Charles E.

Bethell-Fox Consultor senior, Hay Group, Reino Unido

Las Competencias: clave para una gestin Integrada de los recursos humanos Captulo 3 Editorial DEUSTO

SELECCIN Y CONTRATACIN BASADAS EN COMPETENCIAS

Captulo 3 Charles E. Bethell-Fox Consultor senior, Hay Group, Reino Unido Principios de diseo Los sistemas de seleccin, para resultar eficaces, deben poseer determinadas caractersticas. Lo primero y principal, deben identificar adecuadamente quin de entre todos los solicitantes se adapta ms al puesto y ofrece la capacidad de desempeo en el puesto que la organizacin necesita para alcanzar sus objetivos. En segundo lugar, ello debe lograrse sin ningn tipo de sesgo debido a caractersticas como el sexo, la raza, o defectos fsicos. En tercer lugar, el sistema de seleccin debe tener una buena relacin coste/eficacia, de modo que el tiempo y el dinero que se dedican a su diseo y puesta en prctica quede justificado por la calidad de las personas seleccionadas que se contraten. Estas caractersticas se pueden conseguir fcilmente mediante el cuidadoso diseo e implantacin de un sistema de seleccin y contratacin basado en competencias. Primero se investigan las competencias necesarias para conseguir un desempeo superior en el puesto a cubrir. De esta forma, garantizamos que el sistema basado en competencias busque durante el proceso de seleccin aquellas caractersticas que despus permitirn a los nuevos ocupantes del puesto conseguir buenos resultados. Adems, debido a que las competencias identificadas son slo aquellas que tienen un impacto real sobre el rendimiento en el puesto de trabajo, disminuye mucho la probabilidad de que se produzcan sesgos a causa de que la seleccin se haya realizado en base a caractersticas como el sexo o la raza. Por otra parte, dado que un sistema de seleccin en base a competencias que haya sido cuidadosamente diseado y aplicado hace que se seleccione a trabajadores que consiguen resultados, los beneficios derivados de la implantacin de este tipo de sistemas superan con mucho sus costes. Este captulo se divide en tres secciones: la primera esboza los mejores mtodos para identificar las competencias que se han de incluir en el sistema de seleccin; la segunda, ofrece recomendaciones respecto a los mtodos que se han de utilizar para la medicin y valoracin de estas competencias en los candidatos al nuevo puesto. Por ltimo, se hace una descripcin de los medios por los que se puede garantizar la calidad del proceso, y se dan algunas recomendaciones de tipo prctico.

