UNIDAD I

PLANEACION
CONCEPTO DE PLANEACIN
En el proceso administrativo, se tiene como etapa inicial la Planeacin, la cual consiste en la formulacin del estado futuro deseado para una organizacin y con base en ste plantear cursos alternativos de accin, evaluarlos y as definir los mecanismos adecuados a seguir para alcanzar los objetivos propuestos, adems de la determinacin de la asignacin de los recursos humanos y fsicos necesarios para una eficiente utilizacin. La planeacin implica crear el futuro desde el presente con una visin prospectiva, es decir como una prolongacin de ste y comprende por lo tanto el establecimiento anticipado de objetivos, polticas, estrategias, reglas, procedimientos, programas, presupuestos, pronsticos, etc. "Planeacin" significa desarrollar una estrategia general y un enfoque detallado para la naturaleza, oportunidad y alcance esperados de la auditora. El auditor plantea desempear la auditora de manera eficiente y oportuna Planeacin del trabajo La planeacin adecuada del trabajo de auditora ayuda a asegurar que se presta atencin adecuada a reas importantes de la auditora, que los problemas potenciales son identificados y que el trabajo es completado en forma expedita. La planeacin tambin ayuda para la apropiada asignacin de trabajo a los auxiliares y para la coordinacin del trabajo hecho por otros auditores y expertos.

Importancia de la planeacin
Sea cual sea el tamao de una empresa, la planeacin es fundamental para el xito de sta debido a las siguientes razones:

Sirve de base para las dems funciones: La planeacin sirve como base paras las dems
funciones administrativas (organizacin, coordinacin y control), sirve para organizar recursos, sirve para coordinar tareas o actividades, y sirve para controlar y evaluar resultados (al permitir comparar los resultados obtenidos con los planificados).

Reduce la incertidumbre y minimiza los riesgos: La planeacin permite reducir la

incertidumbre y minimizar los riesgos, al analizar la situacin actual, los posibles sucesos futuros, proponer objetivos y trazar cursos de accin.

Genera compromiso y motivacin: La planeacin genera el compromiso y la

identificacin de los miembros de la empresa con los objetivos y, por tanto, los motiva en su consecucin.

Principio de planeacin
Principios de la planeacin estos son muy importantes para poder aplicar cada uno de los elementos que la forman. Principio de la universalidad. La planeacin debe comprender suficiente cantidad de factores como tiempo, personal, materia, presupuesto etc. de tal manera que al desarrollar el plan sea suficiente. Principio de racionalidad. Todos y cada uno de los planes deben estar fundamentados lgicamente, deben contener unos objetivos que puedan lograrse y tambin los recursos necesarios para lograrlos El principio de la precisin. Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genricas, planes precisos El principio de la flexibilidad. todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en ste, ya en razn de la parte imprevisible, ya de las circunstancias que hayan variado despus de la previsin. El principio de la unidad. Los planes deben ser de tal naturaleza, que pueda decirse que existe uno slo para cada funcin; y todos los que se aplican en la empresa deben estar, de tal modo coordinados e integrados, que en realidad pueda decirse que existe un solo plan general El principio de factibilidad. Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeacin debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actan en el medio ambiente El principio de compromiso. La planeacin debe comprender un periodo en el futuro, necesario para prevenir, mediante una serie de acciones, el cumplimiento de los compromisos involucrados en una decisin.

Principio de factor limitante.

En la planeacin se hace necesario que los administradores sean lo suficientemente habilitados para detectar los factores que puedan llegar a limitar o a frenar el alcance de los objetivos perseguidos por la empresa. Principio de inherencia. La programacin es necesaria en cualquier organizacin humana y es propia de la administracin.

Etapas de la Planeacin
1. PROPSITO o MISION La misin de una organizacin es la razn de su existencia. Es la finalidad o motivo de creacin de la empresa, y a la que debe servir. La definicin de la misin organizacional debe responder a tres preguntas bsicas: quines somos?, Qu hacemos?, por qu hacemos lo que hacemos?. En el fondo, la misin incluye los objetivos esenciales del negocio y se enfoca generalmente hacia fuera de la empresa, es decir, hacia la atencin de las demandas de la sociedad, del mercado o del cliente. Es importante conocer la misin y los objetivos esenciales, pues si el administrador no sabe por qu existe LA EMPRESA, ni hacia dnde quiere ir, jams sabr decir cual es el mejor camino que se debe seguir. Cada empresa tiene su misin propia y especfica. La misin debe constar de una declaracin formal y escrita, el denominado credo de la organizacin, para que sirva de recordatorio peridico que indique a los empleados hacia dnde y cmo conducir los negocios. Para que sea eficaz, la formulacin o declaracin de la misin debe describir con claridad: a. Cul es el propsito fundamental del negocio. b. Quin es el cliente o cuales son los sectores objetivos o el mercado que se debe atender. c. Cul es la contribucin de la empresa a la sociedad. d. Cules son los compromisos y valores y creencias que impulsa la empresa. e. Cules son las necesidades bsicas que el negocio debe atender y cmo atenderlas. MISION Nuestra misin es mejorar continuamente nuestros productos y servicios, para atender las necesidades de nuestros consumidores, de modo que podamos prosperar como un negocio y proporcionar un razonable retorno a nuestros accionistas, los propietarios de nuestros negocios. VISION: La Visin es la imagen que la empresa tiene respecto de si misma y de su futuro. Es el acto de verse en el tiempo y el espacio. Muchas EMPRESAS colocan la visin como el proyecto de lo que quieren ser dentro de cierto plazo y el camino futuro que pretenden seguir para lograrlo. Ejemplo de Visin de una empresa: Actualmente somos la segunda mayor productora de pollo en la regin. Queremos ser la primera productora de lcteos de la regin.

