CMO NEGOCIAR SIN CEDER. EL MTODO.

Analicemos los siguientes dos casos: CASO 1 Un dirigente sindical les dice a sus hombres: "Vamos a ver, quin dio la seal para la huelga?" Uno de ellos se adelanta: "Fui yo. Tuvo que ver con el estpido del capataz. Fue la quinta vez en dos semanas que me envi fuera del grupo como reemplazo. Me tiene entre ceja y ceja, y ya me cans. Por qu siempre tengo que ser yo el que haga el trabajo ms duro?" Ms tarde, el dirigente sindical se enfrenta con el capataz. "Por qu sigue molestando a ese empleado? El dice que usted lo ha puesto de reemplazo cinco veces en dos semanas. Qu est pasando?" Y el capataz le responde: "Lo elijo porque es el mejor. Yo s que puedo confiar en

que mantendr las cosas funcionando en un grupo que no tiene su lder. Lo envo a hacer reemplazos solo cuando falta un hombre clave; de otra manera, mando a alguno de los otros. Con esta epidemia de gripe han faltado muchos hombres claves. Nunca pens que se molestara. Cre que le gustaba asumir la responsabilidad"

CASO 2 El abogado de una compaa de seguros le dice al superintendente de seguros del Estado: "Le agradezco que me dedique algn tiempo, Superintendente. Quisiera hablarle sobre algunos de los problemas que hemos tenido con la clusula de las reglamentaciones que se refiere a la responsabilidad. Fundamentalmente, nos parece que la forma como est redactada la clusula tiene un impacto inequitativo para aquellos aseguradores cuyas polticas actuales contienen limitaciones en cuanto al reajuste de las tasas, y quisiramos estudiar algunas maneras de revisarla ...". El Superintendente, interrumpindolo: "Seor, su compaa tuvo amplias oportunidades para expresar sus objeciones durante las audiencias en mi departamento sobre esas reglamentaciones, antes que fueran promulgadas. Yo dirig las audiencias. Escuch cada palabra de las declaraciones, y personalmente redact la versin final de las reglamentaciones Est usted diciendo que yo me equivoqu?" "No, pero..."."Est usted diciendo que soy injusto?" "Ciertamente no, seor; pero creo que la reglamentacin ha tenido consecuencias que ninguno de nosotros previ, y...". "Escuche, yo le promet al pblico durante mi campaa que pondra punto final a la existencia de secadores de pelo asesinos y de bombas disfrazadas de automviles. Y estas reglamentaciones lo han logrado. Qu clase de comedia cree que puede presentarme cuando viene a hablarme de reglamentaciones `injustas' y de `consecuencias imprevistas'? No quiero or una palabra ms sobre el asunto. Buenas tardes"

Un hecho fundamental de las negociaciones, que se olvida con facilidad en las transacciones internacionales y entre corporaciones, es que usted no est tratando con representantes abstractos.

Las personas se enojan, se deprimen, sufren temores, son hostiles, se frustran y se ofenden. Tienen egos que fcilmente se sienten amenazados. Observan el mundo desde su punto de vista personal, y a menudo confunden sus percepciones con la realidad. Ordinariamente, no interpretan lo que usted dice en la forma como usted quiere y no quieren decir lo que usted entiende.

