Sustentabilidade Das Organizações Do Terceiro Setor - GESTÃO DE PESSOAS

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Coordenao Editorial: Ana Lcia Suarez Maciel Antnio Parissi Ins Amaro da Silva Jferson Weber dos Santos Karina Alvarez Ramalho Maurcio Vian Capa: Miriam Buchert Impresso: Grfica Calbria
Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)
Rodrigo Costa Barboza, CRB-10/1694
S964
Sustentabilidade das organizaes do terceiro setor : gesto de pessoas / Sandra da Silva Silveira ... [et al.]. Porto Alegre : GT3S, 2010. 129 p. ; 30 x 21 cm. 1. Terceiro Setor - Brasil 2. Gesto de Pessoas Brasil 3. Carreira Profissional - Brasil 4. Voluntariado Brasil 5. Remunerao - Brasil 6. Liderana I. Grupo de Trabalho para o Desenvolvimento do Terceiro Setor. CDU 658.3:061.2(81)
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ComposIo do Grupo dE Trabalho para o dEsEnvolvImEnTo do TErCEIro sETor - GT3s

Associao Rio-Grandense de Fundaes - ARF Conferncia dos Religiosos do Brasil - CRB/RS Conselho de Cidadania da Federao das Indstrias do Rio Grande do Sul Conselho Regional de Contabilidade - CRC/RS Funcriana de Porto Alegre Fundao de Assistncia Social e Cidadania - FASC Fundao Irmo Jos Oto Fundao Maurcio Sirotsky Sobrinho Fundao Projeto Pescar Instituto Pobres Servos da Divina Providncia Instituto Vonpar PUCRS/PROEX Coordenadoria de Desenvolvimento Social Secretariado de Ao Social da Arquidiocese de Porto Alegre - SAS/Critas Secretaria da Justia e do Desenvolvimento Social/Registro
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ndICE
Apresentao ....................................................................................................09 Introduo ..........................................................................................................13 Modelos de Gesto no Terceiro Setor Sandra da Silva Silveira ...................................................................................17 A Gesto de Pessoas no Terceiro Setor Claudia Cristina Bittencourt ........................................................................35 Case sobre Modelo de Gesto de Pessoas no Terceiro Setor Organizao: Centro de Promoo da Infncia e da Juventude .....45 Terceiro Setor como carreira: Oportunidade na ausncia - Lo Voigt ...................................................55 O desafio da profissionalizao do Terceiro Setor - Ana Lcia Surez Maciel e Rosa Maria Castilhos Fernandes ....................59 Gesto de Voluntrios no Terceiro Setor - Lise Mari Nitsche Ortiz ....................................................77 Case sobre Gesto do Voluntariado - Organizao: Fundao Gacha dos Bancos Sociais - Paulo Ren Benhard .......87 Terceiro Setor: Pessoas e carreira - Jos Francisco Miranda da Cunha e Claudia Maria Muller .......................97 Case sobre Polticas de Remunerao de Pessoas Organizao: Amurtia Murtel, Luiz Alberto Mincarone e Roger Pacheco Machado ........................................................................ 105 Desenvolver para Transformar Formando Lderes e Equipes no Terceiro Setor - Ins Amaro ............................................ 115
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SUSTENTABILIDADE DAS ORGANIZAES DO TERCEIRO SETOR - Gesto de Pessoas
aprEsEnTao
A partir dos anos 1990, houve um crescimento gigantesco das organizaes da sociedade civil sem fins lucrativos ou do chamado Terceiro Setor. De acordo com pesquisas do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica) e do IPEA (Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada), em 1995, existiam no Brasil 106 mil fundaes privadas e associaes, com estatutos, diretoria, CNPJ, isto , devidamente constitudas. Na pesquisa realizada em 2005, somaram 338 mil. Desse universo, 25.591 localizam-se no Rio Grande do Sul. Somente esse dado profundamente significativo para mostrar a importncia social, poltica e econmica do setor na sociedade brasileira. Essa realidade se deve a inmeros fatores, destacando-se, entre eles, o maior engajamento dos cidados na promoo e na defesa dos direitos sociais bsicos e na institucionalizao da democracia participativa consagrada na Constituio de 1988. Como afirma Augusto de Franco, o Estado necessrio e insubstituvel porm no suficiente. O mesmo vale para o mercado e para o Terceiro Setor. A Constituio de 1988 estabeleceu um padro totalmente novo na relao entre Estado e Sociedade, por meio da institucionalizao da democracia participativa, consagrada, especialmente nos artigos 1 e 204. Essa nova cultura, novos paradigmas e novos relacionamentos polticos entre Estado e sociedade civil foram melhores especificados nas legislaes infraconstitucionais, como o ECA (Estatuto da Criana e do Adolescente) e a LOAS (Lei Orgnica da Assistncia Social), entre outras, fazendo crescer uma esfera pblica no estatal, que, mais do que uma funo complementar
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ou suplementar s funes do Estado, tem uma identidade prpria e uma lgica especfica. neste contexto histrico que, em 2000, a Fundao Maurcio Sirotsky Sobrinho (FMSS) criou o Grupo de Trabalho e Mobilizao para um Novo Marco Fiscal do Terceiro Setor, tendo, na sua origem, como principal objetivo, consolidar os incentivos fiscais existentes e buscar alternativas para sua ampliao ou para a aprovao de novas renncias fiscais de empresas e pessoas fsicas voltadas para a implementao de polticas sociais promovidas pelas organizaes no governamentais. Em 2007, os integrantes do Grupo, tendo em vista os novos objetivos e as atividades que estavam sendo desenvolvidas, julgou oportuno que o mesmo passasse a ser denominado Grupo de Trabalho para o Desenvolvimento do Terceiro Setor GT3S, sendo sua coordenao assumida pelo Secretariado de Ao Social da Arquidiocese de Porto Alegre / Critas. Atualmente, a misso do Grupo o Fortalecimento do Terceiro Setor e de sua sustentabilidade e tem como linhas norteadoras: a) Estudo e aprimoramento da legislao constitutiva e tributria do Terceiro Setor; b) Disseminao de conhecimentos e informaes pertinentes; c) Fomento mobilizao, articulao e sustentabilidade do Terceiro Setor. Este Grupo integrado, no momento, por 14 organizaes e sua estrutura e funcionamento so estabelecidos por um Regimento Interno. Para a obteno de seus objetivos, realiza anualmente um planejamento estratgico, onde so estabelecidas as atividades, o cronograma, os indicadores e os respectivos responsveis. As reunies
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ordinrias so mensais e as reunies das comisses ocorrem com maior frequncia, de acordo com os projetos em desenvolvimento. So inmeras as aes e as iniciativas desenvolvidas pelo GT3S ao longo desses 10 anos que constam em seus relatrios, no folder institucional e em outros documentos, podendo ser destacados: a) Participao em reunies da Comunidade Solidria para a criao da Lei Federal das OSCIPs; b) Participao na criao, aprovao e execuo da Lei Estadual de Incluso Social (Lei da Solidariedade); c) Elaborao da Cartilha com as Orientaes para as Organizaes do Terceiro Setor sobre o Novo Cdigo Civil; d) Elaborao de Proposta de Lei Municipal de Incentivos Fiscais para projetos sociais; e) Levantamento das entidades e rgos nacionais financiadores de projetos sociais; f) Elaborao da cartilha Sustentabilidade das organizaes do Terceiro Setor Captao de Recursos; g) Promoo de oito seminrios do Terceiro Setor do Rio Grande do Sul, com temas propostos pelas entidades, sendo o do ano passado sobre Elaborao e Avaliao de Projetos Sociais e, deste ano, Gesto de Pessoas no Terceiro Setor. Em mais uma impactante e significativa iniciativa, o GT3S, apresenta esta Cartilha Gesto de Pessoas no Terceiro Setor respondendo a uma demanda de dirigentes, tcnicos e voluntrios,
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elaborada por um conjunto competente de profissionais, acadmicos e das prprias organizaes, visando subsidiar e qualificar as entidades no cumprimento de sua misso. Como sabemos, as pessoas so o principal capital das organizaes e, por isso, se atualiza a importncia do estudo dessa realidade e do apontamento de propostas que qualifiquem o processo de gesto de pessoas nas organizaes do Terceiro Setor. Frente aos complexos desafios atuais, as organizaes so chamadas a agregar mstica e tcnica, ideal e profissionalismo. Temos certeza que esta relevante e meritria publicao contribuir em muito para a realizao deste objetivo.
maurcio vian SAS/ Critas Professor e Coordenador do Grupo de Trabalho para o Desenvolvimento do Terceiro Setor - GT3S
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InTroduo
A palavra sustentabilidade tem sido constantemente repetida nas reunies, cursos e seminrios promovidos para profissionais, voluntrios e interessados nos temas relacionados ao Terceiro Setor. Na mesma medida em que a atividade ganha em escala, seja no nmero de organizaes, atendimentos e importncia estratgica para reduo das desigualdades sociais, ganha em responsabilidade, porque so mais servios, recursos e parcerias para administrar. Sustentar-se e cumprir com sua misso objetivo de toda organizao social. Diante deste cenrio e buscando contribuir para o desenvolvimento do Terceiro Setor no Rio Grande do Sul, o Grupo de Trabalho organizou no ano de 2009 uma cartilha abordando o tema Sustentabilidade, com foco na Captao de Recursos. Neste ano, dando continuidade reflexo sobre Sustentabilidade, a nova cartilha tratar de um assunto no menos importante: a Gesto de Pessoas. Conforme abordado na edio anterior, a Sustentabilidade no est adstrita aos recursos, armadilha que muitos gestores caem. Ela tambm considera a capacidade da instituio em prestar seus servios, a qualidade do atendimento, a eficaz comunicao e relacionamento com a sociedade, a capacidade da instituio em sensibilizar e angariar recursos e o planejamento de suas aes, entre outras variveis. a harmonia desses campos, somados clareza da misso e viso, que poder levar a instituio a atingir a to sonhada e possvel Sustentabilidade, de preferncia, por longo prazo. As pginas apresentadas nesta cartilha refletem a experincia e o conhecimento acumulado de pessoas que escolheram a rea social para construrem suas carreiras. Os captulos foram interca-
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lados com cases, onde instituies sociais apresentam seus avanos e desafios para uma eficiente gesto de pessoas. comum ser escutada a seguinte frase nas empresas: o principal ativo de uma organizao so as pessoas. E como esta questo tratada no Terceiro Setor? Na prtica, as pessoas tm sido reconhecidas por seu mrito? Elas so incentivadas a se qualificarem? So valorizadas? As instituies sociais j conseguem pensar nas suas estratgias, considerando os ativos intangveis, em especial, sua equipe de trabalho? Esto preparadas para receber os voluntrios? Essas so algumas questes que sero refletidas nos captulos que seguem. Os dois primeiros captulos tratam da gesto de pessoas no Terceiro Setor de forma mais abrangente, mostrando a evoluo, os modelos e os desafios diante de uma complexidade singular encontrada nesta atividade. O case apresentado ajuda a ilustrar como a gesto acontece no dia a dia de uma organizao social. Os Captulos 4 e 5 abordam o Terceiro Setor como carreira e o desafio da profissionalizao, respectivamente. So temas pouco debatidos com profundidade, merecendo uma anlise mais apurada das razes que levam muitas organizaes a no, ao menos, pensarem sobre a possibilidade da ascenso de seus profissionais, seja dentro ou mesmo fora da organizao. Independentemente do setor, todos tm expectativas e almejam o desenvolvimento e, porque no, crescimento profissional. A gesto de voluntrios, abordada no captulo seguinte, tem sido tema recorrente e no poderia deixar de ser, porque grande parte das instituies interdepende do trabalho e da dedicao destes profissionais. O case apresentado mostra como acontece a gesto dos voluntrios numa organizao. Os dois captulos seguintes daro continuidade ao debate sobre as pessoas e a carreira, fechando com o case especfico sobre a poltica de remunerao numa organizao social. 14
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Por fim, desenvolver para transformar o tema central do ltimo captulo, mostrando a importncia da formao de lderes e equipe no setor. Analisar a gesto de pessoas num setor com as caractersticas do Terceiro instigante. A rea social movida por sentimentos de fraternidade, norteada por uma viso de solidariedade e compromisso com todas as pessoas, em especial, aquelas que ainda esto margem dos servios e recursos que a sociedade oferece. o pessoal do bem, como so conhecidas. Entretanto, as dificuldades em gerir pessoas com suas expectativas, sonhos, dificuldades, algumas com pouca motivao ou descompromissadas, mostram que, independentemente do setor, as caractersticas so muito prximas, para no dizer, praticamente as mesmas. Esta uma das razes das ferramentas utilizadas no primeiro e no segundo setor, em especial este ltimo, serem aplicadas nas organizaes sociais. Urge cuidar para que estas ferramentas facilitadoras sejam adaptadas, quando necessrio, lgica do Terceiro Setor, respeitando suas particularidades. importante sublinhar que o conjunto dos textos apresentados nesta cartilha expressa a livre opinio de seus autores e, por isso, so de exclusiva responsabilidade dos mesmos. O GT3S em nenhum momento teve a inteno de uniformizar o eixo condutor dos textos, ao contrrio, a nossa expectativa foi de abranger o maior nmero de temas relacionados Gesto de Pessoas no Terceiro Setor e de incorporar as contribuies dos pesquisadores e dos representantes das organizaes do Terceiro Setor, permitindo que os saberes da decorrentes possam ser compartilhados com o conjunto de pessoas que atua no mesmo. Igualmente nos preocupamos em garantir que os leitores possam interagir com os autores, encaminhando, se for o caso, suas 15
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dvidas e sugestes para os endereos eletrnicos que so indicados nas notas de rodap no incio de cada artigo. Outra informao a ser destacada que os leitores podero conferir as apresentaes dos palestrantes do VIII Seminrio do Terceiro Setor no Rio Grande do Sul, ocorrido em agosto de 2010, pelo link
http://www.clicrbs.com.br/especial/rs/portal-social/19,0,3023081,Apresentacoe s-do-VIII-Seminario-do-Terceiro-Setor-do-Rio-Grande-do-Sul.html
Boa leitura.
Jferson Weber dos santos Economista Fundao Maurcio Sirotsky Sobrinho
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modElos dE GEsTo no TErCEIro sETor
sandra da silva silveira sass@plugin.com.br Professora e coordenadora do Curso de Especializao de Gesto do Terceiro Setor, da FIJO (Fundao Irmo Jos Oto). Doutora em Servio Social pela PUCRS e Especialista em Gesto Pblica pela FGV.
situando o campo, a natureza e os princpios da Gesto social

Inicialmente, compete delimitar o campo da gesto social a que se refere o presente artigo, tendo em vista que esta no uma rea isenta de disputas ideolgicas e poltica no que se refere compreenso de seu significado, do mbito e de seu modo de operar. Entre as inmeras controvrsias conceituais e pragmticas, a de maior destaque diz respeito extenso do campo da gesto social: h os que advogam que esta modalidade de gesto se restringe s organizaes sociais sem fins lucrativos; no contraponto direto tese, h os que definem o campo da gesto social exclusivamente aquele exercido pelo poder pblico estatal na rea das polticas de corte social. Por ltimo, existem ainda os que advogam que a gesto social se aplica ao universo das organizaes sociais, s reas do Estado circunscritas s polticas sociais, assim como tambm ao universo das prticas e polticas de corte social desenvolvidas pelas
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empresas privadas (responsabilidade social, gesto socioambiental, filantropia empresarial, investimento social privado). De modo amplo, e para efeito deste artigo, a gesto social aqui concebida como aquela que tem por finalidade ltima tornar concretos os direitos sociais, isto , transformar polticas sociais em programas, projetos, servios e produtos, de forma a contribuir para o desenvolvimento social com iniciativas inovadoras, eficientes e autossustentveis, no mbito das organizaes sociais do chamado Terceiro Setor. Neste cenrio do Terceiro Setor, a gesto social tem como objetivo contribuir para o alcance da causa a que uma organizao se dedica, pela otimizao e potencializao dos recursos (humanos, materiais e financeiros), de forma a contribuir tanto para a sustentabilidade organizacional como para o desenvolvimento local. Diferentemente dos discursos correntes no ambiente do Terceiro Setor, defende-se aqui que as organizaes sociais, desde a sua emergncia como tal (Sculo XVI), tm implementado sistemas de gesto com vistas a garantir resultados efetivos, e no meramente atuando com base na informalidade, na boa vontade e na improvisao. Do ponto de vista histrico, a gesto das organizaes sociais esteve intrinsecamente alinhada s diretrizes governamentais, uma vez que o Estado tem como uma de suas prerrogativas definir, em larga medida, o papel e a forma de operar das organizaes dessa natureza. A institucionalizao do trabalho social fora do aparato estatal tem seus primeiros registros a partir do Sculo XVI1 e, j nesse perodo, observa-se a interferncia do Estado. Grosso modo,
1 Em 1572, Elizabeth I aprova lei que permite as parquias a cobrar taxas de pobreza para ajudar na manuteno de instituies de caridade e casas de trabalhos - workhouse. (HUDSON, 1999)
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possvel destacar, nesse perodo, similitudes na forma de financiamento (taxas pblicas) e de operar (controle rgido da populao atendida, baseado na submisso destes s autoridades paroquiais, a exemplo da subordinao do povo realeza). Outra referncia externa que incide de forma constante no modus operandi das organizaes de natureza social o das ordens religiosas, especialmente a catlica, exemplificado pela reproduo de alguns rituais nas atividades cotidianas, como oraes e culto a imagens sacras, e em relaes hierarquizadas, fundadas na obedincia. J, no Sculo XX, o que se destaca a preponderncia do referencial estatal laico na administrao das organizaes sociais, particularmente depois da segunda metade deste sculo, com a hegemonia do Estado de Bem-Estar Social Welfare State europeu e do New Deal norte-americano. Entre as influncias deste modelo de gesto, tem destaque a burocratizao e a impessoalidade do atendimento aos moldes weberiano2 , to bem ilustrado nos grandes hospitais psiquitricos e nas organizaes assistenciais. Na contemporaneidade (primeira dcada do Sculo XXI), outro referencial de gesto disputa espao com as diretrizes estatais e com a mstica religiosa e incide vertiginosamente na sustentabilidade das organizaes sociais: o das empresas privadas, tambm denominado de mercado. A influncia desse novo referencial se observa na nfase dada ao planejamento, na preocupao com a medio dos resultados e do impacto das aes, no uso de ferramentas de gesto, at ento restritas s empresas. Este ltimo referencial tem se destacado mais do que os outros dois nos processos de organizao do trabalho, de prestao
2 Reduzidamente, demarca um sistema hierrquico, com alta diviso de responsabilidade, onde seus membros executam invariavelmente regras e procedimentos padres.
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de servios, de gerenciamento da imagem e da causa, de legitimidade (e, portanto, de sustentabilidade) das organizaes sociais. Mas, indubitavelmente, os trs referenciais so presentes no conflagrado cotidiano dessas organizaes que, premidas a atender as crescentes demandas sociais, no encontra espao para produzir um modelo outro de gesto, baseado no acmulo de suas experincias, saberes e especificidades. Os princpios que regem hoje a governana3 das organizaes do Terceiro Setor condensam, em maior ou menor grau, essas trs influncias, assim como indicam, qui, uma embrionria forma prpria de gesto. Portanto, justifica-se, aqui, delimitar minimamente alguns dos princpios que, necessariamente, precisam ser considerados para que se garanta a especificidade e a natureza da gesto desse universo, especialmente quando da implantao de sistemas, metodologias ou ferramentas de gesto oriunda do setor privado. Um princpio que expressa uma das particularidades da gesto social o incentivo para o exerccio ampliado da Participao, cada vez mais, uma condio para o desenvolvimento integrado e sustentvel das organizaes sociais. Essa capacidade de reflexes e de aes coletivas, no mbito das organizaes sociais, tem potencial de gerar solues inovadoras, criativas e, portanto, de produzir resultados de impacto no campo da cidadania ativa. A origem desse princpio pode ser vislumbrada nos referenciais da teologia da libertao e das Comunidades Eclesiais de Base, disseminados por uma das vertentes da Igreja Catlica, na segunda metade do Sculo XX.
3 Governana significa, aqui, o Meio e processo capaz de produzir resultados eficazes, sem necessariamente, a utilizao expressa da coero (GONALVES, 2006), atravs de um sistema em que a participao ampla dos diversos grupos de interesse assegurada, especialmente no que se refere ao monitoramento e avaliao da gesto.
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A Transparncia, por seu turno, um princpio contemporneo que tem raiz no referencial estatal e que, no Brasil, est resguardado no art. 5, incisos XXXIII, XXXIV e LXXII, da Constituio Federal de 1988. Esse princpio assegura a todos os cidados o direito de acessar as informaes e os dados de interesse particular pblico, registrados em rgos estatais e nas organizaes privadas. No mbito do Terceiro Setor, implica na prtica de prestar informaes, de forma espontnea, continuada, acessvel e inteligvel, sobre a organizao, seus projetos, parcerias, condio contbil e financeira. Por ltimo, e no menos importante, tem-se o princpio da Parceria, que se expressa no (...) trabalho conjunto de entidades de naturezas diversas, no sujeitas a uma hierarquia nica (WILHEIM, 1999:32), constituindo um campo no qual a sinergia prevalece tanto para a construo de um objeto comum e o alcance de resultados coletivos, como para a definio de um protocolo de comportamento que preserve os parceiros da forte assimetria existente na rea social. Importa registrar que o corolrio de princpios que ordena o campo da gesto social no se esgota nos trs princpios acima destacados (Participao, Transparncia e Parceria). Portanto, a escolha do modelo de gesto pelas organizaes sociais sofre, sim, influncia da interdependncia que estas tm do Estado e das organizaes da sociedade civil, mas necessariamente no se reduz a essas.
modalidades de mtodos e ferramentas de gesto