La satisfaccin de los clientes alcanza el 83%, La satisfaccin de los consumidores deber alcanzar el 95%. Nuestra produccin actual es de 2000 pollos mensuales Nuestra produccin mensual deber alcanzar 5.000 pollos mensuales.

2. ESTRATEGIAS, MATRIZ DOFA. Investigacin o informacin. Hoy en da los administradores se valen de matrices que indican las relaciones entre las principales variables. La matriz DOFA es una herramienta que le ayudar a saber qu debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas tiene su negocio. La matriz DOFA es un marco conceptual para un anlisis sistemtico que facilita la articulacin de las amenazas externas con las oportunidades y de las debilidades con las fortalezas internas de la organizacin. Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de generar diferentes opciones de estrategias. (F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas. FACTORES EXTERNOS: Son aquellos cambios medioambientales, tecnolgicos, polticos, entre otros que deben considerarse para tomar decisiones hacia el futuro de la empresa. FACTORES INTERNOS: La cantidad y calidad del talento humano, los recursos financieros y materiales con que cuenta la empresa para el desarrollo de sus actividades. Debilidades, ejemplo - la falta de capital. Prevencin de accidentes, maquinaria y equipos disponibles, capacitacin del talento humano. Oportunidades, ejemplo - contar con los suficientes clientes potenciales para ofrecer nuestros productos. Fortalezas, ejemplo - contar con el personal suficiente y capacitado que sepa brindar la mejor calidad en nuestros productos. Amenazas, ejemplo - Impuestos, estabilidad poltica del pas, medioambiente, enfermedades, crecimiento demogrfico, la competencia, la posicin en el mercado, cambios en la demanda, fuentes de financiamiento, comportamiento de los consumidores, transporte, rapidez en los avances tecnolgicos. la competencia, podra ser una amenaza pero si lo gramos esquivarla tal vez no, ofreciendo la mejor calidad en el producto y buenos precios al publico .Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas y para atenuar las amenazas externas. Igualmente una organizacin podra desarrollar estrategias defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del entorno. Las amenazas externas unidas alas debilidades internas pueden acarrear resultados desastrosos para cualquier organizacin. Una forma de disminuir las debilidades internas, es aprovechando las

oportunidades externas. La matriz DOFA conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias: 1. La estrategia DA, (debilidades y Amenazas), esta estrategia puede requerir que la empresa forme una sociedad o que se liquide. 2. La estrategia DO, ( Debilidades y Oportunidades), esta estrategia tiene como propsito minimizar la debilidades y maximizar las oportunidades. De este modo una empresa con cientas debilidades en algunos aspectos, puede fortalecerlos internamente o adquirir del exterior las capacidades necesarias, como tecnologa o las personas con esas habilidades, para aprovechar las oportunidades del ambiente externo. 3. La estrategia FA, (fortalezas y amenazas) con esta estrategia una compaa aprovecha las fortalezas tecnolgicas, financieras, administrativas, o de comercializacin para hacer frente al peligro que representa un nuevo producto introducido por su competidor. 4. La situacin ms deseable es aquella en que una empresa aplica sus fortalezas para aprovechar las oportunidades, (la estrategia FO). 3. OBJETIVOS: Una vez que se han establecido los propsitos (la misin), investigado y determinada la estrategia a seguir por medio de la matriz DOFA, se establecen los objetivos, que indican los resultados o fines que la empresa desea lograr en un tiempo determinado y que proporcionan las pautas bsicas, hacia donde dirigir los esfuerzos y recursos. Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines a alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especifico. Los objetivos especifican los resultados esperados e indican los resultados de lo que debe hacerse, los campos en que debe insistirse ms y lo que hay que conseguir con el conjunto de las estrategias, polticas, procedimientos, reglas, presupuestos, y programas. 4. IDENTIFICAR ALTERNATIVAS: El cuarto paso de la planeacin es buscar y examinar alternativas de accin. El problema ms comn no es encontrar alternativas, sino reducir su nmero de tal modo que se puedan analizar las ms prometedoras. De ordinario el experto en planeacin debe hacer un examen preliminar para descubrir las posibilidades ms fructferas.

5. COMPARAR LAS ALTERNATIVAS A LA LUZ DE LOS OBJETIVOS ELEGIDOS, EVALUACION DE CURSOS ALTERNATIVOS. Despus de buscar alternativas y examinar sus ventajas y desventajas, el siguiente paso es evaluar las alternativas. Una alternativa puede parecer la ms rentable, pero quiz impone un desembolso de efectivo cuantioso y una recuperacin lenta; otro puede parecer menos rentable, pero se corren menos riesgos; otro ms cumple mejor los objetivos a largo plazo de la empresa. En la mayor parte de las situaciones hay tantas alternativas y es preciso considerar tantas variables y limitaciones que la evaluacin llega a ser sumamente difcil. 6. ELEGIR UNA ALTERNATIVA. En este momento se adopta el plan. Es el momento verdadero de la toma de decisiones.

