Está en la página 1de 76

INFORMES SECTORIALES DE LA COMUNIDAD AUTONOMA DEL PAIS VASCO

FEDERACION DE CAJAS DE AHORROS VASCO-NAVARRAS N. 50

Logstica

Ficha Bibliogrfica
Ttulo Autor Editor Fecha Perodo ejecucin Logstica Jos Miguel Prez (IKEI) Federacin de Cajas de Ahorros Vasco-Navarras Febrero, 2000 Julio, 1999 - Diciembre, 1999

Informes Sectoriales de la Comunidad Autnoma del Pas Vasco


Informes Publicados N. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 Ttulo Electrnica. Equipos de control industrial, 1984 Vinos. Elaboracin y crianza, 1984 Plsticos. Transformados de plstico por inyeccin, 1984 Tornillera, 1984 Herramientas de corte, 1985 Artes grficas, 1985 Conservas de pescado, 1985 Forja y fundicin para automocin, 1985 Herramientas de mano, 1986 Panadera industrial, 1986 Armas ligeras, 1986 Industias lcteas, 1986 Estampacin y embuticin de chapa, 1987 Muebles de madera, 1987 Transformados plsticos por extrusin, 1988 Muebles metlicos, 1988 Patata de siembra, 1988 Semitransformados de madera, 1989 Transporte de mercancas por carretera, 1990 Construccin, 1990 Servicios a empresas, 1990 Accesorios y componentes de mquina herramienta, 1990 Equipos y componentes para automocin, 1991 Telemtica e informacin electrnica, 1991 Transporte de viajeros por carretera, 1992 Distribucin alimentaria minorista, 1992 Vinos, elaboracin y crianza, 1992 Servicios de comercializacin y marketing, 1992 Ganadera, 1993 Sector hotelero, 1993 Sector electrnico-informtico, 1994 Maquinaria para la madera, 1994 Medio ambiente, 1995 Sector cultural, 1995 Servicios inmobiliarios, 1995 Electrodomsticos, 1995 Herramientas de corte, 1995 Autoescuelas, 1996 Construccin, 1996 Pasta y papel, 1996 Maquinaria de elevacin y manipulacin, 1997 Agencias de Viaje, 1997 Pesca, 1997 Fundicin, 1998 Mueble, 1998 Restauracin, 1998 Artes grficas, 1999 Transformados pesqueros, 1999 Material mdico quirrgico, 1999 Logstica, 2000

Indice
Resumen y conclusiones ................................................................................................................................... 1. Introduccin .................................................................................................................................................. 1.1. Qu es logstica?................................................................................................................................ 1.2. Historia de la logstica......................................................................................................................... 1.2.1. Los orgenes de la logstica: 1950-1964...................................................................................... 1.2.2. El perodo de madurez de la logstica: 1965-1978....................................................................... 1.2.3. La fase actual: de 1979 hasta el presente .................................................................................. 1.3. Componentes de la logstica .............................................................................................................. 1.4. Delimitacin del sector objeto de estudio. Logstica y operadores logsticos............................... 2. La logstica en Europa ............................................................................................................................... 2.1. El mercado logstico europeo y su externalizacin. Perspectivas de evolucin............................ 2.2. Anlisis por pases .............................................................................................................................. 2.2.1. Evolucin de los mercados y tendencias a la externalizacin ..................................................... 2.2.2. Estructuracin de los principales mercados logsticos europeos. Una visin panormica.......... 2.3. Las ltimas tendencias logsticas en Europa......................................................................................... 3. El sector logstico en Espaa .................................................................................................................... 3.1. El mercado de la logstica................................................................................................................... 3.1.1. Cuantificacin y evolucin. Participacin en la UE ...................................................................... 3.1.2. Externalizacin de las actividades logsticas ............................................................................... 3.2. Organizacin del transporte de mercancas. Los operadores logsticos........................................ 3.2.1. Estructura empresarial y evolucin del sector ............................................................................ 3.2.2. Panorama empresarial y movimientos estratgicos ................................................................... 3.3. Infraestructuras logsticas e intermodalidad. ................................................................................... 3.3.1. Distribucin del trfico de mercancas por modos de transporte e intermodalidad.................... 3.3.2. Los Centros de Transporte ......................................................................................................... 3.3.3. Los puertos ................................................................................................................................. 3.3.4. El ferrocarril................................................................................................................................. 3.3.5. Los aeropuertos .......................................................................................................................... 4. Las actividades logisticas en la CAPV ...................................................................................................... 4.1. La situacin actual de la logstica en las empresas vascas ............................................................. 4.1.1. Introduccin ................................................................................................................................ 4.1.2. Organizacin y responsabilidades de la actividad logstica ......................................................... 4.1.3. Objetivos de la actividad logstica y medios disponibles............................................................. 4.1.4. Relevancia de la informacin y de la tecnologa para la mejora de la actividad logstica............. 4.1.5. Externalizacin de las actividades logsticas: el papel del operador logstico.............................. 4.2. La oferta de servicios logsticos en la CAPV. Los operadores logsticos ....................................... 4.2.1. Caracterizacin empresarial ........................................................................................................ 4.2.2. Aproximacin a las principales macromagnitudes de actividad .................................................. 4.3. Infraestructuras logsticas e intermodalidad en la CAPV................................................................. 4.3.1. Red de comunicaciones e intermodalidad .................................................................................. 4.3.2. Carreteras y centros de transporte ............................................................................................. 4.3.3. Puertos........................................................................................................................................ 4.3.4. Ferrocarril .................................................................................................................................... 4.3.5. Aeropuertos ................................................................................................................................ 4.3.6. Infraestructura de telecomunicaciones....................................................................................... 4.3.7. El Instituto Vasco de Logstica. ................................................................................................... 5. Anlisis estratgico del sector logstico en la CAPV ............................................................................... 5.1. Cambios en las fuerzas del mercado. Claves competitivas............................................................. 5.2. Anlisis DAFO...................................................................................................................................... 5.2.1. Fortalezas y Debilidades ............................................................................................................. 5.2.2. Oportunidades y Amenazas ........................................................................................................ Anexo 1: Bibliografa ..................................................................................................................................... Anexo 2: Empresas organizadoras del transporte, depsito y almacenamiento de mercancas (> 9 empleos) ................................................................................................................................. 8 15 17 17 18 18 19 20 21 23 25 27 27 30 31 35 37 37 38 40 40 42 44 44 45 46 46 48 49 51 51 51 52 53 53 55 55 58 59 59 61 62 63 63 64 65 67 69 72 72 74 77 81

Indice de cuadros
Cuadro Pgina

2.1. Evolucin del mercado logstico en Europa, 1996-2002. Millones de dlares ...................................... 2.2. Gasto en logstica por pases, 1996-2002. Millones de dlares ............................................................ 2.3. Gasto subcontratado en logstica (contratacin externa). Participacin sobre el total del gasto en logstica y evolucin prevista, 1996-2002......................................................................................... 3.1. Evolucin del mercado logstico en Espaa, 1996-2002. Millones de dlares ...................................... 3.2. Gasto subcontratado en logstica (contratacin externa). Participacin sobre el total del gasto en logstica y evolucin prevista, 1996-2002......................................................................................... 3.3. Empresas de organizacin del transporte de mercancas en Espaa ................................................... 3.4. Distribucin por Comunidades Autnomas de las empresas de organizacin del transporte de mercancas, 1998 ............................................................................................................................. 3.5. Los operadores logsticos en Espaa.................................................................................................... 3.6. Principales empresas de logstica en Espaa, 1998.............................................................................. 3.7. Distribucin (en %) por modo transporte del trfico interior de mercancas en Espaa (Tm-Km). ....... 3.8. Distribucin (en %) por modo transporte del comercio espaol con la UE, 1998................................. 3.9. Los Centros de Transporte en Espaa. ................................................................................................. 3.10. Plan de inversiones portuarias del Estado............................................................................................. 4.1. Establecimientos dedicados a la organizacin del transporte, depsito y almacenamiento de mercancas en la CAPV segn territorios, 1998. .............................................................................. 4.2. Establecimientos dedicados a la organizacin del transporte, depsito y almacenamiento de mercancas en la CAPV segn estrato de empleo, 1998 ................................................................. 4.3. Principales establecimientos (>14 empleos) de operadores logsticos en la CAPV, 1998 ................... 4.4. Produccin y Valor aadido del sector, 1998 ........................................................................................ 4.5. Generacin de Valor aadido y su distribucin (% sobre Produccin bruta), 1998. .............................. 5.1. Cambios en las fuerzas del mercado-Claves competitivas ................................................................... 5.2. Logstica propia versus logstica subcontratada .................................................................................... 5.3. Evolucin estimada de la facturacin del comercio electrnico, 1997-2001 (millones de pesetas)......

25 26

28 37

38 40

41 41 43 44 44 45 47

55

56 57 58 58 69 71 72

Indice de grficos
Grfico Pgina

1.1. La logstica en la actividad empresarial .................................................................................................

20

2.1. El mercado logstico en Europa, 1996-2002. Millones de dlares.........................................................

26

2.2. Gasto previsto en logstica por pases, 2002. Millones de dlares .......................................................

27

2.3. Incremento previsto (en %) del gasto en logstica por pases, 1996-2002. ..........................................

28

2.4. Incremento previsto (en %) del gasto subcontratado en logstica, 1996-2002. ....................................

29

2.5. Participacin de la subcontratacin (en %) en el total del gasto en logstica, 1996-2002. ....................

29

3.1. El mercado logstico en Espaa, 1996-2002. Millones de dlares. .......................................................

37

4.1.

Existencia de departamento de logstica en la empresa. .....................................................................

51

4.2. Dependencia actual de la actividad logstica en la empresa..................................................................

52

4.3. Importancia de la Calidad de Servicio en relacin a los factores competitivos de la empresa..............

52

4.4. Valoracin sobre si el plazo de entrega es el aspecto ms importante en las relaciones Proveedor-Fabricante-Distribuidor.........................................................................................................

53

4.5. Tendencia en la subcontratacin de servicios logsticos a empresas especializadas ...........................

54

4.6. Establecimientos de organizacin del transporte, depsito y almacenamiento de mercancas segn territorios, 1998 ..........................................................................................................................

56

4.7. La CAPV, punto estratgico del Eje Atlntico Europeo .........................................................................

59

4.8. Distribucin por modos de transporte del trfico de mercancas en la CAPV.......................................

60

4.9. Infraestructuras logsticas de la CAPV ..................................................................................................

60

Resumen y conclusiones

Laburpena eta ondorioak

Resumen y conclusiones
1. Presentacin
subcontratacin de servicios logsticos se incrementar en un 40% durante el perodo 1996-2002. As, las actividades logsticas subcontratadas por las empresas a los operadores logsticos representarn en el ao 2002 algo ms del 28% del total del mercado logstico, frente al 24% observado en 1996. Por pases, el principal mercado logstico es el alemn (26,8% del total del mercado comunitario), seguido del francs (19,9%), britnico (18,3%), italiano (10,7%) y espaol (5,3%), acaparando entre esos pases ms del 80% del total del mercado de la UE. Respecto al grado de madurez de los mercados europeos en el uso de operadores logsticos externos, el Reino Unido es el pas en el que las empresas presentan un mayor nivel de subcontratacin de sus actividades logsticas (la subcontratacin representa el 34,5% del total de su gasto en logstica), seguido ya a notable distancia por Francia (26,9%), Luxemburgo (25,2%), Holanda (25%) y Blgica (25%); mientras que en el lado opuesto aparecen Espaa (18%), Portugal (16,9%), Italia (12,8%) y Grecia (11,1%). En cuanto a la evolucin esperada hasta el ao 2002, se prev que los mercados ms dinmicos (con incrementos del gasto total y del gasto subcontratado en logstica sensiblemente superiores a la media europea) sern el finlands, el italiano y el espaol.

El presente informe forma parte de la coleccin de estudios sectoriales que la Federacin de Cajas de Ahorros Vasco-Navarras viene publicando desde 1984. El objetivo del mismo consiste en ofrecer una visin panormica de la situacin actual y principales tendencias de las actividades logsticas de las empresas en el mbito internacional, europeo, estatal y, principalmente, de la CAPV, prestando tambin un especial inters a la actividad de las empresas que ofertan servicios logsticos (operadores logsticos). Dada la complejidad y caractersticas peculiares de la actividad que nos ocupa (la logstica afecta a multitud de agentes proveedores, fabricantes, distribuidores, almacenistas, operadores logsticos, etc., y a la totalidad de los sectores econmicos en cualquier empresa u organizacin pblica o privada se plantean una serie de necesidades logsticas), se adopta un enfoque de anlisis generalista, siendo no obstante conscientes de que cada sector, actividad, tipo de empresa, agente econmico, etc., presenta caractersticas particulares en relacin a la logstica que requeriran matizaciones especficas a las tendencias globales. En cuanto a la metodologa, para la realizacin del informe se ha recopilado y analizado la informacin estadstica disponible (tanto estadsticas generales como especficas), completando y contrastando ese anlisis con los estudios, revistas especializadas, y documentacin existente relativos a la logstica, as como con la informacin cualitativa facilitada por agentes implicados en esa actividad.

3.

El sector logstico en Espaa

2.

La logstica en la UE

El negocio de la logstica y el transporte mueve en Espaa alrededor de 9,38 billones de pesetas (53.675 millones de dlares), lo que representa el 11,5% del PIB. El mercado espaol de la logstica se presenta como uno de los ms dinmicos de la Unin Europea. Concretamente, se estima que el gasto en logstica en Espaa se incrementar un 25% en el perodo 19962002, aumento claramente superior a la media comunitaria (20%). Ese mayor dinamismo del mercado espaol permitir un ligero incremento de su participacin en total del mercado de la UE (en el 2002 se estima que el gasto en logstica de Espaa supondr el 5,6% del total de la UE, frente al 5,3% del 1996), aunque an se situar lejos de la cuota de los principales pases comunitarios: Alemania (con el 26% del total), Francia (19,6%), Reino Unido (18,4%) e Italia (11,4%). En relacin a la externalizacin de las actividades logsticas, Espaa se sita bastante lejos de los niveles usuales en otros pases europeos. As, mientras que la media europea de externalizacin (medida como el porcentaje que representa la subcontratacin

Actualmente el mercado mundial de la logstica se estima que mueve en torno a 3 billones de dlares (de los que 0,75 corresponde a la UE), cifra que representa el 11,7% del PIB mundial. Esa participacin del mercado logstico en el conjunto de la actividad econmica es similar en las principales reas desarrolladas (12% en EE.UU., 11,7% en Europa y 11,5% en Espaa). Circunscribiendo el anlisis a la UE, se vislumbra un futuro prometedor para las actividades logsticas en general y para los operadores logsticos en particular (se constata una tendencia al incremento de la subcontratacin de las actividades logsticas a operadores especializados), en un contexto en el que el establecimiento de redes paneuropeas contribuirn a consolidar un mercado logstico en expansin. Concretamente, se estima que el mercado europeo se incrementar en un 20%, mientras que la

Laburpena eta ondorioak


1. Aurkezpena
operadore logistikoei subkontratatutako jarduera logistikoek merkatu logistikoaren totalaren % 28 baino zerbait gehiago hartuko dute 2002. urtean, 1996an % 24 hartzen zuten bitartean. Herrialdeka, merkatu logistiko nagusia alemana da (merkatu komunitarioaren totalaren % 26,8), eta atzetik datoz frantziarra (% 19,9), britainiarra (% 18,3), italiarra (% 10,7) eta espainola (% 5,3), herrialde horien artean EBren merkatuaren totalaren % 80 baino gehiago bereganatuz. Merkatu europarrek kanpoko operadore logistikoen erabileran duten heldutasun-mailari dagokionez, Erresuma Batua da bertako enpresek beren jarduera logistikoak gehien subkontratatzen dituzten herrialdea (subkontratazioak logistikako bere gastu osoaren % 34,5 suposatzen du), eta oso atzean jadanik agertzen dira Frantzia (% 26,9), Luxenburgo (% 25,2), Holanda (% 25) eta Belgika (% 25); beste muturrean agertzen dira Espainia (% 18), Portugal (% 16,9), Italia (% 12,8) eta Grezia (% 11,1). 2002. urteraino espero den eboluzioari dagokionez, merkaturik dinamikoenak (gastu totalean eta logistikan subkontratatutako gastuan edukitako gehikuntzak Europako batez bestekoak baino nabarmen handiagoak izango direlako) finlandiarra, italiarra eta espainola izango direla aurreikusten da.

Txosten hau Hego Euskal Herriko Aurrezki-Kutxen Federazioak 1984. urtetik hasita argitaratzen dituen ikerketa sektorialen bildumaren barruan dago. Berorren helburua da enpresen jarduera logistikoen egungo egoeraren eta joera nagusien ikuspegi panoramikoa eskaintzea nazioarteko mailan, Europan, estatuan eta, batik bat, EAE mailan, interes berezia eskainiz aldi berean zerbitzu logistikoak eskaintzen dituzten enpresen jarduerari (operadore logistikoei). Eskuartean daukagun jardueraren konplexutasuna eta ezaugarri bereziak kontuan hartuz (logistikak hainbat eragileri afektatzen die hornitzaileak, fabrikatzaileak, banatzaileak, biltegizainak, operadore logistikoak, etab., eta sektore ekonomiko guztiei edozein enpresa edo erakunde publiko nahiz pribatutan premia logistiko sail bat planteatzen dira), azterketa orokor edo generalistaren ikuspegia hartuko dugu, kontziente izanik, hala ere, sektore, jarduera, enpresa-mota, eragile ekonomiko, etab. bakoitzak ezaugarri bereziak aurkezten dituela logistikari dagokionez, eta ezaugarri horiek joera orokorrei abardura espezifikoak egitea eskatuko luketela. Metodologiari dagokionez, txostena egiteko eskura genuen informazio estatistiko guztia bildu eta aztertu da (bai estatistika orokorrak eta baita espezifikoak ere), azterketa hori osatuz eta kontrastatuz logistikari buruzko ikerketa, aldizkari berezitu eta dokumentazio ugarirekin, hala nola baita jarduera honetan diharduten eragileek eskainitako informazio kualitatiboarekin ere.

3.

Sektore logistikoa Espainian

Espainian logistika eta garraioak 9,38 biloi pezeta mugitzen ditu urtero (53.675 miloi dolar) hau da BPGren % 11,5. Logistikaren merkatu espainiarra Europako Batasuneko merkaturik dinamikoenetakoa bezala agertzen da. Zehazkiago esateko, kalkulatzen da logistikako gastua Espainian % 25eko gehikuntza izango duela 1996-2002 bitartean, gehikuntza hori batez besteko komunitarioa (% 20) baino dezente handiagoa izanik. Merkatu espainolaren dinamismo handiagoak ekarriko du EBko merkatuaren totalean duen bere partaidetza zertxobait igotzea (2002an Espainiako logistika-gastuak EBko totalaren % 5,6 egingo duela estimatzen da, 1996koa % 5,3 zen bitartean), baina hala ere herrialde komunitario garrantzitsuenen kuotatik urrun egongo da oraindik: Alemania (totalaren % 26arekin), Frantzia (% 19,6), Erresuma Batua (% 18,4) eta Italia (% 11,4). Jarduera logistikoen kanporatzeari dagokionez, Espainia beste herrialde europar batzuetan ohizkoak diren mailetatik nahiko urrun kokatzen da. Horrela, Europako batez besteko kanporatzea (subkontratazioak logistikako gastu totalean hartzen duen

2.

Logistika EBan

Gaur egun logistikaren mundu-mailako merkatuak 3 bilioi euro inguru mugitzen dituela estimatzen da, (0,75 EBean) eta zifra horrek mundu osoko BPGaren % 11,7 egiten du eta 11,5% Espainian. Merkatu logistikoak jarduera ekonomikoaren osotasunean duen partaidetza hori antzekoa da eskualde garatu nagusietan (% 12 AEBetan eta % 11,7 Europan). Gure azterketa EBra mugatuz, etorkizun oparoa ikusten da jarduera logistikoentzat oro har eta operadore logistikoentzat bereziki (jarduera logistikoak operadore espezializatuei subkontratatzeko joera gero eta handiagoa nabarmentzen da), sare paneuroparren ezarpenak hedapen bidean dagoen merkatu logistikoa sendotzen lagunduko duten testuinguruan. Zehaztuz, merkatu europarrak 2002. urtean % 20 hasiko da, eta zerbitzu logistikoen subkontratazioa % 40 hasiko da 1996-2002 bitartean. Horrela, enpresek

en el total del gasto en logstica) se sita cercana al 25% en 1996, en Espaa queda reducida al 18%. No obstante, se prev que el grado de externalizacin en Espaa crezca hasta el 28,4% en el 2002, con un incremento del gasto subcontratado en actividades logsticas del 56,3% (muy superior al 39,4% estimado para la media europea), tendencia que sita a Espaa como uno de los pases europeos con mayor potencial de crecimiento en el outsourcing logstico. En ese sentido, el mercado logstico en Espaa se encuentra actualmente en desarrollo, habindose registrado en los ltimos aos un buen nmero de entradas de operadores logsticos extranjeros (ms o menos afortunadas) con la pretensin de explotar esas posibilidades de un mercado poco desarrollado (proceso de internacionalizacin del sector). En relacin al subsector de operadores logsticos de mayor dimensin (con una media empleo superior a los 100 trabajadores), a finales de 1998 se contabilizaban un total 115 empresas de ese tipo que empleaban a 13.000 trabajadores (20% ms que en 1997) y facturaron un total de 200.000 millones de pesetas (un 19% ms que en 1997). Catalua y Madrid constituyen los principales focos de actividad, existiendo un grado de concentracin de la oferta relativamente elevado (los 10 primeros operadores tienen una cuota conjunta superior al 55%). Por tanto, en la actualidad la logstica en Espaa vive un momento dulce con grandes expectativas de desarrollo, constituyendo una gran oportunidad de negocio para los operadores logsticos. En primer lugar, por la relativa inmadurez de su mercado logstico que presenta un alto potencial de crecimiento; en segundo lugar por su situacin geogrfica estratgica en el contexto internacional; y finalmente por que goza de unas infraestructuras logsticas (centros de transporte, puertos, ferrocarril y aeropuertos) propias de un Estado de la UE. Siguiendo las pautas de la UE, en Espaa tambin se estn desarrollando actuaciones para potenciar la intermodalidad. El objetivo de todas las actuaciones pblicas y privadas es promover la utilizacin de todas las modalidades de transporte, y particularmente de ferrocarril por considerarlo el que menor impacto produce sobre el medio ambiente. Asimismo, en dique seco o en los puertos, las plataformas logsticas van extendindose por toda la geografa espaola, tomando como referencia en su desarrollo la tendencia europea de combinar distintos modos de transporte.

27% de las empresas vascas encuestadas confirma que no tienen formalmente definida la actividad logstica en un departamento, proporcin que se reduce a medida que se incrementa el tamao de la empresa o la complejidad de la actividad logstica. Asimismo, se aprecia una excesiva dispersin en la dependencia de las actividades logsticas de diferentes direcciones de la empresa, constatndose adems la percepcin de que al rea logstica no se le otorga el mismo rango que al resto de direcciones de la empresa. En aquellas empresas con departamento de logstica, ste tiene en general un buen nivel de responsabilidad de tipo horizontal en todas las tareas relacionadas con el flujo de materiales, aunque especialmente sobre aqullas de carcter ms operativo (transporte y almacenes). Actualmente las empresas vascas son conscientes de la importancia de la calidad del servicio como factor de competitividad, y de la estrecha dependencia que esa calidad tiene de la actividad logstica. En ese sentido, las empresas tambin consideran que los elementos que ms directamente vinculan a los proveedores, fabricantes y distribuidores son aquellos relacionados con la calidad del servicio (fiabilidad del plazo de entrega, conocimiento de la situacin de los pedidos, etc.). La principal carencia actual en el desarrollo de la actividad logstica de las empresas vascas es la coordinacin departamental, considerndose tambin necesario un cambio organizativo. Asimismo, existe una carencia de herramientas informticas para la gestin, observndose tambin una falta de formacin logstica a diversos niveles, pero especialmente en los cargos directivos. Las empresas vascas son conscientes de que la calidad actual de la informacin de tipo logstico no es la adecuada, especialmente para aquellas actividades no relacionadas con el da a da (decisiones estratgicas). Una de las principales causas de esa deficiencia es el bajo grado de interconexin existente entre los sistemas de informacin de los agentes que intervienen en la cadena de suministro, sistemas que adems adolecen de una orientacin clara al cliente y a la calidad del servicio. En relacin a la opinin empresarial sobre el papel de los operadores logsticos, su preocupacin prioritaria reside en la disminucin de los costes y de los plazos de entrega. Por otra parte, consideran que la contratacin de servicios a esos operadores experimentar un incremento en los prximos aos, aunque ese aumento parece preverse en las actividades ms operativas relacionadas con el transporte y la manipulacin. En ese sentido, no existe una conciencia clara de otro tipo de servicios ms especializados, ni de un estrechamiento de los vnculos con sus clientes para acceder a las actividades de mayor valor aadido relacionadas con la gestin.

4.