Como recurso para compreender a importncia da adoo de modelos de gesto pelas organizaes sociais parte-se do pressuposto de que estes so estratgicos para garantir (ou buscar garantir) o cumprimento da causa a que o Terceiro Setor se dedica. 21
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Mas, por mais simples que parece ser definir a causa a qual uma organizao social se dedica, no o delimitar o que dessa causa lhe cabe, pois, qualquer que seja, so inmeros os desafios que coexistem no seu mbito. Por exemplo, a causa de uma infncia plena e protegida tem inmeros e complexos desafios, que vo desde garantias de acesso a oportunidades (educao, cultura, tecnologias, lazer); de proviso de bsicos social (segurana alimentar, sade biolgica e psquica, condies materiais de vida); de segurana afetiva e emocional. Sem a definio desse horizonte, a escolha de um ou outro modelo de gesto , no mnimo, imatura e, portanto, com forte vocao ineficincia. Os dois modelos escolhidos para ilustrar este artigo, entre os tantos existentes, partem da delimitao da misso da organizao no contexto de uma causa e esto entre os mais utilizados no Terceiro Setor: a Gesto Estratgica e o Balance Scorecard BSC. A primeira (Gesto Estratgica) se qualifica como uma tecnologia de gesto, por ser uma soluo metodolgica desenvolvida de forma configurada para atender as necessidades de situaes particulares de uma organizao ou de um conjunto de organizaes neste caso, atende s necessidades de organizao, efetividade nos resultados e sustentabilidade em longo prazo de organizaes do Terceiro Setor (FRANCO, D.H. RODRIGUES, E. de A.; CAZELA, M. M., 2009). O segundo modelo (Balance Scorecard) se qualifica como uma ferramenta de gesto, por ser uma tcnica utilizada para implementar tecnologias de gesto.
Gesto Estratgica
Esta modalidade de tecnologia de gesto tem por foco estabelecer (definir) uma viso ampla, global e de longo alcance da 22
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organizao. Segundo ALBUQUERQUE (2006), precisa ser realinhada periodicamente, por meio de ferramentas de gesto como Balance Scorecard, para prevenir crises e buscar novas perspectivas organizacionais, e no s no momento de criao da organizao ou de um projeto ou programa. A seguir, sero destacados apenas os principais passos chaves para implantao desta modelagem de gesto, tendo em vista no ser este o foco deste artigo. 1 passo: anlise de Cenrio Esta etapa tem como objetivo principal sistematizar e analisar as informaes e dados que possam contribuir para a eficincia e efetividade do planejamento e, principalmente, para a definio coerente da finalidade e das estratgias de gesto da organizao. So dois os contextos que compe a anlise de cenrio: o contexto interno e o contexto externo. O conjunto dessas informaes que permitir a organizao formar as decises que sero orientadoras do Plano (Misso, Viso, Objetivos e Aes), que por sua natureza interdependente e orgnica, so qualificadas como estratgicas. Resumidamente, deve-se atentar para que sejam observados e analisados os seguintes pontos, em cada um dos contextos: Contexto Externo ameaas: a) Especificar quais fatores ou fenmenos sociais, polticos, ambientais, culturais, econmicos, tecnolgicos e demogrficos podem prejudicar a organizao, sua causa e aes. b) Enumerar quais so as situaes ou 23
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fenmenos que podem incidir na reduo da demanda que a organizao atende (aquilo que justifica o seu portflio de servios e/ ou produtos) e de seu pblico alvo. c) Identificar a percepo (ou expectativa, se uma organizao em fase de implantao) que o pblico beneficirio, os parceiros e os agentes investidores tm da organizao, no que se refere qualidade dos servios/ produtos ofertados e do atendimento direto. d) Detalhar quais so as situaes e os motivos que podem promover a reduo ou a ruptura das fontes de financiamento externo da organizao. e) Mapear quais so as organizaes sociais concorrentes em termos de agentes financeiros privados e linhas de crdito governamentais e especificar suas estratgias de captao de recursos, bem como o grau de desenvolvimento nesta rea (sustentabilidade financeira). f) Arrolar todas as fontes de recursos da organizao e identificar qual o grau de dependncia financeira em relao a cada um dos agentes externos (Alto, Mdio, Baixo), bem como o histrico de entrada desses recursos (observar quais so crescentes, estveis, decrescentes ou pontuais). oportunidades: a) Mapear quais fatores ou fenmenos sociais, polticos, ambientais, culturais, 24
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econmicos, tecnolgicos e demogrficos podem contribuir para o sucesso da organizao, de sua causa e suas aes. b) Listar parceiros e agentes financiadores em potencial, e pesquisar quais so os interesses particulares de cada um em relao causa da organizao. Contexto Interno pontos Fortes: a) Detalhar quais so os pontes fortes no que se refere gesto, estrutura fsica, recursos humanos (contratados e voluntrios), materiais e financeiros, patrimnio, experincias e saberes acumulados, imagem e vocao organizacional. b) Definir quais pontos podem ser potencializados para que os processos de trabalho da organizao (aes e atividades continuadas, projetos, programas, reas financeira, marketing, desenvolvimento, captao de recursos) ganhem maior eficincia e eficcia. c) Especificar quais pontes podem ser potencializadas para agregar maior benefcio imagem e aos resultados de impacto da organizao. d) Estabelecer, para os dois aspectos acima citados (processo de trabalho e da imagem e resultados de impacto), metas de melhoria em termos de tempo para cada ponto selecionado (curso, mdio e longo prazo). 25
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e) Identificar quais pontos fortes pode apresentar oportunidade de desenvolvimento para a organizao. pontos Fracos: a) Detalhar quais so os pontes fracos no que se refere gesto, estrutura fsica, recursos humanos (contratados e voluntrios), materiais e financeiros, patrimnio, experincias e saberes acumulados, imagem e vocao organizacional. b) Identificar quais desses pontos fracos afetam ou podem afetar a eficincia e a eficcia dos processos de trabalho da organizao (aes e atividades continuadas, projetos, programas, reas financeira, marketing, desenvolvimento, captao de recursos). c) Detalhar estratgias para enfrentar cada um dos pontos fracos que afetam ou podem afetar a eficincia e a eficcia dos processos de trabalho da organizao. d) Especificar quais dos pontos acima requerem exclusivamente recursos internos (da prpria organizao) e os que tambm requerem recursos externos. e) Definir um plano de curso, mdio e longo prazo para equacionamento destes pontos fracos, conforme o grau de necessidade para o sucesso da organizao (alto, mdio, baixo) e de resolutividade do problema (fcil, mdio, difcil). 26
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2 passo: definio da misso Construindo Transparncia Poupar energia e, ao mesmo tempo, conferir eficincia e eficcia ao trabalho desenvolvido por uma organizao, como tambm ao processo de planejamento ou de realinhamento desses, um dos muitos benefcios que uma Misso bem definida e clara garante para uma organizao. Outro beneficio a possibilidade real de ampliao do nmero de parceiros simpticos causa, pois uma organizao social que sabe o que deseja transparece seriedade e segurana. Do ponto de vista poltico, importante que o processo de definio de uma Misso possa envolver o universo do pblico interno da organizao (gestores, funcionrios de todos os nveis, voluntrios e beneficirios) ou representaes diretas desses diversos grupos a fim de assegurar que os compromissos sejam assumidos coletivamente. Do ponto de vista operacional isto , das perspectivas reais de alcance da Misso , as definies filosficas e estratgicas presentes no texto da Misso tm que ser confrontadas com os limites materiais e humanos da organizao. Nisso, serve de lio a mxima do movimento ambiental: pensar globalmente, mas agir localmente. Do ponto de vista estratgico, para a definio da Misso, necessrio delinear os problemas mais amplos que interferem na realizao da causa que justifica a existncia de uma organizao social. Esses problemas, quando bem delineados, evidenciam quais necessidades precisam ser atendidas para a soluo ou equacionamento de determinado problema ou conjunto de problemas. Ser uma dessas necessidades, ou um conjunto dessas necessidades, que a organizao procurar atender. Entretanto, a afirma27
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o da(s) necessidade(s) precisa ser referenciada e comprovada, em termos de extenso, veracidade e natureza. Dito de outra forma: a organizao precisa comprovar, na forma de dados, a existncia concreta dessa(s) necessidade(s); definir, claramente, a extenso do problema que essa(s) necessidade(s) responde(m) ou tem potencial de responder/resolver; e o tipo (origem e natureza) dessa(s) necessidade(s). Segundo KISIL (2002), o desenho de uma Misso Social precisa levar em conta, necessariamente, as seguintes questes: a) Quem so as pessoas, comunidades ou fenmenos que a organizao quer contribuir? b) Quais problemas/ dificuldades incidem sobre estas pessoas, comunidades ou fenmenos? c) Partindo desses problemas/ dificuldades, quais necessidades precisam ser atendidas? d) Destas necessidades, quais so as que a organizao pode se ocupar, considerando sua capacidade tcnica, financeira e material? e) Que resultados ltimos (impacto) a organizao pretende alcanar com suas aes, no mbito das necessidades que pretende atender? f ) Por fim, como tudo isso pode ser expresso em uma frase? 3 passo: mapa dos stakeholders preservando o princpio da participao No cenrio das organizaes sociais, importante resguardar ao mximo o princpio da participao de todos os envolvidos no processo de planejamento estratgico. Para isso, a equipe de trabalho pode, em um primeiro momento, mapear todos aqueles 28
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(pessoas e organizaes) que tenham algum tipo de interesse e/ou influncia na organizao, denominados de stakeholders. To importante quanto mapear os interessados (gestores, executores, beneficirios, rgos de representao, agentes e reas governamentais, agentes comunitrios, parceiros, agentes financiadores, etc.), identificar o posicionamento de cada um desses em relao organizao e a sua causa, em termos, por exemplo, de influncia negativa e positiva. Neste exerccio, tambm importante relacionar, mesmo que hipoteticamente, o tipo de expectativa/ interesse que cada um dos stakeholders tem em relao organizao, bem como as virtuais contribuies, resistncias ou cobranas que podem oferecer. Para finalizar essa etapa, fundamental traar estratgias para influenciar e envolver tanto os que tm potencial de contribuir positivamente, como os que apresentam expectativas negativas em relao organizao e/ ou sua causa. Entre as estratgias possveis, uma tem destaque: a de convid-los a conhecer e participar da organizao, especialmente nos momentos de planejamento e de realinhamento das estratgias de ao e desenvolvimento organizacional. 4o passo: definio dos objetivos Estratgicos Os objetivos so a linha-mestra da gesto estratgica, pois apontam os propsitos a serem atingidos, em um determinado perodo de tempo, para o cumprimento da Misso organizacional (ALBUQUERQUE, 2006). A participao um dos processos centrais para o sucesso da etapa de elaborao dos objetivos estratgico, especialmente no mbito das organizaes sociais. So critrios e pressupostos de qualidade dos objetivos estratgicos de organizaes sociais: 29
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a) Clareza e objetividade na sua definio, isto , os objetivos precisam ser entendveis por todos e passveis de serem medidos/ mensurados. b) Coerncia entre o objetivo e a capacidade da organizao em realiz-lo. c) Capacidade de encantamento e mobilizao das pessoas para sua realizao
balance scorecard bsC

Esta ferramenta de gesto complementa o planejamento e as estratgias na gesto das organizaes, porque tem como finalidade traduzir a Misso e as estratgias das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medio e gesto estratgica (KAPLAN; NORTON, 1997). Esta ferramenta permite que uma organizao relacione suas aes de curto e longo prazo com sua Misso, Viso e estratgias por meio da elaborao de metas e indicadores mensurveis, e tem o potencial de comunicar aos funcionrios os vetores de sucesso atual e futuro (GRAZIANO, 2009). No contexto empresarial, o BSC estruturado em quatro perspectivas: 1) financeira; 2) do cliente; 3) dos processos internos; e 4) do aprendizado de crescimento (GALLAS, 2004). As organizaes sociais podem traduzir essas perspectivas em: 1) sustentabilidade financeira; 2) do beneficirio; 3) dos processos internos e 4) do aprendizado de crescimento. perspectiva de sustentabilidade Financeira Nesta perspectiva, so definidos os indicadores que demonstram se os objetivos e as estratgias adotadas pela organizao contri30
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buem para a sua sustentabilidade financeira. Por isso, os objetivos e as medidas relacionadas aos beneficirios, aos processos internos e ao aprendizado e crescimento so aqui delimitados em termos de otimizao dos recursos financeiros, tendo em vista que seus resultados convergem, em ltima instncia, para o alcance da Misso organizacional. perspectiva do beneficirio Essa perspectiva tem por objetivo projetar medidas de desempenho em relao ao pblico beneficirio e (s) necessidade(s) deste(s) que so atendidas pela organizao, em termos de eficincia e de eficcia do atendimento. So exemplos dessas medidas o nvel de satisfao dos beneficirios, a incluso destes nos chamados circuitos de sociabilidade (escola, trabalho reconhecido, cultura, etc.), e a participao dos beneficirios na avaliao institucional e nas tomadas de decises estratgicas da organizao, entre outros. perspectiva dos processos Internos Neste item, adotam-se medidas que permitam avaliar o uso dos recursos, das capacidades e dos saberes tcnicos e administrativos que incidem na qualidade dos processos internos. Essas medidas permitem observar quais processos de trabalho e/ ou produo so crticos e quais tm potencial de maior desempenho, como por exemplo, as medidas que avaliam a qualidade das informaes e dos fluxos de referncia e contrarreferncia, entre a organizao e as outras organizaes sociais, e da organizao com o seu beneficirio. perspectiva do aprendizado de Crescimento As medidas de desempenho desta perspectiva buscam mensurar a habilidade da organizao em inovar, qualificar e apreender com e em suas experincias cotidianas. 31
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A implantao do BSC exige que os objetivos estratgicos sejam alinhados nas quatro dimenses, tendo como resultante os indicadores que possibilitam medir o alcance efetivo de cada objetivo, as metas a serem alcanadas, bem como o plano de ao, com o detalhamento das atividades necessria para atingir os objetivos.
desafios da Gesto social

O relatrio parcial da pesquisa Estudo Sobre o Terceiro Setor no Rio Grande do Sul, empreendida pelo Observatrio do Terceiro Setor, da FIJO, apresentado em maio de 2010, demonstra que 56% das organizaes sociais que participaram do estudo recebem recursos de empresas privadas e que 58% contam, tambm, com pessoas fsicas como fonte de recursos. Essa ampliao do leque de agentes fsicos e jurdicos se fez acompanhar de crescentes e complexos critrios para o uso e prestao de contas. Neste sentido, hoje, nos marcos do Terceiro Setor, a credibilidade das organizaes sociais tem como uma das suas ncoras a transparncia no que se refere a suas realizaes e resultados, o que exige o domnio e a aplicabilidade de estratgias de gesto e de comunicao. As modelagens e ferramentas de gesto hoje disponveis para esse fim so aquelas oriundas do setor empresarial e, por isso mesmo, precisam ser avaliadas e adequadas de forma crtica pelas organizaes sociais, como forma de salvaguardar sua natureza no lucrativa. Ademais, esse cuidado evita o risco de burocratizao das organizaes sociais e os conflitos decorrentes da distribuio de poder quando este se alicera, puramente, na lgica mercantil. 32
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O potencial do Terceiro Setor pode sim, e deve, ser otimizado pelo uso das tecnologias e ferramentas de gesto, especialmente como estratgias capazes de trazer respostas inovadoras s necessidades sociais. Mas no se pode esquecer que, somente com o resguardo daquilo que hoje de melhor caracteriza o ambiente das organizaes sociais os princpios da participao, da transparncia e da parceria , ser possvel transformar a Misso organizacional em realidade.
referncias bibliogrficas
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a GEsTo dE pEssoas no TErCEIro sETor
Claudia Cristina bitencourt claudiacb@unisinos.br Doutora em administrao. Professora e Pesquisadora da UNISINOS, So Leopoldo, RS. Endereo: Av. D. Pedro II 1273 ap. 306. Porto Alegre RS. CEP 90.550-143. Fone: 51 81112273.
Se existe um ponto em comum nas organizaes da sociedade civil ou no Terceiro Setor o de colocar no centro do cenrio social as pessoas. Se a poltica se estrutura cada vez mais ao redor do poder e da economia em relao ao lucro, o espao comum do Terceiro Setor so as necessidades humanas, uma certa utopia com relao ao social (Thompson, 2000, p. 47).
Introduo
Cada vez mais recorrente o destaque que se confere s pessoas e aos resultados a serem atingidos pelas organizaes. Isso impacta, inclusive, na prpria identidade da rea de Recursos Humanos que vem sendo apresentada com diferentes nomes, como rea de pessoas, setor de seres humanos, entre outras, no intuito de tornar as organizaes mais humanas e, ao mesmo tempo, buscar resultados mais efetivos, que dependem do desempenho e dedicao das pessoas ao seu trabalho. Contudo, preciso muito mais
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que mudar o nome da rea para que se consolide uma identidade que realmente faa a diferena e que apresente uma rea de pessoas estratgica, que possa impactar nos resultados organizacionais. Esta discusso nos leva a pensar no que de fato impulsiona os indivduos a se comprometerem com os objetivos organizacionais e buscarem resultados mais efetivos para suas aes. Agora, imaginemos essa discusso no mbito do Terceiro Setor. Ou, em outras palavras, como se d a gesto de pessoas no Terceiro Setor? Essa a questo central que justifica este artigo. Portanto, buscamos levantar reflexes sobre as peculiaridades do Terceiro Setor e como essas caractersticas impactam na gesto de pessoas, no sentido que as pessoas do ao seu trabalho, na importncia de se construir uma identidade coletiva a favor da ao social. Neste intuito, este artigo se organiza da seguinte maneira: inicialmente apresentamos uma breve discusso sobre a gesto de pessoas no Terceiro Setor e suas relaes de trabalho, seguida de reflexes sobre o sentido do trabalho e as aes sociais. Posteriormente, apresentamos as principais dificuldades enfrentadas pelo segmento na gesto de pessoas, seguida de algumas consideraes finais.
Gesto Estratgica de pessoas e o Terceiro setor