7. PROGRAMAS. Una vez que se han determinado las alternativas, es necesario elaborar un programa, el cual puede definirse como: Un esquema en donde se establecen, la secuencia de actividades especficas que habrn de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes. Henry Laurence Gantt (1861-1919) desarroll a inicios del siglo XX este mtodo grfico de planeacin y control, que permite contemplar las fases de inicio y finalizacin de las diversas actividades. Llamado tambin cronograma de actividades o Calendarizacin, se trata de un grfico de barras, dnde la longitud de cada barra representa la duracin en das, semanas, meses o aos de una actividad. La utilidad de ste grfico radica en que seala la frecuencia en que debe ejecutarse cierto nmero de actividades en base a la duracin de cada una de las mismas. La elaboracin tcnica de un programa debe apegarse al siguiente procedimiento: Identificar y determinar las actividades comprendidas. Ordenar cronolgicamente la realizacin de las actividades. Es decir, determinar que actividad debe realizarse antes de la otra, que actividades se dan simultneamente y, por ltimo, que actividades deben realizarse posteriormente. Interrelacionar las actividades. Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duracin, as como los recursos

necesarios.La grfica mas comnmente utilizada para un programa, es la grfica de Gantt. 8. PRESUPUESTOS: Los presupuestos, en esencia, son programas en los que se les asignan cifras a las actividades, implican una estimacin del capital, de los costos, de los ingresos y de las unidades o productos, requeridos para lograr los objetivos. Detallar costos de produccin. Consultar precios verdaderos de materia prima, equipos necesarios, arriendos, servicios pblicos, entre otros. Conocer el precio del bien (producto o articulo) o servicio que se va a comercializar.

REGLAMENTO DE PLANEACIN
CAPTULO I DISPOSICIONES GENERALES ARTCULO 1 El presente Reglamento tiene por objeto normar los procesos de planeacin en la Universidad Autnoma de Sinaloa. ARTCULO 2 La observancia de este Reglamento es de carcter obligatorio para todas las Unidades Acadmicas y Administrativas de la Universidad CAPTULO II NATURALEZA DE LA PLANEACIN INSTITUCIONAL ARTCULO 3 Para efectos de este Reglamento el proceso de planeacin de la Universidad se concibe como un proceso de gestin institucional en donde se generan acciones precisas y comprometidas de los rganos, instancias y miembros de la comunidad universitaria para lograr el desarrollo de planes, programas, proyectos y resultados, de acuerdo a la sistematizacin y orientacin de acciones estratgicas acorto, mediano y largo plazo. ARTCULO 4 El proceso de planeacin de la Universidad operar como un proceso de gestin por planes, programas, proyectos y resultados. El fundamento bsico para su realizacin, es a partir de un diagnsticos de su dinmica interna, que permita conocer su relacin interdependiente con las necesidades y expectativas de su contexto. En forma sistemtica y continua se realizarn las siguientes actividades: del ejercicio de planeacin emanarn los planes; stos se materializarn en la ejecucin de programas y proyectos; se evaluarn los resultados; y se tomar la decisin de ajustar lo planeado o de seguir ejecutando segn los parmetros inicialmente previstos. ARTCULO 5

La Universidad se regir por un Plan de Desarrollo Institucional que ser el documento rector que contenga las polticas, estrategias y acciones de carcter prioritario que se implementarn en la Institucin para propiciar el mejoramiento y reordenacin de sus actividades sustantivas y adjetivas, de acuerdo a su misin, los principios y los objetivos generales consagrados en el Estatuto General de la UAS ARTCULO 6 El Rector orientar el proceso de planeacin de la Universidad y comprometer a todos los rganos de gobierno definidos en el artculo 16 del Estatuto General, con la responsabilidad de ejercer la planeacin como actividad bsica para la gestin del desarrollo institucional. ARTCULO 7 La evaluacin debe entenderse como una etapa del proceso de planeacin, y como un medio de mejora de la calidad acadmica y de la gestin, realizando anlisis y reflexin a partir de identificar y explicar las caractersticas y condiciones del desarrollo de los procesos y las acciones institucionales, sus resultados servirn de fundamento para establecer los lineamientos que orienten el desarrollo institucional, y de cuenta del cumplimiento de la responsabilidad pblica de la Universidad ARTCULO 8

La planeacin constituir un proceso permanente orientado al cumplimiento de los fines de la Universidad Autnoma de Sinaloa sealados en su Ley Orgnica. Entendida como un proceso dinmico,participativo y colegiado que persigue los objetivos siguientes: Consolidar a la planeacin institucional como un proceso estructurado, propio, permanente, flexible y realizable que apoye al mejoramiento de la calidad y la sostenibilidad de la Universidad, y cuyo fin sea el cumplimiento de las funciones sustantivas y adjetivas de la UAS Consolidar el proceso de planeacin en todas las reas de la gestin institucional articulando los procesos de planeacin de las Dependencias Acadmicas y Administrativas.Precisando las funciones y responsabilidades de todas las instancias que intervienen en el proceso de planeacin. Dar unidad e integracin a la planeacin de las Unidades Acadmicas y Dependencias Administrativas con el Plan Institucional de Desarrollo en su elaboracin y ejecucin para la mejora de la calidad de la educacin media superior y superior y la rendicin de cuentas en el marco de la acreditacin de los programas acadmicos y la certificacin de los procesos estratgicos de gestin Consolidar las relaciones que guarda la planeacin en sus fases de elaboracin y ejecucin con las de presupuestacin y evaluacin. Lograr la participacin efectiva de la comunidad universitaria en el diseo, desarrollo, ejecucin y evaluacin de los planes, programas, proyectos y accione sin institucionales, mediante los rganoscolegiados, redes de planeacin y otros mecanismos de operacin. Optimizar y transparentar el uso de los recursos humanos,materiales, y financieros para el desarrollo eficaz y eficiente de los fines institucionales. Fortalecer los vnculos de la Universidad con la sociedad para conocer sus necesidades y anticipar sus requerimientos, con el objeto de formular propuestas para su satisfaccin y contribuir, principalmente, a la solucin de los problemas estatales, regionales y nacionales.

