADECIMIENTO AL HOTEL URBAN DONDE SE CELEBRÓ ESTA ENTREVISTA. www.hotelurban.com

“No es incompatible que alguien sea muy inteligente y a la vez muy manipulable”

PENSAMIENTOS DE RISTO
- «He visto a gente morir de nada por culpa del miedo». - «Como ya apuntó el maestro, hoy día, cuando dices algo, molestas a alguien. O dicho de otro modo, si cuando hablas nadie se molesta, eso es que no has dicho absolutamente nada». - «El que intenta caerte bien es porque quiere sacarte algo. Casi siempre, votos, dinero, o tiempo, y muy a menudo, una peligrosa combinación de los tres». - «La estupidez es como la halitosis, o como una falta de ortografía. La sufre todo el mundo, menos quien la comete». - «El triunfo atonta». - «Siempre borde antes que hipócrita». - «Nos define mucho más lo que negamos que lo que aceptamos». - «Mis mejores amigos son mis mayores enemigos».

ÍNTIMO Y PERSONAL
1. Una lección que le haya enseñado la vida: Crecer es aprender a despedirse. 2. Una lección que le haya enseñado el mundo de la empresa: Los puestos directivos en las empresas son como los libros en las bibliotecas: cuanto más arriba están, más inútiles. 3. Una lección que le haya enseñado el mundo de la publicidad: Eres tan bueno como tu último anuncio. 4. Lo que más echa de menos en la sociedad: Coraje. 5. Un consejo para los jóvenes: Que enseñen a los mayores. 6. Si fuese Presidente del Gobierno, cuál sería la primera decisión que tomaría: Destituir al Presidente del Gobierno. 7. Con qué personaje, histórico y actual, le gustaría mantener un “mano a mano”: - Histórico: Jesucristo. - Actual: Bin Laden. 8. Una virtud que aprecia de una persona y lo que no soporta: Aprecio la honestidad y no soporto cuando alguien se parece a mí. 9. Un libro y película que recomendaría: - Libro: “Patas Arriba. Escuela del mundo al revés”, de Eduardo Galeano. - Película: “Glengarry Glen Ross”, de James Foley. 10.: Una frase/cita que refleje su filosofía de vida: Una que me enseñó Pedro Ruiz de Ortega y Gasset: “Lo que nos pasa es que no sabemos lo que nos pasa por eso nos pasa lo que nos pasa”.

otros no pueden porque no están donde se producen. Segundo, la “Velocidad”. Hace unos diez años, en la época de las puntocom, el área de negocio de economía de Terra se anunciaba en el Cinco Días con un mensaje impactante: “Las noticias de este diario son de ayer”. Hay que ser consciente de la velocidad de cada mercado. En publicidad la velocidad es inmensa. Tercero, la “Realidad” (que no realismo). Cuando ocurre algo en televisión o en cualquier medio que es real, la gente se vuelca. Hace unos días en el programa “Sé lo que hicisteis...” comentaron la demanda de Telecinco contra ellos para no emitir sus imágenes. Fue el momento de audiencia más histórico del programa, 10,8% de share (1,5 millones de espectadores). ¿Por qué ocurrió? Porque es un momento de verdad, de realidad. Por eso funcionan tan bien los programas de reality show, porque la gente sabe que eso está ocurriendo en directo. Sabes que es cierto. Ni siquiera ocurre con las noticias del telediario. Hoy en día, ser honesto es tremendamente notorio. En mi libro digo que “estamos tan mentidos que hasta la verdad parece mentira”, y eso hace que la honestidad te permita ser diferente. Todo nos lo maquillan tanto

que cuando aparece algo que es real, la audiencia se dispara. F. A.: ¿Fue esto lo que sucedió con su participación en Operación Triunfo? R. M.: Así es. Cuando intervenía simplemente intentaba ser honesto con los concursantes y decirles lo que pensaba. Y eso destaca. Pero además no sólo causa impacto, sino que más de uno decía que actuaba según un guión y que todo estaba preparado. Lo único que yo pongo dentro de ese talent show es un pedazo de realidad. Eso llama la atención. Lo triste es que parece mentira algo que es verdad, y eso dice mucho de cómo funciona el mundo de la televisión. F. A.: El uruguayo Eduardo Galeano también decía: “Estamos en plena cultura del envase. El contrato de matrimonio importa más que el amor, el funeral más que el muerto, la ropa más que el cuerpo, y la misa más que Dios. La cultura del envase desprecia los contenidos”. ¿Qué nos puede decir? R. M.: Con todo mi respeto a Galeano, yo no diría que la cultura del envase desprecie los contenidos, sino que ahora el envase ES el contenido. El

“cómo” es el último gran “qué”. La diferencia no está en los mensajes sino en la forma de contarlos. F. A.: Vd. ha dicho: “En mi profesión, los que más triunfan son los que menos idea tienen”. Cuéntenos. R. M.: Lo que quería decir es que en comunicación, y en concreto en creatividad, hay un requisito básico para ser muy grande: la humildad. La gente más válida con la que he trabajado son personas que reconocen lo poco que saben. En cuanto tienes un paradigma, algo muy sólido y muy estable, ese día estás muerto, porque viene alguien o algo que de pronto tira por tierra lo anterior. Hay que aferrarse poco a las cosas que sabemos y mucho a las que no sabemos. Hay que tener mucha humildad para ser bueno y hay que ser muy bueno para ser realmente humilde. F. A.: “Equivocarse no es ser imbécil, es más bien empezar a serlo un poco menos”. Son palabras de su libro “El pensamiento negativo” que tiene como protagonista al fracaso al que se le trata con naturalidad. ¿Cuáles son las principales enseñanzas que destacaría de todos sus fracasos?

R. M.: Destacaría sólo una: Lo único que me han enseñado los fracasos es que los fracasos no enseñan absolutamente nada. Que nos creemos que podemos aprender del fracaso y eso es absolutamente falso porque la siguiente oportunidad viene vestida de oportunidad similar pero jamás es la misma. F. A.: Una portada de la revista “Time” decía: “¿Por qué si estamos tan bien nos sentimos tan mal?”. Desde su punto de vista, ¿cree que el ser humano como individuo (a pesar de los avances tecnológicos y de todo tipo) avanza, retrocede o sigue como siempre? R. M.: Cuando un lee la Poética de Aristóteles se da cuenta que estamos exactamente igual que hace 2.300 años. No creo que el ser humano avance o retroceda, simplemente que la tecnología te da oportunidades para descubrir cosas del ser humano que no habían salido a la luz. Lo mismo sucede con el dinero: el dinero no hace a la gente imbécil, simplemente la descubre. Igual con la tecnología: no nos hace peores personas, únicamente nos deja al descubierto. F. A.: ¿Es optimista respecto al futuro y el cambio del ser humano?

R. M.: Siempre. Alguien me dijo una vez sobre la juventud: “El joven es el que tiene más proyectos que recuerdos”. Necesariamente quiero mantenerme joven. F. A.: La libertad está relacionada con la independencia. En nuestra experiencia, todos tenemos dependencias, unas más explícitas y otras menos visibles. ¿La libertad absoluta existe? R. M.: Creo que hay mentes muy libres. Los principios, que son los que nos dan la libertad, sólo son principios cuando nos cuestan dinero; es decir, cuando por un principio eres capaz de renunciar a mucho dinero. Ésa es la persona realmente libre. Me he encontrado a gente muy rica tremendamente esclava y viceversa. Me gusta algo que dice Pedro Ruiz: “Para tener la boca muy grande hay que tener el culo muy limpio”. Es una gran verdad. F. A.: Hablando de dinero, el mismo Pedro Ruiz nos decía: “El dinero es un arma de destrucción masiva, la dictadura de las democracias y la libertad de los cobardes”. R. M.: Totalmente de acuerdo I

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Opinión de Expertos

Jordi Faus / Oriol Segarra

Paradojas del sector

farmacéutico

Un sector de gran importancia socio-económica vs. Un sector desconocido El sector farmacéutico da ocupación a más de 40.000 personas en España, representa algo más del 2% del PIB y más del 15% de la inversión total en I+D, siendo el primer sector de actividad en este apartado (tan falto de desarrollo en el país). En la Unión Europea el sector ocupa a más de 555.000 personas. A nivel internacional el negocio farmacéutico mueve más de 900.000 millones de dólares y, sólo tras la industria aeroespacial, es el segundo sector que más contribuye a la investigación y desarrollo en el mundo. Con todo, si uno pregunta al público en general, incluso a personas con cargos y ocupaciones relevantes en otros ámbitos de actividad, qué conoce del sector farmacéutico, la respuesta suele ser, a lo sumo, incompleta, confusa, sesgada. Y muchas veces, cargada de ciertos prejuicios algo difusos que provienen de noticias y libros de tendencia sensacionalista. Un sector con una misión social relevante vs. Un sector malvado Desarrollando y vendiendo medicamentos que curan o alivian las enfermedades que castigan la salud de los seres humanos, la contribución del sector farmacéutico al alargamiento de nuestra vida y la mejora de su calidad es absolutamente crucial. En 2007 Michael Moore denunciaba, en su documental “Sicko” (entre otras críticas a la administración Bush y al sistema sanitario estadounidense) los supuestos abusos y fechorías de toda clase que las empresas farmacéuticas del “Big Farma” llevaban a cabo de forma sistemática. Esta opinión no era casual o aislada, de hecho recogía y culminaba una cierta corriente de opinión en la prensa que, aun con un alto grado de desinformación, encontraba en un sector que había permanecido en una oculta tranquilidad durante muchos años un “buen filón de noticias amarillas”: los fármacos contra el sida que los grandes laboratorios no “querían” dar a los países pobres más castigados por este virus, las supuestas pruebas ilegales de medicamentos en países africanos, etc. Otro ejemplo de esta corriente es la novela “El jardinero fiel” que escri-

bió en 2001 en famoso autor de bestsellers John Le Carré, convertida unos años más tarde en una comercial película de Hollywood . Un sector liberalizado vs. Un sector intervenido Por lo poco que el público en general conoce el sector, el negocio farmacéutico parece gozar de una posición, si no privilegiada, sí al menos similar a la de cualquier otro sector de actividad en cuanto al estado de libre competencia y liberalización, es decir, capacidad de las empresas para fijar los precios de sus productos, adaptar las características de sus productos a las necesidades del consumidor, lanzar o retirar productos del mercado atendiendo a las leyes de la oferta y la demanda, etc. La realidad es la siguiente: un medicamento es un producto absolutamente regulado, y hasta cierto punto es lógico que así sea, puesto que se trata de un producto que puede afectar positiva pero también gravemente a la salud de un enfermo. Poniendo como ejemplo el mercado español, un medicamento es aprobado por las autoridades sanitarias antes de poder lanzarlo al mercado, estas mismas autoridades establecen el precio máximo de la mayoría de fármacos que serán financiados (es decir, pagados) por la seguridad social (o sea que el mismo cliente que paga determina qué productos se comercializan y a qué precio), también la calidad de los productos es intensamente auditada y revisada por las autoridades y, entre muchas otras medidas que se podrían citar, los laboratorios farmacéuticos durante muchos años han pagado un porcentaje de su beneficio al Estado en una suerte de impuestos añadidos a los habituales (impuesto de sociedades y demás).