Las actividades logsticas en la CAPV

El negocio de la logstica y transporte mueve en la CAPV en torno a los 650.000 millones de pesetas (7% del total estatal), cifra que representa alrededor del 12% del PIB vasco. En ese contexto, y segn un estudio elaborado recientemente por el Instituto Vasco de Logstica, el

10

portzentajea bezala neurtua) % 25aren inguruan dabilen bitartean 1996an, Espainian % 18ra murriztua geratzen da. Dena den, kanporatze-maila Espainian % 28,4raino igoko dela aurreikusten da 2002. urtean, izanik jarduera logistikoetan subkontratatutako gastuaren gehikuntza % 56,3koa (Europako batez bestekotzat kalkulatutako % 39,4 baino askoz ere handiagoa), eta joera horrek hazkunde-potentzialik handieneko herrialde europarretako bat bezala kokatzen du Espainia outsourcing logistikoaren barruan. Ildo horretatik, merkatu logistikoa Espainian garapen bidean aurkitzen da gaur egun, eta azken urteotan operadore logistiko atzerritarren sarrera ugari erregistratu dira gure artean (zorte gehiago nahiz gutxiagorekin), gutxi garatutako merkatu baten ahalbide edo aukera horiek ustiatzeko asmoz (sektorearen internazionalizatze-prozesua). Neurri handieneko operadore logistikoen azpisektorearei dagokionez (batez besteko enplegua 100 langiletik gorakoa), 1998. urtearen amaieran mota horretako 115 enpresa kontabilizatzen ziren guztira, 13.000 langile enplegatzen zituztenak (1997an baino % 20 gehiago), eta guztira 200.000 milioi pezeta fakturatu zituztenak (1997an baino % 19 gehiago). Kataluniak eta Madrilek osatzen dituzte jarduera-gune nagusiak, eta eskaintzaren kontzentrazio-maila nahiko altua da (10 lehenengo operadoreek, denek batera hartuta, % 55etik gorako kuota baitute). Beraz, gaur egun logistikak une gozoa bizi du Espainian, eta bere garapen-igurikapenak handiak dira, operadore logistikoentzako negozio-aukera bikaina osatuz. Lehenik eta behin, bere merkatu logistikoan dagoen heldugabetasun erlatiboagatik, horrek hazkunde-potentzial handia ematen diolako; bigarrenik, nazioarteko testuinguruan duen kokapen geografiko estrategikoagatik; eta azkenik bere azpiegitura logistikoak (garraio-zentroak, portuak, trenbideak eta aireportuak) EBko herrialde baten mailan jartzen dutelako. EBko eredua jarraituz, Espainian ere hainbat jarduera ari dira garatzen modalitate-artekotasuna bultzatzeko. Jarduera publiko eta pribatu guztien helburua garraio-mota guztien erabilera sustatzea da, eta batik bat trenarena, hauxe kontsideratzen baita ingurugiroarentzat eraginik gutxien dakarren garraio-bidea bezala. Era berean, dike lehorrean edota portu eta kaietan, plataforma logistikoak hedatuz doaz Espainiako geografia osoan barrena, beren garapenerako erreferentzia gisa hartuz garraio-modu desberdinak konbinatzeko joera europarra.

enpresen % 27ak baieztatzen du ez daukala formalki definitua jarduera logistikoa sail edo departamentu batean, proportzio hori gutxituz doan arren enpresaren tamainak edota jarduera logistikoaren konplexutasunak gora egiten duen heinean. Era berean, dispertsio handiegia nabarmentzen da, enpresa baten zuzendaritza desberdinen menpean baitaude logistikako jarduera desberdinak, eta gainera sumatzen da logistikaren eremuari ez zaiola enpresaren gainerako zuzendaritzei adina garrantzirik ematen. Beren logistikako sail propioa daukaten enpresetan, honek normalean erantzukizun-maila egokia dauka, horizontalean materialen fluxuarekin zerikusia duten zeregin guztietan, eta batez ere izaeraz operatiboenak diren jardueretan (garraioa eta biltegiak). Gaur egun euskal enpresak konturatzen dira zerbitzuaren kalitateak konpetitibotasuneko faktore bezala duen garrantziaz, eta baita kalitate horrek jarduera logistikoarekin duen menpetasun estuaz ere. Zentzu horretan, enpresen ustez hornitzaile, fabrikatzaile eta banatzaileekin zuzenkiago lotzen dituzten osagaiak zerbitzuaren kalitatearekin lotuak daudenak dira (entrega-epearen fidagarritasuna, eskaeren egoera ezagutzea, etab.). Euskal enpresen jarduera logistikoaren garapenak gaur egun duen hutsune nagusia departamentu edo sailen arteko koordinazioa da, antolamenduaren mailako aldaketa ere beharrezkotzat joz. Era berean, tresna informatiko gutxi daude gestiorako, maila guztietan, baina batez ere zuzendaritzako karguetan formazio logistikoaren falta nabarituz. Euskal enpresak kontziente dira informazioaren gaur egungo kalitatea, alderdi logistikotik, ez dela egokia, egunez eguneko lanarekin lotuak ez dauden jardueretarako batik bat (erabaki estrategikoak). Hutsune horren arrazoi nagusietako bat hornikuntza-katean parte hartzen duten agente edo eragileen informazioko sistemen artean dagoen elkarloturaren maila baxua da; sistema horiek bestalde ez daude argi eta garbi bezeroari eta kalitateari bideratuak. Enpresarioek operadore logistikoen paperari buruz duten iritziari dagokionez, beren lehentasunezko kezka kostuen eta entregako epeen beherakadan jarria dago. Bestalde, uste dute zerbitzuak operadore horiei gero eta gehiago kontratatuko zaizkiela datozen urteotan, nahiz eta gorakada hori garraioarekin eta manipulazioarekin lotuak dauden jarduerarik operatiboenetan aurreikusten dela dirudien. Ildo honetatik, ez dago bestelako zerbitzu espezializatuagoen kontzientzia argirik, ezta beraien bezeroekin loturak estutu beharraz ere, gestioarekin zerikusia duten balio erantsi handiagoko jardueretara iritsi ahal izateko. 1998an 650 establezimendu pasatxo ziren EAEn merkantzia edo salgaien garraio, gordailu eta biltegiratzearen antolamendura jarriak zeudenak (Estatuko totalaren % 7 inguru osatzen zuten), 3.200 langilerentzat enplegua sortuz, estimazioen arabera (jarduera honetan pymea edo ete-a baita nagusi

4.

Jarduera logistikoak EAEn

EAEn, logistika eta garraioak 650.000 miloi pezeta inguru mugitzen ditu urtero (estatuaren % 7), hau da euskal BPGren % 12 gutxi gora behera). Logistikako Euskal Institutuak duela gutxi landutako ikerketa baten arabera, inkestatutako euskal

11

En 1998 operaban en la CAPV algo ms de 650 establecimientos dedicados a la organizacin del transporte, depsito y almacenamiento de mercancas (representan en torno al 7% del total estatal), generando un empleo estimado de 3.200 trabajadores (en esta actividad predomina mayoritariamente la pyme). Analizando la distribucin territorial de esos establecimientos, se aprecia una importante concentracin de los mismos en torno a los centros logsticos existentes en la CAPV (centros de transporte, puertos y aeropuertos). En ese sentido, la CAPV goza de una situacin geogrfica estratgica, ubicada en el centro del Eje del Arco Atlntico (como rtula del eje norte-sur y del eje Cantbrico-Mediterrneo), constituyndose en una de los principales puntos de comunicacin de la pennsula Ibrica con el resto de Europa. La CAPV cuenta con una densa red de carreteras y lneas frreas, tres Centros de Transporte de Mercancas (Aparcabisa en el Valle de Trpaga, Zaisa en Irn, y el Centro de Transportes de Vitoria), tres aeropuertos (Foronda, Sondika y Hondarribia), y dos grandes puertos comerciales (Bilbao y Pasajes) en constante adecuacin que tratan de cobertura a un transporte (interior y exterior) cada vez ms sofisticado y dinmico. Adems, cabe resaltar la presencia del Instituto Vasco de Logstica. El nivel de las infraestructuras de comunicacin de la CAPV es ciertamente positivo en comparacin con la media del Estado, aunque se aprecian ciertas carencias respecto a los principales pases europeos, principalmente en lo que respecta a las infraestructuras ferroviarias. Se puede afirmar que en la CAPV
Fortalezas

existe una notable carencia en cuanto a la utilizacin del ferrocarril como modo de transporte, cuando resulta social y medioambientalmente el modo de transporte con menores impactos.

5.

Anlisis estratgico de la logstica en la CAPV

Durante este final de siglo se estn produciendo una serie de cambios en las fuerzas del mercado estrechamente relacionados con la actividad logstica, y que nos revelan cules son las claves competitivas y retos de futuro a los que la logstica tiene que dar solucin. Concretamente, cabe destacar el incremento de la competencia internacional (globalizacin) y cambios en los mercados (de los de oferta a los de demanda), la optimizacin de la cadena logstica (respuesta eficiente al consumidor, incremento de la externalizacin y desarrollo de la intermodalidad), el impacto de las nuevas tecnologas, el despegue del comercio electrnico y la relevancia de la formacin como variable estratgica de competitividad. En ese contexto, a continuacin se adjunta la matriz DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) de las actividades logsticas en la CAPV a nivel general, teniendo presente que cada sector, actividad, tipo de empresa, agente econmico, etc., presenta caractersticas particulares en relacin a la logstica que requieren matizaciones especficas a esos aspectos generales.
Debilidades

Posicin geogrfica estratgica. Adecuado nivel de infraestructuras logsticas. Alto nivel de captacin y generacin de trfico de mercancas. Las empresas son conscientes de la relacin entre competitividad y logstica. Convencimiento empresarial de la necesidad de mejorar su actividad logstica. Nutrida presencia de operadores logsticos.
Oportunidades

Escasa utilizacin del ferrocarril en el transporte de mercancas. No existe una visin integral de la actividad logstica en las empresas. Estructura organizativa deficiente y falta de coordinacin departamental. Deficiente nivel de formacin en materia logstica. Escasa calidad de la informacin logstica de las empresas. Atomizacin del sector de operadores logsticos.
Amenazas

Potenciacin de la situacin estratgica de la CAPV. Apuesta por la intermodalidad. Colaboracin entre los diferentes integrantes de la cadena de suministros. Mejora de las prcticas logsticas. Incorporacin de nuevas tecnologas para garantizar la calidad de servicio. Oportunidades para los operadores logsticos (especializacin...).

Impacto medioambiental. La infraestructura ferroviaria. Globalizacin e incremento de la competencia internacional. Presin de los avances tecnolgicos. Amenazas para los operadores logsticos (competencia ...).

12

batez ere). Establezimendu horien lurraldez lurraldeko banaketa aztertuz, erraz ikusten da EAEn lehendik ere bazeuden zentro logistikoen inguruan (garraio-zentro, portu eta aireportuen inguruan) kontzentratzen direla bereziki. Zentzu honetan, EAEk kokapen geografiko estrategikoa dauka, Atlantikoko Arkuaren Ardatzaren erdigunean baitago kokatua, (iparralde-hegoaldeko ardatzaren eta Kantauritik Mediterraneorako ardatzaren gune bezala), penintsula Iberiarraren eta Europako gainerako eskualdeen arteko komunikazio-punturik garrantzitsuenetakoa bilakatuz. EAEk errepide eta trenbideen sare bikaina dauka, Merkantzien Garraiorako hiru Zentro (Aparcabisa Trapagako Ibarrean, Zaisa Irunen, eta Gasteizko Garraioen Zentroa), hiru aireportu (Foronda, Sondika eta Hondarribia), eta bi merkataritzako portu handi (Bilbo eta Pasaia), etengabeko egokitzapenean sartuak daudenak, egunetik egunera sofistikatuagoa eta dinamikoagoa den (barneko nahiz kanpoko) garraio bati estaldura ematen saiatzeko. Gainera, azpimarratu beharra dago baita Logistikako Euskal Institutua ere. Komunikazioko azpiegituren maila EAEn positiboa da erabat, Estatuko batez bestekoarekin konparatuz gero, baina hutsune batzuk sumatzen dira Europako herrialderik garrantzitsuenei begira, batez ere trenbideetako azpiegiturei dagokienean. Esan daiteke EAEn gabezia nabarmenak daudela trena garraioko baliabide bezala erabiltzeari dagokionez, nahiz eta berau

izan eraginik gutxien daukan garraio-bidea, ikuspegi sozialetik nahiz ingurugiroaren ikuspegitik.

5.

Logistikaren analisi estrategikoa EAEn

Mende-bukaera honetan hainbat aldaketa ari dira gertatzen jarduera logistikoarekin zerikusi estua duten merkatuko indarretan, eta logistikak konpondu beharreko lehiaketa-gakoak eta etorkizuneko erronkak zeintzuk diren esaten digute aldaketa horiek. Zehazkiago esateko, nabarmendu daiteke nazioarteko konpetentziaren gorakada (globalizazioa) eta baita merkatuetan emandako aldaketak (eskaintzakotik eskarietakora), kate logistikoaren optimizazioa (kontsumitzaileari emandako erantzun eraginkorra, kanporatzearen gehikuntza eta modalitate-artekotasunaren garapena), teknologia berrien eragina, merkataritza elektronikoaren abiada eta formazio edo trebakuntzaren garrantzia konpetitibotasunaren aldagai estrategiko bezala. Testuinguru horretan, ondoren jarduera logistikoek EAEn maila orokorrean duten AMIA (ahultasunak, mehatxuak, indarguneak, eta abaguneak) matrizea ematen da, kontuan hartuz sektore bakoitzak, jarduera, enpresa-mota, eragile ekonomiko, etab. bakoitzak, ezaugarri bereziak dituela logistikarekiko, eta agian abardura batzuk egin beharko zaizkiela alderdi orokor horiei

Indarguneak

Ahultasunak

Kokapen geografiko estrategikoa. Azpiegitura logistikoen maila egokia. Merkantzien trafikoan atzemate eta sorkuntza-maila altua. Enpresak kontziente dira konpetitibotasunaren eta logistikaren arteko harremanaz. Enpresak konbentzituta daude beren jarduera logistikoak hobetu beharra dauzkatela. Operadore logistikoen presentzia ugaria.
Abaguneak

Ez dago jarduera logistikoaren ikuspen integralik enpresetan. Trenaren erabilera eskasa, merkantzien garraioan. Antolamendu-egitura eskasa eta sailen arteko koordinaziorik eza. Trebakuntza-maila eskasa alderdi logistikoan. Enpresen informazio logistikoa kalitate eskasekoa da. Operadore logistikoen sektorearen atomizazioa.
Mehatxuak

EAEren kokapen estrategikoaren indartzea. Modalitate-artekotasunaren aldeko apustua. Hornikuntza-katearen osatzaile desberdinen arteko lankidetza. Praktika logistikoen hobekuntza. Teknologia berrien inkorporazioa zerbitzuaren kalitatea bermatzeko. Abaguneak operadore logistikoentzat (espezializazioa,...).

Ingurugiroaren gaineko eragina. Trenbideetako azpiegitura. Globalizazioa eta nazioarteko konpetentziaren gehikuntza. Aurrerapen teknologikoen presioa. Mehatxuak operadore logistikoentzat (konpetentzia,...).

13

1
Introduccin

1
1.1.

Introduccin
Qu es logstica?
En definitiva, la actividad productiva y comercial de las empresas lleva implcita una serie de actividades encaminadas a conseguir que los productos y consumos se siten donde y cuando se requieren y en la forma deseada. Al conjunto de ellas las denominamos actividad logstica. La gestin eficaz de esas actividades y del sistema de informacin tiene una repercusin directa tanto en la calidad del servicio como en los costes asociados al producto. La capacidad de ofrecer un servicio que contemple todos los aspectos de la actividad logstica y aporte valor aadido a los productos, es lo que se denomina servicio logstico integrado.

A la vista de las diferentes fuentes bibliogrficas consultadas se puede concluir que no es nada fcil dar una definicin de logstica, concepto en el que se incluyen un complejo nmero de tareas y funciones en el desarrollo de la actividad empresarial. En ese sentido, como paso previo a la determinacin de la actividad objeto de estudio en el presente informe, conviene abordar una breve reflexin sobre el propio significado del trmino logstica. La logstica es la disciplina que estudia la gestin de los flujos fsicos, financieros y de informacin a lo largo de los procesos que permiten poner los productos y servicios de la empresa a disposicin de los clientes. Comprende todos los mtodos de organizacin y gestin aplicados a la resolucin global de los problemas interdependientes, para la concepcin y control de los sistemas de aprovisionamiento, de produccin y de distribucin. Asimismo, se ocupa de la eleccin de los medios y de los mtodos en el dominio de los transportes, de las manutenciones, del almacenamiento, de la elaboracin de las previsiones, planes y programas para el aprovisionamiento de la produccin y la distribucin.

1.2.

Historia de la logstica

A pesar de que la logstica siempre ha sido parte esencial de cualquier actividad econmica, a menudo ha sido ignorada por parte de la direccin empresarial. Sin embargo, en las ltimas dos dcadas se ha sentido un vivo inters por el desarrollo de la misma, de modo que un nmero creciente de empresas la estn adoptando como herramienta gerencial en vista de los resultados positivos que arroja su aplicacin. La logstica moderna (en cuanto a actividad empresarial diferenciada) surge en los aos posteriores al fin de la segunda Guerra Mundial, a partir de los trabajos de la AMA (American Marketing Association), con una dimensin estrictamente operativa limitada a la puesta a disposicin de los medios materiales y humanos necesarios para asegurar un soporte eficaz de la venta y, posteriormente, de la produccin. El termino logstica proviene del campo militar(1) y est relacionado con la adquisicin y suministro de los artculos y materiales que se requieren para cumplir una misin. En la actualidad, cada vez es ms frecuente la utilizacin de este trmino por parte de organizaciones que cuentan con un nmero elevado de puntos de suministro y de clientes geogrficamente dispersos. Un ejemplo representativo de esta situacin lo constituyen las multinacionales que llevan a cabo el aprovisionamiento de materiales, la fabricacin y la distribucin en distintos pases. Para poder comprender mejor la situacin logstica es conveniente realizar una revisin histrica. Existe una opinin ms o menos generalizada de que el

La logstica se puede definir como el proceso de planeamiento, implementacin y control eficiente y a costos razonables del flujo y almacenamiento de materias primas, inventarios de productos en proceso, de productos terminados y toda la informacin relacionada comprendida entre el punto de origen y el punto de consumo final, con el fin de lograr la satisfaccin de los requerimientos del cliente. O ms sencillamente, es el arte de asegurar que los productos correctos lleguen al lugar correcto, en correcta cantidad en el momento correcto satisfaciendo as el nivel de servicio exigido por el cliente al menor coste posible.
Generalmente las responsabilidades en materia logstica estn repartidas entre varios centros de decisin de servicios independientes para los cuales estas funciones son secundarias, no faltando conflictos de comportamiento entre diversas reas. Una integracin completa, sobre el plano funcional, de las responsabilidades en materia logstica, constituye sin duda el mejor medio de asegurar una planificacin eficaz del flujo de materiales y productos.

(1)

El diccionario define el concepto de Logstica como la parte del arte militar que atiende al movimiento y avituallamiento de las tropas en campaa. Esta definicin referida al mbito militar se presta a su aplicacin en el mbito empresarial. As cuando se habla de arte militar, se hace referencia al conjunto de reglas para el diseo de estrategias y superacin con xito de situaciones imprevistas; y cuando se habla de avituallamiento y movimiento de tropas, la traslacin al campo empresarial es directa.

17

desarrollo de la logstica ha pasado por tres fases diferentes a nivel internacional: El perodo comprendido entre 1950 y 1964, donde se encuentran los orgenes de la disciplina. Un perodo intermedio, de 1965 a 1978, llamado de madurez. De 1979 hasta el presente, en donde la eficiencia de las cadenas logsticas han cobrado una inusitada importancia.

1.2.2. El perodo de madurez de la logstica: 1965-1978


Durante este perodo alcanz su madurez el concepto de distribucin fsica y se uni con el de gestin de materiales. La madurez se debi a que cada da cobraron ms importancia los requisitos de servicio al cliente. A nivel mundial, la economa comenz a experimentar perodos de recesin y de crecimiento. A medida que las operaciones necesitaban ms recursos, la alta direccin comenz a interesarse por estrategias de marketing alternas (se incluye tambin el anlisis de ingresos). Los directivos de distribucin fsica empezaron a analizar los programas de marketing e interesarse sobre temas relativos al servicio al cliente, tanto en trminos cuantitativos como cualitativos. En consecuencia, estos directivos iniciaron su participacin en procesos de toma de decisiones relativas a la estrategia de gestin de inventarios, tales como cunto inventario debe mantener la empresa, dnde debe situarse y a quin hay que servir desde cada punto. Al centrar su atencin en el inventario, los ejecutivos de distribucin pasaron a preocuparse por el balance financiero de sus decisiones. Cuando comprendieron que las reducciones de inventario y cuentas por cobrar aumentan el flujo de caja, vieron que poda mejorar de forma considerable la rentabilidad de la empresa si se planeaba correctamente las operaciones de distribucin. La caracterstica ms significativa de este perodo de madurez fue que los ejecutivos de distribucin fsica comenzaron a ganar respetabilidad entre sus colegas de marketing y finanzas. As, se empez a contemplar la distribucin fsica como algo ms que un esfuerzo reactivo que pretenda la reduccin de costos, convirtindose en algo normal la participacin proactiva de los ejecutivos de distribucin fsica en el proceso de planeamiento estratgico, en lugar del comportamiento anterior que consista en la sola reaccin frente a las estrategias existentes. A finales de la dcada de los sesenta, apareci el concepto de gestin de materiales. El concepto de distribucin fsica haba evolucionado partiendo de una orientacin de marketing en la que primaba la satisfaccin del cliente. Por el contrario, el concepto de gestin de materiales se desarroll a partir de situaciones de escasez y discontinuidad en los suministros. En los aspectos fundamentales existen grandes semejanzas entre gestin de materiales y distribucin fsica. Ambos conceptos se ocupan de proporcionar un determinado nivel de servicio con un costo total mnimo. De manera similar a como lo hizo la distribucin fsica, la gestin de materiales adopt rpidamente una postura proactiva en la elaboracin de la estrategia de fabricacin. En el desarrollo de los conceptos de distribucin fsica y gestin de materiales ha jugado un papel destacado la rpida expansin de los ordenadores. En

1.2.1. Los orgenes de la logstica: 1950-1964


La caracterstica predominante de este perodo fue el crecimiento. Al finalizar la II guerra mundial, se produjo un fuerte aumento de la demanda en los pases industrializados. La actividad empresarial estaba caracterizada por una situacin de certidumbre y de crecimiento en los mercados, en donde las capacidades de produccin se expandan constantemente. En esta poca inicial, la capacidad de produccin y venta era muy superior a la capacidad de distribucin. Muchas empresas podan fabricar productos con rapidez y venderlos con regularidad, pero tenan dificultades para entregarlos a tiempo y de manera eficiente. La proliferacin de productos y el aumento de las lneas de produccin, se convirtieron en la forma habitual de operar de las empresas. Esto tuvo una repercusin enorme sobre las actividades de distribucin fsica, ya que cada artculo nuevo que se comercializaba requera actividades adicionales de gestin de inventarios, almacenamiento, manipulacin y transporte a lo largo de todo el proceso de distribucin. Adems de la proliferacin de productos, las reas de marketing adoptaron la prctica de vender cualquier producto en cualquier lugar que fuera posible, suministrndolo a todos los clientes que desearan efectuar una compra. Los canales de distribucin tradicionales que se haban mantenido estables durante mucho tiempo, comenzaron a quedar obsoletos. As, previamente, si una persona deseaba comprar por ejemplo una herramienta para el jardn, deba ir a un establecimiento especializado, tpicamente una ferretera que tradicionalmente ofreca este tipo de producto. Por el contrario, a mediados de la dcada de los cincuenta, estos productos se vendan en casi cualquier tipo de comercio de productos de consumo masivo: grandes almacenes, supermercados, tiendas de descuentos, ferreteras, y tiendas especiales de productos de jardinera. Esta poltica de marketing tiene una repercusin tremenda sobre el proceso de distribucin fsica puesto que precisa que se efecten entregas de menor tamao en ms puntos, lo cual dificulta por ejemplo la posibilidad de consolidar cargas y despachos.

18

efecto, fue fundamental disponer de programas de ordenador a nivel estratgico y de gestin; y pas a ser habitual la utilizacin de nuevos sistemas que permitan realizar la gestin de pedidos y aprovisionamientos en tiempo real. El hecho ms destacado de este perodo de madurez es que comenz a modificarse la postura de distribucin fsica y gestin de materiales pasando de un punto de vista reactivo a la toma de iniciativa. Este cambio tuvo lugar gracias al desarrollo de la perspectiva de servicio al cliente, a la creciente sensibilidad respecto a los inventarios y a la posibilidad de utilizar de forma eficaz los ordenadores. Un nmero creciente de organizaciones se estructuraron para ampliar el control sobre todos los componentes de distribucin fsica o de gestin de materiales. As, era frecuente encontrar que la distribucin fsica controlaba el tratamiento del pedido, servicio al cliente, inventario de producto terminado, transporte y almacenamiento. El hecho ms sobresaliente de este cambio organizativo fue el nombramiento de un ejecutivo a nivel de director al frente de la distribucin fsica. De forma anloga, en gestin de materiales se situ un ejecutivo de alto nivel al frente de las actividades de aprovisionamiento. Esos directivos hicieron or su voz en los crculos de la alta direccin, no hablando ya exclusivamente de reduccin de costes sino de contribucin a las utilidades de la empresa, utilizando conceptos habituales en este mbito tales como la tasa interna de retorno de la inversin, y centrando su atencin sobre temas como la gestin y la distribucin de inversiones prioritarias, etc.

crecimiento del comercio mundial), las cuales no slo significan un incremento de las exportaciones e importaciones. Las compaas avanzadas son conscientes de que deben fabricar y distribuir productos a nivel mundial si quieren ser competitivas a largo plazo en mercados en crecimiento. Para conseguir y conservar una superioridad competitiva, que permita alcanzar las mximas economas en fabricacin, es necesario capitalizar las ventajas inherentes en cada uno de los pases en los que opera una empresa. As, las empresas multinacionales se distinguen por su capacidad para integrar y controlar operaciones internacionales, con fabricacin especializada y estrategias de mercado globales. Esta globalizacin exige ser capaz de coordinar actividades complejas, de forma que las compras, la produccin y la financiacin tengan lugar en los pases con costes ms bajos. Una perspectiva global de este tipo ha evidenciado la necesidad de gestionar la logstica a nivel mundial. Ms concretamente, esta lgica nueva debe ser capaz de controlar el proceso complejo de distribucin de inversiones dentro y entre un gran nmero de pases con leyes, culturas y niveles de desarrollo econmico diferentes. Como consecuencia de todos los factores mencionados las empresas se han visto obligadas a examinar la manera en que se distribuyen sus productos. Si los mercados cambian, tambin debe hacerlo el sistema de distribucin. Este reconocimiento general ha hecho hincapi en la gestin de la totalidad del proceso logstico (logstica integral), controlando ms estrechamente las acciones de proveedores, distribuidores y clientes con el fin de ajustar la produccin a la demanda del usuario final. As es posible reducir inventarios, acortar los tiempos de entrega y reducir los costes logsticos totales. Nunca antes ha tenido la funcin logstica la atencin y protagonismo que est recibiendo en la actualidad, ni ha habido tantas personas formndose en logstica; nunca antes las grandes empresas han buscado la excelencia en logstica, ni ha sido tan alto el nmero de operadores logsticos ofreciendo sus servicios, ni las expectativas del mercado han sido tan elevadas. Hasta hace unos aos una o incluso dos semanas eran normales para el ciclo de pedidos. En la actualidad los ciclos se han reducido considerablemente. Asimismo, un cumplimiento del 95% se consideraba bueno, pero hoy da es inaceptable un cumplimiento inferior al 100%. En el futuro, mientras las expectativas de rapidez y precisin se elevarn, las expectativas de coste permanecern o incluso se reducirn. Los operadores logsticos no slo debern cumplir las expectativas de sus clientes potenciales sino superarlas. En definitiva, la logstica es una disciplina que cobra inters y actualidad a marchas forzadas. La actividad logstica se sita en el ojo del huracn de los grandes cambios tecnolgicos de finales de este siglo y principios del prximo y, muy especialmente, en las tecnologas de la informacin y la comunicacin. Cada

1.2.3. La fase actual: de 1979 hasta el presente


Los primeros aos de la dcada de los ochenta fueron ciertamente complicados a nivel mundial, caracterizados por la crisis econmica a nivel internacional y un escenario de incertidumbre, que en cierta medida se extiende hasta la actualidad. En ese marco, cobra tanta importancia la disponibilidad del capital como su coste (una escasez de capital es clave puesto que distribucin fsica y gestin de materiales son procesos intensivos en capital). Si no se dispone del capital necesario, no se pueden poner a circular los camiones, no se pueden construir almacenes nuevos y no se puede financiar el inventario. Hoy da, la disponibilidad de capital y su coste continan siendo aspectos muy relevantes. Asimismo, la energa es otro factor de incertidumbre (la logstica es un proceso intensivo en energa), en un contexto en el que el suministro de energa para muchos pases depende de fuentes exteriores. Por otra parte, la inflacin y su consecuencia, la prdida de competitividad, continan siendo aspectos muy a tener en cuenta. Por ltimo, conviene destacar la creciente importancia de las operaciones a nivel multinacional (fuerte

19

vez ms se perfila como un factor clave en la economa y en el desarrollo de las empresas, con una funcin integradora de las distintas reas de la empresa, y en un contexto en el que el consumidor de nuestros das exige un impecable servicio en calidad y puntualidad.

de una cadena de suministro es descubrir cmo acortar la cadena y reducir su volumen. A lo largo de esa cadena de abastecimiento las mercancas sufren una serie de operaciones fsicas y servicios complementarios (antes, durante y despus de su proceso de transformacin), operaciones que conllevan a su vez procesos de tratamiento y transmisin de informacin. Esas actividades logsticas implican a tres mbitos de la actividad empresarial: Las infraestructuras: almacenes, medios de transporte, etc. Los procesos: mtodos de organizacin, sistemas de informacin, ordenadores, etc. La organizacin: equipos de personas implicadas en la logstica de la empresa. No cabe duda que ni las infraestructuras ni los procesos piensan, de manera que la clave est en la organizacin que es quin decide la planificacin, la implementacin y la prctica de la mejora contnua de las actividades logsticas. En un marco cada vez ms competitivo se incrementa la presin por mejorar el servicio al cliente a la vez que se persigue la reduccin de costes, aspectos que se pueden alcanzar gracias a una mejora de la actividad logstica.