Especificacin de las competencias que se han de buscar en el proceso de seleccin. CRITERIOS DE DESEMPEO Antes de seleccionar a una persona para un puesto de trabajo, se deben determinar las cualidades que se han de buscar en el candidato. Tradicionalmente, esto se ha llevado a cabo mediante un proceso denominado anlisis del puesto, en el que se estudiaba con el mximo detalle el contenido del puesto, y las cualidades personales necesarias para desempear ese rol se deducan de las exigencias que se requeran al ocupante del puesto. El punto dbil de este enfoque est en que esa relacin deducida entre lo que el puesto de trabajo exige y las cualidades personales que supuestamente permitirn al ocupante satisfacer dichas exigencias, se basaba normalmente tanto en la fe y la experiencia del analista del puesto, como en cualquier conexin empricamente demostrada. Adems, aunque las cualidades personales identificadas por el analista sean las adecuadas, resulta muy difcil identificar, teniendo en cuenta solamente el contenido del puesto, cules de entre esas cualidades son particularmente importantes para conseguir un desempeo superior en el puesto, como opuestas a otras que simplemente permitan un desempeo aceptable. Esta tcnica no empieza por centrar la atencin en el contenido del puesto, sino en la elaboracin de una clara especificacin de qu es lo que el puesto debe producir como resultado, su output. Dicho con otras palabras: el mtodo toma como punto de partida el rendimiento en el puesto, en lugar del contenido del puesto. De modo que, el primer paso que debe dar la organizacin es examinar el puesto que necesita cubrir y responder a una pregunta muy sencilla: Cules son los criterios de desempeo que deberamos utilizar para evaluar al nuevo ocupante de este puesto, con el fin de determinar si hemos contratado o no a la persona adecuada? En un puesto de produccin, el principal criterio podra ser Producir una cantidad X, del producto Y, con una calidad Z, en un tiempo T. En un puesto de servicio, el criterio podra ser este otro: Ofrecer respuestas/soluciones eficaces a las necesidades/problemas de los clientes, con prontitud y amabilidad. En un puesto de ventas: Vender una cantidad X del producto Y, en un tiempo T, con pocas reclamaciones de los clientes y elevada proporcin de compras repetitivas. Y para los directores, ya sean de produccin, ventas o servicios: Dirigir un grupo de personas que consigan un nivel de productividad X, con una calidad Z, en un tiempo T, as como resultados de planificacin y estrategia, cuando se trata de los puestos de ms alto nivel de direccin. Para dar contestacin a las preguntas anteriores suele ser necesario debatirlas; pero el tiempo que se le dedique, ser un tiempo bien empleado. Est claro que si la organizacin no tiene una visin ntida de lo que debe pedir a sus trabajadores en lo tocante a su desempeo, entonces no habr una clara diana a la que apuntar en el momento de intentar encontrar personas nuevas que sean
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capaces de ofrecer el tipo de desempeo que ayudar a la organizacin a alcanzar sus objetivos. Hay varias maneras de obtener una fotografa completa de los criterios de desempeo requeridos para un puesto. Probablemente, la manera ms eficaz consiste en convocar una reunin (conocida como panel de expertos) con personas de la organizacin que desempean cargos jerrquicos superiores al puesto en cuestin, y/o de personas cuyos resultados dependen de los generados por el puesto a cubrir. La reunin se utiliza para emplazar al puesto en el contexto global de la organizacin, y para obtener una visin clara de cules deben ser los principales resultados del puesto, as como de la forma en que dichos resultados influyen en el cumplimiento de los roles de otros miembros de la organizacin. Esos outputs se refieren no slo a niveles de productividad sino tambin a estndares de calidad, comportamientos, etc. Con una idea clara de los aspectos del desempeo en el puesto a cubrir que son ms valorados por la organizacin, el proceso de seleccin consistir en encontrar a una persona no slo capaz de desempear ese puesto, sino que pueda ofrecer un alto nivel de desempeo que ayude a la organizacin a alcanzar sus objetivos. Las organizaciones que cuentan con trabajadores con un desempeo superior, no slo tienen ms posibilidad de alcanzar sus objetivos, sino que tambin tienen ms probabilidades de generar la clase de entorno de trabajo estimulante que produce una mayor satisfaccin entre todos los trabajadores. Una vez obtenida una idea clara acerca de los criterios de desempeo para el puesto, el siguiente paso en la metodologa Hay consiste en identificar las cualidades personales que hay que buscar en los candidatos y que permitirn al nuevo trabajador ofrecer los niveles de desempeo que la organizacin necesita. SELECCIN DE COMPETENCIAS PARA UN RENDIMIENTO SUPERIOR Para cualquier puesto de trabajo en una organizacin normalmente es posible identificar a un grupo de ocupantes que, por las razones que sean, ofrecen ya algunas caractersticas de los niveles superiores de desempeo considerados deseables por el panel de expertos; de hecho, gran parte de las investigaciones realizadas muestran claramente que se dan diferencias muy sustanciales en el desempeo en trminos de rendimiento entre empleados. Por ejemplo, Hunter, Schmidt y Judiesch (1990), consolidando los resultados de 81 investigaciones independientes descubrieron que, como media, los operarios y los administrativos con un desempeo superior (el 15 % superior del total de trabajadores), rinden un 19 % ms que los trabajadores con un rendimiento adecuado; y esa diferencia en el desempeo alcanza hasta el 47% y 120% en el caso de profesionales y vendedores respectivamente. De aqu que, una vez el panel de expertos ha llegado a un acuerdo en lo referente a los criterios de desempeo para un puesto de trabajo, y suponiendo que el puesto ya est ocupado por algunas personas, se puede identificar normalmente sin mucha dificultad a algunos ocupantes actuales que ya presentan
