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1. Dell Inc. En 2006: pueden los rivales vencer su estrategia? 2. Dell Inc. Dell Inc.

fue fundada por Michael Dell en 1984. Su visin: Fabricar c omputadoras Presidente y Fundador: Michael Dell personales (PC) por pedido y ven derlas directamente a los consumidores. 3. Situacin actual de Dell Dell Inc. en la actualidad es el vendedor lder en PC en EEUU con un porcentaje de mercado del 33% y el siguiente competir (HP-Compaq) t iene 19% A nivel mundial la participacin es del 11.5% detrs de HP-Compaq con el 15 % Dell es un fabricante innovador de clase mundial y un pionero en la produccin e n masa de productos personalizados. 4. La Estrategia Comercial se basa en los siguientes principios: Una relacin dire cta con el cliente Permitir que el cliente compre a la medida Utilizar tecnologas no propietarias y estandarizadas Contar con una cadena de abastecimiento eficie nte que mantenga una estructura de bajos costos Investigacin activa de tecnologas p timas que brinden mayor rendimiento a los clientes 5. Claves de la estrategia Dell Una produccin rentable personalizada Asociacin co n proveedores claves para obtener ahorros en la cadena de suministros Ventas dir ectas al cliente Servicio al cliente y soporte tcnico de excelente calidad Invest igacin y desarrollo para servir al cliente Preferencia por tecnologas estandarizad as Expansin de la lnea de productos para capturar una mayor participacin 6. Detalle de la Estrategia A continuacin se presentan los detalles de la estrat egia que marca la diferenciacin con el resto de competidores, los principales HP C ompaq e IMB-Lenovo: 7. De la cadena de valor a la venta por pedidos Dell tiene su fortaleza en reali zar ventas directas asocindose con los proveedores con una relacin muy fuerte que permite mantener sus inventarios de 11 das, una prctica Justo a Tiempo. Mantiene alt os controles de calidad de sus procesos y ha realizado reingeniera de sus lineas de fabricacin mejorando los tiempos de entrega de 1 a 3 das. 8. Estrategia de ventas y marketing Dell Inc. Se enfoca entorno a grupos de clie ntes y no a lneas de productos, Dell segmenta sus mercados e identifica los difer entes nichos existentes, como ejemplo empresas globales, grandes y pequeas empres as, negocios mdicos, gobierno, educacin y consumidor final. Mantiene venta directa por medio de su fuerza de ventas con las grandes empresas y la venta bajo pedid o via web o telfono con su consumidor final. 9. Expansin Mundial Dell Inc. Al contar con el primer lugar en EEUU, busca el mer cado mundial, en Japn ingres con la venta de PC, servidores y almacenamiento, inno vando con la venta (promocin a travs de quioscos) En China entr con la idea de romp er el paradigma que las personas compraban Lenovo solo en tiendas, incursion en la venta por internet e instal una planta de produccin en Xiamen. 10. Expansin Mundial Dell Inc. Abri plantas estratgicas en Limerich Irlanda, Xiamen China, Penang Malasia, El Dorado du Sul Brasil y sus plantas en EEUU Austin Tex as, Nashville - Tennesse y Winston Carolina del Norte. Dell tambin hizo alianzas con proveedores en todo el mundo, capacitando a los empleados para brindar sopor te y garantizar su soporte de 4 horas premium y domstico de 1 da. 11. Estrategia de Diferenciacin Adicionalmente a la venta directa personalizada, la diferencia de Dell Inc, con sus competidores es el servicio al cliente y sopo rte. Cuenta con una fuerza de ventas que atiende directamente a grandes empresas , brindando control de sus equipos y brindando valor agregado como bloques de mqu inas con software precargado, para estas empresas grandes tienen las Premier Page s en la que ven sus equipos. 12. Servicio al cliente y soporte tcnico Dell Inc. Es pionera en el comercio elec trnico a travs de www.dell.com, elimina los intermediarios minoristas y permite qu e los usuarios personalicen el equipo que desean comprar a la vez que brindan so porte en lnea. Dell brinda un servicio de garanta a domicilio a los clientes, evit ando que tengan que enviar el equipo a la fbrica, el servicio se cubre en un mximo de 48 horas a domicilio. 13. Expansin de productos nuevos Michael Dell, expresa que el mercado de TI es d e 800 mil millones de dlares anuales y Dell solo participa del 6% de este mercado . Busca innovar e incursionar en nuevos mercados, apoyado por la lealtad de sus clientes, la fortaleza de sus cadenas de abastecimiento y proveedores buscando n ichos de mercado de sus competidores como las Impresoras y otros dispositivos co

mo Televisiones, PDA, Switches, etc. 14. Dell busca la diversificacin, nuevos productos 15. Otros elementos de la estrategia Dell se basa en los siguientes elementos ad icionales para contribuir a su liderazgo: Uso de las tecnologas de Internet e-com merce Entrada en el segmento de caja blanca ( los clones, posiblemente uno de lo s mayores competidores en pases de BRIC como China, Rusia) Apoyar la Publicidad e n revistas tecnolgicas, Internet, televisin y kioskos demostrativos. 16. Conclusiones pueden los rivales vencer su estrategia? Nuestra opinin es que D ell aprovecha que los competidores estn en problemas, por ejemplo HP con la compr a de Compaq e IBM con la compra de Lenovo, Dell tiene el mismo modelo de negocio s por ms de 25 aos y los competidores lo intentan copiar mientras Dell sigue innov ando, utiliza mucho sus ganancias para continuar su investigacin. 17. Conclusiones Otro factor clave de Dell es su diferenciacin a travs de la aten cin al cliente, brinda un servicio de primer nivel, una satisfaccin del 100% al br indar el equipo personalizado a la medida como el cliente lo pide, un mejor prec io al evitar los intermediarios minoristas. Tambin su ventaja de venta a empresas grandes personalizada. Su modelo de fabricacin a pedido aumenta sus ganancias re specto a los competidores y afianza sus alianzas con los proveedores. 18. Conclusiones Michael Dell es un emprendedor, que se ha rodeado de personas destacables como Lee Walker, Kevin Rollins, tiene una visin clara y siguen innova ndo e incursionando en nuevos productos lo que le da una ventaja competitiva con stante frente a los competidores que pueden estar copiando su modelo de negocios .