1.3.

Componentes de la logstica

Por lo general los principales eslabones de la cadena de suministro de una empresa son los siguientes: Proveedor (compras) Almacn de inputs Planta de produccin Almacn de output Cliente (ventas) Los componentes de esa cadena de abastecimiento pueden presentar diferentes variedades en funcin del tipo de empresas que se trate (segn el tamao de la mismas, o de la actividad que realice, etc.). Los inventarios pueden existir en cada uno de los puntos de la cadena, debindose determinar el tiempo de reposicin en cada punto. El objetivo fundamental

Grfico 1.1. La logstica en la actividad empresarial

PROVEEDOR

CLIENTE

ACTIVIDADES LOGISTICAS
INFRAESTRUCTURAS ORGANIZACION PROCESOS

20

En ese contexto, la logstica es un sistema con actividades interdependientes que puede variar de una organizacin a otra, pero que por lo general incluye las siguientes tareas:

1.4.

Delimitacion del sector objeto de estudio. Logstica y operadores logsticos

Operaciones fsicas:
Transporte (cargas completas, grupaje): Larga distancia (monomodal, multimodal) Distribucin capilar Almacenaje: Manipulacin de recepcin (descarga) Fraccionamiento Clasificacin Ubicacin Pesaje Preparacin de pedidos Expedicin (carga) Complementarias: Etiquetado Embalaje Merchandising Facturacin Cobros Montaje

Como ya se ha comentado en apartados anteriores, la logstica es un sector emergente que amplia ao a ao su cuota de mercado. Hasta hace pocos aos la logstica estaba relegada a un segundo plano en la gestin de la mayora de las empresas y sta, no slo contribua poco a incrementar la eficiencia de la compaa, sino que en muchas ocasiones llegaba a ser una fuente de costes aadidos por la cantidad de ineficiencias que introduca en el sistema. Un dato revelador de esa situacin era la prctica inexistencia de operadores logsticos, que no tuvieron razn de ser (la generalidad de las empresas realizaban internamente las actividades logsticas) ni un hueco en el mercado hasta que la logstica no se profesionaliz. Esa situacin descrita fue posible mientras los mercados fueros de carcter eminentemente local, la competitividad entre fabricantes menos intensa y la oferta mandaba sobre la demanda. En la actualidad, una de las formas de medir el grado de modernizacin de la gestin logstica de un pas es el nivel de subcontratacin de estas tareas con operadores especializados: los operadores logsticos. Buscando un smil ilustrativo, se podra decir que el operador logstico es a la mercanca lo que la agencia de viajes al viajero. En ese sentido, el sector de los operadores logsticos est integrado por aquellas empresas que ofertan servicios logsticos en general (organizacin del transporte de mercancas), tratndose fundamentalmente de agencias de transporte de mercancas, almacenistas-distribuidores, y empresas transitarias (no se incluyen los transportistas como tales). En la legislacin espaola sobre transporte terrestre (LOTT Ley de Ordenacin del Transporte Terrestre) se establecen las siguientes definiciones:

Operaciones de gestin:
Organizacin de rutas Gestiones aduaneras (internacional) Controles de cantidad y calidad de productos Gestin de stocks Gestin de caducidades de productos

Agencias de transporte de mercancas:


Empresas individuales o colectivas dedicadas a intervenir en la contratacin del transporte pblico de mercancas por carretera u otros modos de transporte, como organizaciones auxiliares interpuestas (contratando en nombre propio) entre usuarios y transportistas. Su principal funcin es organizar y planificar los trficos, racionalizando la explotacin de los vehculos al eliminar tiempos muertos y recorridos en vaco. Puede hablarse de dos tipos de agencias: de carga completa (las que realizan su actividad en relacin con los transportes en los que desde la recepcin de la carga hasta su entrega no se precisen otras intervenciones complementarias, tales como las de manipulacin, grupaje, clasificacin o embalaje, por cuenta propia), y de carga fraccionada (las que refieren su actividad a los transportes en los que resulten precisas actividades complementarias tales como las de reco-

Tratamiento de la informacin:
Documentacin generada por remitentes Documentacin generada por destinatarios Informacin utilizada por el operador logstico Sistemas de transmisin de la informacin Soporte papel Soporte informtico (EDI)

Consultora

21

gida, manipulacin, almacenaje, grupaje, clasificacin, embalaje o distribucin de mercancas).

Almacenistas-distribuidores:
Personas fsicas o jurdicas que reciben en depsito en sus almacenes o locales mercancas ajenas, realizan en relacin con las mismas las funciones de almacenaje, ruptura de cargas u otras complementarios que resulten necesarios, y lleven a cabo o gestionen la distribucin de los mismos, de acuerdo con las instrucciones de los depositantes.

Atendiendo a la Clasificacin Nacional de Actividades Econmicas de 1993 (CNAE-93), basada en un criterio de orientacin o destino del producto, la actividad de los operadores logsticos se recoge en los subgrupos 63.12 y 63.4: 63.12: Depsito y almacenamiento de mercancas Esta actividad comprende tambin el almacenamiento de mercancas en zonas francas.

Transitarios:
Personas fsicas o jurdicas que desarrollan una funcin de organizadores de transportes que se efectan en rgimen de trnsito aduanero, realizando con los mismos las siguientes actividades: a) contratacin en nombre propio con el transportista, como cargadores, de un transporte que a su vez hayan contratado, asimismo en nombre propio, con el cargador efectivo, ocupando frente a ste la posicin de transportistas. b) recepcin y puesta a disposicin del transportista designado por el cargador, de las mercancas a ellos remitidas como consignatarios. El transitario podr realizar las funciones previstas en los apartados a) y b) en relacin con transportes internos, siempre que los mismos supongan la continuacin de un transporte internacional cuya gestin se les haya encomendado. Por tanto, el transitario es un profesional que proyecta, coordina, controla y dirige todas las operaciones necesarias para efectuar el transporte internacional de mercancas, as como los servicios complementarios al mismo, todo ello por cualquier medio o va de comunicacin (es el arquitecto del transporte internacional). El transitario puede recomendar la va idnea de transporte, realizar los trmites, combinar varios medios de transporte (propios o ajenos), e informar durante todo el proceso sobre el punto de la cadena en el que se encuentra la mercanca. Adems, tiene una red de corresponsales en el extranjero (homlogos suyos de otros pases con los que tiene establecidos acuerdos) que conocen bien sus zonas y facilitan el acceso a cualquier mercado.

63.4: Organizacin del transporte de mercancas Esta actividad comprende la organizacin de operaciones de transporte por tierra, mar o aire; la aceptacin de consignas individuales o de grupo (incluida la recogida de las mercancas en locales destinados a este fin o a domicilio y la agrupacin de las consignas); la obtencin y emisin de documentos de transporte y hojas de ruta; la expedicin de mercancas; las actividades de los agentes de aduanas; y las actividades logsticas realizadas por empresas dedicadas a la organizacin del transporte como el empaquetado, pesaje de mercancas, etc. En definitiva, el presente informe trata de ofrecer una panormica general de las principales tendencias en el mbito de la logstica de las empresas en sus vertientes de organizacin (recursos humanos), de infraestructuras (almacenes, medios de transporte, centros de transporte, etc.) y de procesos (sistemas de informacin, nuevas tecnologas). En ese contexto de anlisis de la logstica empresarial (cualquier tipo de empresa u organizacin tiene unas necesidades logsticas), se presta tambin una especial atencin a la situacin actual y perspectivas de las empresas especializadas en la oferta de servicios logsticos (operadores logsticos). En ese sentido, cabe recalcar que no se incluye el anlisis de los transportistas como tales (persona fsica o jurdica que efectivamente realiza el transporte), aunque evidentemente existen muchas operadores que adems de ofrecer diferentes servicios logsticos poseen vehculos propios para realizar el transporte, y en general se ven directamente afectados por la situacin del sector de transporte de mercancas.

22

2
La logstica en Europa

El mercado mundial de la logstica mueve en la actualidad alrededor de 3 billones de dlares (de los que 0,75 corresponden a la UE). Ese montante representa el 11,7% del PIB mundial. Esa participacin del mercado logstico en el total del PIB es similar en EE.UU (12%), Europa (11,7%) y Espaa (11,5%). En el caso de la UE se vislumbra un futuro prometedor para el mercado logstico en general (se prev un incremento del 20% en el perodo 1996-2002) y para los operadores logsticos en particular (se estima que la subcontratacin de servicios logsticos se incrementar en un 40% en el perodo 1996-2002). Entre Alemania (26,8%), Francia (19,9%), Reino Unido (18,3%), Italia (10,7%) y Espaa (5,3%), acaparan ms del 80% del mercado logstico europeo. El Reino Unido es el pas con una mayor nivel de externalizacin de las actividades logsticas de sus empresas (la subcontratacin con operadores logsticos representa el 34,5% del total de su gasto en logstica), seguido ya a notable distancia por Francia (26,9%). Los mercados logsticos de Finlandia, Italia y Espaa son los que presentan mejores expectativas de evolucin en los prximos aos en la UE.

2
2.1.

La logstica en Europa
El mercado logstico europeo y su externalizacion. Perspectivas de evolucin
un concepto ms restringido de la logstica que el comentado anteriormente, circunscribindose a aquellas operaciones logsticas en sentido ms estricto, no incluyendo por ejemplo la actividad de transporte en s misma a la actividad de un gran nmero de pequeas empresas organizadoras del transporte de reducida dimensin como los agentes de aduanas, pequeas empresas transitorias, etc. (se centra en los operadores logsticos en sentido estricto, que ofertan servicios ms integrales). No obstante, se considera que esas estimaciones reflejan adecuadamente la situacin y evolucin de la logstica en Europa, especialmente en lo que hace referencia a las tendencias y comparaciones entre pases. Segn ese informe, el mercado logstico europeo superar los 155.000 millones de dlares en el ao 2002, cifra un 20% superior a la registrada en 1996, mientras que la subcontratacin de servicios logsticos experimentar un incremento del 40%, hasta alcanzar los 44.000 millones de dlares (31.571 en 1996). De ese modo, las actividades logsticas subcontratadas con operadores especializados (operadores logsticos) representaran algo ms del 28% del total del mercado logstico en el ao 2002, frente al 24% observado en 1996.

El mercado mundial de la logstica se estima que en la actualidad mueve en torno a los 480 billones de pesetas (unos 3 billones de dlares, de los que 0,75 corresponden a la UE), cifra que representa el 11,7% del Producto Interior Bruto Mundial. Esa participacin del sector logstico en el conjunto de la actividad econmica es similar en las principales reas desarrolladas: 12% del PIB en EE.UU. y 11,7% en el conjunto de Europa (11,5% en Espaa). Esas estimaciones hacen referencia a un concepto amplio de la logstica, incluyendo el conjunto de negocio de la logstica y el transporte (aunque no incluye ciertos aspectos difcilmente cuantificables como la gestin de los flujos de informacin). Centrando el anlisis en el mbito europeo, segn el estudio elaborado por Marketline International acerca de la subcontratacin logstica en Europa, se muestra un futuro prometedor para las actividades logsticas en general y para los operadores logsticos en particular, en el que el establecimiento de redes paneuropeas contribuirn a consolidar un mercado logstico en expansin. Hay que sealar, que en este estudio las estimaciones de mercado hacen referencia a

Cuadro 2.1. Evolucin del mercado logstico en Europa, 1996-2002. Millones de dlares
Ao 1996 2002 %

Subcontratado Interno Total logstica % Subcontratado/Total

31.571 97.726 129.297 24,4

43.998 111.184 155.182 28,4

39,4 13,8 20,0

Fuente: MarketLine. Centro Espaol de Logstica.

Atendiendo a esas cifras, y a otras como las del ltimo estudio realizado por la consultora Datamonitor (segn el cual en la actualidad las actividades subcontratadas a operadores logsticos en Europa suponen el 26% del gasto total en logstica), se aprecia una clara tendencia a la externalizacin de las actividades logsticas, ligada a la necesidad de centrarse en las actividades bsicas del negocio, las exigencias de entrega rpida, y la necesidad de soluciones paneuropeas. No obstante, se aprecian an diferencias muy importantes si comparamos ese nivel de externaliza-

cin con la media usual de las grandes corporaciones estadounidenses, que es del 70%; si bien, es necesario tener en cuenta las especiales caractersticas geogrficas del mercado USA, donde la vastedad de las distancias dificulta enormemente que una compaa fabricante o distribuidora se encargue de su propia logstica. En ese sentido, la progresiva globalizacin econmica, as como la consolidacin del mercado nico europeo y su expansin a los pases del Este dejan vislumbrar unas perspectivas de crecimiento de la externalizacin de las actividades logsticas en Europa, y por ende de incremento del negocio de los operadores que ofertan esos servicios.

25

Grfico 2.1. El mercado logstico en Europa, 1996-2002. Millones de dlares


160.000 140.000 120.000 100.000 80.000 60.000 40.000 20.000 0 1996 2002

Subcontratado
Fuente: Marketline. Centro Espaol de Logstica. Elaboracin propia.

Interno

Total

En relacin a los operadores logsticos, un reciente estudio (2) (1998) elaborado por la consultora Mercer Management Consulting (MMC), basado en encuestas

a los consejeros delegados de los 18 principales operadores europeos, revela que entre los objetivos de estas empresas se encuentra la internacionalizacin.

Cuadro 2.2. Gasto en logstica por pases, 1996-2002. Millones de dlares


1996 PAIS SubcontraInterno tado Total % Subcontratado Interno 2002 Total % % Total 1996 -2002

Alemania Francia Reino Unido Italia Espaa Holanda Blgica Austria Suecia Dinamarca Finlandia Irlanda Portugal Grecia Luxemburgo Total

8.074 6.911 8.150 1.771 1.241 1.620 971 637 737 543 415 238 137 86 40 31.571

26.528 18.784 15.485 12.102 5.655 4.848 2.914 2.746 2.610 2.175 1.662 734 674 690 119 97.726

34.602 25.695 23.635 13.873 6.896 6.468 3.885 3.383 3.347 2.718 2.077 972 811 776 159 129.297

26,8 19,9 18,3 10,7 5,3 5,0 3,0 2,6 2,6 2,1 1,6 0,8 0,6 0,6 0,1 100,0

11.303 9.924 10.554 2.834 1.940 2.130 1.219 938 1.022 801 650 310 192 128 53 43.998

29.066 20.431 17.971 14.876 6.681 5.479 3.296 3.141 2.908 2.535 2.176 881 821 787 135 111.184

40.369 30.355 28.525 17.710 8.621 7.609 4.515 4.079 3.930 3.336 2.826 1.191 1.013 915 188 155.182

26,0 19,6 18,4 11,4 5,6 4,9 2,9 2,6 2,5 2,1 1,8 0,8 0,7 0,6 0,1 100,0

16,7 18,1 20,7 27,7 25,0 17,6 16,2 20,6 17,4 22,7 36,1 22,5 24,9 17,9 18,2 20,0

Fuente: Marketline. Centro Espaol de Logstica. Elaboracin propia.

(2)

"Perspectivas de la situacin actual y prospectiva futura de la industria de operadores logsticos en Europa".

26

En comparacin con los operadores norteamericanos, los europeos han avanzado ms en el proceso de internacionalizacin de sus operaciones, de forma que 8 de los 18 se definen a s mismos como operadores de rango mundial, presentes en tres continentes. Pero, adems, otro de los factores que incidir en la europeizacin de los operadores es la recesin de los pases del sudeste asitico, que ha llevado a replantear el destino de las inversiones. Operadores de la talla de Carterpillar Logistics, Christian Salvesen, Danzas Logistics, Kuhne&Nagel International o TNT Post Group destacan la importancia de la globalizacin de las operaciones, as como la inversin directa y las alianzas con compaas forneas como estrategias favoritas de penetracin en nuevos mercados. Para la mayora de los operadores integrados en el estudio, Europa contina siendo su primer referente de ventas, de modo que 11 de los 18 sealan dicha regin como el origen del 80% de su cifra de negocio. En el estudio de MMC se argumenta que las multinacionales del sector estn cambiando en la actualidad su concepto de descentralizacin (vigente en la dcada pasada) por el de centralizacin de recursos y distribucin, racionalizando el servicio a sus clientes en lnea con sus necesidades paneuropeas y globales. En medio de tanta globalizacin y europeizacin, hay que tener en cuenta que entre los elementos logsticos el transporte se ver muy afectado; las distancias medias sern mayores ya que al concentrase la produccin en unos puntos estratgicos, la distancia entre el centro de fabricacin y el consumidor se ampliar.

2.2.

Anlisis por pases 2.2.1. Evolucin de los mercados y tendencias a la externalizacin

Atendiendo nuevamente al estudio de Marketline, el mercado logstico ms importante en Europa es el alemn, seguido del francs, britnico e italiano, situndose el espaol en el quinto lugar, acaparando entre esos cinco pases ms del 80% del total del mercado europeo. Concretamente, en Alemania el gasto en logstica alcanza los 34.602 millones de dlares en 1996 (el 26,8% del total del mercado europeo), de los que se estima que 8.074 corresponden a contratos con operadores externos a la empresa (subcontratacin). En Francia ese mercado se sita en 25.695 millones de dlares (19,9% del total del mercado europeo), estimndose en este caso la subcontratacin en 6.911 millones. El mercado britnico se cifra en 23.635 millones de dlares (18,3% del total europeo), elevndose en este caso la subcontratacin a operadores logsticos hasta los 8.150 millones, cifra superior a la registrada en Francia y similar a la alemana. En Italia el gasto en logstica de los diferentes agentes econmicos alcanza los 13.873 millones de dlares en 1996 (10,7% del total europeo), de los que 1.771 se subcontratan a operadores logsticos; mientras que en Espaa el gasto total en logstica alcanza los 6.896 millones (5,3% del total europeo), de los que 1.241 corresponden a la contratacin externa.

Grfico 2.2. Gasto previsto en logstica por pases, 2002. Millones de dlares
45.000 40.000 35.000 30.000 25.000 20.000 15.000 10.000 5.000 0 Alemania R. Unido Luxemburgo Francia Italia Espaa Holanda Blgica Austria Suecia Dinamarca Finlandia Irlanda Portugal Grecia

Subcontratado
Fuente: Marketline. Centro Espaol de Logstica. Elaboracin propia.

Interno

27

Grfico 2.3. Incremento previsto (en %) del gasto en logstica por pases, 1996-2002

Fuente: Marketline. Centro Espaol de Logstica. Elaboracin propia.

Respecto a la evolucin esperada del gasto total en logstica hasta el ao 2002, se prev que los mercados ms dinmicos (con incrementos del gasto

sensiblemente superiores a la media europea, 20%) sern el Finlands (36,1%), el italiano (27,7%), el espaol (25%) y el portugus (24,9%); mientras que en el

Cuadro 2.3. Gasto subcontratado en logstica (contratacin externa). Participacin sobre el total del gasto en logstica y evolucin prevista, 1996-2002
% Total 1996 2002 % 1996-2002

PAIS

Alemania Francia Reino Unido Italia Espaa Holanda Blgica Austria Suecia Dinamarca Finlandia Irlanda Portugal Grecia Luxemburgo Total

23,3 26,9 34,5 12,8 18,0 25,0 25,0 18,8 22,0 20,0 20,0 24,5 16,9 11,1 25,2 24,4

28,0 32,7 37,0 16,0 22,5 28,0 27,0 23,0 26,0 24,0 23,0 26,0 19,0 14,0 28,2 28,4

40,0 43,6 29,5 60,0 56,3 31,5 25,5 47,3 38,7 47,5 56,6 30,3 40,1 48,8 32,5 39,4

Fuente: Marketline. Centro Espaol de Logstica. Elaboracin propia.

28

Grfico 2.4. Incremento previsto (en %) del gasto subcontratado en logstica, 1996-2002
70 60 50 40 30 20 10 0 R. Unido Dinamarca Portugal Francia Italia Espaa Austria Irlanda Luxemburgo Alemania Holanda Blgica Suecia Finlandia Grecia

Fuente: Marketline. Centro Espaol de Logstica. Elaboracin propia.

lado opuesto aparecen los mercados alemn (16,7%) y belga (16,2%). No obstante, esas evoluciones apenas modifican la distribucin por pases del mercado logstico europeo (el ranking estimado para el 2002 perma-

nece invariable respecto al observado en 1996, aunque lgicamente se registra un ligero incremento de la participacin de los pases con mercados ms dinmicos en detrimento de los menos dinmicos).

Grfico 2.5. Participacin de la subcontratacin (en %) en el total del gasto en logstica, 1996-2002

Luxemburgo Grecia Portugal Irlanda Finlandia Dinamarca Suecia Austria Blgica Holanda Espaa Italia R. Unido Francia Alemania 0 5 10 15 20 25 30 35 40

2000 1996

Fuente: Marketline. Centro Espaol de Logstica. Elaboracin propia.

29

En relacin al grado de madurez de los mercados europeos en el uso de operadores logsticos externos (externalizacin de la logstica), se aprecian notables diferencias entre pases, observndose una acusado rango de variacin respecto a la media europea (en 1996 la subcontratacin representa el 24,4% del total del gasto en logstica en el conjunto de Europa). En ese sentido, el Reino Unido es el pas con una mayor participacin de la subcontratacin en el total de su gasto en logstica (34,5% en 1996), seguido ya a notable distancia por Francia (26,9%), Luxemburgo (25,2%), Holanda (25%) y Blgica (25%); mientras que en el lado opuesto se sitan Espaa (18%), Portugal (16,9%), Italia (12,8%) y Grecia (11,1%). En cuanto a la evolucin esperada de la subcontratacin de las actividades logsticas (teniendo como horizonte temporal el ao 2002), Italia (con un incremento esperado del 60% en ese perodo), Finlandia (56,3%), Espaa (56,6%), Grecia (48,8%), Dinamarca (47,5%) y Austria (47,3%) son los pases con un mayor potencial de crecimiento, sensiblemente superior al esperado para el conjunto de Europa (39,4%). Sin embargo, a pesar de ese importante crecimiento esperado, la participacin de la subcontratacin en el total del gasto en logstica de esos pases mencionados todava se mantendr claramente por debajo de la media, aspecto que deja vislumbrar un importante potencial de crecimiento a medio y largo plazo.

En Francia, el mercado de operadores logsticos se caracteriza por la fragmentacin y la fuerte competencia en sectores desarrollados, como en el sector de alimentacin y consumo. Existen ms empresas de similares dimensiones compitiendo en el mercado que en otros pases, como en el Reino Unido. As, en Francia la facturacin de las veinte primeras compaas logsticas es del orden de 2,1 millardos de dlares, mientras que en el Reino Unido las siete primeras facturan ms de 4,9 millardos de dlares. Dada la intensa competitividad del mercado francs, las tendencias de incremento de la subcontratacin de las actividades logsticas y el desarrollo de la logstica paneuropea, es de esperar que se produzca una consolidacin del mercado, caracterizada por un proceso de fusiones y adquisiciones. El operador logstico lder en Francia es Geodis Logistics, con una cuota de mercado del 6%, seguido de Hays Logistique y Stef-Tfe. Una muestra del desigual grado de implantacin de las compaas en Europa puede darlo el hecho de que mientras Exel Logistics es lder en el Reino Unido, en Francia no se encuentras entre los diez primeros. El mercado alemn de la logstica est relativamente poco desarrollado (del total del gasto en logstica se subcontrata el 23,3% en 1996, frente al 34,5% del Reino Unido y el 26,9% de Francia), de modo que los operadores logsticos experimentados tienen oportunidades de introducirse en este mercado. En ese contexto, cabe destacar las diferencias existentes en la subcontratacin logstica entre los sectores industriales y el de gran consumo. En Alemania la situacin difiere del resto de pases europeos, ya que la participacin de la subcontratacin en el total del gasto en logstica es superior en el sector industrial (donde el mercado est liderado por operadores como Schenker, Rhenus y Cotrans) que en el sector de gran consumo (siendo de destacar en este mercado la actividad de operadores como Kuhne & Nagel, Dachser, Danzas y Fiege Logistik). En Italia, en la actualidad el mercado de la subcontratacin logstica est en desarrollo (en 1996 nicamente representaba el 12,8% del total del gasto en logstica). Existe un gran potencial para la subcontratacin de operaciones logsticas, de hecho, muchos distribuidores importantes cuentan con numerosos pequeos almacenes geogrficamente dispersos, por lo que parece previsible un incremento de operaciones compartidas a travs de operadores. Algunos de los operadores lderes en el mercado italiano son Tecno Logistica, TNT logistics, Fercam, Danzas Logistics, Arcese, Luigi Serra y Zust Ambrosetti. En el caso de Espaa, su mercado logstico tambin est en desarrollo (la subcontratacin representa nicamente el 18% del total del gasto en logstica en 1996). En ese sentido, a lo largo de los ltimos aos se han producido entradas ms o menos afortunadas de operadores britnicos como Exel Logistics, Tibbett&Britten y McGregor Cory, con la intencin de

2.2.2. Estructuracin de los principales mercados logsticos europeos. Una visin panormica
El Reino Unido est ms desarrollado que otros pases europeos en trminos del numero de empresas (y volumen de negocio) que subcontratan sus actividades logsticas a operadores especializados. El mercado de operadores logsticos en el Reino Unido atraviesa por un perodo de competencia en precios, con clientes que esperan mejoras en el nivel de servicios a precios cada vez ms competitivos. Esa situacin provoca una reduccin de los mrgenes obtenidos por los operadores en el mercado, especialmente en el sector comercial (alimentacin y consumo). Exel Logistics es el principal operador logstico del Reino Unido, con una cuota de mercado de alrededor del 16%, destacando tambin la presencia en el mercado de empresas como Salvesen Logistics, Tibbett & Britten y Transport Development Group (TDG), operadores britnicos que tambin extienden su actividad a la mayora de los pases europeos. Por ltimo, cabe destacar que entre los diez principales operadores logsticos acaparan aproximadamente las dos terceras partes del mercado britnico de subcontratacin logstica.

30

explotar un mercado relativamente poco desarrollado. Los operadores han experimentado incrementos importantes en su facturacin en los ltimos aos (en algunos casos a travs de importantes adquisiciones u operaciones de transferencia de personal y activos), y el mercado se muestra muy dinmico y con gran potencial de crecimiento. Se estima que entre los cinco primeros operadores acaparan el 30% del mercado subcontratado en Espaa, mientras que los diez primeros acumulan el 45% del mercado subcontratado. Otros mercados de la Unin Europea estn dominados por grandes compaas de transporte y logstica, con operaciones a lo largo de varios pases. As, el operador alemn Schenker lidera el mercado en Austria. Los operadores suecos ASG y BTL son los de mayor dimensin de la zona nrdica, en competencia con Fraftarna, DanTransport, Tollpost-Globe y DFDS. Royal Endlloyd es el operador lder en el mercado holands, donde tambin destaca la presencia de operadores como Frans Maas, Ewals, Intexo, Harry Vos Logistics y Bakker Logistiek. En el caso del mercado portugus, entre los principales operadores cabe mencionar a Aitena de Portugal, Armadis, Aser, Christian Salvesen, Danzas, Ewals Portugal, Exel Logistics, McGregor Cory y Mercantile.

demandas de los consumidores y por la creciente competencia en los mercados a lo largo del mundo, cambios que estn dando lugar a variaciones de las estructuras logsticas. Esos mercados, cada vez ms exigentes en la calidad y en el servicio, se caracterizan, entre otros rasgos, por los siguientes: Reduccin del ciclo de vida de los productos, que pasan de moda y se vuelven obsoletos ms rpidamente Aumento de los modelos y surtidos, lo que da lugar a la disminucin del pedido o lote promedio y, consecuentemente, al incremento de la frecuencia de los envos. La eficiencia en los costes y la flexibilidad se convirtieron en importantes factores de xito en la ltima dcada, pero la situacin actual requiere que las compaas europeas desarrollen estrategias logsticas innovadoras. La optimizacin de los sistemas logsticos es una parte vital de los procesos de organizacin orientados al cliente. Las empresas tienen que reducir sus costes de produccin y distribucin, lo que obliga a adoptar medidas de todo tipo, como por ejemplo: La concentracin y especializacin de los centros de produccin La subcontratacin exterior de fases del proceso productivo o distributivo

2.3.