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algunas o todas las caractersticas de desempeo que deben buscarse en los nuevos ocupantes. Asimismo, el panel de expertos podr identificar a un grupo de ocupantes actuales cuyo desempeo sea adecuado, pero claramente no superior. Trabajando con estos dos grupos de ocupantes, empleados con desempeo superior y empleados con desempeo adecuado, el analista de puestos podr identificar las caractersticas personales, rasgos, capacidades y habilidades (lo que en conjunto se denominan competencias), que dan lugar no slo a un desempeo aceptable, sino superior y que, por tanto, habr que buscar al seleccionar a nuevos ocupantes. Para el analista de puestos la mejor forma de realizar dicha labor es utilizando la entrevista de incidentes crticos o BEI (ver el captulo l). Esta tcnica consiste en entrevistar a cada uno de los ocupantes con desempeo superior y a cada uno de los ocupantes con desempeo adecuado a fin de obtener una descripcin detallada de las ideas, acciones e interacciones que han permitido a cada uno de ellos alcanzar unos resultados concretos en relacin al desempeo esperado en el puesto de trabajo. Despus, las transcripciones de estas entrevistas son cuidadosamente codificadas para identificar los rasgos, caractersticas y capacidades personales que demuestra cada entrevistado. Aquellos rasgos y capacidades que aparecen tanto en las transcripciones de los ocupantes con un desempeo adecuado, como en los de los ocupantes con un desempeo superior, constituyen las competencias esenciales requeridas en el puesto de trabajo. Adems, esa informacin proporciona un excelente medio para identificar las competencias que distinguen a los ocupantes de desempeo superior de aquellos otros que slo logran un desempeo adecuado: aquellos rasgos y capacidades que son exclusivos, o que aparecen con mayor frecuencia en las transcripciones de los de desempeo superior, representan las competencias que impulsan a un desempeo superior. De este modo, el proceso de seleccin de los candidatos para el puesto se hace totalmente abierto y sencillo. Si en el proceso de seleccin encontramos candidatos que poseen las competencias esenciales y tambin las competencias que diferencian a los ocupantes de desempeo superior, entonces estos nuevos trabajadores no solamente sern capaces de desempear su puesto de trabajo satisfactoriamente, sino que tambin conseguirn un desempeo superior. La entrevista de incidentes crticos es la tcnica moderna ms potente que se puede utilizar para identificar las competencias asociadas a un desempeo superior. De igual manera, debemos sealar que la utilizacin de esta tcnica no solo identifica las competencias que son efectivas para conseguir un desempeo superior ahora, sino tambin muchas otras que sern relevantes en el futuro. Por medio de una cuidadosa definicin de los aspectos del puesto y el desempeo del puesto que son importantes ahora, y que lo sern en el futuro, el panel de expertos puede identificar a los ocupantes actuales que deben incluirse en el grupo superior para entrevistarlos, y que representan aquellos aspectos del desempeo que la organizacin considera sern especialmente necesarios en el futuro.
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Naturalmente, a veces no ser posible realizar la entrevista de incidentes crticos con los ocupantes actuales. En este caso, hay otros medios que se pueden utilizar para identificar las competencias que se han de buscar en el proceso de seleccin. A continuacin describimos uno de los mtodos alternativos ms empleados. SELECCIN DE COMPETENCIAS GENRICAS Si el puesto para el que hay que seleccionar a los candidatos es de nueva creacin o si por alguna razn concreta no es posible realizar una entrevista de incidentes crticos con los ocupantes actuales, se pueden aprovechar los resultados de una base de competencias de conocimientos acumulados para hacer un primer esbozo de las posibles competencias que habr que buscar en el proceso de seleccin. Tras haber aplicado durante ms de 2O aos la tcnica de entrevista de incidentes crticos a una amplia gama de puestos de trabajo en diferentes empresas y organizaciones de todo el mundo, Hay Group ha descubierto que existen una serie de competencias que se repiten muy frecuentemente en diferentes puestos. En concreto, existen unas 2O competencias genricas que parecen la causa de algunos aspectos que dan lugar a un desempeo superior en una serie de roles empresariales, tcnicos, profesionales, de ventas de servicio y de direccin. Estas competencias genricas se organizan en seis grupos principales: a) Competencias de logro y accin: 1. Motivacin por el logro: preocupacin por trabajar bien o por competir para superar un estndar de excelencia. 2. Preocupacin por el orden y la calidad: preocupacin por disminuir la incertidumbre mediante controles y comprobaciones, y el establecimiento de unos sistemas claros y ordenados. 3. Iniciativa: predisposicin para emprender acciones, mejorar resultados o crear oportunidades. 4. Bsqueda de informacin: curiosidad y deseo por obtener informacin amplia y tambin concreta para llegar al fondo de los asuntos. b) Competencias de ayuda y servicio: 5. Sensibilidad interpersonal: capacidad para escuchar adecuadamente y para comprender, y responder a pensamientos, sentimientos o intereses de los dems, sin que stos los hayan expresado o los expresen slo parcialmente. 6. Orientacin al servicio al cliente: deseo de ayudar o servir a los dems a base de averiguar sus necesidades y despus satisfacerlas. Entre los clientes puede incluirse a los compaeros de trabajo dentro de la empresa.
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c)