A gesto estratgica de pessoas um desafio que as organizaes enfrentam na busca da construo de aes mais efetivas a partir do comprometimento de seus colaboradores para atingir os resultados organizacionais. Portanto, no estamos falando simplesmente em cumprir tarefas, mas em oferecer o melhor para atingir os resultados esperados ou mesmo super-los. Isso no se conquista sem 36
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conferir emoo ao trabalho, sem buscar a construo de um sentido para as aes, sem nos identificarmos com o que fazemos. Discusses como essa, que so desafios aparentemente novos no campo organizacional, so questes recorrentes nas organizaes do Terceiro Setor. Isso acontece porque as organizaes neste segmento so imbudas de valores, sentimentos, emoes. Ou, em outras palavras, so organizaes que buscam fazer o bem; e fazer o bem faz bem. Talvez por esse motivo, o engajamento das pessoas seja algo notrio e, porque no dizer, admirvel. Contudo, importante destacar que, desde a sua origem, o Terceiro Setor traz consigo uma complexidade singular, marcada pelo contexto no qual est inserido, pelas suas especificidades e pela gesto peculiar de pessoas. Em relao ao contexto e s especificidades do Terceiro Setor, conforme destaca Azevedo (2007), este setor emergiu no Brasil como uma alternativa aos problemas sociais, impulsionado pelo crescimento das desigualdades sociais e da presso dos cidados por solues em diferentes realidades para as mais diversas questes. Mais especificamente, a autora destaca um contexto social no qual se observa a precarizao das condies de trabalho e o aumento do desemprego, a desresponsabilizao estatal com a questo social e a transformao ideolgica da sociedade civil (enquanto arena de lutas) em Terceiro Setor (como espao que assume autorrespostas isoladas questo social abandonada/precarizada pelo Estado). Nesse contexto, o debate sobre a emergncia do Terceiro Setor como categoria organizacional e representativa das organizaes da sociedade civil articulada propicia uma reflexo sobre a configurao, a funo e a atuao da esfera pblica no-estatal. Em relao gesto peculiar de pessoas nas organizaes do Terceiro Setor, podemos sintetizar a questo falando sobre a 37
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complexidade, ou mais especificamente, sobre as relaes de trabalho. possvel encontrar nas organizaes variadas relaes de trabalho entre estas e as pessoas que as integram. As diferentes relaes, muitas vezes, coexistem nas organizaes em diferentes nveis. Destacam-se na sequncia, algumas das relaes mais comumente encontradas, segundo Pereira (2004): 1) Trabalho Celetista: trata-se da relao de emprego, entendida como aquela descrita na Consolidao das Leis do Trabalho, sendo que as Organizaes da Sociedade Civil (OSCs) equiparam-se figura do empregador nessa relao. Ao ter trabalhadores celetistas, o Terceiro Setor se sujeita, como as empresas privadas, a todas as exigncias da lei que protege o empregado, exceo feita aos benefcios fiscais que lhe so concedidos em razo do servio pblico que prestam, mediante o cumprimento de variadas e muitas vezes complexas formalidades. 2) Trabalho Autnomo: o trabalho autnomo pode abranger uma vasta gama de relaes, mas se caracteriza pela ausncia de subordinao e pela capacidade de autodeterminao do trabalhador quanto organizao de suas atividades em todos os detalhes, como dias, horrios e modo. 3) Estgio: devido escassez de emprego nos setores convencionais e a uma maior projeo do Terceiro Setor, este tem sido visto como uma alternativa atraente para os estudantes que se integram, cada vez em maior nmero, ao quadro de colaboradores das instituies. O estgio est previsto em lei, e esta relao visa complementao do ensino, por meio do desenvolvimento de atividades planejadas e adequadas ao currculo escolar, com interveno obrigatria da instituio de ensino. Algumas instituies de Ensino Superior fomentam estgios, alm dos obrigatrios, em troca de bolsas parciais de estudo. 38
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4) Prestao de Servio Comunitrio: o Ministrio Pblico brasileiro prev que algumas penas de recluso de menores infratores podem ser comutadas em prestao de servio comunitrio. Assim, estabelece parcerias com OSCs e encaminha prestadores de servios comunitrios a essas organizaes. 5) Trabalho Voluntrio: sob este ttulo h duas formas de relao: o voluntrio estatutrio e o voluntrio contratual. So considerados voluntrios estatutrios todos os sujeitos aos quais est vedado, por fora do estatuto, o recebimento de qualquer forma de remunerao, como diretores, membros do Conselho Fiscal e Conselho Consultivo, quando existentes. Essa disposio conditio sine qua non para que as organizaes do Terceiro Setor usufruam de alguns benefcios fiscais, e s afastada, quanto diretoria, para as entidades qualificadas como Organizaes da Sociedade Civil de Interesse Pblico (OSCIPs). Quanto ao voluntrio contratual, trata-se daquele sujeito Lei 9.608/98, ou seja, dos indivduos da sociedade civil que se vinculam s organizaes do Terceiro Setor por meio de um instrumento formal denominado Termo de Adeso que, apesar do nome, se constitui em contrato. A assinatura do Termo de Adeso o aspecto formal que caracteriza essa espcie de relao laboral e d organizao segurana quanto a no caracterizao de vnculo empregatcio. Apesar das dificuldades eminentes nas relaes trabalhistas pela diversidade do perfil de seus colaboradores, a gesto de pessoas possui tambm algumas caractersticas especficas que torna o trabalho especial: movido pelo sentimento de pertena, de valores que buscam o bem social, em outras palavras de um sentido peculiar ao trabalho desenvolvido. 39
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sentido do Trabalho e das aes sociais

A origem do sentido do trabalho est no processo de sensemaking, ou seja, na habilidade do indivduo tornar significativa (dar sentido a) a ao. Em pesquisa recente, investigamos o que de fato confere sentido s aes sociais a partir de um estudo exploratrio de uma rede solidria brasileira atuando na regio sul do pas. Foram entrevistados alguns colaboradores internos e externos dessa rede, no intuito de identificar os ganhos envolvidos na participao de cada um. Verificou-se que aqueles que fazem bem uma atividade profissional, quando fazem o bem tendem a fazer melhor essa atividade. Nesse sentido, constata-se que fazer o bem faz bem, o que contribui decisivamente para a sustentabilidade de aes sociais, em especfico, do voluntariado (Bitencourt et al., 2010). A interdependncia entre o papel de cada um e de todos fundamental para a concretizao de um ideal social, baseado em aes voluntrias e em busca da construo de prticas que conduzam, recursivamente, a se fazer melhor, fazendo o bem. Portanto, a consolidao de uma gesto estratgica de pessoas precisa passar pela identificao de sentido, identidade e significado que conferirmos s aes, no nosso caso s aes sociais. Conforme destaca Drucker (1999, p. 110), uma das grandes foras de uma organizao sem fins lucrativos que as pessoas no trabalham nela para viver, mas por uma causa (nem todas, mas muitas). Isto tambm cria uma tremenda responsabilidade para a instituio: a de manter a chama viva e no permitir que o trabalho se transforme em apenas um emprego.
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dificuldades Encontradas
Uma das principais dificuldades enfrentada pelas organizaes do Terceiro Setor refere-se gesto dessas organizaes e gesto de pessoas. Assim, destaca Azevedo (2007), a transposio de tcnicas gerenciais oriundas da esfera privada no se d de maneira linear e absoluta, esbarrando nas especificidades da gesto social, caracterstica das organizaes do segmento. Ferramentas administrativas privadas carregam em si conceitos e pressupostos que, em alguns casos, podem trazer distores quanto natureza da gesto demandada na esfera social (MINTZBERG, 1996). A dissertao de Mnica Bose (2004) tambm refora esta questo destacando dois pontos centrais: (1) a necessidade da gesto de pessoas neste setor atende s suas demandas especficas, decorrentes de estratgias e filosofias que lhes so peculiares; (2) a gesto de pessoas nestas organizaes caracterizada pela informalidade, pouca estruturao e definio de polticas, prticas e programas, o que a autora considera uma imaturidade administrativa. Nessa mesma linha, o trabalho de Roberto Pinto (2006) destaca a importncia de equilibrar as prticas de gesto com a natureza do Terceiro Setor. Conforme o autor, parafraseando Che Guevara, o principal desafio do Terceiro Setor endurecer sem perder a ternura, ou seja, adotar tcnicas de gerenciamento que modernizem o setor sem perder suas caractersticas bsicas. Assim, se deve avanar nos processos de recrutamento, registro e controle de voluntrios, mas sem perder o esprito de solidariedade e o modo de convivncia que caracteriza a rea social. O desafio conciliar eficincia com democracia, alcance de metas com cidadania e respeito ao pblico beneficirio com respeito aos colaboradores do projeto social. Portanto, preciso que se pense em alternativas para uma forma de gesto eficaz e que passa por uma gesto mais humaniza41
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da, que o reflexo da natureza das organizaes do Terceiro Setor. A gesto de pessoas, neste ambiente, no pode ser encarada como uma mera gesto de recursos humanos. Afinal de contas, as pessoas so o corao dessas organizaes. Elas existem por causa do trabalho dessas pessoas que se dedicam a outras pessoas.
Consideraes Finais
Neste artigo, no tivemos a pretenso de esgotar o assunto referente gesto de pessoas no Terceiro Setor, mas de apontar algumas caractersticas que possam inspirar outras organizaes a gerenciarem as pessoas a partir da importante discusso sobre o significado do trabalho e o que de fato move as pessoas em suas aes, sejam elas sociais ou no. Outro ponto central desta discusso apontar a complexidade imbuda na gesto das organizaes do Terceiro Setor, mais especificamente no que se refere gesto de pessoas. Nesse ponto, salientamos a diversidade de relaes entre colaboradores e organizao (celetista, autnomo, estagirio, prestador de servio e voluntrio). Por fim, destacamos a importncia de equilibrar a gesto com as aes sociais, respeitando a natureza das organizaes e buscando uma forma mais humanizada de gesto.
AZEVEDO, D. Competncias do coordenador de voluntrios: um estudo exploratrio em Organizaes da Sociedade Civil de Porto Alegre. So Leopoldo, UNISINOS, dissertao de mestrado, 2007.
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BITENCOURT, C. ; Brito, A.; Cabral, P.; Villwock, L.H.; Culleton, A.; Rhoden, I.. Doing better by doing good - the experience of a community network in Brazil. International Journal of Business and System Research,Vol. 4, No. 2, 2010, p. 209-226. BOSE, M.. Gesto de pessoas no Terceiro Setor. So Paulo, FEA/ USP, dissertao de mestrado, 2004. DRUCKER, P.. Administrao de organizaes sem fins lucrativos. 5. ed. So Paulo: Pioneira, 1999. MINTZBERG, H.. Managing Government - Governing Management. Harvard Business Review, may-june, p. 75-83, 1996. PEREIRA, J. L.. Relaes de Trabalho no Terceiro Setor. Genesis Revista de Direito do Trabalho - n. 137, p.683-688 , Maio de 2004. PINTO, R.. Gesto de recursos humanos para o Terceiro Setor. UECE/CESA, Nota para Estudo, 2006. THOMPSON, A.. Do compromisso eficincia. Os caminhos do Terceiro Setor na Amrica Latina. In IOSCHPE, E.B. Terceiro Setor - desenvolvimento social sustentvel. So Paulo, Paz e Terra (2. edio).
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CasE sobrE modElo dE GEsTo dE pEssoas no TErCEIro sETor organizao: CpIJ

Instituto pobres servos da divina providncia
Incluindo pessoas, despertando talentos! um novo paradigma para Gesto no Terceiro setor
davi Jonatas da silva davijonatas@terra.com.br Administrador - CPIJ, POA/RS Rua Elvira Dendena, 376 Hpica / POA. Fone: (51) 3250-1277 mrcia matiazo Fabris Psicloga - CPIJ, POA/RS Rua Elvira Dendena, 376 Hpica / POA. Fone: (51)3250-1277. rodrigo scaravonato Filsofo, Telogo - CPIJ, POA/RS Rua Elvira Dendena, 376 Hpica / POA. Fone: (51)3250-1277
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A congregao dos Pobres Servos da Divina Providncia foi fundada na Itlia, no final do sculo passado, pelo sacerdote So Joo Calbria. uma instituio religiosa que atua em diversos pases, desenvolvendo atividades de carter social,hospitalar, sanitrio e pastoral, todas voltadas para o atendimento de crianas, jovens, idosos e doentes, oriundos de famlias de baixa renda e, ou em situao de vulnerabilidade social. No Brasil, est presente desde 1961, nos estados do Rio Grande do Sul, Mato Grosso do Sul, Maranho, Bahia, Cear e, por fim, no Par. No Rio Grande do Sul, especificamente em Porto Alegre, juridicamente representada pelo Instituto Pobres Servos da Divina Providncia, onde mantm trs atividades sociais, com atuao j consolidada no municpio: o Centro de Educao Profissional So Joo Calbria, o Centro de Promoo da Infncia e da Juventude e o Abrigo Joo Paulo II, identificam 49 anos de presena Calabriana, semeando esperana entre aqueles que mais precisam.
Quem somos
O CPIJ - Centro de Promoo da Infncia e da Juventude, fundado em 8 de maro de 1976, est localizado no bairro Restinga, zona sul de Porto Alegre/RS/Brasil. Conta com uma rea total de 7.480m, dos quais 2.900m so de rea construda, sendo que em 2006 conclumos a Primeira Fase do Projeto de Reconstruo, ou seja, a reconstruo, em alvenaria, dos mdulos de atendimento, refeitrio, cozinha, administrao, secretaria e servios especializados. Estando em aberta a negociao para continuidade do Projeto de Construo do Complexo Scioeducativo-esportivo-cultural, sendo a Segunda Fase, a construo do Centro Poliesportivo e a Terceira Fase, a construo do Centro de Eventos Scioculturais. 46
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A instituio um Agente de Transformao Social, no meio em que atua, promovendo a incluso social e estimulando o desenvolvimento integral das crianas, adolescentes e jovens em situao de vulnerabilidade social, fortalecendo neles os valores cristos da fraternidade, da solidariedade e da Justia, visando vivncia plena de sua cidadania e envolvendo, nesta tarefa, a famlia, a comunidade e o poder pblico. Com mais de trs dcadas de atuao, remontado as origens do bairro Restinga, o Centro de Promoo j acolheu mais de 13 mil educandos. uma instituio voltada assistncia social, educao, cultura e esporte, tendo como pilar a participao no seu fazer educativo, mobilizando a comunidade e tecendo novas redes de interao, incluso, socializao e empoderamento comunitrio, valorizando o conhecimento local e a construo coletiva dos saberes, fortalecendo a identidade comunitria do bairro Restinga. Um movimento de mobilizao de mais de 200 pais/ mes de nossos educandos caracteriza a atuao no Oramento Participativo, garantindo no binio 2009-2010, 22 delegados nomeados pelo CPIJ e que, representam esse coletivo, na busca da garantia de direitos e do cumprimento da legislao vigente no municpio de Porto Alegre, bem como na conquista de melhorias e da implantao de novas estruturas no bairro. Uma intensa atividade sciocomunitria vem desencadeando um processo de autonomia e insero de nossa comunidade junto s instncias municipais, fruns, comisses e conselhos, nas mais diversas reas (assistncia social, educao, esporte, sade, segurana alimentar, estruturas urbanas, entre outras). a atualidade de nossas aes promovendo um mundo de paz, de justia, de igualdade e, sobretudo coresponsabilidade com a vida. Atualmente, so vrias as aes, j implementadas, que apiam processos de desenvolvimento comunitrio, que potencializam a auto47
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nomia das famlias no exerccio da cidadania. A intensificao da participao em todo o ciclo do Oramento Participativo, seja nos Fruns e Conselhos Regionais, ou ainda nas temticas da Cidade de Porto Alegre, nos Conselhos e Fruns da Assistncia Social, so exemplos de mobilizao e de aes que articulam o trabalho em rede e garantem melhorias de infraestrutura na Regio Restinga, Sul e Estremo Sul, bem como a ampliao de polticas pblicas voltadas comunidade.
o Que Fazemos
O CPIJ - Centro de Promoo da Infncia e da Juventude tem sua proposta pedaggica alicerada na realizao de oficinas scio-educaticas e vem primando, a cada ano, pela participao no seu fazer educativo, mobilizando a comunidade e tecendo novas redes de interao, incluso, socializao e empoderamento comunitrio, valorizando o conhecimento local e a construo coletiva dos saberes, fortalecendo a identidade comunitria do bairro Restinga. Nossa proposta metodolgica desenvolve-se em consonncia com as Polticas Pblicas, bem como utiliza das tecnologias sociais desenvolvidas em mais de trs dcadas de atuao. Nas atividades cotidianas, desenvolvem as aptides inerentes aos educandos, valorizando o seu potencial, suas capacidades, respeitando as diferenas e elevando a sua auto-estima. O CPIJ acolhe, diariamente, mais de 580 crianas, adolescentes e/ ou jovens, bem como desenvolve um trabalho preventivo e formativo junto s famlias ingressas nos Projetos e Programas. Diariamente, oportuniza aos educandos duas refeies por turno, prestando, tambm, um trabalho preventivo na rea da sade, com higiene bucal diria, pesos e medidas, tratamento odontolgico, servio de pedagogia, psicologia, psicopedagogia e servio social. 48
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Os programas e projetos do CPIJ tm seu escopo na realizao de Oficinas Pedaggicas orientadas faixa etria de seis a 14 anos, nas especificidades de informtica, esporte, dana, msica, canto/coral, percusso, karat, incentivo leitura, apoio escolar, meio ambiente e horticultura. Aos adolescentes e jovens de 14 a 18 anos oportunizado um curso formativo de ingresso ao mercado de trabalho denominado Trabalho Educativo, contendo dois mdulos, um de informtica e outro de relaes humanas. O protagonismo familiar to sonhado motivado atravs da interao com as famlias e com a comunidade.
um novo paradigma na Gesto de pessoas

O CPIJ, no quinqunio 2005-2010, desencadeou um processo de profundo questionamento sobre a natureza do trabalho, sua relao com o universo humano e o seu papel na sociedade. No epicentro das mudanas sociais contemporneas e que afetam fatidicamente a gesto de pessoas encontramos a busca pela competitividade, a globalizao dos mercados, a diminuio dos postos de trabalho, indicadores econmicos e financeiros, mudanas ambientais, a virtualizao, que interferem e impactam inevitavelmente em todas as relaes de trabalho. Torna-se evidente: organizaes precisam de capital social, humano e intelectual, em contrapartida dissemina-se que, na sociedade atual, o ser humano busca satisfaes pessoais na remunerao, no lazer e nas oportunidades de carreiras e diversas outras variveis, havendo inmeros estudos sobre o que estimula e, ou impulsiona um indivduo em participar, executar ou se envolver em atividades e tarefas propostas ou delegadas por outrem. Organizaes adaptam-se, modificam suas estruturas, geram novas relaes e alianas, mas todos permanecem se perguntando por que algumas pessoas parecem motivadas que outras? 49
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O Cenrio no to diferente ou obstante no terceiro setor, as organizaes sociais da sociedade civil necessitam e apostam cada vez mais no capital humano, como base para o cumprimento de sua misso institucional. Nesse contexto o CPIJ, deixou-se descer no profundo do seu capital humano, propondo uma nova imerso nas realidades singulares de seus colaboradores, numa busca das motivaes que os congregam para o desenvolvimento de aes, seja na sociedade ou famlia, mas sobretudo, no mundo do trabalho. A percepo inequvoca, a totalidade dos colaboradores, destacam a realizao pessoal no trabalho ser primordial a remunerao, bem como demonstraram nas pesquisas e encontros realizados, um elevado nvel de identificao com a misso institucional. Os dados no so ocasionais, mas resultados do processo de seleo e acompanhamento funcional, estabelecidos a partir de 2005. Ressaltam ainda, a importncia dos aspectos e valores espirituais/religiosos no contexto do mundo do trabalho, como suporte e motivador de humanizao dos ambientes e das relaes. O cuidado cotidiano, a ateno a realidade pessoal, familiar, financeira e social dos colaboradores, possibilitaram a efetivao de laes intrnsecos s relaes de trabalho, como o esprito de equipe, a cooperao, a liderana, a participao e, sobretudo, a coresponsabilidade dos resultados. A partir dessas percepes, o CPIJ, props uma nova estrutura, juntamente ao j existente Conselho Operacional (um coletivo que gerencia a instituio) atravs da implantao de reunies semanais com as diversas equipes de colaboradores, implementando um novo processo de Planejamento, de forma participativa, permitindo uma intensa interao protagnica de todos os colaboradores no processo de Planejamento, Execuo, Monitorao e Avaliao, seja nos Planos Operacionais anuais, ou nos Planos 50
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de Mdio e Longo Prazos. Essa coresponsabilidade, em todos os seus aspectos, produz um novo cenrio, gerador de conhecimento, de mobilizao, de articulao, dinamizando, istematizando e, sobretudo, humanizando o processo de gesto. Sentir-se parte integrante, e mais, de forma decisria, nas aes desenvolvidas , sem dvida, na opinio de nossos colaboradores, um dos fatores que determinam diretamente a coresponsabilidade com as aes, projetos e programas institucionais. O cuidado com as pessoas numa proposta integral e inovadora promoveu adeso indissolvel a causa social (institucional), sincronizando objetivos pessoais e institucionais, extinguindo a demasiada rotatividade de profissionais, promovendo o esprito de famlia to sonhado em nossa filosofia. Essa fuso de interesses comuns tece novas redes sociais e de relacionamentos e principia o desenvolvimento de novas tecnologias sociais como o Projeto Parceiros no Educar, uma parceria entre a GERDAU e CPIJ, integrando garantia de direitos e a priorizao da educao, integrando famlia, escola, instituio e somando-se ao poder pblico e iniciativa privada, com o objetivo de garantir o ingresso, a permanncia e o sucesso escolar de crianas, adolescentes, atravs do acompanhamento singular de uma equipe multidisciplincar (assistente social, pedagogo, psicopedagogo e psiclogo). O projeto mobilizou intensamente o bairro Restinga, contando com a articulao e a participao de uma rede de 14 escolas, iniciando parcerias inditas como, por exemplo, o Hospital Materno Infantil Presidente Vargas, o Hospital Parque Belm e a rede de proteo criana e ao adolescente, obtendo sucesso e mais de 90% das intervenes e encaminhamentos propostos. Desvela-se assim um novo Paradigma para Gesto no Terceiro Setor. 51
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Parte da Pesquisa realizada em 2009, com a participao dos 29 colaboradores que compunham o quadro funcional naquela poca
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TErCEIro sETor Como CarrEIra: oporTunIdadE na ausnCIa