Las ltimas tendencias logsticas en Europa

La consolidacin del mercado europeo ha supuesto para las empresas de los pases miembros la posibilidad de participar en un mercado ms amplio, pero tambin mucho ms diversificado, exigente y competitivo. Esa nueva situacin ha obligado a las empresas a pasar de estrategias nacionales a estrategias multinacionales, en este caso paneuropeas; y ese cambio de estrategia afecta a todos los aspectos de la gestin empresarial: produccin, finanzas, marketing y, sobre todo, la logstica. En la actualidad, las condiciones en el mercado europeo estn cambiando rpidamente y las compaas europeas adaptarn sus estrategias logsticas con vistas a conservar su rentabilidad. En ese sentido, las demandas de los clientes parece ser el elemento de mayor impacto en las estrategias logsticas y tendrn incluso una mayor importancia en el futuro. En ese marco, se pueden apuntar las siguientes tendencias previsibles en el mercado logstico europeo:

La inversin en tecnologas de informacin que permitan el control de unas cadenas logsticas que son ms largas y complejas cada da pero que son imprescindibles para la gestin just in time. El desarrollo de centros de distribucin que permitan racionalizar el almacenaje y la distribucin de las mercancas y reducir los movimientos vacos al mnimo imprescindible. Europa es un buen ejemplo para observar la aplicacin de estas estrategias empresariales (los fabricantes europeos estn anticipndose a los cambios en sus mercados). Las empresas que tenan fbricas o almacenes en varios pases han especializado la produccin por fbricas y han concentrado la distribucin en uno, dos o como mximo tres centros, desde los que atienden sus demandas para todo el continente.

Globalizacin
La globalizacin es una tendencia que se apunta desde todos los sectores de produccin. Europa se est quedando "pequea" y los pases del viejo continente se nos presentan como grandes regiones. La mejora de las comunicaciones y el desarrollo de otros mercados, abre nuevas posibilidades para la logstica. Los fabricantes europeos han aceptado la necesidad de globalizar los procesos (la tendencia hacia la globalizacin es especialmente fuerte en la pennsula

Cambios en el mercado y en las estrategias empresariales


Los fabricantes estn experimentando unos cambios profundos en su mercado, dominado por las

31

Ibrica). La produccin en la Europa del Este tambin depende de los proveedores de todo el mundo. En este sentido, los proveedores de Europa tambin estn adaptando su estructura de distribucin a las necesidades de sus clientes. La importancia de la globalizacin del mercado de proveedores es creciente, de manera que ms de la mitad de las compaas europeas buscarn sus proveedores en mercados extranjeros en un futuro. En ese contexto, las compaas multinacionales estn mostrando un inters creciente en establecer uno o dos centros de distribucin en Europa, considerando el rea como un nico mercado. El Benelux es el rea preferente de localizacin de esos centros (fundamentalmente de compaas estadounidenses y japonesas, y en menor medida de compaas de Taiwan y Korea), debido a su posicin central en el mercado europeo.

yor, dando un tratamiento diferenciado a cada una de las distintas mercancas.

Intermodalidad
Junto a las tendencias de globalizacin y externalizacin, surge como su consecuencia la tendencia de la intermodalidad. Es imprescindible combinar todos los medios y todos los modos de transporte para asegurar plazos y rentabilizar cada movimiento, de manera que empiezan a cobrar mayor relevancia modos como el ferrocarril y los puertos, en una Europa adaptada a la carretera. En ese sentido, como consecuencia de la disminucin del lote promedio y del incremento de los envos se aprecia un incremento en el transporte terrestre, que tiene una serie de consecuencias negativas como son: la saturacin de las carreteras, que se ven incapaces de absorber este crecimiento de trfico; los problemas medioambientales, por la contaminacin generada por los vehculos de transporte terrestre por carretera: y el despilfarro energtico. Como posibles soluciones a estos problemas se vislumbran las siguientes: el desarrollo del transporte fluvial, all donde sea posible; el incremento del cabotaje martimo intereuropeo; y la potenciacin del transporte multimodal, o sea la combinacin eficaz de diferentes modos de transporte (que permite reducir los costes en la cadena logstica) como puede ser ferrocarril-carretera o martimo-ferrocarril. En ese contexto, la intermodalidad es una tendencia impulsada por la Comisin Europea en su Poltica de Transporte Comn y a travs de la Directiva 92/106/CEE. La Direccin General de Transportes de la UE est preocupada por la repercusin que el desarrollo logstico puede tener sobre el medio ambiente, que ya se manifiesta en el colapso de las infraestructuras viarias europeas y en la contaminacin de las ciudades. A partir del 2001, cuando se produzca la liberalizacin definitiva del sector en Europa, las compaas de transporte debern respetar rigurosamente esta regulacin, que consiste simplemente en ofrecer un servicio integral combinado por diferentes modos de transporte (tierra, mar, aire). La intermodalidad es pues una exigencia y un criterio de trabajo. Por eso, la Comisin Europea ha desarrollado un plan de inversiones de aqu al 2011 que pretende adecuar las redes transeuropeas de transporte a este concepto. Sern 63,2 billones de pesetas destinados a mejorar o construir 58.000 km de carreteras y 70.000 km de rales, y a remodelar 250 aeropuertos. En ese contexto, ha tomado fuerza el Freight Village 2000, un proyecto en el que participan las plataformas logsticas de la UE (agrupadas en la asociacin Europlatforms) y consultores especializados que tiene por objeto analizar la oferta logstica y conducirla hacia esa intermodalidad. FV 2000 est financiado al 50% por la UE y ha celebrado su primera reunin de trabajo

Externalizacin y especializacin
Buena parte de los sectores de produccin estn comprendiendo cada vez ms que la logstica no es cosa suya, sino de un operador o prestatario dedicado nica y exclusivamente a estas funciones. No slo se trata de dar servicio en todo el mundo sino de hacerlo bien, y para ello hay que estar muy preparado. En ese sentido, la externalizacin est imponindose como medio para mejorar la rentabilidad y ahorrar costes. Hoy da la mayora de los fabricantes europeos ya est externalizando una parte de su actividad de transporte, siendo previsible que en el futuro se vaya incrementando la subcontratacin de una amplia gama de funciones logsticas (almacenaje, empaquetado, etiquetado, procesos, organizacin del transporte, distribucin, etc.). Las principales compaas estn planeando externalizar todas sus actividades de transporte, haciendo uso de los operadores logsticos incluso como parte de sus estrategias de distribucin. Existe un apreciable potencial de crecimiento de la subcontratacin de actividades logsticas a operadores especializados, y especialmente para aqullos capacitados para dar respuestas a nivel paneuropeo. En ese contexto, la mayoras de los operadores logsticos han experimentado incrementos apreciables de su negocio, tanto por el incremento de su actividad como por el efecto de las fusiones o adquisiciones registradas. De ese modo, al igual que hay una tendencia de las empresas productoras a la concentracin, encontramos tambin la misma tendencia de los operadores logsticos, que se han visto obligados a concentrarse para atender debidamente las demandas de las primeras, que son sus clientes. As, la mundializacin econmica ha conducido a las empresas logsticas a crecimientos de integracin, va compras o alianzas, de tal suerte que puedan ofrecer a los clientes todo el servicio (incluyendo el empaquetado personalizado), desarrollando servicios integrales multimodales con una especializacin cada vez ma-

32

en el Saln Internacional de la Logstica de Barcelona (junio de 1999).

sistemas logsticos, los costes en logstica de los fabricantes europeos (como porcentaje de la facturacin) se reducirn en el futuro, debido a la constante mejora de los procesos.

Reduccin de los costes logsticos


La mayora de los fabricantes que han recurrido a los operadores logsticos han reducido sus costes, lo que les ha permitido concentrar todos los recursos en su actividad y aportar mayor flexibilidad. La media de los costes logsticos entre los pases europeos difiere notablemente, debido a un grado muy variado en la integracin de las funciones logsticas (los mayores costes logsticos los soporta Alemania). A pesar del crecimiento de las exigencias en los

Informacin y comunicacin
Los sistemas de comunicacin estn permitiendo que los fabricantes europeos reduzcan sus costes y obtengan mayores beneficios. El uso de informacin externa, el intercambio electrnico de datos y los sistemas de track and trace estn mejorando drsticamente los servicios logsticos. Aadiremos a ello las inmensas posibilidades de las redes de informacin global (Internet), compartidas (Extranet) y propias (Intranet).

33

3
El sector logstico en Espaa

El negocio de la logstica y el transporte mueve en Espaa alrededor de 9,38 billones de pesetas (11,5% del PIB). En este contexto, se estima que el gasto en logstica en Espaa se incrementar un 25% en el perodo 1996-2000 (aumento claramente superior al 20% estimado para el conjunto de la UE). La participacin del gasto espaol en logstica en el total de la UE se elevar al 5,6% en el ao 2002 (5,3% en 1996), situndose por detrs de Alemania (con el 26% del total), Francia (19,6%), Reino Unido (18,4%) e Italia (11,4%). El actual nivel de externalizacin de las actividades logsticas de las empresas espaolas es reducido. La subcontratacin en Espaa nicamente representa el 18% del total del gasto en logstica, mientras que la media comunitaria se sita cerca del 25%. No obstante, se prev un importante incremento del gasto subcontratado en logstica, que permitir elevar el grado del outsourcing logstico. El mercado logstico en Espaa se encuentra actualmente en desarrollo, habindose registrado en los ltimos aos un buen nmero de entradas de operadores logsticos extranjeros, con la pretensin de explotar esas posibilidades de un mercado poco desarrollado. En 1998 se contabilizaban un total de 115 grandes operadores logsticos que empleaban a 13.000 trabajadores y facturaron un total de 200.000 millones de pesetas. Catalua y Madrid constituyen los principales focos de actividad, existiendo un grado de concentracin de la oferta relativamente elevado. Las buenas perspectivas del mercado logstico espaol se fundamentan en su alto potencial de crecimiento, su estratgica situacin geogrfica, y en el nivel de sus infraestructuras logsticas. Al hilo de las recomendaciones comunitarias, en Espaa tambin se estn desarrollando actuaciones para impulsar la intermodalidad, potenciando especialmente el uso del ferrocarril, por considerarlo el que menor impacto produce sobre el medio ambiente.

3
3.1.

El sector logstico en Espaa


El mercado de la logstica 3.1.1. Cuantificacin y evolucin. Participacin en la UE
tica y el transporte (concepto amplio de la actividad) mueve en Espaa alrededor de 9,38 billones de pesetas (53.675 millones de euros), cifra que representa el 11,5 % del PIB. Aproximadamente el 18% de esa cifra global se subcontrata a operadores logsticos. Atendiendo a las estimaciones recogidas en el estudio elaborado por Marketline International (que

Segn la informacin facilitada por el Saln Internacional de la Logstica (SIL), el negocio de la logs-

Cuadro 3.1. Evolucin del mercado logstico en Espaa, 1996-2002. Millones de dlares

1996

2002

Subcontratado Interno Total

1.241 5.655 6.896

1.940 6.681 8.621

56,3 18,1 25,0

Fuente: MarketLine. Centro Espaol de Logstica.

como ya se coment en el captulo de Europa se refieren a un concepto ms restringido de la logstica, pero reflejan adecuadamente las tendencias del mercado y su nivel de extronalizacin), el gasto en logstica en Espaa alcanzar los 8.621 millones de dlares en el ao 2002,

lo que supone un incremento del 25% respecto a la cifra registrada en 1996 (6.896 millones de dlares). As, el mercado espaol de la logstica se presenta como uno de los ms dinmicos de la Unin

Grfico 3.1. El mercado logstico en Espaa, 1996-2002. Millones de dlares


9.000 8.000 7.000 6.000 5.000 4.000 3.000 2.000 1.000 0 1996 2002

Subcontratado
Fuente: MarketLine International. Centro Espaol de Logstica.

Interno

Total

37

Europea (junto con el finlands, 36,1% de incremento estimado para ese mismo perodo, y el italiano, 27,7%), con un crecimiento esperado claramente superior a la media comunitaria (20%). El contraste de estas cifras con las de otros estudios elaborados en relacin a esta misma cuestin (Datamonitor, MCC, etc.), confirman a Espaa como uno de los pases con mayor potencial de crecimiento de su mercado logstico (los operadores logsticos han registrado incrementos notables de su negocio en estos ltimos aos), en un contexto de favorables expectativas para el conjunto del mercado europeo. En ese sentido, el mercado logstico en Espaa se encuentra actualmente en desarrollo, habindose registrado en los ltimos aos un buen nmero de entradas de operadores logsticos extranjeros (ms o menos afortunadas) con la pretensin de explotar esas posibilidades de un mercado poco desarrollado (proceso de internacionalizacin del sector). Ese mayor dinamismo del mercado espaol se estima que permitir un ligero incremento de su participacin en total del mercado de la UE (en el 2002 el gasto en logstica de Espaa supondr el 5,6% del total de la UE, frente al 5,3% del 1996), aunque an se situar lejos de la cuota de los principales pases

comunitarios: Alemania (con el 26% del total), Francia (19,6%), Reino Unido (18,4%), e Italia (11,4%).

3.1.2. Externalizacin de las actividades logsticas


Como ya se ha mencionado a lo largo del presente informe, una de las formas de medir el grado de modernizacin de la gestin logstica de un pas es el nivel de subcontratacin de estas tareas con operadores especializados. En ese sentido, Espaa se sita bastante lejos de los porcentajes usuales en otros pases europeos. As, mientras que la media europea de externalizacin (medida como el porcentaje que representa la subcontratacin en el total del gasto en logstica) se sita cercana al 25% en 1996, en Espaa queda reducida al 18%. Esa diferencia an se agudiza ms si atendemos a los datos de un reciente informe del Saln Internacional de la Logstica (SIL), en el que la media europea de externalizacin se eleva al 34% frente al 18% registrado en Espaa. Asimismo, esas diferencias tambin se incrementan si la comparacin se realiza con pases como el Reino Unido, Francia, Alemania y Holanda.

Cuadro 3.2. Gasto subcontratado en logstica (contratacin externa). Participacin sobre el total del gasto en logstica y evolucin prevista, 1996-2002
% Total 1996 2002 % 1996-2002

AREA

Espaa Total UE

18,0 24,4

22,5 28,4

56,3 39,4

Fuente: Marketline. Centro Espaol de Logstica. Elaboracin propia.

No obstante, se prev que el grado de externalizacin en Espaa crezca hasta el 22,5% en el 2002 (segn el informe del SIL se estima que crecer hasta el 27% antes de finales del 2000), con un incremento del gasto subcontratado en actividades logsticas del 56,3% (muy superior al 39,4% estimado para la media europea), tendencia que sita a Espaa como uno de los pases europeos con mayor potencial de crecimiento en el outsourcing logstico (junto con Italia y Finlandia). De todas formas, esas optimistas expectativas (el nivel de subcontratacin de servicios logsticos est en unos niveles que permiten augurar incrementos importantes) no pueden ocultar el hecho de que en la actualidad el 82% de las operaciones logsticas (gasto) son realizadas por los propios fabricantes o distribuidores.

A la hora de optar por la externalizacin o la gestin directa desde la empresa de la logstica hay que sopesar los pros y los contras de cada opcin. Por el lado positivo el Centro Espaol de la Logstica (CEL) apunta ventajas en la gestin (la empresa puede concentrarse exclusivamente en su mbito de competencias esenciales), financieras (los costes de la logstica pasan del captulo de fijos al de variables y adems se benefician de las economas de escala que los operadores puedan generar) e inmobiliarias (la liberacin de almacenes, en muchos casos amortizados, libera capital de la empresa que puede ser empleado en otras estrategias). Por el lado de los contras, el CEL seala como principal obstculo la dificultad de encontrar el operador adecuado, que sepa y pueda dar solucin a las necesi-

38

dades de cada empresa en particular. Tambin pesan en contra de la externalizacin factores como la resistencia al cambio de estructuras, los excedentes de personal que pueden surgir y el miedo a una prdida de poder (prdida de la integracin de la informacin y de los sistemas, as como del contacto con el cliente final y su sensibilidad). En ese sentido, cabe destacar que en el sector espaol del gran consumo (donde la logstica adquiere una especial relevancia) todo parece indicar que la externalizacin de los servicios logsticos no lleva camino de ser prctica general a corto plazo, pues casi todas las grandes cadenas de hipermercados han optado por la construccin de plataformas logsticas propias gestionadas por ellas mismas (esas plataformas se han convertido en pasos obligatorios para una buena parte de los productos de gran consumo), desde las que se distribuyen una parte significativa de los productos que ocupan sus lineales. La excepcin a la regla sera Pryca, compaa que ha optado por subcontratar la gestin de sus diez plataformas con diferentes operadores logsticos, situndose en el polo opuesto compaas como Eroski (con gestin propia de casi todas sus plataformas, excepto dos de perecederos encargadas a SDF Ibrica y una ms de pescados, gestionada por Logipesca), Mercadona o el Grupo Unigro. Si a esa situacin se une el hecho de la progresiva concentracin, ya muy avanzada, del sector espaol de la distribucin comercial y el dato de que este sector es el que canaliza la mayora de las ventas alimentarias en nuestro pas, es fcilmente deducible hasta dnde llega el poder de tales grupos para determinar cul ser el futuro de la logstica en Espaa (3). No obstante, este hecho afecta slo a la externalizacin o no de los servicios logsticos, pero no a su importancia como herramienta estratgica decisiva para las cadenas de distribucin. La trascendencia de la logstica en el sector de gran consumo se explica por su participacin significativa en los costes totales, la persistencia de costes duplicados en el proceso y su decisivo peso en un aspecto tan crtico del negocio como es el servicio al punto de venta. Todos estos elementos ayudarn a que cada vez se recurra ms a la figura del operador externo, ya que ser el que garantice la mayor calidad al mnimo coste posible. Por otra parte, desde el momento en que las compaas acepten la filosofa ECR (Respuesta Eficiente al Consumidor), mediante el cual fabricantes y distribuidores se comprometen a trabajar unidos para optimizar la gestin de la cadena de suministro, es posible que el operador especializado en actividades logsticas gane en importancia.

Siguiendo con el repaso sectorial, el sector qumico es otra actividad en el que los costes logsticos juegan un papel fundamental. Las especiales caractersticas y cuidados que requieren este tipo de productos hacen que el impacto econmico de la logstica en este sector sea muy elevado (entre el 10% y el 20% de los ingresos). Cualquier mejora en este sector pasa por una mayor colaboracin entre los agentes implicados y por una modernizacin de la flota de transporte que adece los servicios a las exigencias del sector. En el caso del sector del metal, la introduccin de mejoras logsticas en esta actividad se prev como uno de los factores competitivos necesarios, bien a travs de alianzas con operadores, bien a travs del desarrollo y aplicacin de prcticas logsticas avanzadas, pero su desarrollo es fundamental. Finalmente cabe destacar el sector de automocin, actividad puntera en muchos aspectos de gestin de produccin, que revela la existencia de un alto grado de buenas prcticas logsticas. Este sector est especialmente condicionado por el carcter global del negocio, que impide soluciones locales e independientes y fomenta los acuerdos y alianzas de normalizacin de las comunicaciones entre fabricantes, operadores logsticos y concesionarios. Por tanto, cabe concluir que el panorama logstico en Espaa ha cambiado sustancialmente en los ltimos aos, observndose un incremento apreciable de la subcontratacin logstica en todas sus variantes: transporte a larga distancia, reparto, almacenaje, preparacin de pedidos, etc. Asimismo, el an bajo nivel de subcontratacin en comparacin con otros pases del entorno y la incorporacin de grandes operadores logsticos europeos son la demostracin de que este sector todava genera grandes oportunidades de negocio en Espaa, expectativas que se pueden consolidar con el avance de la filosofa de Respuesta Eficiente al Consumidor y el desarrollo de nuevas formas de comercio a distancia (que generan nuevas posibilidades de negocio logstico), en el que Internet est jugando un papel decisivo. No obstante, esas optimistas expectativas deben confrontarse y superar la desconfianza de un mercado nacional que todava no ve con buenos ojos que sus almacenes sean gestionados por empresas especializadas. El sector industrial espaol an no ha comprendido del todo las ventajas que supone delegar en otros su provisin, almacenaje y distribucin, de manera que todava no ha procedido a realizar un anlisis comparativo de las ventajas e inconvenientes de la externalizacin logstica.

(3)

Resulta ilustrativo a este respecto el dato de que de las 17 empresas agrupadas en ANGED (Asociacin Nacional de Grandes Empresas de Distribucin) vehiculen ms del 12% del consumo interno total de nuestro pas y que su volumen agregado de ventas sea equivalente al 5% del PIB espaol.

39

3.2.

Organizacin del transporte de mercancas. Los operadores logsticos 3.2.1. Estructura empresarial y evolucin del sector

Segn la informacin recogida en el Directorio Central de Empresas del INE, en 1998 operaban en Espaa un total de 6.044 empresas dedicadas a la organizacin del transporte de mercancas (integradas en el grupo 634 de la CNAE-93 (4)), cifra un 26% superior a la registrada en 1995 y que muestra una clara tendencia de incremento en la actividad del sector. No obstante, cabe destacar que esa tendencia de incremento del nmero de empresas se registra

fundamentalmente en los estratos de menor dimensin (el nmero total de empresas de ms de 20 asalariados apenas vara). En este sentido cabe destacar que en el cdigo 634 de la CNAE-93 se integran un gran nmero de empresas de reducida dimensin (como por ejemplo los agentes de aduanas o pequeas empresas transitarias), que si bien es cierto que son un eslabn fundamental en la cadena de suministro del trfico de mercancas, no estn en disposicin de facilitar los servicios ms integrales ofertados por las empresas de una cierta dimensin (almacenaje, manipulacin, transporte, operaciones de gestin, tratamiento de la informacin, actividades complementarias como el etiquetaje, etc.), caractersticos de los generalmente considerados como operadores logsticos en sentido estricto.

Cuadro 3.3. Empresas de organizacin del transporte de mercancas en Espaa


1995 Total % Total 1998 %

Estrato de asalariados

% 98/95

Sin asalariados De 1 a 2 De 3 a 5 De 6 a 9 De 10 a 19 De 20 a 49 De 50 a 99 De 100 a 199 De 200 a 499 Ms de 500 Total

1.280 1.498 967 452 336 180 51 21 9 1 4.795

26,7 31,2 20,2 9,4 7,0 3,8 1,1 0,4 0,2 0,0 100,0

1.574 2.047 1.177 542 436 192 50 15 10 1 6.044

26,0 33,9 19,5 9,0 7,2 3,2 0,8 0,2 0,2 0,0 100,0

23,0 36,6 21,7 19,9 29,8 6,7 2,0 28,6 11,1 0,0 26,0

Fuente. INE. Directorio Central de Empresas.

Continuando con la informacin facilitada por el Directorio Central de Empresas del INE, la distribucin geogrfica de las empresas del sector es la siguiente: el 24,1% de las mismas se ubica en la Comunidad Catalana, el 16,1% en Madrid, el 11,5% en la Comunidad Valenciana, el 11,0% en Andaluca, el 8,4% en Canarias, el 7,2% en el Pas Vasco, repartindose el 21,7% restante entre el resto de Comunidades Autnomas. Pasando ya a comentar la informacin relativa a un estudio realizado por la firma DBK sobre los operadores logsticos en Espaa, teniendo en cuenta el mercado derivado especficamente de la prestacin de ser-

vicios logsticos, entendiendo por tales el almacenaje, manipulacin, transporte y distribucin asociados a las mercancas en depsito; de modo que el anlisis se remite a las empresas de una cierta dimensin (la media de empleo de las mismas supera los 100 trabajadores) que ofertan esos servicios. Segn ese estudio, el volumen de negocio de los operadores logsticos en Espaa alcanz la cifra de 200.000 millones de pesetas en 1998, lo que supuso un incremento del 19,0% respecto a 1997 (ligeramente inferior al registrado en el bienio anterior, 25% en 1996 y 24,4% en 1997). Entre los

(4)

No se dispone de informacin desagregada para el grupo 63.12 de la CNAE-93 (Depsito y almacenamiento de mercancas) por lo que no se ha podido incluir. No obstante, las empresas dedicadas a esa actividad representan menos del 15% del total del sector, por lo que las cifras que se comentan pueden considerarse representativas de la evolucin del sector.

40

Cuadro 3. 4. Distribucin por Comunidades Autnomas de las empresas de organizacin del transporte de mercancas, 1998
COMUNIDAD Empresas %

Andaluca Aragn Asturias Baleares Canarias Cantabria Castilla y Len Castilla-La Mancha Catalua Comunidad Valenciana Extremadura Galicia Madrid Murcia Navarra Pas Vasco La Rioja Ceuta y Melilla Total
Fuente. INE. Directorio Central de Empresas.

662 118 134 100 505 76 193 92 1.456 696 61 314 976 152 6 435 27 41 6.044

11,0 2,0 2,2 1,7 8,4 1,3 3,2 1,5 24,1 11,5 1,0 5,2 16,1 2,5 0,1 7,2 0,4 0,6 100,0

factores que justifican esa tendencia de fuerte crecimiento se encuentran el aumento de la actividad econmica, la captacin de nuevos clientes y la prestacin de servicios ms especializados y con un mayor valor aadido. Concretamente, el importante incremento de la actividad sectorial registrado en el ltimo trienio se ha

debido sobre todo a un incremento de la demanda en los sectores industrial y de servicios (en 1997, las empresas que ms solicitaron servicios logsticos externos se encuadraron en los sectores del automvil, textil, calzado, y telecomunicaciones). El sector de operadores logsticos se encontraba integrado a finales de 1998 por alrededor de 115

Cuadro 3.5. Los operadores logsticos en Espaa


Concepto 1996 1997 1998

N. de empresas N. de empleados Media de empleados por empresa Mercado (millones de Pts) Crecimiento del mercado (%) Cuota de mercado de las 5 primeras Cuota de mercado de las 10 primeras
Fuente: DBK. Cinco Das.