Competencias de influencia: 7. Impacto e influencia: deseo de producir un impacto o efecto determinado sobre los dems, persuadirlos, convencerlos, influir en ellos o impresionarlos, con el fin de lograr que sigan un plan o una lnea de accin. 8. Conocimiento organizativo: capacidad de comprender y utilizar la dinmica existente dentro de las organizaciones. 9. Construccin de relaciones: capacidad para crear y mantener contactos amistosos con personas que son o sern tiles para alcanzar las metas relacionadas con el trabajo.

d)

Competencias gerenciales: 10. Desarrollo de personas: capacidad para emprender acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los dems. 11. Direccin de personas: capacidad de comunicar a los dems lo que es necesario hacer, y lograr que cumplan los deseos de uno, teniendo en mente el bien de la organizacin a largo plazo. 12. Trabajo en equipo y cooperacin: capacidad de trabajar, y hacer que los dems trabajen, colaborando unos con otros. 13. Liderazgo: capacidad de desempear el rol de lder de un grupo o equipo.

e)

Competencias cognitivas: 14. Pensamiento analtico: capacidad de comprender las situaciones y resolver los problemas, a base de separar sus partes constituyentes y meditar sobre ellas de una forma lgica y sistemtica. 15. Pensamiento conceptual: capacidad de identificar los modelos o conexiones entre situaciones y de identificar aspectos clave o subyacentes en asuntos complejos. 16. Conocimientos y experiencia: capacidad de utilizar y ampliar el conocimiento tcnico o de conseguir que los dems adquieran conocimientos relacionados con el trabajo.

f)

Competencias de eficacia personal. 17. Autocontrol: capacidad de mantener el control de uno mismo en situaciones estresantes o que provocan fuertes emociones. 18. Confianza en s mismo: creencia en la capacidad de uno mismo para elegir el enfoque adecuado para una tarea, y llevarla a cabo, especialmente en situaciones difciles que suponen un reto. 19. Comportamiento ante fracasos: capacidad para justificar o explicar los problemas surgidos, los fracasos o los acontecimientos negativos.