lo voigt lvoigt@vonpar.com.br Cientista Poltico e Professor Universitrio Diretor Executivo do Instituto VONPAR
Quando parei para pensar o tema sugerido para este artigo Carreiras no Terceiro Setor lembrei de uma msica que cantvamos no movimento de juventude, h anos: Caminhante no h caminho; faz-se caminho a caminhar. Assim como o prprio Terceiro Setor foi sendo formado ao longo das dcadas, e at sculos, provvel que o desenvolvimento de uma carreira no segmento das organizaes privadas com agenda pblica leve tambm um longo perodo. Certamente no to longo quanto a histria das organizaes da sociedade civil, porm com a diversidade de especialidades e culturas que tem o setor. A idia de uma carreira profissional algo que parece abstrato atualmente. Esta ideia serve mais para alguns indivduos que se profissionalizaram do que para o setor. Carreiras, como o termo sugere, so trajetrias profissionais formatadas, com alguma regularidade, racionalidade, acumulao e, como esperam seus postulantes, com alguma linearidade ascendente. Isto inexiste nas organizaes no-governamentais. Como as entidades guardam semelhante diversidade com a realidade social, a necessidade de talentos, perfis e especialidades so tambm bastante irregulares. Claro que h alguns segmentos
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profissionalizados com maiores chances de insero produtiva. So os casos, quero crer, dos estrategistas e operadores em captao de recursos, comunicadores e advogados especializados, administradores/contadores, alm de executivos. Entretanto, estas figuras so mais frequentes no Terceiro Setor com vnculos corporativos e infrequentes nas ONGs comunitrias, filantrpicas ou do movimento social. A eventual regularidade e ascenso em carreiras dos primeiros se devem mais tradio da empresa privada do que propriamente por trajetrias que caracterizam o setor. Claro que isto no retira o fato de que h vrios profissionais bem sucedidos, h muitos atuando em entidades renomadas. Eles formam as excees que ajudam a demonstrar a regra. Trata-se mais de especificidade de cada instituio e no tendncia ou recorrncia setorial. Para ingressar no ambiente das organizaes sociais necessrio conhecer um pouco a histria do Terceiro Setor, fases que j foram ultrapassadas, como se construiu a agenda dos direitos e como funciona o sistema de proteo. Ser necessrio o domnio de algumas habilidades que sejam teis s organizaes. Uma relao profissional s sustentvel se for til para vrios. Logo, sejam especialidades em atendimento nas diversas frentes que existem, na gesto de pessoas, processos e organizaes ou ainda assessorias especficas jurdica, comunicao, planejamento, gesto de crises e conflitos. Estes focos deram origem a um contingente de profissionais reconhecidos e dedicados, cuja carreira caminha para a estabilidade. Porm, mesmo nestes casos, no formam uma trajetria que seja acessvel a outros. A frustrao da maioria dos consultores e servios que se constituram para atender um suposto mercado de qualificao/ profissionalizao de ONGs, est a demonstrar que aqueles bem sucedidos tambm so experincias pontuais e singulares, que no se repetem. 56
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Insistindo em listar algumas condies para se ter insero produtiva em organizaes sociais, alm da referida utilidade e especialidade acima referidas, h que ter perfil para ingressar no mundo cultural do Terceiro Setor o qual no forma um s mundo. Em sua diversidade, forma um ethos do campo social e, assim, deve-se dominar certos cdigos legais, institucionais e comportamentais. O campo social tem um olhar sobre a realidade, com mtodo e sistemtica (que nem sempre ajudam) e compromisso pblico como condio. Sem estes elementos culturais no sobrevivem nem o lder, o administrador, nem o atendente. como ser professor sem talento para ensinar. Bem, quem tem formao erudita (qualificada), currculo (experincia), especialidade (domnio de competncias especficas), trabalha e se move com mtodo e sade emocional (respeitado) e entrega o produto (seriedade) ter estabilidade no campo social e cria sua prpria carreira a dentro. Se ainda falar bom ingls, supera a todos na caminhada. Devemos reconhecer que estes predicados do chances em muitos campos de atuao, dada a raridade. Na verdade, em quase todos os setores (no sei bem como funciona no mercado de bens simblicos). Logo, no segmento das entidades privadas com fins pblicos, no existe carreira. Tambm aqui os bons profissionais constroem suas carreiras. Eventualmente, se algum ainda no sabe, cabe verbalizar que, fora as carreiras pblicas (concursados), em todos os demais setores os profissionais bem sucedidos, com certa trajetria cumulativa de conhecimento e sucesso, instituram espao profissional novo. No foi o ambiente pr-existente que ofereceu um percurso para o desenvolvimento; um espao para ocupar. Construram o percurso, estabeleceram sua carreira e desbravaram trajetrias estas que no se repetem. Creio que houve conquistas no s para os ocupantes desta carreira e tambm no setor. Ou seja, a inexistncia 57
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de uma carreira/ percurso/ progresso prvia no nos coloca diante da aridez ou de impossibilidades. Estamos perante um terreno baldio imenso, solo frtil onde muito pode ser feito. Vrias utilidades podem ser construdas. Entre as reconhecidas carncias das entidades sociais, quem tem um olho... pode construir carreira. Mirando a trajetria que vi passando no Brasil em 10 anos de GIFE, percebo que seria possvel organizar os diversos grupos de executivos comprometidos com a misso do Terceiro Setor em trs grupos razoavelmente homogneos: i) os fazedores/inventores do investimento social privado (instituidores); ii) os especializados (estudiosos); iii) os tecnocratas bem sucedidos, com domnio de ferramentas fundamentais perante os novos tempos e desafios, elemento quase ausente nos grupos anteriores. Por fim, o presente e o futuro dos trabalhadores e lderes das organizaes sociais dependem da melhor regulao do setor, da restaurao dos incentivos fiscais, da consolidao da identidade como entes prestadores de servios para a sociedade (fins pblicos e estatuto associativo/comunitrio). Como so elementos em construo ou na fase de transio de um paradigma para outro, claro que os espaos profissionais neste interior so permeados pela circunstncia das instituies. No entanto, bons profissionais, comprometidos com a agenda pblica e cumpridores de compromissos (entregam o produto) so ambicionados em qualquer espao organizacional. At no Terceiro Setor. 58
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o dEsaFIo da proFIssIonalIzao do TErCEIro sETor

ana lcia surez maciel ana.suarez@pucrs.br Ana Lcia Surez Maciel doutora em Servio Social (PUCRS); Professora e Pesquisadora da Faculdade de Servio Social da PUCRS (Cursos de Graduao e Ps-Graduao); Vice-Presidente da Diretoria Executiva da Fundao Irmo Jos Oto - FIJO. rosa maria Castilhos Fernandes
rosac@fijo.org.br
Rosa Maria Castilhos Fernandes doutora em Servio Social (PUCRS); Coordenadora de Desenvolvimento Social da Fundao Irmo Jos Oto - FIJO.
Introduo
A profissionalizao do Terceiro Setor um tema fundamental para que a gesto das organizaes, a interveno dos profissionais que nele atuam e o desenvolvimento dos projetos institucionais venham a se constituir em um diferencial de qualidade. Ao introduzirmos este artigo com esta afirmao, partimos do pressuposto de que a profissionalizao diz respeito ao processo de gesto que abarca desde a definio do posicionamento estratgico da organizao at a avaliao de impacto dos projetos institucionais. A atualidade do tema se renova em funo do crescimento das organizaes neste segmento, associada realidade gacha, onde nos deparamos com a ampliao das parcerias entre
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o Estado e a sociedade civil. Esta parceria tem como finalidade primeira a garantia de atendimento das demandas dos cidados, portanto, um direito que precisa ser operado com qualidade e efetividade. Neste sentido, a profissionalizao do Terceiro Setor um requisito fundamental para a perenidade das organizaes e uma exigncia para a prestao de servios que se queiram atribuir como pblicos. Para dar conta desta reflexo, o texto que ora apresentamos discorre sobre os desafios da profissionalizao nas organizaes do setor e faz referncia ao Estudo sobre o Terceiro Setor no Rio Grande do Sul1, que vem sendo realizado no Observatrio do Terceiro Setor da FIJO, tornando possvel a publicizao de alguns dados que ilustram o cenrio da profissionalizao neste setor.
a profissionalizao em debate
Muito se tem tratado sobre um dos maiores desafios das organizaes do Terceiro Setor no Brasil que a sua sustentabilidade a mdio e longo prazo. Na tentativa de vencer este desafio, as organizaes sem fins lucrativos tm buscado, ao longo dos ltimos anos, alternativas de gerao de renda, de diversificao de fontes de recursos e de desenvolvimento de novos produtos e servios (ASHOKA; MCKINSEY & COMPANY, 2001). No entanto, preciso reconhecer que para realizar mudanas sociais e
1 Referimo-nos ao Estudo sobre o Terceiro Setor do Rio Grande do Sul, disponvel em www. fijo.org.br. importante informar que o universo respondente, no perodo em anlise (outubro de 2009 a maro de 2010), foi de 59 organizaes que aderiram voluntariamente pesquisa.
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deflagrar impacto social nos territrios onde atuam as organizaes do Terceiro Setor, estas necessitam de habilidades tcnicas e conhecimento profundo da realidade social para alcanar sua sustentabilidade, ou seja, precisam tanto de inovao e criatividade quanto de profissionalizao para desenvolverem as aes que se propem. Se o crescimento do Terceiro Setor um fenmeno recente, pois foi somente na dcada de 1990 que comeou a se constituir como um setor com caractersticas e lgica diferentes dos demais, marcando o rumo das organizaes sem fins lucrativos no pas, a profissionalizao uma novidade ainda maior presente na estruturao deste setor. Ao recorrermos ao Dicionrio Aurlio, o termo profissionalizao significa dar o carter de coisa profissional a (...), designando profisso como atividade ou ocupao especializada e que supe determinado preparo, ou ainda, meio de subsistncia remunerado resultante de um trabalho, de um ofcio. Entretanto, a traduo da expresso profissionalizao no Terceiro Setor tem sido tratada como parte do modelo de gesto adotado pela organizao que vai incidir no seu desenvolvimento institucional e na sua sustentabilidade no que diz respeito ao alcance da sua misso. A reflexo sobre a profissionalizao no referido setor tambm diz respeito s competncias, aos conhecimentos, s habilidades e s atitudes das pessoas que atuam na busca dos objetivos propostos pelas organizaes com fins pblicos. Todos os empreendimentos humanos, em todas as pocas, sempre dependeram da capacidade de trabalho das pessoas e da eficincia em organiz-los para atingir os objetivos estabelecidos (FISCHER, 2004, p.77). Esta capacidade de trabalhar necessita, em determinadas situaes e momentos, de conhecimentos especficos perti61
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nentes a uma determinada profisso, permitindo a concretizao da eficincia, o que vai alm do esprito solidrio presente na conformao das organizaes sem fins lucrativos. A concretizao da eficincia est relacionada ao grau de resolutividade dos servios prestados e com o atendimento das necessidades sociais dos beneficiados com a ao desenvolvida pela organizao. Na natureza da conformao das organizaes do Terceiro Setor, est o compromisso com os fins pblicos, o que demarca a identidade destas organizaes. Logo, estas so o espao onde as pessoas empregam suas competncias, para realizar, com a utilizao de diversos recursos, as atividades que concretizam a finalidade de cada empreendimento (FISCHER, 2004, p.77). Assim, um dos desafios da gesto no Terceiro Setor conseguir com que as diversas pessoas da organizao compreendam e, especialmente, se comprometam com a misso e com os objetivos estabelecidos buscando a sua realizao, utilizando para isso seus conhecimentos, inteligncia, energia e dedicao (FISCHER, 2004,p.77). Tambm a profissionalizao tem sido uma exigncia posta em funo das parcerias firmadas no somente com as empresas do Segundo Setor, mas fundamentalmente com a esfera estatal, o Primeiro Setor. No h como negar que as Normas Operacionais Bsicas de Recursos Humanos NOB/RH das polticas pblicas do campo da assistncia social, da sade ou ainda da educao, citando estes como exemplo, vm de alguma forma influenciando a profissionalizao no setor, uma vez que, para firmar determinadas parcerias e convnios, a organizao dever possuir um quadro tcnico especfico para desenvolver determinados programas e projetos sociais a fim de atender as demandas da organizao. 62
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aproximaes com a realidade da profissionalizao do Terceiro setor Gacho

A sistematizao deste texto emerge do lugar que ocupamos no rol das organizaes de Terceiro Setor. Atuamos na Fundao Irmo Jos Oto, na rea de Desenvolvimento Social, coordenando o Observatrio do Terceiro Setor (OTS), que objetiva contribuir com o desenvolvimento social do Rio Grande do Sul, com vistas efetivao de um modelo de gesto social pblica de carter emancipvel, sustentvel e garantidor dos direitos sociais da populao gacha. Dentre os eixos de atuao do OTS, destaca-se a pesquisa que vem sendo realizada desde o ano de 2009 e que se prope a caracterizar o perfil, o modelo de gesto e a avaliar o impacto das aes em desenvolvimento pelas organizaes gachas que compem o referido setor e que aderem de forma voluntria ao estudo. Com base nos dados parciais dessa pesquisa, so feitas algumas referncias associadas temtica da profissionalizao do Terceiro Setor. No que se refere ao perfil das organizaes, relacionado ao item dos seus Recursos Humanos, se constata a seguinte realidade:
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Quadro 1: Recursos Humanos das Organizaes do Terceiro Setor Fonte: ETSUL (FIJO, 2010)
Chama a ateno no Quadro 1, o grande contingente de pessoas voluntrias, seguido de pessoas no remuneradas que atuam na gesto das organizaes e que, igualmente, so voluntrias ou cedidas de outras organizaes para atuar no Terceiro Setor. Este dado sinaliza a importncia das organizaes trabalharem a gesto dos voluntrios2 . O contingente de prestadores de servio alto e precisa ser problematizado, pois a atuao nesta modalidade se vincula atuao em projetos especficos, cabendo questionar: Em que medida esses prestadores conhecem a misso institucional? Como so vinculados e monitorados durante a prestao do servio?
2 Item que no ser aprofundado neste artigo em funo de ser a temtica de um dos artigos que compe esta Cartilha.
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Outro aspecto observado refere-se aos estagirios que emergem como um recurso humano significativo, o que nos faz ressaltar a necessidade de programas especficos para a sua insero nas organizaes e, tambm, a superviso do profissional, a fim de no vincular este recurso pelo fato da possibilidade de uma remunerao menor, o que viria a fragilizar a atuao qualificada no setor. Ao mesmo tempo, se sinaliza a importncia de sensibilizar este estagirio futuro profissional para a atuao neste setor, tendo em vista que um campo de trabalho que vem se ampliando para a atuao de algumas profisses. Esta afirmao se confirma ao analisarmos o quadro a seguir.
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Quadro 2: Profissionais remunerados e no remunerados nas organizaes do Terceiro Setor Fonte: ETSUL (FIJO, 2010).
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Verifica-se com relao presena dos profissionais nas organizaes, um equilbrio entre o trabalho remunerado e o trabalho no remunerado e, tambm, uma intensidade na presena de profissionais de nvel mdio, como se constata na atuao dos educadores sociais e dos oficineiros. H um equilbrio, igualmente, entre a presena de profissionais de nvel superior e mdio, complementado pelos profissionais que atuam no suporte administrativo das organizaes. Destacam-se as profisses de pedagogo, assistente social e psiclogo, entre os profissionais remunerados. Com relao gesto da organizao, os dados indicam que um conjunto significativo (49%) adota e segue o planejamento estratgico, seguido de um grupo em proporo quase semelhante (37%), que informa seguir em parte, e de um grupo menor (14%), que no segue, o que pode caracterizar dificuldade de alinhamento entre a gesto estratgica e a gesto operacional da organizao ou, ainda, dificuldade em implementar o planejamento no cotidiano institucional.
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Quadro 3: Adoo e implementao do planejamento estratgico na organizao do Terceiro Setor. Fonte: ETSUL (FIJO, 2010)
Questionadas com relao ao grau de dificuldade em elaborar projetos sociais, as organizaes se manifestaram da seguinte forma:
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Quadro 4: Grau de dificuldade das organizaes do Terceiro Setor em elaborar projetos Fonte: ETSUL (FIJO, 2010)
A dificuldade constatada no Quadro 4, referente elaborao de projetos sociais, ainda tem sido apontada como um dos ns crticos a ser superado pelas organizaes, o que indica a necessidade de profissionais habilitados e capacitados para atender esta demanda: a elaborao de projetos sociais. 69
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Com relao prtica da avaliao dos projetos desenvolvidos pelas organizaes importante destacar o alto percentual (63%) de organizaes que manifestaram a adoo da mesma, mas, tambm, as que referiram avaliar em parte (27%), o que nos provoca a questionar? Por que avaliam em parte? H relao entre essa resposta e a frgil competncia para tal? uma questo poltica, institucional ou profissional em avaliar parcialmente os projetos?
Quadro 5: Percentual de organizaes do Terceiro Setor que avaliam os seus projetos Fonte: ETSUL (FIJO, 2010)
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Os poucos, mas significativos, dados que extramos da referida pesquisa j nos permite confirmar a importncia de profissionalizar a atuao das organizaes do Terceiro Setor. Ao assumirmos esse desafio, cabe apontar alguns caminhos possveis para instaurar esse processo que, do nosso ponto de vista, requer uma autoanlise da prpria organizao. Para tanto, pode-se partir, por exemplo, de um instrumento de avaliao e reflexo sobre a gesto da organizao, tal qual propomos no quadro a seguir. QuEsTo
A organizao tem uma poltica de gesto de pessoas definida? Em caso positivo para a questo anterior, voc diria que esta poltica de conhecimento de todas as pessoas? A organizao tem uma estrutura para a gesto das pessoas? A estrutura hierrquica da organizao do tipo piramidal? O processo decisrio gil na estrutura organizacional? A comunicao funciona de forma gil dentro da organizao? As relaes entre as pessoas dentro da organizao funcionam sem conflitos? As definies com relao s responsabilidades de cada cargo esto claras? Voc diria que a definio do cargo das pessoas est exclusivamente associada competncia das mesmas? Existe cooperao entre as reas da organizao?
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QuEsTo
Existem aes de capacitao das pessoas para o desenvolvimento mais qualificado dos cargos na organizao? A remunerao, se for o caso, do cargo adequada para as atividades desempenhadas? No caso dos voluntrios, h uma poltica de gesto do trabalho dos mesmos? Existe a prtica de feedback/ avaliao do desempenho das pessoas? Os benefcios ofertados se limitam legislao vigente? H preocupao da organizao com a sade e segurana das pessoas na organizao? Existe a prtica da participao nos processos de gesto da organizao por parte de todos que nela atuam? Voc diria que todas as pessoas que trabalham na organizao tm clareza da misso da mesma? Voc diria que todas as pessoas que trabalham na organizao tm clareza do planejamento da mesma?
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Quadro 6: Instrumento para avaliao e reflexo sobre gesto organizacional Fonte: Elaborado pelas autoras.
As questes propostas no Quadro 6 esto, diretamente, relacionadas ao processo de gesto da organizao, pois englobam questes relacionadas ao grau de conhecimento da misso institucional e das aes da organizao; gesto das pessoas, com destaque para a poltica de remunerao, de benefcios, de descrio de 72
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cargos; ao processo de tomada de deciso; estrutura hierrquica; comunicao; e s relaes interpessoais, entre outras. Longe de querer prescrever um modelo ideal para a profissionalizao das organizaes do Terceiro Setor, nossa inteno, com essas questes, demonstrar que, embora de natureza distinta dos demais setores, essas organizaes demandam gesto e, para tanto, preciso profissionalizar as mesmas, pois a identificao com a causa uma condio para estar no setor, mas, por outro lado, tem se mostrado insuficiente para dar conta dos inmeros desafios que se apresentam no mesmo. No processo de profissionalizao, fundamental reconhecer as particularidades do Terceiro Setor e, porque no dizer, a sua riqueza expressa na considerao de Drucker (1989) quando questionava: O que podemos aprender com a gesto das organizaes do Terceiro Setor? E lembramos que este autor j nos indicava quatro itens fundamentais, que vale a pena repetir e tecer alguns comentrios adicionais. So eles: Foco na misso como razo primeira da existncia institucional dada natureza das organizaes do Terceiro Setor. Compromisso com a democracia, a transparncia, a tolerncia e a capacidade de convivncia com valores diferentes. Estrutura de gesto (os conselhos deliberativos e fiscais garantem o controle do processo e o alcance das metas, quando so ativos, da a importncia dessas estruturas nas organizaes e, tambm, o cuidado na sua composio para garantir a representativa e a qualidade da atuao dos seus membros). 73
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O dinheiro um meio e no um fim, pois o setor no persegue o lucro, mas tem o compromisso em gerar resultados qualitativos para o pblico que atende e quantitativos para garantir a sustentabilidade. Os itens indicados pelo autor precisam ser constantemente retomados pelas organizaes a fim de que as mesmas no percam de vista a sua natureza e peculiaridade, especialmente, a razo para a sua existncia: o fortalecimento da esfera pblica. Mas como dar conta de todas essas questes? Falconer (2000) defende que no se pode transferir o modelo de gesto do Estado ou das empresas para o setor. Defende que o Terceiro Setor desponta sob a promessa da eficincia, da participao cidad, da inovao e da qualidade; um setor que se consolida sob o signo da parceria e se mescla com o setor empresarial como alternativa intermediria entre a atuao do Estado e das empresas. A principal contribuio do autor, do nosso ponto de vista, reside na identificao dos principais dilemas da gesto no Terceiro Setor, com destaque para o discurso recorrente da necessidade de profissionalizar, ou seja, de formar lderes, capacitar em administrao e profissionalizar a direo das entidades, agregado aos elementos que j desenvolvemos neste artigo. Isso significa que a profissionalizao requer um forte compromisso com a misso institucional e com a natureza dessas organizaes que, sendo pblicas, precisam estruturar a sua atuao com base no planejamento (de todos os seus processos) e no compromisso com o desenvolvimento mais amplo da sociedade. Complementando, sinalizamos a necessidade de desenvolver na gesto das organizaes de Terceiro Setor, a transparncia no 74
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cumprimento da responsabilidade da organizao em prestar contas perante os diversos pblicos com quem interagem; a garantia da qualidade de servio que se expressa pela exigncia do uso eficiente dos recursos e a necessidade de avaliao adequada do que deve ser priorizado, em funo dos recursos disponveis, das necessidades dos cidados e das alternativas existentes. A sustentabilidade, entendida como a competncia em perpetuar a organizao e permitir o alcance dos seus objetivos, deve ser perseguida. Assim como a capacidade de articulao institucional expressa pela formao de alianas, de parcerias e de redes. Por fim, afirmamos que a profissionalizao requer que as organizaes assumam que, para atingir a sua misso institucional, preciso investir no planejamento e no desenvolvimento das pessoas que nelas atuam, rompendo com a viso idealista que se ancora na mxima de que a existncia de uma causa o suficiente. A realidade tem mostrado que esta ltima ideia tem gerado o insucesso dessas organizaes e comprometido a sustentabilidade do setor que tem pela frente um caminho a percorrer para se qualificar. Nesse caminho, o Terceiro Setor conta com um rol de referncias tericas, com possibilidades metodolgicas e estruturas institucionais dispostas a fomentar a sua profissionalizao, mas, antes, precisa assumir que a sua perenidade depende de uma renovao de sua natureza (pblica) e, especialmente, da clareza de que a atuao qualificada e competente a nica alternativa para incidir nas demandas dos cidados que so a razo primeira e ltima da sua existncia.
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ASHOKA; MCKINSEY & COMPANY. Empreendimentos Sociais Sustentveis: como elaborar planos de negcio para organizaes sociais. So Paulo: Petrpolis, 2001. DRUCKER, Peter. What Business can Learn from Nonprofits. Harvard Business Review. Boston: Harvard, Julho/Agosto de 1989. FALCONER, Andres Pablo. A promessa do Terceiro Setor. Disponvel em http://www.icd.org.uy/mercosur/informes/2000/falconer1.html FISCHER, Rosa M. Gesto de Pessoas nas Organizaes do Terceiro Setor. In: VOLTOLINI, Ricardo. Terceiro Setor: planejamento e gesto. So Paulo: Editora SENAC, 2004. p.77-101. FUNDAO IRMO JOS OTO/Observatrio do Terceiro Setor. Relatrio Parcial do Estudo sobre o Terceiro Setor no Rio Grande do Sul ETSul. Porto Alegre: Maio, 2010 (Impresso e disponvel on line em www. fijo.org.br).
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GEsTo dE volunTrIos no TErCEIro sETor
lise mari nitsche ortiz lise@fidessocial.com.br Psicloga, scia-diretora da Fides Desenvolvimento Pessoal e Social
No Rio Grande do Sul, quando o assunto voluntrio e instituies sociais, podemos observar reaes diversas. Encontramos desde instituies que so veementemente contra o voluntariado e que afirmam se tratarem de pessoas sem comprometimento e que ocupam espao de profissionais no mercado de trabalho; outras que acreditam que voluntrios podem fazer a diferena, mas que no entendem porque no conseguem manter essa fora de trabalho; outras ainda que tm sucesso em seu programa de voluntariado e contam com 200, 300 voluntrios, que fazem total diferena em suas instituies. Vem o questionamento: por que existem tantas discrepncias no que se refere a voluntrios e instituies sociais? O que faz instituies sociais terem sucesso ou fracasso em seus programas de voluntariado?
papel do voluntrio nas Instituies sociais

