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Liderazgo

"Puedes y de hecho debes moldear tu propio futuro, porque si no lo haces, alguien lo har por ti". Joel Barker "Cuando un hombre no sabe hacia donde navega, ningn viento le es favorable". Sneca

"El liderazgo es una oportunidad de servir; no de lucirse". J. Walters

Habilidad de influir en un grupo para que alcance las metas.

Liderazgo - Qu es?

El Grid Administrativo o Grid Gerencial

Esta teora fue creada por Robeth Blake y Jane Mounton, identificando 5 estilos de liderazgo, cada uno de los cuales combina diferentes proporciones de inters en la produccin o en las personas. Estos estilos son:

Productividad Medida del desempeo que incluye eficacia y eficiencia. Eficacia Logro de las metas. Eficiencia Proporcin entre el producto eficaz y el insumo requerido para alcanzarlo.

Teoras de Liderazgo Gerencial El Grid Administrativo o Grid


Estilo Marginado o Burocrtico (1.1). Despreocupacin por el personal y la produccin. Ocupa mnimos esfuerzos por contribuir al logro de metas y al bienestar de sus subordinados. Estilo Autocrtico(9.1). Aqu la importancia radica en la produccin, los subordinados son solo instrumentos del proceso. Estilo Paternalista(1.9). La produccin pasa a segundo plano y se instala la preocupacin por el personal como el carcter mas preciso a desarrollar. Estilo Mediador o Democrtico (5.5). El lder dirige una estructura de equilibrio entre ambas preocupaciones, por un lado se interesa por el establecimiento de las buenas relaciones entre el personal y por el otro se preocupa por la produccin, pues sabe que el desarrollo de la primera condicin propiciara la ejecucin de una actividad productiva y eficiente. Estilo Participativo o Transformador (9.9). Esta estructura es parecida a la anterior la diferencia aqu es que el personal ya esta consciente de lo que su trabajo vale en la produccin, as que se integra de manera comprometida al logro de objetivos.

Estilo Paternalista

Estilo Participativo

Estilo Democrtico

Estilo Burocrtico

Estilo Autocrtico

Teoras de Liderazgo
Teoras de Contingencias. El modelo de contingencia de Fiedler propone que el desempeo eficaz del grupo depende de una vinculacin correcta entre el estilo de interaccin del lder con sus subordinados y el grado en el cual la situacin le da control e influencia al lder. Fiedler desarroll un instrumento al que llam cuestionario del Compaero Menos Preferido (CMP), que pretende medir si una persona est orientada a la tarea o a las relaciones.

Cul es su calificacin de CMP?


Piense en la persona con la que usted trabaja menos bien. Debe ser la persona con quien ahora tiene o ha tenido las mayores dificultades para realizar un trabajo. Describa a esta persona como le parezca a usted, colocando una X en el numero el cual cree que describe mejor a esa persona. Haga esto para cada par de adjetivos.

Agradable Amigable Rechazador Ayudador Aptico Tenso Distante Frio Cooperativo Apoyador Aburrido Conflictivo Seguro de s Eficaz Alegre Abierto

8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8

7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7

6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Desagradable No amigable Aceptador Frustrante Entusiasta Relajado Cercano Clido No cooperativo Hostil Interesante Armonioso Dubitativo Ineficaz Melanclico Reservado

La calificacin de 61 o ms, es una persona con una orientacin a las relaciones. La calificacin de 60 o inferior, es una persona con una orientacin hacia la tarea. Saber su calificacin CMP le puede permitir encontrar un buen acoplamiento situacional y, por tanto, le ayudar a ser un lder ms eficaz.