Necesidad de la Planeacin
La planeacin es proyectar un futuro deseado y los medios efectivos para conseguirlo. As que es necesario encontrar la filosofa adecuada para enfocarla, tener una idea respecto a la mejor forma de organizarla y sistematizarla con las tcnicas y herramientas necesarias para alcanzar dicho fin.Planear significa elegir, definir opciones frente al futuro, pero tambin significa proveer los medios necesarios para alcanzarlo ( por ejemplo: recursos financieros, tcnicos y humanos). Se trata de trazar con premeditacin un mejor camino desde el presente hasta en futuro. El Ingeniero Civil, deber estar preparado a ser un agente del desarrollo planeado del pas. Los recursos financieros tcnicos y de recursos humanos son escasos, las necesidades, superan en mucho los medios para su realizacin. El desarrollo futuro del pas requerir de un crecimiento planeado, no ser deseable la construccin de obras que no cumplan un papel socio-econmico. Ningn pas en nuestros das se puede permitir el lujo de no planear su desarrollo, al construir presas que no se llenen, carreteras que no se saturen inmediatamente, aeropuertos para dos o tres operaciones diarias, grandes puentes donde l transit no lo justifique, concentraciones en los grandes asentamientos humanos y dispersin en zonas rurales, todas estas acciones requieren de ser planeadas, el ordenamiento del territorio y el desarrollo econmico equilibrado no se dan al azar y son resultados de un proceso de planeacin.

Planeacion estratgica
La Planificacin estratgica es el proceso de desarrollo e implementacin de planes para alcanzar propsitos u objetivos. La planificacin estratgica se aplica sobre todo en los asuntos militares (donde se llamara estrategia militar) y en actividades de negocios. Dentro de los negocios se usa para proporcionar una direccin general a una compaa (llamada Estrategia empresarial) en estrategias financieras, estrategias de desarrollo de recursos humanos u organizativas, en desarrollos de tecnologa de la informacin y crear estrategias de marketing para enumerar tan slo algunas aplicaciones. Pero tambin puede ser utilizada en una amplia variedad de actividades desde las campaas electorales a competiciones deportivas y juegos de estrategia como el ajedrez. Este artculo considera la planificacin estratgica de una forma genrica de modo que su contenido puede ser aplicado a cualquiera de estas reas. Los propsitos y objetivos consisten en identificar cmo eliminar dicha deficiencia. Algunos escritores distinguen entre propsitos (que estn

formulados inexactamente y con poca especificacin) y objetivos (que estn formulados exacta y cuantitativamente como marco de tiempo y magnitud de efecto). No todos los autores realizan esta distincin, prefiriendo utilizar los dos trminos indistintamente. Cuando los propsitos son utilizados en el rea financiera, a menudo se denominan objetivos. Es necesario identificar los problemas que se enfrentan con el plan estratgico y distinguir de ellos los propsitos que se alcanzarn con dichos planes. Una cosa es un problema y otra un propsito. Uno de los propsitos pudiera ser resolver el problema, pero otro pudiera ser agravar el problema. Todo depende del "vector de intereses del actor" que hace el plan. Entonces la estrategia en cualquier rea: militar, negocios, poltica, social, etc. puede definirse como el conjunto sistemtico y sistmico de acciones de un actor orientado a resolver o agravar un problema determinado. Un problema es una discrepancia entre el ser y el deber ser (Carlos Matus), todo problema es generado o resuelto por uno o varios actores.
El Proceso de Planeacin. La planeacin es un proceso continuo por lo tanto, ningn plan es definitivo: est siempre sujeto a revisin. Por consiguiente, un plan no es nunca el producto final sino un informe provisional. El proceso que se describe a continuacin es una sntesis en que se integran los pasos recomendados por varios autores. El orden en que se dan las partes del proceso no representa el orden en que se deben llevar a cabo, solo refleja una opinin en que suele ser conveniente comenzar a pensar en ellas. En el proceso de planear, las etapas bsicas que debidamente organizadas, son necesarias desarrollar son las siguientes:

1. Formulacin del problema. 2. Identificacin y diseo de soluciones. 3. Integracin del Plan y el Control de resultados.

1. Formulacin del problema si se trata de un conjunto de problemas, surge cuando se hallan en conflicto situaciones no controladas con situaciones deseables. Para definir claramente la problemtica se requiere entender la situacin actual as como las causas pasadas y presentes que dieron lugar a ella; a este anlisis se le llama diagnstico. 3. La identificacin y diseo de soluciones crea o descubre las soluciones que responden al estado deseado y los objetivos formulados, siendo sus subactividades las siguientes: Generacin de alternativas. Evaluacin de alternativas y seleccin de la mejor. Es evidente que para alcanzar esos estados futuros deseados existen diversos medios, los cuales constituyen el concepto de alternativas, mismas que dan pie para introducirnos a la tcnica conocida como Ingeniera econmica o sea el conjunto de principios y tcnicas relativas a la comparacin de alternativas desde un punto de vista econmico. 3. La Integracin del Plan y Control de Resultados, la cual tendr como funciones la continua correccin, mejoramiento y adecuacin del plan, estando constituida de las siguientes subactividades bsicas:Establecer un plan estratgico. Formular programas. Formular proyectos.Integrar programa operativo y presupuestal.Planeacin del control:Diseo de indicadores y creacin de un sistema de informacin. Evaluacin y adaptacin:Ajuste de programas, proyectos, presupuestos; replanteamiento del problema o de la solucin. Planeacion de recursos
Para entender mejor el proceso de inicio de las E.R.P. (Planeacin de Recursos Empresariales), es necesario remontarse a los orgenes de la produccin manufacturera, en donde se encuentra el MRP (Planeacin de Requerimientos de Materiales), Ciclo cerrado MRP y MRP II. Todo el proceso de las E.R.P ha implicado unos cambios y transformaciones permanentes, que se han alimentado de dos grandes evoluciones: 1. Evolucin de los sistemas de Planeacin. 2. Evolucin de las aplicaciones de Negocio. Para tal efecto se iniciar analizando cada una de estas evoluciones y en que momento se cruzan para solidificar el proceso de las E.R.P. Evolucin De Los Sistemas De Planeacin El proceso de evolucin de los sistemas de planeacin se sustentan en 4 grandes etapas, que marcaron el proceso de entrada a las E.R.P, ellos son: W.I.P., M.R.P., Ciclo Cerrado M.R.P., M.R.P. II.[Puerto,2000:7-18]

W.I.P. Este proceso de gestacin inicia en la revolucin industrial con Schonberger, que dio lugar a la necesidad de manejar inventarios de proceso de trabajo (W.I.P.), que controlase materia prima e inventario final. Ya para este siglo se dio inicio a la Administracin Cientfica ideada por Taylor y a la medicin de tiempos y movimientos de Frank y Lillian Gilbreth. M.R.P. Los sistemas MRP y MRP II se asociaron en un inicio solamente a las grandes computadoras, computadoras centrales y minicomputadores .Esta perspectiva ha ido cambiando porque en la actualidad se encuentra con gama amplia de software que incluye varios sistemas operativos, redes con todas sus topologas y plataformas arquitectnicas que permitieron a los pequeos fabricantes, adquirir este tipo de sistemas porque en un inicio fue demasiado complejo implantar una MRP, porque sus costos eran demasiado altos. Al aumentar vertiginosamente el rendimiento de las mquinas, se logro aumentar el procesamiento de los clculos de las MRP que significo en los usuarios ser ms experimentales.

UNIDAD II ORGANIZACIN

Concepto de organizacin
El trmino "organizacin" (del Latin Organn, rgano elemento de un sistema y sistema en s mismo [1]) es prcticamente utilizado en todos los mbitos (empresarial, educativo, social, deportivo, religioso, etc...) para referirse, por una parte, a una entidad (por ejemplo, a una empresa, corporacin, institucin pblica, organizacin no gubernamental, etc.) y por otra, a una actividad (como la organizacin de una empresa, un evento o simplemente de una reunin familiar); por tanto, requiere de un concepto que pueda ser aplicado a cada uno de stos casos por separado y/o a ambos al mismo tiempo, con la finalidad de tener una idea cabal acerca del significado de ste trmino segn el contexto en el que se utilice.

Importancia de organizacin
Se reconocen tres aspectos de porque la organizacin es importante: 1.- La organizacin, por ser el elemento final del aspecto terico, recoge, complementa y lleva hasta sus ltimos detalles todo lo que la planeacin ha sealado respecto a como debe ser una empresa. 2.- Tan grande es la importancia de la organizacin, que en algunas ocasiones ha hecho perder de vista a muchos autores que no es sino una parte de la administracin, dando lugar a que la contrapongan a sta ltima, como si la primera representara lo terico y cientfico, y la segunda lo prctico y emprico. 3.- Construye el punto de enlace entre los aspectos tericos, que Urwick llama mecnica administrativa, y los aspectos prcticos, que el mismo autor conoce bajo la denominacin de dinmica: entre lo que debe de ser y lo que es.

Principios de organizacin
Divisin del trabajo: Es el principio de la especializacin necesario para la eficiencia en la
utilizacin de las personas. Consiste en la designacin de tareas especificas a cada una de las partes de la organizacin.

Autoridad y Responsabilidad: La autoridad es el poder derivado de la posicin ocupada por las

personas y debe ser combinada con la inteligencia, experiencia y valor moral de la persona.

Unidad de Mando: Una persona debe recibir ordenes de slo un nico superior. Es el principio de la
autoridad nica.

Unidad de Direccin: Principio segn el cual cada grupo de actividades que tienen un mismo
objetivo, debe tener un solo jefe y un solo plan.

Centralizacin: Se refiere a la concentracin de autoridad en la cima jerrquica de la organizacin. Jerarqua o Cadena Escala: Debe hacer una lnea de autoridad, del escaln mas alto al escaln ms
bajo de la organizacin. Toda orden pasa por todos los escalones intermedios hasta llegar al punto donde daba ser ejecutadas: es la cadena escalar o principio escalar.