90 9.000 100 135.000 25,0 28,3 45,1

100 11.000 110 168.000 24,4 37,0 53,8

115 13.000 113 200.000 19,0 38,3 56,2

41

empresas, que generaban un volumen de empleo especfico aproximado de 13.000 trabajadores, cerca de un 20% ms que en 1997. Catalua y Madrid constituyen los principales focos de actividad, reuniendo de forma conjunta ms del 40% del total de empresas, debido al nutrido tejido industrial existente en esas reas. El sector se caracteriza por un grado de concentracin de la oferta relativamente elevado, toda vez que los 10 primeros operadores ostentan una cuota de mercado conjunta superior al 55%.

cionales muy superiores a las de otras actividades econmicas, durante 1998 la internacionalizacin ha sido el factor determinante en el sector. Parece como si los operadores hubieran decidido ponerse a punto antes de la entrada en vigor del euro, y los acontecimientos ms importantes en Espaa han sido en buena medida reflejos de decisiones de mbito europeo. Destaca la entrada de dos grandes operadores como son la sueca Frigoscandia, con la compra de la barcelonesa Interfrisa, y de la alemana Fiege Logstik, que se hizo con la mayora del veterano operador madrileo Aser. En menor medida, tambin debe mencionarse la adquisicin de las actividades de Crdito y Docks de Barcelona por parte del grupo holands Frans Maas y la reestructuracin que la britnica Ocean Group est llevando en Espaa. No obstante, no son slo estas acciones puntuales las que han determinado la cada vez mayor europeizacin del sector, sino la misma dinmica de las compaas la que tiende a considerar mbitos de actuacin globales en sus decisiones diarias. Finalmente, a efectos ilustrativos y sin nimo de exhaustividad, a continuacin se detallan los hechos ms importantes ocurridos en Espaa desde 1997 en el sector de la logstica: SDF Ibrica arrienda, con opcin de compra, Frigodis a Pescanova (diciembre, 1996). Tibett&Britten se hace con la red de distribucin de Frudesa para crear su propia divisin de logstica del fro (febrero, 1997). Mc Lane se prepara para plantar cara a Tabacalera en la distribucin de tabaco (Mayo, 1997). Fomento de Construcciones y Contratas consolida su grupo logstico formado por Logstica Navarra, Linausa, Logistics Activities (Loacsa) y Aitena (Junio, 1998). Exel Logistics compra el 90% de CD Distribucin a Campofro para entrar en el negocio del fro (Junio, 1998). Frigoscandia, multinacional sueca, entra en Espaa con la compra de la barcelonesa Interfrisa, que toma el nombre de Frigoscandia Logistics, y de Logifrisa, que pasa a denominarse Frigoscandia Refrigerated Transport (julio, 1998). Fiege Logistik, multinacional alemana, adquiere la mayora del capital de Aser Operador Logstico, a fin de estar presente en el mercado espaol (Septiembre, 1998). Azkar saca a bolsa el 45% de su capital y obtiene 1.000 millones de pesetas para financiar su estrategia de crecimiento (Enero, 1999). Ocean Group prepara la fusin de sus dos filiales espaolas, Serralta y MSAS Cargo

3.2.2. Panorama empresarial y movimientos estratgicos


Histricamente el sector logstico, que ha crecido a la sombra del transporte, confundindolo frecuentemente con esta sola utilidad, tambin ha estado afectado por la atomizacin de su tejido empresarial, aspecto que ha dificultado su maduracin hasta la actualidad. Los grandes operadores logsticos internacionales descubrieron a principios de esta dcada el enorme potencial de explotacin del mercado espaol, atrados por la mencionada inmadurez y por la situacin estratgica de la pennsula Ibrica. La opcin, en aquellos primeros aos, fue volcar el factor de competitividad sobre el abaratamiento de los precios. Con ello se produjo el cierre de muchas de las pequeas operadoras de origen nacional y se mitig un tanto la atomizacin empresarial. Por el contrario, esa dinmica tambin provoc que el sector se dimensionara en recursos por encima de sus necesidades (no es que no hubiera demanda, sino que se actu en algunos casos con desconocimiento del mercado). De ese modo, en poco tiempo algunas multinacionales desistieron en su empeo, y otras se quedaron, viendo cmo sus instalaciones se llenaban de almacenaje de todo tamao y a todos los destinos. Actualmente la logstica en Espaa ha conseguido estabilizar su rumbo y podramos decir que vive en estos momentos una buena poca. Muchos operadores miran hacia Espaa cuando se habla de transporte logstico, ya que constituye una gran oportunidad de negocio para las empresas del sector. Primero, por su condicin de encrucijada de caminos (entre Oeste y Este, y entre Norte y Sur), y segundo, por que goza de una infraestructura de comunicaciones propia de un estado de la Unin Europea. As, las multinacionales del sector logstico (sobre todo de origen ingls, alemn y francs) llevan tiempo reconociendo ese potencial y ponen todos los medios para establecer en Espaa las bases para desarrollar sus estrategias de internacionalizacin. En ese contexto, el desembarco de nuevos operadores es continuo aunque perviven las empresas espaolas que han sabido evolucionar a tiempo. En ese sentido, a pesar de que la logstica siempre ha tenido por definicin unas dimensiones transna-

42

Internacional, bajo la marca MSAS (Enero, 1999). Grupo Logstico Santos vende el 55% de sus ttulos a Mercapital y Caja Madrid a fin de capitalizarse y emprender nuevas inversiones (Enero, 1999). Frans Maas Spain se hace con la cartera de clientes de Credit&Docks de Barcelona (Febrero, 1999).

Tabacalera profesionaliza su divisin logstica dotndola de entidad jurdica propia, y crea su filial Logista para esas actividades (Febrero, 1999). Christian Salvesen crea una filial al 50% con Danone, llamada Salvesen Logstica, para distribuir sus yogures, y adquiere la totalidad del capital del Grupo Gerprosa por 16.700 millones de pesetas (Mayo, 1999).

Cuadro 3.6. Principales empresas de logstica en Espaa, 1998


Volumen-98 (tm.) % Gran % consumo Otros N.o vehculos Prop. Contr. Cmaras Frig. Sup. (m.3)

EMPRESA

Localidad

Grupo Carreras, S.A. Grupo Logstico Santos Grupo Gerposa Danzas, S.A. CAT Espaa, S.A. Almacenaje Int. Valencia, S.L. Exel Logistics, S.A. SDF Ibrica, S.A. (+) Serralta, S.A. Grupo Logstico Aldeasa Aser, Oper. Logstico, S.A. Eurovista Internacional, S.A. Grupo Frigoscandia (+) Tibbet & Britten Espaa, S.L. Grupo T-2 Transporte Aitena, S.A. David Espaa, S.A. (+) Ser. Log. Integrados, S.A. Cefrusa, Serv. Log., S.A. (+) Transmonserrat, S.L. Frans Maas Logstica, S.A. Masterfro (Serv. Int. Frig.) (+) Aldigasa, S.A. Grupo Trans-Hermes (+) Transaher Madrid, S.L. Norestrans, S.A. (+) Aldetrans, S.A. Alm. y Dist. Transquela, S.L. Logstica Alimentaria, S.A. Gestora Cial. Intern., S.A.

Zaragoza Cabanillas (Guadalajara) Santander Madrid Madrid Beniparrel (Valencia) Soto de la Moraleja (Madrid) Torrejn de Ardoz (Madrid) Matar (Barcelona) Madrid Getafe (Madrid) Alcal de Henares (Madrid) Barcelona S. Fernando Henares (Madrid) LHospitalet de Ll. (Barcelona) Coslada (Madrid) Alicante Coslada (Madrid) LHospitalet de Ll. (Barcelona) Sant Joan Desp (Barcelona) Sant Boi Llobregat (Barcelona) Barcelona A Corua Barcelona Madrid Fornells de la Selva (Barcelona) Azuqueca del Henares (Guadalajara) Montornes del Valls (Barcelona) Madrid Madrid

2.100.000 1.800.000 (*) 1.300.000 (*) 1.210.739 1.000.000 775.000 700.000 (**) 650.000 600.000 600.000 (*) 530.000 500.000 (*) 400.000 350.000 (*) 330.000 300.000 270.000 (*) 204.600 196.629 190.000 170.000 168.000 153.000 145.000 120.000 (*) 87.000 82.800 80.000 80.000 (*) 80.000 (*)

83 100 100 100 32 100 100 100 96 70 74 60 100 100 100 93 100 100 100 100 100 79 95 100 95 50 100 100 15

17 68 4 30 26 40 7 21 5 5 50 85

114 160 702 6 600 160 12 n/d 11 434 960 40 89 11 350 1 50 45 7

306 70 874 800 530 10 200 180 n/d 400 100 40 500 39 75 62 12 60 111 100 40 110 110 10 85

3.650 8.000 15.585 150 185.000 400.000 16.800 42.300 26.500 235.000 19.000 36.000 18.954 26.800 119.000 53.700 100.000 25.429 6.800 185.500

(+) Especialistas de temperatura controlada. (*) Estimacin. (**) No incluye las 585.000 unidades de vehculos movidas en 1998. Fuente: Alimarket.

43

3.3.

Infraestructuras logsticas e intermodalidad 3.3.1. Distribucin del trfico de mercancas por modos de transporte e intermodalidad

trminos de peso) se realiza por carretera, seguido ya a notable distancia por las operaciones realizadas por mar (14,5%) y por ferrocarril (4,2%). Adems, esa distribucin apenas ha registrado variaciones a lo largo de la presente dcada. Por lo que respecta al comercio espaol con la UE, el 70,3% de las exportaciones en valor se realizan por carretera (52,8% en peso), participacin que se eleva hasta el 75,1% en el caso de las importaciones (41,9% en peso). Por su parte, el transporte martimo

Segn cifras de la Confederacin Espaola de Transporte de Mercancas (CETM), en la actualidad el 78,7% del trfico interior de mercancas en Espaa (en

Cuadro 3.7. Distribucin (en %) por modo transporte del trfico interior de mercancas en Espaa (Tm-Km)
MODO 1992 1994 1996

Carretera Ferrocarril Tubera Martimo Areo Total

77,1 4,6 2,5 15,7 0,1 100,0

79,2 4,1 2,5 14,1 0,1 100,0

78,7 4,2 2,5 14,5 0,1 100,0

Fuente: Confederacin Espaola de Transporte de Mercancas (CETM).

acapara el 15,7% de las exportaciones y el 16,1% de las importaciones en valor, participaciones que se elevan hasta el 44,2% y 55,6% en peso, respectivamente. La participacin del ferrocarril es ya sensiblemente menos significativa, alcanzando una cierta relevancia en el trfico de exportacin, en el que alcanza una cuota del 11,8% en trminos de valor (2,5% en peso).

Finalmente, el avin mantiene una cuota testimonial tanto en el trfico de exportacin como en el de importacin, aunque su participacin es notablemente superior en trminos de valor que en trminos de peso (al contrario de los que ocurre con el transporte martimo). Por tanto, en Espaa, al igual que ocurre en el mbito europeo, la carretera (por costes y tiempo) sigue

Cuadro 3.8. Distribucin (en %) por modo transporte del comercio espaol con la UE, 1998
En valor Exportaciones Importaciones Exportaciones En peso Importaciones

MODO

Carretera Ferrocarril Martimo Areo Total

70,3 11,6 15,7 2,4 100,0

75,2 4,9 16,2 3,7 100,0

52,8 2,5 44,2 0,5 100,0

41,9 2,3 55,7 0,1 100,0

Fuente: Direccin General de Aduanas.

44

siendo el principal modo de transporte, tanto para el trfico interior de mercancas como para el trfico intracomunitario. Para las grandes distancias, el barco y el avin son los medios elegidos habitualmente (especialmente el barco). El transporte martimo es el que ofrece mejores costes para productos pesados, voluminosos y de bajo precio, mientras que el modo areo, por su alto coste, es menos utilizado y se emplea especialmente en los envos urgentes de productos con mucho valor aadido (que pueden soportar un alto precio de transporte). En ese contexto, existe una clara intencin desde el mbito de la Unin Europea de potenciar la intermodalidad (combinacin de diferentes modos de transporte) de manera que se vaya equilibrando la utilizacin de las diferentes alternativas de transporte y se puedan ir acotando los efectos medioambientales ligados al colapso de las infraestructuras viarias europeas. Siguiendo esas pautas, en Espaa tambin se estn desarrollando actuaciones en ese sentido. El objetivo de todas las actuaciones pblicas y privadas es promover la utilizacin de todas las modalidades de transporte, y particularmente de ferrocarril por considerarlo el que menor impacto produce sobre el medio ambiente. Asimismo, en dique seco o en los puertos,

las plataformas logsticas van extendindose por toda la geografa espaola, tomando como referencia en su desarrollo la tendencia europea de combinar distintos modos de transporte.

3.3.2. Los Centros de Transporte


Las Comunidades Autnomas han apostado por la creacin de centros logsticos para frenar el colapso viario en sus ciudades (sacar el trfico de las mismas), eliminar la contaminacin, y potenciar su actividad econmica (atraccin de empresas). Un nmero importante de ciudades espaolas cuentan en sus barrios perifricos con centros de logstica y transporte. Son autnticas plataformas donde los productos se recogen, se controlan, se almacenan y se distribuyen desde estos lugares que fueron concebidos en un primer momento como una mera solucin a los problemas del sistema viario de las ciudades, y que hoy da son verdaderos centros de gestin logstica. As, desde 1987 cuando se inaugur el centro logstico de Bilbao (Aparcabisa), se han abierto ya 18 ciudades del transporte en las principales provincias espaolas, pertenecientes todas ellas a la Asociacin

Cuadro 3.9. Los Centros de Transporte en Espaa.


DENOMINACION UBICACION

Aparcamiento Disuasorio de Camiones de Vizcaya (Aparcabisa) Centro Integrado de Mercancas de Valladolid Centro Integral de Mercancas del Valls Centro de Transportes Aduana de Burgos Centro de Transportes de Benavente Centro de Transportes de Coslada Centro de Transportes de Irn-ZAISA Centro de Transportes de Madrid Centro de Transportes de Mlaga Centro de Transportes de Sevilla CTV-Centro de Transportes de Vitoria Centros Logsticos Aeroportuarios Ciudad del Transporte de Castelln Ciudad del Transporte de Pamplona Ciudad del Transporte de Zaragoza Consorcio de la Zona Franca de Barcelona Zal-Azuqueca de Henares Zal-Centro Intermodal de Logstica
Fuente: Logstica Profesional.

Valle de Trpaga (Bizkaia) Valladolid S. Perptua de Mogoda (Barcelona) Burgos Benavente (Zamora) Coslada (Madrid) Irn (Gipuzkoa) Madrid Mlaga Sevilla Vitoria (Alava) Aeropuerto Madrid-Barajas (Madrid) Castelln Pamplona (Navarra) Zaragoza Barcelona Azuqueca de Henares (Guadalajara) Barcelona

45

de Centros de Transporte de Espaa (ACTE). En Espaa, la red de plataformas logsticas es vasta, pero an quedan zonas sin cubrir. Por ello el Ministerio de Fomento, a instancias de ACTE, ha realizado un estudio sobre la evolucin de los centros de transporte. En Almera, Mrida, Torrelavega, Vigo y Culleredo sern las prximas inauguraciones. De los centros actualmente en funcionamiento, tres de ellos son considerados como ejemplares: el del Valls, el de Pamplona y el de Coslada. Estos centros llevan camino de convertirse en los complejos logsticos ms importantes del Sur de Europa. El Centro Integral de Mercancas del Valls, situado en Santa Perpetua de Mogoda, tiene una extensin de 442.700 m2 . Las naves y patios de maniobra ocupan 209.000 m2, mientras que las zonas de equipo 68.500 m2. Actualmente hay instaladas en l 29 empresas y diariamente circulan alrededor de 800 camiones, 2.400 furgonetas y 1.200 coches. Entre los servicios que ofrece el centro de control se puede destacar: el control de acceso de vehculos, la vigilancia con cmaras de televisin, el parking de 200 plazas para camiones, as como el aula de formacin. Se asemeja a una pequea ciudad ya que tiene restaurante, hoteles, tiendas, talleres y el hogar del transportista. La Ciudad del Transporte de Pamplona es ya una realidad (ya se han entregado las llaves a las empresas que han adquirido naves en la zona logstica de la primera fase). Su ubicacin, junto a la autopista de Navarra y muy prxima a la estacin del tren, al aeropuerto y a la aduana lo convierten en un autentico centro logstico. De hecho, el Departamento de Obras Pblicas, Transportes y Comunicaciones del Gobierno de Navarra tiene previsto desarrollar un vial para unir la Ciudad del Transporte con el aeropuerto y crear un ramal ferroviario que la una con la terminal de mercancas de Renfe. El Centro de Transporte de Coslada es una iniciativa de la Comunidad de Madrid en la que se han invertido en torno a los 9.000 millones de pesetas. Ubicado junto al Centro de Carga Area de Madrid, el Puerto Seco de Madrid, la estacin de Viclvaro y los polgonos industriales de la zona, ese rea se ha convertido en el mayor complejo logstico del Sur de Europa. Con una superficie de un milln de m2 posee parcelas divididas que van desde los 1.500 m2 a los 60.000 m2. En la zona de servicios (120.000 m2) se acoge a los vehculos, a la tripulacin, y existen zonas de servicio para la atencin personal, locales de exposicin, talleres, gasolinera, restaurantes, etc.

Concretamente, en 1999 se invertirn alrededor de 70.000 millones de pesetas en los 47 puertos de inters general que se integran en las 27 autoridades portuarias espaolas, cifra que se incrementar en el ao 2000 (cerca de 72.000 millones de pesetas) dentro del plan de inversiones previstas. Estas inyecciones de capital persiguen un objetivo principal: potenciar la intermodalidad de estos enclaves comerciales, es decir, reforzar la posicin de los puertos como nodos estratgicos donde confluyen tanto transporte martimo como terrestre. Esa tendencia se encuadra dentro de las directrices recomendadas desde la Unin Europea, desde donde se destaca que si los puertos quieren situarse como un eslabn importante dentro de la cadena logstica, se aconseja modernizar las infraestructuras portuarias, dotarlas de buenas comunicaciones y conectarlas especialmente con el ferrocarril. Adems, la creciente actividad de las 27 autoridades portuarias requiere de una operatividad capaz de satisfacer las demandas de un trfico comercial que va en aumento. Entre los puertos espaoles con mayor volumen de actividad, las inversiones futuras se centrarn especialmente en desarrollar zonas de actividad logstica (ZAL), que integrarn el transporte de mercancas con procesos de valor aadido para las empresas instaladas (almacenamiento, embalaje, etiquetaje). En la actualidad, los puertos de Bilbao, Las Palmas, Tarragona, Algeciras y Valencia tienen sus proyectos de ZAL en diferentes fases de ejecucin, y el de Barcelona ya es operativo. Respecto a esa ZAL del puerto de Barcelona (pionero a nivel estatal en este aspecto), se trata, bsicamente, de un centro de distribucin intermodal (con red de conexiones por mar, ferrocarril y va area) especializado en el tratamiento logstico del trfico martimo. Cuenta con una superficie de 200 hectreas en las que se ofrece a las empresas que se instalan en ella servicios complementarios, como el Business Center, servicios de seguridad, restauracin, banca y telecomunicaciones. La primera fase de la ZAL, de unas 60 hectreas, est ya operativa y completamente comercializada, con 34 empresas en activo, mientras que el resto del proyecto estar disponible durante el segundo semestre del 2000.

3.3.4. El ferrocarril
Dentro de la tendencia hacia la intermodalidad impulsada desde la UE, se est dando prioridad en su poltica de ayuda a la financiacin de grandes infraestructuras a la potenciacin del ferrocarril como medio de transporte de mercancas. En Europa, la promocin y creacin de Corredores internacionales para el Transporte de Mercancas en Rgimen Abierto es una de las prioridades establecidas en el Libro Blanco de la Comisin Europea para revitalizar el transporte por ferrocarril. Se trata de

3.3.3. Los puertos


Una nueva cultura portuaria est transformando el papel desempeado por el transporte martimo dentro de la red logstica. Las inversiones que se realizarn en los prximos aos pretenden reforzar la actividad econmica de los puertos espaoles.

46

Cuadro 3.10. Plan de inversiones portuarias del Estado


AUTORIDAD PORTUARIA 1999 2000 2001 2002

La Corua Alicante Almera-Motril Avils Baha de Algeciras Baha de Cdiz Baleares Barcelona Bilbao Cartagena Castelln Ceuta Ferrol-San Ciprin Gijn Huelva Las Palmas Mlaga Marn-Pontevedra Melilla Pasajes Sta. Cruz de Tenerife Santander Sevilla Tarragona Valencia Vigo Villa Garca de Arousa Total
Fuente: Ministerio de Fomento.

1.514 1.099 1.132 856 6.160 890 3.709 6.412 5.800 4.885 1.322 892 1.423 2.496 1.937 3.935 4.228 649 498 997 3.457 1.670 1.602 3.620 6.099 1.781 351 69.414

1.444 799 1.214 477 5.040 640 4.561 6.190 4.980 8.270 1.266 776 1.419 3.658 2.105 4.762 2.799 809 197 1.036 5.845 1.930 1.586 3.108 5.704 949 232 71.796

1.424 761 2.396 330 4.495 850 1.757 5.974 4.350 8.970 1.255 891 985 4.264 2.411 4.561 2.449 927 204 980 5.585 1.775 1.600 2.368 2.589 1.050 310 65.511

1.427 403 1.433 500 4.790 1.280 1.847 5.953 2.770 2.570 1.005 980 765 4.316 2.595 5.241 2.360 946 677 690 3.705 1.870 1.570 3.108 2.558 1.160 319 56.838

primar la circulacin de mercanca por determinados corredores, eliminando obstculos tcnicos y administrativos y centralizando su gestin a travs de una ventanilla nica. De momento, ya funcionan en Europa dos corredores, uno que va de Italia a Alemania por distintas rutas, y otro que parte de Espaa (con la participacin de Renfe), concretamente del eje Valencia-Barcelona-Port Bou y pasa por Francia, Luxemburgo hacia el norte de Blgica o hacia el este de Italia.

En Espaa el trfico de mercancas por ferrocarril presenta una tendencia alcista, aunque su cuota de mercado es muy inferior a la que ostenta la carretera, de manera que no se espera un acercamiento de posiciones ni siquiera a largo plazo. En ese sentido, parece claro que el futuro del tren de mercancas pasa por la utilizacin del transporte combinado, es decir, que el ferrocarril sea un medio complementario de la carretera y de los puertos.

47

En los ltimos aos Renfe est especializando su oferta logstica ferroviaria para ganar cuota de mercado a travs de la potenciacin del transporte combinado y a la carta, ofreciendo transporte personalizado a las necesidades de cada cliente (con horarios fijos, multicliente y dirigidos tanto a pymes como a grandes empresas), trenes internacionales de contenedores, trenes puerto y trenes interpuertos. En 1998 Renfe factur casi 20.000 millones de pesetas (7.132 toneladas de carga) con su divisin de transporte combinado, la unidad de negocio especializada en la gestin y venta de servicios logsticos. La apuesta comenz con el tren TECO y sus diversas conexiones: el tren Puerto (especializado en conectar terminales martimas con terrestres), el tren Interpuerto (que conecta dos terminales martimas entre s), y la red de trenes Euroteco, con 40 unidades diarias que unen Espaa con el resto de Europa y posibilitan el transporte de mercancas en contenedores, cajas mviles, semirremolques y equipos bimodales. En conjunto, la unidad de transporte combinado de Renfe dispone de 31 terminales de contenedores, situadas en las principales poblaciones, centros industriales y seis puertos martimos. Todas ellas estn conectadas diariamente por 75 trenes, formando un conjunto de centros logsticos y de intercambio modal. Pero esa tendencia quiere reforzarse en la actualidad con el servicio de tren cliente, diseado a medida. El usuario elige el origen, el destino, capacidad de carga y das de circulacin en recorridos tanto nacionales como internacionales. Adems, se le facilita un servicio logstico integral, cuyas principales aportaciones se basan en la puesta a disposicin de oficinas logsticas para los clientes en las terminales donde desarrollan su actividad, la concertacin de planes de calidad, la facturacin mecanizada, as como zonas especiales de estocaje. En cuanto a los sistemas de informacin, los centros han desarrollado soluciones de interconectividad para el seguimiento y gestin del trfico desde las oficinas del cliente, que de este modo puede conocer

en tiempo real la situacin de sus contenedores, y reservas de espacios en los trenes.

3.3.5. Los aeropuertos


El Ministerio de Fomento continuar en 1999 el proceso de renovacin y modernizacin de los aeropuertos espaoles, destinando a ese fin 88.700 millones de pesetas. Se trata de ampliar el espacio, mejorar los servicios y mantener los niveles ms altos de seguridad. Madrid-Barajas, junto con El Prat de Barcelona, seguirn siendo el objetivo principal de la inversin del ente pblico Aeropuertos Espaoles de Navegacin Area (AENA), aunque tambin se abordarn importantes mejoras en algunos aeropuertos de marcado carcter turstico, como los de Mlaga, Alicante o Almera, as como en los aeropuertos regionales del Pas Vasco, Navarra, Galicia y Aragn, y en los que tienen un especial valor estratgico como los insulares de Canarias, Baleares y Melilla. Desde el punto de vista de la logstica del transporte de mercancas, el reto del transporte areo espaol para el nuevo milenio reside en la adopcin de un sistema logstico integral en todas las fases del sistema aeroportuario, reto ante el que ha concentrado sus expectativas en dos puntos neurlgicos: Madrid y Barcelona. El centro de carga area Madrid-Barajas, con una inversin total de 16.000 millones de pesetas (de los que ya se han gestionado 12.600) acoger en una ampliacin de 40 hectreas las instalaciones de 300 empresas, con una capacidad para manipular 750.000 toneladas de carga area. El segundo proyecto de modernizacin, destinado al centro de carga area de Barcelona, requerir una inversin total prevista de 8.500 millones de pesetas, de los que AENA ya ha destinado 1.800 millones para urbanizacin y construccin de un edificio multicliente para el establecimiento de empresas.

48

4
Las actividades logsticas en la CAPV

El negocio de la logstica y el transporte mueve en la CAPV alrededor de 650.000 millones de pesetas (7% del total estatal), cifra que representa cerca del 12% del PIB vasco. El 27% de las empresas vascas encuestadas confirma que no tienen formalmente definida la actividad logstica en un departamento. Se aprecia una excesiva dispersin en la dependencia de las actividades logsticas de diferentes direcciones de la empresa, no otorgndose al rea logstica el mismo rango que al resto de direcciones de la empresa. El departamento de logstica tiene en general un buen nivel de responsabilidad de tipo horizontal en todas las tareas relacionadas con el flujo de materiales, aunque especialmente sobre aqullas de carcter ms operativo. Las empresas vascas son conscientes de la importancia de la calidad del servicio y de su estrecha dependencia de la actividad logstica. Precisamente, las empresas consideran que los elementos que ms directamente vinculan a los proveedores, fabricantes y distribuidores son aqullos relacionados con la calidad del servicio Las empresas vascas mencionan la coordinacin departamental como la principal carencia actual en su desarrollo de la actividad logstica. Existe una conciencia generalizada de que la calidad actual de la informacin de tipo logstico no es la adecuada, especialmente para aquellas actividades no relacionadas con el da a da (decisiones estratgicas), debido a la falta de una orientacin clara al cliente y la calidad del servicio de los sistemas de informacin. La opinin empresarial considera que la contratacin de servicios a los operadores logsticos experimentar un incremento en los prximos aos. En 1998 operaban en la CAPV algo ms de 650 establecimientos dedicados a la organizacin del transporte, depsito y almacenamiento de mercancas, generando un empleo estimado de 3.200 trabajadores (en esta actividad predomina mayoritariamente la pyme). Analizando la distribucin territorial de esos establecimientos, se aprecia una importante concentracin de los mismos en torno a los centros logsticos existentes en la CAPV (centros de transporte, puertos y aeropuertos). La CAPV goza de una situacin geogrfica estratgica y cuenta con una densa red de carreteras y lneas frreas, tres Centros de Transporte de Mercancas, tres aeropuertos, y dos grandes puertos comerciales (adems, cabe resaltar la presencia del Instituto Vasco de Logstica). El nivel de las infraestructuras de comunicacin de la CAPV es bueno, aunque se aprecian ciertas carencias respecto a los principales pases europeos, principalmente en lo que respecta a las infraestructuras ferroviarias.

4
4.1.

Las actividades logsticas en la CAPV


La situacion actual de la logstica en las empresas vascas 4.1.1. Introduccin: El mercado logstico vasco 4.1.2. Organizacin y responsabilidades de la actividad logstica
Una proporcin relativamente elevada de las empresas encuestadas (73%) confirma que tienen formalmente definida la actividad logstica en un departamento, proporcin que disminuye a medida que se reduce el tamao de la empresa o la complejidad de la actividad logstica (factores que marcan una tendencia natural a la delegacin de esas tareas en un departamento o direccin). En ese contexto, cabe destacar que no existe una uniformidad de criterios en la empresa sobre la existencia formal de un departamento de logstica, de modo que el reconocimiento de su existencia depende de quin sea el cargo que da su opinin. Respecto a la dependencia de la actividad logstica en el organigrama de la empresa, la respuesta muestra un cierto predominio de la Direccin General (35,3%, proporcin que se acenta con el incremento del tamao de las empresas y de la complejidad de la distribucin), aunque, a su vez, se aprecia una cierta dispersin entre el resto de direcciones (a excepcin de la financiera y la de marketing), aspecto que revela la existencia de una excesiva dispersin en la dependencia de la actividad logstica de otras direcciones. En ese sentido, existe actualmente una percepcin, especialmente acentuada en los directivos relacionados con la actividad logstica, de que a esta direccin no se le otorga el mismo rango que al resto de direcciones de la empresa.