No ser capaz de tratar a otros con sensibilidad puede ser desastroso en una negociacin. Todo negociador tiene dos tipos de intereses: en la sustancia y en la relacin. Un vendedor de antigedades quiere obtener una ganancia en la venta y a la vez ganarse un cliente permanente. La mayora de las negociaciones ocurren en el contexto de una relacin permanente, en la cual es importante que cada negociacin se haga de tal manera que ayude, en lugar de obstaculizar las relaciones futuras. De hecho, con muchos clientes, socios, miembros de la familia, colegas, funcionarios del gobierno, o naciones extranjeras, la continuidad de la relacin es mucho ms importante que el resultado de cualquier negociacin en particular. Una consecuencia importante del "problema de las personas" en la negociacin es que la relacin tiende a confundirse con su discusin. En la vida de familia, una afirmacin como "La cocina es un desastre" o "Nuestro saldo en el banco est bajo", puede querer simplemente la identificacin de un problema, pero es probable que se perciba como un ataque personal. Otra razn por la cual los asuntos sustanciales se confunden con los psicolgicos es que las personas derivan de los comentarios sobre asuntos sustanciales inferencias infundadas que luego tratan como si fueran hechos sobre las intenciones de la otra persona este proceso es casi automtico; rara vez nos damos cuenta de que otras explicaciones pueden ser igualmente vlidas. Las negociaciones basadas en posiciones ponen la relacin y la sustancia en conflicto. Sin embargo, el ceder en un punto sustancial puede no ganar una amistad, sino simplemente convencer al otro de que puede aprovecharse de usted. Ahora bien, debatir un problema sustancial y mantener una buena relacin de trabajo no son necesariamente metas conflictivas. Para orientarse en el laberinto problemtico de las personas, a veces es til pensar en trminos de tres categoras bsicas: percepcin, emocin y comunicacin. I. PERCEPCIN

La comprensin sobre cmo piensa la otra parte no es simplemente una actividad til que le ayudar a usted a solucionar su problema. Su manera de pensar es el problema. Las diferencias se definen por la diferencia entre su manera de pensar y la de los otros. El conflicto no est en la realidad objetiva sino en la mente de las personas. Es la realidad, como la percibe cada una de las partes, lo que constituye el problema en una negociacin y lo que abre el camino hacia una solucin.

La manera de ver el mundo depende del lugar donde usted se site. Las personas tienden a ver lo que desean ver. En un conjunto de informacin detallada, se inclinan a seleccionar y a concentrarse en aquellos hechos que confirman sus percepciones previas y a pasar por alto o interpretar errneamente aquellos que cuestionan o ponen en duda sus percepciones. Una de las habilidades ms importantes que puede poseer un negociador es la habilidad para apreciar la situacin como la aprecia la otra parte, por difcil que ello sea. Usted puede ver medio vaso de agua sobre la mesa. Su cnyuge puede ver un vaso sucio medio desocupado que est a punto de causar una mancha en el terminado de la madera.
Analicemos el siguiente caso:

PERCEPCIONES DEL INQUILINO

PERCEPCIONES DEL PROPIETARIO

El alquiler es ya demasiado alto.

No se ha subido el alquiler en mucho tiempo.

Con el aumento de otros costos, no puedo pagar ms por vivienda.

Con el aumento de otros costos, necesito un mayor ingreso.

El departamento necesita pintura.

El inquilino ha deteriorado la pintura con el uso.

Conozco a personas que pagan menos por un departamento semejante.

Conozco a personas que pagan ms por un departamento semejante.

Las personas jvenes como yo no pueden pagar arriendos altos.

Las personas jvenes como l tienden a hacer ruido y a desmejorar el departamento.

El alquiler debera ser ms bajo porque el vecindario ha desmejorado.

Los propietarios deberamos subir los alquileres a fin de mejorar el vecindario.

Yo soy un buen inquilino, y no tengo ni perros ni gatos.

Su equipo de sonido vuelve locos a los vecinos.

Siempre pago el alquiler cuando me viene a cobrar.

No paga el alquiler, a menos que vaya a cobrarle.

El propietario es indiferente y distante; nunca me pregunta cmo estoy.

Soy una persona considerada que no se mete en la vida privada del inquilino

Promueva la explicitacin de las percepciones y pngase en el lugar del otro: comprender el punto de vista no es lo mismo que estar de acuerdo. Tenga presente, adems, que atribuir culpas no resuelve ningn problema. No olvide que el acuerdo es mucho ms fcil si ambas partes se sienten dueas de las ideas. Cuando las personas no participan en el proceso, es poco probable que aprueben el resultado. Todo proceso de negociacin se fortalece a medida que cada una de las partes aprueba poco a poco la solucin. Se logra una propuesta que contiene lo suficiente de las sugerencias de cada una de las partes como para que cada una la sienta como propia. En cierto modo, el proceso es el producto. Facilite a la otra parte quedar bien. Quedar bien refleja la necesidad de una persona respecto a conciliar la posicin que asume en un acuerdo, con sus principios y con sus palabras y hechos pasados. En una negociacin es