Un sector sin crisis vs. Un sector convulso Si algunos tópicos están extendidos entre el gran público es que el sector farmacéutico “gana mucho dinero y nunca tiene crisis”, al fin y al cabo, cada vez hay más personas mayores en nuestra sociedad que toman más fármacos y aunque haya crisis los enfermos no dejarán de tomar medicamentos, ¿no? La realidad actual del sector farmacéutico es que se encuentra en un estado de verdadera convulsión. Profundos y abundantes cambios están redefiniendo las reglas del juego: el desarrollo de los productos genéricos que permiten acceder a los fármacos cuya patente ha vencido a un precio mucho más bajo y con la misma calidad, la intensa competencia de países como India y China, la dificultad creciente de desarrollar medicamentos realmente novedosos, la biotecnología y la aparición de numerosas pequeñas empresas enfocadas a sus posibilidades… Estas y muchas otras causas están obligando a todos los actores del sector a reinventarse, adaptarse a un escenario en el que la eficiencia y los costes pasan a primer plano como ocurrió antes en muchos otros sectores y, en definitiva, a capear un intenso temporal que sacude y castiga muy severamente hasta a los buques que parecían más sólidos y estables. Las numerosas fusiones y otros movimientos parecidos registrados en los últimos años en el sector son la punta del iceberg de esta convulsión.

Un sector tradicional vs. Un sector puntero en I+D y tecnología El sector farmacéutico es visto, en general para los que no lo conocen en profundidad, como un sector tradicional, de movimientos lentos, ciclos de vida de los productos largos, con unas reglas estables y un enfoque conservador. De nuevo la realidad es bien distinta: en un entorno normativo demasiado cambiante e incierto, el sector tiene que invertir grandes sumas en investigación y desarrollo (prácticamente más que ningún otro) y usar las tecnologías más punteras y complejas para obtener resultado de esta ingente inversión, asumiendo altas cotas de riesgo (sólo 1 de cada 10.000 moléculas nuevas investigadas se convierte en un fármaco rentable lanzado en el mercado). Las grandes enfermedades que azotan la salud humana (patologías cardiovasculares, cáncer, Alzheimer…) son extremadamente complejas y requieren un nivel científico e investigador y unos recursos difícilmente accesibles para ser atacados. Conclusión En definitiva, es curioso observar cómo, a estas alturas, poco se ha avanzado en el conocimiento de estas realidades del sector farmacéutico por parte del gran público. El sector farmacéutico, probablemente en buena medida por su propia falta de habilidad para darse a conocer de forma objetiva, sigue siendo demasiado desconocido y a menudo maltratado por la opinión pública, en clara disonancia con su aportación socio-económica al estado del bienestar y la relevancia de su papel en nuestras vidas. Como todos los sectores tendrá sus claros y oscuros, pero no deja de ser paradójico que sigan existiendo algunos grandes malos entendidos y enormes lagunas en el conocimiento y aprecio del gran público hacia él. Los profesionales que dedicamos nuestros esfuerzos al negocio farmacéutico tenemos, en nuestra opinión, una responsabilidad (por interés propio y general) en la solución de esta paradoja. Con toda la modestia, este es el objetivo de artículos como este que, esperemos, ayuden a romper la fase en que nos enfocamos sólo a los tópicos de crítica hacia este sector y permitan ir un poco más allá en la creación de una “cultura general” de conocimiento de este negocio y estos productos (los medicamentos) que tan relevantes son en determinados momentos de nuestras vidas I
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Alta Dirección: Entrevista por Francisco Alcaide y Federico Fernández de Santos

Francisco Belil Consejero Delegado de Siemens CEO de la Región Suroeste

Francisco Belil:

el liderazgo creativo
“Los directivos deberíamos ser capaces de hacer las preguntas adecuadas en lugar de imponer nuestras respuestas porque así fomentaríamos la creatividad”
FRANCISCO ALCAIDE / FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: Vivimos en una economía del “conocimiento” y los “servicios” donde el capital humano representa la principal ventaja competitiva, sin embargo, se habla mucho de escasez de talento. ¿Qué nos puede decir? FRANCISCO BELIL: No estoy de acuerdo en que haya escasez de talento. Puede haber un déficit de determinados perfiles pero estoy seguro que entre los mismos profesionales con que cada unos de nosotros contamos en nuestras empresas abunda, sin ninguna duda, el talento. ¿Porqué no nos planteamos pues que el talento lo tenemos todos en nuestras organizaciones? Existe, pero con el actual sistema de gestión de personal no lo detectamos, no lo desarrollamos suficientemente y no lo comprometemos (palabra clave) de forma adecuada. India podría ser un ejemplo claro y paradigmático en este sentido, donde se ha producido una sorprendente revolución del talento. A diferencia de otros países en vías de desarrollo, India no ha importado talento sino que ha desarrollado el suyo propio. El país es ya hoy en día una potencia mundial en informática; el sector farmacéutico también está muy desarrollado; tecnologías de la información, biotecnologías, etc se han convertido igualmente en motores muy poderosos que mueven la economía india. Les doy unos datos: actualmente en Estados Unidos un 12% de los científicos, un 25% de los estudiantes de las universidades, un 38% de los médicos y un 36% de los científicos de la NASA provienen de la India. Por tanto, es necesario que rediseñemos estrategias de captación y desarrollo de talento, y más complicado, que todos repensemos cómo conseguir el compromiso de este talento. Sólo con ello lograremos que las personas se sientan parte de nuestro proyecto empresarial y estén dispuestas a contribuir al crecimiento y a la competitividad de nuestras compañías para que den a su empresa lo mejor de sí mismos. Ya decía Einstein que “existe algo mucho más escaso, mucho más fino y raro que el talento, y es el talento de reconocer y comprometer a quienes tienen talento”. Según estudios recientes sólo el 20% de las empresas españolas se considera capaz de atraer el talento que necesita y muy pocas empresas estiman que lo están desarrollando de la forma adecuada. F. A. / F. F-S.: John P. Kotter, experto en liderazgo de la Harvard Business School, decía que “no se pueden dirigir organizaciones del siglo XXI con estructuras del siglo XX y directivos del siglo XIX”. ¿Puede ser aquí donde esté el problema? F. B.: La situación histórica de baja productividad que tenemos en España con respecto a los demás países europeos y americanos se ha visto acentuada en los últimos años. Según datos del BCE, nuestra competitividad creció sólo un 1,9% en los últimos 3 años frente a un 2.8% en Europa y eso que Europa tampoco está demasiado bien posicionada en el concierto mundial. España es el país con las jornadas laborales más largas y donde más reuniones se celebran, lo que nos indica que tenemos mucho que mejorar en cuanto a la organización del trabajo. Los índices de rotación comienzan a ser muy altos. La lealtad de los colaboradores es cada vez más difícil de conseguir y otro de los aspectos que nos preocupa es el absentismo laboral, que frena la productividad. Según un inforoct’08 } 27

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rancisco Belil Creixell (Barcelona, 1946) cursó estudios de Ingeniería Superior en la Universidad Politécnica de Barcelona, ampliándolos luego, entre otros, en la Universidad de Pittsburgh (Estados Unidos) e INSEAD (Fontainebleau-Francia). En julio de 1972 ingresó en el Departamento Central de Ingeniería de Bayer, desempeñando diversas funciones en las fábricas alemanas de Leverkusen, Dormagen y Uerdingen. En 1978 fue destinado a Mobay, que en aquel entonces era la representación de Bayer en EE.UU., donde trabajó en la central de Pittsburgh y en la fábrica de New Martinsville. Posteriormente, en 1981, fue nombrado Director en el Grupo Bayer de México hasta julio de 1987. En ese año regresó a Alemania donde desempeñó diversos cargos de responsabilidad, entre Dormagen y Leverkusen, durante dos años. En 1989 fue nombrado Director de la factoría de Bayer Hispania, en Tarragona, así como coordinador técnico del Grupo en España. El 1 de abril de 1996 fue designado Consejero Delegado de Bayer Hispania, y desde julio de 1997, también de la Región Iberia (España y Portugal). En 2003 asumió igualmente la gerencia de Bayer Polímeros.

Desde 2006, Francisco Belil es Consejero Delegado de Siemens en España y desde 2008, CEO de la región Suroeste de Europa que incluye los mercados de: Albania, Andorra, Bélgica, Chipre, España, Francia, Grecia, Italia, Liechtenstein, Luxemburgo, Macedonia, Malta, Portugal y Suiza. Siemens es una empresa mundial líder en electrónica e ingeniería eléctrica, que opera en los sectores industrial, energético y de salud. Desde hace más de 160 años, Siemens ha apostado por la innovación y la calidad, y hoy está presente en más de 190 países con cerca de 400.000 empleados. En el ejercicio 2007, Siemens obtuvo una facturación de 72.400 millones de euros. La compañía se organiza en 20 clusters a nivel mundial. El cluster de la región suroreste que dirige Belil, cuenta con 30.000 empleados y tiene una facturación de 12.000 millones de euros. En España la facturación está cercana a los 4.500 millones de euros y trabajan 10.000 empleados. Entre los reconocimientos de Francisco Belil, destaca el de “Directivo del año” (1999) por la Asociación Española de Directivos (AED).