20. Compromiso con la organizacin: capacidad y deseo de orientar su comportamiento en la direccin indicada por las necesidades, prioridades y objetivos de la organizacin. En cualquier puesto de trabajo concreto, slo ser importante un subconjunto de esta lista de competencias genricas. Adems, es poco probable que esta lista incluya todas las competencias importantes para alcanzar un desempeo superior en un puesto concreto. De modo que, cuando la organizacin cuente con ocupantes de desempeo superior, debera realizarse la entrevista de incidentes crticos; en caso contrario, esta lista genrica de competencias resultar de gran utilidad. Cada competencia genrica ha sido ordenada en una escala ascendente de indicadores de comportamiento. El orden de los indicadores de comportamiento en cada escala est en funcin de la intensidad de la accin, el impacto, la complejidad y el horizonte cronolgico. A continuacin incluimos como ejemplo la escala de indicadores de comportamiento correspondiente a la competencia motivacin por el logro. En este caso, el estudio de un elevado nmero de BEI revela la existencia de 8 indicadores de la competencia: 1. Quiere trabajar correctamente. Intenta realizar bien el trabajo. Puede mostrar frustracin ante el despilfarro y la ineficacia (por ejemplo, se queja de las prdidas de tiempo y quiere hacerlo mejor), pero no introduce mejoras concretas. 2. Trabaja para alcanzar los estndares establecidos. Trabaja para alcanzar los estndares establecidos por la direccin (por ejemplo, presupuesto asignado, alcanzar la cuota de ventas). 3. Establece sus propios objetivos de excelencia. Utiliza sus propios mtodos para medir su resultado y compararlo con un nivel de excelencia no impuesto por la direccin. 4. Mejora el rendimiento. Introduce cambios concretos en el sistema o en sus propios mtodos de trabajo, con el fin de mejorar el rendimiento (por ejemplo, realiza una tarea mejor, ms deprisa, con menor coste, con mayor eficacia; mejora la calidad, la satisfaccin del cliente, la moral interna, los beneficios) sin fijarse una meta concreta para ello. 5. Establece objetivos retadores. Retador quiere decir que hay aproximadamente un 5O % de probabilidades reales de alcanzar la meta -es, efectivamente, algo forzado, pero factible y realista. O toma como referencia las medidas concretas de actuacin inicial y las compara con la mejor actuacin obtenida en posteriores momentos; por ejemplo: Cuando me hice cargo de esto, la eficacia era de un 20 %, ahora ha subido hasta el 85 %. 6. Realiza anlisis de coste-beneficio. Toma decisiones, establece prioridades o elige metas sobre la base de lo que recibe y lo que
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entrega; hace consideraciones explcitas del posible beneficio, de la rentabilidad sobre la inversin o del anlisis de coste-beneficio. 7. Asume riesgos empresariales calculados. En un entorno de incertidumbre, compromete importantes recursos y/o tiempo para mejorar el rendimiento, intentar algo nuevo, alcanzar una meta difcil, pero todo ello tomando las medidas para minimizar el riesgo en que incurre. O anima y apoya a los subordinados para que asuman riesgos derivados de actuaciones emprendedoras. 8. Persiste en su esfuerzo emprendedor. Realiza acciones numerosas y mantenidas en el tiempo y consciente de los obstculos para alcanzar las metas marcadas por su talante emprendedor. O culmina con xito sus empeos emprendedores. Esta clasificacin ordenada de indicadores de competencias, es conocida como JND o Just Noticeable Difference Scale (escala de diferencias fcilmente perceptibles). La idea es que en el paso de un nivel al siguiente el cambio asociado creciente de comportamiento debe ser lo suficientemente distinto como para permitir ser observado y medido fcilmente. De otro modo, posiblemente la escala sera de poca utilidad en un contexto de medicin aplicada. Tambin es posible construir escalas JND para competencias que son relativamente exclusivas a un puesto concreto, como opuestas a las genricas, basndose en los datos e informacin recogida en las BEI realizadas a los ocupantes, siempre que sea posible llevar a cabo tales entrevistas. Las escalas JND de competencias genricas se pueden utilizar para esbozar las competencias requeridas en el puesto cuando no se hayan podido llevar a cabo las entrevistas de incidentes crticos con los ocupantes de desempeo superior y adecuado. Una vez alcanzado el acuerdo sobre los criterios generales de desempeo requeridos en un puesto, el panel de expertos examina la definicin y la escala JND asociada a cada competencia genrica, y luego valora: a) b) c) la importancia de la competencia para la eficacia global en el puesto; el nivel de la escala que mejor describe el desempeo mnimo aceptable en ese puesto; el nivel de la escala que mejor describe el nivel superior de desempeo que puede esperarse razonablemente de los ocupantes en ese puesto.