Etapas de organizacin
ESTRUCTURA: la organizacin implica el establecimiento del marco fundamental en el que habr el grupo social, ya que establece la disposicin y la correlacin de las funciones, jerarquas y actividades necesarias para lograr los objetivos. SISTEMATIZACIN: las actividades y recursos de la empresa, deben de coordinarse racionalmente para facilitar el trabajo y la eficiencia. AGRUPACIN Y ASIGNACIN DE ACTIVIDADES Y RESPONSABILIDADES: en la organizacin surge la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especializacin. JERARQUA: la organizacin, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa. SIMPLIFICACIN DE FUNCIONES: uno de los objetivos bsicos de la organizacin es establecer los mtodos ms sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible. Divisin del trabajo
Divisin del trabajo es la especializacin y cooperacin de las fuerzas laborales en diferentes tareas y roles, con el objetivo de mejorar la eficiencia. Aunque es consustancial a toda actividad humana desde la prehistoria, se intensific con la revolucin neoltica que origin las sociedades agrarias y aceler de modo extraordinario su contribucin al cambio tecnolgico y social con el desarrollo del capitalismo y la revolucin industrial. Son caractersticas de la divisin del trabajo: Ahorro de capital: cada obrero no tiene que disponer de todas las herramientas que necesitara para las distintas funciones. Ahorro de tiempo: el operario no tiene que cambiar constantemente de herramienta. Los trabajos a realizar por cada operario son ms sencillos, con lo que el error disminuye. Simplicidad de las funciones a realizar, personal con menos experiencia puede incorporarse al mercado laboral. Invencin de nuevas mquinas.

Reglas y tcnicas de la organizacin 1. Regla. Teniendo en cuenta los objetivos y planes que se pretenden realizar, debe hacerse, ante todo, una lista escrita de todas las funciones que para esa empresa se consideren, deben establecerse en el primer nivel jerrquico. 2. Reglas. Deben definirse en forma sencilla, o precisarse al menos, cada una de las funciones listadas. De ello podr resultar: a. Que se encuentren dos o ms idnticas; en este caso, se eliminarn algunas de ellas, dejando slo el ttulo que se considere ms oportuno; b. Que se encuentren algunas superposiciones parciales: en ese caso, o bien se combinan dos funciones en una (investigacin de mercados y ventas), o bien se hacen tres funciones distintas de dos de las listadas (relaciones humanas y relaciones pblicas, podran separarse en relaciones laborales, relaciones industriales y relaciones publicas). Al terminar este paso, deben quedar aquellas funciones que deban existir y que, hasta donde sea posible, sean completamente distintas o irreductibles, sin tomar en cuenta a las personas concretas que podran ocuparlas. 3. Regla. Para cada una de las funciones del primer nivel se procede de idntica manera, hasta establecer todas las funciones que deben existir en el segundo nivel jerrquico dentro de cada departamento. 4. Regla. Se repite en forma idntica esta operacin, hasta alcanzar los ltimos niveles dentro de cada uno de los departamentos y agotar todas las funciones que se desean analizar. 5. Regla. Cuando se tiene una divisin funcional terica, se renen las funciones obtenidas en unidades concretas de organizacin, atendiendo al nmero, calidad, preparacin, experiencia, etc., de las personas de que podemos disponer. 6. Regla. La forma de consignar esta departamentalizacin concreta suele ser doble: (a) Unos autores aconsejan que se haga una carta de organizacin sealando a cada persona los diversos ttulos que le correspondan por las distintas funciones que asume. Jefe de venta, compra y publicidad, Contador y Jefe de Personal. (b) Otros autores aconsejan que se conserve la carta de organizacin estructurada con las funciones que deben existir, separndolas en los cuadros y niveles que les correspondan, cuidando tan slo en cada cuadro, debajo del nombre de la funcin, el de la persona que se encargue de ella, aunque dicho nombre aparezca repetido en dos o tres cuadros, e inclusive en dos o ms niveles. Puede decirse que en toda empresa las funciones bsicas son tres: Produccin, Ventas y finanzas: de hecho en unas empresas industriales, las unidades de produccin se ven ms claramente, mientras que en una empresa comercial las ventas tendrs mayor amplitud o importancia, y en una institucin bancaria las financieras o de control podrn ser las ms claramente especificadas. A estas tres funciones, en la mayora de las empresas modernas, se aade la funcin personal.

Tipos de organigrama
Basndome en las clasificaciones planteadas por Enrique B. Franklin (en su libro "Organizacin de Empresas") y Elio Rafael de Zuani (en su libro "Introduccin a la Administracin de Organizaciones"), pongo a consideracin del lector la siguiente clasificacin de organigramas: 1) Por su naturaleza, 2) por su finalidad, 3) por su mbito, 4) por su contenido y 5) por su presentacin o disposicin grfica.