“A las personas se las convence con la razón pero se las conmueve con la emoción”

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Francisco Belil Consejero Delegado de Siemens CEO de la Región Suroeste

me reciente del Instituto de Empresa Familiar, el absentismo se duplicará en España en los próximos 4 años y superará la media europea en un 30%. Tras el estrés, las jaquecas, la ansiedad y otras dolencias físicas parecidas subyace, muchas veces, la insatisfacción personal. Nos quejamos de que los buenos se nos van y por otro lado prejubilamos con la única finalidad de aligerar costes y rejuvenecer nuestras plantillas, sin atender a lo que estas personas pueden aún aportar a nuestras compañías. Hoy en día, dos de cada tres españoles se jubila antes de los 65 años y en los últimos 10 años hemos prejubilado a un cuarto de millón de personas. En la próxima década vamos a tener 300.000 estudiantes universitarios menos que en el 2001. ¿Nos hemos preguntado si los jóvenes nos están aportando el talento innovador que parece que ya no tiene la gente de 50 años que estamos prejubilando? Del mismo modo algunas compañías creen estar gestionando adecuadamente la diversidad cuando en realidad simplemente están forzando cuotas. ¿Cómo vamos a tener personas comprometidas si les estamos enviando el mensaje de que están donde están por una cuota y no por el talento que tienen? Por otro lado, todos estamos interesados en personas que, además de sus conocimientos y habilidades, aporten actitudes creativas. Personas que sean capaces de cuestionar lo establecido, que se sientan cómodas en un ambiente de incertidumbre, que tengan iniciativa para innovar y que no pierdan nunca una sana curiosidad. Sin embargo, el 80% de las empresas continúa alimentando miedos. Miedo a equivocarnos, miedo a perder el empleo, etc. lo cual provoca actitudes reactivas, una iniciativa baja y en el fondo una muy escasa empatía laboral. El 40% de los empleados está convencido de que el jefe sólo le ve como un recurso más a gestionar en la empresa, y esto, sin ninguna duda, nos lleva a reducir la implicación y a perder el compromiso dando lugar a lo que se denomina como el “despido interior”, es decir, una actitud de resignación laboral, caracterizada por una actitud de desidia hacia el trabajo del día a día. ¿Nos atrevemos a apostar por una gestión que fomente la creatividad, la ilusión de nuestros colaboradores? ¿Nos

“Intento dedicar más de la mitad de mi tiempo a escuchar a mis colaboradores antes de tomar decisiones”
atrevemos a apostar por una gestión capaz de hacer que las personas ofrezcan soluciones por sí mismas y se impliquen con los proyectos? Los empresarios deberíamos ser capaces de hacer las preguntas adecuadas en lugar de imponer nuestras respuestas, porque así fomentaríamos la creatividad. Y está claro que para garantizar el futuro de nuestras empresas debemos fomentar la innovación en un sentido muy amplio. En un sentido incluso disruptivo. Deberíamos reflexionar juntos sobre cómo diseñar nuevos espacios que sean un caldo de cultivo para la creatividad y el compromiso. F. A. / F. F-S.:¿En qué consiste ese liderazgo creativo del que Vd. habla? F. B.: Desde mi punto de mi vista, el liderazgo creativo se estructura en cinco retos básicos. Primero, en ilusionar a las personas. A las personas se las convence con la razón pero se las conmueve con la emoción y nosotros como empresarios hemos de convencer y conmover con un proyecto de empresa que sea atractivo y que integre los intereses personales con altas dosis de credibilidad y de coherencia y que sobre todo conquiste y apasiones a nuestros colaboradores. En una ocasión tuve la oportunidad de charlar con Jack Welch, en un momento en el cual buscaba ingenieros para grandes proyectos. Le pregunté: ¿Cómo eliges a tus jefes de proyecto? Me respondió: “Miro sus calificaciones técnicas, pero sé que todos aquellos que trabajan conmigo las tienen, por tanto, lo más importante es ver en ellos el entusiasmo y la pasión por el proyecto cuando les miro a los ojos. Si lo veo, les digo que el proyecto es suyo”. Segundo. Es fundamental que las personas disfruten con aquello que hacen.

Los directivos aquí tenemos un rol decisivo en el rendimiento y la satisfacción de nuestro equipo. En un 70% de los casos, los empleados no se van de las empresas, se van de los jefes. Si conseguimos que cada profesional se haga responsable de su propia carrera, si conseguimos que alinee sus propios objetivos en línea con los objetivos de la empresa, tendremos, sin ninguna duda, personas más felices y también personas más eficaces. Tercero. Creo que es muy importante aprovechar las diferencias individuales y que debemos aprender de todos. La gestión de la diversidad entendida en el sentido más amplio debe encaminarse a encontrar el valor de lo diferente; el valor de lo que cada uno, de forma distinta, podemos aportar. No cabe duda de que las organizaciones (al igual que los países) que presentan mayor diversidad son también las empresas y los países más innovadores. Debemos garantizar la igualdad de oportunidades y realizar una firme apuesta por el talento individual a la vez que creamos un entorno integrador, un sistema de valores único en el que se sientan identificados los distintos colectivos con los que trabajamos. Lo que en el fondo desean las personas es ver en su organización, en su empresa, un reflejo de sus propios valores personales. Algo que les permita desarrollarse y hacer suyo de verdad el proyecto empresarial. Aprender de todos es también saber escuchar. Yo intento dedicar más de la mitad de mi tiempo a escuchar a mis colaboradores antes de tomar decisiones. Cuarto. Para hacer realidad este cambio cultural tenemos que dar ejemplo desterrando creencias negativas. Mayor flexibilidad y libertad no significa menor compromiso, pero en España aún se juzga como menos comprometido, por ejemplo, a quien se

beneficia de determinadas medidas de conciliación. En los otros entornos europeos, trabajar más horas de la cuenta es percibido como algo negativo. Hace poco, un amigo mío, consejero delegado de una gran empresa española decidió romper el tabú y coger él, personalmente, un mes de baja paternal al nacer su primer hijo. Este ejemplo bastó para que otros empleados de la empresa se animasen a hacer lo mismo, seguros de que eso no les iba a perjudicar en su carrera profesional. El ejemplo es básico. Quinto. Tenemos que arriesgar. Necesitamos aprender a asumir los fallos. Hay que erradicar el miedo al fracaso. Los errores son una parte importante del proceso creativo y debemos verlos, siempre en la justa medida, como un paso adelante para lograr aquello que buscamos. Hay que crear espacios de libertad que permitan a nuestros colaboradores dar respuestas siempre novedosas que nos hagan a todos mejores. Siempre hay algo nuevo para descubrir. ¡No perdamos nunca nuestra curiosidad! F. A. / F. F-S.: El restaurante El Bulli ha sido tres años consecutivos (de 2006 a 2008) premiado por The Restaurant Magazine con el Premio al Mejor Restaurante en el Mundo. ¿Es éste un ejemplo de liderazgo creativo de referencia para todos? F. B.: Así es. “El Bulli” es un claro ejemplo de innovación. La cocina se ha reinventado y ha conseguido evolucionar gracias a la creatividad. Ahora se habla de cocina de autor, de técnicas novedosas, de emulsiones especiales, etc. Nosotros, todos, podríamos hacer lo mismo en la gestión de las personas. Seamos creativos, atrevámonos. En la cocina de “El Bulli” la estructura clásica de los platos se rompe. En los entrantes y los postres hay una verda-

“El mayor reto para un directivo consiste en buscar talento, potenciarlo, darle oportunidades, ayudarlo, dejarle que se equivoque, apoyarle para que siga y algo esencial, encontrar un buen sustituto para uno mismo”
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dera revolución donde tiene mucho que ver la simbiosis de lo dulce y lo salado. En los segundos platos la estructura se vuelve a romper. Rompamos pues con lo establecido y busquemos nuevas aplicaciones tecnológicas y pensemos que lo que creíamos imposible puede ser una realidad. Los líderes tenemos la responsabilidad de darle una vuelta de tuerca. Tenemos el talento e inventaremos el futuro con este talento, desarrollando nuestras compañías de forma mucho más creativa. No olvidemos que todas las personas tienen mucho que aportar. Lo mismo dice Ferrán Adriá para quien “todos los productos tienen el mismo valor gastronómico”. Además, deberíamos enriquecer nuestros conocimientos aprendiendo de otros ámbitos y así ampliar nuestras miras. No tengamos miedo a experimentar. Hagamos realidad este entorno creativo donde fluye la innovación. Cada plato de “El Bulli” lleva horas de pruebas, ensayos y errores. Pienso que es el momento de que los directivos de este país encontremos nuevos caminos juntos para dar un salto cualitativo en la gestión del talento. Nuestra debilidad posiblemente ha sido mirar al futuro por el espejo retrovisor. La clave consiste en ser capaces de hacerlo sin aplicar lo que hoy parece sentido común. Ser capaces de romper con lo establecido. Ya decía Ortega y Gasset que “sólo es posible avanzar cuando se mira muy lejos. Sólo cabe progresar cuando se piensa en grande”. Bernard Von Siemens, fundador de mi compañía ya decía hace 160 años: “No podemos predecir el futuro, pero si podemos inventarlo”.