El panel de expertos, valindose de sus conocimientos sobre el puesto, identifica las competencias genricas que con ms probabilidad son importantes para el puesto, y proporciona un perfil de los niveles requeridos para un desempeo superior en cada una de las competencias seleccionadas. Este perfil representa un modelo de las competencias y los niveles de competencia que se deben buscar en el proceso de seleccin. Naturalmente este modelo ser algo subjetivo, aunque la precisin del mismo puede ser mejorada haciendo que el panel de expertos discuta cada competencia con todo detalle. Consecuentemente, para lograr la mxima
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objetividad y precisin en el diseo y seleccin del modelo de competencias, el mtodo a elegir, siempre que sea posible, debe ser realizar entrevistas de incidentes crticos con los ocupantes del puesto, tanto los de desempeo adecuado, como los de desempeo excelente. SIMPLICACIN DEL MODELO DE COMPETENCIAS PARA SELECCIN El modelo de competencias para seleccin, ya se base en las BEI o en las valoraciones del panel de expertos sobre las competencias genricas, deber contener el menor nmero posible de competencias. Normalmente, un cuidadoso anlisis revelar que slo son 6 7 las competencias que soportan los elementos clave del desempeo en el puesto, y que explican la mayora de las diferencias entre los ocupantes de desempeo alto y medio. Estas son las competencias que deben constituir el principal punto de atencin del sistema de seleccin. El nmero de competencias del modelo de seleccin se puede mantener en un nivel manejable, si se determina cules, de entre el total de competencias, pueden ser objeto de formacin y adiestramiento, en lugar de ser incluidas en el modelo de seleccin. La formacin o el desarrollo de algunas competencias lleva ms tiempo que el de otras. Por ejemplo, la motivacin por el logro y otras competencias a nivel de motivos, empiezan a desarrollarse en los primeros aos de la vida de las personas y, normalmente, cambian slo lentamente en la vida adulta. Por el contrario, las competencias a nivel de capacidades y conocimientos, tales como programacin de ordenadores o gestin financieras, pueden ser adquiridas con relativa facilidad en cualquier momento de la vida profesional de una persona. As, podemos afirmar que, aunque pueden obtenerse buenos resultados formando y adiestrando a las personas en competencias a nivel de motivos (ver McCIelland, 1987), normalmente resultar ms prctico seleccionar buscando competencias a nivel de motivacin y competencias enraizadas en profundos rasgos de personalidad. Si en un candidato se detectan competencias de raz profunda requeridas para alcanzar un desempeo superior en un determinado puesto, tales como motivacin por el logro, sensibilidad interpersonal, impacto e influencias y confianza en s mismo, pero el candidato carece de algunas de las competencias basadas en capacidades y conocimientos, en las que se le puede formar y adiestrar con facilidad, normalmente lo razonable ser contratarle. Si ocurre lo contrario, probablemente no se le debera ofrecer el trabajo, ya que aunque posea las competencias a nivel de capacidades y conocimientos, el candidato carece de las cualidades profundamente personales que, a largo plazo, generaran un desempeo superior. Por lo tanto, aquellas competencias que la organizacin puede ensear fcilmente a los solicitantes, debern ser eliminadas del modelo de seleccin. GARANTIZAR LA CREDIBILIDAD DEL MODELO DE COMPETENCIAS PARA SELECCIN Aunque un anlisis detallado puede ayudar a identificar las competencias que se deben incluir en el modelo de seleccin, en caso de que el proceso de
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seleccin lo vaya a realizar el propio personal de la organizacin, el modelo no slo deber ser acertado, sino que tambin deber ser considerado acertado y creble por el personal de la organizacin; de otro modo, es posible que el personal de seleccin no haga uso de ese modelo durante la seleccin. El mejor modo de garantizar la credibilidad consiste en recoger extractos de las transcripciones de las entrevistas de incidentes crticos que ofrezcan unos vvidos ejemplos de cada una de las competencias en accin en el puesto, y que ilustren la forma en que cada competencia del modelo impulsa a conseguir un desempeo superior en el puesto. En los casos en que no se disponga de informacin recogida en las entrevistas, los componentes del panel de expertos debern ser elegidos cuidadosamente para que entre sus miembros haya, no slo personas que conozcan con detalle el puesto en cuestin, sino tambin personas que gocen de credibilidad dentro de la organizacin. Valoracin de las competencias para la seleccin de los candidatos ANUNCIOS Los candidatos al puesto pueden proceder del exterior o de la propia organizacin. En cualquiera de los casos, una vez concretado y especificado el modelo de competencias para la seleccin, el primer paso debe consistir en atraer al tipo adecuado de personas y lograr que soliciten el puesto en cuestin. Esto quiere decir que, tanto si los anuncios se ponen fuera como si se ponen dentro de la empresa, en ellos debe ofrecerse una informacin precisa acerca de la naturaleza del puesto y de las competencias que se buscan, que permita a los posibles candidatos tomar una primera decisin sobre si deben o no intentar entrar a formar parte del proceso de seleccin teniendo en cuenta en qu medida el puesto se adopta a sus competencias como para permitirles un buen desempeo y proporcionarles satisfaccin. Si el puesto de trabajo requiere una fuerte mentalidad analtica, con elevada motivacin por el logro y la capacidad de adquirir con rapidez informacin de tipo tcnico, junto con una fuerte habilidad para influir y el deseo de responder a las necesidades de clientes exigentes, entonces, el anuncio deber explicitarlo as. Utilizar los anuncios principalmente para vender el puesto, es difcil que beneficie a nadie; el resultado ms probable es que atraiga a demasiados candidatos no adecuados, a los que ser necesario desechar en el proceso posterior de seleccin, lo cual supondr un coste adicional considerable. Es mucho ms efectivo considerar el anuncio como la primera etapa del proceso de seleccin, en la que los solicitantes dan inicio al proceso seleccionndose a s mismos para el puesto, y esto slo lo podrn realizar adecuadamente si se les proporciona una informacin precisa acerca del puesto y de las competencias exigidas. Suponiendo que contamos con un nmero adecuado de candidatos, el siguiente paso consistir en realizar una seleccin preliminar para elegir los candidatos que sern invitados a participar en la fase de entrevista.
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INFORMACIN BIOGRFICA Y DISEO DE LOS IMPRESOS DE SOLICITUD Si se dispone de un modelo de competencias para la seleccin claramente definido, el impreso de solicitud del puesto vacante puede disearse especficamente para iniciar el proceso de valoracin de las competencias relevantes en los candidatos al puesto. Por ejemplo, un puesto directivo de nivel inicial puede requerir unas competencias tales como liderazgo y direccin de personas, y quiz desarrollo de personas. La informacin biogrfica de los candidatos acerca de sus experiencias pasadas (bioinformacin) tomada de los impresos de solicitud, se puede utilizar para pronosticar competencias de los diversos candidatos. Por ejemplo, si dentro de las experiencias laborales o las actividades de ocio llevadas a cabo por un solicitante en el pasado se incluyen algunas que impliquen desarrollar las aptitudes de los dems (por ejemplo, ser responsable de otras personas en un puesto de autoridad) o actividades de liderazgo de equipo (por ejemplo, haber sido capitn de un equipo deportivo), es ms probable que dicho candidato haya adquirido las competencias necesarias para el puesto que otros solicitantes que carezcan de este tipo de experiencias. Del mismo modo, si el puesto requiere una fuerte motivacin por el logro, una relacin de importantes logros en diversas reas de trabajo ser probablemente un indicador positivo. Igualmente, las competencias valoradas mediante bioinformacin pueden ser muy especficas; por ejemplo, en un estudio sobre ejecutivos enviados a pases extranjeros (situacin que requiere la competencia de adaptacin al extranjero), Mansfield y Mumford (1982) descubrieron que entre aquellos ejecutivos que obtuvieron mejores resultados exista una alta probabilidad de que en su juventud hubieran viajado voluntariamente o que hubieran aprendido a hablar una lengua extranjera. El examen de la bioinformacin contenida en los impresos de solicitud es susceptible de una gran sistematizacin, hasta el extremo que se puede dar una puntuacin numrica en bioinformacin a cada solicitante, puntuacin que se puede utilizar para predecir el xito futuro en el puesto de trabajo. Hunter y Hunter (1984), por ejemplo, en un anlisis de una serie de estudios sobre bioinformacin determinaron la existencia de una significativa correlacin entre la puntuacin dada a la bioinformacin y el desempeo en el trabajo. Teniendo en cuenta el valor de prediccin de la bioinformacin, se deben disear unos impresos de solicitud que recojan sistemticamente la informacin biogrfica relevante acerca de los candidatos. Podemos sealar por ltimo, y para concluir este apartado, que, en vista de todo lo anterior, la puntuacin de la bioinformacin se puede tomar en consideracin como ayuda para decidir quines de entre los solicitantes deben pasar a la siguiente etapa del proceso de seleccin. NDICES DESCRIPTIVOS DE COMPORTAMIENTO Y CUESTIONARIOS DE VALORACIN DE COMPETENCIAS Adems de contar con la informacin de los impresos de solicitud, los candidatos pueden proporcionar informacin preliminar acerca de sus competencias valorando sus propios comportamientos a travs de los ndices
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descriptivos de comportamiento. Estos ndices se pueden disear para valorar las 20 competencias genricas, o pueden elaborarse a medida para evaluar competencias especficas de un determinado puesto. Por ejemplo, si el modelo de competencias para seleccin indica que influencia e impacto es una de las competencias clave para obtener un desempeo superior, se puede pedir a los candidatos que califiquen la exactitud de frases autodescriptivas, tales como: Intento averiguar las opiniones e intereses de los dems, antes de presentar mi opinin. Normalmente puedo convencer a otras personas para que vean las cosas a mi manera. Se me da bien respaldar mis ideas con hechos e informacin pertinente. Con frecuencia empleo ms de un enfoque cuando quiero convencer a alguien de algo.