Sabemos que a histria poltica do Brasil influenciou em nossa cultura e compreenso de mundo e o mesmo podemos dizer quanto ao voluntariado. Ao longo dos anos, percebemos diferentes motivaes e prticas dos voluntrios. Na primeira fase do voluntariado no Brasil,
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evidenciava-se o carter assistencialista e filantrpico desse trabalho, com aes realizadas principalmente pela populao abastada da sociedade. A partir de 1950, surgiu um voluntariado combativo, quando a sociedade comeou a se articular, e surgiram consequentemente os primeiros movimentos sociais, os sindicatos, as comunidades eclesiais e as ONGs. A redemocratizao e a Nova Constituio, em 1988, fez com que o voluntariado incorporasse novas prticas de atuao social o voluntariado cidado tambm fomentado pela criao do Movimento Ao da Cidadania contra a Fome, a Misria e Pela Vida, iniciativa que contribuiu para a tomada de conscincia da sociedade sobre sua responsabilidade na resoluo de problemas da comunidade. Retomamos este movimento histrico porque hoje, na prtica do voluntariado, coexistem valores tradicionais de assistencialismo e a ideia de transformao social e cidadania. Onde antes s existia a prtica voltada caridade e a inteno de ajudar era a prioridade, sem importar a ao que seria executada, agora vemos a prtica cidad, no sentido de participao ativa dos indivduos em assuntos da comunidade e de desenvolvimento dos cidados. Se estas so as razes das motivaes do engajamento dos voluntrios, quais as motivaes das instituies para terem voluntrios? Ou mais especificamente: por que estamos buscando voluntrios? Qual nossa viso sobre voluntrios? O que esperamos deles? De que forma acreditamos que os voluntrios podem nos ajudar? Que papel atribuir aos voluntrios? O quanto investiremos no programa de voluntariado? Essas reflexes so importantes, porque a maneira de como a instituio compreende o voluntariado, assim ela o trata. Ou seja, se a instituio vir o voluntariado como uma possibilidade de novos conhecimentos e aprendizagens, provavelmente contar com o comprometimento e lealdade dos voluntrios. Ao contrrio, se 78
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o voluntariado for visto somente como possibilidade de atender a uma demanda de forma gratuita, sem abrir espaos de participao e valorizao, provavelmente ter dificuldades em fideliz-lo. Como afirma Dohme: A deciso de ter voluntrios no pode estar calcada somente na necessidade de pessoal ou na impossibilidade de pagar um salrio a profissionais (2001, p.23). Da mesma forma, importante se fazer uma reflexo sobre o tipo de gesto que vigora na instituio. O quanto nossa instituio flexvel e se abre para uma gesto participativa? Qual nossa capacidade de aprendizagem? O quanto somos transparentes sobre nossa atuao? Voluntrios trazem consigo ideias novas, que precisam ser ouvidas e consideradas. Entretanto, precisam ver a transparncia da instituio para que possam continuar acreditando e contribuindo com a causa. Se colaboradores remunerados permanecem vinculados a instituies sociais, mesmo quando encontram uma gesto centralizada, ou uma falta de polticas de recursos humanos, ou ainda quando no possuem identificao com a causa, ou quando o clima entre os colaboradores ruim, o mesmo no acontece com voluntrios. Voluntrios vo permanecer nas instituies sociais enquanto se sentirem satisfeitos, ou, no mnimo, enquanto h espao para reclamar e sugerir melhorias. Ou seja, um grande desafio para a gesto de pessoas de uma instituio conseguir a cooperao de voluntrios, e isso s se consegue com envolvimento e investimento.
Gesto de voluntrios
Pesquisas evidenciam causas que geram a desistncia dos voluntrios: conflitos com as atividades, com o pblico ou com a rea, percepo de estar ocupando um posto de trabalho, falta de 79
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formao para a tarefa, desconsiderao das expectativas e aptides dos voluntrios para a designao das tarefas, falta de preparao das instituies para recepo, insero e acompanhamento de voluntrios, dentre outras. O que fazer, ento, para que essas situaes no ocorram, e no ocorram a desistncia dos voluntrios? necessrio fazer a gesto dos voluntrios, isto , a gesto de pessoas, aplicada causa do voluntariado. Ela serve tambm para assegurar que haja qualidade, eficcia e alcance de resultados nas atividades executadas pelos voluntrios. A gesto de voluntrios o planejamento, a organizao, a coordenao e o monitoramento do programa de voluntariado para que ele tenha sucesso. Quando uma instituio j possui definido o processo de gesto de pessoas, fica fcil aplic-lo ao voluntariado. Esta, no entanto, no a realidade da maioria das instituies, que no tem uma gesto de pessoas organizada, e se v obrigada a desenvolver a gesto de voluntrios para passar a contar com eles. Claro que mais trabalhoso. Nossa vivncia nos evidencia etapas da gesto de voluntrios em que frequentemente as instituies encontram dificuldades e acabam ocasionando a evaso dos voluntrios. No planejamento, importante, por exemplo, estabelecer quais funes devem ser realizadas por profissionais remunerados e quais por voluntrios. A princpio, qualquer atividade, desde a mais simples at a mais complexa, pode ser realizada de forma voluntria. Atentando para o fato de que funes que garantam a subsistncia mnima da organizao e que necessitam dedicao exclusiva e grande carga horria devem ser exercidas por profissionais remunerados, cabe aos voluntrios atividades pontuais e determinadas. Se o voluntrio vem para ajudar a instituio, e colocado a fazer atividades para as quais no tem capacidade ou qualificao, sua 80
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boa vontade no vai garantir a execuo adequada, podendo assim atrapalhar e no mais ajudar. Vale lembrar que voluntrios trazem a possibilidade de humanizar os servios prestados pela instituio, j que possuem o afeto como ponto de partida e no devem, pois, ser utilizados para garantir os servios mnimos. Ter regras para os voluntrios e comunic-las aos mesmos pode impedir conflitos posteriormente. Quando se deixam claras regras de convivncia e trabalho, postura profissional, o que permitido ou no fazer, o que esperado do voluntrio, ou quando e se estas regras forem burladas, fica fcil conversar com o voluntrio. Se no houver nada escrito, pode acontecer de o voluntrio entender a situao como pessoal e sentir-se incompreendido e injustiado. A etapa de seleo de voluntrios serve para a instituio selecionar os voluntrios que deseja, assim tambm como ser escolhida por eles. Ainda hoje vemos instituies considerarem toda ajuda bem-vinda, no conseguindo selecionar seus voluntrios. Isto pode gerar problemas, pois um indivduo que no consegue trabalhar de forma comprometida, respeitar regras e assegurar a produtividade, pode causar transtornos em vez de ajudar. Tambm comum o voluntrio chegar querendo ajudar e se dispondo a fazer qualquer atividade, cabendo instituio ajud-lo nesse processo de escolha, a partir de suas habilidades e/ou perfil, e no decidir por ele, pois tarefas no satisfatrias so uma das causas mais comuns de desistncia de voluntrios. Ter claro a descrio das funes atribudas aos voluntrios e os perfis adequados para cada uma delas til para ajudar o voluntrio no escolher da tarefa. Por outro lado, para que o voluntrio escolha uma ou outra instituio, a ele precisa identificar-se com a causa, com os valores e com as atividades da organizao. No poucas vezes nos deparamos com instituies que ainda no tem um direcionamento claro, uma causa definida, 81
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um jeito de fazer especfico ou um rumo que norteie para onde ela est indo, no gerando, por causa disso, identificao e comprometimento dos voluntrios. possvel escolher voluntrios com qualificaes adequadas, entusiasmo e boa vontade de realizar o trabalho, mas no se pode esperar que eles cheguem com conhecimentos e aptides necessrias. Muitas das instituies recebem bem os voluntrios, ajudam na escolha da tarefa e, a partir disso, os largam. Mais do que planejar a insero dos voluntrios, a gesto de voluntrios visa a promover e manter relacionamentos e fazer o acompanhamento dos mesmos. E este tem sido um gargalo de perda de voluntrios, seja pelo fato das instituies no terem uma pessoa responsvel pelo programa de voluntariado, ou pelo pouco tempo disponvel para a tarefa, ou a falta de preparao e conhecimento para exerc-la ou tampouco o desejo de aprender. Mais ainda, vemos instituies que aceitam passivamente o sumio de seus voluntrios, sem nem ao menos tentar contat-los para saber os motivos de sua desistncia, para, quem sabe, propor melhorias em seus processos de gesto. Realmente, mais fcil culpar os voluntrios por nossas dificuldades.
Gestor de voluntrios
Obviamente, o gestor de voluntrios faz total diferena para o sucesso de um programa de voluntrios, j que est atento desde o momento em que o voluntrio ingressa na instituio, assim como acompanha toda a evoluo de seu trabalho, ajudando-o, monitorando-o e valorizando-o. Surge ento as questes: Que tipo de pessoa deve ser o gestor de voluntrios? Qual seu perfil? Quais caractersticas deve ter? 82
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Quais seus conhecimentos? Quanto tempo ter que dispor para a tarefa? Quais suas habilidades? Se considerarmos que ao gestor de voluntrios cabe o gerenciamento de pessoas, evidente que preciso ter viso gerencial e noes de gesto de recursos humanos. Se ele precisa mobilizar os voluntrios para que se engajem, de boa vontade, na causa, e dar sentido s atividades dos voluntrios, precisa conhecer a instituio, acreditar na misso da mesma, ser reconhecido por seu papel junto aos voluntrios, acreditar no valor do voluntariado e conhecer as tarefas destinadas aos voluntrios. No pode ser algum que no domine o dia a dia da instituio. Se ele precisa estar presente no momento em que os voluntrios esto executando suas funes, deve ter tempo disponvel para executar as aes que lhe cabem, tanto se for assumir todas as tarefas, como se for supervisionar outros responsveis pelo voluntariado. Por ser o ponto de referncia, ele tem que estar presente no momento exato para aplaudir, consolar, orientar, mostrar outros ngulos de viso (id. ibid., 2001, p.53). Ou seja, no pode ser algum inacessvel aos voluntrios. Outras habilidades so to ou mais importantes para o exerccio dessa funo. O gestor de voluntrios deve ser um lder, ter empatia e influenciar as pessoas, com facilidade de se relacionar com diferentes pessoas e lidar com a diversidade, de assumir atitudes de apoio, sugerindo e no impondo alternativas. Deve saber valorizar e reconhecer as habilidades individuais, encorajando as pessoas a serem ativas e a viverem conforme a conscincia delas. E ainda estimular as relaes entre as pessoas, ser capaz de intermediar conflitos com justia e solucionar problemas. Ser uma pessoa pr-ativa, coerente, com valores, princpios morais e ticos que norteiam a sua ao. 83
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O gestor de voluntrios precisa estar preparado para coordenar as aes dos voluntrios dentro da organizao ou do programa e avaliar os resultados obtidos. Ser preciso entender o seu papel e as expectativas com relao a ele, percebendo que, alm do gerenciamento em si, existe o seu papel de despertar conscincias cidads, atuantes e realizadoras (Santos, 2007, p.16).
Ouso dizer que o gestor de voluntrios promove um trabalho humano, que traz resultados em nvel organizacional. E, para isso, ele deve ser um buscador de seu desenvolvimento, do desenvolvimento da instituio e dos voluntrios, sendo flexvel, aberto a mudanas e questionando-se sempre: Estou sendo um bom gestor de voluntrios? Como nossa instituio tem lidado com os voluntrios? Estou conseguindo desenvolver os voluntrios? Se ele se perguntar constantemente, e buscar melhorar, certamente mexer nas relaes humanas dentro da instituio. Obviamente esta tarefa no pode ser exercida por qualquer pessoa. Caractersticas especficas precisam fazer parte desse indivduo. Podemos contribuir para que gestores de voluntrios conheam suas funes e atribuies, oferecendo- lhes conhecimento. Mas no fcil transform-lo em uma pessoa afetiva, humana, carismtica e preocupada genuinamente com o outro.
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BARROS, Cludia Mrcia Santos. Manual de procedimentos e gesto do voluntariado: Mesa Brasil SESC Rio de Janeiro: SESC, Departamento Nacional, 2007. Disponvel em http://arquivo.portaldovoluntario.org.br/ press/uploadArquivos/122269723642.pdf. Acesso em 21 set 2009. DOHME, Vania. Voluntariado: equipes produtivas. So Paulo: Mackenzie, 2001. INSTITUTO VOLUNTRIOS EM AO. Curso a distancia de Voluntariado Online. 01 a 15 de maro de 2010, durao 5h. LEE, Jarene e CATAGNUS, Juli M. What we learned (the hard way) about supervising volunteers: an action guide for making your job easier. Collective Wisdom Series. S./l. 1998 FERREIRA, Marisa, PROENA, Teresa e Joo F. As motivaes no trabalho voluntrio. In Revista Portuguesa e Brasileira de Gesto, Jul/Set 2008. Disponvel em www.scielo.oces.mctes.pt/pdf/rpbg/v7n3/v7n3a06. pdf. Acesso em 16 set. 2009. ORTIZ, Lise Mari Nitsche (org). Voluntariado: Craques na arte de bem receber. Porto Alegre, Natural, 2010 (no prelo). ROTHGIESSER, Tnia Linda. Artigo Recursos Humanos e Voluntariado. Disponvel em http://www.rh.com.br/Portal/Responsabilidade_Social/Artigo/3548/recursos-humanos-e-voluntariado.html. Acesso em 16 set 2009. SILVA, Jacqueline Oliveira (org). Novo Voluntariado Social: teoria e ao. Porto Alegre: Dacasa, 2004. SANTOS, Mozana Amorim. Gesto de Voluntariado: um desafio da Gesto de Pessoas. So Paulo, 2007. Disponvel em http://institutofonte. org.br/conteudo/gesto-de-voluntariado-um-desafio-da-gesto-de-pessoas. Acesso em 12 de junho de 2010.
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CasE sobrE GEsTo do volunTarIado organizao: Fundao Gacha dos bancos sociais
paulo ren bernhard prene@fiergs.org.br Fundador e Presidente da Diretoria Executiva do Banco de Alimentos, Coordenador Executivo do Conselho de Cidadania da FIERGS, Diretor Superintendente da Fundao Gacha dos Bancos Sociais da FIERGS, ex-Presidente da Fundao dos Rotarianos de Porto Alegre (Distritos 4670 e 4680), ex-Presidente do Rotary Club de Porto Alegre Independncia.
Ao final dos anos 80, surge no cenrio brasileiro, com grande fora, o conceito de Terceiro Setor, pondo em evidncia as organizaes da sociedade civil, sem fins lucrativos, como uma nova cidadania de direito privado com interesse pblico. No Primeiro Setor, j estavam as instituies governamentais, usando os recursos pblicos para fins pblicos. No Segundo Setor, estava todo o ramo empresarial, dirigindo todo gnero de mercado de direito privado com fins lucrativos. A eloquncia desta cidadania, gerada em todos os setores da populao, resultou na promulgao da Lei Federal 8.069, que criou o ECA e instituiu o Fundo de Direitos da Criana e do Adolescente. Pudemos ento observar que na dcada de 90 se estabeleceu no Pas o grande movimento do Terceiro Setor para a criao de todo o tipo de instituies beneficentes, j que se abriu, com esta nova legislao, novas oportunidades de trabalho para as mais diversas funes e atividades, por fora dos significativos volumes de recursos que estariam sendo injetados neste segmento. A, a resposta, e
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principal incentivo para a grande exploso nacional destas empresas de atividades sociais sem fins lucrativos que se disseminaram pelo Brasil afora. bem verdade que o foco dessas novas instituies, no foi to somente as crianas pobres e mal nutridas. As leis trouxeram no seu bojo tambm a possibilidade de que os recursos arrecadados pudessem financiar a cultura, a editorao de livros, a realizao de filmes, de peas teatrais, de shows musicais e artsticos. Sem dvida, a expectativa de arrecadao que demonstrava um potencial de recursos milionrios estimulou milhares e milhares de pessoas e profissionais de todas as reas a virarem seus olhos para esta grande oportunidade de mercado. Somente para que se tenha ideia do que isto o representa, somente no Rio Grande do Sul, o percentual de 1% (um) por cento do imposto lquido devido pelas empresas que declaram pelo lucro real, somados aos 6% (seis) por cento das pessoas fsicas representavam mais de R$ 100 milhes, e isso que a Lei foi alterada por ocasio da grande crise da sia, porquanto anteriormente estes percentuais eram de 6% (seis) e 12% (doze), respectivamente. Imaginem o volume de recursos. Certamente, estes novos profissionais do Terceiro Setor tiveram que estabelecer um processo de gesto em suas entidades para buscar estes recursos que, por sua vez, precisariam contar com o beneplcito, primeiro dos gestores pblicos que a Lei determina a obrigatoriedade da criao de Conselhos Municipais dos Direitos da Criana e do Adolescente pelas Prefeituras, e, a partir da, ento, com o competente certificado de autorizao para captao de recursos, encontrar empresas que apurassem lucro real e pessoas fsicas que tivessem imposto a pagar, e isso no assim to fcil. Da, ter se verificado o primeiro desencanto de milhares de ONGs que certamente sucumbiram, exatamente porque no se adaptaram ao modus operandi necessrio. 88
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Verificou-se, portanto, num primeiro momento, que o mercado no estava preparado, nem do lado dos captadores, nem do lado das empresas doadoras e, lamentavelmente, ainda no est. Para acessar estes volumosos recursos totalmente disponveis e atender este universo de projetos, preciso preparao e conhecimento de todos os caminhos a serem percorridos. bom que se diga e reconhea que esta afirmao no se aplica aos projetos culturais, uma vez que nesta rea a profissionalizao deu-se de forma mais rpida, at porque aqui figuraram profissionais de captao de recursos, portanto, pessoas altamente especializadas na rea e que, naturalmente, so comissionadas pelos sucessos obtidos, o que alis previsto e permitido pela Lei. De outro lado, temos observado que cada vez maior o contingente de executivos de empresas, principalmente das reas de recursos humanos, jurdicas e contbeis, que, de forma especfica e objetiva, passaram a contribuir como facilitadores das instituies para a captao de recursos. Da mesma forma, observase tambm um nmero cada vez maior de professores e alunos de faculdades, engajando-se s iniciativas de responsabilidade social, aproveitando suas especificidades. Por essa poca, nasce tambm o novo conceito de cidadania empresarial, com grande desenvolvimento de aes empresariais em prol da comunidade e pautadas pela tica nas relaes comerciais e sustentabilidade do meio ambiente. fcil verificar ento, que o processo de gesto fica facilitado quando se somam os diversos segmentos da sociedade e utiliza os conhecimentos na busca de um mesmo objetivo. A partir dessas constataes, procuramos demonstrar que tanto o ECA, como a Lei 8.069 de Incentivo, foram as molas propulsoras e principais responsveis para que se instalasse um novo e 89
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vigoroso processo de interesse neste segmento da sociedade, e, como consequncia, exigindo a utilizao das ferramentas de gesto, at porque a confeco de um projeto exige do gestor uma excelente preparao e pleno conhecimento do processo como um todo. Em tempos passados, as atividades de benemerncia e assistncia social praticadas por instituies da poca praticavam outros modelos de gesto, buscando viabilizar as mesmas iniciativas sociais de hoje. Neste contexto, vamos encontrar as grandes congregaes religiosas, as Santas Casas de Misericrdia, os clubes de servios e a prpria Igreja Catlica nos trs primeiros sculos, entre outros. Muitas dessas ONGS do passado se distinguiram no Brasil e atingiram seus objetivos pelo seu modelo de gesto organizado, transparente e j com indicadores to atualizados como os de hoje. Com o advento da Internet, que se firmou como ferramenta de gesto a partir do ano 2000, mais fcil se tornou o trabalho dos administradores de entidades do Terceiro Setor e, principalmente, para os captadores de recursos, j que ampliou os horizontes das sociedades organizadas no mundo inteiro, proporcionando-lhes uma maior interao. Essa modernizao de iniciativas filantrpicas do Segundo Setor abriu o horizonte de muitas empresas que organizaram fundaes, associaes civis de interesse pblico, institutos, envolvendo um grande nmero de voluntrios individuais e corporativos, contribuintes e apoiadores que, sobretudo, vm valorizando e fortalecendo as polticas sociais e as entidades beneficentes prexistentes. Em vrias regies do mundo, essas organizaes de origem empresarial vm participando do atendimento s necessidades mais prementes da sociedade. No Brasil, talvez seja a atividade dessas no90
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vas organizaes o que mais de importante aconteceu nas ltimas dcadas, pois os mais ricos comearam a reconhecer o crucial problema da disparidade entre ricos e pobres aqui existentes e a busca de solues a respeito tem evitado grandes agitaes sociais. Num mundo, que se pode dizer paralelo, j que a prpria sociedade tem que fazer por si prpria, muita embora participe do rateio de recursos cobrados pelo Governo para faz-lo, eu me lembro de ter vivido muitas e muitas experincias de assistncia social. Uma delas, ainda na tenra idade, enquanto acompanhava a participao de minha me Elciria Avila Bernhard, que sob a orientao da majestosa e inesquecvel Irm Nelly Capuzzo fundaram a Pequena Casa da Criana, no ento Bairro da Maria da Conceio, mais conhecido como Morro da Maria Degolada. Neste bairro miservel se erigiu uma pequena casa que passou a ser o centro de todas as demandas daquela comunidade. Naquele confessionrio se ouvia os mais comoventes pedidos de socorro por comida, remdios, roupas contra o frio, por tudo enfim. Recursos no existiam, e o que predominava ento era a partilha, e assim a Casa com um pouquinho do tempo de cada um, prosperou e se tornou um exemplo para o nosso Estado e para o Pas, somente contando com a doao pessoal e o esforo de todos, com a competncia, a qualificao e criatividade dos voluntrios. Aqui neste modelo de sucesso da Pequena Casa, observamos, na ausncia de recursos, uma verdadeira transformao e aproveitamento de capital humano, intelectual e financeiro. A obra est l, algum doou o material de construo, algum doou os mveis, algum passou a cuidar do ambulatrio, algum tomou conta da cozinha, algum passou a ministrar os cursos e a ensinar a ler. Enfim, a casa no viveu s de oraes. A sociedade sensvel e voluntria participou e a Pequena Casa da criana prosperou. 91
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J vivendo mais atualizadas experincias, muitos anos depois, e a, j como Rotariano, pude tambm participar e contribuir para o nascimento de uma grande iniciativa que foi a criao do primeiro Banco de Alimentos do Pas. Neste caso, o ambiente do nascedouro foi outro, bem diferente, cercado de pessoas ilustres, empresrios, sindicatos, universidades, clubes de servios e, portanto, com boas dotaes financeiras e um moderno modelo de Gesto Empresarial Sustentvel. Hoje, j passados 10 anos, o Banco de Alimentos de Porto Alegre arrecadou e distribuiu mais de 15 milhes de quilos de alimentos e beneficia mensalmente mais de 21 mil famlias somente na capital do Estado. Pela sua fcil replicabilidade, o Banco j est instalado em mais 12 sedes municipais, atendendo 20 municpios no total. Dentre muitas experincias sociais vividas, estarei destacando, a seguir, aquela que a partir de uma metodologia extremamente simples nos permitiu atingir resultados altamente satisfatrios. Trata-se do Projeto dos Bancos Sociais, idealizado e implementado tendo como fundamento o aproveitamento de desperdcios em qualquer rea produtiva, tendo o Banco de Alimentos como inspirao, que por sua vez tambm buscava aproveitar o desperdcio alimentar. Considerando a disposio do meio empresarial, mais precisamente do Conselho de Cidadania da FIERGS em desenvolver aes sociais que pudessem beneficiar as comunidades carentes de nosso Estado, o Projeto do Banco de Alimentos foi concebido a partir da arregimentao dos mais diversos setores da sociedade, sob a liderana do empresrio Jorge Luiz Buneder, coordenador do Conselho de Cidadania da FIERGS e Presidente do Grupo Stemac. Aqui, lideranas como a Fundao dos Rotarianos de Porto Alegre do Rotary, a Associao dos Dirigentes Cristos de Em92
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presas, a Fundao Maurcio Sirotsky Sobrinho, o Sindicato das Empresas de Transporte de Cargas, o Sindicato da Indstria da Alimentao, o Sindicato de Hotis, Bares, Restaurantes e Similares, a Associao Gacha dos Supermercados, a McCann Erickson, empresrios do Conselho de Cidadania da FIERGS, SESI, Parceiros Voluntrios, Associao Leopoldina Juvenil, entre outros, uniramse num grande desafio de combate fome em nosso Estado e criaram aquele que foi o primeiro Banco de Alimentos do Brasil. Muito embora se tratasse de uma iniciativa social, o projeto se desenvolveu a partir de uma metodologia alicerada em gesto empresarial, que lhe permitiu o acerto das aes, estribadas numa administrao estratgica e empreendedora de colaboradores que sempre viram oportunidades onde outros viam problemas. Da o consequente atingimento de significativos resultados. Tendo na coordenao tcnica de seu plano de logstica, o Sindicato das Empresas de Transporte de Cargas, a expertise das faculdades de Nutrio, Gastronomia e Engenharia Alimentar da Unisinos na rea de segurana alimentar e o decidido apoio de voluntrios dos clubes de servio, o Banco de Alimentos implementou suas aes a partir de uma rigorosa atualizao do Mapa Social de Porto Alegre e de um moderno banco de dados, que com o incentivo de empresas, sindicatos e um numeroso voluntariado buscado na populao em geral, iniciou sua caminhada no ano de 2000. Dez anos depois, o Banco de Alimentos registra um volume de mais de 15 milhes de quilos de alimentos, arrecadados e distribudos, acima citados, alm da criao de numerosos Bancos em pleno funcionamento no Estado e, tambm um no Rio de Janeiro. Ainda nos primrdios de suas atividades, o Banco de Alimentos estimulou o Conselho de Cidadania da FIERGS a criar a Fundao Gacha dos Bancos Sociais Indstria da Solidariedade, 93
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que com o slogan Transformar Desperdcios em Beneficio Social se constituiu numa inovadora metodologia de atuao direcionada ao Terceiro Setor. Alicerado em um Banco de Gesto e Sustentabilidade (ERP), e depois de ter elaborado um Mapa Social de Porto Alegre, quando foram visitadas e cadastradas cada uma das instituies existentes, tais como creches, asilos, lares de excepcionais, associaes comunitrias, entre outros, o projeto procurou identificar os excedentes industriais que pudessem atender s principais e mais conhecidas demandas das comunidades carentes, como alimentos, vesturios, medicamentos, processos educativos, desenvolvimento humano na sade e capacitao, mobilirios e computadores. Para distinguir cada uma dessas necessidades, o Projeto criou um BANCO ligado ao segmento empresarial correspondente, por exemplo: sobras de tecidos, retalhos, resduos, aparas da Indstria Txtil e da Indstria do Vesturio deram origem ao BANCO DE VESTURIOS, que se tornou catalisador e repassador desta matria prima a grupos de mes, grupos da terceira idade e costureiras de centros comunitrios; sobras de materiais de construo e da Indstria da Construo Civil deram origem criao do BANCO DE MATERIAIS DE CONSTRUO; descarte de computadores por empresas, sindicatos, federaes e indstrias de computadores deu origem ao BANCO DE COMPUTADORES, que restaura os equipamentos e repassa a escolas, telecentros e instituies que promovem cursos a jovens, adultos e idosos, e assim por diante. Desta forma e com esta prtica j foram criados 14 Bancos Sociais: BANCO DE MEDICAMENTOS, BANCO DE DOAES DE ORGOS, BANCO DE PELES E TECIDO HUMANO, BANCO DE PROJETOS COMUNITRIOS, BANCO DE LIVROS, 94
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BANCO DE RESDUOS, BANCO DE MOBILIRIOS, BANCO DE VOLUNTRIOS, BANCO DE REFEIES COLETIVAS, todos eles presididos por um lder empresarial de sua rea de conhecimento, apoiados por conselheiros com grande conhecimento do setor da atividade correspondente. Hoje, o Projeto dos Bancos Sociais, incluindo a o de Alimentos, vem conquistando cada vez mais adeses de parcerias importantes em funo de seus resultados, e por isso tornaram-se referencia nacional e internacional, tal a simplicidade de sua metodologia e fcil replicabilidade.
o processo de Gesto
Para uma moderna gesto de voluntrios individuais, institucionais e corporativos, foi criado, como acima est descrito, o BANCO DE VOLUNTRIOS, como um dos braos mais significativos e poderosos para a implementao das atividades de todos os segmentos do projeto dos Bancos Sociais. Nenhuma entidade sem fins lucrativos poder obter sustentabilidade sem o apoio solidrio de pessoas e instituies, seja pela prestao de servios voluntrios, seja pela doao de recursos financeiros e patrimoniais de forma espordica ou continuada, ou ainda, seja pela doao do seu conhecimento pessoal e tcnico e experincia bem sucedida na sua atividade especfica seu capital social intrnseco. No poder haver nenhum crescimento econmico sem a reduo da pobreza e da desigualdade e, para reduzir as desigualdades existentes em nosso pas, temos que investir em capital humano e social. 95
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Nosso Banco de Voluntrios age de forma sui generis, pois seu mtodo no tem semelhana com nenhum sistema de voluntariado existente. Primeiramente, porque se apia na liderana do capital humano existente na sociedade e nas prprias instituies que fazem parte do processo. Esse capital humano que atua em todo o desenvolvimento das atividades e projetos do Banco de Alimentos, ou qualquer outro banco do sistema, est alicerado nas habilidades e expertises das pessoas por meio do acesso de seus conhecimentos em gesto empresarial, em segurana alimentar, na sade e em qualquer ao que nos leve para uma qualidade de vida mais apropriada. No plano seguinte, inserimos o nosso voluntariado no capital social que se apia nos valores compartilhados, nas normas ticas e valorativas da nossa sociedade e da nossa cultura. O envolvimento dos lderes voluntrios pr-existente nos clubes de servio, como Rotary e Lions, nas pastorais das Igrejas, nas universidades, nos sindicatos, nas associaes de classes e/ ou empresariais, nas prprias organizaes no governamentais, enfim em qualquer atividade que demonstre capacidade de envolver-se na soluo das carncias sociais bem-vindo e, at mesmo convocado, a ser participante do Banco de Voluntrios. Unindo a capacidade de associao do voluntariado existente no capital humano e no capital social, a sociedade extratifica seu extraordinrio poder de construir redes de solidariedade e um clima de absoluta confiana entre seus atores sociais. Esta confiana, aliada cooperao social, ter impactos significativos sobre o desenvolvimento econmico da nossa ptria.
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TErCEIro sETor: pEssoas E CarrEIra
Jos Francisco miranda da Cunha jfrancisco@projetopescar.org.br Jos Francisco Miranda da Cunha contador, Administrador de Empresas, Ps-Graduado em Administrao de Servios UNISINOS, Cursos em Negociaes, Especialista em Gesto de Pessoas UFRGS, Gerente Geral Administrativo e Financeiro da Fundao Projeto Pescar.
Cludia maria muller cmconsultoriaempresarial@hotmail.com Cludia Maria Muller psicloga, especialista em Gesto de Pessoas UFRGS e MBA em Gesto Empresarial FGV , consultora de empresas na rea de Estratgia e Gesto.
o desafio com a Gesto de pessoas