“La diferencia entre un proyecto que funciona y otro que no, pasa por la gente”

un sustituto tienen problemas y se complica la continuidad de un proyecto. F. A. / F. F-S.: En Executive Excellence creemos mucho en la multidisciplinariedad y en la relación entre disciplinas. Vd. tiene formación de ingeniero. ¿Qué le ha enseñado la ingeniería que aplica hoy día al mundo de la gestión? F. B.: Era una carrera que tocaba muchas teclas, y lo más importante desde mi punto de vista es que dada una formación sólida y empujaba a ser sistemático, a ver las cosas desde distintos puntos de vista, a no improvisar. Estas lecciones también las aprendí en mi casa, ya que mi abuelo y mi padre ya eran ingenieros industriales. En mi familia hemos sido muy organizados (algunos dicen que incluso un poco prusianos) y es la forma con la cual ataco los problemas. Intento separarme de ellos, porque el corazón es muy bueno y se necesita de él, pero los problemas primero hay que racionalizarlos y ver cuáles son las soluciones posibles; después, eso sí, hay que dejar que tu intuición y corazón también te ayuden a tomar la última decisión. Creo que es buena la combinación de ambas cosas; las personas somos un todo y como un todo también hemos de decidir y de actuar. F. A. / F. F-S.: Nos ha contado una anécdota curiosa sobre el “poder de la sonrisa”. Es muy importante rodearse de gente que sonría, pero ¿se puede enseñar a la gente a sonreír? F. B.: Somos muy diversos. Creo que puede enseñarse, pero si la persona no tiene una determinada predisposición

natural, puede quedar forzado. Lo ideal es buscar a quienes tengan un cierto talento innato y entonces potenciarlo. Esto sirve no sólo en este caso sino en todo en la vida. Si se hace algo contra natura cuesta un gran esfuerzo. Todos servimos más para unas cosas que para otras. A mí me encanta la música, sobre todo, el piano, pero no tengo facilidad para tocarlo. ¿Podría aprender a hacerlo? Sí, pero requeriría de mucho más esfuerzo y posiblemente nunca sería un pianista brillante. F. A. / F. F-S.: ¿Qué es lo que busca en un colaborador? F. B.: La competencia y la honradez se dan por hecho: son condiciones básicas para trabajar en Siemens. El que no es competente u honesto no recibe ningún puesto en nuestra organización. Al margen de esto busco otras muchas cosas. Que sea un jugador de equipo; también que sea una persona pragmática, en el sentido de aceptar las buenas ideas con independencia de donde vengan. Odio el síndrome del “Not Invented Here”. Busco que la gente sea rápida. En el mundo en que vivimos, muchas veces la diferencia entre el éxito y el fracaso pasa por la velocidad de la reacción. No podemos permitir que la gente se pase demasiado tiempo sin tomar decisiones. Busco gente innovadora, que asuma riesgos calculados. Y como he dicho antes, busco a gente que sepa sonreír. Busco gente que realmente disfrute con su trabajo y que hagan disfrutar a los demás. F. A. / F. F-S.: No hay foro en el que no se hable de la “Gestión del Compromiso”. ¿Existe una crisis de compromiso como se señala o es que no estamos aplicando la fórmula adecuada para que ese compromiso florezca? F. B.: No creo que exista una crisis de compromiso. Hemos de aprender y ser conscientes que si queremos tener éxito tenemos que comprometernos. Eso con todo. Si un jugador de la copa Davis no está comprometido, no va a jugar bien. Lo mismo sucede en los equipos de fútbol. Vemos jugadores muy bien pagados con un enorme talento cuyo rendimiento deja mucho que desear. ¿Por qué? Porque no están comprometidos de verdad. En cambio, hay otros que sin tanto talento y con menos sueldo, gracias a su

compromiso contribuyen al éxito del equipo. No hay crisis de compromiso sino que una de las funciones más importantes de cualquier entrenador es comprometer al equipo. Incluso voy más lejos, si tengo en mi equipo a alguien que no está comprometido, intento comprometerlo, pero si después de un tiempo prudencial veo que él no se deja, por bueno que sea, lo separo del equipo, porque a la larga, esta manzana estropeará al resto de la cesta. En estos casos no me tiembla la mano. Lo he tenido que hacer pocas veces en mi vida profesional pero lo he hecho y volvería a hacerlo en cualquier momento antes de arriesgar el proyecto del grupo. F. A. / F. F-S.: Diversidad e Igualdad son dos de los temas calientes del management. ¿Qué hace Siemens al respecto? F. B.: Los planes de igualdad y diversidad lo llevamos a la práctica. Estamos convencidos que la diversidad nos enriquece. Como apuntaba antes, los países con más diversidad son los más creativos. En el pasado nuestros mercados naturales eran la comunidad autónoma a la que se circunscribía la empresa y, como mucho, la más próxima. Actualmente todos, incluso las empresas pequeñas, trabajan en mercados mundiales abiertos, con competencia global, por tanto, debemos tener gente de todo tipo. En nuestra casa es más sencillo que en otras, pues al estar presentes en 191 países es más fácil de obtener. Respecto a la igualdad, nosotros trabajamos, por ejemplo, con la ONCE para la contratación de minusválidos. No obstante, no creamos puestos para minusválidos. Tenemos puestos de trabajo y quien tiene el talento y la capacidad, lo recibe ya sea minusválido o no. Los minusválidos que trabajan con nosotros lo están porque son capaces y tienen el talento, la disposición y las ganas de hacer el trabajo bien hecho. Admiro a muchos de ellos, que son un ejemplo para la organización y a menudo aportan mucho entusiasmo y dedicación. Son personas muy comprometidas porque han tenido que esforzarse mucho para llegar donde han llegado. Esto ha forjado su carácter y su desempeño, en muchos casos, es mejor que el de personas sin minusvalía I

ÍNTIMO Y PERSONAL
1. Una lección que le haya enseñado la vida: Sólo es posible avanzar si se mira lejos, si se piensa en grande. 2. Una lección que le haya enseñado la empresa. Que las personas son las que hacen las empresas y marcan las diferencias. 3. Defina con una frase el mundo en que vivimos: Un mundo fascinante 4. Lo que más echa de menos en la sociedad: Compromiso con todo: Familia, trabajo, amigos…. 5. Un consejo para los jóvenes: Que mantengan su curiosidad, el afán de aprender y que sepan sonreír y disfrutar haciendo las cosas bien. 6. Cualidad que más valora de una persona y lo que peor soporta: Lo que más, la honestidad. Lo que menos, la hipocresía. 7. Con qué personaje, histórico o actual, le gustaría mantener un “mano a mano”: - Histórico: Leonardo Da Vinci - Actual: La arquitecta libanesa Zaha Hadid 8. “El hombre es bueno por naturaleza” (Rousseau) o “el hombre es un lobo para el hombre” (Hobbes): De todo hay en la viña del Señor. 9. Un libro y una película que recomendaría: - Libro: “El Espectador” de Ortega y Gasset - Película: “Los niños del coro” de Christophe Barratier 10.: Una frase/cita que refleje su filosofía de vida: Disfruta haciendo bien lo que haces.

F. A. / F. F-S.: ¿Qué es lo más difícil de la posición que ocupa como alto directivo? F. B.: Los directivos tenemos muchas responsabilidades, pero la más importante tiene que ver con el talento, los recursos humanos, la gente con la cual trabajamos. La diferencia entre un proyecto que funciona y otro que no, pasa por la gente. El mayor reto para un directivo consiste en buscar ese talento, potenciarlo, darle oportunidades, ayudarlo, dejarle que se equivoque, apoyarle para que siga y algo muy importante también, que es encontrar un buen sustituto para uno mismo. Eso es algo que lo vemos no sólo en los directivos sino también en los políticos que han hecho una gran labor durante muchos años pero a la hora de buscar

EL PODER DE UNA SONRISA
“Cuando estuve en Pittsburg (EE.UU) tenia 30 años. Recuerdo que cerca de donde vivía existían mucho restaurantes. Volviendo habitualmente tarde a casa -y con pocas ganas de cocinar-, tuvimos oportunidad de visitar muchos de ellos. Al final nos encantó uno que tenía el mejor servicio que yo había visto hasta entonces. Después de vernos repetidas veces, el dueño, se nos acercó una noche para agradecernos la confianza que depositábamos en su establecimiento, que diré que estaba permanentemente lleno. Entablamos conversación y le pregunte cuál era su secreto. Este americano sencillo, que no había pasado por ninguna escuela de negocios de élite, me contestó que era sencillo: “Los restaurantes de alrededor contratan camareros, yo contrato gente que sepa sonreír. Enseñarles a servir la mesa no es tan difícil y lo hago después”. Su respuesta me tuvo pensando toda la cena. Yo entonces era un ingeniero dedicado a construir una fábrica en West Virginia y lo que buscaba eran ingenieros y técnicos que supieran calcular columnas de destilación y diseñar reactores y esta respuesta me rompió los esquemas. Me enseñó en principio, dos cosas. Por un lado, el valor que tienen las personas y, por otro, que hemos de estar abiertos a los cambios, a preguntarnos ¿nos atrevemos?, a plantearnos las cosas de forma distinta. A plantearnos el no contratar camareros sino a gente que sepa sonreír. Han pasado 30 años de este suceso y la anécdota no sólo no se me ha olvidado, sino que me ha servido toda mi vida”. Francisco Belill, en Conferencia CEDE (Confederación Española de Directivos y Ejecutivos) con el título “Compromiso con el talento: clave para el éxito”.

Madrid, 30 de septiembre de 2008.

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Opinión de Expertos

Joseph Gelman socio de Prophet

El futuro de las marcas de
“El punto es, señoras y señores, que la avaricia, a falta de una palabra mejor, es buena. La avaricia es correcta, la avaricia funciona. La avaricia clarifica y captura la esencia del espíritu que evoluciona…y la avaricia, tomen mi palabra, salvará a esta corporación que no funciona llamada los Estados Unidos de América” Gordon Gekko, Wall Street, 1987
a debacle de la banca plantea interrogantes para los gestores que se han encontrado “de pronto” con nuevas marcas en su portafolio. En el corto plazo, los bancos comerciales que se han hecho (y que parece que se harán) con las marcas de banca independiente, deberán decidir si mantienen marcas como Merrill Lynch o Lehman Brothers o si migran el negocio de estas enseñas a su marca actual. Más adelante, cuando la tormenta amaine y tengan que gestionar el negocio, deberán definir cómo utilizar las distintas marcas en su portafolio para reforzar su relación con sus clientes y eventualmente atraer a nuevos consumidores.