Cuestionario del Compaero Menos Preferido CMP


Con base en las respuestas de las personas que contestaron este cuestionario CMP se puede determinar su estilo bsico de liderazgo. Si se describe al compaero menos preferido en trminos relativamente positivos (una alta calificacin CMP), entonces la persona que contesta est interesada principalmente en tener buenas relaciones personales con este compaero. Es decir, si uno describe en el fondo a la persona con la que menos puede trabajar en trminos favorables, Fiedler lo llamara orientado a las relaciones. En contraste, si se ve al compaero menos preferido en trminos relativamente desfavorables (una baja calificacin CMP), la persona que contesta est interesada principalmente en la productividad, por lo que se le llamara orientado a la tarea.
Fiedler supone que el estilo de liderazgo de un individuo es fijo, esto es importante porque significa que si una situacin requiere de un lder orientado a la tarea y la persona en el puesto de liderazgo est orientada a las relaciones, se tiene que modificar la situacin o eliminar al lder y reemplazarlo, si es que se ha de alcanzar una eficacia ptima. Fiedler argumenta que el estilo de liderazgo es innato en una persona. Uno no puede cambiar su estilo para ajustarse a situaciones cambiantes!

El liderazgo transaccional en comparacin con el liderazgo transformacional


Los lderes transaccionales guan o motivan a sus seguidores en la direccin de metas establecidas al aclarar los requerimientos del papel que desempean y la tarea a desarrollar. Pero hay otro tipo de lder que inspira a sus seguidores a que trasciendan sus intereses personales para bien de la organizacin, y que es capaz de proyectar un efecto profundo y extraordinario sobre sus seguidores. stos son los lderes transformacionales. Sin embargo, no se debe visualizar al liderazgo transaccional y al liderazgo transformacional como enfoques opuestos para conseguir que se realicen los objetivos. El liderazgo transformacional se construye sobre el liderazgo transaccional, y produce niveles de esfuerzo y desempeo de los subordinados que trascienden. An ms, el liderazgo transformacional es algo ms que carisma. El lder transformacional tratar de imbuir en sus seguidores la capacidad de cuestionar no slo los puntos de vista establecidos, sino, con el tiempo, aquellos que l estableci.

Tipos de Liderazgo Liderazgo Transaccional


El supuesto lder, ejecuta una transaccin con su personal. Una transaccin es un proceso en el que cada parte busca su propio beneficio. El liderazgo transaccional describe una interaccin egosta entre el lder y su seguidor, en la que cada uno trata de satisfacer sus propias necesidades. Este tipo de liderazgo es mas efectivo que el de liderazgo ausente, pero no llega a ser el mas ptimo. Hay 2 tipos : gerencia por excepcin y gerencia por recompensas condicionadas.

Tipos de Liderazgo Tipos de liderazgo Transaccional :


a) Gerencia por excepcin: El lder busca, pasiva o activamente, slo resolver los problemas que encuentra o los que su personal le presenta. En este caso el lder acta slo cuando existe la necesidad Se trata de un lder o jefe preocupado por cumplir los objetivos y las metas, mucho mas que por las personas con quienes trabaja. Algunas creencias de este tipo de lder son : La gente trabaja y se motiva sola Si no me llaman, es porque no me necesitan A mi me pagan para resolver problemas Trabajen al 110 %

Tipos de Liderazgo : Tipos de liderazgo Transaccional


b) Gerencia por recompensas condicionadas : El lder asume un rol mas activo y promueve la motivacin de su personal a travs de recompensas; condicionadas a cumplir las metas del personal y la consiguiente mayor productividad del lder. Segn D. Fischman, este es el tipo de liderazgo mas utilizado en el medio peruano. Este tipo de liderazgo no es el ptimo, porque hay un intercambio por beneficio solamente personal (subordinado y jefe).

Tipos de Liderazgo Liderazgo Transformador


Es el liderazgo mas positivo: recompensa pero tambin dirige hacia una causa con significado. El lder transformador eleva el nivel de conciencia de sus seguidores sobre la importancia y el valor de metas idealizadas. Este tipo de lder, ayuda a los miembros de su equipo a que superen sus intereses personales, llevndolos a elegir una causa noble como el bienestar del equipo o el de la empresa. Segn esta teora, todos podemos ser lideres

Tipos de Liderazgo Liderazgo Transformador


De Liderazgo transformador , D. Fischman (colecc. El Comercio).