Ao conversar com o nosso CRIADOR, questionamos por que no desenvolveu todas as pessoas do mundo terreno exatamente iguais. Seria mais fcil para as organizaes administrarem seu quadro de pessoal, pois no teriam que se defrontar com pessoas, desejos, sonhos e aspiraes diferentes. A resposta do CRIADOR foi de que o desafio do mundo terreno ser capaz de conviver com as diversidades e cada ser com suas habilidades se relacionarem com seus pares em ajuda mtua, dia a dia, inclusive nas organizaes do Terceiro Setor.
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Um tero de nossas vidas dedicamos ao trabalho e precisamos transformar esse tempo em momentos de tranquilidade, de alegria e de realizaes, embora, a cada dia, os DESAFIOS sejam diferentes. Oportunizar as pessoas FELICIDADE no trabalho a Misso do Gestor de nosso sculo, pois pessoas que fazem o que gostam, desempenham suas tarefas com sucesso, desenvolvem um crculo de bons relacionamentos entre os demais pares da organizao. Conversar com as pessoas, criar um momento para a equipe falar de suas barreiras interpessoais geram resultados expressivos no dia a dia das organizaes. Cada pessoa nica na sua essncia. O tom de voz, a maneira de falar, a maneira de tratar as pessoas so diferenciais dos LDERES. Este o desafio: SELECIONAR, CAPACITAR E DESENVOLVER PESSOAS EFICIENTES, EFICAZES E FELIZES!
Terceiro setor em Carreira: uma sada

H muito sabemos, o Terceiro Setor deixou de ser opo s para quem quer trabalho voluntrio. As organizaes que esto entre o Estado, o mercado e a comunidade j atuam na educao, no meio ambiente e no marketing. As organizaes no governamentais passaram a contar com trabalho no somente de voluntrios, mas de profissionais experientes contratados para desempenharem um papel, profissionalizando a gesto dos processos internos e externos. A partir do momento no qual comeou haver um interesse maior sobre o assunto, criando-se espaos de discusso e estudos 98
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sobre o Terceiro Setor, com surpreendente e inesperado interesse, como reflexo de um conjunto de tendncias complexas e interrelacionadas, como a adoo do discurso da cidadania empresarial e da responsabilidade social por parte das empresas privadas e pblicas, o foco para a possibilidade de trabalho remunerado passou a crescer e a tomar corpo como alternativa de trabalho. A necessidade e o interesse das empresas do Terceiro Setor em profissionalizar o seu quadro contratado abriram uma nova discusso que se refere a como fazer a gesto de pessoas em uma realidade diferenciada do Segundo Setor em termos de reteno de talentos, remunerao compatvel e foco em resultados. Na verdade, quando se fala em no ter fins lucrativos, referimos que a organizao est focada em outros interesses que no o financeiro eminentemente. Contudo, so necessrias verbas para que se mantenham e patrocinem seus projetos, embora no se proponha a gerao de dividendos. O grande diferencial das organizaes do Terceiro Setor est na sua proposta de desenvolvimento da sociedade, na sua misso e na sua viso de futuro. Perceber e ter claro o desejo inicial de fundao garantia de manter-se atuante e com boa imagem na sociedade. A partir disso, profissionais tocados pela vontade de contribuir para uma sociedade mais organizada e justa se interessaram em seguir suas carreiras profissionais no Terceiro Setor. Alguns tomaram suas decises depois de encerrar carreira no Segundo Setor, onde foi possvel obter um crescimento que o sustentem, outros decidiram iniciar suas carreiras j desenvolvendo um papel diferenciado nas suas profisses. O comum entre os dois so as baixas remuneraes. Ainda no possvel obter salrios de mercado por algumas realidades: 99
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1. No h recursos disponveis para o pagamento de salrios competitivos; 2. No possvel estabelecer um padro de cargos dentro do Terceiro Setor, visto que cada organizao tem suas prprias demandas e contrata profissionais para atend-las. Assim, impossibilita o estabelecimento de um padro de remunerao para os cargos; 3. A carreira no fica explcita e bastante curta, visto que cargos de diretoria e presidncia so voluntrios.
Gesto de pessoas como sada