Wall Street

L

Entre los negocios manejados por los bancos privados, aquellos enfocados en el entorno B2B (banca de inversión, sales & trading, etc) parecen a priori candidatos para operar bajo la enseña del banco comprador, ya que los clientes de este tipo de negocio, principalmente empresas, son altamente “racionales”. Además, este tipo de servicio puede ser ofrecido de manera creíble por parte de las marcas de banca comercial y existen sinergias obvias en la integración de estas líneas de negocio en una única entidad organizativa. Donde el tema no está tan claro es en el negocio de banca privada propiamente dicho (wealth management, private client services, etc). El problema radica en la capacidad de una marca de banca comercial “universal”, como por ejemplo Bank of America, de ser atractiva para un cliente poseedor de una gran fortuna, que hasta ahora era gestionado de forma muy exclusiva por Merrill Lynch. Experiencias pasadas nos muestran distintos modelos. Por un lado, Citi endosa, pero mantiene separada desde su adquisición en 1998, a la marca de banca privada Smith Barney. Por otra parte, Paine Webber, adquirida por UBS en el año 2000, ha desaparecido como marca y sus clientes han sido integrados al modelo de Master Brand del banco suizo. Pero la situación a día de hoy es dramáticamente distinta. Nos encontramos en un entorno donde la gran mayoría de las marcas del sector financiero pierden (en mayor o menor medida) la confianza del cliente. En este contexto, se plan-

tea una paradoja, por un lado las marcas de banca privada necesitan (al menos) el endoso de las marcas de banca comercial, pero dadas las dificultades por las cuales los bancos comerciales han atravesado, para el cliente este endoso o absorción puede no ser una garantía suficiente. Como ejemplo de cómo el mercado genera confusión y desconfianza en los clientes, recordemos como hace unas semanas se hablaba de la inminente absorción de Morgan Stanley por parte de Wachovia. Si bien el CEO de Morgan Stanley no dejaba de referirse a la solidez de su balance (mucho más sólido que el de otras empresas), el mercado había decidido tras la quiebra de Lehman Brothers retirar su confianza a toda la banca independiente. En el momento de escribir este artículo Wachovia, que supuestamente iba a “salvar” a Morgan Stanley, está negociando ser absorbido por Citigroup o Wells Fargo para evitar la quiebra. Toda esta situación rompe con la ecuación “tamaño = solidez = confianza”, que durante muchos años ha existido como esencia de marca para un gran número de entidades financieras. La pregunta inicial sobre si los compradores (bancos comerciales) deben de mantener las marcas de los bancos independientes que incorporan, debe de ser analizada caso a caso en base a una serie de factores que ayudarán a tomar la decisión: 1.Necesidades de los clientes Hay que entender en profundidad la existencia o no de diferencias entre las necesidades (tanto a nivel funcional como emocional) de la cartera de clientes de la marca adquirida y de la entidad compradora. En líneas generales, mientras más parecidos sean los clientes de ambas entidades, más fácil será migrarlos a la marca de banca comercial del comprador. Sin embargo, si los perfiles, y sobretodo las necesidades de estos clientes son muy distintas, habrá que sopesar la idea de mantener dos marcas separadas con modelos diferenciados de atención, comunicación, gestión, etc.. 2.Fortaleza de la marca adquirida Habrá que entender cómo es percibida la marca adquirida por sus clientes actuales y potenciales. A la vez, será necesario identificar claramente cómo la

situación actual de desconfianza afecta la percepción de esas marcas y definir si a largo plazo parte de los atributos negativos que han sido asociados a las marcas de banca independiente se diluirán, dejando aflorar la percepción de marca “pre-crisis”. Como regla general, las marcas adquiridas que sean relevantes y diferenciales para los clientes, y que no hayan sufrido en exceso en esta etapa, deberían ser mantenidas como marcas independientes. 3.Otras realidades del comprador El modelo de arquitectura de marca del comprador, la fortaleza de su marca, la fortaleza de su red de banca privada, etc. serán aspectos que también influirán en la decisión final de mantener o eliminar la marca adquirida. Por ejemplo, si el banco comprador tiene una marca fuerte, y ha optado por un modelo “uni-marca”, donde incluso ha integrado a sus clientes de banca privada, es probable que decida eliminar la marca adquirida y migrar a los clientes hacia la marca existente. La gran pregunta es qué hacer con las marcas de Wall Street. En líneas generales, hay que entender que la mayoría de los clientes de altas rentas buscan sentirse especiales y diferentes; no se suele ver a las grandes fortunas del mundo con una tarjeta de crédito de Bank of America. Sin embargo, algunas grandes instituciones han logrado carteras importantes de clientes de alto patrimonio bajo extensiones de sus marcas de banca comercial. Adicionalmente, y sobretodo en el corto plazo, la gran marca de banca comercial puede ser un “sello de calidad” de que los ahorros no se perderán. Unido a esto, hay que considerar que el daño que han sufrido algunas de estas marcas puede ser irreversible. En base a esta realidad, nos atrevemos a realizar algunas predicciones sobre el futuro de las grandes marcas de banca independiente de Wall Street: - Lehman Brothers: Es discutible cuál de los bancos que se han hecho con parte de sus activos pueda

legalmente utilizar la marca; aun así es probable que la misma desaparezca debido al escándalo que supuso su quiebra. - Goldman Sachs: En caso de su adquisición o fusión con una entidad de banca comercial, su gran fortaleza como marca puede ser un activo muy valioso. Incluso, si al final Goldman resiste esta crisis, no es de extrañar que se convierta en la marca principal de quien la adquiera (tal y como sucedió cuando Chase compró JP Morgan.) - Morgan Stanley: Al igual que Goldman Sachs, a menos que su adquisición por parte de un banco comercial no esté asociada a un gran escándalo, es más que probable que sobreviva como marca de banca privada asociada a la marca del comprador. - Merrill Lynch: De las cuatro marcas de banca privada independiente aquí mencionadas, es quizás la que era percibida como “menos exclusiva” (poseía un rango más amplio en cuanto a los activos por cliente), por lo que es posible que al menos parte de sus clientes sean integrados a la unidad de banca privada de Bank of America. Aparte de lo que suceda en Wall Street, vale la pena mirar bajo este crisol la situación de las marcas de banca comercial en España. En este mercado, los escándalos han sido hasta ahora inexistentes, lo que le da cierta tranquilidad global al conjunto del sistema financiero. Sin embargo, el nerviosismo global afecta al mercado local y jugará a favor de las marcas más establecidas, ya que todavía se cumple la ecuación “magnitud = solidez = confianza”. En este entorno, es posible que gran parte de los activos de los clientes se muevan a los bancos más grandes, donde marcas como Santander y BBVA saldrán favorecidas en detrimento de las marcas de banca mediana. Por último, el futuro de las marcas de las cajas de ahorro estará sujeto a la percepción por parte de los clientes del soporte que los gobiernos autonómicos den a las mismas. Si la crisis financiera se mantiene, es más que posible que asistamos a un proceso de consolidación en el sector I
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Management Español Entrevista por Francisco Alcaide

Francisco Muro Presidente Ejecutivo de Otto Walter España y Portugal

Francisco Muro:

management para tiempos difíciles

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rancisco Muro es Presidente Ejecutivo de OTTO WALTER España y Portugal, (empresa líder en España en desarrollo del Comportamiento Directivo y Comercial), y Presidente de EvolucionAs (empresa especializada en Consultoría y Desarrollo Personalizado). Anteriormente ha trabajado en diversos cargos y funciones en empresas nacionales y multinacionales, como AEGOlympia, El Fénix Mutuo, Inesa, Eksa, Nueva Empresa, etc. Nombrado por Expansión & Empleo uno de los 7 mayores expertos españoles en Management, es conferenciante y colaborador habitual en eventos y medios económicoempresariales: Forum de Alta Dirección de Barcelona, APD, AEDIPE, Salón Capital Humano, Expansión, Banca & Finanzas, Capital, Emprendedores, Radio Intereconomía o Harward-Deusto, entre otros. Ha colaborado como experto en instituciones como: ESADE, San Pablo-CEU, Instituto de Empresa, FEDEPE, etc. Es autor de los best-sellers internacionales “El Pez que no quiso evolucionar”, e “Ir o no ir” traducidos a varios idiomas y con ventas superiores a los 150.000 ejemplares, convirtiéndose uno de los cinco autores españoles de libros de gestión con mayores ventas. Es Diplomado en Marketing por la Escuela Superior de Técnicas Comerciales de Madrid y Master de Marketing por el COAC. Otto Walter fue galardonada con el Premio Madrid Empresa Flexible 2005, por su ejemplo en políticas de conciliación profesional y familiar. Y es socio fundador de la Red Concilia.

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Cualquier directivo debería tener experiencia comercial
FRANCISCO ALCAIDE: ¿Cuáles son los principales retos a los que se enfrentan las organizaciones actualmente? FRANCISCO MURO: Desde el punto de vista empresarial, el principal reto es sobrevivir. El dinero se mueve o se para, y cuando se para, como en la fase actual, el proceso de generación de riqueza sufre. Antes, las empresas iban bien aunque lo hicieran mal. Ahora ,muchas van a ir mal incluso haciéndolo bien; hay que hacerlo de manera excelente para que las cosas simplemente vayan bien. Por tanto, es el momento para que las empresas que en los últimos años han gestionado oportunamente (han diversificado sus fuentes de ingresos, han creado una estructura comercial sólida, han controlado los riesgos...) salgan fortalecidas. Desde el punto de vista directivo, la situación también es interesante. De unos años acá, muchos directivos y empleados han cobrado comisiones y bonus que no se han ganado. También había mucha gente joven que había
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Management Español Entrevista por Francisco Alcaide