frecuente que las personas sigan resistiendo, no porque la propuesta en consideracin sea inaceptable en s misma, sino porque quieren evitar el sentimiento o la apariencia de que estn retrocediendo frente a la otra parte. Si la sustancia puede expresarse o conceptualizarse en forma diferente, de manera que se vea como un resultado justo, entonces la aceptarn. Quedar bien implica la conciliacin de un acuerdo con la autoimagen de los negociadores. No debe subestimarse su importancia.

II.

EMOCIN

En una negociacin, especialmente en un fuerte desacuerdo, los sentimientos pueden ser ms importantes que las palabras. Las partes pueden estar ms dispuestas para la batalla que para encontrar juntas la solucin a un problema comn. Primero reconozca y comprenda las emociones, las de ellos y las suyas. Indague acerca de sus detonantes, procure que las emociones se expliciten y reconzcalas como legtimas. Al liberarse del peso de emociones inexpresadas, las personas estarn probablemente mejor dispuestas a trabajar en la solucin del problema. Permita que la otra parte se desahogue y no reaccione ante un estallido emocional. Use gestos simblicos. Todo enamorado sabe que para poner fin a una pelea, el gesto sencillo de traer una rosa roja es muy efectivo. Actuaciones que pueden producir un impacto emocional constructivo en la otra parte, con frecuencia implican un pequeo o ningn costo para la otra.

III.

COMUNICACIN

Las parejas que han vivido juntas durante treinta aos, todava tienen malentendidos todos los das. No es pues sorprendente que haya poca comunicacin entre personas que an no se conocen bien y que pueden sospechar del otro o sentirse hostiles. Independientemente de lo que usted diga, debe esperar a que la otra parte, casi siempre, oiga algo diferente. En la comunicacin se dan tres grandes problemas: 1) Primero, los negociadores pueden no estar dirigindose al otro. La comunicacin efectiva entre las partes es prcticamente imposible si cada una est pendiente de la actitud del pblico. No hable para el pblico, sino para su interlocutor. 2) Aunque usted le hable a la otra parte en forma directa y clara, es posible que ella no lo escuche. Este es el segundo problema en la comunicacin.

En una negociacin, puede suceder que usted est tan ocupado pensando en lo prximo que va a decir, en cmo va a responder a ese ltimo punto o en la manera de expresar su prxima argumentacin, que se le olvide escuchar lo que la otra parte est diciendo ahora. Focalice su atencin en el otro. Esperar el turno para hablar no es escuchar. Propngase que mientras escucha no va a estar pensando en la respuesta. 3) El tercer problema en la comunicacin son los malentendidos. Lo que el uno dice puede ser malinterpretado por el otro. Aun cuando los negociadores estn en la misma habitacin, la comunicacin del uno al otro puede parecer como el envo de seales de humo cuando hace mucho viento. Cuando las partes hablan idiomas diferentes, la posibilidad de malas interpretaciones se multiplica. Tenga presentes los contextos de obviedad. Utilice tcnicas de escucha activa: parafraseo del contenido y explicitacin de la emocin. Si usted escucha con atencin e interrumpe ocasionalmente para decir, "Entend correctamente que usted est diciendo que...?", la otra parte se dar cuenta de que usted no est simplemente cumpliendo una rutina. Adems sentir la satisfaccin de ser escuchada y comprendida. Se ha dicho que la menos costosa de las concesiones que se le puede hacer a la otra parte es hacerle saber que ha sido escuchada. Emplee la primera persona. Una afirmacin sobre sus propios sentimientos es difcil de objetar. Usted proporciona la misma informacin sin provocar una reaccin defensiva Establezca una relacin de trabajo. Enfrntese con el problema, no con las personas. Es til sentarse literalmente del mismo lado de la mesa y tener a la vista el contrato, el mapa, las hojas, o cualquier otra cosa que explique el problema trate de estructurar la negociacin como si fuera una actividad compartida.