A Gesto de Pessoas nas organizaes sem fins lucrativos tambm bastante recente e acontece justamente pela necessidade de alta profissionalizao no setor. Primeiramente, ocorre a necessidade de selecionar com maiores critrios as pessoas interessadas em trabalhar no setor. Parte-se para o estabelecimento de critrios e padro de seleo de pessoal justamente com a preocupao de poder contar com pessoas dispostas a trabalhar muito por uma remunerao menor. Assim, o que interessa so os valores e propsitos pessoais sendo compatveis com os da organizao. O trabalho de desenvolvimento ainda no uma realidade constatada, ou seja, ainda necessrio estabelecer um plano de aperfeioamento tambm para os colaboradores contratados, praticando um olhar para dentro da organizao e oportunizando momentos de qualificao da equipes com o suporte necessrio para que possam atender a demanda dos seus projetos, os quais, muitas vezes, esto dentro de uma realidade de carncia e sofrimento. 100
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O cuidado com a equipe que trabalha com o pblico em situao de vulnerabilidade social condio primaz para facilitar o sucesso do projeto. A criao de espaos de escuta refora o papel da organizao, facilita o desenvolvimento de habilidades no tcnicas e oferece um sentido ao trabalho onde a riqueza est no projeto de vida individual trazido para o coletivo na oportunidade de trabalhar na rea social. As polticas de remunerao precisam estar descritas de forma clara para que os colaboradores entendam suas perspectivas e dentro do prazo. Embora existam dificuldades em termos de mercado, a organizao precisa estruturar um plano bsico que respeite as convenes e legislao trabalhistas. Nomear os cargos oferece o sentimento de pertencimento, caracterizando funes, definindo atribuies e apontando responsabilidades. Desta forma, clarifica-se o papel de cada um e suas responsabilidades dentro do projeto a ser desenvolvido. Quanto s movimentaes, necessrio estabelecer regras e divulg-las para que todos saibam as perspectivas e entendam as limitaes. muito forte a necessidade de clarear essa questo aos colaboradores para que entendam a real situao e no criem falsas expectativas, as quais podem ser cobradas e no atendidas por uma limitao da organizao. Assim, todos ficam cientes do tamanho de suas carreiras e possibilidades de novos ganhos. Para a organizao, tenta-se anular insatisfaes salariais com a divulgao da atual condio financeira vivida por todos. As relaes de trabalho tambm algo a ser verificado e no menosprezado. Entender como as pessoas se relacionam e interagem com a perspectiva de trabalhar em equipe fundamental para a manuteno de um clima organizacional adequado ao desenvolvimento dos projetos sociais que se prope. 101
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O entendimento da cultura da organizao verificando sua compatibilidade com o propsito inicial garantia de convergncia de idias e aes que devem ser colocadas em prtica para o atingimento de resultados projetados. Dentro desta questo, projetar resultados premente e esse processo deve ser de domnio coletivo. Qual a viso planejada para a organizao, ou seja, qual o seu sonho a curto, mdio ou longo prazo. Desta forma, cria-se o senso de urgncia nas pessoas e facilita o estabelecimento de foco e planos de ao. Organiza-se o trabalho, acompanha-se o alcance de resultados e vislumbram-se novas demandas. Cria-se o sentido para todo o trabalho e esforo a ser empreendido. Muito mais do que organizar, descrever, planejar, a garantia de se obter pessoas focadas e apropriadas do seu espao e com chances de desenvolver um bom trabalho sentindo-se pertencentes de uma causa, est a figura da liderana, ou seja, aquele que desempenha o papel de levar o sonho de fundao da organizao a sua concretizao. Uma das estratgias fomentar processos de gesto de pessoa voltados a potencializar o comprometimento e a valorizao dos profissionais envolvidos. Exercer a liderana, tambm se refere a ter alinhado o que se deseja e o que se define em termos de Gesto de Pessoas para a organizao. A partir do momento em que h o alinhamento conceitual do que entre todos os membros da diretoria, os gerentes tcnicos tero todo o subsdio e o respaldo necessrios para exerc-lo junto as suas equipes. A coeso administrativa forte nesta direo garantia de sucesso na conduo da equipe para os resultados almejados. Assim, percebe-se que a conta a mesma para todos os setores de empresas: alinhamento estratgico quanto gesto de pessoas, polticas claras e comprometimento com a sua realizao e colaboradores focados no que deve ser feito, resultados alcanados. O desgaste tende a diminuir no momento em que a comunica102
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o clara, a liderana ocupa seu espao, os colaboradores entendem seus papis e trabalham para realiz-los e a organizao conhece o sonho dos seus colaboradores, auxiliando-os a alcan-los, assim como faz com aqueles que atendem em seus projetos. So as organizaes trabalhando dentro de uma coerncia administrativa e social, cumprindo o seu papel de crescimento da sociedade, tambm atravs daqueles que colocam seu trabalho disposio da organizao. Como reter os colaboradores? Conhecendo-os, entendendo seus desejos, comunicando claramente, oportunizando aes desafiadoras em que possam usufruir de todos os seus recursos: intelectual e comportamental. Lderes posicionados como tal, conduzindo o grupo para o alcance de resultados. Afinal, s orientar e estar disposio para colher os frutos de todo trabalho, sem menosprezar o sonho da organizao e de cada colaborador.
A poltica de benefcios (plano de sade, seguro de vida, etc.) no ser uma das opes de remunerao indireta e complementar para os trabalhadores do Terceiro Setor? A poltica de remunerao varivel no ser uma opo para manter talentos no Terceiro Setor?
Por fim, questionamos?
referncias bibliogrficas:
SALVATORE, Vera Lcia de Oliveira. Desafios das Entidades Sociais na Busca da Identidade. So Paulo: Federao de Obras Sociais. Mimeo, 1998. SCHIAVO, Marcio Ruiz. Conceito e Evoluo do Marketing Social. Conjuntura Social, So Paulo: Comunicarte/Instituto Ayrton Senna. Ano 1, N. 1, 1999. TENRIO, Fernando G. (org.). Gesto de ONGs: Principais Funes Gerenciais. Rio de Janeiro: Fundao Getlio Vargas, 1997.
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CasE sobrE polTICas dE rEmunErao dE pEssoas
luiz alberto mincarone e roger pacheco machado amurtbrasil@terra.com.br Luiz Alberto Mincarone Engenheiro Mecnico, Presidente Amurt-Amurtel. Roger Pacheco Machado Administrador de Empresas, Coordenador Executivo Amurt-Amurtel.
Introduo
O Projeto de Poltica de Remunerao de Pessoas da Associao Beneficente Amurt-Amurtel foi elaborado a fim de nortear e especificar a ao politicoempresarial nas organizaes do Terceiro Setor, objetivando e respeitando as caractersticas locais, pensando em propiciar uma transformao da comunidade local. Para a elaborao deste projeto, foram organizados diversos encontros com outros profissionais da rea de Recursos Humanos e que voluntariamente doaram o seu conhecimento, visando um maior esclarecimento de idias, prticas e sugestes. O resultado deste trabalho foi o projeto apresentado a seguir.
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apresentao e histrico da Instituio

A Associao Beneficente Amurt-Amurtel uma associao civil de carter beneficente e tem como objetivo a promoo do indivduo, da criana, da famlia inteira e da comunidade, em todas as suas dimenses, baseada nos ideais universalistas do NeoHumanismo. Suas finalidades so: a prestao de auxlios temporrios e auxlios permanentes, como escolas de educao infantil e ensino fundamental, projetos de apoio sociofamiliar e socioeducativo, educao ambiental, bem como despertar a conscincia para o Servio Social e a formao de voluntrios. A associao uma organizao no governamental, que abrange em torno de 60 pases. No Brasil, desenvolve projetos em Minas Gerais, So Paulo, Braslia, Rio de Janeiro e Rio Grande do Sul. Em Porto Alegre, so realizadas atividades nos Bairros Restinga e Extremo Sul (Belm Novo, Chapu do Sol, Lageado, Lami e Ponta Grossa, entre outros), com cinco escolas de Educao Infantil e uma escola de Ensino Fundamental, atendendo em torno de 550 crianas; trs gestes compartilhadas do Programa Famlia Apoio e Proteo, NASF (Ncleo de Apoio Scio Familiar) e PETI (Programa de Erradicao do Trabalho Infantil), Trabalho Educativo (Cultivo Orgnico de Plantas Medicinais e Aromticas), SASE (Servio de Apoio Scio Educativo), ProJovem Adolescente Servio Scio Educativo e Programa Ao Rua, realizando atendimento a crianas e adolescentes em situao de rua na Regio Restinga/ Extremo Sul. J realizou Projetos de Educao Ambiental (Educao de Chico Mendes), Grupos de Gerao de Trabalho e Renda em parceira com a ONG Avesol Rede Marista e Consrcio Social da Juventude (Jardinagem e Paisagismo). A Associao Beneficente Amurt-Amurtel nasceu do dese106
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jo de um grupo de pessoas que praticavam meditao e perceberam que suas vidas no poderiam estar completas sem uma atuao na sociedade de forma pr-ativa, amorosa e socialmente responsvel. Em 1986, este grupo adquiriu uma casa na Restinga Nova e iniciou um projeto de Educao Infantil, com a proposta pedaggica NeoHumanista, que v o ser humano como um ser de potencialidades infinitas para desenvolver a si mesmo e assumir a responsabilidade para com todos os seres e o planeta. Com o aumento da demanda ainda na dcada de 80, o grupo iniciou mais trs escolas de Educao Infantil e, em 1988, fundou a entidade. Na dcada de 1990, a Associao Beneficente Amurt-Amurtel fez o seu primeiro convnio com a SMED (Secretaria Municipal de Educao) e, em 1996 e 1997, foram inauguradas uma escola de Educao Infantil e Ensino Fundamental respectivamente. Em maro de 1998, foi efetivado o primeiro convnio com a FASC, implantando na sede da entidade no Bairro Belm Novo o Programa Famlia Apoio e Proteo, que presta atendimento para famlias com filhos de 0 a 17 anos incompletos, em situao de vulnerabilidade social, que comporta critrios de: mendicncia, maus tratos, negligncia, trabalho infantil, evaso escolar, gravidez na adolescncia, dentre outras situaes. O atendimento realizado pelo tcnico que um assistente social e o trabalho se desenvolve pelo apoio sociofamiliar e, para tanto, se efetivam diversas atividades como: visitas domiciliares e visitas institucionais, atendimento a comunidade, atendimento individualizado, reunies de grupo, palestras, encaminhamentos e/ ou orientaes de acordo com as necessidades e as demandas da comunidade. Em 1999, foi implantado o Trabalho Educativo, com a modalidade o Cultivo Orgnico de Plantas Medicinais e Aromticas e Introduo ao Paisagismo. Neste projeto, as plantas medicinais 107
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so cultivadas e manipuladas, e os adolescentes aprendem todas as etapas de produo e armazenamento, bem como: oficinas de fitocosmtico e fitoterpicos, alm das atividades vinculadas aos temas transversais, inspirando-os a confiarem neste espao para expressarem todos os questionamentos advindos da adolescncia. Em 2003, o SASE (Servio de Apoio Socioeducativo) iniciou suas atividades na entidade, com ambiente estimulador, ldico e amoroso, onde propiciado a crianas e adolescente com faixa etria de 07 a 14 anos, atividades que estimulem a autoestima, autoconfiana, autoimagem, viabilizando-lhes a socializao de suas experincias que tornem estas crianas e adolescentes agentes transformadores da sua prpria realidade. So realizados Projetos Mensais, reavaliando constantemente a prtica pedaggica, construindo assim um espao onde as potencialidades dos educandos sejam estimuladas. Em 2005 e 2006, a Amurt-Amurtel e a FASC iniciaram uma parceria na Gesto Compartilhada nos seguintes espaos: Mdulo de Assistncia Social Extremo Sul, Mdulo de Assistncia Social 5 Unidade (Restinga) e o primeiro Centro Regional (CEAS) a ter uma Gesto Compartilhada, aumentando a experincia da entidade no trabalho em rede, como tambm estreitando os laos com a Fundao de Assistncia Social. Alm dos projetos conveniados com a FASC e a SMED, no ano de 2006, a entidade juntamente com a ONG AVESOL (Rede Marista) apia os seguintes Grupos de Gerao de Trabalho e Renda: Mos Unidas (Entidade Conveniada Ananda Marga), Cravos e Rosas (Mdulo 5 Unidade - Restinga) e Latinhas do Sol (Mdulo Extremo Sul), todos com o apoio da Gerncia Regional da FASC. Tambm em 2006, deu-se incio ao Projeto Consrcio Social da Juventude em parceria com o Ministrio do Trabalho, no 108
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programa Primeiro Emprego, finalizando o Mdulo 2 com a insero de 40% da turma de 25 jovens no mercado de trabalho. Em 2007, foi organizado o Mdulo 3. Neste mesmo ano, em parceria com seis escolas municipais e estaduais da Regio Sul/ Extremo sul, foi executado o projeto Gesto Ambiental na Zona Sul: Educando Para a Sustentabilidade Planetria, que formou 40 monitores ambientais e atuou na formao de professores de toda regio. Em maro de 2007, a instituio comeou a execuo do Programa Ao Rua, com uma equipe multidisciplinar composta por um coordenador, um assistente social, um psiclogo e quatro educadores sociais, atendendo a Regio Restinga e Extremo Sul com mltiplas estratgias de enfrentamento da situao de rua de crianas e adolescentes da regio, bem como o acompanhamento sistemtico das famlias dos jovens atendidos no referido programa. Em 2007, iniciou-se a Gesto Compartilhada do Programa Agente Jovem, posteriormente alterado para Projovem, nas regies Restinga e Extremo Sul, Sul e Centro Sul, Lomba do Pinheiro e Partenon atendendo nove turmas, com a mdia de 25 jovens em cada turma. A entidade est em constante busca de melhora e aperfeioamento da sua responsabilidade com a sociedade. As diversas reas que a Amurt-Amurtel atua mostra a certeza de que em o mundo complexo, no se pode negligenciar o ser humano em suas mltiplas dimenses, nem a natureza que o acolhe.
premissa de Elaborao do plano

A elaborao do Projeto teve como premissa as seguintes diretrizes: 109
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Separao de nveis de cargos e salrios. Todos os salrios so enquadrados em nveis mltiplos do Nvel 1. Exemplo: em 01/04/2010, o Nvel 1 correspondia a R$ 40,14 e o primeiro cargo (salrio mais baixo) de Nvel 15, ou seja, R$ 602,10. Reajustes de maneira diferenciada para acordos coletivos e promoes. Os reajustes percentuais de salrios advindos das convenes coletivas determinam o aumento no Nvel 1 nos mesmo percentuais das convenes. Antecipao do pagamento parcial do acordo coletivo, no ms seguinte ao acordo coletivo atual. Em pocas de reajustes salariais menores do que a inflao, a entidade complementa o valor para recomposio do salrio em equivalncia inflao, no ms seguinte ao da conveno, j considerando uma antecipao da prxima conveno. Permitir que o colaborador no perdesse o poder aquisitivo econmico. A antecipao prevista no item anterior evita a perda de poder aquisitivo dos colaboradores. Promoes Internas (vrios colaboradores tinham cargo inferior no incio do projeto e foram promovidos). Pela avaliao interna de desempenho e treinamento de capacitao, foi possvel a promoo de vrias colaboradoras. Como exemplo, nas cinco escolas de Ensino Infantil, todas as atuais coordenadoras, comearam como tcnicas de Desenvolvimento 110
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Infantil e, em algum momento, com a abertura de vaga, foram promovidas a coordenadoras. Por ocasio da promoo, o nvel salarial muda na escala conforme tabela a seguir. Adiantamentos salariais extras no valor mximo de 50% da remunerao e/ ou antecipao de metade ou todo 13 salrio, desde que comprovadamente justificados, nos seguintes casos: - Problemas de sade (grave) e que comprovadamente onerem os colaboradores; - Questes judiciais que impliquem em dificuldades graves; - Questes de Moradia (emergncias, mudana ou aquisio); Reembolso de auxlio educao em cursos comprovadamente de acordo com os projetos da instituio. A entidade fixa um valor especfico por matria cursada e paga pela colaboradora, alm de 50% do custo de locomoo para a escola ou universidade.
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Tabela e nveis do plano

PLANO DE CARGOS E SALRIOS
ANO 2010 Cargo Data Base
Nvel 1 Nvel 13,00 14,00
40,1400
01/03/10 01/04/10 521,82 561,96 602,10 642,24 682,38 747,56 762,66 802,80 842,94 883,08 923,22 963,36 1.083,78 1.123,92 1.204,20 1.284,48 1.364,76 1.445,04 1.525,32 1.605,60 1.685,88 1.726,02 1.806,30 1.926,72 2.047,14 2.167,56 2.287,98 2.408,40
Cozinheira, Aux.Coz.Limp, Aux.Ser.Ger. Auxiliar Administrativo I Tc. Desenv. Infantil I Tc. Desenv. Infantil II - Aux. Adm. II
15,00 16,00 17,00 18,623816 19,00 20,00 21,00 22,00
Assistente Administrativo I
23,00 24,00 27,00
Coordenadora I - Assistente Adm II
28,00 30,00 32,00
Coordenadora II - Ed. Social de Rua
34,00 36,00 38,00 40,00 42,00
Coordenador III
43,00 45,00 48,00 51,00
Coordenador IV Assistente Social I / Psiclogo
54,00 57,00 60,00
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PLANO DE CARGOS E SALRIOS
ANO 2010 Cargo Data Base
Nvel 1 Nvel 13,00 14,00
40,1400
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Cozinheira, Aux.Coz.Limp, Aux.Ser.Ger. Auxiliar Administrativo I Tc. Desenv. Infantil I Tc. Desenv. Infantil II - Aux. Adm. II
15,00 16,00 17,00 18,623816 19,00 20,00 21,00 22,00
Assistente Administrativo I
23,00 24,00 27,00
Coordenadora I - Assistente Adm II
28,00 30,00 32,00
Coordenadora II - Ed. Social de Rua
34,00 36,00 38,00 40,00 42,00
Coordenador III
43,00 45,00 48,00 51,00
Coordenador IV Assistente Social I / Psiclogo
54,00 57,00 60,00
Atualmente, a Associao Beneficente Amurt-Amurtel tem colaboradores praticamente em todos os nveis, sendo estes em mbito pedaggico, social ou administrativo. 113
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PONTES, Benedito Rodrigues. Administrao de Cargos e Salrios. So Paulo, SP. Ed. LTR, 2008. PASCHOAL, Luiz. Cargos e Salrios. So Paulo, SP. Ed. Qualitymark, 2007. Tabela de Cargos e Salrios disponvel em www3.catho.com.br.
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dEsEnvolvEr para TransFormar Formando ldErEs E EQuIpEs no TErCEIro sETor

Ins amaro ines.amaro@pucrs.br Professora e Coordenadora de Desenvolvimento Social da PUCRS, Coordenadora do Ps Graduao em Gesto da Responsabilidade Social da FIJO, Scia-Diretora da Dhos-Desenvolvimento Humano, Organizacional e Social Ltda.
O que retirar o sapato? O sapato representa o que est amoldado ao nosso p, a forma que acompanha nosso feitio, nossos calos. Deus diz ao ser humano como disse a Moiss: - Descala teus sapatos, retira de ti o habitual que te envolve e reconhecers que o lugar onde ests nesse momento sagrado. Porque no h lugar ou momento que no seja sagrado.
(1)
Comeamos com a citao fazendo uma escolha para alm de opes espirituais ou religiosas, mas com uma intencionalidade. Utilizamos a mesma como metfora para destacar dois aspectos, os quais servem de pano de fundo no desenvolvimento das ideias aqui expostas. O primeiro se refere necessidade e ao desafio de tirar os sapatos, pisar
[1] Rabino de Apta na sua obra Oiev Israel, citado por Bonder (2008:21). No livro Tirando os Sapatos, Bonder apresenta o relato da experincia de peregrinao no Oriente Mdio, como parte de um projeto internacional que reconstri o Caminho de Abrao, bem como apresenta sua viagem espiritual interna, quando se defronta com os diferentes significados que a trajetria de Abrao tem para as trs maiores religies monotestas.
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o cho descalo, sentir o diferente e calar outros sapatos, enquanto se continua a caminhar. O processo de transformar e transformar-se exige, constantemente, sair do habitual. Segundo, a dimenso do sagrado, um tema complexo para incluir em um artigo dessa natureza, porm, optamos por mant-lo presente, como provocao e como reflexo o sagrado no unicamente no sentido metafsico de formas religiosas e mgico-religiosas, mas tambm um sagrado secular, na perspectiva de uma organizao unificadora de experincias de sentido. Ser possvel prescindir de uma viso de mundo e de valores que alimentem uma nova paisagem de ser humano, de relaes, de sociedade, para que se mantenha um fluxo permanente de abertura e de aes necessrias para mudar, para transformar? Todo processo de mudana ou transformao social tem as dimenses da realidade concreta, das condies materiais de existncia, mas alimentado e alimenta as dimenses no materiais, ligadas s condies subjetivas de existncia. Os processos de desenvolvimento social precisam contemplar e sustentar-se em ambas as dimenses. Assim, visitamos o tema da formao de lideranas e equipes nas organizaes do Terceiro Setor comeando com uma breve apreciao de contexto, onde elegemos o desenvolvimento sustentvel como o horizonte atual onde se produzem nova viso de mundo e valores. Posteriormente, avanamos em reflexes sobre o desenvolvimento de gestores e grupos como estratgia para impulsionar os movimentos de mudana e transformao que alimentam as diferentes Misses dessas organizaes. As demandas por desenvolvimento de competncias h um bom tempo foram absorvidas pelas empresas por meio do investimento no capital humano, principal diferencial competitivo no cenrio contemporneo. Identificar o core business e criar programas de educao corporativa focados na instaurao de competncias estrat116
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gicas para os diferentes nveis da organizao uma prtica relativamente consolidada. No mbito do Terceiro Setor, so grandes os desafios para o efetivo cumprimento da Misso das organizaes. Considerando a pobreza e as desigualdades sociais, os desequilbrios ambientais, a complexidade das relaes entre diferentes sujeitos e instituies no cenrio social e os desafios da mobilizao de recursos, da gesto e da sustentabilidade neste campo, entre outros motivos, a formao e o desenvolvimento de competncias torna-se uma iniciativa necessria e que pode ser um diferencial. Sabe-se, entretanto, que o universo das organizaes sociais diverso em termos de natureza, porte, finalidade, rea de atuao e mesmo causas e ideologias. Com base em nossa experincia como professora e consultora em gesto social, percebemos que poucas organizaes sociais possuem polticas e programas de educao continuada de forma sistemtica, baseados em contedos tcnicos e de gesto ou em competncias comportamentais. Em geral, so as organizaes maiores e vinculadas s empresas privadas (instituto e fundaes empresariais) que possuem algumas iniciativas. O presente artigo destaca a importncia dos programas de desenvolvimento para as organizaes sociais, em especial com foco na dimenso comportamental, no escopo dos processos de educao continuada, identificando a importante contribuio das Universidades.
Terceiro setor, sustentabilidade e demandas para a Formao