Francisco Muro Presidente Ejecutivo de Otto Walter España y Portugal

cambiado tres veces de empleo con más sueldo sin haber pasado en ningún puesto al menos dos años y, por tanto, sin haber demostrado su valía. Esto se ha acabado. Ahora los directivos tienen que gestionar en entornos donde no se logran objetivos, no hay crecimiento, ni subida de sueldos, ni bonus, ni comisiones. ¿Qué hacer? Arrimar el hombro y trabajar duro. Son tiempos en los que hay que comunicar muy bien, tener serenidad, atrevimiento y mano firme para tomar en algunos casos decisiones difíciles. F. A.: Se puede aplicar esa frase de que “los buenos líderes se precisan en los malos momentos porque en los buenos momentos todos los líderes son excelentes”. F. M.: En los malos momentos hacen más falta los buenos líderes, porque en momentos de bonanza el mal líder pasa más desapercibido debido a que tiene más margen de error. No obstante, el buen líder destaca siempre. F. A.: Según Mckinsey & Company, más del 50% de los altos directivos considera que su incapacidad para desarrollar el liderazgo es un gran obstáculo para conseguir resultados. Y el Conference Board señala que sólo el 54% de las organizaciones tienen el liderazgo que necesitan y sólo el 8% piensan que sus directivos tienen un liderazgo excelente. ¿A qué se debe ese déficit de líderes? F. M.: Lo primero que hay que decir es que el “liderazgo excelente” es algo muy complejo, por tanto, un 8% a lo mejor no está tan mal. Otra cosa es cuántas tienen un liderazgo correcto o razonable que quizás hay que saber valorar, porque liderar es muy difícil. Nadie nos enseña a dirigir personas. Podemos llegar a aprender a dirigir recursos, números, inversiones, pero las personas es la parte más “rara” de la dirección. Dos más dos son cuatro, pero dos personas más dos personas nunca sabes lo que te puede salir. Desde mi punto de vista, la clave está en que los directivos tengan la inquietud consciente de que deben mejorar en ese aspecto. No obstante, también creo que es necesario resaltar que más importante que el directivo, lo relevante es que el equipo sea suficientemente bueno. Si tenemos un “gran líder” se puede caer en el error de que toda la

empresa tienda a depender excesivamente de él. En los mercados de valores hay ciertas personas en puestos directivos que tienen un valor enorme en el peso de la compañía. Tan líder no será cuando la compañía depende demasiado de él. ¿No se supone que es un líder desarrollador? F. A.: Se habla mucho del “jefe tóxico” y poco del “empleado tóxico”. Otto Walter publicó un estudio sobre los “empleados tóxicos”: aquellos que “cumplen un total de 7 características que engloba el 97,2% de las conductas más perjudiciales para la organización: generar conflictos, escaquearse y holgazanear, ser incompetente, engañar o robar, perder el tiempo o ausentarse voluntariamente, ser arrogante y presuntuoso y actuar contra el jefe. ¿Cuánto abunda este tipo de empleados? F. M.: Los “empleados tóxicos” se dan a todos los niveles, tanto a nivel directivo como de base. Lo que sí es verdad es que cuanto más elevado está un empleado tóxico, más perjudicial y más daño hace a la organización. Además, es bueno apuntar que hay mucho “empleado tóxico” que estropea a jefes. Dirigir es muy complicado y no es nada sencillo mantener el equilibrio emocional. Si eres jefe y te la hacen tres veces, a la cuarta, la tentación es sacar el látigo o aplicar el “café para todos”. El subtítulo de aquel estudio era: “Lo que los jefes no pueden contar”. Las cosas que pasan en los despachos de los jefes sólo lo sabe el que ha sido jefe. Uno se lleva muchas decepciones y muchos sustos. Hay que tener las emociones muy bien templadas para no perder los estribos. F. A.: ¿Se puede hacer algo con los “empleados tóxicos” o hay personas que no merecen la pena ser lideradas? F. M.: No todo el mundo encaja en todas las empresas. Puede ser que una persona sea tóxica en una empresa y maravillosa en otra; puede ser una persona muy conflictiva en un grupo de trabajo y un trabajador válido en otro. Lo que sí es verdad es que cada empresa tiene sus valores, sus códigos y sus criterios para trabajar, y hay mucha gente que no se alinea con ellos y acaba generando conflictos. En ocasiones existen empleados tóxicos como consecuencia del gap entre expectativas y

“En cualquier ámbito hay gente incompetente, pero lo que es más difícil de entender es que todo el mundo lo vea así y que la alta dirección no haga nada” “El 75% de los jefes reconoce que les resulta muy difícil felicitar a sus empleados”
realidades. Esto nos ha pasado a cualquiera. Muchos comportamientos aparentemente tóxicos son el resultado de un conflicto de valores que chocan: los del empleado y los de la empresa. También es cierto que en todos los lados hay gente rara pero son los menos. La mayor parte de las veces, los empleados tóxicos se deben a personas mal ubicadas, mal orientadas o gente que le gusta ir por libre y que no es capaz de someterse a las ventajas y las disciplinas de estar en un equipo. En las empresas hay mucho en juego y cuando hay una persona inadecuada hay que actuar. Hay que averiguar por qué sucede eso, poner los medios para solucionar el problema, y si esa persona no quiere o no puede, hay que dar la oportunidad a otra persona que pueda encajar mejor y que pueda contribuir más a que todo el mundo viva de manera más satisfactoria. F. A.: Vd. lleva muchos años dedicado al ámbito de los RR.HH.. ¿Cuáles son las tres principales verdades del management que destacaría? F. M.: Primero, lo importante que es tener experiencia comercial. En momentos como los que vivimos actualmente, el grito unánime es: ¡Todos a vender! Sin embargo, hay muchos empleados y muchos directivos que no han tocado la calle nunca. Además, si no sabes lo que cuesta aplicar en “la calle”, en el ámbito comercial, las cosas que se hacen en la empresa, es fácil que se tomen decisiones equivocadas. Cuando alguien me pregunta que le aconseje dónde puede acabar su formación un hijo que acaba de terminar la carrera, le digo: “ponle a vender”. Es como el máster de la vida, y encima pagado. El buscarse la vida, la obligación de tratar a otros (al que te cae bien y al que te cae mal), el atrevimiento de entrar en la conversación con el desconocido, etc., todo eso da muchas tablas que sirven para después, con independencia del puesto que se acabe ocupando. Segundo, el difícil equilibrio que supone liderar personas. El jefe debe aprender a dirigirse bien a sí mismo, porque es lo único que puede hacer realmente. Un directivo nunca puede saber cómo va reaccionar su interlocutor. Lo que sí se puede es hacer tú lo correcto y con el mejor de los espíritus, y la mejor de las técnicas, eso sí está en la mano del jefe. Tercero, la visión de que dirigimos a voluntarios. En el contrato de trabajo se estipula que el empleado debe asistir al trabajo un determinado número de horas, pero no que vaya con ganas. La ilusión la tiene que despertar y mantener viva el jefe, porque si no la gente buena se marcha. Si los empleados no tienen ganas de arrimar el hombro, hay poco que hacer. El jefe está al servicio del equipo y no el equipo al servicio del jefe, por ello tiene que conseguir que los demás deseen comprometerse. F. A.: Se habla mucho de que existe una crisis de compromiso a todos los niveles: profesional y personal. Nuestra experiencia nos dice que el ser humano siempre quiere aportar, pero necesita espacio. ¿Realmente existe esa crisis o es que los directivos están faltos de originalidad a la hora de generar compromiso en sus empleados? F. M.: La primera reflexión es que yo para mis padres era un “descerebrado” en cuanto a valores, mis padres para los abuelos, y mis hijos para mí lo mismo. A pesar de eso, cada generación ha sido capaz de hacer mejores cosas que la anterior. Por tanto, lo del compromiso hay que relativizarlo. Parece que el mayor siempre cuestiona al joven. Es posible que lo que pueda existir es un retraso de madurez debido a la dilatación en la incorporación del
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Management Español Entrevista por Francisco Alcaide

Francisco Muro Presidente Ejecutivo de Otto Walter España y Portugal

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“El compromiso de los jóvenes es diferente y lo que sí que puede ser cierto es que está por demostrar, lo cual no quiere decir que no exista”
joven al mundo laboral. Por otro lado, toda la gente que empezó a trabajar en 1997 y 1998 han vivido una etapa de 10 años seguidos de fuerte crecimiento económico, y ahora se encuentran en una etapa desconocida. Su compromiso aún no se ha puesto a prueba porque todo ha ido rodado, por tanto, lo que no sabemos es el grado de compromiso profesional que tienen. El momento de la verdad viene ahora. Diría que la crisis viene en el momento adecuado para evitar perder una generación. Las crisis son cíclicas y vienen cada cierto tiempo y ayudan a entender las cosas. No obstante, también me gustaría apuntar que si bien en el ámbito profesional existen dudas sobre el compromiso de los jóvenes, en su tiempo de ocio sí que han demostrado sobradamente tener compromiso. Por ejemplo, son capaces de organizar un “macrobotellón” de manera perfecta sin que nadie lo lidere. Además, creo que los jóvenes de hoy tienen otras ventajas: son más independientes y exigentes, con menos complejos o con mayor facilidad para viajar. Y por otro lado, el compromiso que existía antes por parte del trabajador no era real; era una fidelidad forzada por el temor a perder el empleo. Yo ese compromiso tampoco lo quiero. El compromiso de los jóvenes es diferente y lo que
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Íntimo y personal
1. Una lección que le haya enseñado la vida: No prejuzgar. 2. Una lección que le haya ensañado el mundo de la empresa: Un buen plan y trabajo bien hecho, siempre acaba siendo la mejor estrategia. 3. Defina con una frase el mundo en que vivimos: El mejor que tenemos. 4. Un consejo para los jóvenes: Aprende. 5. Cualidad más importante del directivo del siglo XXI: No perder el espíritu del aprendiz. 6. Cualidad más importante del empleado del siglo XXI: Lo que no entiendas, pregunta, y en la duda, apoya al de arriba si se ha ganado el prestigio suficiente. 7. Si fuese Presidente del Gobierno, cuál sería la primera decisión que tomaría: Hacer unos pactos básicos sobre los temas más importantes. 8. Con qué personaje, histórico o actual, le gustaría mantener un “mano a mano”: - Histórico: Baltasar Gracián. - Actual: Con cualquier buen empresario. Tenemos muchos en España. 9. “El hombre es bueno por naturaleza” (Rousseau) o “el hombre es un lobo para el hombre” (Hobbes): La tendencia natural del hombre es ser “bruto”, y la inteligencia nos da la oportunidad de poner el talento a nuestro lado animal. 10. Un libro y una película que recomendaría a los directivos: - Libro: “El éxito no llega por casualidad”, de Lair Ribeiro. - Película: “The holiday”, de Nancy Meyers. Para disfrutar de una buena comedia romántica. 11.: A qué persona le gustaría realizar coaching: A los dos líderes políticos: Zapatero y Rajoy. Por conocer su lado más personal. 12.: Una frase/cita que refleje su filosofía de vida: Saber disfrutar de lo que ya se tiene, mientras se avanza hacia nuevos retos.