Teniendo en cuenta diferentes fuentes estadsticas a nivel internacional, estatal y del Pas Vasco, as como opiniones cualificadas de expertos del sector, se estima que el negocio de la logstica y transporte en su conjunto mueve en la CAPV en torno a 650.000 millones de pesetas, cifra que representa el 7% del total estatal y el 12% del total del PIB vasco. En ese contexto, a continuacin se analiza la situacin actual de la logstica en las empresas vascas, teniendo en cuenta, adems de las fuentes de informacin comentadas anteriormente, el estudio elaborado recientemente por Sema Group para el Instituto Vasco de Logstica: "Estudio DELPHI sobre la situacin actual y prospectiva futura de la logstica en el Pas Vasco y Comunidades Autnomas limtrofes". Ese estudio se basa en la encuestacin directa a cerca de 250 empresas de diferentes sectores de actividad y su mbito geogrfico de anlisis abarca a la Comunidad Autnoma del Pas Vasco y las comunidades limtrofes de Navarra, Cantabria y La Rioja, aunque cabe resaltar, que alrededor del 80% de la muestra comentada anteriormente se ubica en el Pas Vasco, por lo que el estudio se puede considerar representativo de la situacin vasca. A continuacin se detallan brevemente los principales aspectos recogidos en ese estudio relativos a los temas de inters del presente informe.

Grfico 4.1.

Existencia de departamento de logstica en la empresa

No 27%

S 73%

Fuente: Instituto Vasco de Logstica

51

Grfico 4.2. Dependencia actual de la actividad logstica en la empresa


40 35 30 25 % 20 15 11,8 10 5 1,5 0 D. General D. Produccin D. Financiero D. Industrilal D.Comercial 0 D. Marketing Otros Repartida 13,2 14,7 7,4 16,2 35,3

Fuente: Instituto Vasco de Logstica.

En relacin a la responsabilidad dentro de la empresa en la realizacin de las diversas actividades relacionadas con la logstica, se observa que el departamento de logstica tiene, en general, un buen nivel de responsabilidad de tipo horizontal en todas las tareas relacionadas con el flujo de materiales, aunque especialmente sobre aqullas de carcter ms operativo (transporte y almacenes). Cabe destacar que las actividades de aprovisiona-

miento y logstica no estn habitualmente concentradas en un mismo departamento.

4.1.3. Objetivos de la actividad logstica y medios disponibles


Existe una clara concienciacin a todos los niveles de la importancia de la calidad de servicio en rela-

Grfico 4.3. Importancia de la Calidad de Servicio en relacin a los factores competitivos de la empresa.
Muy Baja 1%

Baja 0%

Media 3%

Muy Alta 53% Alta 43%

Fuente: Instituto Vasco de Logstica.

52

Grfico 4.4. Valoracin sobre si el plazo de entrega es el aspecto ms importante en las relaciones Proveedor-Fabricante-Distribuidor
No 1%

S 99%
Fuente: Instituto Vasco de Logstica.

cin a los factores competitivos de las empresas (la suma de las valoraciones alta y muy alta asciende al 95%), y que sta posee una estrecha relacin con la actividad logstica. Asimismo, las empresas tambin consideran que los elementos que ms estrechamente vinculan a los proveedores, fabricantes y distribuidores son aqullos directamente relacionados con la calidad de servicio y, en especial, la fiabilidad en los plazos de entrega (aunque se estima que en la actualidad esa fiabilidad no es alta), seguido del conocimiento de la situacin de los pedidos. Respecto a las principales carencias actuales para el desarrollo de la actividad logstica, la ms sealada por las empresas es la coordinacin departamental, aunque tambin se considera necesario un cambio organizativo. Asimismo, existe una carencia de herramientas informticas para la gestin, detectndose tambin una falta de formacin logstica a diversos niveles, pero especialmente en los cargos directivos no directamente implicados con esta actividad.

(decisiones sobre costes o decisiones estratgicas), su calidad disminuye. Tambin se observa que existe un bajo grado de interconexin entre los sistemas de informacin de proveedores, fabricantes y distribuidores, manifestndose como una de las causas de deficiencia de la informacin logstica. As, se reconoce la necesidad de disponer de ms herramientas informticas para construir y soportar sistemas de informacin ms adecuados, aprecindose una preocupacin por mejorar la informacin de tipo logstico a todos los niveles. En ese contexto, las reas tecnolgicas sobre cuyo desarrollo se est incidiendo ms en la actualidad, y va a seguir siendo as en el futuro, son las relacionadas con las herramientas informticas para la gestin: cdigo de barras, almacenes, intercambio electrnico de datos (EDI, que es el aspecto ms valorado por las empresas para la mejora de los vnculos entre proveedores, fabricantes y distribuidores, en aras de incrementar la fiabilidad de los plazos de entrega), gestin de stock, etc. En general se huye de la fuerte automatizacin de tipo mecnico de los procesos en aras a una mayor flexibilidad que aporta la gestin de stos mediante sistemas informticos.

4.1.4. Relevancia de la informacin y de la tecnologa para la mejora de la actividad logstica


Se aprecia una conciencia general de que la calidad actual de la informacin de tipo logstico (independientemente de su finalidad) no es la adecuada, especialmente para aquellas actividades no relacionadas con el da a da. As, resulta preocupante que, a medida que dicha informacin sirve como base de toma de decisiones de mayor riesgo o compromiso para la empresa

4.1.5. Externalizacin de las actividades logsticas: el papel del operador logstico


Las ventajas que aportan actualmente los operadores logsticos ms valoradas por las empresas en

53

general (5) son las que hacen referencia a la mejora en el servicio, especialmente en lo que respecta al cumplimiento y disminucin del plazo de entrega. Sin embargo, la ventaja menos valorada corresponde a su oferta de servicios ms especializados. Asimismo, en la actualidad no se percibe que los operadores aporten una reduccin de costes. Por otra parte, en relacin a las actividades en las que los operadores logsticos pueden dar un soporte ms especializado, se observa una tendencia en las empresas a considerarlos como especialistas en actividades operativas que no aportan valor aadido a la empresa, como son la manipulacin (almacenaje, gru-

paje de mercancas) y el transporte en todas sus acepciones (reparto, transporte de larga distancia). En ese sentido cabe destacar que las actividades menos valoradas por las empresas, a pesar de sus requisitos de especializacin, son la de premontaje de componentes, suministros a lneas de produccin o actividades de merchandising. Adems, respecto a las mejoras esperadas por las empresas en relacin a la situacin actual, la disminucin de los costes y la disminucin de los plazos de entrega aparecen como algo prioritario, mientras que no se exige a los operadores logsticos una mayor especializacin e innovacin en los servicios que ofrecen.

Grfico 4.5. Tendencia en la subcontratacin de servicios logsticos a empresas especializadas


Disminuir 3%

No variar 10%

Fuerte incremento 34%

Incremento moderado 53%

Fuente: Instituto Vasco de Logstica

Pasando ya a analizar la opinin empresarial sobre las tendencias esperadas a medio y largo plazo en relacin al futuro de los operadores logsticos, existe una clara percepcin de que la contratacin de servicios a esos operadores sufrir un incremento en los prximos aos. Concretamente, con independencia del grado de incremento, el 88% de los encuestados opina que la subcontratacin de servicios logsticos aumentar en el futuro. No obstante, ese incremento parece preverse en las actividades ms operativas relacionadas estrechamente con el transporte y la manipulacin. No

existe una conciencia clara de otro tipo de servicios ms especializados, ni de un estrechamiento de los vnculos con sus clientes para acceder a las actividades de mayor valor aadido relacionadas con la gestin (gestin de stock, ECR (6), etc.). En ese contexto, se espera tambin un crecimiento importante del nmero de plataformas logsticas. Existe una opinin generalizada de que esas plataformas posibilitarn la mejora del servicio, a la vez que ayudarn a racionalizar las redes de distribucin y a reducir los costes. En ese sentido, se consideran necesarias desde todos los puntos de vista, inclusive

(5) (6)

No obstante, la visin del papel que juegan los operadores logsticos no es uniforme, dependiendo del tamao de la empresa, de su actividad y del cargo directivo que se trate. Respuesta eficiente al consumidor.

54

desde el de la mejora de la calidad de vida, por reduccin del impacto medioambiental (trfico, ruido, contaminacin, etc.).

4.2.

La oferta de servicios logsticos en la CAPV. Los operadores logsticos 4.2.1. Caracterizacin empresarial

En cuanto a la distribucin territorial de la actividad, dadas las caractersticas de la actividad logstica, los establecimientos dedicados a la misma se distribuyen por los tres territorios, observndose no obstante una importante concentracin de los mismos en torno a los centros logsticos existentes en la CAPV (7) (centros de transportes, puertos y aeropuertos). Por territorios histricos, el 54,6% de los establecimientos se ubican en Bizkaia, participacin que se sita en el 56,5% en trminos de empleo. Por su parte, en Gipuzkoa se ubican el 35,8% de los establecimientos y el 32,8% del empleo, mientras que para el caso de Alava esas participaciones se reducen al 9,6% y 10,7% respectivamente. Siguiendo el anlisis por territorios, en Bizkaia la actividad se concentra en el rea de influencia de Bilbao, destacando como lugares de ubicacin la propia capital (donde se encuentra el puerto), y los municipios de Santurtzi (tambin colindante con el puerto), Valle de Trpaga-Trapagarn (ubicacin de Aparcabisa), Sondika (donde se localiza el aeropuerto) y Erandio.

Atendiendo a la informacin facilitada por el Directorio de Actividades del Eustat, en 1998 operaban en la CAPV algo ms de 650 establecimientos dedicados a ofertar servicios logsticos (organizacin del transporte, depsito y almacenamiento de mercancas, integrados en los grupos 63.12 y 63.4 de la CNAE-93). En trminos de representacin en el conjunto del Estado, esos establecimientos vascos representan en torno al 7% del total estatal, y generan un empleo estimado cercano a los 3.200 trabajadores.

Cuadro 4.1. Establecimientos dedicados a la organizacin del transporte, depsito y almacenamiento de mercancas* en la CAPV segn territorios, 1998
Establecimientos N. % N. Empleo** %

Territorio

Bizkaia Gipuzkoa Alava CAPV


* ** Grupos 63.12 y 63.4 de la CNAE-93 Estimacin de Ikei.

358 235 63 656

54,6 35,8 9,6 100,0

1.781 1.032 337 3.150

56,5 32,8 10,7 100,0

Fuente: Eustat.

En el caso de Gipuzkoa, los establecimientos se concentran principalmente en los municipios de Irn (donde se encuentra el centro de transportes Zaisa) y de Pasaia (en torno al puerto), mientras que en Alava la actividad se concentra principalmente en Vitoria (donde se localizan el aeropuerto y el centro de transportes de Vitoria-CTV). Una de las caractersticas del sector vasco de operadores logsticos es el alto grado de atomizacin de

los establecimientos que se dedican a esta actividad, en la que predomina mayoritariamente la pequea y mediana empresa. Concretamente, del total de los establecimientos existentes en la CAPV, nicamente el 9% (42 establecimientos) emplean a ms de 9 trabajadores. Por tanto, desde la perspectiva dimensional, se aprecia una manifiesta atomizacin de los establecimientos, predominando los de menos de 10 empleos. En ese sentido, cabe destacar que en el grupo 634 de

(7)

Se analizan con exhaustividad en el siguiente apartado.

55

Grfico 4.6. Establecimientos de organizacin del transporte, depsito y almacenamiento de mercancas segn territorios, 1998
Alava 9,6%

Gipuzkoa 35,8%

Bizkaia 54,6%

Fuente: Eustat.

la CNAE-93 se incluyen un gran nmero de establecimientos de reducida dimensin (como por ejemplo los agentes de aduanas, pequeas empresas transitarias o agencias de transporte), con labores especficas que les configuran como un eslabn fundamental en la cadena de suministro, pero que no estn en disposicin de facilitar el nivel de servicio ms integral ofertado por los operadores de mayor dimensin (almacenaje, manipulacin, transporte, operaciones de gestin, tratamiento de la informacin, actividades complementarias como el etiquetaje, etc.). Asimismo, las propias caractersticas de la actividad logstica y la necesidad de cubrir las diferentes reas geogrficas, condicionan a los operadores (espe-

cialmente a los de mayor dimensin) a establecer, como complemento a la sede central, una serie de establecimientos en diferentes puntos estratgicos, filiales que en general ya son de una dimensin considerablemente ms reducida. Continuando con el anlisis del tejido empresarial, en el cuadro que se adjunta se recogen los principales establecimientos (los que emplean a ms de 14 trabajadores) que desarrollan su actividad en el Pas Vasco (se detalla el municipio donde se ubican, el subsector de actividad y el estrato de empleo). En ese sentido, y segn el Directorio de Actividades del Eustat, operan en esta actividad algo ms de una treintena de establecimientos con ms de 14 trabajadores.

Cuadro 4.2. Establecimientos dedicados a la organizacin del transporte, depsito y almacenamiento de mercancas* en la CAPV segn estrato de empleo, 1998
Bizkaia N. % N. Gipuzkoa % N. Alava % N. CAPV %

Empleo

0-2 3-5 6-9 10-14 15-19 20-49 50-99 TOTAL

191 87 42 21 5 10 2 358

53,4 24,3 11,7 5,9 1,4 2,8 0,6 100,0

116 77 28 5 4 4 1 235

49,4 32,8 11,9 2,1 1,7 1,7 0,4 100,0

33 20 3 1 2 4 0 63

52,4 31,7 4,8 1,6 3,2 6,3 0,0 100,0

340 184 73 27 11 18 3 656

51,8 28,0 11,1 4,1 1,7 2,7 0,5 100,0

*Grupos 63.12 y 63.4 de la CNAE-93. Fuente: Eustat.

56

Cuadro 4.3. Principales establecimientos (>14 empleos) de operadores logsticos* en la CAPV, 1998
NOMBRE Municipio Territorio Actividad Empleo

C.L.H. TRANSPORTES MARQUESET CONSULMAR, S.L. SDF PAIS VASCO FRIGORIFICO INDUS. ALAVESA, S.A. REPSOL EXPLORACION ALGA, S.A. C. L. H. EKONOR, S.A. DIALBISA, S.A. CEGA MULTIDISTRIBUCION, S.A. SEUR VIZCAYA, S.A. SEA SPAIN, S.A. DOMAN, S.A. DAVILA HAMMAN INTERNACIONAL, S.A. THYSSEN HANIEL LOGISTIC ESPAA AITENA SPAIN TIR NORTE TRANSP. INTERNAC. BIKAKOBO-APARCABISA BURLINGTON AIR EXPRESS, S.A. BERGE BILBAO, S.A. TRANSOWEG INTERNACIONAL TRANSP. REUNIDOS DEL VALLES, S.A. CRESMAR DANZAS, S.A. SPARBER TRANSPORT, S.A. TRANSPORTES GASTEIZ, S.A. C. DE CONTRAT. DE TRANS. DE VIZCAYA UPS TRANSPORTES OCHOA TRANSPORTES T Z LUSAI, S.L. SECUTRANS, S.L.
*Grupos 63.12 y 63.4 de la CNAE-93. Fuente: Eustat.

Santurtzi Irn Erandio Valle de Trpaga-Trap. Arrazua-Ubarrundia Bermeo Ribera Baja Irua de Oca Erandio Vitoria Etxebarri Bilbao Valle de Trpaga-Trap. Bilbao Irn Irn Vitoria-Gasteiz Irn Valle de Trpaga-Trap. Bilbao Santurtzi Irn Valle de Trpaga-Trap. Irn Irn Bilbao Vitoria-Gasteiz Santurtzi Urnieta Loiu Basauri San Milln Irn

Bizkaia Gipuzkoa Bizkaia Bizkaia Araba Bizkaia Araba Araba Bizkaia Araba Bizkaia Bizkaia Bizkaia Bizkaia Gipuzkoa Gipuzkoa Araba Gipuzkoa Bizkaia Bizkaia Bizkaia Gipuzkoa Bizkaia Gipuzkoa Gipuzkoa Bizkaia Araba Bizkaia Gipuzkoa Bizkaia Bizkaia Araba Gipuzkoa

63122 63400 63400 63121 63121 63122 63122 63124 63400 63400 63400 63400 63400 63400 63400 63400 63400 63400 63400 63400 63400 63400 63400 63400 63400 63400 63400 63400 63400 63400 63400 63400 63400

50-99 50-99 50-99 20-49 20-49 20-49 20-49 20-49 20-49 20-49 20-49 20-49 20-49 20-49 20-49 20-49 20-49 20-49 20-49 20-49 20-49 20-49 15-19 15-19 15-19 15-19 15-19 15-19 15-19 15-19 15-19 15-19 15-19

En ese contexto, cabe destacar que casi la generalidad de los grandes operadores logsticos a nivel estatal (y europeo) tienen establecimientos en

la CAPV, de mayor o menor dimensin en funcin de sus estrategias empresariales, especializacin, clientes etc.

57

4.2.2. Aproximacin a las principales macromagnitudes de actividad


La evolucin de la actividad de los operadores logsticos en los ltimos aos se ajusta en lneas generales a las tendencias comentadas para esta actividad a nivel internacional y estatal, aprecindose un buen comportamiento actual y expectativas optimistas de futuro al hilo de la buena coyuntura por la que actualmente atraviesa la actividad econmica y del proceso de globalizacin econmica.

Concretamente, la facturacin estimada para el sector vasco de organizacin del transporte de mercancas super los 150.000 millones de pesetas en 1998 (un 19,8% ms que en 1994), generando un valor aadido cercano a los 25.000 millones de pesetas (8). En el cuadro que se adjunta se recoge la participacin de las principales magnitudes econmicas del sector respecto al valor total de la produccin. En ese sentido, la participacin de los consumos intermedios es del 83,9%, de los que se estima que

Cuadro 4.4. Evolucin de la Produccin y Valor Aadido de las empresas de organizacin del transporte*, 1994-1998 (millones de pesetas)
CONCEPTO 1994 1998 %

Produccin Bruta Valor Aadido


*Grupo 63.4 de la CNAE.-93.

126.202 20.437

151.669 24.463

19,8 19,7

Fuente: Estimacin de Ikei sobre la base de informacin del Eustat.

en torno al 75% corresponden a gastos de transporte, y el 9% restante a otros servicios exteriores, entre los que destacan los arrendamientos y los servicios de profesionales independientes. De ese modo, la participacin del Valor Aadido Bruto a sali-

da de fbrica se sita en el 16,1%. Si a esta ltima cifra se le deducen los impuestos ligados a la produccin y se le incorporan las subvenciones, obteniendo el Valor Aadido Bruto a coste de los factores, pasa a representar el 16,2% de la produccin.

Cuadro 4.5. Generacin de Valor Aadido* y su distribucin (% sobre Produccin Bruta), 1998
CONCEPTO %

Produccin Bruta s/f Consumos Intermedios Valor Aadido Bruto s/f Valor Aadido Bruto c/f Costes de personal Excedente Bruto Explotacin Amortizaciones Excedente Neto Explotacin
*Grupo 63.4 de la CNAE.-93. Fuente: Estimacin de Ikei en base a informacin del Eustat.

100,0 83,9 16,1 16,2 9,3 6,9 0,8 6,1

(8)

Esas cifras no incluyen el subsector de depsito y almacenamiento de mercancas (grupo 63.12 de la CNAE-93) para el que no se dispone de informacin, aunque su aportacin al total de sector se estima que no supera el 15%).

58

Grfico 4.7. La CAPV, punto estratgico del Eje Atlntico Europeo

LONDRES

BRUSELAS PARIS MUNICH

MILAN

LISBOA MADRID

BARCELONA

SEVILLA

En relacin a los costes de personal, su participacin se sita en el 9,3%, de forma que el peso relativo del Excedente Bruto de Explotacin se sita en el 6,9%. Si a esa variable se le deducen las amortizaciones (que suponen el 0,8% de la produccin), se obtiene el Excedente Neto de Explotacin, que representa el 6,1% del valor de la produccin.

costa atlntica (el de mayor concentracin de la poblacin y la actividad econmica que se encuentra delimitado por las reas metropolitanas de Pars, Londres, Munich y Hamburgo denominado "primera dorsal europea") y el eje peninsular. Los diferentes agentes econmicos y sociales tanto de la CAPV como del resto de las comunidades de Norte del Estado son conscientes de la importancia estratgica de insertar sus territorios en ese eje europeo del Arco Atlntico, de ah su inters en que esa insercin se materialice en inversiones efectivas de infraestructuras (9). El territorio sobre el que se asienta la CAPV (7.233 Km2) representa el 1,4% de la superficie del Estado espaol, la cuarta parte de Blgica o una sexta parte de Dinamarca. Presenta una orografa difcil y una alta densidad de poblacin. Su situacin estratgica y el elevado nivel de industrializacin de su economa le convierten en uno de los enclaves con mayores niveles

4.3.

Infraestructuras logsticas e intermodalidad en la CAPV 4.3.1. Red de comunicaciones e intermodalidad

La Comunidad Autnoma del Pas Vasco se encuentra enclavada en medio de una de las principales vas de comunicacin entre Europa con la pennsula Ibrica y el Norte de Africa, y situada en el punto de interseccin del eje central europeo que discurre por la

(9)

Entre otras, se ha constituido la Asociacin Internacional de Inters Econmico integrada por las Cmaras de Comercio de Bayona, Oporto, Castilla-Len, La Rioja, Navarra y la CAPV para unificar las propuestas y promover que las vas de comunicacin de estas comunidades atlnticas no queden al margen de los grandes ejes europeos, o la Confederacin Internacional de Cmaras de Comercio, Industria y Navegacin del Eje Ferroviario Transeuropeo Atlntico para promover el tren de alta velocidad, CEFAT, integrada por 46 cmaras de Portugal, Castilla y Len, Galicia, Asturias, La Rioja, Las Landas, Navarra y las tres de la CAPV para la creacin de una red ferroviaria de alta velocidad en el Suroeste europeo.

59

Grfico 4.8. Distribucin por modos de transporte del trfico de mercancas en la CAPV
Tren y avin 4% Mar 21%

Carretera 75%

Fuente: Gobierno Vasco.

de trfico de mercancas. Concretamente, en nuestra comunidad se transportan cada da 381.000 toneladas de mercancas, de las que un 75% se mueven por carretera, el 21% utiliza el trfico martimo, y el resto se mueve por va area o ferrocarril.

Una densa red de carreteras y lneas frreas, tres aeropuertos comerciales y dos grandes puertos martimos en constante adecuacin tratan de cubrir las necesidades tanto del trfico interior como del exterior, tratando de dar cobertura (ofertando cada da servicios

Grfico 4.9. Infraestructuras logsticas de la CAPV

BILBAO

SAN SEBASTIAN

VITORIA

60

ms completos y de mayor calidad) a un transporte cada vez ms sofisticado y dinmico. Pero adems de toda esta importante infraestructura, el Pas Vasco se encuentra inmerso en diversos proyectos para la modernizacin de sus comunicaciones. El nuevo trazado ferroviario en alta velocidad, denominado "Y" vasca, la ampliacin del puerto y aeropuerto de Bilbao, as como toda una serie de proyectos incluidos en el Plan Euskadi XXI (10), entre los que destacan la autopista Eibar-Vitoria, y el acondicionamiento del eje Este-Oeste. Respecto a la valoracin general de la situacin de nuestras infraestructuras, el nivel de la CAPV es ciertamente positivo en comparacin con la media del Estado, aunque se aprecian carencias (en algunos casos importantes) respecto a los principales pases europeos. Los mayores dficits comnmente aceptados corresponden a las infraestructuras ferroviarias, seguido de las viarias y finalmente de las infraestructuras portuarias y areas, que es donde se constata un menor dficit. En ese sentido, se puede decir que en la CAPV existe una notable carencia en cuanto a la utilizacin del ferrocarril como modo de transporte de mercancas, cuando resulta social y medioambientalmente el modo de transporte con menores impactos.

especial relevancia los centros logsticos de transporte y distribucin de mercancas. En la CAPV existen tres centros intermodales de transporte: Aparcabisa (Valle de Trpaga-Trapagarn), Zaisa (Irn), y el Centro de Transporte de Vitoria (CTV). Esos centros permiten concentrar las actividades de la cadena logstica de comercializacin nacional e internacional. Son instalaciones modernas que aseguran los servicios de almacenamiento, fraccionamiento, y consolidacin de cargas; coordinacin interna e intercambio intermodal, al tiempo que actan como centro de acogida, informacin y distribucin de cargas (todos ellos disponen de recinto aduanero). Adems de ser miembros de la Asociacin Nacional de Centros de Transporte, estos tres centros vascos forman parte, junto con otros espaoles, italianos y franceses, del Grupo Europeo de Plataformas de Transporte "Europlataforms", que tiene como objetivo la difusin y promocin en el continente europeo de la utilidad e importancia socioeconmica de los centros logsticos de transportes.

Aparcabisa
Es el centro pionero a nivel estatal, ofreciendo desde 1987 servicios a los profesionales con el objetivo de evitar la entrada de camiones en Bilbao, reducir la contaminacin y potenciar la actividad econmica (atraccin de empresas) del rea metropolitana de Bilbao y de Bizkaia en general. Sus instalaciones se localizan junto a la autopista que conecta el Norte del Estado espaol con el resto de Europa, a ocho kilmetros del centro de Bilbao y a menos de 10 kilmetros del Puerto y aeropuerto de esa ciudad. La superficie construida de Aparcabisa se ha ampliado progresivamente, de manera que este mismo ao su capacidad se incrementar hasta alcanzar las 452 parcelas para camin, mejorando sus servicios. Cuenta con una superficie total de 200.000 m2, mientras que los pabellones y superficies construidas alcanzan los 57.000 m2, donde se ubican una cuarentena de empresas.

4.3.2. Carreteras y centros de transporte


La CAPV se encuentra atravesada de Norte a Sur por la Carretera N-1 que forma parte del itinerario europeo de primer orden (carretera de referencia E-5 Glasgow-Pars-Algeciras) y constituye junto con las autopistas de peaje A-8 Bilbao-Behobia (a travs de la cual discurre la E-70, La Corua-Burdeos) y la A-68 Bilbao-Zaragoza (E-80 Lisboa-Pau), que la atraviesan de Este a Oeste, una de las principales vas de comunicacin de la pennsula Ibrica con el resto de Europa. Adems de estas vas de trfico internacional, la comunicacin interna de la CAPV est compuesta por una extensa red de carreteras de ms de 4.000 kilmetros de longitud, con mltiples vas de accesos entre las capitales vascas y cada uno de los municipios ms importantes. Se trata de una de las redes ms tupidas de Europa al tener una de las mayores densidades por superficie. Al ser rea de paso obligado hacia Francia y el resto de Europa, la red de carreteras vasca es utilizada intensivamente para el transporte de mercancas, tanto nacional como internacional. En ese contexto cobran

Zaisa
Es el centro de transportes y servicios de Irn. Inici su andadura en 1990, para tratar de cubrir las necesidades del rea industrial de Gipuzkoa y del Norte de Navarra. Esta ubicado estratgicamente en un importante corredor de trfico viario europeo, junto a las autopistas A-8 y A-68, en el eje Pars-Madrid, y prximos a los aeropuertos de Hondarribia y Biarritz y al puerto de Pasajes.