Algunos lemas del lder transformador: Predicar con el ejemplo Servir a los dems El lder transformador debe tener la capacidad de elevar el nivel de necesidades de sus seguidores, haciendo que superen sus deseos individuales. Existen cientos de investigaciones que confirman la efectividad del liderazgo transformador.

Tipos de Liderazgo Practicas o Acciones del Lder Transformador


De Liderazgo transformador , D. Fischman (colecc. El Comercio) Bernard Bass, defini cuatro acciones(4 Is) o practicas del lder transformador: 1.- Estimulacin intelectual:- Significa fomentar en los empleados la creatividad y ruptura de esquemas 2.- Motivacin inspiracional:- El lder debe comunicar visiones trascendentales que involucren a los dems 3.- Consideracin individual:- Significa preocuparse por las personas: motivarlas, estimularlas y propiciar su desarrollo 4.- Influencia idealizada:- El lder debe ser admirado, debe actuar en forma integra, y digno de confianza.

Ejemplo de Liderazgo Transformador Ejem: GANDHI -Estimulacin Intelectual: Gandhi asumi riesgos y rompi lo establecido ( principio de la no violencia). -Motivacin Inspiracional : Gandhi traza la visin (India libre) y lo comparte con su gente ( recorre todo el pas, comunic los ideales de manera personal y reiterada en todos los niveles). -Consideracin individual: Para Gandhi, las personas eran lo mas importante. El no hizo diferencias entre las castas hindes. -Influencia Idealizada: Gandhi fue un lder con ejemplo de integridad. El predic dos principios : La no violencia y la verdad.

Tipos de Liderazgo

Existe una base biolgica para el liderazgo?

Una creciente evidencia cientfica sugiere que los mejores lderes no son necesariamente los ms listos, fuertes o agresivos de un grupo, sino los que son ms eficaces en el manejo de las interacciones sociales. Esa conclusin no es especialmente sorprendente. Sin embargo, los investigadores han encontrado que los lderes eficaces poseen una mezcla bioqumica especial de hormonas y qumica del cerebro que les ayuda a construir alianzas sociales y a enfrentar la tensin.

Dos agentes qumicos la serotonina y la testosterona, son los que han recibido la mayor atencin. Altos niveles del primero parecen mejorar la sociabilidad y controlar la agresin. Altos niveles del segundo incrementan el impulso competitivo.

CONDUCTAS

DESCRIPCIN Usar tcnicas de influencia que apelan a la emocin o a la lgica para generar entusiasmo por la actividad, compromiso con los objetivos de la tarea y una buena disposicin hacia las peticiones de cooperacin, asistencia, y apoyo.

Motivar

Consultar Delegar

Consultar con las personas antes de hacer cambios que las afecten, alentar las sugerencias para mejorar, invitar a la participacin en toma de decisiones, incorporar las ideas y sugerencias de otros en las decisiones.

Apoyar Desarrollar

Permitir a los dems tener responsabilidad sustancial y libertad sobre cmo llevar a cabo sus actividades, permitirles tambin manejar problemas y tomar decisiones importantes. Actuar de forma amigable y considerada, ser paciente y estar dispuesto a ayudar, mostrar simpata y apoyo cuando alguien est enfadado o ansioso, escuchar las quejas y problemas, velar por los intereses de los dems. Facilitar la adquisicin de habilidades, el desarrollo personal y profesional

Gestionar Facilitar la resolucin constructiva del conflicto y animar a la cooperacin, al trabajo en conflictos y equipo y a la identificacin con la unidad de trabajo. desarrollar equipos de trabajo Integrar socialmente Reconocimiento Desarrollar los contactos con las personas que son una fuente de informacin y apoyo, mantener los contactos a travs de la interaccin peridica, asistencia a las reuniones y acontecimientos sociales. Ofrecer elogios, aprecio y reconocimiento ante un desempeo efectivo, los logros significativos y las contribuciones y esfuerzos especiales.