sí puede ser cierto es que está por demostrar, lo cual no quiere decir que no exista, y diré más, seguro que surgirá, porque siempre ha sido así, hasta ahora, a lo largo de los tiempos. F. A.: En numerosas ocasiones escuchamos que en la mayor parte de los ámbitos -empresa, política, economía, docencia...- se considera que hay personas muy incapaces ocupando puestos de alta responsabilidad. ¿Es posible que gente tan incapaz llegue arriba? Y si es así, ¿Cómo lo explica Vd.? F. M.: Es increíble pero es cierto. En cualquier ámbito siempre hay gente incompetente. Pero lo que es más difícil de entender es que tengas un directivo inadecuado, que todo el mundo así lo vea, y que la alta dirección lo mantenga. Esto genera un gran descrédito de la alta dirección que no es fácil de restaurar. La gente hace el siguiente razonamiento: “Éste es un incompetente, ¡pero qué mediocre debe ser la alta dirección para mantenerlo!”. Para mí existen varias explicaciones que puedan explicar esto: comodidad del de arriba, falta de valentía, deudas antiguas o la incoherencia de la alta dirección que proclama unos valores y luego hace otra cosa. Esta situación es especialmente dramática en momentos crí-

ticos, como los actuales, en los que se exige remar muy duro y en los que hay que tirar de liderazgo, prestigio, credibilidad y equipo. Pero, ¿qué credibilidad puede tener una alta dirección que ha mantenido a gente incompetente y que así lo reconocía todo el mundo? En muchas ocasiones, las empresas nos dicen que no tienen cantera y que de entre los mandos directivos hay pocos susceptibles de ser ascendidos. ¿Por qué sucede esto? Porque hay mucho potencial directivo tapado. ¿Qué hace el directivo mediocre? Intentar que el resto pasen desapercibidos y no destaquen para que no le hagan sombra y así poder continuar en su puesto. F. A.: Habitualmente se habla mucho del liderazgo empresarial y poco del liderazgo político. ¿Cómo ve a los principales responsables de los partidos políticos de referencia (Zapatero-PSOE y Rajoy-PP) y cuáles son, a su juicio, sus principales virtudes y defectos? F. M.: La sensación que uno percibe es que actualmente no hay liderazgo político en España. Parece que ninguno de los dos líderes atraiga a su propia masa con unidad. Ninguno parece tener carisma ni credibilidad ante los suyos. Tierno Galván o Adolfo Suárez, por ejemplo, tenían carisma y eran indiscutibles para

todos. Ese liderazgo hoy día no cuaja. Lo mismo podríamos decir de Jordi Pujol; era un líder muy respetado incluso por sus adversarios. Ahora los responsables políticos no tienen el respaldo de toda su masa y mucho menos la del contrario. El verdadero líder político tiene adversarios pero se gana el respeto de todos. Respecto a José Luis Rodríguez Zapatero, en concreto, da la sensación de que no es capaz de manejar la realidad actual y no parece un hombre fuerte. Su virtud es que el PSOE siempre ha sabido manejar muy bien los mensajes a transmitir. Son artistas de la comunicación. Se lo toman muy en serio. En política el “cómo” es tanto o más importante que el “qué”. Gestionan muy bien los discursos, el “tú a tú”, los tiempos, etc., aunque luego fallan en el “qué”. En cuanto a Mariano Rajoy, ha tenido que pasar por unos avatares muy difíciles. Cuando parecía todo dispuesto para ser el nuevo Presidente del Gobierno, una serie de circunstancias dieron lugar a un vuelco a las elecciones. Creo que se ha gestionado muy mal la estrategia en el PP, no ya el desgraciado día de los atentados del 11-M, sino durante los años siguientes. Esto ha desgastado mucho a Rajoy, que tiene muy difícil recuperar el prestigio que tenía antes. Conviene recordar que hace años se le

veía como un buen candidato a ser Presidente del Gobierno, pero después de lo ocurrido se han generado demasiadas dudas. Lo más negativo respecto al líder de la oposición es su comunicación personal en directo, demasiado enlatada y con poca credibilidad. F. A.: Uno de los grandes defectos de los altos directivos es que no saben buscar un sucesor a su puesto y grandes proyectos se ven truncados. ¿A qué se debe que gente que está en la cúspide no sea consciente de esto y no busque un sustituto? F. M.: Porque es muy difícil. Cada directivo tiene su estilo y forma de hacer las cosas, algo que está mucho más arraigado si esa persona ha sido el creador y el desarrollador de un proyecto. Crear cantera es una solución, pero en casos de sucesión es más complicado “dejar de hacer” que “hacer”. Al que ha hecho mucho decirle que haga menos no es sencillo. Esto sucede mucho en las empresas familiares, en las que el fundador tiene un peso enorme. El gran problema en muchas de ellas es: “¿Quién jubila a papá?”. Técnicamente habría que planificar y preparar la sucesión de manera adecuada, y así debería exigirlo el propio Consejo, pero luego no resulta nada de sencillo I

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Opinión de Expertos / Francisco Alcaide Hernández, Profesor Escuela de Negocios - Universidad Antonio de Nebrija Autor de “Who´s Who en el Management Español”, Co-autor de “Patologías en las organizaciones” http://franciscoalcaide.blogspot.com/