En estos ndices se deben incluir preguntas que ayuden a evaluar el grado de franqueza y sinceridad con el que ha respondido cada uno de los candidatos. Por ejemplo, si un candidato se muestra totalmente disconforme con frases tales como: a veces cometo equivocaciones en mi vida social; a veces soy perezoso; a veces siento envidia de otras personas;

entonces ser poco probable que el candidato est dando una acertada descripcin de s mismo; de modo que, sus respuestas a las otras preguntas del ndice se debern interpretar con mucha precaucin. Suponiendo que, en apariencia, los candidatos estn ofreciendo un franco y sincero auto examen, se puede calcular una puntuacin total para cada competencia, a base de sumar todas las valoraciones de las preguntas relacionados con cada competencia. Para los solicitantes que ya estn trabajando en la organizacin, tambin se puede obtener las valoraciones de las competencias de cada candidato mediante una valoracin de 360 grados, utilizando los cuestionarios de valoracin de competencias. Con este mtodo, los superiores, compaeros y subordinados (es decir, los que trabajan en torno al candidato) pueden valorar, en base a sus observaciones sobre el candidato en su puesto, la frecuencia con que ste muestra los comportamientos asociados con unas competencias en particular, en circunstancias apropiadas. De modo que si los jefes, compaeros y subordinados del candidato se muestran conformes, por ejemplo, en que el candidato: proporciona a otras personas tareas o formacin para desarrollar sus capacidades; ofrece a los dems una informacin especfica y detallada acerca de su desempeo; anima a los dems para mejorar su motivacin;
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dedica un tiempo considerable a los dems para ayudarles en temas y asuntos de trabajo;

