No Brasil, a gesto pblica somente passou a ser vista como prioridade, no final dos anos 90, com a criao

do Ministrio Extraordinrio para a Reforma do Estado, sob o comando do Ministro Bresser Pereira, durante o Governo do Presidente Fernando Henrique. Este perodo caracterizou-se como o da reforma do Estado e, particularmente, da reforma da administrao pblica. A mudana ocorreu quando se percebeu que a administrao pblica eficiente fator condicionante para a efetividade da prestao de servios pblicos de boa qualidade. Mas o que um modelo de gesto pblica moderna e que atenda as demandas da sociedade, prestando servios de boa qualidade? A resposta a esta questo, passa por um novo modelo de gesto pblica que seja inovador, empreendedor, flexvel, consciente e responsvel. Porm, estes requisitos no so to simples, para serem implementados, pois inovar causa dvida e receio sociedade, onde o desconhecido quase sempre temido. Ser empreendedor significa aproveitar oportunidades para criar mudanas. Flexibilizar requer modificao de determinadas atitudes ou de rotinas, pois o reconhecimento de que algo est engessado, portanto exigindo mudana. J autonomia administrativa e financeira, so preceitos legais, que provocam maior responsabilidade do gestor pblico. Logo, ser inovador, empreendedor, flexvel, mas consciente e usar da autonomia legal levam a uma profunda mudana de cunho interno sob a tica do servidor e de cunho externo na tica da sociedade, mas indispensvel ao gestor que desejar seguir um modelo de governo, fundamentado em um processo de planejamento. Assim, est evidenciado que o grande apelo do gestor pblico a realizao de seu plano de governo voltado para a satisfao da sociedade, que se mostra cada vez mais exigente e politizada.

Este plano de governo, por sua vez, ser transformado no Plano Plurianual PPA, sinalizado em cada exerccio, por meio da Lei de Diretrizes Oramentrias LDO e realizado, atravs da Lei Oramentria Anual LOA. Voltando pergunta inicial, sobre o perfil adequado do gestor pblico, concluo apontando as caractersticas desejveis e que possibilitariam um bom desempenho, quais sejam:

Ser arrojado em suas propostas; Ser realizador em suas aes; Ser flexvel para modificar padres superados; Ser empreendedor ao implementar mudanas e criar condies voltadas para um sistema de governana social;

Dispor dos meios, instrumentos legais e recursos adequados, que permitam a realizao de suas propostas.

Com toda a informao disponvel, cabe aos Administradores estudarem-na e tomar decises baseadas nelas. As decises so de responsabilidade total dos Administradores, por isso necessrio cautela e preparo para tom-las. Quatro so os papis decisrios, Empreendedor, Solucionador de Problemas, Alocador de Recursos e Negociador.

Empreendedor o papel que o Administrador assume ao tentar melhorar seus negcios propondo maneiras inovadores ou novos projetos que alavanquem a organizao.

O Administrador um solucionador de problemas, pois se encontra em um ambiente instvel e suscetvel a um variado leque de problemas. Ele deve atuar identificando esses problemas e apresentando solues, portanto um Solucionador de Problemas.

Alocador de recursos, porque o dirigente est inserido em um cenrio de necessidades ilimitadas para recursos limitados, assim sendo ele deve encontrar o equilbrio para alocar a quantidade correta de recursos e sua utilizao. Todo Administrador deve ser um bom negociador, pois estar praticando esse papel constantemente em suas atividades. Ele deve negociar tanto com o ambiente interno como com o ambiente externo sempre objetivando os melhores resultados para sua empresa e para a sociedade.

Habilidades

Para ocupar posies nas empresas, executar seus papis e buscar as melhores maneiras de Administrar, o Administrador deve desenvolver e fazer uso de vrias habilidades. Robert L. Katz (apud STONER, 1999) classificou-as em trs grandes habilidades: Tcnicas, Humanas e Conceituais. Todo administrador precisa das trs habilidades.

Percebe-se que para desenvolver bem seu trabalho, o Administrador precisar dominar as trs habilidades e dos-las conforme sua posio na organizao.

Habilidades Tcnicas so as habilidades ligadas execuo do trabalho, e ao domnio do conhecimento especfico para executar seu trabalho operacional. Segundo Chiavenato (2000, p. 3) habilidade tcnica [...]consiste em utilizar conhecimentos, mtodos, tcnicas e equipamentos necessrios para o desempenho de tarefas especficas, por meio da experincia e educao. muito importante para o nvel operacional.

Logo as habilidades tcnicas so mais importantes para os gerentes de primeira linha e para os trabalhadores operacionais.

Habilidades Humanas so as habilidades necessrias para um bom relacionamento. Administradores com boas habilidades humanas se desenvolvem bem em equipes e atuam de maneira eficiente e eficaz como lderes.

Segundo Chiavenato (2000, p. 3) habilidade humana [...]consiste na capacidade e facilidade para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivaes e liderar grupos de pessoas.

Habilidades humanas so imprescindveis para o bom exerccio da liderana organizacional

Habilidades Conceituais so as habilidades necessrias ao proprietrio, presidente, CEO de uma empresa. So essas habilidades que mantm a viso da organizao como um todo, influenciando diretamente no direcionamento e na Administrao da empresa.

Segundo Chiavenato (2000, p. 3):

"Habilidade conceitual: Consiste na capacidade de compreender a complexidade da organizao com um todo e o ajustamento do comportamento de suas partes. Essa habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organizao total e no apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de seu departamento ou grupo imediato."

As habilidades conceituais so imprescindveis aos Administradores de Topo.

Caractersticas

Algumas caractersticas so consideradas fundamentais ao Perfil de um bom Administrador moderno.

Segundo pesquisa realizada em empresas:

"[...] as organizaes desejam profissionais de Administrao com as seguintes caractersticas: Capacidade de identificar prioridades; Capacidade de operacionalizar idias; Capacidade de delegar funes; Habilidade para identificar oportunidades; Capacidade de comunicao, redao e criatividade; Capacidade de trabalho em equipe; Capacidade de liderana; Disposio para correr riscos e

responsabilidade; Facilidade de relacionamento interpessoal; Domnio de mtodos e tcnicas de trabalho; Capacidade de adaptar-se a normas e procedimentos; Capacidade de estabelecer e consolidar relaes; Capacidade de subordinar-se e obedecer autoridade. MEIRELES (2003, p. 34)."

So caractersticas desafiadoras, no fcil desenvolv-las, sustent-las ainda mais complicado. Essa exatamente a misso do Administrador, vencer todos seus desafios e mostrar sua capacidade de se manter e crescer nos mais diferentes cenrios. Somente assim o Administrador ser considerado capaz de Administrar.