Ponga un coach en su vida
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ue Sócrates quien afirmó hace más de 2.000 años: “Todos debemos buscar un maestro lo mejor posible, pues lo necesitamos”. Esas palabras siguen vigentes hoy día, si cabe aún con más fuerza, en contextos empresariales muy competitivos, en los que las habilidades directivas cobran una importancia preponderante, y obliga a los directivos a la mejora continua para responder con garantías de éxito a los múltiples retos que tienen por delante. Es cierto que el hombre parte de una realidad hecha que viene definida por múltiples factores -educación, vivencias, experiencias, fracasos, etc.- pero también es cierto que las posibilidades de mejora siempre existen. Preston Bradley aseveraba: «Nunca he encontrado una persona, prescindiendo de la condición en la que se encontrase, en que no hubiese posibilidades por desarrollar. No me importa en qué medida aquella persona se considerase a sí misma un fracaso. Yo creía en ella porque podía cambiar lo equivocado de su vida en cualquier momento en el que estuviese animada y dispuesta a hacerlo. En el momento en que ponía en marcha ese deseo, arrancaba de su vida la causa de aquella derrota. La capacidad para el cambio y la mejora se encuentran dentro de cada uno». ¿Qué es el coaching? El coaching es un sistema de asesoramiento personalizado que tiene por objetivo ayudar a conocernos mejor a nosotros mismos con el fin de identificar nuestras fortalezas y debilidades para potenciar las primeras y limar las segundas. También nos ayuda a comprender mejor cuál es nuestro lugar en el mundo, «quiénes somos» y «quién queremos llegar ser», y facilita la metodología para conseguirlo. En definitiva, ayuda a crecer como profesionales y a mejorar como personas. ¿Por qué visitar a un coach? La visita a un coach no es un opcional, sino una decisión altamente recomendable. Es una herramienta de gran valor -siempre que se utilice bien y se encuentre la persona apropiada- por varias razones: - Percepción: Vemos las cosas como somos, no como son. Contemplamos la vida desde una microatalaya -la nuestraque dista mucho de atrapar la realidad en toda su amplitud. Contar con otras opiniones facilita hacerse una idea más precisa de quién somos y dónde estamos para, posteriormente, establecer un plan de acción estimulante. - Objetividad: Tenemos vínculos afectivos con nosotros mismos y así resulta inviable ser imparciales. Observamos la parte más agradable de nosotros mismos y somos indiferentes respecto a nuestras carencias y limitaciones. En cierto modo, vemos lo que queremos ver, y así es complicado que cualquier proceso de crecimiento tenga lugar. La claridad exige distancia, y esa distancia la aporta el coach. - Mal de altura: Los estudios demuestran que a medida que un directivo escala posiciones en la pirámide empresarial, la opinión que tiene de sí mismo y la que tienen los demás tiende a ser divergente. Con la altitud puede perderse el sentido de la realidad. Es necesaria la ayuda de alguien -el coach- que ayude a poner los pies en el suelo. - Adulación: es uno de los males que se repiten con más frecuencia cuando se está en un puesto de responsabilidad. Los aduladores -que dicen al superior lo que le agrada escuchar- ayudan a ocultar las limitaciones de los directivos restándoles oportunidades de mejora. Los halagos del séquito sacan brillo al ego y merman la objetividad, tan imprescindible para el ejercicio del buen gobierno. Antístenes decía: «Vale más caer entre las garras de los buitres que entre las manos de los aduladores, porque aquéllos sólo causan daño a los difuntos y éstos devoran a los vivos». Tácito afirmaba algo parecido: «Pessimus inimicorum genus laudantes» (La peor especie de enemigos es la de los aduladores). - Método: En otras ocasiones sabemos «qué» hay que mejorar pero no el «cómo». Nos falta método, alguien que indique las pautas a seguir junto al timing preciso a cumplir. ¿Qué hace que muchos directivos esquiven el coaching? El orgullo, ya que a menudo se identifica pedir ayuda con ser débil. Existe una percepción errónea de los directivos como figuras exquisitas que no se corresponde con la realidad y eso genera muchas presiones. Tras el traje de ejecutivo hay muchas inseguridades, temores, dudas e incertidumbres, que tratan de disimular y esconderse para no generar dudas sobre su credibilidad y poner en peligro su posición. Por desgracia, quien no es capaz de reconocer sus limitaciones tampoco es capaz de enmendarlas. Ponerse en manos de un coach sólo es propio de mentes lúcidas y personalidades fuertes. ¿Cuál es el proceso de coaching? San Agustín afirmaba: “Conócete, acéptate, supérate”. Estos tres pasos son la clave del proceso de coaching: - Conócete: algo que es complicado, porque como acabamos de apuntar, la falta de objetividad, el mal de altura, las limitaciones de la percepción, la adulación de los colaboradores o la desorientación ante los pasos a dar, son limitaciones para poder conocerse. Es preciso que alguien (el coach) nos ofrezca una mirada auténtica de nosotros mismos. - Acéptate: Esto tampoco es sencillo. El ser humano tiene grandes posibilidades de mejora pero cuenta igualmente con taras de diversa índole: físicas, afectivas o profesionales. Decía un pensador: “Mirarse a sí mismo es muy difícil, porque intentamos huir de nosotros mismos”. No es fácil llevarse bien con uno mismo. La misión de un coach es, en primer lugar, conocer y aceptar el punto de partida de su coachee reconociendo hasta dónde se puede llegar. Buen recordatorio son las palabras de Douglas Mallock: “Si no puedes ser pino en la cima de la colina, sé hierba en el valle, pero sé la hierba mejor junto al torrente. Sé arbusto si no puedes ser árbol. Si no puedes ser camino real, sé atajo. Si no puedes ser sol, sé estrella. No vencerás por el volumen, sino por ser el mejor de lo que seas”. - Supérate: que exige, primero, disposición por mejorar (actitud), segundo, aprender las herramientas que lo posibilitan (formación), y tercero, adquirir los hábitos que facilitan su consecución (voluntad); y todo ello con un coach que impulse y facilite el proceso de perfeccionamiento. ¿Qué debe tener un buen coach? Conocimientos sobre el ser humano y conocimiento sobre el mundo empresarial. Habitualmente se olvida lo segundo. No basta saber de psicología (emociones, sentimientos, miedos...), sino que es preciso conocer lo que se cuece en la primera línea de la batalla empresarial para poder ponerse en la piel del directivo. La empatía -del griego empatheia (sentir dentro)- es uno de los rasgos más importantes de todo buen coach. Sin embargo, hallar un buen coach no es fácil. No abundan. Son una especie de rara avis. Es preciso tener una visión muy amplia de la vida nada fácil de alcanzar en el que se junte un conocimiento profundo de la condición humana con una experiencia práctica en el ámbito de la gestión. La ecuación suele cojear por alguna de las dos patas. ¿Qué es importante por parte del coach en el proceso? - No juzgar (al escuchar): algo que raramente se consigue. Hay pocas personas capaces de mantener una conversación y observar la realidad sin emitir juicios de valor, respetando al máximo la individualidad del interlocutor. Cuando se consigue, es sorprendente cómo la otra persona abre las puertas de su intimidad. En muchos casos el coach, en poco tiempo, sabrá más que muchos amigos y familiares a los que se conoce de hace mucho tiempo. - No imponer (al hablar): algo también muy frecuente en las relaciones humanas. El mayor enemigo del coaching es la falta de humildad. El decir al otro lo que tiene que hacer como si el coach lo supiese todo de todo. - No generar dependencias: El buen coach trabaja para ser prescindible. A medida que avanza el proceso, intenta dar pasos al costado para que el coachee camine por sí solo sin necesidad de la mano del coach. Como dice MacGregor Burns en Leadership: “Sé que me tengo que ir, porque esta experiencia no habrá cuajado hasta que pueda funcionar sin mí”. Además, todo el proceso de coaching debe estar revestido de una variable: la confianza, porque sino hay confianza no hay apertura. El éxito de toda relación -ya sea de pareja, de amistad, profesional o de coaching- reside en un buen nivel de comunicación. Una comunicación deficiente acaba por arruinar cualquier relación humana. Pero para que exista una buena comunicación tiene que haber confianza, porque sino uno se mantiene hermético, cerrado, oculta información o incluso miente, y así es difícil que cualquier proceso de coaching funcione. ¿Qué debe poner un coachee? Tres requisitos: - Voluntad: El escritor Honoré de Balzac decía: «La constancia es el fondo de la virtud». Cualquier proceso de cambio exige una voluntad a prueba de bombas. Ninguna meta que merece la pena es un camino de rosas, sino más bien todo lo contrario. El superarla y salir victoriosos depende de nuestra capacidad de sacrificio y entrega. Don Quijote se lo recordaba a su escudero: «Recuerda Sancho que no hay ningún hombre que sea más que otro sino que hace más que otro». - Paciencia: Es otro requisito imprescindible. «Quien es un maestro en paciencia es un maestro en todo», afirmaba George Savile. «La paciencia lo alcanza todo», decía Teresa de Calcuta. No se cambia de la noche a la mañana. Las mejores jornadas suelen llegar tras duras jornadas de brega. Cualquier plan de recuperación lleva su tiempo, que será de mayor o menor duración según la dolencia a tratar. Hay que ser paciente. - Optimismo: Todo proceso de recuperación exige adoptar una actitud positiva ante lo que se tiene delante y ver la vida con buen ánimo sabiendo que no se cambia de la noche a la mañana. Hay que disfrutar el camino y celebrar cada pequeño avance. ¿Qué libros de coaching son recomendables? Recomiendo tres: Coaching Directivo: desarrollando el liderazgo (Ariel, 2003). Forjadores de líderes (Lid Editorial, 2007). Progreso Directivo y Coaching Empresarial (Eunsa, 2005) I
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Biblioteca recomendada

obra aborda, por qué muchas cadas al fracaso, y defiende que existe un modelo de éxito ni de fracaso. Hay muchos caminos. Estatodos ellos ha con inteligencia,no Simpson. únicoestrategias empresariales y profesionales nacen aboY por transitado Homer

“Con frecuencia, olvidamos que no es lo mismo elegir la opción teóricamente mejor que elegir la que en la práctica será la mejor. Elegir este libro es un acierto”. Milhouse Van Houten “Este es, sin lugar a ninguna duda, un texto indispensable con fórmulas prácticas para estimular el desarrollo de las habilidades directivas y cambiar nuestra forma de trabajar. Son ideas que nos suena que hemos leído antes en algún sitio, pero nunca nadie nos las había desgranado con tanta claridad como Homer Simpson. Sin duda es un libro indispensable para cualquier biblioteca de narrativa empresarial. Alabado seas, Homer Simpson”. Profesor Seymour Skinner “Como todos los libros de gestión de empresa, éste es un milongazo impresionante, pero por lo menos te ríes un buen rato” Bart Simpson 

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LA EMPRESA SEGÚN HOMER SIMPSON Fernando Montero y Rafael Galán GESTIÓN 2000

oy en día que las empresas con éxito tienen un sistema todo. Desde la adquisición de nuevos clientes a la de la la gestión de calidad la del desempeño. Los líderes del mercaHhangestiónparecerelación con éstos, desdesistemáticos reduce elaparamediciónimprevistos, incrementando sustancialdo comprendido que instaurar procesos riesgo y los mente las posibilidades de obtener buenos resultados. Sin embargo, la mayoría de las empresas aún no han desarrollado un sistema para gestionar su proceso más importante: desarrollar y ejecutar sus estrategias. En The Execution Premium, Robert Kaplan y David Norton demuestran que las empresas que utilizan un sistema formal de ejecución de la estrategia sin duda superan a sus pares. Los autores sostienen que, si bien ya existen muchas de las herramientas necesarias para implementar una estrategia con efectividad, no se ha desarrollado todavía un marco que relacione los diversos elementos inherentes a esa implementación. En esta obra crean un sistema de gestión integral y novedoso que las empresas pueden utilizar para sustentar una ejecución estratégica de vanguardia. Robert S. Kaplan es profesor de la Baker Foundation en la Harvard Business School y decano de la Graduate School of Industrial Administration de la Carnegie-Mellon University. David P. Norton es fundador de Balanced Scorecard Collaborative y director de Palladium Group. Son coautores de los títulos Cuadro de Mando Integral (1996), Cómo utilizar el cuadro de Mando Integral (2000), Mapas Estratégicos (2004) y Alignment (2006), publicados por Gestión 2000.

THE EXECUTION PREMIUM Robert S. Kaplan y David P. Norton Deusto / Harvard

que carezca de una misión que vaya más allá del puro beneficio de competir en el futuro. Este a Carlos Rey cuando proCualquier empresadirección pores el punto Ydeespartida quelainspiraquePablo Cardona yeconómico, será incapaz ponen el modelo de misiones. también idea mueve a Mario, el protagonista de esta entretenida narración, en la que encontraremos una propuesta práctica para comprender y aplicar esta nueva fórmula de gestión del siglo XXI. La misión de una organización le da sentido y cohesión y la impulsa hacia el futuro. En busca de sentido, además de ser una lectura muy entretenida, le abrirá la puerta a una nueva manera de dirigir empresas, un planteamiento que potencia el cambio, la unidad del equipo humano y su compromiso profundo. Pablo Cardona, es doctor (Ph.D.) en management por la Universidad de California en Los Angeles (UCLA), profesor del IESE y director de la Research Network of Cross-cultural Management. Destacado consultor en gestión del cambio cultural, desarrollo de talento y creación de equipos de alto rendimiento, ha colaborado con empresas tales como Abbott, Danone, Sony, Nestlé, Oracle y Roche. Es autor de “Paradigmas del Liderazgo”, “Las Claves del Talento” y “Cómo desarrollar las Competencias del Liderazgo”, entre otras publicaciones. Carlos Rey es licenciado en Ciencias Económicas y empresariales por la Universidad Internacional de Cataluña (UIC). Ha ocupado cargos de management en diversos países (India, México, Reino Unido & España). Fue Director General de HUF España. Actualmente, es Socio Director de DpM Consulting, una empresa de consultoría fundada en colaboración con Pablo Cardona y ha trabajado para multitud de empresas entre las que destaca SONY, Abertis o Bristol-Myers Squibb.

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EN BUSCA DE LA MISIÓN

Pablo Cardona y Carlos Rey

Alienta

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