entonces, habr que deducir que el candidato posee en grado significativo un alto nivel en la competencia desarrollo de personas. Las puntuaciones obtenidas a travs de los ndices descriptivos de comportamientos y de los cuestionarios de valoracin de competencias se pueden comparar con las tablas normalizadas y con las de competencias necesarias para un puesto y usarlas, junto con la bioinformacin, para elaborar una evaluacin preliminar de los puntos fuertes y dbiles de cada candidato. Estas puntuaciones se pueden utilizar tambin para decidir quines de entre los candidatos deben ser invitados a mantener una entrevista. ENTREVISTAS La siguiente fase del proceso de seleccin es la entrevista. Para esto se ha desarrollado un tipo especfico de entrevista estructurado que valora directamente si los candidatos poseen las competencias que figuran en el modelo de seleccin. Esta tcnica, conocida como entrevista focalizada, consiste en pedir al candidato que describa detalladamente experiencias relevantes de su pasado. Mediante una tcnica estructurado de exploracin, el entrevistador busca evidencia de que en esas experiencias del pasado el candidato demuestra los comportamientos asociados con alguna de las competencias de seleccin. Por ejemplo, para detectar conductas asociadas con la motivacin por el logro, se le podra pedir al candidato que describiera una experiencia en la que consigui algo por s mismo. Entrevistar focalizadamente puede aprenderse fcilmente con un poco de prctica, incluso por personas que no tienen experiencia previa en mtodos de seleccin. La entrevista localizada es muy efectiva, tanto en trminos de su precisin de prediccin como en trminos de coste/eficacia. Por ejemplo, en un estudio (Buchhorn, 1991) se contrat a 33 vendedores utilizando la entrevista localizada basada en un modelo de competencias. Otros 41 vendedores fueron contratados utilizando mtodos tradicionales. Un detallado seguimiento del estudio revel que, tomando los datos de un ao, los vendedores seleccionados a travs de entrevista localizada vendieron, como media, 71.000 ecus ms al ao, cada uno, que los vendedores del segundo grupo. TESTS Para apoyar al proceso de seleccin se puede utilizar tambin una amplia gama de diversos tests psicolgicos, entre ellos los tests de capacidad cognitiva y los cuestionarios de personalidad. Los tests de capacidad cognitiva se pueden utilizar para valorar aspectos especiales de las competencias cognitivas, como pensamiento analtico, as como la capacidad cognitiva general; sin embargo, lo importante es que todo test que se utilice sea relevante respecto a las competencias que figuran en el modelo de seleccin. Por ejemplo, la puntuacin
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obtenida en un test en que se pide al candidato que identifique argumentos eficaces, puede no predecir necesariamente la capacidad de ese candidato para elaborar argumentos eficaces por escrito o en presentaciones orales exigidas en su puesto; probablemente, los test ms eficaces sean aquellos que mejor simulan las exigencias reales del puesto. Los cuestionarios de personalidad ofrecen la autoevaluacin de un gran nmero de competencias y las puntuaciones obtenidas de esas valoraciones -como las obtenidas con los ndices descriptivos de comportamiento y con los cuestionarios de valoracin de competencias-, se pueden aprovechar para compararlas con tablas normalizadas para grupos particulares de solicitantes del puesto. SIMULACIONES, EJERCICIOS PRCTICOS Y CENTROS DE VALORACIN Las simulaciones y los ejercicios prcticos dan un gran valor aadido a casi todos los procesos de seleccin. Dichos ejercicios estn diseados para simular lo ms aproximadamente posible las exigencias en trminos de competencias del puesto en cuestin. Por ejemplo, si el puesto requiere trabajo en equipo y cooperacin, entonces se puede disear un ejercicio prctico que exija a varios candidatos trabajar conjuntamente para llegar a un acuerdo o para alcanzar algn otro objetivo como equipo. Si el puesto requiere orientacin de servicio al cliente, se puede disear un ejercicio de rol playing, en el que cada candidato atiende a un cliente que presenta una reclamacin, papel desempeado por un actor. O si el puesto requiere trabajo administrativo se puede preparar un ejercicio que simule las tareas propias del puesto. Las situaciones crticas relacionadas con el puesto -como las que aparecen en entrevistas de incidentes crticos- pueden proporcionar buena informacin para ayudar a disear tales ejercicios. Evaluadores experimentados sern los responsables de observar las conductas mostradas, o los documentos elaborados por los candidatos durante los ejercicios y de valorar los niveles de competencias demostrados. A menudo, esos ejercicios se agrupan junto a entrevistas y tests en procesos de seleccin conocidos como centros de valoracin (Assessment Centers). Para llevar a cabo estos centros de valoracin con grupos de unos seis candidatos suelen ser necesarios uno o ms das. Aunque la aplicacin de un centro de evaluacin completo lleva tiempo, representa el medio ms sofisticado para evaluar las competencias de los candidatos desde una variedad de perspectivas diferentes. Sin embargo, cuando no se dispone de mucho tiempo y no es posible aplicar un centro de valoracin, un examen cuidadoso de la informacin retrospectiva de cada candidato, o bioinformacin, seguido de una concienzuda entrevista localizada, constituye normalmente la mejor forma de obtener una valoracin completa de las competencias de cada candidato en el menor tiempo posible. COMPARACIN DE LAS COMPETENCIAS DE LOS SOLICITANTES CON LAS EXIGENCIAS DEL PUESTO Las escalas JND, utilizadas para concretar y especificar el modelo de competencias para la seleccin, pueden emplearse tambin como medio para
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calcular el nivel de cada candidato en cada competencia, tal como se valoran mediante cualquiera de las tcnicas de valoracin arriba indicadas. De esta manera, se puede realizar una comparacin visual directa entre la valoracin del perfil de competencias de cada candidato y el nivel de competencias requerido para un desempeo superior en el puesto. La diferencia entre ambos perfiles nos da, naturalmente, una medida directa de lo adecuado que es el candidato para ese puesto y, por lo tanto, tambin una medida de las probabilidades del candidato de ofrecer un desempeo superior en dicho puesto. Normalmente, una comparacin visual entre los dos perfiles es suficiente para ofrecer una base sobre la que tomar la decisin de seleccin pero, en caso de que haya muchos solicitantes o posibles candidatos para el puesto, un ordenador puede ayudar a descubrir cul de los perfiles de los candidatos se aproxima ms a las competencias exigidas para el puesto. Por ejemplo, se puede utilizar el ordenador para calcular la diferencia media entre el nivel requerido de cada competencia y el valorado en cada candidato, y luego clasificar por orden a los candidatos segn la magnitud de esa diferencia. Garantizar la calidad Establecer un sistema de seleccin y contratacin en base a competencias, es slo el primer paso para su implantacin. Con el fin de garantizar que el sistema funcione de modo adecuado, es fundamental establecer un seguimiento y control. Tres son las medidas de seguimiento prctico que se deben tomar para asegurar que el sistema est permitiendo contratar trabajadores con desempeo superior, razonablemente y con una relacin adecuada coste/efectividad. VALOR PREDICTIVO Una vez que el sistema de seleccin lleva funcionando unos meses, se deber examinar detalladamente el desempeo de aquellos que han sido contratados por medio del sistema, con el fin de comprobar que los nuevos trabajadores estn consiguiendo los resultados necesarios. Una forma de hacerlo consiste en comparar el desempeo de los trabajadores identificados por el sistema de seleccin como autnticos candidatos sobresalientes y el desempeo de los que segn dicho sistema eran capaces de ofrecer un buen desempeo, pero no un desempeo superior. Como alternativa, se puede comparar el desempeo obtenido por un grupo de trabajadores contratados mediante los sistemas tradicionales de seleccin de la empresa, y el desempeo obtenido por los contratados a travs de los mtodos basados en competencias. Si los mtodos de seleccin basados en competencias se han establecido adecuadamente, el valor predictivo del nuevo sistema debera ser muy elevado. Estudios de seguimiento de este tipo han revelado la existencia de mejoras de actuacin que van desde el 19 % al 78 %, como resultado de utilizar mtodos de seleccin en base a competencias; y tambin han mostrado disminuciones en la rotacin de los trabajadores, que van des- de el 50 % al 90 % (ver Spencer, McClelland y Spencer, 1992).
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EQUIDAD La mejor manera de comprobar que el sistema de seleccin est funcionando con equidad, consiste en recoger sistemticamente in- formacin sobre aspectos tales como sexo, raza e incapacidades fsicas de los candidatos, y luego controlar si el xito en la seleccin se correlaciona con alguna caracterstica individual que no debera influir en la decisin de seleccin. En caso de que se detecte alguna de estas correlaciones, se deber aislar la causa de esa desviacin y tomar las medidas adecuadas para poner remedio. No es ninguna sorpresa que los sistemas de seleccin en base a competencias tienden a ser ms equitativos que los sistemas de seleccin basados en caractersticas personales insignificantes. Por ejemplo, en un estudio realizado en el sector de venta al por menor, se comprob que los mtodos tradicionales de seleccin conducan a una contratacin desproporcionado de personas blancas del sexo masculino. La introduccin de un sistema de seleccin en base a competencias dio como resultado una mayor contratacin de mujeres y personas pertenecientes a minoras raciales (ver Spencer, 1986). COSTE/EFECTIVIDAD En la mayora de los puestos de trabajo es posible calcular el valor monetario asociado a un desempeo superior en el puesto. Dependiendo de la complejidad del puesto, es bastante corriente que los trabajadores con desempeo superior rindan de un 150% a un 200 % ms (en trminos de resultados finales en la cuenta de explotacin) que los trabajadores de desempeo medio. Por esta razn, el coste de implantar un sistema de seleccin en base a competencias se cubre rpidamente con los beneficios que de l se derivan. Por ejemplo, Spencer (1986) comunica que un programa de seleccin en base a competencias produjo una rentabilidad del 2.300 % sobre la inversin realizada: el valor monetario. Slo el primer ao, las mejoras de desempeo y la rentabilidad como resultado de utilizar el sistema de seleccin, fue 23 veces mayor que el coste de implantacin del sistema. Siempre que sea posible, se deben realizar este tipo de anlisis coste/beneficio con el fin de demostrar, sin ambigedad alguna, que el sistema de seleccin se mereca todo el tiempo y energa que la organizacin le haya dedicado.

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