Sistemas de organizacin

Organizacin lineal o militar Organizacin funcional o de Taylor Organizacin lineal y staff

Centralizacin y descentralizacin
En sentido estricto, la centralizacin sera aquella forma de organizacin pblica en la que una sola administracin, la del estado, asumira la responsabilidad de satisfacer todas las necesidades de inters general, y atribuyndose todas las potestades y funciones pblicas necesarias para ello. En este sistema, las posibles divisiones del territorio que se pudieran efectuar, no supondrn la consiguiente existencia de otros entes pblicos, sino que seran simples circunscripciones de una misma administracin que situara en ellos a sus agentes perifricos sujetos a la autoridad central por vnculos de jerarqua. Histricamente este modelo de organizacin de la administracin basado en el principio centralizador estuvo vigente en Francia tras la revolucin francesa, y de all se traslad a lo largo del siglo XIX a otros pases entre los que se encuentran Espaa e Italia. Por contra a este principio, la descentralizacin puede describirse como un proceso histrico que se inicia cuando el proceso centralizador est agotado. Inicialmente la descentralizacin se plante como una cuestin distribucin del poder entre el estado y los entes locales, pero en la actualidad se ha plasmado no slo en la autonoma reconocida a stos, sino tambin en la creacin de un nivel regional. En la actualidad la descentralizacin alude a uno de los supuestos de transferencia de competencias que tiene cabida en nuestro ordenamiento jurdico. En concreto es aquella transferencia de competencias intersubjetiva, es decir, que tiene lugar entre personas jurdico pblicas, que se realiza siempre en va principal (por norma jurdica, nunca por acto administrativo). Con el propsito de acercar la administracin al administrado. En virtud de esta transferencia los entes descentralizados (a los que vienen transferidos a las competencias de los entes superiores) pasan a ser autnticos titulares de tales competencias. Pudiendo por ello reclamar los medios financieros que estimen pertinentes para la efectiva asuncin de tales competencias.

Cambio organizacional
es aquella estrategia normativa que hace referencia a la necesidad de un cambio. Esta necesidad se basa en la visin de la organizacin para que haya un mejor desempeo administrativo, social, tcnico y de evaluacin de mejoras. Para poder tener el conocimiento de cuando hacer cambios en la organizacin se necesita tener una buena planeacin, tener bien identificado cuales son sus defectos, identificar problemas y errores que la organizacin sufre, y tener reflejado un enfoque de las consecuencias del cambio a producir.

Manual de organizacin

UNIDAD III

DIRECCION Concepto e Importancia de direccin

Concepto.
Esta etapa del proceso administrativo comprende la influencia del administrador en la realizacin de los planes, obteniendo una respuesta positiva de sus empleados mediante la comunicacin, la supervisin y la motivacin. Los elementos del concepto son: 1. 2. 3. 4. 5. Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional. Motivacin. Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados. Comunicacin. Supervisin. 6. Alcanzar las metas de la organizacin.

Importancia
la direccin es trascendental por: 1. Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin. 2. A travs de ella se logran las formas de conducta mas deseables en los miembros de la estructura organizacional. 3. La direccin eficientemente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad. 4. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron de mtodos de organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control. 5. A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione.

Principios.
1. De la armona del objetivo o coordinacin de intereses. La direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa. 2. Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio. 3. De la supervisin directa. Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad. 4. De la va jerrquica. Postula la importancia de respetar los canales de comunicacin establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a travs de los niveles jerrquicos correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos. 5. De la resolucin del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya que el no tomar una decisin en relacin con un conflicto, por insignificante que sea, pueda originar que este se desarrolle y provoque problemas no colaterales. 6. Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstculo que se antepone al logro de las metas de la organizacin, pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.

Etapas de direccin

1. Toma de decisiones.
La responsabilidad ms importante del administrador es la toma de decisiones. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin. Una decisin puede variar en trascendencia, sea cual sea la decisin es necesario: 1. Definir el problema. Para tomar una decisin es bsico definir perfectamente cual es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales. 2. Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes, as como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solucin. 3. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor nmero posible de alternativas de solucin, estudiar ventajas y desventajas que implican, as como la factibilidad de su implementacin, y los recursos necesarios para llevar acabo de acuerdo con el marco especifico de la organizacin. 4. Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la mas idnea para las necesidades del sistema, y la que redite mximos beneficios. 5. Aplicar la decisin. Consiste en poner en prctica la decisin elegida, por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma.

2. Integracin.
La integracin comprende la funcin a travs de la cual el administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes. Existen ciertas reglas de administracin, necesarias para lograr la efectividad: 1. El hombre adecuado para el puesto adecuado. En otras palabras esto quiere decir que el hombre debe de poseer las caractersticas que la empresa establezca para desempear un puesto. 2. De la provisin de elementos necesarios. A cada miembro de la empresa debe proporcionrsele los elementos necesarios para hacer frente eficientemente a las necesidades de su puesto. 3. De la importancia de la introduccin adecuada. El momento en que el elemento humano ingresa a una empresa es trascendental, pues de el dependern su adaptacin al ambiente de la empresa. La integracin comprende 4 etapas.

o Reclutamiento. Obtencin de los candidatos para ocupar los puestos de la empresa. o Seleccin. Mediante la utilizacin de ciertas tcnicas, elegir entre los diversos candidatos al ms idneo para el puesto, de acuerdo con los requerimientos del mismo. o Introduccin o induccin. Articular o armonizar adecuadamente al nuevo elemento con los objetivos de la empresa, y con el ambiente organizacional. o Capacitacin y desarrollo. Lograr el desenvolvimiento e incremento de las capacidades del personal, para lograr su mxima eficiencia.