(10) Ese plan es un ambicioso proyecto (de actuacin plurianual) fruto del esfuerzo de coordinacin y planificacin de la Administraciones Pblicas vascas para potenciar la Comunidad Autnoma como un eje de conexin y de relaciones econmicas entre la pennsula Ibrica y Europa en el horizonte del siglo XXI.

61

La primera fase del desarrollo de Zaisa abarc 160.000 m2. Sus pabellones cubiertos ocupan 30.000 m2 de terreno, 9.000 m2 ms se dedican a oficinas, y los pabellones frigorficos y locales comerciales disponen de otros 4.000 m 2 . En la segunda fase se aadieron 60.000 m2 ms en las que se acogen diversas instalaciones y servicios. En la actualidad cuenta con un centenar de empresas y su evolucin ha sido tal (la proximidad de la frontera con Francia y la concentracin han propiciado una serie de sinergias que favorecen su desarrollo, sin olvidar los efectos de la buena coyuntura econmica) que ya se est pensando en la consecucin de una tercera fase.

ricano, Norte de Europa, Africa y Oriente. Operativo las 24 horas del da, permanece abierto al trfico todos los das del ao, sin problemas de calado y mareas. Sus accesos terrestres proporcionan la rapidez que se exige a los trnsitos por puerto. Las mercancas acceden o salen del puerto directamente a travs de la red nacional de autopistas y ferrocarril. El trfico de mercancas del puerto de Bilbao se increment en un 18% en 1998 con un movimiento total de 27,2 millones de toneladas, que le permiten situarse en segundo lugar del ranking de trficos del Estado espaol. Los graneles lquidos constituyen la principal mercanca (57% del total), seguidos por los graneles slidos (15%), la mercanca containerizada (14%) y la carga convencional (14%). Los principales mercados del Puerto de Bilbao se localizan en los pases de la Europa Atlntica, que son origen o destino de ms del 40% de las mercancas que pasan por Bilbao. Le siguen los intercambios comerciales con el continente americano (19,4% del total), la zona de Asia (19%, que corresponde en su mayor parte a la importacin de petrleo de Irn), y las operaciones con los puertos de Africa (9,8%). Respecto a las obras de ampliacin del puerto de Bilbao, la primera fase concluy en diciembre de 1998, una nueva infraestructura en la que se invirtieron unos 40.000 millones de pesetas. Se han construido casi 5 kilmetros de nuevos diques y se han habilitado 1,5 km2 de superficies en tierra para garantizar su crecimiento durante los prximos aos. Las obras de la segunda fase (ampliacin del Abra Exterior) se han puesto en marcha con unas inversiones previstas de 5.800 millones de pesetas para 1999. Por otra parte, el Ministerio de Fomento adjudic en 1998 las obras de la nueva estacin multifuncional de mercancas del Abra Exterior del puerto de Bilbao, que ser explotada por Renfe y mejorar la operatividad en el intercambio martimo-ferroviario de las mercancas. Asimismo, cabe destacar el proyecto existente para la creacin en el puerto de una zona de actividades logsticas, que integrar el transporte de mercancas con procesos de valor aadido para las empresas instaladas (almacenaje, embalaje, etiquetado).

Centro de Transporte de Vitoria (CTV)


Este centro, que responde a la demanda de la zona alavesa, se cre en 1992. Su tarda irrupcin en el mercado se vio compensada por su estratgico emplazamiento, y por la apuesta por el ferrocarril como futuro del transporte rodado. Acoge todas las reas relacionadas con el transporte: almacenaje, distribucin, gestiones aduaneras y de stock, fraccionamiento y consolidacin de cargas e intercambio modal. El CTV se halla estratgicamente asentado en el Polgono Industrial de Jundiz (en las inmediaciones de Vitoria), junto al aeropuerto de Foronda, la terminal de mercancas de Renfe y la N-1. Adems su conexin con la autova Vitoria-Altube garantiza un fcil acceso al puerto de Bilbao. Tiene una extensin de 338.000 m2, y sus instalaciones estn concebidas de una manera integral: zona de servicios (aduanas, oficinas, estacionamiento de camiones y puntos de asistencia), pabellones de las empresas de transporte, zona logstica dedicada a empresas que requieren superficies ms amplias, depsito de contenedores y viales.

4.3.3. Puertos
Bilbao y Pasajes son los dos grandes puertos comerciales del Pas Vasco. Sus instalaciones, importantes centros de entrada y salida de productos petrolferos, de mercancas generales, vehculos y bienes siderrgicos, encaran el siglo XXI con profundas transformaciones tanto fsicas como de gestin. El objetivo final de los planes estratgicos que desarrollan sus gestores es incrementar el valor aadido de las operaciones comerciales mediante la ampliacin de sus instalaciones y la diversificacin de sus trficos.

El Puerto de Pasajes
El puerto de Pasajes, emplazado en una baha que proporciona un abrigo total, es el otro gran puerto comercial vasco. Caracterizado por su fuerte especializacin, el trfico de productos siderrgicos y chatarras, papel y automviles fueron sus principales activos durante 1998, ao en el que registr un movimiento total de 4 millones de toneladas (un 5% ms que el ao anterior). Este puerto est catalogado como uno de los principales del Estado en el trfico de automviles. La apuesta por la modernizacin de sus instalacio-

El Puerto de Bilbao
El puerto de Bilbao, situado en el extremo oriental del Golfo de Bizkaia, se enmarca en el denominado Arco Atlntico Europeo. Su situacin geogrfica le configura como el puerto de enlace con el continente ame-

62

nes eleva la cifra de inversiones para el perodo 19982002 a cerca de 3.000 millones de pesetas. La privilegiada situacin y accesos de que disfruta el puerto de Pasajes, junto con sus infraestructuras, hacen de l un instrumento para el desarrollo de la actividad econmica de su rea de influencia. Su ubicacin le inserta en las rutas internacionales ms potentes, y le convierten en un puerto especialmente adecuado para el comercio con la Europa Atlntica. Est incomparablemente comunicado con el Sur-Oeste de Francia y con toda la Pennsula Ibrica. Adems es el puerto atlntico ms prximo a la zona mediterrnea espaola. Por carretera, el puerto de Pasajes dispone de enlaces directos con la N-1 y con la autopista BilbaoBehovia, mientras que por ferrocarril el acceso al puerto se realiza por cuatro puntos que enlazan la red interna con la lnea general de Renfe Madrid-Hendaya, de doble va electrificada.

cultaba enormemente la circulacin de mercancas, especialmente entre el puerto de Bilbao y la meseta castellana (11), y la conexin con Europa. Estos problemas dificultan la competitividad del tren frente a otros medios de transporte en nuestra comunidad, especialmente en las conexiones entre las capitales. Sin embargo, el ferrocarril est considerado como el medio de transporte del prximo siglo por sus bajos costes de explotacin y su menor impacto medioambiental respecto a otros modos. Para solucionar estos problemas y poder disponer de una red ferroviaria moderna que permita su utilizacin competitiva, tanto para viajeros como para mercancas, se encuentra desde hace tiempo en discusin el proyecto de una nueva conexin ferroviaria de largo recorrido entre las tres capitales de la CAPV (la denominada Y vasca en ancho europeo y para trenes de velocidad alta a 250 km/h como mximo). La nueva red quedara integrada en la lnea Pars-Madrid-Lisboa y permitira un enlace ferroviario entre las tres capitales en tiempos inferiores a la hora, por lo que podra competir con otros medios de transporte. Esta iniciativa ha tenido numerosas crticas desde diversos sectores sociales por su alto coste econmico (inicialmente se prevean unos 200.000 millones de pesetas, pero las cifras que se barajan recientemente rondan los 400.000 millones), y por su impacto medioambiental, y ha despertado escaso inters de las autoridades estatales, ms volcados en la nueva lnea frrea de alta velocidad Madrid-ZaragozaBarcelona (con un coste de 1,2 billones de pesetas).

4.3.4. Ferrocarril
La red ferroviaria de la CAPV est compuesta por 583 kilmetros de los cuales el 51% pertenece a Renfe que gestiona las dos lneas principales MadridIrn y Bilbao-Miranda, el 36% a Eusko Tren (integrando los 29 Km actuales de la lnea I del Metro de Bilbao) a la que pertenecen las lneas Bilbao-Bermeo y BilbaoDonostia-Hendaya, y el 13% restante a los ferrocarriles de va estrecha de FEVE que gestiona las lneas BilbaoSantander, Bilbao-Len y las de conexin intercomarcal en el rea del Gran Bilbao. En relacin al trfico de mercancas por ferrocarril, ste es realizado en casi su totalidad por Renfe. Hay que sealar que el peso de las mercancas con origen en nuestra comunidad, especialmente de productos siderrgicos, es superior al de las mercancas con destino en la CAPV. Automviles, papel, cereales y materiales de construccin completan la lista de los productos que ms utilizan esta forma de transporte. Dada la magnitud actual del transporte de mercancas, es especialmente importante que la conexin ferroviaria entre los dos puertos comerciales de la CAPV, Bilbao y Pasajes, y el resto del Estado sea lo ms directa y rpida posible. En ese sentido, cabe destacar el inicio en 1998 de las obras para la construccin de una nueva estacin de mercancas en el puerto de Bilbao. Por otra parte, los numerosos problemas de concepcin de la red ferroviaria que arrastra desde sus orgenes (diferentes anchos de va, concepcin radial del transporte ferroviario a nivel estatal, falta de conexiones, etc.) se agravan en nuestra comunidad debido a la difcil orografa, y a una concepcin que no primaba precisamente la articulacin interna del territorio y que difi-

4.3.5. Aeropuertos
El Pas Vasco cuenta con una de las infraestructuras aeroportuarias ms completa del Estado espaol. Dispone de aeropuerto en las cercanas de cada una de las tres capitales de la Comunidad Autnoma: Sondika en Bilbao; Foronda en Vitoria y Hondarribia en Donostia. Los tres aeropuertos se han especializado en distintas reas, complementndose entre s: el de Bilbao se dedica a vuelos internacionales e interiores; el de Vitoria al transporte de mercancas y a vuelos charter e interregionales; y el de San Sebastin a vuelos interiores en el Estado. Conjuntamente, sus instalaciones registraron en 1998 un trfico total de casi 2,5 millones de pasajeros (2,1 corresponden al aeropuerto de Sondika), 46.000 toneladas de mercancas (42.000 toneladas corresponden al aeropuerto de Foronda), y 60.000 aeronaves. El progresivo aumento registrado en el trfico y las previsiones establecidas para un futuro inmediato en el horizonte del ao 2000 han determinado el desarrollo de un importante programa de inversiones de ampliacin y mejora.

(11) Este trayecto de unos 60 km. que se realiza a travs de una sola va en el tramo Ordua-Miranda presenta curvas de radio de 280 m y rampas del 15%.

63

Aeropuerto de Vitoria - Foronda


Es el aeropuerto ms moderno de los tres existentes en el Pas Vasco, y dispone de los ms sofisticados avances tcnicos en materia de navegacin area. Situado en una llanada, a escasos 8 kilmetros de la capital administrativa del Pas Vasco, el aeropuerto est capacitado para recibir las mayores aeronaves existentes en la actualidad. Clasificado con la categora de "primera especial", posee una terminal de productos perecederos que le sita como el segundo aeropuerto de Europa, despus de Frankfurt, en el almacenamiento de este tipo de productos. Esta terminal est constituida por un edificio de 2.000 m2, que admite carga nacional e internacional y un despacho de aduana. En este contexto, cabe destacar el espectacular incremento registrado en el trfico de mercancas de Foronda a partir de 1994 (en 1998 movi algo ms de 42.000 toneladas frente a las 1.500 toneladas registradas en 1994), que viene a consolidar la labor realizada por la sociedad "VIA, Promociones del aeropuerto de Vitoria, S.A." y a justificar las inversiones realizadas para su adecuacin al trfico de mercancas: como por ejemplo la apertura durante 24 horas al da para aviones cargueros con tarifas normales, dos plataformas de 127.000 m2 para todo tipo de aeronaves, instalacin de equipos que permiten manipular los aviones de mayor dimensin, una terminal de carga de 4.000 m2, la concesin por parte de la UE del ttulo de Puesto de Inspeccin Fronterizo (PIF) y la terminal de productos perecederos de 2.000 m2 comentada anteriormente. La sociedad VIA, S.A. (en la que participan AENA, la Cmara de Comercio de Alava, la Diputacin Foral y el Gobierno Vasco) fue constituida en junio de 1994 con la finalidad de promocionar y desarrollar el trfico de mercancas de Foronda y se ha encargado de la divulgacin de las posibilidades del aeropuerto en los directorios de carga area y en la prensa especializada, y ha establecido contactos, a nivel nacional e internacional, con compaas areas de carga, agentes, importadores y exportadores y dems empresas potenciales usuarias del aeropuerto. De ese modo, en 1998 Foronda es el cuarto aeropuerto de carga area ms importante del Estado espaol, por detrs nicamente de Madrid, Barcelona y Canarias. Adems, ese puesto es tanto ms reseable considerando que en Foronda toda la carga es tratada casi exclusivamente en aviones cargueros, a diferencia de los restantes aeropuertos, en que la mayor parte de la carga se transporta en las bodegas de los aviones de pasajeros de vuelos regulares.

cobertura de todos los aeropuertos espaoles. Durante 1998 registr un trfico de casi 2,1 millones de pasajeros, mientras que el movimiento de mercancas super ligeramente las 3.500 toneladas. Con la finalidad de satisfacer las necesidades de un trfico de 3 millones de personas previsto para el ao 2005, Sondika est ampliando sus instalaciones con inversiones cercanas a los 10.000 millones de pesetas. Dentro de esta ampliacin se encuentra el proyecto de la nueva terminal, conocido como "la paloma", diseado por el arquitecto Santiago Calatrava.

Aeropuerto de San Sebastian - Hondarribia


El aeropuerto de San Sebastin, prximo a la desembocadura del ro Bidasoa y cercano a la capital guipuzcoana, responde a las necesidades de trfico interior que se genera en su entorno y cuenta con una clientela fija e incondicional. Respecto al movimiento de mercancas, su trfico es meramente testimonial (213 toneladas en 1998).

4.3.6. Infraestructura de telecomunicaciones


Durante la ltima dcada asistimos a la transformacin de la informacin en un bien estratgico de primer orden. En este sentido, en esta nueva sociedad a la que nos dirigimos basada en los conocimientos, se va a prestar especial atencin a todo aquello relacionado con el uso intensivo de la informacin y las aptitudes para manejarla. Es por ello, que uno de los factores claves de nuestro desarrollo futuro va a depender del nivel de las infraestructuras de telecomunicaciones, tanto de capital fsico como de capital humano. La liberalizacin de las telecomunicaciones en el Estado espaol permiti la entrada de nuevos operadores en Euskadi en competencia con la nica empresa en el segmento de telefona bsica hasta 1998, Telefnica S.A. A partir de esa fecha diversas operadoras de telecomunicaciones comienzan a prestar servicios en Euskadi, como la empresa global de telecomunicaciones vasca, Euskaltel, que ofrece servicios en el mercado de la telefona convencional, mvil (en colaboracin con Retevisin), accesos a Internet y servicios relacionados con las telecomunicaciones por cable. Tambin estn presentes en el mercado vasco, la empresa Airtel, la operadora Uni2, marca comercial del consorcio Lince, y la britnica Sprit-Telecom. En la actualidad, Euskadi cuenta, adems de la infraestructura telefnica convencional, con redes de fibra ptica gestionadas por las empresas Euskaltel y Telefnica y otras como la que permite al Gobierno Vasco transportar y difundir los programas de Radio Televisin Vasca (EITB) o la que posibilita a Retevisin prestar el mismo servicio con los programas de Televisin Espaola (TVE) y las cadenas de televisin privadas estatales.

Aeropuerto de Bilbao - Sondika


El aeropuerto de Bilbao tiene categora internacional y es el ms importante de toda la cornisa cantbrica. Mantiene vuelos regulares y diarios con las principales capitales europeas, as como una amplia

64

4.3.7. El Instituto Vasco de Logstica


Para finalizar con el apartado de infraestructuras logsticas en la CAPV, cabe destacara la existencia en nuestra Comunidad de una asociacin dedicada especficamente a ste rea tan relevante para el futuro de las empresas y de la actividad econmica en general: el Instituto Vasco de Logstica. Tras la realizacin, a principios de la dcada de los noventa, de varios estudios de investigacin sobre la situacin de la logstica a nivel nacional, se constataron enormes deficiencias en comparacin con los pases ms avanzados de la Unin Europea, lo cual llev a considerar al Departamento de Transportes del Gobierno Vasco la necesidad de crear una asociacin de profesionales de la logstica, que fuera foro de intercambio de experiencias y un canal de transmisin de tcnicas y actitudes en la formacin de nuevos cuadros profesionales. As nace en Marzo de 1994 el Instituto Vasco de Logstica-Logistikako Euskal Erakundea. El Instituto Vasco de Logstica, es una asociacin sin nimo de lucro, cuyo mbito es el Pas Vasco y sus zonas limtrofes, y sus fines son los siguientes:

Investigacin de los aspectos generales o especficos de la logstica y de todas aquellas actividades relacionadas con la misma. Profundizar en el estudio de las funciones y tcnicas logsticas. Ampliar la formacin profesional de sus miembros. Divulgacin del conocimiento de la logstica a otros mbitos empresariales, acadmicos y de la Administracin Pblica. En la actualidad el Instituto rene a cerca de un centenar de empresas asociadas, tanto de sectores industriales como de servicios, y las tareas que desarrolla son mltiples y variadas, destacando: Diferentes cursos formativos sobre logstica y transporte. Conferencias, mesas redondas y visitas a empresas punteras o con sistemas innovadores. Publicacin de una revista trimestral (Claves Competitivas), as como publicaciones puntuales sobre temas de actualidad. Estudios de investigacin.

65

5
Anlisis estratgico del sector logstico en la CAPV

Los principales cambios en las fuerzas de mercado (directamente relacionados con las actividades logsticas) que se estn produciendo a finales del siglo, y que nos revelan las claves competitivas y retos de futuro a los que la logstica tiene que dar solucin, son los siguientes: el incremento de competencia internacional y cambios en los mercados, la optimizacin de la cadena logstica, el impacto de las nuevas tecnologas, el despegue del comercio electrnico y la formacin como variable estratgica de competitividad. En ese contexto, las principales fortalezas de las actividades logsticas en la CAPV son las siguientes: su posicin geogrfica estratgica, su adecuado nivel de infraestructuras logsticas, el alto nivel de captacin y generacin de trfico de mercancas, la percepcin empresarial de la relacin entre competitividad y logstica, el convencimiento empresarial de la necesidad de mejorar su actividad logstica y la nutrida presencia de operadores logsticos. Las principales debilidades son: escasa utilizacin del ferrocarril en el transporte de mercancas, la inexistencia de una visin integral de la actividad logstica en las empresas, la estructura organizativa deficiente y falta de coordinacin departamental, el deficiente nivel de formacin en materia logstica, la escasa calidad de la informacin logstica de las empresas, y la atomizacin del sector de operadores logsticos. Las principales oportunidades son: la potenciacin de la situacin estratgica de la CAPV, la apuesta por la intermodalidad, la colaboracin entre los diferentes integrantes de la cadena de suministros, la mejora de las prcticas logsticas, la incorporacin de nuevas tecnologas y las oportunidades para los operadores logsticos (especializacin). Las principales amenazas son: el impacto medioambiental, la infraestructura ferroviaria, la globalizacin e incremento de la competitividad, la presin de los avances tecnolgicos y las amenazas para los operadores logsticos (incremento de la competencia)

Anlisis estratgico del sector logstico en la CAPV


Cambios en las fuerzas del mercado. claves competitivas
con la actividad logstica, de modo que nos revelan cules son las claves competitivas y retos de futuro a los que la logstica tiene que dar solucin.

5.1.

Hasta no hace relativamente tanto tiempo, las relaciones entre fabricantes y distribuidores no discurran precisamente por el camino del acuerdo, situacin que se derivaba de la posibilidad de extraer ventajas competitivas (unos y otros) de una serie factores (precios, reducciones de mrgenes, etc.), que cada vez ya dan menos de s. Cuando ya se han agotado antiguos factores de competitividad, surge la logstica y la gestin de la cadena de suministro como el elemento del que todava se pueden extraer reducciones de costes y ventajas competitivas, pero plantea la necesidad de llegar a acuerdos de colaboracin entre fabricantes, distribuidores y operadores logsticos. La consecuencia directa de todos esos cambios en los puntos de vista, ha sido la puesta del consumidor en el punto de mira de las estrategias de los fabricantes y distribuidores, estrategia que ha ido acompaada simultneamente de un creciente nivel de exigencia del cliente en cuanto a los servicios recibidos de los fabricantes y proveedores, tanto desde la vertiente de la disponibilidad y accesibilidad al producto, como desde la del valor percibido. Por otro lado, y tambin simultneamente, el rapidsimo desarrollo de las tecnologas de la informacin y la comunicacin, base de todo el sistema comercial, permite hoy plantearse nuevos retos, tanto en la gestin de las empresas como en el conocimiento del consumidor y sus tendencias. Pero ms all de las estrategias de futuro, distribuir con eficacia y al menor coste posible es actualmente una necesidad insoslayable y en ello la logstica juega un papel protagonista. En ese contexto, a continuacin se recogen a grandes rasgos los principales cambios que se estn produciendo en las fuerzas del mercado durante este final de siglo y que estn estrechamente relacionados

Incremento de la competencia internacional (globalizacin) y cambios en los mercados (de los de oferta a los de demanda)
Este es un fenmeno generalizable al conjunto de los sectores econmicos en un contexto de una cada vez ms intensa globalizacin de los intercambios a nivel mundial y homogeneizacin del consumo en los diferentes mercados. Las distancias se estrechan cada vez ms al hilo del desarrollo de los mercados y la mejora de las comunicaciones, escenario que abre un gran campo de nuevas posibilidades de actuacin a la logstica. La globalizacin de la economa conlleva un sinfn de cambios. Los mercados tienden a ser ms abiertos, sin lmites ni fronteras. Los espacios geogrficos de actuacin de los mercados se van ampliando (Unin Europea, Mercosur, etc.) gracias a las decisiones polticas de los pases en la integracin y homologacin de sus economas. La competencia entre empresas ya no se lleva a escala nacional sino internacional. La logstica crece de la mano de las empresas que tienden cada vez ms a internacionalizar sus estrategias comerciales. Los grandes fabricantes y distribuidores planifican sus ventas y sus suministros en macroreas regionales que pueden abarcar varios pases a la vez. Los ciclos industriales y de mercado son cada vez ms cortos, y las empresas deben responder ms rpidamente a la demanda, con mejores productos y precios ms bajos. La innovacin se convierte en una estrategia clave en un mercado en el que el cambio es la nica constante. As, en los ltimos treinta aos, la industria occidental (y ms concretamente la europea y norteameri-

Cuadro 5.1. Cambios en las fuerzas del mercado-Claves competitivas


Incremento de la competencia internacional y cambios en los mercados. Optimizacin de la cadena logstica. El impacto de las nuevas tecnologas. El despegue del comercio electrnico. La formacin como variable estratgica.

69

cana) ha evolucionado desde lo que se ha venido a llamar mercados de oferta (12) a los mercados de demanda (13). Esa evolucin, ms o menos acentuada segn los sectores y pases, llevan a los sistemas industriales de vender lo que producen a producir lo que han vendido (en esta evolucin podra explicarse la emergencia, hace unas dcadas, de las tcnicas de marketing tratar de vender lo producido y, hoy da, de la logstica tratar de ajustar la produccin del sistema a las fluctuaciones de la demanda). En la actualidad lo importante es el cliente (es el que tira del mercado), l es el que define qu quiere, cundo lo quiere, cmo lo quiere, y dnde lo quiere. Su percepcin es positiva si se satisface sus necesidades en el espacio, tiempo y forma adecuados, y al precio que est dispuesto a pagar. Ante esa situacin las empresas tienen que desarrollar estrategias logsticas innovadoras, ya que la optimizacin de los sistemas logsticos es una parte vital de los procesos de organizacin orientados al cliente.

pedido bajo la supervisin y control del distribuidor, actuando ambos como si se tratase de una misma organizacin. Es evidente que la piedra angular de todo el proceso es un intercambio continuo de informacin de calidad entre proveedor, distribuidor y, si procede, operador logstico. El canal apropiado para vehcular ese flujo informativo es el EDI (intercambio electrnico de documentos) o Internet. Adems, todos los que tomen parte en el proceso deben utilizar herramientas de tratamiento de la informacin (software) y tcnicas estadsticas homogneas y de mxima calidad.

Incremento de la externalizacin logstica


La logstica es un sector emergente que ampla ao a ao su cuota de mercado. Adems, en ese contexto, es generalmente reconocida la tendencia al incremento de la subcontratacin de las actividades logsticas de las empresas a operadores especializados (operadores logsticos) en los prximos aos. Por tanto, en un mundo cada vez ms competitivo, el outsourcing logstico es una opcin estratgica vlida cada vez para ms empresas, de cualquier tamao y sector. Los beneficios que se pueden obtener son mltiples, desde una conversin de costes fijos en variables, hasta una mejora econmica y de calidad de servicio, permitiendo a la empresa concentrase en su mbito de competencias esenciales; aunque tambin se plantean inconvenientes a superar como la resistencia al cambio de estructuras en la empresa, el miedo a perder poder o los posibles excedentes de personal que se pueden generar. Para la consecucin de estas ventajas competitivas, es necesario que la empresa efecte un anlisis profundo de la cadena logstica, identifique las reas susceptibles de subcontratar y sea capaz de elegir el operador que mejor se adapte a sus necesidades.

Optimizacin de la cadena logstica


Dentro de los diversos elementos dirigidos a lograr esa optimizacin cabe resaltar las siguientes estrategias:

Respuesta Eficiente al Consumidor (ECR):


La logstica obliga a las empresas a utilizar nuevas herramientas y conceptos de gestin, que permitan rentabilizar al mximo sus recursos y ofrecer la mejor respuesta a las necesidades del consumidor. Uno de estos instrumentos es el ECR (Efficient Consumer Response) o Respuesta Eficiente al Consumidor, denominada en Estados Unidos Quick Response (Respuesta Rpida). Su aplicacin busca la eliminacin de ineficiencias de toda la cadena logstica, optimizando el uso de las nuevas tecnologas y tcnicas de gestin (EDI, DDP, Spacemanagement) y promueve acuerdos entre la fabricacin y la distribucin, reportando importantes ahorros a las compaas y valor aadido al consumidor. En esencia, un modelo ECR se basa en el principio de que la emisin de un pedido se activa de forma automtica por el nivel de stock instantneo del distribuidor cuando ste alcanza el nivel de seguridad. Precisamente en ese momento el fabricante genera el

El desarrollo de la intermodalidad
El crecimiento de la demanda del transporte tanto de mercancas como de personas en Europa, presenta serios problemas a los usuarios, operadores y autoridades, sobre todo en lo relativo a la congestin e

(12) Los mercados de oferta prototipo de la sociedad industrial vienen caracterizados por la "produccin en masa", en donde los productos son estandars. Los productos con ciclo de vida de larga duracin es la regla, no la excepcin, siendo las economas de escala la base de la competencia industrial. Su ecuacin contable es Coste+Benefico= Precio, en donde primero se conoce el coste del producto diseado, al que se suma la estimacin del beneficio para determinar el precio del mismo. (13) Los mercados de demanda son posibles gracias a los avances en las tecnologas de la informacin y de las comunicaciones. Son necesarias la aplicacin de filosofas de tiempo real, con estrategias como el just-in-time. Surge la "produccin personalizada en masa", en donde se utiliza las economas de escala de la produccin en masa para las materias bsicas que componen el producto, aplicando posteriormente procesos simples (relacionados con las nuevas tecnologas) para la obtencin de productos personalizados. Su ecuacin contable es Precio-Coste=Beneficio, donde el precio es aquel al que el producto puede venderse con xito en el mercado, y donde es necesario un coste del mismo para poder obtener un beneficio (para poder obtener ms beneficios es necesario reducir costes).