Reconhecendo o Terceiro Setor como um novo setor da economia (MEREGE, 2009) e como espao de trabalho e carreira, de imediato refletimos: o que significa formar lideranas e pro117
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fissionais para atuar nesse campo, tendo em vista a construo de um mundo sustentvel? Ao lado da necessidade de domnio terico, tcnico e instrumental, que outras dimenses desenvolver nas lideranas e nas equipes? As mudanas que esto ocorrendo nos ltimos tempos afetam de uma forma marcante as organizaes, exigindo transformaes em suas crenas, culturas e padres e, consequentemente, modificaes rpidas e constantes nas atitudes das pessoas. Conforme Merege (2009, p. 21), o terceiro milnio ser o milnio do Terceiro Setor. O autor identifica o crescimento do setor e sua participao no PIB, compartilha o sonho de criar uma rea de administrao prpria e questiona a possibilidade do mesmo como uma opo humanitria lgica selvagem do capital: seria ele o embrio de uma nova sociedade pautada por novos princpios e pela lgica do bem comum? (Idem, 2009, p. 25). Se, por um lado, nas condies objetivas se travam as disputas entre os diferentes sujeitos sociais, nas dimenses subjetivas se projetam os desejos e os sonhos capazes de transformar o real. O Terceiro Setor, no contexto de novas lgicas de desenvolvimento da sociedade, gesta-se dentro do prprio sistema capitalista, mas com a potncia de, nesse espao contraditrio, produzir mudanas e transformaes. Acreditamos ser importante, nesse contexto, aproximar as reflexes sobre o desenvolvimento do Terceiro Setor ao cenrio da sustentabilidade. Nos ltimos anos, a expresso sustentabilidade associa-se a outras categorias, como desenvolvimento, sociedade e organizao. Concordamos com Veiga (2008, p. 164) que os tantos sentidos diferentes em que vem sendo aplicada e as fraquezas, imprecises e ambivalncias mesmo da noo de sustentabilidade, so os motivos 118
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de sua fora e de sua aceitao. Ou, como dizem Nobre e Amazonas (2002:8, apud Veiga, 2008, p. 164), exatamente por no ter nascido definida, a sustentabilidade conseguiu reunir posies tericas e polticas contraditrias e at opostas, sendo a sua fora delimitar um escopo amplo que abriga a luta poltica em relao a que sentido deve ter o desenvolvimento no mundo contemporneo. Compartilhamos da viso de Veiga (2008, p.165) de que a sustentabilidade evoca uma tica da perpetuao da humanidade e da vida. Nesse sentido, no e nunca ser uma noo precisa, analtica, passvel de ser encontrada em estado puro. Por si s, a sustentabilidade contraditria e pode associar-se a novos modos de pensamento. Que novos modos de pensamento seriam esses? Kaplan (2005) chama ateno para um modo particular de pensamento, ligado ao controle e manipulao da matria, que passou a ser considerado o modo legtimo de encarar o mundo no sculo XX, graas ao sucesso obtido no seu uso para dominar o mundo material. Ainda que a cincia avance, o movimento no real em direo a mudanas sociais e institucionais segue marcado pelos paradigmas que sustentam a perspectiva reducionista dos fenmenos, em especial o paradigma econmico-tecnolgico. As organizaes do Terceiro Setor, em geral, tendem a reproduzir essa lgica linear e reducionista para intervir no social, a comear pela prpria forma como apreendem, freqentemente, o conceito de sustentabilidade. O desenvolvimento sustentvel, conforme conceito apresentado no Relatrio Brundtland - Nosso Futuro Comum, em 1987, refere-se s necessidades das atuais e futuras geraes, contemplando as dimenses econmica, ambiental, social e cultural. Entendese ento a sustentabilidade e a caracterstica do que sustentvel (uma organizao, uma comunidade, uma empresa, uma sociedade humana) a partir de uma interao dinmica entre as dimenses 119
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acima mencionadas. O modo analtico de pensar, extremamente importante para a evoluo da conscincia, complementa-se com o modo de conscincia holstico, intuitivo e no-linear que permite vermos o todo, o significado em si, as conexes. Para Kaplan (2005), a sustentabilidade requer que possamos olhar a realidade com estas duas dimenses, sensorial e imaginativa. Esse outro modo de pensamento especialmente relevante para o Terceiro Setor, sua misso, objetivos de mudana e a complexidade das realidades onde atua. O mundo precisa de nossa autoconscincia para que possa se manifestar em seu mximo potencial e a nossa compreenso que permite que o mundo possa emergir de forma completa. O desenrolar do mundo e de nossa criatividade so uma coisa s. Estamos implicados; e tambm estamos indissoluvelmente conectados a isso (Kaplan, 2005, p. 81). A formao de lderes e profissionais nas organizaes sociais precisa, pois, abordar a viso orgnica do mundo e das relaes. A complexidade, conforme a teoria de Edgar Morin, indica os caminhos para esse outro modo de pensamento, o pensamento complexo. Um pensamento que busca ao mesmo tempo distinguir, sem separar, e unir, lidando incessantemente com as certezas e incertezas. Apropriar-se do tema da sustentabilidade e atuar nas organizaes sociais nessa perspectiva requer uma aprendizagem no apenas cognitiva, mas afetiva. Exige vivenciar. Assim compreendida, essa interveno passa pelo autoconhecimento e ampliao da conscincia, modifica lgicas, jeitos de conhecer, interpretar e compreender, bem como jeitos de ser, pensar, sentir e agir/consumir. Ou seja, um processo que muda padres nas relaes. Esse um dos grandes propsitos na formao de lideranas e desenvolvimento de equipes no Terceiro Setor. O modelo de Trevo da Sustentabilidade proposto por Silva 120
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(2000, p. 59-74) apresenta uma possibilidade de ampliao de perspectiva. Os quatro campos do trevo sociedade, servios, pessoas e recursos bem como as relaes entre os mesmos, so a base do modelo, onde a migrao de um patamar a outro de gesto um processo lento, gradual e contnuo de desenvolvimento que necessita formao, educao, abertura e aprendizagem. Para Silva, sustentabilidade autorenovao e as pessoas so o campo bsico onde esto a criatividade, o potencial, a experincia, o conhecimento e a maturidade da organizao, como tambm onde se produzem os conflitos, as amizades, as relaes, o clima organizacional, a liderana e o poder. Da a necessidade do desenvolvimento das pessoas nas organizaes. Os programas de Desenvolvimento Organizacional e de Gesto, coerentes com os fundamentos acima, apontam para: clareza de misso, viso e propsitos; modelos de gesto participativa e descentralizada; estruturas flexveis, interdisciplinares e menos lineares; cultura organizacional voltada aprendizagem contnua e inovao; democratizao da comunicao e das informaes; acesso ao conhecimento e educao continuada e, por fim, relao aberta, de dilogo e engajamento com as partes interessadas, em especial as comunidades participantes, pautada em colaborao, parceria e preservao. Toda a mudana passa pelo reconhecimento de que o novo paradigma est ancorado em pessoas. No Terceiro Setor, as pessoas so os principais ativos que conferem vida organizao e sua misso.
desenvolvendo lideranas e Equipes

Toda organizao um conjunto de pessoas em interao e articulao constante. O sucesso da organizao depende, diretamente, do desempenho de cada uma delas. Conforme Fischer (2004), nada mais coerente que as organizaes da sociedade civil, 121
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voltadas que esto para uma ao social transformadora, invistam em oportunidades de mudana e progresso de seus prprios funcionrios, resultando, ainda, na qualidade de seus resultados. Os principais estudiosos de liderana relacionam o tema autoridade e ao poder e identificam ntidas diferenas entre um Chefe e um Lder. Chefiar fazer com que as pessoas faam o que preciso. Liderar fazer com que as pessoas queiram fazer o que preciso. Conforme Hunter (2004), a liderana relaciona-se a habilidade de influenciar as pessoas para trabalharem de forma entusiasmada em prol de objetivos para o bem comum e com carter que inspira confiana. No que se refere s lideranas no setor sem fins lucrativos, Drucker (1998) refere que as boas intenes, boas polticas e boas decises precisam transformar-se em aes efetivas: o trabalho bem feito e seus resultados. Assim, para o autor, o desempenho o teste definitivo de qualquer instituio e cabe ao lder conduzir a organizao ao redor da comunicao e da informao, construindo um ambiente de confiana mtua. O lder precisa exercer um papel adequado a sua prpria pessoa, misso e valores da instituio, tarefa e s expectativas decorrentes da mesma. Precisa pensar como ns, pois sua funo fazer a equipe funcionar pela identificao com a tarefa e com o grupo. Algumas competncias importantes da liderana envolvem desenvolver a capacidade e autodisciplina para ouvir e a disposio para se comunicar. Outros autores que estudam a liderana nas organizaes do Terceiro Setor, Nanus e Dobbs (2000), identificam quatro papis dos lderes: poltico e especialista; visionrio e estrategista; agente de mudana e treinador. Nesse ltimo papel, os lderes so como construtores de equipes, formam e cultivam uma famlia de pessoas que compartilham a paixo e o senso de responsabilidade, cons122
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troem confiana, geram esperana e segurana. Os lderes delegam poder e inspiram as pessoas a aprenderem a crescer. O respeitado estudioso do tema da Liderana, Warren Bennis (1998, 2010), apresenta um trip onde as aes do lder devem apoiar-se: ambio conhecimento - integridade. Para o autor, ambio e conhecimento sem integridade no caracterizam um lder tico; ambio e integridade sem conhecimento no caracterizam um lder competente; e conhecimento e integridade sem ambio, no caracterizam um lder realizador. Algumas atitudes que facilitam a existncia de um lder so abertura, receptividade, inovao, curiosidade, coragem e perseverana. Considerando os desafios j apontados e que a liderana pode ser desenvolvida, os programas de educao nas universidades (em graduao, ps-graduao ou extenso) e os programas de educao corporativa, necessitam, em diferentes nveis de profundidade, focalizar o desenvolvimento de competncias voltadas viso de mundo, valores e atitudes privilegiando a complexidade, a sensibilidade social, o senso crtico, a capacidade para uma ao gerencial democrtica e negociada, a transparncia, a incluso da diversidade, a abertura para o auto e o heteroconhecimento e o desenvolvimento interpessoal e, porque no, incluir o tema da espiritualidade. Do ponto de vista das equipes, modernamente, os estudos de biologia afirmam que foi a cooperao entre os organismos que possibilitou o equilbrio e a evoluo das espcies, atravs da intercomplementaridade. Consequentemente, os estudos recentes em psicologia social confirmam que o desenvolvimento dos grupos tambm depende da cooperao entre os membros. Se h forte coeso entre os participantes, o grupo tem alto poder nas relaes sociais, proporcionando-lhe a sinergia que potencializa suas energias para dentro e fora do grupo, em todo o processo social. 123
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Assim, a organizao do futuro ter de desenvolver um clima de abertura e aprendizado para criar modelos participativos, baseados na criatividade e no esprito de equipe e onde diferentes talentos podem se somar. A organizao que acredita nas pessoas e na sua capacidade de encontrar solues pode usufruir do poder das equipes autogerenciveis, com autoridade interna, independncia e iniciativa que possibilitam decises geis e responsveis, gerando mais rapidamente resultados. Mas quando um grupo realmente atinge o estgio em que pode ser chamado de equipe? Segundo Moscovici (2004, p. 5), um grupo torna-se equipe quando:
Compreende seus objetivos e est engajado em alcan-los, de forma compartilhada. A comunicao entre os membros verdadeira, opinies divergentes so estimuladas. A confiana grande, assumem-se riscos. As habilidades complementares dos membros possibilitam alcanar resultados, os objetivos compartilhados determinam seu propsito e direo. Respeito, mente aberta e cooperao so elevados. O grupo investe constantemente em seu crescimento (...). Passa a prestar ateno sua prpria forma de trabalhar e procura resolver os problemas que afetam seu funcionamento.
Uma equipe muito mais do que um grupo de pessoas trabalhando juntas. Para ser efetiva, a equipe precisa de membros adaptveis e lderes flexveis que valorizem e incorporem as contribuies de todos e invistam na criao de uma comunicao aberta, onde as metas e os papis de cada um estejam muito claros. Os nveis de tarefa e socioemocional tendem harmonizao de procedimentos. 124
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Denomina-se Desenvolvimento de Equipe (DE) um programa educacional, uma interveno psicossocial no sistema humano da organizao, com o objetivo de incrementar a efetividade de um grupo que precisa trabalhar colaborativamente para alcanar resultados. Em geral, os processos de DE comeam com Desenvolvimento Interpessoal (DI), o qual tem por finalidade o desenvolvimento da competncia interpessoal (MOSCOVICI, 2008, p. 27). O DE pressupe mudanas significativas pessoais e interpessoais de conhecimentos, sentimentos, atitudes, valores, motivao e comportamento. Compreendendo que qualquer processo de desenvolvimento deve considerar a condio humana global, as vivncias e as experincias concretas so imprescindveis para o crescimento das pessoas, por isso, o mtodo de educao de laboratrio torna-se to relevante para essa modalidade de aprendizagem. Na medida em que as organizaes optam por desenvolver equipes de trabalho, devero estar comprometidas com uma nova abordagem de gesto, necessitando modificar o estilo de liderana. Os processos de formao e capacitao na organizao, seja de lideranas ou de equipes, dessa forma, so estratgias que conduzem ao desenvolvimento organizacional, um esforo educacional complexo e permanente de mudana e que pode responder tanto a problemas de destino da organizao (crescimento, identidade, revitalizao), quanto a satisfao e desenvolvimento humanos ou somente a melhor da eficcia organizacional.
Consideraes Finais
Mudanas radicais de gesto das organizaes trazem em seu bojo conhecimento acumulado. Comunidades desenvolvem-se a partir do aprendizado, adicionando maior valor agregado a suas 125
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atividades. Se apenas o conhecimento, no plano cognitivo, no tem potncia suficiente para transformar, sem o conhecimento, as mudanas no acontecem. Por trs de todas as transformaes, est o conhecimento acumulado, o qual, ao lado das habilidades e atitudes, gera competncia. Competncia representa um ativo: subjetivo, invisvel, mas presente. Competncia dinmica e se desenvolve, seja para liderana, seja para a ao colaborativa e coletiva. O crescimento do Terceiro Setor e as potencialidades que contm no iderio de construo de um modelo de desenvolvimento sustentvel colocam a necessidade da formao de competncias de liderana, gesto e equipes nessa perspectiva. A integrao e a articulao de prticas sociais, saberes e organizaes podem dar maior eficcia gesto social, porque a capacidade das organizaes intervirem de forma eficaz depende no apenas das habilidades dos atores sociais, mas tambm da possibilidade de criar novos conhecimentos organizacionais. A amplitude e a necessidade de domnio terico, gerencial, instrumental e de atitude, bem como de inovao, ousadia e paixo para fazer a diferena no Terceiro Setor sinalizam para a realizao de aes articuladas e complementares, a partir de diferentes instncias. As universidades podem encontrar no Terceiro Setor um caminho para se integrarem no processo de transformao da sociedade (MEREGE, 2009, p. 59), em mbito do ensino, da pesquisa e da extenso, via educao continuada e ao comunitria. Retomando a abertura do artigo, trata-se, antes de tudo, de fazer sentido. Conforme Portal (2010, p. 143),
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(...) a atribuio de sentido a principal motivao da nossa vida, o que nos remete a refletir sobre a excessiva preocupao que temos dispensado ao nosso fazer, que, no raro, nos vem dando desastrosas e desumanas demonstraes de sua desconexo da estreita, sutil e inseparvel relao que inquestionavelmente mantm com o nosso ser, desconsiderando de forma irresponsvel ser dele desvelador e por ele orientado.
Entretanto, para fazer sentido, preciso integrar uma terceira inteligncia, segundo Zohar & Marshal (2000, apud PORTAL, 2010, p. 147)
(...) com a qual podemos colocar nossos atos e nossa vida em um contexto mais amplo, mais rico, mais gerador de sentido. a inteligncia com a qual podemos avaliar que um curso de ao ou caminho na vida faz mais sentido do que outro e, portanto necessria para o funcionamento eficiente das duas Inteligncias anteriores.
A Inteligncia Espiritual, como esprito animador, nos permite trazer vida vida, viver o amor, a solidariedade, questionar o propsito e o significado da vida. Torna-se inseparvel das inteligncias intelectual e emocional para integrar a viso de mundo e os valores em direo a construo de uma sociedade sustentvel, no mbito das organizaes do Terceiro Setor.
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BENNIS, WARREN. A Essncia Do Lder - O Grande Clssico de Liderana. So Paulo: CAMPUS, 2010 DRUCKER, Peter. Administrao em Organizaes sem Fins Lucrativos. So Paulo: Pioneira, 1998. FISCHER, Rosa Maria. Gesto de Pessoas nas Organizaes do Terceiro Setor. In: Voltolini, Ricardo (org.) Terceiro Setor: planejamento e gesto. 2 ed. So Paulo, SENAC, 2004 HUNTER, James. O Monge e o Executivo: uma histria sobre a essncia da liderana. So Paulo: Sextante, 2004 KAPLAN, Alan. O processo social e o profissional de desenvolvimento. Artistas do Invisvel. So Paulo: Instituto Fonte e Editora Peirpolis, 2005 KATZENBACCK, J R. e SMITH, D.K. Fora e poder das equipes. So Paulo: Makron, 1994. MEREGE, Luiz Carlos. Terceiro Setor: a arte de administrar sonhos. So Paulo: Pliade, 2009. MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal. 18 ed. Rio de Janeiro: Jos Olympio, 2008. _____.Equipes do certo - a multiplicao do talento humano. 9 ed. Rio de Janeiro: Jos Olympio, 2004. MOESCH, Alessandra M. Materiais educativos sobre Desenvolvimento de Equipes e Liderana. Ale Moesch e Equipe, Consultoria de Desenvolvimento de Pessoas e Grupos: Porto Alegre, 2009. NANUS, Burt e DOBBS, Stephen M. Liderana para o Terceiro Setor estratgias de sucesso para o sem fins lucrativos. So Paulo: Futura: 2000. PORTAL, L.L.F. Apresentao - Sentido da Vida: essncia do processo motivacional nos mais diferentes cenrios. In: Santos, Bettina S. e Carreo, ngel B. (org). A Motivao em Diferentes Cenrios. Porto Alegre: EDIPUCRS, 2010.
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SILVA, Antonio L de Paula. Utilizando o Planejamento como ferramenta de aprendizagem. So Paulo: Global, 2000 (coleo gesto e sustentabilidade) SILVA, Ins A. Gesto social e novos modelos emergentes. Material Didtico. Porto Alegre, PUCRS, 2003. VEIGA, J.E. da. Desenvolvimento Sustentvel - o desafio do sculo XXI. 3 ed. Rio de Janeiro: Garamond, 2008.
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Sustentabilidade Das Organizações Do Terceiro Setor - GESTÃO DE PESSOAS

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