3. Motivacin.
La motivacin es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la mas compleja, pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los objetivos, de acuerdo con los estndares o patrones esperados. Mltiples son las teoras que existen en relacin con la motivacin, pero todas pueden agruparse en dos grandes tendencias: o Teoras de contenido. o Teoras de aprendizaje o del enfoque externo. Ambos tipos de teoras han sido de gran trascendencia en la explicacin de la conducta organizacional, ya que a travs de ellas se describe la razn por la cual los empleados son productivos, o lo que impulsa su conducta, a la vez que se aportan datos valiosos para mejorar dicha conducta. Teoras del contenido Estas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; tambin son conocidas como teoras de explicacin interna; han sido las de mayor difusin, por ello se les llama tambin teoras tradicionales; explican la conducta con base en procesos internos. 1. Motivacin de grupo. Diversos autores establecen que, para motivar a un grupo, es necesario considerar ciertos factores tales como: A. Espritu de equipo. El sentir identificado con un grupo de trabajo para lograr fines comunes, aumenta la productividad del empleado. B. Identificacin con los objetivos de la empresa. El coordinar los intereses de grupo con los individuales, y todos con los de la organizacin, motivara al grupo, ya que este se autorrealizara con la obtencin de los objetivos especficos. C. Practicar la administracin por participacin. Lograr que el trabajador se integre emocional y mentalmente a la situacin del grupo de trabajo y a los objetivos de la empresa, mediante su participacin activa en las decisiones. D. Establecimiento de relaciones humanas adecuadas. La implantacin de sistemas adecuados de comunicacin y autorrealizacin dentro de la empresa promueven la eficiencia del personal. E. Eliminacin de prcticas no motivadoras. Para elevar la moral de los empleados es necesario eliminar las siguientes practicas: o Control excesivo. o Poca consideracin a la competencia. o Decisiones rgidas.

o No tomar en cuenta los conflictos. o Cambios sbitos.

4. Comunicacin.
La comunicacin es un aspecto clave en el proceso de direccin. La comunicacin puede ser definida como el proceso a travs del cual se transmite y recibe informacin en un grupo social. El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicacin eficaces; cualquier informacin desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los objetivos. La comunicacin consta de tres elementos bsicos: o Emisor, en donde se origina la informacin. o Transmisor, a travs del cual fluye la comunicacin. o Receptor, que recibe y debe entender la informacin. Cualquier mnima falla en esta red de comunicacin implica la desvirtuaron de la informacin. Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicacin, se mencionara su clasificacin ms sencilla: 1. Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la organizacin y fluye a travs de los canales organizacionales. 2. Informal. Surge de los grupos informales de la organizacin y no sigue los canales formales, aunque se puede referir a la organizacin. Este tipo de comunicacin es de gran importancia, ya que por su carcter no formal puede llegar a influir mas que la comunicacin formal e, inclusive, ir en contra de esta; el administrador de be tratar de lograr que los canales de comunicacin formal se apoyen en las redes informales. Estos dos tipos de comunicacin a su vez pueden ser: A. Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o viceversa: quejas, reportes, sugestiones, ordenes, instrucciones. B. Horizontal. Se da en niveles jerrquicos semejantes: memorndum, circulares, juntas, etc. C. Verbal. Se transmite oralmente. D. Escrita. Mediante material escrito o grfico. Requisitos de la comunicacin efectiva. Una buena comunicacin implica la existencia de los siguientes requisitos: 1. Claridad. La comunicacin debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se exprese y la manera de transmitirla, debe ser accesibles para quien va dirigida. 2. Integridad. La comunicacin debe servir como lazo integrador entre los miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperacin necesaria para la realizacin de los objetivos.

3. Aprovechamiento de la organizacin informal. La comunicacin es mas efectiva cuando la administracin utiliza la organizacin informal para suplir canales de informacin de la organizacin formal. 4. Equilibrio. Todo plan de accin administrativo debe acompaarse del plan de comunicacin para quienes resulten afectados. 5. Moderacin. La comunicacin debe ser la estrictamente necesaria y lo mas concisa posible, ya que el exceso de informacin puede accionar burocracia e ineficiencia. 6. Difusin. Preferentemente, toda la comunicacin formal de la empresa debe efectuarse por escrito y pasar solo a travs de los canales estrictamente necesarios, evitando papeleo excesivo. 7. Evaluacin. Los sistemas y canales de comunicacin deben revisarse y perfeccionarse peridicamente.

5. Liderazgo supervisin.
La supervisin consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente. Este trmino se aplica por lo general a niveles jerrquicos inferiores aunque todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta funcin; por esto, de acuerdo con el criterio personal de las autores, se considera la supervisin, el liderazgo y los estilos de gerenciales, como sinnimos, aunque referidos a diversos niveles jerrquicos. El liderazgo, o supervisin, es de gran importancia para la empresa, ya que mediante el se imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos. En esta funcin confluyen todas las etapas de direccin anteriormente estudiadas, y su importancia radica en que de una supervisin efectiva dependern: o La productividad del personal para lograr los objetivos. o La observancia de la comunicacin. o La relacin entre jefe-subordinado. o La correccin de errores. o La observancia de la motivacin y del marco formal de disciplina. Por lo tanto, el liderazgo esta ligado con la supervisin y, de acuerdo con los diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de eficiencia y productividad dentro de la misma.

ESTILOS DE LIDERAZGO Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relacin con sus seguidores. El enfoque ms comn para analizar el comportamiento del lder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varan segn los deberes que el lder debe desempear solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante ha sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder participativo y el lder liberal. - EL LDER AUTCRATA: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo de sus subaltenos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices. -EL LDER PARTICIPATIVO: Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico. El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras. Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos. - LDER LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien". Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.