70

Cuadro 5.2. Logstica propia versus logstica subcontratada.


LOGISTICA PROPIA VENTAJAS LOGISTICA SUBCONTRATADA VENTAJAS

Control directo de proceso Imagen corporativa Objetivos asumidos Cierta flexibilidad en el servicio Imagen ante el cliente
INCONVENIENTES

Costes variables Costes competitivos. Economas de escala Mejora del servicio, satisfaccin del cliente Especializacin Flexibilidad del modelo logstico
INCONVENIENTES

Costes poco claros Costes altos y fijos Sin economas de escala No hay especializacin Dedicacin de recursos Inversiones de futuro

La imagen corporativa se diluye Cambio de cultura, estructura y procesos Estructura de personal excedente Resistencia al cambio por la prdida de poder Acertar en la decisin

Fuente: Cmo garantizar el xito de los procesos de subcontratacin. Iigo Sordo, Director de logstica de Danzas. Ponencia presentada en el Congreso de Logstica, organizado por el IIR. Febrero 1999.

impactos medioambientales que produce. Ante esa situacin surge la necesidad de fomentar el desarrollo del transporte intermodal, potenciando la utilizacin de todas las modalidades de transporte, y particularmente la del ferrocarril (considerado como el modo con un menor impacto medioambiental). La intermodalidad es una tendencia impulsada por la Unin Europea, de manera que a partir del 2001 (cuando se produzca la liberacin definitiva del sector del transporte en Europa) las empresas debern ofrecer un servicio integral combinado por diferentes modos de transporte. En ese sentido, cabe destacar que el concepto de intermodalidad subraya la importancia de los sistemas y enlaces en, y entre, la logstica y los sistemas de transporte, en donde la herramienta de Internet va a jugar un importante papel en facilitar los flujos de informacin e interacciones entre los usuarios y operadores del transporte.

inusual del sector logstico, que se adeca a la perfeccin al papel de nexo de unin entre el pblico, que puede demandar cualquier producto o servicio sin limitacin de espacio o tiempo, y el tejido industrial que debe satisfacerlo just in time. Las nuevas tecnologas de la informacin que han invadido el terreno de la gestin empresarial ocupan un lugar preeminente en las cuestiones logsticas. De nada valdra saber qu hay que tener, dnde y cundo si luego se producen retrasos en el abastecimiento por falta de comunicacin entre proveedor y fabricante, o incluso, entre los diferentes departamentos de cada uno. La nica forma de que los flujos de informacin sean correctamente interpretados por todos los actores del mercado es mediante el establecimiento de cdigos comunes. Desde la aparicin de la informtica y la puesta a punto de infraestructuras de telecomunicaciones accesibles para todos en casi cualquier lugar donde se encuentren hasta la reciente pujanza de Internet, multitud de aplicaciones de todas esas tecnologas han sido utilizadas en las empresas. Pero, ya sin ninguna duda, ser Internet (Red de Redes) el instrumento llamado a convertirse en el vehculo universal de la informacin y, por tanto, el que imponga sus propias codificaciones y protocolos a la comunicacin interempresarial y empresa-consumidor. Internet imprime en el proceso de suministro dos factores esenciales como son la velocidad en recibir y emitir informacin y la eficacia de las operaciones

El impacto de las nuevas tecnologas


Dicen los historiadores que los finales de siglo son momentos de grandes cambios y tambin de grandes incertidumbres. En lo econmico, este final del siglo XX se caracteriza por el reinado absoluto de las tecnologas de la informacin y las telecomunicaciones, en un contexto donde modernas aplicaciones informticas (tanto a nivel de software como de hardware) son lanzadas al mercado a un ritmo frentico. Consecuencia de ello es el despegue con un empuje

71

mediante el seguimiento. La red lleva camino de convertir las relaciones entre proveedor logstico y cliente en instantneas. Poseer la informacin de forma inmediata har que los agentes tomen actitudes ms proactivas en el proceso del consumo: los operadores frente a los deseos de sus clientes, y los productores y distribuidores frente al consumidor.

gas ligadas a Internet pueden aportar a la economa. Se trata de una nueva metodologa de los negocios dirigida a las necesidades de las empresas, mercancas y consumidores, al objeto de reducir costes a la vez que se mejora la calidad del servicio y se incrementa la rapidez de las entregas. Por tanto, el comercio electrnico forma parte de la sociedad de la informacin. Apoyada en Internet, la idea de realizar transacciones comerciales en entornos virtuales (electrnicos) se est extendiendo rpidamente. En 1994 slo un 1% de las empresas europeas realizaba alguna actividad de comercio electrnico, mientras que en 1999 se estima que esa cifra alcance el 47%.

El despegue del comercio electrnico


El comercio electrnico es una de las aportaciones ms trascendentales que las nuevas tecnolo-

Cuadro 5.3. Evolucin estimada de la facturacin del comercio electrnico, 1997-2001 (millones de pesetas)
CONCEPTO 1997 1998 2001

Facturacin

800

3.500

200.000

Fuente: Asociacin Espaola de Comercio Electrnico (AECE).

En Espaa el crecimiento del comercio electrnico est siendo y ser exponencial, tanto es as que en 1997 movi 800 millones de pesetas y en el 2001 la previsin es que se facturen 200.000 millones de pesetas. Los procesos de este cambio son rpidos, aunque la asimilacin de los mismos por parte de la sociedad es lenta. Internet no slo romper las barreras del espacio y del tiempo, sino que posibilitar la empresa virtual, un nuevo modelo de gestin empresarial donde har posible la integracin de proveedores, distribuidores y clientes en el negocio del productor; marco que supondr importantes cambios en la forma de gestin.

5.2.

Anlisis DAFO

En este apartado se trata de abordar el anlisis DAFO de las actividades logsticas en la CAPV. Es sta una pretensin realmente complicada, dada la propia complejidad de la actividad que nos ocupa, que como se ha podido comprobar en el presente informe afecta a multitud de agentes (proveedores, fabricantes, distribuidores, almacenistas, operadores logsticos,) y la totalidad de los sectores econmicos (en cualquier empresa u organizacin pblica o privada se plantean una serie de necesidades logsticas). Teniendo presente esos aspectos, y sin nimo de exhaustividad, a continuacin se detallan las principales fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas para la actividad logstica en la CAPV a nivel general, siendo conscientes de que cada sector, actividad, tipo de empresa, agente econmico, etc., presenta caractersticas particulares en relacin a la logstica.

La formacin como variable estratgica


A la vista de lo comentado en los apartados anteriores, la formacin adquiere un valor estratgico clave en el desarrollo de las actividades logsticas, tanto desde el punto de vista de los empleados como a nivel gerencial. En las organizaciones del nuevo milenio las personas y sus conocimientos sern el valor aadido de la empresa, y marcarn las diferencias entre las mismas. Los avances tecnolgicos hacen necesaria una readaptacin formativa continua, especialmente en lo que a nuevas tecnologas se refiere. El nivel formativo est directamente relacionado con el adecuado aprovechamiento de los medios existentes y la posibilidad de nuevas implantaciones.

5.2.1. Fortalezas y Debilidades


Como principales fortalezas de la actividad logstica en la CAPV cabe sealar las siguientes: Posicin geogrfica estratgica. El Pas Vasco es necesariamente un centro estratgico para la logstica en Europa, ya que se encuentra ubicada en el centro del Eje Atlntico Europeo (como rtula del eje Norte-Sur y del eje Cantbrico Mediterrneo), insertn-

72

dose en el ncleo de una de las principales vas de comunicacin entre Europa con la Pennsula Ibrica y el Norte de Africa. Adecuado nivel de infraestructuras logsticas. La CAPV cuenta con una densa red de carreteras y lneas frreas, tres centros de transportes, tres aeropuertos comerciales y dos grandes puertos martimos en constante adecuacin que cubren las necesidades tanto del trfico interior como del exterior. En este aspecto, el nivel de la CAPV es ciertamente positivo en comparacin con la media del Estado, aunque se aprecian carencias respecto a los principales pases europeos (principalmente en las infraestructuras ferroviarias). Por ltimo, cabe resaltar la presencia del Instituto Vasco de Logstica, con su importante labor de servir de foro de intercambio de experiencias e informacin, as como de ofrecer una formacin adecuada a los profesionales de la logstica en el Pas Vasco. Alto nivel de captacin y generacin de trfico de mercancas. La importante red de infraestructuras existente en la CAPV no slo se explica por el volumen de trnsito entre la pennsula Ibrica y Europa, sino tambin por la importancia de la industria vasca como generadora de flujos de mercancas. De ese modo, debido tanto a su situacin estratgica como a su alta actividad industrial, la

CAPV es una de las reas con mayores niveles de trfico de todo tipo. Las empresas son conscientes de la relacin entre competitividad y logstica. Consideran que el factor competitivo ms importante para la empresa es la calidad del servicio (rapidez de entrega, fiabilidad en los plazos, etc.), y que ste posee una estrecha relacin con la actividad logstica. Asimismo, consideran que los elementos que ms estrechamente vinculan a los proveedores, fabricantes y distribuidores son precisamente aqullos relacionados con la calidad de servicio (especialmente la fiabilidad en los plazos de entrega). Convencimiento empresarial de la necesidad de mejorar su actividad logstica. Existe un convencimiento generalizado en las empresas vascas de que es necesario mejorar la actividad logstica tanto por factores internos como externos. Por un lado, se reconoce la necesidad de mejora de la logstica por su propia importancia para la empresa, y por otro, tambin existe la percepcin de que estn cambiando rpidamente los parmetros del mercado y, en especial, aquellos que se refieren a la relacin con los clientes, as como de las tecnologas de la informacin, lo que obliga a adaptarse a esa nueva situacin.

Fortalezas

Debilidades

Posicin geogrfica estratgica. Adecuado nivel de infraestructuras logsticas. Alto nivel de captacin y generacin de trfico de mercancas. Las empresas son conscientes de la relacin entre competitividad y logstica. Convencimiento empresarial de la necesidad de mejorar su actividad logstica. Nutrida presencia de operadores logsticos.

Escasa utilizacin del ferrocarril en el transporte de mercancas. No existe una visin integral de la actividad logstica en las empresas. Estructura organizativa deficiente y falta de coordinacin departamental. Deficiente nivel de formacin en materia logstica. Escasa calidad de la informacin logstica de las empresas. Atomizacin del sector de operadores logsticos.

Nutrida presencia de operadores logsticos. El sector de empresas vascas dedicadas a la organizacin del transporte, depsito y almacenamiento de mercancas se caracteriza por su nutrido tejido empresarial. La CAPV cuenta con un elevado nmero de establecimientos dedicados a ofertar servicios logsticos a las empresas, entre los que se encuentran sucursales de los principales operadores a nivel estatal y europeo.

En relacin a las principales debilidades de la actividad logstica en la CAPV destacan las siguientes: Escasa utilizacin del ferrocarril en el transporte de mercancas. Se puede decir que en la CAPV existe una notable carencia en cuanto a la utilizacin del ferrocarril como modo de transporte de mercancas, cuando resulta social y medioambientalmente el modo de transporte con menores impactos.

73

Esa situacin se deriva principalmente de la deficiente situacin de la infraestructura ferroviaria en la CAPV, donde los numerosos problemas de concepcin que la red ferroviaria arrastra desde sus orgenes, que se agravan en nuestra comunidad debido a la difcil orografa, dificultan en gran medida la competitividad del ferrocarril frente a otros medios de transporte, especialmente en las conexiones entre las capitales. No existe una visin integral de la actividad logstica en las empresas. Tanto la organizacin y estructura de las empresas, como el alcance que se da a esta actividad, refleja que existen visiones parciales ms o menos amplias. Esa falta de visin integral se deriva, por un lado, de la estructura organizativa existente en las empresas en la actualidad, y por otro lado, de la falta de formacin que se detecta a nivel directivo en materia logstica. Estructura organizativa deficiente y falta de coordinacin departamental. En la actualidad, la estructura organizativa heredada y el nivel de coordinacin departamental no son los idneos para los objetivos que se plantea la empresa. De hecho, las propias empresas consideran la coordinacin departamental como su principal carencia en materia logstica, considerando tambin necesario un cambio organizativo. Deficiente nivel de formacin en materia logstica. En general, se detecta en las empresas una falta de formacin logstica a diversos niveles, pero especialmente en los cargos directivos no implicados directamente en esta actividad. Escasa calidad de la informacin logstica de las empresas. La calidad de la informacin de tipo logstico manejada por las empresas no es la adecuada, y adems, a medida que dicha informacin sirve como base de toma de decisiones de mayor riesgo o compromiso para la empresa, su calidad disminuye. Una de las principales causas de la deficiencia de la informacin es el bajo grado de interconexin entre los sistemas de informacin de proveedores, fabricantes y distribuidores. En ese sentido, los sistemas de informacin concebidos hasta la fecha carecen de una orientacin clara al cliente y a la calidad del servicio, aunque desde las empresas se reconoce la necesidad de disponer de ms herramientas informticas para construir y soportar sistemas de informacin ms adecuados a la gestin logstica.

Atomizacin del sector de operadores logsticos. En lneas generales, la pequea dimensin de las empresas oferentes de servicios logsticos restringe la generacin de recursos a niveles absolutos, lo que dificulta en gran medida el abordar determinadas necesidades de inversin (proyectos de innovacin, calidad, formacin de recursos humanos, marketing, etc.) para los que se requiere una determinada masa crtica, y el ofertar servicios especializados.

5.2.2. Oportunidades y Amenazas


Como principales oportunidades en el futuro de la actividad logstica destacan: Potenciacin de la situacin estratgica de la CAPV. Se plantea la oportunidad de complementar y coordinar las acciones pblicas y privadas en materia de infraestructuras, desde una perspectiva global de las necesidades, medios disponibles y oportunidades del conjunto de la comunidad (en la lnea de las actuaciones en infraestructuras de comunicacin recogidas en el Plan Euskadi XXI). Todo ello, con el objetivo de potenciar la situacin estratgica de nuestra comunidad en el Eje del Arco Atlntico, as como la conexin con los grandes corredores econmicos del resto del Estado (Meseta Castellana, Cornisa Cantbrica y el Valle del Ebro) y la vertebracin del Pas Vasco mediante vas de alta capacidad (aportando un elevado nivel de servicio a los usuarios de estas rutas). Apuesta por la intermodalidad. La Unin Europea apuesta por una progresiva implantacin del transporte multimodal, y en su poltica de promocin y creacin de corredores internacionales para el transporte de mercancas (que tratan de revitalizar el transporte por ferrocarril) ya se han puesto inicialmente en funcionamiento dos corredores, uno que va de Italia a Alemania y otro que parte de la pennsula Ibrica (del eje ValenciaBarcelona) y pasa por Francia hacia el Norte de Blgica. Esa situacin supone una oportunidad en el tiempo que debe ser aprovechada por las empresas vascas y espaolas, que juegan adems con otra gran baza: su buena situacin geogrfica para la captacin de trficos en los puertos. Es, pues, el momento de prepararse, de aplicar cajas mviles en el medio martimo, nuevos contenedores para europalets o semirremolques de carretera adaptables a las vas ferroviarias, etc. Todos esos cambios brindarn a nuestras empresas la oportunidad de competir en Europa desde la intermodalidad.

74

Colaboracin entre los diferentes integrantes de la cadena de suministros. La optimizacin de costes en las diferentes etapas dentro de la cadena de suministros, y el valor aadido que en cada una de ellas se genera se estn convirtiendo cada vez ms en las principales herramientas de competitividad que tienen las empresas para poder ajustar sus costes totales. En ese sentido, la tendencia hacia la colaboracin entre los diferentes integrantes de la cadena (proveedores, fabricantes, distribuidores y operadores) se esboza como la mejor alternativa de futuro para conseguir un mayor valor aadido en la misma. Mejora de las prcticas logsticas. La correcta adecuacin de los envases y embalajes a unidades logsticas racionales, la definicin precisa del contenido de cada unidad y las prestaciones de los mismos, inciden directamente sobre el ptimo aprovechamiento de los componentes bsicos de la logstica (espacios, manipulaciones, transporte, control de las mercancas, etc.). Las recomendaciones AECOC para la logstica (14) , son una excelente gua para las empresas interesadas en desarrollar al mximo sus posibilidades en esos aspectos, al haber sido establecidas entre fabricantes, distribuidores y operadores logsticos. Incorporacin de las nuevas tecnologas para garantizar la calidad de servicio. La puntualidad, la agilidad en la respuesta, la fiabilidad, etc., son factores claves de la calidad de servicio. En los prximos aos, sin un sistema de comunicaciones que proporcione la informacin en tiempo real, no ser posible ofrecer esos factores. En ese sentido, se plantea la oportunidad de establecer en las empresas sistemas de informacin basados en las nuevas

tecnologas de la informacin y comunicacin (EDI, Internet,) y orientados especialmente hacia el cliente y la calidad de servicio, teniendo presente la necesidad de garantizar la interconexin adecuada y fluida entre los diferentes integrantes de la cadena de suministro. Oportunidades para los operadores logsticos. En particular, las oportunidades para los operadores logsticos vienen de la mano de la globalizacin, de la tendencia de incremento de la subcontratacin de las actividades logsticas de las empresas, la creciente importancia de la cadena de suministro, la mayor eficiencia de las operaciones, el desarrollo de los sistemas de informacin, y los servicios con valor aadido. La especializacin del servicio que presten los operadores ser estratgica, e ir enfocada hacia la logstica dedicada (mayor nmero de operaciones para un solo cliente, de modo que el servicio personalizado se convierte en la clave de su competitividad), logstica de temperatura controlada (la logstica del fro se manifiesta como un yacimiento de negocio para los operadores en su lucha por convencer a las empresas de las ventajas de subcontratar sus servicios de transporte y almacenaje), y soluciones a medida (el papel del operador est cambiando, de modo que su trabajo cada vez es ms propio de consultoras especializadas que de meros agentes fsicos del proceso logstico). En cuanto a las principales amenazas para el futuro de la actividad logstica cabe sealar las siguientes: Impacto medioambiental. La Unin Europea est preocupada por la repercusin que el desarrollo logstico puede tener sobre el medio ambiente, que ya se manifiesta en el colapso de las infraestructuras viarias europeas y en la contaminacin generada por el transporte de

Oportunidades

Amenazas

Potenciacin de la situacin estratgica de la CAPV. Apuesta por la intermodalidad. Colaboracin entre los diferentes integrantes de la cadena de suministros. Mejora de las prcticas logsticas. Incorporacin de nuevas tecnologas para garantizar la calidad de servicio. Oportunidades para los operadores logsticos (especializacin ...).

Impacto medioambiental. La infraestructura ferroviaria. Globalizacin e incremento de la competencia internacional. Presin de los avances tecnolgicos. Amenazas para los operadores logsticos (competencia ...).

(14) Las Recomendaciones AECOC (Asociacin Espaola de Codificacin Comercial) para la logstica (tambin llamadas RAL), son referencias y especificaciones elaboradas con el fin de optimizar la gestin logstica entre proveedores y clientes.

75

mercancas (fundamentalmente el transporte por carretera), transporte que se ha ido incrementando ao tras ao y es de esperar que su volumen mantenga una tendencia creciente en el futuro al hilo de la globalizacin econmica (adems la tendencia a la disminucin del lote promedio y del aumento del nmero de envos incrementa las necesidades de transporte). Ese impacto medioambiental puede afectar especialmente a la CAPV, debido a su localizacin geogrfica (punto estratgico de paso entre la pennsula Ibrica y Europa) y al alto nivel de carga generada en su territorio (derivado de su potencialidad industrial). La infraestructura ferroviaria. La escasa utilizacin del ferrocarril en la CAPV para el transporte de mercancas puede ser un freno importante para el desarrollo de las actividades logsticas de nuestra comunidad, y ms aun en un marco europeo donde se apuesta por la potenciacin de la intermodalidad, y especialmente del uso del ferrocarril como modo de transporte con un menor impacto ambiental. En ese sentido se plantea la necesidad de dotar a la CAPV de una alternativa ferroviaria competitiva (que permita un acceso rpido de las mercancas a la meseta y al resto de Europa, y la conexin rpida entre las capita-

les vascas) que elimine esta amenaza para el futuro de la actividad logstica. Globalizacin e incremento de la competencia internacional. Si bien es cierto que la globalizacin abre nuevas posibilidades al desarrollo de la actividad logstica de nuestras empresas, tambin es cierto ese escenario para sus competidoras, incrementndose notablemente la competencia para poder mantener y captar cuota de mercado. Presin de los avances tecnolgicos. La introduccin de las nuevas tecnologas han revolucionado y revolucionarn la actividad logstica, y exigen una readaptacin constante a las mismas tanto en trminos de inversiones como de formacin, con el consiguiente esfuerzo inversor que ello supone. Amenazas para los operadores logsticos. En particular, las amenazas para los operadores logsticos vienen de la mano de la presin de precios a la baja impuesta por los clientes (dada la amplia oferta de operadores en el mercado), la cada de mrgenes por la creciente competencia, los costes derivados del desarrollo de sistemas o la dificultad de encontrar trabajadores cualificados.

76

Anexo 1: Bibliografa

Anexo 1: Bibliografa
Gobierno Vasco. Diversa informacin. Instituto Vasco de Logstica. Estudio DELPHI sobre la situacin actual y prospectiva futura de la logstica en el Pas Vasco y Comunidades Autnomas limtrofes (1998-99); Diversa informacin y documentacin. James Cooper. European Logistics (1994).

Asociacin para el Desarrollo de la Logstica (ADL). Diversa informacin y documentacin. Asociacin Espaola de Codificacin Comercial (AECOC). Diversa informacin y documentacin. Consejo Econmico y Social Vasco (CES). Memoria Anual, 1998. Centro Espaol de Logstica (CEL). Diversa informacin y documentacin. Claude Fiore (1994). La Logstica en Europa. Distribucin y Actualidad. Varios nmeros. DBK (1998). Estudio sobre los operadores logsticos en Espaa. El exportador. Varios nmeros EUSTAT. Cuentas Econmicas, varios aos; Directorio de actividades.

Logstica y transporte. Varios nmeros. Logstica Profesional. Varios nmeros. Manutencin y almacenaje. Varios nmeros. Ministerio de Fomento. La logstica en Espaa en la dcada de los noventa (1993); Diversos artculos e informacin del centro de documentacin relativos a la logstica. Marketline International. Estudio sobre los operadores logsticos en Europa (1997).

79

Anexo 2: Empresas organizadoras del transporte, depsito y almacenamiento de mercancas (> 9 empleos)

Anexo 2: Empresas organizadoras del transporte, depsito y almacenamiento de mercancas (> 9 empleos)
NOMBRE MUNICIPIO TTH CNAE93 EMPLEO *

C.L.H. TRANSPORTES MARQUESET CONSULMAR, S.L. SDF PAIS VASCO FRIGORIFICO INDUS. ALAVESA, S.A. FIASA REPSOL EXPLORACION ALGA, S.A. C. L. H. EKONOR, S.A DIALBISA, S.A. SEUR VIZCAYA, S.A. SEA SPAIN, S.A. DOMAN, S.A. DAVILA HAMMAN INTERNACIONAL, S.A. THYSSEN HANIEL LOGISTIC ESPAA AITENA SPAIN TIR NORTE TRANSP. INTERNAC. BIKAKOBO-APARCABISA BURLINGTON AIR EXPRESS, S.A. BERGE BILBAO, S.A. TRANSOWEG INTERNACIONAL TRANSPORTES REUNIDOS DEL VALLES, S.A. CRESMAR DANZAS, S.A. SPARBER TRANSPORT, S.A. TRANSPORTES GASTEIZ, S.A. CENTRO DE CONTRATACION DE TRANSPORTES DE VIZCAYA UPS TRANSPORTES OCHOA TRANSPORTES T Z LUSAI, S.L. SECUTRANS, S.L. FRIGORIFICA GUIPUZCOANA, S.A. TERMINALES PORTUARIAS, S.A. PROGECO BILBAO, S.A. ALDEASA ALMACENAJE Y DISTRIBUCION LEP INTERNATIONAL, S.A.

Santurtzi Irn Erandio Arrazua-Ubarrundia Bermeo Ribera Baja Irua de Oca Erandio Etxebarri D.E. Bilbao Bilbao Irn Irn Vitoria-Gasteiz Irn Bilbao Santurtzi Irn Irn Irn Bilbao Vitoria-Gasteiz Santurtzi Urnieta Loiu Basauri San Milln Irn Lasarte-Oria Cirvana-Zierbena Santurtzi Irn

BIZKAIA GIPUZKOA BIZKAIA ARABA BIZKAIA ARABA ARABA BIZKAIA BIZKAIA BIZKAIA BIZKAIA GIPUZKOA GIPUZKOA ARABA GIPUZKOA BIZKAIA BIZKAIA GIPUZKOA GIPUZKOA GIPUZKOA BIZKAIA ARABA BIZKAIA GIPUZKOA BIZKAIA BIZKAIA ARABA GIPUZKOA GIPUZKOA BIZKAIA BIZKAIA GIPUZKOA

63122 63400 63400 63121 63121 63122 63122 63124 63400 63400 63400 63400 63400 63400 63400 63400 63400 63400 63400 63400 63400 63400 63400 63400 63400 63400 63400 63400 63400 63400 63400 63400 63121 63122 63124 63124 63400

7 7 7 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4

Valle de Trapaga-Trap. BIZKAIA

Valle de Trapaga-Trap. BIZKAIA

Valle de Trapaga-Trap. BIZKAIA

Valle de Trapaga-Trap. BIZKAIA

Valle de Trapaga-Trap. BIZKAIA

83

NOMBRE

MUNICIPIO

TTH

CNAE93

EMPLEO *

TRANSCOMA NOR, S.A. CONTENEMAR BILBAO, S.A. A.E.I. IBERFREIGHT, S.A. MAERSK ESPAA, S.A. CONSIGNACIONES TORO Y BETOLAZA, S.A. CEFERINO ELORZA GAMECHOGOICOECHEA TIBA INTERNACIONAL, S.A. TRANSPORTES TDN NORTE, S.A. SCHENKER, S.A.E. TRANSPORTES INTERNACIONALES S.G.S. ESPAOLA DE CONTROL, S.A. KUHNE & NAGEL, S.A. DEPOSITOS DE COMERCIO EXTERIOR, S.A. TRANSPORTES CAVE MARTICO, S.L. RAPITRANS, S. COOP. L. EROTRANS, S. COOP. TRANSVOL S. COOP. LTDA. BERGARETXE RUIZ GPO. LOGISTICO DE TRANSPORTES DEL PUERTO DE BILBAO VASCO CHISTU T.E.T. MARITIMA EUROGULF, S.L.

Bilbao Bilbao Sondika Bilbao Pasaia Bilbao Santurtzi

BIZKAIA BIZKAIA BIZKAIA BIZKAIA GIPUZKOA BIZKAIA BIZKAIA

63400 63400 63400 63400 63400 63400 63400 63400 63400 63400 63400 63400 63400 63400 63400 63400 63400 63400 63400 63400 63400 63400

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

Valle de Trapaga-Trap. BIZKAIA Bilbao Pasaia Bilbao BIZKAIA GIPUZKOA BIZKAIA

Valle de Trapaga-Trap. BIZKAIA Arrigorriaga Bilbao Vitoria-Gasteiz Abadio Barakaldo Irn Santurtzi Etxebarri D.E. Bilbao Bilbao BIZKAIA BIZKAIA ARABA BIZKAIA BIZKAIA GIPUZKOA BIZKAIA BIZKAIA BIZKAIA BIZKAIA

* Valor 4: 10-14 empleos. Valor 5: 15-19 empleos. Valor 6: 20-49 empleos. Valor 7: 50-99 empleos.

84

También podría gustarte